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第1篇：工程項目進度管理范文

一、工程項目的影響因素

影響工程進度的單位不僅有施工承包單位，事實上，只要是與工程項目有關的單位，如物資供應單位、資金貸款單位、政府有關部門、業主、設計單位以及運輸、通訊、供電等部門，其工作進度的拖后必將對施工進度產生影響。

1.物資供應。施工過程中需要的材料、構配件、機具和設備等如果不按期運抵施工現場或者運抵施工現場后發現其質量不符合相關標準的要求，都會對施工進度產生影響。

2.資金。工程施工的順利進行必須有足夠的資金作保障。一般來說資金的影響主要來自建設單位，或者是由于沒有及時給足工程預付款，或者是由于拖欠了工程進度款，這些都會影響到承包單位流動資金的周轉，進而影響施工進度。

3.設計變更。在施工過程中，設計單位圖紙不及時或有錯誤以及有關部門對設計方案的變動是經常發生和影響最大的因素。設計變更影響到工程的計劃安排進而影響工程進度。

4.施工環境。在施工過程中，工程地質條件和水文地質條件與勘查設計的不符以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水等，都會影響到施工進度。通訊是否順暢、運輸是否連續、供電能否保障都是施工條件的重要方面。

5.工程承包單位自身管理水平。施工現場的情況千變萬化，如果承包單位的施工方案不當，計劃不周，管理不善，解決問題不及時等，都會影響工程的施工進度。

二、工程進度管理中存在的主要問題及原因

1.責任劃分不夠明確。人員配備方面重關系、輕能力現象嚴重，導致執行力差，管理組織上不能保障進度目標的實施，人浮于事。缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下，找不到直接的責任人，有任務無人負責完成。由于沒有明確的責任，又缺乏合作精神，項目成員的積極性調動不起來。

2.計劃可實施性不強，不夠完善。如果施工組織準備不充分，策劃不細致，出現問題缺少應對之策，項目招標設計粗略，施工中設計變更多、變化大，或者缺乏對各種影響因素的全面考慮，使得實際與計劃嚴重脫離，喪失了計劃的指導性和控制性作用，也給后續工作帶來很大的困難和風險。

第2篇：工程項目進度管理范文

關鍵詞:資源配置 施工進度計劃 動態管理

中圖分類號:TU722 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)06(c)-0165-01

隨著我國建筑工程的不斷發展,施工工程項目的進度管理逐漸成為施工管理的重點內容。施工工程項目是一個系統工程,它包含了施工的成本、質量、進度三方面的管理目標。這三方面的管理目標相互影響,相互制約,業主希望在確保施工工程的質量與成本的基礎上,通過控制施工的進度以取得最大的收益。由此可見,如何調節好施工控制目標之間的關系是做好施工進度管理的重點內容,對于每一個建筑工程施工項目進行總進度目標控制之前,要科學的分析與論證進度目標的可行性,并且及時的調整與解決施工工程項目進度控制方案。現階段我國對施工工程項目進度管理的研究仍然處于探索階段,沒有形成科學的施工工程項目進度管理體系。為了有效的解決施工項目進度與工程質量以及成本三者之間的關系,保證在規定的工期之內達到項目的預期目標,對施工工程項目的進度管理要點分析勢在必行。如何將資源配置優化、施工進度計劃編制等理論運用到施工工程項目進度管理中,形成動態進度管理,是目前施工工程項目進度管理的熱點話題。本文通過對施工工程項目進度目標管理的影響因素進行科學的分析,提出了切實有效的施工工程項目進度管理方法,為今后我國建筑工程施工進度管理提供了科學的依據。

1 現階段我國施工工程項目進度管理工作中出現的問題

目前,隨著我國建設施工工程項目管理水平的不斷提高,進度管理方法也在不斷的創新,逐漸形成了動態的進度管理方式。但是大多數施工工程項目的進度管理仍然流于形式,不能通過控制施工進度目標以指導項目資源配置優化、降低項目成本。筆者結合多年的實踐經驗,總結現階段我國施工工程項目進度管理實際情況,進行科學的分析后得出了以下幾方面的進度管理問題:(1)施工工程項目進度控制計劃與實踐的動態管理相脫節,沒有形成有效的事前與事中管理。現階段我國建筑法中明確規定施工單位應當從工程的招投標到工程項目開工為止,要編制施工進度橫道圖、施工網絡圖等施工計劃。確實能夠一定程度的規范施工進度管理,但是一旦通過規定的審批程序后,這些施工進度計劃資料就會束之高閣,在施工項目進行過程中沒有利用計劃進行對比、分析、糾偏等事中的動態管理。所以往往會出現施工項目進度嚴重超過了項目的總工期的情況下,增加成本與機械,最終導致施工工程項目的成本與工期嚴重失調,造成嚴重的項目虧損;(2)進度計劃資源配置與實施不符,施工工程項目進度控制沒有落實到位。現階段我國各個施工項目都注意了將進度計劃與資源調配相協調,但是沒有明確的規章規范施工單位在施工過程中的資源配置,如果出現與投標過程中的資源配置情況不符,也不會產生過大的懲罰。所以導致了施工項目進度控制計劃與實施嚴重不符,進度控制落實不到位。與此同時現階段大部分施工工程項目進度控制都是由兼職的調度員負責日常的監督與管理,所以資源配置很難按照計劃進行,進度計劃也無法全面的展開;(3)進度管理人員的流動性較大,盲目以及無序的進度控制現象較多。現階段我國施工工程項目中的進度管理一般由調度員負責,而調度員的職責為虛職,常常會出現崗位調離的情況。所以對于進度控制的交接處理不當,出現資源配置與計劃等方面的矛盾時,相互指責推卸責任;(4)施工過程中進度控制材料缺失情況嚴重,資料不規范。本應當為施工工程項目動態管理的基本資料的施工進度報告、進度報表等不完整,承包方給分包施工方下達施工計劃往往進行口頭傳達,建檔立標制度不規范,工程調度日志連續性不高,記錄不詳細。

