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第1篇：人力資源公司企劃方案范文

根據本年度工作情況與存在不足，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，計劃從以下方面開展工作：

1、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；

3、完成日常人力資源招聘與配置；

4、做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。

5、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。

6、弘揚優秀的企業文化和企業傳統，用優秀的文化感染人；

7、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。

8、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。

9、公司形象建設工作。

10、公司市場營銷活動的參與和服務工作。

二、工作原則

1、人力資源工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設計制訂年度目標時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對目標完成質量提供保證。

2、人力資源工作對一個不斷成長和發展的公司而言，是非常重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作項目較多。因此，需要公司領導予以重視和支持。自上而下轉變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關鍵。所以人力資源部在制定目標后，在完成過程中懇請公司領導與各部門予以協助。

3、此工作目標僅為人力資源部今后工作的基本文件，而非具體工作方案。鑒于企業人力資源建設是一個長期工程，針對每項工作人力資源部都將制訂與目標相配套的詳細工作方案。但必須等此工作目標經公司領導研究通過后方付諸實施，如遇公司對本部門目標的調整，人力資源部將按調整后的目標完成年度工作。同樣，每個目標項目實施的具體方案、計劃、制度、表單等，也將根據公司調整后的目標進行具體落實。

三、目標分解

（一）完善公司組織架構

1.目標概述

組織架構建設決定著企業的發展方向，目前公司的組織架構還有待完善的地方。鑒于此，人力資源部在未來的時間內應該首先應完成公司組織架構的完善。基于穩定、合理、健全的原則，通過對公司未來發展態勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，保證公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規范、不斷發展。

2.實施目標注意事項：

（1）公司組織架構決定于公司的長期發展戰略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過于簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲于應付日常事務，阻礙公司的發展步伐；而組織的過于繁多會導致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環節增多，扯皮推諉現象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現象，也同樣阻礙公司的發展。

（2）組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發展戰略和未來一定時間內公司運營需要進行設計的。因此，既不可拘泥于現狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經過認真論證和研究。

（3）組織架構的設計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置的基礎。

（二）各職位工作分析

1.目標概述：

職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。

2.實施目標注意事項：

1、職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實準確。因此，人力資源部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。

2、整理后的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢。

3、職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限于公司現有編制內職位信息。但向董事會提交的公司職位分析資料必須嚴格參照公司組織架構對架構內所有職位進行職位分析。未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫。

4、該目標達成后將可以與公司組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重復性工作，此目標達成需公司各部門配合，人力資源部注意做好部門間的協調與溝通工作。

（三）人力資源招聘與配置

1.目標概述：

人力資源的招聘與配置，不單純是開幾場招聘會如此簡單。人力資源部要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足公司運營需求。也就是說，盡可能地節約人力成本，盡可能地使人盡其才，并保證組織高效運轉是人力資源的配置原則。所以，在達成目標過程中，人力資源部將對各部門的人力需求進行必要的分析與控制?？紤]到公司目前正處在發展階段和變革時期，人力資源部對

人事招聘與配置工作會做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。2.實施目標注意事項：

（1）招聘前應做好準備工作：與用人部門溝通,了解特定需求；招聘廣告（招聘職位與要求）的撰寫熟悉；公司宣傳品；一些必需的文具；招聘用表單。招聘人員的形象。

（2）安排面試應注意：面試方法的選定；面試官的選定；面試題的擬定；面試表單的填寫；面試官的形象；面試結果的反饋；

（四）員工激勵

1.目標概述：

員工激勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質激勵和精神激勵兩大部分。做好員工激勵工作，有助于從根本上解決企業員工工作積極性、主動性、穩定性、向心力、凝聚力、對企業的忠誠度、榮譽感等問題。人力資源部在工作中必須一以貫之地做好員工激勵，確保公司內部士氣高昂，工作氛圍良好。

2.實施目標注意事項：

員工福利和激勵是相輔相承的關系，工作的認真與否直接影響到員工士氣、人才流動率、企業凝聚力和吸引力、公司整體人才層次、企業運作效率和公司的長期發展方向。人力資源部應站在公司長遠利益的立場上，做好員工激勵工作。

（五）員工培訓與開發

1.目標概述：

員工培訓與開發是公司著眼于長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。對員工培訓與開發的投資不是無償的投入，而是回報頗豐的長期投資。人力資源部計劃對員工培訓與開發進行有計劃有步驟有目標地進行，使公司在人才培養方面領先一步。20__年主要是根據公司整體的思路，圍繞“1234”工程和時間管理來進行。同時，針對年輕同志進行一些業務知識的講座和業務競賽活動。

2.目標實施注意事項：

（1）人力資源部平時注意培訓課題的研究與開發，及時搜集國內知名顧問咨詢和培訓公司的講師資料、培訓課目資料，結合公司需要和部門需求，不定期地向有關部門推薦相關培訓課題信息。

（2）培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來后必須進行培訓總結和內容傳達宣貫，并將有關資料交人力資源部。人力資源部應注意培訓后的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。

（3）人力資源部在安排培訓時一要考慮與工作的協調，避免工作繁忙與培訓時間的沖突，二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無機會參加培訓的現象，綜合考慮，以公司利益和需要為標準，全面提高員工隊伍素質。

（六）人員流動與勞資關系

1.目標概述：

協調處理好勞資雙方關系，合理控制企業人員流動比率，是人力資源部門的基礎性工作之一。人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達到工作質量標準的項目之一。要制訂人員流動控制年度目標。

勞資關系的協調處理目標：完善公司合同體系，除《勞動合同》外，與相關部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》等，熟悉勞動法規，盡可能避免勞資關系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立公司良好的形象。

2.實施目標需注意事項：

（1）勞資關系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業的整體利益，也關系到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統一的合作關系。人力資源部必須從公司根本利益出發，盡可能為員工爭取合理合法的權益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協調好勞資雙方的關系。避免因過多考慮公司方利益而導致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓公司利益受損。

（2）人員流動率的控制要做到合理。過于低的流動率不利于公司人才結構的調整與提高，不利于公司增加新鮮血液和新的與公司既有人才的知識面、工作經驗、社會認識程度不同的人才，容易形成因循守舊的企業文化，不利于公司的變革和發展；但流動率過高容易造成人心不穩，企業員工忠誠度、對工作的熟悉度不高，導致工作效率的低下，企業文化的傳承無法順利持續。人力資源部在日常工作中要時刻注意員工思想動態，并了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應對方法，確保避免員工不正常流動。

（七）其他工作目標

1.目標概述：

人力資源部的工作涉及到各個部門和公司工作的各個層面，日常工作中人力資源部還有許多不可預見的工作任務。此處其他目標是部門工作中比較重要的部分。包括：建立公司內部溝通機制；企業文化的塑造和宣貫等。

建立內部溝通機制，促進公司部門之間、上下級之間、勞資雙方的了解與合作，建立健康、和諧的內部關系，避免因溝通障礙而導致的人際關系緊張、工作配合度低、缺乏互信等不良傾向；企業文化的塑造與宣貫，企業文化的形成是一個不斷累積、不斷傳承、不斷發揚光大的過程，在一個擁有良好企業文化的企業，員工的向心力和凝聚力會不斷增強，企業的團隊精神和拼搏精神也非常明顯。

（八）企劃工作

1.目標概述：

服務于公司的戰略部署，服務于公司的業務需要，將公司不同的業務范圍統一于公司整體的戰略框架下，形成多元化經營的合力優勢。為此，公司的企劃工作要通過統一的對外形象設計、運用整體傳達溝通系統，將公司的經營理念、企業文化和企業經營活動傳遞出去，以傳達企業個性、品格和企業精神風范，與社會公眾建立雙向溝通的關系，并形成相應的核心競爭力，為公司創造效益。企劃工作將側重于內部形象建設、外部形象展示、服務體系的形成以及對外廣告宣傳。

2.實施目標需注意事項：

（1）公司的內部形象系統建設：主要是設計制作完整的視覺形象手冊（企業VI系統），制作完成公司統一的辦公用品，著重統一信封、信紙、便簽、行文紙、禮品等；

（2）公司的外部形象展示系統建設：在形成了公司統一的視覺

形象后，必須向外界進行推廣，顯示公司的整體性和規范性。重點形成公司的宣傳片及各業務部門的宣傳片等。

第2篇：人力資源公司企劃方案范文

“非凡雇主”以創新的“work different”為核心理念，摒棄了對企業評判的傳統維度，是中國人力資源領域極具權威性的評選活動。整個評選歷經近4個月時間，來自知名行業組織、學術機構、投資機構、獵頭機構的50位專家，對幾千家候選企業進行評審打分，最終篩選出“非凡雇主”，真正做到千里挑一。安踏集團憑借優秀的人力資源管理，實現人力資源的真正價值，從而成為“千分之一”。

安踏成立于1991年，從工廠起家到打造安踏品牌，最終成長為一家優秀的集團公司，靠的是人才的驅動、內部的變革和組織的建設，而歸根結底，還是靠人才的支撐。

北京奧運會過后，中國體育用品行業進入調整期，中國運動品牌面臨著高庫存、業績下滑等多重壓力，企業們紛紛吹響戰略轉型的號角，“整合終端、提高店效”成為大多數運動品牌的調整方向。2012年初，安踏覺察行業問題后，率先提出并實施了零售轉型戰略，從原來的品牌批發模式轉型升級為品牌零售模式。

安踏集團戰略轉型是在內外部環境帶來的挑戰和壓力下，由內部驅動的主動性變革，沒有案例可參考。來自人力資源方面的推動和促進是此次變革過程中非常重要的環節。

為員工提供全鏈條式發展空間

安踏集團副總裁、人力資源負責人楊勇透露，和其他初創公司一樣，安踏在成立之初，也主要通過社會招聘、從其他優秀的企業引進成熟人才等方式招攬人才。但隨著業務的增長、文化的形成，部分空降兵出F水土不服的現象。因此，從2005年起，安踏開始進行大規模的校園招聘，形成以內部培養為主的人才培育策略。目前，安踏員工的平均年齡不到30歲，85后、90后成為公司主力軍。大部分總監級、經理級的職位都是通過內部晉升。

作為垂直整合供應鏈模式的企業，安踏有自己的工廠、運營品牌的部門和分銷零售的部門。因此，公司有條件為員工提供全鏈條式發展空間?！氨热珉娮由虅?，現在已經成為公司增長最快的板塊之一，電商部門非常適合新生代員工施展和發揮，他們在電商平臺也能被激發出更高的工作熱情。”楊勇表示。

安踏已經形成人才梯隊培養計劃等一系列員工成長方案，并構建了科學的晉升體系，全體員工通過自身努力工作享有公平晉升的權利，經過績效考核與評估，均可通過內部競聘的方式晉升。安踏集團每季晉升人數高達300-400人。

HR懂專業還不夠，

還要懂業務

安踏在2007年上市，上市后業務增長迅猛。為了適應逐漸增大的業務需求，人力資源部門開始從幕后走向前臺。經歷了被動驅使到主動推進，人力資源部門開始參與企業并購、項目調研，站在戰略層面推動業務發展。

現在的人力資源部不再以專業者自居，而是以業務伙伴的身份，連接各個部門。人力資源部同樣有業務指標，倒逼HR去思考人才結構的設置、激發人員工作熱情等問題，HR不只坐在辦公室里，不再只盯著完成六大模塊的指標，他們像業務人員一樣，走店、調研、訪談、分析數據。

人力資源部門把更多功能權限賦能給業務部門，讓所有的HR懂業務，讓更多的業務人員懂專業。楊勇說：“HR把專業做好，只是成功一半，只有把業務捆綁在一起，成為人力資源業務合作伙伴，其自身價值才能真正地發揮出來。”

思維用戶化，

以消費者為導向

相比互聯網企業，傳統企業擁有的是客戶，而非用戶。在互聯網時代，想固守一塊市場、一個客戶群是非常困難的事情。因此安踏提出“以消費者為導向”，每年做大量市場調研、問卷訪談、銷售數據分析。根據數據分析匯總，做出精準的銷售目標人群定位、在滿足消費者需求的前提下創造價值。

為快速推出新產品、新服務，公司內部建立了企劃設計、研發生產、銷售服務體驗、客服物流等生態體系，以滿足消費者需求。此外，安踏還成立了國內第一家擁有自主知識產權的運動科學實驗室，致力于運動產品安全性、舒適性的研發及技術創新。

用企業文化將所有安踏人

擰成一股繩

縱觀世界優秀企業，它們之所以能成為百年企業，企業文化是其內在驅動力。安踏企業文化的獨特之處在于，它凝聚了所有志同道合的草根族。這些人有夢想，有追求，敢于拼搏、務實工作，不斷自我否定、自我創新。

中華民族講究尋根文化。安踏生在閩南，在閩商的文化基因里，除了“愛拼才會贏”，還有開放、包容、踏實。在安踏，90%的高管來自五湖四海。他們不僅看中安踏的平臺，更認可安踏的企業文化。

第3篇：人力資源公司企劃方案范文

企業文化建設是一個系統工程，如何在企業文化建設過程中，始終能夠按照既定思想和原則的指導，朝著總體目標分階段有步驟的實施，就成為了企業文化建設的成敗所在。因此，制定一個全面系統可行的企業文化建設規劃就成為了每一個企業文化建設者必須面對和解決的課題。本文站在企業的角度，借鑒中國企業企業文化建設的普遍經驗和常用做法，從企業文化建設的指導思想、總體目標、基本原則、實施步驟、工作分工、保障措施等方面歸納和闡述制定企業文化建設三年規劃的通用方法和策略。

1指導思想

以科學發展觀為指導，以“繼承”、“學習”、“創新”、“發展”為總體思路，堅持“以人為本”的管理思想，堅持把創新和發展作為第一要務。緊緊圍繞企業愿景和使命，不斷傳承企業的優良文化傳統，努力構建具有時代特征、符合現代企業制度需要、具有企業自身鮮明特色的企業文化體系，為實現公司發展戰略提供有力的文化支撐。

2總體目標

用三年左右的時間，逐步建立起適應“文化管理”時代要求，與公司總體發展戰略協調統一，具有企業特色的企業文化體系。通過企業文化建設，增強企業凝聚力，激發員工創造力，實現員工與企業共同成長探索文化管理，推動物質文化、行為文化、制度文化和精神文化的健康發展，逐步實現從經驗管理、制度管理到文化管理模式的發展變革推進節約、學習、創新、和諧型企業建設，提升企業核心競爭力和品牌影響力。

3基本原則

3.1堅持以人為本的原則。以人為本就是始終把員工作為合作伙伴、關注員工成長、建設高素質的員工隊伍，實現企業發展與員工發展和諧一致。一方面，公司要通過尊重員工、理解員工、做到“人盡其才”，不斷激發員工熱情，開發員工潛能，確保文化管理更加科學，更加具有生命力。另一方面，企業文化作為一種管理文化，它需要強調對人的管理，強調員工的忠誠奉獻精神，強調員工與企業樹立共同目標和價值觀，強調認同公司文化、富有責任感、具有合作精神、善于學習和敢于創新的員工是人才的用人標準。

3.2堅持繼承發揚、突出特色的原則。搞好企業文化建設關鍵在于繼承和發揚公司優良文化傳統，培育出適應時展的、具有自身鮮明特色的企業文化。因此，在企業文化建設過程中，必須牢牢把握企業歷史和現狀，展望未來，挖掘提煉出具有企業鮮明特色的文化內涵，走出一條具有企業自身特色的企業文化建設之路。

3.3堅持循序漸進、創新發展的原則。開展以文化管理為目標的企業文化建設工作，按步驟、分階段、有重點地不斷推進，注重質量，務求實效堅持創新發展、與時俱進，在發展實踐中不斷賦予企業文化新的內涵，在創新上不滿足，真正使企業文化建設能夠為公司管理水平的提升和企業發展目標的實現服務。

3.4堅持精神文化與制度行為文化相結合的原則。以規范管理為基礎，把精神文化建設與制度行為文化建設有機結合起來，使“軟”、“硬”管理相互支撐、相互滲透、優勢互補。以核心理念為指導，全面開展制度文化體系建設以健全完善的制度為保障，整體推動行為文化體系建設以樹立企業員工和諧統一的價值觀為根本，深入開展精神文化體系創建活動。

3.5堅持全員參與的原則。在企業文化建設過程中，要著力培育學習型組織，廣泛集中群眾智慧，調動起全員積極性、創造性。必須做到每一個環節都有員工參與，每一項政策出臺得到廣大員工認可，努力打造和諧進取的文化氛圍，從而實現員工價值升華與企業蓬勃發展的有機統一。

4實施步驟

企業文化建設的實施要按照全面規劃、分步推進的原則分階段進行，爭取用三年左右的時間建設企業文化體系和運行機制。

第一階段:全面啟動推進階段(第一年)

重點工作:建立健全企業文化建設的組織保障機制、工作指導機制和考核評價機制，普及企業文化知識，開展企業核心文化理念提煉工作，開展部門文化建設，開展視覺識別系統建設，健全和完善制度文化體系，加強激勵機制建設，加強節約文化建設。

階段性目標:完成企業核心文化理念提煉工作，完成公司視覺識別系統的設計和宣傳工作，初步實現制度“硬”管理與文化“軟”管理的有機結合，逐步建立以人文關懷為基礎的管理體系，著力塑造節約、學習、創新、和諧的企業形象，營造公司上下理解包容、和諧統一的文化氛圍。

第二階段:深化完善階段(第二年)

重點工作:在重點領域進一步深化完善企業文化體系建設，狠抓核心價值觀的培育和轉化，全面普及企業文化理念，深入開展制度文化體系梳理和完善工作，全面推廣企業視覺識別系統，深化部門文化建設，持續開展節約、學習、創新、和諧型企業建設。

階段性目標:實現企業文化理念深入人心，部門文化日趨完善和成熟，員工的人文和職業素養普遍增強，企業形象明顯提升，組織效能得以提高，通過企業文化建設成果的制度化，初步形成與核心價值觀有機融合的管理和運營機制，逐步實現從經驗管理、制度管理到文化管理模式的過渡。

第三階段:鞏固提高階段(第三年)

重點工作:全面持續地開展企業文化體系建設，對企業文化建設工作進行全面分析評價、總結成果并鞏固成績，建立企業文化管理長效運行機制，持續完善與公司發展戰略相適應、具有豐富內涵的企業文化管理體系。