2 強化施工工程項目進度管理策略研究

通過以上對現階段我國施工工程項目進度管理工作中出現的問題進行深入的研究,結合筆者多年的實踐經驗以及相關理論的研究成果。提出了一下幾個方面的施工工程項目進度管理策略。具體內容如下:(1)確定項目各個階段的進度施工指標,按照科學的步驟編制施工計劃方案。施工技術方案是進度控制的基礎,應當根據項目所采用的施工技術,確定合理的進度施工指標。針對項目中現有的技術裝備、人員等資源的條件下,確定檢驗批、分部、分項、單位工程的進度計劃。通過根據設計確定施工的主要流程—計算工程量—計算機械臺班—各個作業程序的作業時間—編制施工進度總規劃這套流程,進行科學的步驟編制施工計劃方案;(2)對施工過程中的進度進行動態審核,通過監督管理等手段嚴格實施事前事中的進度管理。施工進度計劃的完成與實現在于是否能夠及時的進行季度對比、分析、糾偏等動態調整,所以動態審核是進度控制的關鍵程序,建設單位應當不定期的參與到施工項目進度審核過程中,并且監理單位也要承擔起審核工作,審核項目可分為對總進度目標的分解是否合理、施工進度是否滿足合同規定、施工項目進度計劃內容是否全面、對于分部、分項、單位項目的流程以及順序是否合理、施工的關鍵線路是否與進度計劃一致等內容,并且每次的審核應當形成會議記錄,最終可以作為調整成本增減的依據;(3)強化對施工進度管理人員的培訓。對于施工工程項目的進度管理人員要提高其進度控制理論以及相關進度網絡圖繪制水平,并且提高其專業的項目進度管理軟件的學習。通過聘用專業的高質量施工工程項目管理人才,正確的分析進度偏差、糾正偏差,針對具體施工進度管理問題提出可行方案,為施工工程項目進度管理工作提供堅實的保障。

參考文獻

[1] 麥常發.施工進度控制的探討[J].建設科技,2006(17).

[2] 王東勝.工程項目的施工進度控制[J].煤礦現代化,2005(4).

第3篇：工程項目進度管理范文

關鍵詞：風電工程；項目進度；項目管理；能源體系；項目管理機構 文獻標識碼：A

中圖分類號：TM925 文章編號：1009-2374（2015）22-0195-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.22.096

在我國能源體系中，風電作為資源新利用方式的一種有重要的作用，而風電的利用離不開風電工程項目的有效支持。因此在這一前提下，對于風電工程項目進度管理進行研究與分析就具有極為重要的工程意義和現實意義。

1 風電工程項目進度管理的影響因素

1.1 自身特性影響

風電工程的自身特性會對其進度管理產生不同程度的作用，這一作用可以通過不同的案例表現出來，例如當工程的進度較為滯后時較多的原因與工程自身的特性有著較為明顯的關系。即許多風電工程企業對于進度管理的重視程度往往比不上對于工程質量的重視和投資目標的重視。除此之外，其自身特性的影響主要還體現在工程自身需要協調工作量大，并且投資建設公司內部的體系、措施、方法往往還需要進一步的完善。另外需要注意的是，由于風電工程的內容較為復雜并且工程施工范圍較廣，這使得其自身的協同工作較難順利開展，并且協調工作的難度也較大。這些問題的存在都會對于風電工程進度管理工作的開展帶來較大的

影響。

1.2 地理特性限制

地理特性往往會限制風電工程的發展。由于我國大多數的風電工程受到風能資源地理位置的限制而處于我國西部地區和北部地區，但是需要注意的是當地的電網建設情況往往不是非常樂觀，這種矛盾即是風電工程進度管理中明顯的地理特性限制。除此之外，地理特性限制主要還體現在風電工程的高壓電力線路自身的施工要求較高，同時往往還會需要跨越鐵路、公路、橋梁、河流、湖泊、廠礦等不同的地形，這些地理上的難度往往會導致其施工受到較大影響，最終導致項目進度管理工作受到較大的影響。

1.3 支持力度不高

支持力度不高是導致風電工程項目進度管理無法有效開展的外表因素之一。部分電網公司對于建設風電工程項目的積極性較低，因此這也導致了對于風電工程的支持力度也不高。因此能否盡快對不同工作進行協調存在著較大的不確定性，這必然會影響到風電工程項目的進展。除此之外，支持力度不高主要帶來的問題還包括了部分電力企業對于風電工程項目建設進度管理沒有采取科學化、規范化、制度化、程序化等管理措施，從而使得風電工程項目建設進度始終無法處于最為有效的控制狀態，并且無法做到在保質保量的前提下盡快完成風電工程項目的建設，最終使得項目進度管理效率長期無法提升。

1.4 工作水平有待提升

部分風電工程項目管理人員的工作水平有效提升。例如在通常的情況下風電工程的施工單位往往會通過工程部門和組織部門來對于工程進度進行監督，但是工程部門和組織部門本身并不是專業的施工進度管理部門，這導致了其工作水平無法得到有效的保障。但是在實際的工作過程中，由于工作人員自身的專業水平、綜合素質無法滿足管理工作的要求，從而使得風電工程項目進度管理缺乏全過程、全方位、多層次的動態管理，因此在這一前提下進行合理的風電工程項目進度管理就有著非常高的必要性。

2 風電工程項目進度管理

2.1 完善項目管理機構

完善項目管理機構是風電工程項目進度管理的基礎和前提。在完善項目管理機構的過程中，為了更好地搭建進度管理機構工程項目投資建設方往往應當對于其機構設計進行合理的革新，從而能夠更加實際、更加客觀地使風電工程的進度管理工作落到實處。除此之外，在完善項目管理機構的過程中，電力企業應當確保由專業人員負責工程進度的計劃、核查、調整、反饋等工作，從而能夠促進這些工作的進度不會受到其他因素的影響。另外，在完善項目管理機構的過程中，其管理機構的設置應當遵循便于項目公司及經理部層面控制各單位工程的建設進度，從而能夠在此基礎上促進風電工程項目進度管理水平的有效提升。

2.2 合理制定進度計劃

合理制定進度計劃對于風電工程項目進度管理的重要性是不言而喻的。在合理制定進度計劃的過程中，工作人員應當注重要對相應的進度進行制定，在進行計劃制定的過程中工作人員應當注重對于相關的數據和資料進行收集，這些工作的有效開展將會促進工程進度工作變得更加合理、準確、可靠。除此之外，在合理制定進度計劃的過程中，工作人員應當確保各項信息隨著工程建設的進展而逐步豐富和明晰，并且可以分階段、分層次地制定，從而能夠在此基礎上確保工程計劃分級的詳細執行。另外，在合理制定進度計劃的過程中工作人員應當注重將進度計劃分為3級，并且堅持分級執行的工作原則，最終能夠在此基礎上促進風電工程項目進度管理效率的持續進步。

2.3 組織落實進度

組織落實進度是風電工程項目進度管理的核心內容之一。在組織落實進度的過程中，工作人員應當確保進度計劃圖中能夠清晰的顯示出關鍵路徑，從而能夠更好地促使執行人員在實際的施工過程中便于分清輕重緩急，能夠更好地抓住重點。除此之外，在組織落實進度的過程中，工作人員應當確保進度落實工作已經被落實到不同的組織和不同的階段中，同時經過了不同單位的審核與判定。這意味著進度的落實工作可以從上到下都得到合理的確認。另外，在組織落實進度的過程中施工人員應當注重時刻對于組織進度落實工作的實際情況進行合理的檢測，對于不足的地方進行合理的補足，最終能夠在此基礎上促進風電工程項目進度管理可靠性的不斷提升。

2.4 貫徹獎懲措施

貫徹獎懲措施是風電工程項目進度管理的重中之重。在貫徹獎懲措施的過程中，工程單位應當明確在進度管理過程中對于獎懲措施進行貫徹本身是為了更好地確保工作人員的工作積極性。這意味著風電管理單位在進行獎懲措施的貫徹過程中應當根據切實的檢查結果來對于工作人員進行相應的獎懲。除此之外，在貫徹獎懲措施的過程中為了更好地促進激勵制度得到有效的建立，并且確保激勵制度和獎懲措施能夠得到有效的結合，從而能夠在此基礎上促進風電工程項目進度管理精確性的持續進步。

3 結語

隨著我國國民經濟整體水平的不斷進步和風能發展速度的持續加快，風電工程項目進度管理的應用得到了越來越多的關注，因此項目管理人員應當對于風電工程項目進度管理的內容有著清晰的了解，從而能夠在此基礎上通過管理實踐的進行來促進我國風電工程整體水平的有效提升。

參考文獻

[1] 中國建設監理協會.建設工程進度控制[M].北京：中國建筑工業出版社，2003.

[2] 閆中軍，楊智杰，康霞勝.工期延長對工程開發成本影響的分析及對策[J].建設監理，2009，（3）.

[3] 朱永賢.風電建設工程施工進度控制的幾點體會與思考[J].電力建設，2008，29（2）.

[4] 劉學峰.風電工程項目進度管理探討[J].施工技術，2010，9（18）.

第4篇：工程項目進度管理范文

關鍵詞：建筑工程項目；進度管理；措施；

Abstract: progress management is mainly the construction organization design according to the determination of the construction progress of plans for a full and comprehensive management work and ensure the smooth construction engineering. In the construction of the project construction phase project quality control and cost except outside, in order to make the project use early and make profit, also have to control the construction progress.