階段性目標:建立科學合理的企業文化體系，提出企業文化建設戰略規劃，企業凝聚力和員工創造力明顯提升，管理效率顯著提高，經濟效益穩步增長，公司核心競爭力和品牌影響力明顯增強，公司階段性戰略發展目標得以實現。

爭做優秀企業公民，把塑造和諧企業文化生態，實現企業和員工共同富裕，樹立企業員工協調統一的價值觀，培育確保企業基業長青的文化基因作為公司企業文化建設的遠景目標，而堅持不懈地努力。

5企業文化全面啟動階段

好的開始是成功的一半，第一年企業文化建設規劃的制定和實施在企業文化建設的過程中發揮著布局謀篇的關鍵作用，第二、三年的工作要以第一年工作的效果為基礎進行制定和完善，因此本文在此重點介紹企業文化建設全面啟動階段的工作:

5.1工作原則

總體原則:緊密圍繞公司生產經營實際情況，為生產經營工作提供支持和保障。遵循和堅持的以下基本原則:

5.1.1系統性原則。企業文化是一個完整科學的體系，企業文化建設是一項復雜的系統工程，要循序漸進，分步實施，在觀念形態文化、制度行為文化、物質形態文化等層面上重點突破，全面推進。

5.1.2全員參與原則。構筑企業文化，要充分依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去，上下聯動，全員參與，充分調動全體干部和員工的積極性、主動性和創造性。

5.1.3繼承與創新相結合的原則。既要繼承中華民族和公司發展的優良傳統，借鑒吸收國內外先進經驗，又要以超前意識進行創新和超越。

5.1.4個性化原則。從實際出發，突出企業特色，構建具有時代氣息又富有自己鮮明特色的個性企業文化理念。

5.2主要工作內容

5.2.1企業文化核心理念提煉工作。精選各崗位了解企業情況有文采的人員成立企業文化建設工作小組，依據公司總體發展戰略，利用3個月左右的時間，廣泛征集各方面意見，深入開展關于核心理念的調研討論，總結提煉出具有時代特征和企業鮮明特色的企業文化核心理念。在此基礎上，組織開展企業文化理念宣講、刊印企業文化理念手冊、開展企業文化征文、演講比賽、辯論會等核心理念宣傳推廣活動，確保核心文化理念得到深入貫徹推廣。

5.2.2開展亞文化和部門文化建設。組織企業內部各單位開展亞文化和部門文化建設，以“建設和諧企業”、“打造高效能團隊”和“增強工作執行力”等主題作為亞文化和部門文化建設的核心和導向，并把宣傳發動、思想教育滲透于生產、業務競賽中，有計劃地做好總結經驗、樹立典型、表彰先進的工作，形成積極進取、爭先創優的良好文化氛圍。

5.2.3開展節約型企業建設。建設節約型企業，是指在企業文化建設的第一個時期，公司的各項工作都必須把節約作為一種企業理念長期堅持下去，加強節約文化建設，使每一位員工養成節約意識，形成人人厲行節約的良好習慣。逐步建立起一整套獎勵節約、懲罰浪費的管理機制，以激發和調動各方面厲行節約的積極性，培育無論富?；蚴秦毟F都要厲行節約的思想。倡導節約文化旨在追求生產最優化前提下，培養更加科學合理的生活習慣和生產方式，把節約當作一項戰略舉措，貫穿于生產經營和發展的全過程。

5.2.4建立和完善制度文化體系。在全員范圍內開展制度文化體系建設工作，全面梳理完善和提升企業各項管理制度。建立診斷監測機制，在日常企業文化建設工作中結合實際，依照企業文化理念，開展自我檢查，規范企業和員工行為修訂和完善各項規章制度，把員工認同的文化理念用制度規定下來，使企業文化建設的成果制度化，用核心理念梳理企業規章制度、程序和工作流程建立有效的激勵機制和運行保障機制，實現文化管理與制度管理剛柔并濟。

5.2.5優化人力資源管理，加強激勵機制建設。在人力資源管理上，把企業的人才理念作為干部選拔、干部評價和人才培養的指導思想，不斷優化干部隊伍結構，本著人員與崗位匹配的原則，體現“能者上、平者讓、庸者下”的干部任用導向，將合適的干部調整至合適的崗位上，同時要結合干部任職情況，分階段、有步驟的開展干部交流工作對現有機構情況進行適度調整，實現機構的合理安排和人員的科學配置加強激勵機制建設，重點出臺一些專項獎勵政策，激勵各崗位涌現出一批典型和模范，如:生產標兵、營銷能手、先進工作者等。

5.2.6開展企業形象識別系統建設。為提高企業標準化管理水平，實現規范化、系統化管理，企業應開展企業形象識別系統建設工作。總體可以分為二個階段進行，第一階段:視覺系統導入階段第二階段:理念與行為識別系統導入階段。旨在最終提煉出一套具有企業特色的理論精華，整合出企業的精神優勢，描繪出企業的形象特征，以推動和激勵員工行為，全面塑造和展示企業形象。

5.2.7著力開展企業文化宣傳工作。為確保企業文化核心理念得到深入地展示和傳播，企業文化宣傳工作做到內容和形式的統一，企業可以充分利用信息網絡平臺，圍繞組織開展的德育活動、公益工程、文化傳播等，加大力度開展企業文化宣傳工作。在企業文化建設工作中，不斷拓寬思路，優化宣傳方法，積極發揮企業文化宣傳工作的作用，運用先進文化培養員工的文化意識，提高人的綜合素質、塑造文化環境、培育文化網絡、增強文化傳播效果。

5.3實施步驟和工作分工

第一階段:制定企業文化工作方案，組建工作機構。

制定并企業文化建設工作方案和計劃，組建公司企業文化建設機構，公司領導親自掛帥統籌安排，行政、人力資源、企劃、文化建設部等相關部門為聯合責任主體分兵把守各負其責，各單位積極參與和配合，建立本單位的領導小組。

第二階段:企業文化理念制定和宣傳階段。

行政管理部門負責利用網站、內刊、宣傳欄、條幅、標語等工具和載體廣泛宣傳企業文化相關理念和知識將行政系統例會建設成為企業文化建設的日常工作模式和途徑，對企業文化建設工作進行研討和交流。

人力資源部門通過圍繞職工福利、特殊津貼和獎勵等開展企業文化建設工作以培訓為平臺面向全員宣講企業文化理念。

企劃部門將各單位企業文化建設工作納入企業工作計劃和考核負責提出公司定位、使命和愿景初步方案。

企業文化建設部門負責走訪各單位提出企業精神、口號和核心文化理念初步方案組織開展節約型企業建設等活動。

各單位積極配合公司企業文化的座談和研討工作，建立本單位企業文化領導小組，并開展本單位的企業文化理念的提煉工作并形成初步方案。

第三階段:企業文化理念貫徹和推廣階段。

行政部門提出企業形象識別系統建設的工作方案并實施通過企業之歌創作、公司標識設計、舉辦企業運動會等活動宣傳貫徹企業文化。

人力資源部門負責開展退休老職工聯誼活動制定生產經營專項獎金使用辦法并組織執行提出公司組織機構調整和人員配備的工作方案。

企劃部門組織開展公司管理制度的梳理和完善工作，對各單位前期企業文化建設工作提出考核和獎勵方案。

企業文化建設部門組織開展各單位企業文化評比活動匯總各單位的延伸文化理念，形成公司企業文化理念體系。

各單位負責按照公司統一安排，提出本單位企業文化理念方案并開展相應的活動和建設工作，并按要求及時總結和匯報。

第四階段:企業文化深化和總結完善階段。

行政部門編輯出版企業內刊或者企業文化建設?？?，并利用年度總結大會、文體活動等機會深入貫徹企業文化。

人力資源部門通過年度評優工作，組織開展先進典型人物的評比和宣傳工作通過年底走訪慰問宣傳公司企業文化。

企劃部門通過組織ISO9000年審，對公司各項管理制度進一步深化和完善對各單位本年度企業文化建設工作開展情況提出考核意見將各單位企業文化建設納入新一年度工作計劃，列入考核指標。

企業文化建設部門對公司企業文化理念進行總結和完善形成公司企業文化手冊并刊印。

各單位全面總結本單位企業文化建設工作開展情況，將企業文化建設的有關工作列入下一年度工作計劃中。

6保障措施

6.1切實加強組織領導。各級領導干部要率先垂范，要在企業文化建設中有創新、有建樹，要做企業文化建設的倡導者、示范者和推動者。建立公司層面的企業文化建設委員會和各單位層面的企業文化建設領導機構，各級機構按照工作職責負責企業文化建設的組織、策劃與實施，形成各條戰線齊抓共管的工作格局。

6.2企業文化是一項長期的系統工程，必須有重點、分層次地逐步推進。各單位應結合自身實際，根據公司企業文化建設的總體部署和要求，制訂切實可行的計劃和措施，有計劃有組織地推動企業文化建設的開展。

6.3開展企業文化建設，要與不斷提高企業核心競爭能力結合起來，要站在促進企業長遠發展的戰略高度重視企業文化建設，并作為一項重要工作納入議事日程，每年都要重點解決幾個突出問題，堅持不懈地扎扎實實推進。