Keywords: construction engineering projects; Progress management; The measure;

中圖分類號：TU761 文獻標識碼：A 文章編號：

引言：項目進度管理是一個動態、循環的過程，每個過程包括計劃、實施、檢查和調整四個步驟。計劃是指根據施工項目的具體情況，合理編制符合工期的最優計劃；實施是指進度計劃的落實與執行；檢查是指在進度計劃與執行過程中，跟蹤檢查實際進度，并與計劃進度對比分析，確定兩者之間的關系；調整是指根據檢查檢查對比的結果，分析實際進度與計劃進度之間的偏差對工期的影響，采取切合實際的調整措施，使計劃進度符合實際情況。

一、進度控制與工期控制

1、工期進度是兩個既相互聯系，又互相區別的概念。由于工期計劃可以得到各項目單元計劃工期的各個時間參數，它分別表示各層次的項目(單元包括整個)的開始時間、持續時間和結束時間、允許變動時差等。作為項目管理的目標之一，工期控制的目的是使工程實施活動與上述工期計劃在時間上相吻合，即保證各工程活動按計劃及時開工、按時完成，保證總工期不推遲。進度控制的總目標與工期控制是一致的，但在控制過程中它不僅追求時間上的吻合，而且還追求勞動效率的一致性:

A. 工期常常作為進度的一個指標，它在表示進度計劃及其完成情況時有重要作用，所以進度控制首先表現為工期控制，有效的工期控制才能達到有效的進度控制，但僅工期表達進度容易產生誤導;

B. 進度的拖延一定表現為工期的拖延;

C. 對進度的調整常常表現為對工期的調整，為加快進度，改變施工次序，則意味著通過采取措施使工期提前.

2、進度控制的內容施工階段進度控制的主要內容包括事前、事中和事后控制。

(1) 事前進度控制

事前進度控制是指項目正式施工前進行的進度控制，其具體內容包括:

①編制施工階段的進度控制工作細則。施工階段的進度控制工作細則是針對具體的施工項目來編制的，它是施工階段管理人員事實進度控制的一個指導性文件，它是以管理工作計劃中有關進度控制總體部署為基礎來編制的。實際上，施工階段的進度控制細則是管理工作計劃在內容上的進一步深化和補充，以使管理人員能夠有一個更詳細的技術文件指導施工階段的進度控制，這一工作細則通常是由項目施工控制部門負責編制。

②編制綜合總體施工進度計劃。施工階段進度控制的主要任務是保證施工任務按期完成，對大型群體工程項目，由于施工周期長，工作內容多，當施工任務由若干個平行的施工隊伍承建時，管理人員要負責施工總進度計劃的編制，以便對各項施工任務作出時間上的安排，其作用在于確定各單位工程、準備工程和全工地性工程施工的銜接關系，施工總進度計劃的開竣工時間必須與項目總進度計劃的時間要求一致。

③ 審核單位工程施工進度計劃。通常在編制單位工程施工進度計劃時，除滿足關鍵控制日期要求以外，大多數施工過程的安排具有相當大的靈活性，以此來調節施工單位自身內部各方面的關系。只要不影響計劃規定的關鍵控制工作的進度目標的實現，進度管理人員可以不予以干涉。

④進度計劃系統的綜合。在對施工進度計劃進行審核后，進度管理人員往往要把同一層次或不同層次的施工進度計劃綜合成一個多階群體的施工總進度計劃，以有利于進行總體控制。

⑤編制年度、季度和月度進度計劃。進度管理人員應以施工總進度計劃為基礎編制年度工程計劃，安排年度、季度和月度工程進度計劃，以保證工程總進度計劃的實施。

(2)事中進度控制

事中進度控制是在項目施工過程中進行的，它是施工進度計劃能否付諸實施的關鍵。進度管理人員一旦發現實際進度與計劃進度之間發生偏差，必須及時采取措施來糾正這種偏差，以確保工程按期完成。

(3)事后進度控制

事后進度控制是指完成整個工程任務后進行的進度控制工作，其具體內容有:

①及時組織驗收工作;②處理工程索賠;③整理工程進度資料;④工程進度資料歸類、編目和歸檔;⑤根據實際施工進度，及時修改和調整階段計劃及工作計劃，以保證下一階段施工工作是順利進行。

二、在工程進度管理中所存在的影響因素

工程進度中存在的一些問題，一般情況下包括有：人為因素、技術因素、材料設備因素、機器工具因素、地理因素、資金因素、環境因素、氣候因素等等，而外國的專家則認為，人的因素在工程進度管理當中所占的百分比最大，下列就介紹幾種影響因素：

1、制約因素多，管理不到位

工程承包商對在施工中出現的很多問題并沒有什么積極的有效的措施，往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監督、激勵、考核機制目標分解不夠明確,在進度滯后的情況下找不到直接的負責人,各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之,以致在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。

2、對項目的特點與項目實現的條件認識不清

過低的估計了項目的技術困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也需要時間。例如某一花園基礎施工中，挖人工樁引起地下水位下降，導致周圍農民無井水喝而阻工。在這些項目建設中，起初臨時總供電只有6 個回路，且不實用，而施工標段就有6 個，以至于不能同時進場施工；對于工程物資的供應安排不清楚。例如錦成苑安裝中，施工方對衛生潔具品牌、廠家不清，以及供貨、付款方式不清，導致返工。

3、項目參加人員的工作失誤

設計人員工作拖拉，建設業主不能及時決策。例如某一小區，由于建設方材料選型慢，且進場拖拉等因素，導致已比原計劃滯后竣工一年；總包施工單位對分包單位的選擇失誤。再如某大廈選擇的塑鋼門窗分包單位，不能很好地與砌體配合，出現窗臺下滲水嚴重；建委、質檢站拖延了審批時間。再如長勘20層樓主體封頂后，施工許可證還未正式下發，對施工方進一步施工造成影響。

三、完善項目進度管理的主要方法

首先，所有相關單位，包括業主、設計、監理、施工各級承包單位，必須設立明確的進度管理架構，設置專職計劃員，計劃員需具備一定生產安排經驗，了解圖紙、施工組織設計、方案等技術文件，能對施工進度動向提前做出預測。下列就介紹幾種方法：

①甘特圖法。甘特圖也稱之為橫道圖或條形圖，由于其簡單明了、容易制作，早在20世紀初就開始被廣泛應用于項目管理中,主要應用于項目計劃和項目進度的安排。它用線條標出各項作業和工序的起、止時間和延續時間。甘特圖適用于工程規模小、工序簡單, 工期短的項目，對于大型復雜的工程項目就明顯不適用。此外，當工程項目實際進度與原計劃有偏差，采用甘特圖法也難以進行重新調整安排。

②行政干預法。用行政方法控制進度，是指上級領導或本單位的領導，利用其行政地位和權力，通過進度指令，進行指導、協調、考核。利用激勵手段，監督、督促等方式進行進度控制管理。

③網絡計劃技術。網絡計劃技術是組織和安排工程項目工作活動的一種非常有效的方法，這在實踐中已得到了很好的應用和證明。現在即使一個很簡單的項目也需要制定一份項目網絡圖，因為這將使項目的執行變得更加容易。項目網絡圖顯示了項目的路徑、開始時間和結束時間，有的還注明了每項工作任務的負責人，這對于一些不熟悉項目的人，如新增加的項目團隊隊員、新的項目管理者，只要稍加研究項目網絡圖，就能很快掌握項目計劃的整體狀況和目前的進展情況。網絡技術是用工作、虛工作、結點和路線等元素來表示項目進度的一種計劃方法，成熟的理論有:關鍵路線法、計劃評審技術、圖表評審技術等。借助網絡計劃技術，可以計算出項目中各個工序的各種時間計劃參數，還可以進行項目進度偏差的調整，使工程項目的進度控制更加先進和合理。

結束語：

我國大部分建筑企業管理薄弱，建設方有必要按照科學的程序對工程的進度進行管理，這樣才能保證進度控制目標的實現，為建設項目按照預定的計劃投產、運營及使用創造有利的條件。

參考文獻：

[1]畢星、翟麗主編，項目管理，復旦大學出版社，2000

[2]孫增武、劉亞麗著，工程項目建設管理優化學，山西經濟出版社，

19 95

[3]高欣.社會監理與業主方的項目管理.建筑經濟，1999

第5篇：工程項目進度管理范文

公路工程項目進度管理，顧名思義，即是指對整個公路工程項目的工作內容、工作時間、工作關系以及各方面的協調關系進行系統的管理。通過資源的優化整合，科學編制計劃，并付諸實施。目前，公路工程項目進度管理大致有以下三個方面。

1．1公路工程項目進度管理程序

公路工程項目進度管理程序大致如下，首先，根據施工合同確定的開工、竣工日期確定工程施工的進度目標，并制定詳細的施工計劃，確定各分項目的批次開、竣工時間。其次，科學編制公路工程施工進度計劃。再者，提出開工申請報告，之后，準確實施施工進度計劃，最后，在公路工程項目完成后編寫進度控制總結報告。

1．2公路施工項目進度計劃及實施工作

公路施工項目進度計劃對于公路工程項目的順利、有序開展十分重要，在制定該計劃時，一定要結合自身項目實際情況，以合同工期為目標，進行科學編制。首先，公路施工項目進度計劃的編制需要遵循一定的程序和方法。衡道圖的編制程序相對比較簡單，在此不再贅述。網絡計劃的編制步驟比較繁瑣:調查研究、確定方案、劃分工序、估算時間、編工序表、劃網絡圖、畫時標網絡圖、畫資源曲線圖、可行性判斷、優化程序判別。每一項工序都是需要根據公路工程項目實際情況進行設計。其次，優化公路工程施工進度網絡計劃的時間。在公路工程進度網絡計劃中，最重要的是關鍵線路，搞好關鍵線路，既可以縮短工期。故而，縮短工期的方法可以如下進行:將順序作業調整為搭接作業，對公路工程項目進行科學合理的排序，相應推遲非關鍵工序的開始時間、延長非關鍵工序的持續時間，多方從計劃外增加資源，以上幾種方法操作得當，對于縮短工期而言會起到事半功倍的效果。最后，施工項目進度計劃的實施工作。為保證公路施工項目的順利實施，必須確定好施工項目進度計劃，并有序的逐步實施，需要做好以下工作:認真檢查公路工程各層次計劃，并編制月或者旬作業計劃，優化配置主要素，簽訂承包合同、簽發施工責任書，實行層層計劃交底工作，做好施工記錄、調度工作，防范未然，預測未知干擾因素，并制定有效的預防措施。

1．3公路工程項目進度調整

為保證公路工程項目進度順利進行，其中工程進度的調整不可避免，故而，在工程管理過程中，應該對工程的進度進行及時的了解和掌握，做好科學的分析，并制定有效的策略。調整工程進度計劃主要有兩個方法:一個方法是盡力壓縮關鍵工作的持續時間:通常有組織措施、技術措施、經濟措施和一些配套措施。組織措施如增加工作面、延長工作的勞動時間;技術措施有通過改進施工工藝和施工技術來縮短工作時間，采取更加先進的施工技術，采用更加先進的機械設備等;經濟措施有提高資金數額、對技術措施的一定資金補償等。另一個方法是組織搭接作業或平行作業:這種方法通俗的來講即是通過改變工作的起始、完成時間，不改變公路工程施工工作的持續時間，實現調整工程進度計劃。組織搭接作業比較適合單位工程項目，而平行作業的方法比較適合大型工程項目。