6.4要以塑造企業形象為重點。要著重在品牌形象、員工形象、環境形象、視覺形象、社會形象等方面塑造和展示企業形象。要以服務國家、奉獻社會、回報股東為主旨，努力奉獻高品質的產品和服務，打造企業品牌影響力。

6.5在開展企業文化建設中，企業內部各單位要妥善處理好日常工作和開展企業文化工作的關系，要致力于管理理念的更新和企業精神的塑造，致力于通過陶冶情操，使企業文化得到升華。

6.6各單位企業文化建設組織要對對企業文化建設的推進情況進行總結，并在每個階段結束后向企業文化建設委員會上報書面總結材料。

第4篇：人力資源公司企劃方案范文

諸子百家，真正留名于后世者，只有十家，分別是陰陽、儒、墨、名、法、道、縱橫、雜、農和小說家。后來，小說家被去除，剩下九家，俗稱“九流”。葉敦明認為，若是把現今的咨詢與諸子百家對應的話，陰陽家、儒家、道家，屬于戰略咨詢的范疇，立足點高，販賣的是思想，只畫藍圖，卻不為國家強盛負直接責任。法家、縱橫家，則對應于營銷咨詢，既要搞定君王的思想，更好管好干部、軍隊和經濟，一句話要對王國的經濟和軍事強盛負責任。而墨家、農家、醫家，則是廣告傳播，形而下的具象服務，就事論事，要么一拍即合，要么一拍兩散，簡單直接的很。

作為營銷咨詢師，葉敦明深感此行的苦與樂。高談闊論是必須的，要與企業老板站在一個高度；營銷執行更是根本，從營銷戰略、策略到執行方案，缺一不可，而且效果還得好。能文能武，通天通地，營銷咨詢師真的不好干。近日，有幸與聯縱智達的何慕作一席談，他的娓娓道來，有見地、有真情，難能可貴，值得我們這些營銷咨詢師們深思、反省。

1、策略形成：專業功底見分曉

策略是營銷咨詢服務的上層建筑。沒有策略的高度，就失去跟客戶對話的基本權利。對行業的深度研究、對營銷傳播專項職能的精深應用、對客戶個性問題的深刻把握，見證了一個咨詢團隊專業功底。

何總把調研、戰略分析、營銷診斷、品牌傳播策略、品牌表現，諸如此等的案頭工作，統統裝進策略包里。策略是一個軟性的東西，而且好客戶的策略思考力也很強。葉敦明認為：營銷咨詢的價值，如果能夠走出“唯策略論”的小天地，就能更好地融入到客戶企業的運營當中。

智慧碰撞之后的火花，就能激發出更好的執行方案。有了客戶的主動參與，策略與行動力之間，距離大為縮短。從體外循環，到體內循環，策略終于有了生根發芽的土壤了。

2、營銷組織咨詢：有人，就有可能

策略，只是營銷咨詢的一個開端。以營銷組織為中心，從組織架構、崗位設置，到流程再造，在到高級營銷人員的獵頭服務，構成了一個完整的營銷組織咨詢模塊。有了正確的方向，再有一只能征善戰的營銷團隊，客戶企業的成功幾率大增。

營銷組織咨詢，乍一看好像是人力資源咨詢公司的活。其實不然。營銷咨詢屬于咨詢金字塔的中間層次，與人力資源、財務、法律同屬一個層面。葉敦明認為，像這種“跨界”行為，能體現出一家咨詢公司的綜合實力。因為，人才與隊伍，是企業高管最為關注的大事。還有，通過咨詢公司介紹的營銷高管，能夠對策略方案心領神會，執行起來自然有力、到位。更有，這些營銷高管，很有可能成為你的終身客戶，他們走到哪家企業，你的咨詢業務就能如影相隨。

3、策略落地：效果勝于雄辯

策略，只是一種可能性，而且還是多選一的把戲。營銷組織咨詢，把策略這種飄忽不定的可能性，變成了有組織保障的執行力。然而，一些高難度的營銷策略，光靠客戶自身的探索，風險還是蠻大的。此時，需要營銷咨詢公司俯下身段，把自己變成營銷組織中的骨干力量，帶領客戶往前沖。這就是業界常說的“貼身服務”。

貼身服務，也分為三種方式。第一種是全貼身，幾個咨詢師全程貼身，成了客戶營銷組織的實際擔當者，身份可能是營銷總監、大區總監或者企劃總監，除了不拿客戶企業的工資之外，基本上就是企業的員工了。

第5篇：人力資源公司企劃方案范文

多年來，由于工作的原因，筆者走訪了上百家的區域家電零售企業，這其中有不少企業非常優秀，管理手段也已經比較先進，也有很多企業尚處于長成期，管理并不是那么太完善。對于正處于成長期的企業來講，隨著企業市場規模的不斷擴大，公司的規模逐步發展壯大，組織結構也必須要進行相應地調整。因此，他們經常會問筆者一些問題，如何設置企業的組織機構，怎么樣才能夠對調整后的組織進行有效授權，突破成長瓶頸，保持企業的可持續發展等。在此，筆者將這些成長型企業關于組織架構設置中經常問到的問題進行了總結，提出一些自己的看法，希望為企業所幫助。

如何畫組織架構圖？

對于區域家電零售個來講，應該如何畫組織架構圖呢？

首先，企業的組織架構圖分為兩種：部門架構圖和崗位架構圖。部門架構途中僅有部門，表達企業的部門設置及上下級關系。崗位架構圖中，即在部門架構圖中，各個部門內部標注本部門的各崗位。部門結構圖和崗位架構圖中示例如圖一、圖二所示。

采銷體系如何規劃？

在企業組織架構的規劃中，很多企業經常會問筆者，連鎖企業應該實行采銷合一，還是采銷分離呢？其實，企業是一個整體，所有的部門最后都要合作的，都是“合一”的，但對于連鎖企業來說，一般都實行統一采購，采購和銷售是“分離”的。因此，“采銷合一還是采銷分離？”這個問題實際上問的是比較含糊的。

筆者依據對家電連鎖企業的研究，認為我們可以把這個問題理解成，是否要為采購、銷售兩個部門設置統一管理的崗位？如果設置，那么就可以稱為“采銷合一”，否則，這兩個部門都直接對總經理負責，那么就可以稱為“采銷分離”。

采銷分離，帶來采銷的矛盾很多，工作配合不暢。這就需要總經理花費大量的時間去協調。使總經理無法將寶貴時間花費到對全局來講更重要的事情上。

采用采銷合一同樣也會有一些問題，具體來講，采銷合一的問題主要有兩個：

一是采購和銷售都是需要持續地做的。對于一個有2億銷售的企業，大概要銷售10萬件商品，按照每次進貨每型號批量5件計算，就需要進貨2萬型號次，平均一天要50型號次。每一次進貨，都需要仔細思考，判斷。另外，廠家關系也要持續地維護。如果采銷合一，人的精力不足，可能會顧此失彼。銷售有突發事件，就會忽略采購。采購有資源，就會只想著銷售，很難有精力去做好服務。

二是采購和銷售的工作性質是有相當的差異的。采購部人員要求更為精細，和廠家打交道時要求較高素質。而營運人員需要很強的執行力和判斷力。采銷合并在一個崗位上，會帶來人員選擇的困難。

因此，筆者認為對不同規模的企業，采銷的分工合作的方式有不同的設計：

單門店的家電零售企業，每一個品類設置正副部長，分別側重采購、現場銷售；對于3～10家門店的家電零售企業，最佳方案是按照品類設置采購經理，每一個門店設置柜組長，實行采銷分離，但設置一位副總經理，主抓采購、企劃、銷售；對于門店超過30家更為大型的企業，要把每一個分公司變成為實際的運行實體，按照前述的方式設置機構。但在總部，分別設置采購、銷售的機構，負責規范制定和人才培訓。

門店定在哪個級別更好？

在企業的組織架構中，把門店定在哪個級別更好呢？首先我們要明白，“級別”這個詞有兩重含義，一是行政級別，二是工資級別。行政級別是指在指揮樹上的位置，工資級別是指薪酬的高低。一般情況下，中國人認為行政級別決定薪酬，這是不正確的觀念。是人才市場決定了薪酬，而不是行政級別。

一部分企業，將門店作為營運部的下級部門。門店店長的級別也要比營運部長低一級。但這往往帶來一些問題：

一是店長已經要求很強的綜合素質了。營運部長作為店長的直接上級，能力肯定要比店長高出一塊才可以。這樣就帶來了營運部長人選很難找到。

二是總經理是營運經理的上級，營運經理又是店長的上級，這樣，總經理就不應和店長發生直接的領導關系。但如果門店店長反映的問題只到營運部長那里，就會造成營運部長要和總部各個部門協調解決。而營運部長和總部各部長平級，根本就沒有足夠的權威來協調。

因此，筆者認為，店長的級別，是應該和總部各部平級，而營運部執行的是職能管理，和財務部一樣，不是門店的行政上級。因此，門店店長的行政上級，是總經理，而不是營運部經理。