2公路工程項目質量控制與進度管理之間的相互關系

公路工程項目質量控制與進度管理之間存在著密切的關系，二者在諸多方面均相互影響、密不可分。

2．1質量目標與進度目標對立統一

在公路工程施工中，工程質量與進度之間是對立統一的，一方面，工程質量與進度互相對立，工程質量要高，進度必須慢下來，強調質量目標的同時，必須降低進度目標和投資目標。如果強調進度，則質量目標就必須降低，故而，二者是對立的。另一方面，工程質量與進度兩大目標存在著統一性，即以工程計劃制定的科學優化的前提下，二者能夠達到高度的統一。

2．2質量與進度相互影響

公路工程施工中，質量與進度是相互影響的，工期合理，質量就高，工期不合理，質量就可能低。反之，質量高，必然要求工期合理，質量低，則工期有失科學合理。工期太長或者太短，對于質量而言都得不到保證，故而，質量與進度之間相互影響。

3結語

第6篇：工程項目進度管理范文

關鍵詞 工程項目；管理；研究

中圖分類號 F426 文獻標識碼 A 文章編號 1673-9671-(2012)071-0223-01

1 研究的目的

現代化的管理需要及時準確地收集，整理，貯存和檢索各類施工信息，反映實際施工狀況，這不但要求迅速編制施工計劃，而且在實施過程中對施工計劃不斷進行動態控制，調整和優化，合理安排各種資源，從而縮短工期，降低成本。

但是，國內當前的工程管理過程中，長期缺乏對進度的有效管理，尤其在進度管理的信息化體系建設方面，國內與國外先進管理信息化的差距尤為明顯。所以，本文以220千伏輸變電工程為研究背景，探討國內的項目進度管理，特別是進度管理在其實際應用中的問題，對工程項目進度管理的實踐有極強的現實指導意義和理論價值。

2 工程項目進度管理及WBS理論概述

2.1 工程項目進度管理

一個項目的管理過程中包含了三個方面的內容：

1）項目的生命周期。一個項目的實施的過程在項目知識管理體系中被分為了四個時期，包括了概念時期，開發時期，實施時期和結束時期，在不同的時期內，項目管理的內容以及要求也是不同的。

2）項目里程碑。由于在一個項目中其周期拖延或者費用大于預算的因素非常多，其中最重要的因素是因為沒有進行劃分階段，同時沒有里程碑的計劃，在項目的各個時期中，必須存在著里程碑。

3）項目的過程評審。一方面通過過程評審提高質量，另一方面，也能降低項目的成本，使得項目的成本得到控制。

2.2 WBS在項目管理的作用

在項目管理中，對項目進行合理規劃和有效控制是非常重要的工作。要想對項目的進度、質量及投資進行有效的控制，就需要提前對項目進行合理的規劃。不合理的規劃則會讓項目的管理處于混亂狀態，使得項目的實施難以進行。這時選擇一種合理的規劃是相當重要的，WBS方法是項目規劃過程中的有效手段。通過定義的WBS對項目的工作內容進行層層分解，合理地為每個組成元素分配合理的資源，確定合理的進度，從而合理地估計項目的成本，以達到有效控制項的目的。

3 基于WBS的220千伏輸變電工程項目總體進度計劃的制定

3.1 輸變電項目工程基本流程

建設程序是指一項建設工程從設想、提出到決策，經過設計、施工，直至投產或交付使用的整個過程中。我國輸變電工程建設程序一般分成以下幾個階段：提出項目建議書；編制可行性研究報告；根據咨詢評估情況對建設項目進行決策；根據批準的可行性研究報告編制初步設計文件；初步設計批準后，做好施工前各項準備工作；組織施工，并根據施工進度做好生產準備工作；項目按照批準的設計內容建設完成，經驗收合格并正式投產交付使用；生產運營一段時間，進行項目后評估

3.2 220千伏輸變電工程項目總體計劃的制定

建立WBS模型的方法一般是先按整體項目要素構成分解成若干層次（通常分解到最容易獨立組織施工的最小單項工程層次為止，如裝置層或工段層），即工程項目——裝置區——裝置——工段，如輸變電工程——安裝工程——配管工程——管內穿線——器具安裝。此種方法使施工者比較清楚明白工程項目。

3.3 影響項目工期的因素分析

項目總體計劃的編制，要全面考慮各種影響因素，定性和定量進行分析，使進度目標與資源投入協調一致。①輸變電線路工程項目路徑長。一般一個標段長度在50公里以上。在施工組織上，一般以20公里左右為一段，投入一個施工隊，承包該段的全部施工任務；②跨越的區域多。各地的政策、法規不盡相同，造成與政府部門協調工作的負責性和多樣化；③受外界干擾因素多。沿線地方的鄉土風情不一樣，群眾基礎工作的復雜艱難尤為突出，給土建施工的工期帶來很大的影響④受大自然條件的影響大。由于線路施工作業都是露天作業。天氣的變化對工期的影響特別敏感，需要在工期安排上余度要求大。