門店管理部何時設置為佳？

門店管理部，是隨著門店數量的增加而需要分離出來的職能，其管理對象是門店形象、服務等面對消費者的層面。剛開始企業規模不大的時候，筆者建議其職能先附屬在企劃部。由企劃部的職能延伸出去。待人力充足后，再逐步地獨立出來。

中心制和部門制的優劣？

有些企業實行扁平化的部門制，即總經辦直接管理設10個部門。有些企業采用中心制，即有中心管理部門。在實行中心制的企業中，采購、銷售（門店）、企劃、團購，聯系非常密切，而與其他部門的關系相對較少，因此，這四個部門能夠構成一個獨立的單元。財務部升級為采購中心，其各個組升級成為部。物流、售后可以歸并為一個服務中心。

行政、后勤、人力資源，可以歸并為行政中心。根據一些區域家電零售企業的實際操作情況來看，這種中心制實行后，各個部門的情況是有差異的。

經營的幾個部門成為中心，原則上問題不大。但物流、售后歸并為服務中心后，由于兩者間的聯系不十分密切，因此，基本上物流仍然會管物流的事情，售后管售后的事情。這就造成中心這個層級是虛的。而財務本來就是個部門，是否叫做中心，僅僅是級別的問題，并無實際意義。只不過是名稱既然叫了中心，會感覺級別高了，自我評價更容易高一些而已。

而行政人事成為中心后，問題反而更為復雜。由于行政權和人事權都在這個部門的負責人手里，可能導致該部門權力比較大，容易自然而然地成為一個不懂業務的常務副總了。

因此，對于區域家電零售企業來講，管理崗位的設置，需要非常仔細地在以下因素中綜合權衡：

一、該崗位設置的必要性；

二、人才的可獲得性；

三、對該崗位工作質量的可監督性。

如果該崗位必要，但人才很難獲得，一定要將該崗位設置為更為簡單的多個崗位，更為簡單的崗位，人才一定更容易得到。如果該崗位的工作質量難以監督，比如財務部門或人力資源部門的工作，一定要通過提升企業主導者的文化水平，來理解該崗位的貢獻，分析出其產出來，從而找到合適的考核指標。

團購部應如何設置？

在家電零售企業中，團購業務近幾年越來越受到重視，但由于團購業務的地域性是根本的，因此，筆者建議每一個門店都應設置團購部，總部并不設置團購部，而由門店管理部進行支持，對團購部的人才、流程予以專業化的訓練和支持。

推廣部應如何設置？

在區域家電零售企業中，推廣部更多的是負責小區宣傳的部門。由于小區的地域性，因此，小區同樣應該劃分給門店，由門店負責宣傳，總部是由企劃部（廣宣）負責管理的。

區域連鎖企劃部的功能是什么？

區域連鎖的企劃部，是一個非常重要的部門，是設計、監督企業和消費者之間互動、服務的部門。因此，企劃部具有相當多的職能：

一是消費者的分析。通過市場調研，將消費者分為各類，并分類掌握消費者的需求；并分析本企業在該類客戶中的市場占有率及其原因，從而達到提高市場占有率的目標。

二是服務的設計、執行及監督。根據不同種類消費者的偏好，設計產品、服務組合以滿足不同消費者的需求；

三是企業形象的設計，即CIS的設計及監督；

四是促銷活動的設計、執行。

第6篇：人力資源公司企劃方案范文

    論文摘要: 隨著人力資源開發和管理在企業經營中的地位不斷提高,人力資源績效管理已成為當今人力資源管理的一個熱點問題。作為農墾企業從長遠發展戰略目標出發,更應重視人力資源的績效管理。

    1引言

    隨著經濟全球化的到來和市場競爭的加劇,人們越來越認識到,人力資源是企業發展的第一資源,是企業獲取競爭優勢的核心。人力資源管理已成為當今企業成功的關鍵。然而企業在人力資源管理中的每一個環節都與績效管理有著千絲萬縷的關系。隨著人力資源開發和管理在企業經營中地位的不斷提高,人力資源績效管理己成為當今人力資源管理的一個熱點問題。作為農墾企業從長遠發展戰略目標出發,更應重視人力資源的績效管理。

    2我國農墾企業人力資源績效管理存在的問題

    2.1缺乏科學的績效指標體系

    由于缺乏科學的績效指標的分解工具,中國農墾企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多企業沒有從戰略的高度去理解、設計考核指標體系,結果在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。同時,不同管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動力大小存在一定的差異性。有的對戰略目標的實現只具有間接的驅動力,這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此,他們在戰略實現驅動力的間接性,部分工作內容無法完全量化。由于績效管理技術的匾乏,中國很多企業無法科學、準確地設置這一類別指標,在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工,導致考核者無法正確地指導與準確地評估,最終導致績效流于形式。

    2.2缺乏日常有效的績效指導

    由于上下級員工之間績效的有效溝通不足,導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上就產生了很大偏差。而在日常的工作中,對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導,完全只是和管理者個人的管理風格有關。

    2.3個人回報未能與績效掛鉤

    目前,幾乎有70%中國農墾企業在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤,有的只是憑評估者印象發放,有的干脆在分配中采取平均主義,沒有真正發揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長,也沒有考慮個人績效成績。

    2.4實施中人員的問題

    高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法,沒有好的工具將公司的戰略目標與績效管理相連接中層管理人員缺乏員工績效管理的技術,在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系,人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發和實施,而且自身的專業人員缺乏應有的培訓,并且過分著眼于文檔管理。

    3我國農墾企業人力資源績效管理存在問題對策分析

    3.1存在問題的原因分析

    (1)忽視了系統的思想

    績效管理首先是一個科學的管理系統。該系統由五個重要部件組成、績效計劃—設定績效目標、績效溝通與輔導、建立員工業績效檔案、績效考核與反饋、績效診斷與提高。績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常,績效考核只有兩個部件組成一是,設計績效考核量表一是填表考核。這并不能算是一個系統,當然也就不能稱之為體系,很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系,這種提法是錯誤的,績效考核不能獨立成為體系,充其量也只能算是績效管理系統的一個環節和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系,這也是不妥的,因為績效管理和績效考核有明確的先后順序,是不可以顛倒的。

    (2)忽視了合作伙伴的思想

    績效合作伙伴的思想不僅僅體現在績效計劃這個環節里,而是與績效溝通一樣,貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關系進行,要想把績效合作伙伴的關系維持好和發展好,不斷提高員工的績效,就要進行持續不斷的雙向溝通,這二者是相輔相成,缺一不可的。另外,績效合作伙伴不僅僅體現在經理和員工之間,也體現在經理和直線經理之間。人力資源經理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者,應作為直線經理的績效合作伙伴,幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具,為他們解答實施過程中的問題,通過與直線經理保持和發展績效合作伙伴關系,使他們的績效管理技能不斷得到提高,更好地理解和執行企業的績效管理政策,使之落到實處。

    (3)忽視了持續改進的思想

    成績管理只有開始,沒有結束。當你把績效管理推入了運行軌道以后,它就不該停下來了,它會隨著企業的戰略一直運行下去,并不斷得到改善和提高。這一點,從績效管理系統的最后一個部件也可以看得出來,即績效診斷與提高?？冃г\斷與提高即是上一循環的終點又是下一循環的始點。作為兩個績效管理循環的連接點,績效診斷與提高起著橋梁作用,通過對前一個循環的診斷,找出其中存在的問題和不足,然后制定期工程應該改善計劃,放入下一個循環,使之得到改進,如此循環往復,永不停息。

    3.2發展對策

    (1)由企業的企劃人員根據公司領導的戰略構想,對國家的發展戰略及有關政策,對外部的市場競爭環境和內部的資源狀況作出充分地分析研究后,提出具體的發展規劃和各階段、各年度的總目標及實施方案,經專家論證和集公司領導批準后加以實施。在制定所屬企業的目標任務時,借鑒現在國際上流行的平衡記分卡的方法,既設定近期一個年度的財務指標,也設定一些影響企業長期發展的指標,如流程設計、客戶管理、員工發展等方面的目標。而下達給管理人員的目標任務,則盡可能“量化”、“硬化”,通過具體規定數量、質量、時限、成本等方面的要求,使指標更具可衡量性、可操作性。

    (2)讓績效考核思想深入員工。績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距,而是實事求是地發現員工工作的長處,短處,以揚長避短,有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨,它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應是一種雙向的溝通過程,這一過程包含了考核者與被考核思想上的溝通,使他們在思想上達成共識,績效考核是公司管理制度的一部分,是實現公司戰略發展規劃的必要手段?？冃Э己瞬皇菫榱丝己硕己?考核是手段不是目的如果考核不能激發員工發展并整合為公司成長,那考核結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工,往往令員工驚訝、反感和對抗。因此,尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力,真正使他們在公司的各個管理層次發揮牽引力。強化企業經理人的管理能力開發,是企業不可忽視的一個重要課題。

    (3)建立完整的績效管理體系。建立完整的績效管理體系,就是要建立績效管理的流程從管理流程的角度加以解決。使績效考核融入到管理流程之中,成為管理者自然接受的事情,成為檢驗管理者管理效果和評價員工工作成績的有效工具。通常,一個完整的績效管理體系必須具備幾個流程設定績效目標持續不斷的溝通,收集績效資料,形成文檔記錄,實行績效考核,績效管理體系的診斷和提高。這幾個流程從績效目標的設定開始到績效管理的診斷結束構成了一個完整的管理良性循環。目標有了,過程的溝通和業績輔導有了,績效記錄有了,再做員工的績效考核就是順其自然的事情,績效考核的反饋溝通也就不再是令管理者頭疼的事情。

    (4)考核要有個性化。根據每個員工的崗位不同工作內容不同,從崗位說明書出發,綜合考慮公司的遠景、戰略和任務所設計的考核表是有針對性的個性化設計的結果。每個人因為崗位說明書不同而持有不同的績效目標,目標是什么就考核什么標準是什么就按什么標準去考核。這樣考核的工作就都化解到管理者的工作中去都是通過員工和管理者的溝通去達成、去實現,只要管理者在管理的過程中盡職盡責了,考核就是自然的事情,就不用再害怕績效考核會造成與員工的對立關系。

    參考文獻:

    [1] 李小東,人力資源績效管理淺析,科技創業周刊,2005

第7篇：人力資源公司企劃方案范文

其實中小企業發展相對大企業最大的優勢就是其人員少、靈活高效便于管理，而其致命硬傷也同樣是過分強調業務的重要性，忽視了企業流程化責任管理。針對企業內耗產生的諸多問題，不妨引入“全員營銷”機制。

何為“全員營銷”？就是充分調動每位員工的積極性和突出能力，參與到企業的日常經營工作當中，打破固有的銷售和綜合脫節的弊端，將企業人力資源優勢發揮到極限，從而提升經營效率。

1、建立全員營銷的意識

首要的就是要在企業內部形成一個良好的認識，不要只是把銷售看成是業務人員的事情，而應該將公司所有員工都納入公司的銷售體系。 例如，我們可以建立企業內部的員工良性流動機制，鼓勵員工實現崗位流動，把最合適的人放在最適合的崗位，不合適的人逐步淘汰出公司員工隊伍，來充分發揮員工的優勢，實現優勝劣汰。同時，也可以經常組織各種與銷售相關的內部活動或研討會，真正的把整個公司融為一個有機整體，鼓勵大家多關注公司的業務開展進程，了解整個行業的情況和先進的模式，同時結合公司實際情況進行探討，從而為公司的銷售會診把脈。

2、合理規劃部門和職責

在公司內部的構架劃分上，首先避免業務部和后勤部等明顯的劃分，應該逐漸整合成大部制！將企劃、售后服務等與銷售聯系緊密的部門逐漸編制到一起，統稱營銷部，統一接受營銷總監或銷售總經理領導，實現與銷售業績掛鉤的考核模式，最大限度的提升相關部門的公司積極性。

同時，也可以創造性的使用特殊部門配置機制。由于中小企業人員較少，部門建制也不全面，可以實行部門兼職的模式，來提升業務相關部門的實際操作能力，也可以變相的提升相關部門人員的工資待遇。如醫藥招商企業，對于其中的企劃部等輔助業務部門而言，經過對公司銷售區域的重新定位劃分，選擇招商業務人員無暇估計，市場銷量很少或空白的區域2-3個，直接由企劃部門來操作。這樣做，不僅可以提升企劃部門對市場的把握程度，為以后的市場服務提供更為有效的方案。也可以解決因為企劃部門員工與業務部門員工因為工資待遇落差較大的心理問題。同時，對于現有市場來說，銷量不僅沒有削弱，反而得到了專業化的運作，無形中得到了加強。

3、提升員工的專業程度

做任何工作，首先你得做成專才，然后才有可能取得成功。對于參與全員營銷的所有員工來講，也需要做成專才，也會在這樣一個營銷會戰中取得成功。作為醫藥企業的員工，需要掌握的專業知識包括以下幾個方面：

首先就是產品方面，這個方面無論是業務部門員工還是其它部門的員工，都是必須要牢固掌握的。產品方面的知識很多，既包括公司自己品種的規格、裝箱、適用病癥、服用天數、療程、不良反應等基礎知識；也包括所治療病癥的病灶反應情況，如何使用獲得最佳療效；也包括競品的優缺點等相關信息。

其次，是關于行業政策法規、發展動態、行業趨勢等信息。這些信息會直接影響產品的渠道、價格等方面，是企業策略調整適應的依據。同時，對行業重要信息的把握，也可以在與客戶或同行交流過程中提升自己的專業程度。

再次，就是掌握企業產品所在渠道方面的專業知識。藥品根據自身定位，無論是臨床品種、OTC品種、普藥品種等，不同的渠道有其完全不同的操作模式和渠道特性。作為參與全員營銷的藥企員工，自身得時刻關注相關渠道的情況。掌握渠道變化趨勢，了解先進的渠道操作模式，關注渠道中優勢產品和優勢企業的市場經營情況，并對照自己企業的情況予以改進調整。而作為企業來講，做創造機會請有豐富經驗的渠道專家做培訓，同時增強相關營銷人員接觸市場的機會，都是對員工自身素質和能力提高的有利保證。

4、制定完善的激勵機制

要使得公司員工真正理解“全員營銷”的內涵，并積極主動的參與其中，合適、高效的激勵機制必不可少。這種激勵是建立在公平、公正的基礎上，保證在制度面前人人平等。

第8篇：人力資源公司企劃方案范文

在平安集團董事長兼CEO馬明哲的心里,有兩座“中國第一高樓”。

有形的那座,平安國際金融中心,115層,將于2014年竣工,位于深圳福田CBD中心區,屆時將成為“物理意義”上的中國第一高樓;無形的那座,也在建設中,按照平安的內部規劃,或將完成于2015年,屆時中國平安(SH.601318,HK.2318)可能超過工商銀行(SH.601398,,HK.1398),成為中國最大的金融機構。

這是平安最新的愿景。而目前從規模上看,工行是平安的12.2倍;從盈利能力上看,工行是平安的9.97倍。

如果馬明哲的愿景成真,中國平安將會成為一個囊括保險、銀行、證券、信托、資產管理、基金的全牌照金融巨無霸。

對于一個巨無霸來說,能否具備與其規模相匹配的管理能力,能否在多元化業務條線之間進行股東利益最大化的資源配置,以及在宏觀經濟發生改變的時候仍然保持靈敏的市場嗅覺,是平安航行在綜合金融道路上繞不開的礁石。

棗核型金融帝國

平安綜合金融的核心是整合資源,降低成本,打造無可復制的競爭優勢。

對于馬明哲來說,平安金融帝國的藍圖早在十年前就已經呼之欲出,不然他不會斥資逾十億建設上海張江后援中心。綜合金融,后援先行,這是他的根本邏輯。

即使是在成功收購深發展的今天,馬明哲仍然強調要先推動中后臺業務集中,為深化交叉銷售提供支持。在中后臺業務集中,流程改造完成之后,下一步才是轟轟烈烈的交叉銷售“業績演習”。

未來的平安帝國將呈現一個棗核型的結構:前端實現銷售集中,后臺實現IT及運營后援集中,是各專業公司的產品條線和風控等職能部門,要做到相互獨立并且有牢靠的防火墻,整體呈現前后緊,中間寬的棗核型結構。

目前,棗核的后端,基礎的IT和運營集中已經完成;棗核膨脹的中部,是各專業公司,在其中急需整合消化,彌補短板的是銀行業務;棗核的前端,是以平安客戶經理為核心的銷售集中。

在馬明哲的設想中,未來的中國平安前端銷售人員將掏出一張統一的名片:平安客戶經理。

在結構之外,平安的愿景是用十年的時間,實現保險、銀行、投資業務三足鼎立均衡發展的格局。

根據平安2010年半年報,保險業務凈利潤貢獻占集團凈利潤的77.7%,銀行業務凈利潤貢獻占的11.19%,投資業務凈利潤占集團凈利潤11.38%。

重構大平安銀行

作為一個綜合金融集團,沒有一個強大的銀行是很難想象的。

收購深發展,僅僅是馬明哲打造大平安銀行的開端,目前平安銀行和深發展的結構重組正在推進,下一步將要實現銀行的區域制。

“這是一個新東西?！逼桨布瘓F副董事長兼平安銀行董事長孫建一說。

平安銀行將在東西南北劃四個區域,成立四個小總行。四個小總行的管理幅度縮小,權利下放。

“舉個例子,現在深發展所有的貸款審批都在總行?？赡芤粋€星期批下來,也可能一個月。總行審批貸款,不比當地的機構了解得更清楚,時間還長?！睂O建一說?！?/p>

未來平安銀行總行的功能是制定政策制定流程,日常經營的權利將下放到小總行。

除了結構上“重心下沉”,平安也正野心勃勃和監管層進行著博弈。

對于金融企業來說,最核心的競爭力就是客戶資源。平安要做的是通過合并銀行和壽險的“核心系統”――客戶基礎數據庫進入集團的后臺共享系統,讓集團其他業務開發新客戶的成本無限降低。

“這從一定程度上也降低了風險。因為平安會對每一個客戶非常了解,有這個客戶最全面的金融服務記錄?！贝喝A資本董事長胡祖六說。

“現在我們還在跟監管部門溝通,監管部門的想法是不應該把核心系統并入,要求我們把核心系統和集團共享系統分開。但是我要實現綜合金融的核心競爭力,我必須這樣做?！睂O建一表示。