4 220千伏輸變電工程項目進度控制

根據項目綜合控制程序，總體控制計劃制定并被批準之后，就要按計劃執行在執行計劃的過程中，定期或不定期地對執行效果進行評估、預測趨勢、跟蹤調整，糾正偏差，以保證按目標實施完成。

4.1 建立220千伏輸變電工程項目進度管理體系

為有效控制項目實施進度，必須確立明確的進度目標。除明確項目控制總目標以外，還必須根據進度計劃，按項目實施的階段及分工等設立不同層次的進度分目標，并構成一個有機的進度計劃目標體系。這些分目標相對獨立而又相互制約，它使各項目實施單位及項目各實施階段的目標都十分明確。在對各階段進度分目標進行控制時，還可以暫時不考慮項目總進度計劃，而著眼于本階段詳細進度計劃的控制，更加方便、有效。

項目進度目標可根據不同要求而設立，有以下幾種類型：①按項目實施階段設立分目標。②按項目實施單位設立分目標。③按時間設立分目標。

輸變電工程建設是按項目實施階段設立分目標的方式進行實施的，可分為施工設計、設備招投標、土建施工、設備現場安裝調試、工程驗收及試運行等六個階段。

4.2 220千伏輸變電工程項目計劃工期保障措施

在對輸變電項目實施動態控制以保證工期的過程中，要考慮的問題很多，如確定哪些信息需要收集、什么時候收集、用什么方式收集，在信息收集過程中可能會發生什么問題，如何對收集的數據進行整理等。針對實際中存在的情況，制定如下的解決措施：①人員安排與組織。準確掌握有關實施進度的資料是我們對項目進度進行有效控制的基礎。為保證資料、數據的完整與準確，需要安排專職的、具備相關知識、責任心強的人員來從事這項工作。組織監理工程師對工程部人員進行培訓，學習相關進度和質量規范要求，在實踐操作中，工程部除了部長外，配備了3名人員，加上監理工程師3名，共6人，在項目實施前期，進行“一帶一”現場培訓。在工程部人員可以單獨操作后，實施與項目施工單位作業跟班制度，加強對現場的進度跟蹤和控制，并為項目控制提供第一手資料；②信息收集。信息收集的范圍很廣。針對每一項目單位，具體細化到某一分項或作業的資料收集。如項目單位資金、材料、設備到位情況，勞動力投入情況，工程進度的完成情況，質量情況等，以報表形式填報。為保證信息資料的準確、及時和真實，我們信息收集方式主要采用觀察法，現場人員現場收集；③信息處理。利用跟蹤檢查收集到項目實際進度的有關數據資料后，工程部和監理工程師在每天下班前半小時，對當天跟班作業收集的信息，與項目單位提交的施工進度計劃進行對比，然后將對比結果進行整理、統計和分析，并將結果提交工程部部長。

5 小結

制定220千伏輸變電工程項目詳細進度，嚴格執行各環節的質量標準，通過WBS管理系統對工程實施過程的各個環節進行跟蹤，加強工程質量控制，從而達到合理利用各種資源，縮短工期，降低成本，保證工程質量的目的。

參考文獻

[1]任玉峰,劉金昌,張守健.施工組織設計與進度管理[M].北京:中國建筑工業出版社,2005.

第7篇：工程項目進度管理范文

1加強建筑工程進度管理的重要性

隨著我國社會經濟的發展，建筑工程的數量越來越多，其規模也在逐漸擴大，對建筑工程施工進度管理水平提出了更高的要求。相關實踐表明，建筑工程在施工前，施工單位必須和開發商簽訂具有法律效應的施工合同才能開始施工。也是施工單位開展工程進度管理工作的主要依據，然后根據施工合同中的相關規定，編制行之有效的施工規劃，并對建筑工程的施工進度進行實時動態跟蹤。及時發現實際施工和計劃施工之間的偏差，然后進行科學合理的調整。確保建筑項目能按時完成，所以加強建筑工程進度管理就顯得尤為重要，主要體現在以下幾個方面：①在保證建筑工程質量的前提下，確保建筑工程能按照施工合同中的相關期限或者提前完成項目工程，如果沒有在施工合同期限內完成施工，不但增加施工管理成本，而且也會形成一定的違約費，進一步增加施工單位的經濟損失；②有利于投入成本的控制，在建筑工程管理中，質量、成本、施工進度時間三者之間的關系如圖1所示。從圖1中可以看出，如果縮短施工時間，也就是加快工程施工進度，就需要增加施工成本或者降低施工質量，如果增加施工時間，也就延長施工進度，在工程質量不變的情況下，施工成本就會增加，可以看出工程進度快和慢對施工成本和施工質量都有一定影響，所以加強對工程進度管理就顯得尤為重要[1]；③有利于提高施工企業的經濟效益，建筑工程在施工過程中會受到很多不確定因素因素的影響，需要通過動態管理的方式才能滿足具體需求。

2建筑工程進度管理中存在的問題

2.1地質勘探和圖紙設計不夠完善

工程開工后，經常會遇到實際地質與勘查報告不符的現象，嚴重影響建筑工程施工的進度，比如：在2015年8月江蘇南京某建筑工程施工過程中，在工程合同中簽訂6個月完工，但是施工開始3個月后，發生施工圖紙出現偏差，某工程需要返工重建，耽誤了工程進度12d，后期雖然一直在追趕進度進度，但是也比規定完工期限遲了8d，導致施工單位損失500多萬元[2]。