由于監管部門還沒有松口,平安目前的操作模式是:用關鍵業績指標(KPI)下達交叉銷售任務到各業務板塊。業務板塊之間會橫向聯系交換客戶數據,包括客戶需求。同時在內部系統上線客戶基本信息。

“現在還沒有做到用后臺將客戶數據牽引過來,目前還是一個初級階段。監管層沒有松口,我們這一塊還沒有放開?！睂O建一說。

另一方面,平板電腦ipad的風行也讓平安管理層開始思索另外一條實現銀行超速發展的路徑。

“我們正在考慮送給每一個高端客戶一個ipad,成本也就3000元。而設置一個社區終端的成本還要幾十萬。”孫建一說,“如果以后要是有這個東西,客戶可以把平安拿在手上?！?/p>

但迄今為止,平安銀行北京網上分行的運行效果尚不特別理想,網上客戶資料還有可能被竊取,所以大規模的業務仍舊沒有通過網上分行來開展。

“萬佛朝宗”

平安銀行某高層對《財經國家周刊》記者獨家透露:馬明哲這幾年一直在琢磨,怎么樣才能讓平安銀行實現超常規發展,世界上有沒有一個后來居上快速發展的銀行模式。

自2010年年初開始,平安集團就陸續從產險、壽險抽調了五六十名精干的B類以上干部組成項目組,研究如何實現銀行的超常規發展。平安給這個項目起了一個非常宿命的名字――“萬佛朝宗”。參與項目組的干部,需要完全調離原來的崗位,重新定崗至平安銀行。

“項目組成員以后的全部工作就是推動項目進展。發展得好不好,就全靠項目的進展,不給他們留后路?！蹦称桨哺邔颖硎尽?/p>

2010年,平安的合作伙伴麥肯錫終于為馬明哲找到了一個超常規發展的樣本――印度排名第二的ICICI銀行。ICICI在2001年是印度排在50名之后的一家小銀行。經過9年的超常規發展,現在已經是印度第二大銀行。

4月,馬明哲率隊去ICICI銀行考察發現,ICICI的銀行柜員都用類似平安的壽險營銷體制做銀行產品的銷售,并且管理模式也幾乎一模一樣,管理水平還要落后十年。

不過,經過與ICICI支行行長的交流,馬明哲發現,ICICI就是采用底薪加傭金的制度,賣的是銀行所有的產品,包括存款、貸款、信用卡以及理財產品。不同的產品有不同的傭金比例,底薪保溫飽,傭金無上限,做得越好掙得越多。

“馬董很興奮地認為,這就是銀行業最大的突破,銷售渠道的突破?！蹦称桨踩耸空f。

而平安42萬壽險營銷員就是平安銀行零售業務的未來。馬明哲在內部講,平安的人團隊,現在有42萬人,2010年底目標是51萬人,將來還會增加到80萬、100萬。光靠賣保險就可以養活這只隊伍,同時兼賣銀行的產品,除去傭金不需要投入更多的固定成本。

平安人士透露,馬明哲計劃通過壽險團隊實現對銀行板塊的跨越式推進,目標是零售銀行8年內超越招商銀行,15年超過工商銀行。

不過,目前,“萬佛朝宗”項目遇到了新問題。

11月初,銀監會發文規定“商業銀行不得允許保險公司人員派駐銀行網點”后,平安的“超常規”發展路徑又面臨著政策挑戰。

“我們的模式受到了限制,但我們正在和銀監會溝通。因為銀監會的根本目的不是要限制我們的模式,而是其他的一些問題。”將于2011年3月19日擔任中國平安總經理、現任集團副總經理兼首席保險業務執行官的任匯川說,“我們的保險顧問只有5000人的規模,一直做得特別慎重。主要是在建設銀行和平安銀行。”

消息人士透露,銀監會和保監會將于12月就銀保業務更明確的指引,對時間、區域進行更明確的界定。

“從法律上講,目前銀行或者其他渠道是可以保險產品的,但是銀行的產品包括存貸款,是不能用其他銷售渠道去的,其他渠道只能起到推介的作用。”任匯川說。

通過“推介”繞過政策障礙是目前平安采用的做法:由壽險或產險的營銷員,介紹客戶給銀行的客戶經理,再由平安銀行的客戶經理完成產品和服務的最終銷售。

根據中國平安2010年中報,平安銀行通過推介模式的“交叉銷售”拉回的存款占了公司業務新增存款的22%。

但是平安管理層承認,通過“推介”繞過政策障礙只是平安的中短期過渡,對于馬明哲的大夢想來說,還需要更多的“政策”例外。

渠道整合

對于平安來說,目前的銷售渠道有點混亂。

集團成立負責交叉銷售的綜合拓展部,由任匯川負責;各專業子公司都有自己的銷售團隊和與集團綜拓部對接的綜拓團隊。

客戶的基本信息,如姓名、性別、聯系方式等已經在平安內部共享上線,不同權限的銷售人員可以查看。

而目前,除了電銷系統,并沒有一個統一的渠道跟蹤不同業務單位營銷員對同一個客戶的銷售記錄。正是因為這樣,在交叉銷售中,客戶被N+1次重復騷擾以及營銷的有效性都存在問題。

“我們希望每一個客戶都有且只有一個平安客戶經理?！比螀R川說。

在任匯川的設想中,未來的平安就像是一個大超市,而最前端的平安客戶經理就像是一個導購員。這個導購員對各個產品有比較初步的了解,能夠提供大概的解決方案。在充分了解客戶需求的基礎上,由銷售專員再進行更清楚的說明,并推動銷售。最后導購員和銷售專員再按照比例分配銷售傭金。

“接下來將會有一個大的變革?！比螀R川說。

按照任的規劃,前端渠道將按照個人客戶和團體客戶的屬性分出涇渭分明的銷售團隊。

平安目前在做的工作是進行渠道的清晰劃分,并在渠道的規整工作進展到一定程度之后,把組織架構也依照對應的客戶群類別進行改組。第一步是先把客戶按行業類別按大小劃分好。

個人交叉銷售的主渠道是壽險,團體客戶的交叉銷售則是各專業公司互為產品和渠道方。

個人客戶的銷售是1+6的模式:壽銷銀,壽銷產,壽銷證,壽銷信,壽銷養,壽銷健,主要的渠道方就是壽險人團隊,銀行、產險、證券、信托、養老險、健康險為產品方。

而團體客戶的銷售就復雜些,有諸如產銷銀、銀銷產等互為產品和渠道方的32個鏈條。

“有些鏈條現在已經比較完善,如壽銷產,我們做了很多年。從專業支持,產品設計上都很成熟。壽險還把代銷產險寫入了基本法,如果你壽險銷售不夠可以銷售產險保級。壽銷產的鏈條很完整,但是32個鏈條中還有很多不完整的?！比螀R川說。

第二步,是理順交叉銷售的前中后臺。整個鏈條的前臺,是與客戶直接接觸的客戶經理;的前臺是產品支持,的后臺是產品設計和風控;后臺是IT和運營集中。

“我們現在要求各子公司改變觀念,思考綜合金融情況下,你要怎么去支持前臺。以前你只支持本公司的業務員,現在你要支持這么多不同公司的業務員。任匯川說。

而對于交叉銷售的產品,在的后臺,產品設計上也應有所改進。“壽險的業務員對于責任險、工程險理解有困難,應該給他們設計更簡單標準化的產品。”任說。

純化集團功能

市場對于平安最大的憂慮是平安做成“無所不能”的巨無霸之后,管理能力能否與其規模匹配。

平安有一個非常強勢的管理層。

一方面,平安集團高度控股各子公司;另一方面,高度分散的股權結構也給了管理層最大限度的自由。管理層對子公司的高控是通過一個簡單利落、有所為有所不為的“集團”來實現的。

2010年,平安集團進行了干部調整,將集團600人的隊伍精簡至300人,將大量專業化崗位“下放”到子公司。

“我們希望純化集團功能,集團只做三個層面的工作:戰略規劃、日常監控、資源配置?！睂O建一說。

集團的日常監控主要是糾偏,每個月各子公司召開運營經營分析會。各子公司的董事和集團的領導會按期與會,監督各子公司五年規劃的執行情況。

“就是說,專業公司需要每個月在經營分析會上把當月的情況做一個上報,董事會和集團層面的管理層再進行糾偏。下一月經營分析會,要對上一月會上董事們提出來的問題的改進情況做一個追溯?！睂O建一說。

除了日常機制,集團對子公司的管控,是通過牢牢掌握人力資源來實現的。

“平安每一次的收購,首先換掉的就是對方的人力資源執行官。無論在銀行、證券、信托、資產管理,集團派來的人占比最大的部門都是人力資源?！逼桨矁炔磕橙耸空f。

在管理結構上,“矩陣化管理”是平安應對產品多元、市場分散、部門龐大所采用的模式。

按照平安的矩陣化管理模式,平安的每一個員工都有兩條匯報路線,一條是垂直的專業條線,在集團層面,形成行政管理、財務企劃、人力資源、內控四大中心,分別對接;另一條是其子公司的行政條線。

而在這樣的管理結構下,溝通成本會變得非常之高,建立獨特的平安文化是解決溝通成本的唯一路徑。

平安企業文化的核心之一是強大的執行文化,這也是平安成功的關鍵要素。而執行文化的落腳點,正是以KPI(Key Performance Index)為核心的績效問責體系。

KPI是平安企劃部設定的年度任務考核指標。是一個自上而下的體系,年初集團企劃部會給各子公司下達KPI任務,各子公司企劃崗再將公司KPI指標拆細到每一個人頭上。

每年年末,整個平安集團除了馬明哲之外的所有高管、員工都需要進行強制排名。KPI指標排在后面,無法晉級。通常KPI指標排在最末十分位的員工,會扣發當年獎金。

嚴格公平的績效問責制度是平安成為巨無霸之后仍能保持戰略有效實施的關鍵。

資源配置:ROE導向

“未來的一段時間,平安集團對子公司的投入將完全基于公司的戰略。綜合金融看哪一塊比較短就補哪一塊?！睂O建一說。

而在更長的時間區間里,平安仍會遵循資本收益最大化的純粹商業邏輯。

“平安很關注資本回報率,關注ROE、ROA?！比螀R川說。比如現在的養老金公司就很緊張,他們老不賺錢,怕公司哪一天給他們關了。

雖然年金的前景非常好,但是年金本身是虧錢的。包括公司的內部員工調動,大家都有踟躕,擔心養老金公司被關掉,搞得工作都沒了。

“公司管理層永遠認可經營公司就是經營股價。你ROE高,集團有資源就會給你?！比螀R川說。

不過在交叉銷售的背景下,一個產品的低利潤率可能是為了其他產品更高的利潤率。

第9篇：人力資源公司企劃方案范文

[關鍵詞]平安上市經營ac管理

2004年6月24日，平安集團在香港聯交所成功上市，融資143.37億港元，平安的發展邁出了關鍵的一步。時至今日，回顧平安上市兩年來的發展情況，可見上市對平安的經營管理產生了深遠的影響，帶來了顯著的變化。

在這些變化的背后，是一系列的經營管理舉措，這些舉措推動著上市后的平安闊步向前，可供其他險企借鑒。

一、公司治理結構更趨完善，決策機制更加健全

應當說，平安在公司治理結構方面得天獨厚，有其他公司不能比擬的優勢。員工持股基金的建立，海外戰略投資者的引進，國有股的逐漸淡出，海外上市引入H股，平安的股權結構步步優化，使平安的經營更加理性和富有生機。

此番上市，平安在全球發行13.8789億股H股，約占公司股份總數的22.4%，平安的股權進一步分散。2005年，匯豐收購了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份總數上升到19.9%的上限，成為平安的第一大股東。2005年8月25日，匯豐派駐平安的董事AnthonyPhilipHOPE被任命為副董事長。

由于接受了外資股東及海外公眾投資者的監督，平安的管理效率大大提高，決策機制更趨完善。目前，平安集團董事會下設執行委員會，執行委員會常委由集團CEO、VCEO、CFO、CHRO、CIO等核心管理層擔任，集團內戰略、投資、人力資源、稽核及主要業務線執行官皆由經驗豐富的專業人士擔任，這些高管大多都有海外工作經歷，在各自的專業領域享有較高的聲譽。這在一定程度上保證了平安決策體系的完善和科學。

二、經營目標明確，利潤導向更加旗幟鮮明

上市后，來自投資者和股價的壓力，迫使平安的管理層更加關注公司的盈利能力，公司在戰略決策和KPI考核上更強調盈利性。公司繼續強調“品質優先”和“利潤導向”，并以利潤的達成情況作為后線管理人員獎勵的依據。

為確保集團整體利潤目標的達成，集團人力資源部會同企劃部等相關部門力推“問責制”，將集團的經營目標逐級、層層向下分解，并納入各級管理干部的考核，跟薪酬及獎金直接掛鉤。針對指標的達成情況，上級問責下級，形成自上而下的經營壓力和動力。

此外，在每月的經營報告會上，利潤指標成為分析的重點，對虧損的產品、機構、渠道，子公司管理層需要向集團管理層解釋原因并提出改進措施，并由專人負責跟蹤落實。

通過這些舉措，使得利潤和每一個員工的利益都密切相關，追求盈利的觀念深入人心，并轉化為動力和執行力。

三、追求長期經營目標，關注價值增長

當公司進入資本市場后，業務經營的決策原則從根本上講還是沒變，但公司的管理活動復雜多了，因為公司管理者還得同時應付資本市場，要管理投資者預期，以期實現股價的穩定上漲。

公司上市后，投資者和投機者之間的交易活動確定了股價。股價是基于投資者對股票價值的看法決定的。股票的價值等于其內在價值，內在價值以市場對公司未來業績的期望為基礎，取決于公司未來的現金流量和收益能力，期望的變化對股價的決定作用，超過了公司的實際業績所起的作用。從實質上講，投資者購買的是公司未來可能取得的業績，而不是過去的成果。

作為公司管理者，其任務就是要使公司的內在價值最大化。上市后的平安集團就特別注意這一點，其對下屬壽險子公司的考核尤其強調內含價值（EmbededValue）和新業務內含價值（NewBusinessEmbededValue）的增長，從而有效管理市場預期。

四、關注法律法規，經營管理更加透明

上市后，公司需接受證券監督管理機構、機構和公眾投資者、中介機構的監督，要定期公布業績和隨時披露重大事項，這些都對公司的法律合規提出了更高的要求。

順應上市的需要，平安集團先后成立了法律合規部和戰略拓展部，前者專門負責集團法律事務，后者專門負責投資者關系管理。集團的所有對外信息，都要嚴格審核，，保證數據的一致性和準確性。同時與分析師保持密切聯系，分析和模擬市場反應，為保證分支機構的合法、合規經營，集團改革了稽核體系，成立東、南、北三個稽核分部，各分部配備大批審計、財務和業務專才，保證對轄區內各分支機構的常規、專項、離任及案件稽核，省級機構每年至少開展一次常規稽核。與此同時，為配合總公司制度化建設，在各級機構開展制度審計，以保證經營管理制度的標準化。

通過對法律事務的集中處理，對信息披露的管理，以及對分支機構高覆蓋率的稽核，平安增強了守法經營的觀念，提高了經營的透明度，管理更上一個平臺。五、注重發展研究和戰略規劃，積極拓展業務領域

2004年初，原平安集團財務企劃部和總精算師辦公室合并，成立平安集團企劃精算部，協同集團戰略發展中心負責集團的戰略規劃，同時專司資源配置及價值管理。上市后，憑借企劃精算部強大的企劃能力，平安完善了滾動三年規劃機制，并著手編制集團“十一五”規劃。

為追求股東價值的不斷提升，上市后的平安開始拓展業務發展領域，積極尋找新的業務增長機會，先后涉足信用卡、電話銷售、企業年金、專業健康險、資產管理、小額消費信貸、銀行收購等業務領域。

2005年11月，來自花旗銀行的RichardJackson出任平安集團首席金融業務執行官。2006年3月，平安人壽董事長梁家駒被任命為首席保險業務執行官，加之負責平安投資業務的平安證券董事長葉黎成，平安集團的保險、金融和投資三大業務線的管理輪廓已經非常清晰，一個現代綜合金融服務集團的模型已經展現在世人面前。

六、倡導節約，強化成本控制

美國著名管理專家邁克爾·波特分析，企業經營中存在兩種基本類型的競爭優勢：成本領先和別具一格。通俗地講，成本控制和差異化是企業的核心競爭力。

就保險行業來講，由于產品和渠道的高度同質化，差異化無非體現在服務和管理上。在日趨激烈的競爭環境里，由于服務方式的可復制性，服務方面的差異化不能夠建立長期的競爭優勢，剩下的就只有管理。而管理的差異化最終要通過靈活高效的運營流程來提高效率、降低成本。所以對于保險企業來講，核心競爭力歸根結底只有一個:通過控制成本建立成本領先優勢。

平安一直以來倡導節約，上市之后更是如此。上市后的平安，開展成本節約工程,發動廣大員工,廣開言路,征集成本節約方案和建議,在進行可行性分析后立即付諸實施,迅速轉化為成本優勢。

成本控制不僅基于股東回報的要求，更基于公司戰略發展的考慮。上市后的平安比以往任何時候都重視戰略規劃和計劃預算，這是平安精打細算、未雨綢繆的戰略方針。從長期來看，平安對發展戰略的重視和規劃，將使成本的投入符合業務發展的節奏,并滿足利潤目標的實現,從而少走彎路,這是最大的成本節約。而通過嚴格、制式、高效的費用控制和成本管理，平安將在內生變量上建立競爭對手無法復制、短期內無法超越的競爭優勢。

七、不折不扣，深入貫徹“執行”觀念

平安上市后，作為公眾公司，政令的暢通，行動的統一，對于維護公司品牌，提高運轉效率至關重要，這當中最根本的就是企業的執行力。

上市前后，平安內部旋起了“執行熱”，從CEO到普通員工，從集團總部到最基層的營業部，都在講“執行”，管理人員幾乎人手一本《沒有任何借口》和《致加西亞的一封信》。

平安的執行講究不折不扣，決議一旦形成，便要落實為行動，并且一追到底。這種對執行力的要求環環相扣、層層監督，使得平安的決策效率非常高，行動力非常強。