2.2管理不到位，考慮不全面

在施工過程中，影響施工進度的因素很多，如：企業的管理水平、施工環境、勞動力狀況、資金問題、物資供應問題、設計變更等。施工過程一般都采取流水施工的方式進行施工，如果在具體施工過程中，施工資源和勞動力分配不夠均勻，就會降低施工資源的利用效率，從而影響建筑工程施工進度。

2.3工程項目進度計劃的靈活性不強

隨著我國計算機軟件技術的發展，為工程進度管理提供了便利條件，科學合理的應用高科技技術軟件能為工程項目的施工制定有效的施工計劃，但是這些施工計劃只是大體概況，而并沒有詳細的施工方案，對不確定因素的考慮不夠全面，缺乏足夠的靈活性和可調性。在實際施工過程中，工程進度管理單位沒有從實際角度出發，就會在具體施工過程中處于被動局面，完全發揮不出工程進度管理的價值和作用。同時，資金需求計劃、材料供應計劃、勞動力需求計劃等，都與實際計劃不符，造成大量的資源浪費，最終造成巨大的損失[3]。

3加強建筑工程施工進度管理的措施

3.1加強施工技術管理

確保建筑工程勘探的準確性和圖紙設計的正確性是建筑工程施工進度管理工作順利開展的基礎。所以在建筑工程開始施工前，必須對建筑工程周圍的實際情況進行系統綜合的勘探，包括：土質情況、水位地質、城市規劃發展等，并對勘探的結果進行詳細細致的審核，確保后期施工能順利進行。邀請專門的設計單位對工程施工圖紙進行系統科學的設計。圖紙設計完成以后，要邀請開發商、施工單位、設計部門、勘探部門等多方召開施工圖紙審核會議，對圖紙中存在的問題討論，并提出科學合理的解決方案。確保建筑工程施工能順利進行，減小返工等影響工程進度的事件發生。施工前，物料和設備必須要配置到位，物料的碼放位置要方便開展施工，設備的調試和安裝也要符合施工標準；設計圖紙要反復核對，盡量避免在施工時進行修改。

3.2組建一批專業的管理團隊，管理工程進度

建筑工程的施工是一項系統綜合的技術，對工程進度管理人員的綜合素質提出更高的要求。需要組織一個熟悉施工工藝、強烈的團隊意識、飽滿的合作精神的管理團隊，這樣才能充分調動員工的積極性，發揮各個成員的潛力。所以施工單位要定期一些提高管理人員能力和綜合素質的培訓工作，邀請工程進度管理專家或者權威人士到達施工現場開展相應的指導工作，提高了自身的管理能力，這就提高了管理團隊的素質，也能加快工程進度，實現雙贏。

3.3工程項目施工進度計劃編制與執行

工程項目施工進度計劃編制是確保工程進度管理有章可循、有據可依的關鍵，所以編制施工進度計劃時，需要多個專業人員進行嚴格的監督審查，盡可能確保計劃編制能覆蓋建筑工程施工的每個環節，避免在施工過程影響施工進度[4]。當建筑工程施工進度完成以后，就要考慮如何把編制的方案落實到實處，施工進度計劃是一個可調整可持續發展的制度，是需要施工方努力創新的施工制度，只有根據實際情況及時對原有計劃設計內容加以調整，才能夠保證工程資源配置合理利用。

3.4制訂完善的用工制度

用工制度是否合理，對建筑工程施工進度非常大的影響。在用工制度定制過程中，要綜合考慮施工人員身體健康狀況、施工技術水平、熟練程度等，并將根據每位施工人員的特長制訂科學合理的施工班組，如果確保建筑工程能順利完工，盡量不要到外面招聘臨時工人。因為新招聘的施工人員不但施工技術掌握不夠充分，而且在施工過程對施工質量的認知度不夠。而施工單位對施工的工藝流程有了解，對工程質量、施工效率有把握，便于控制；而且在工程項目合作過程中，勞務工作人不但技術水平比較高，而且能降低施工單位的管理成本，從而達到保證工程進度和質量的目的[5]。

4結束語

綜上所述，工程進度管理是建筑工程項目管理的主要組成部分，其管理水平的高低之間決定了施工單位經濟效益和社會效益。近年來，我國城市化進程不斷發展，建筑工程事業得到快速發展，但我國工程進度管理水平還有待進一步提高，因此本文結合理論實踐，對建筑工程項目管理中如何加強工程進度管理進行深入分析，希望對我國建筑事業的持續發展有一定幫助。

作者:郭佳 單位:太原市住宅保障中心

參考文獻

[1]陳文建，汪靜然，何良林.建筑工程項目施工進度管理探討[J].四川職業技術學院學報，2014，01：159~162.

[2]鄭蕊.論建筑工程項目管理中施工進度的管理[J].河南建材，2016，05：121~122.

[3]王寓.關于加強建筑工程管理中進度管理的分析[J].黑龍江科技信息，2015，26：220.

第8篇：工程項目進度管理范文

關鍵詞：國際工程項目；進度管理；關鍵路徑法CPM；項目建設管理；資源管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：TU722 文章編號：1009-2374（2017）07-0249-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.07.119

1 概述

隨著國家“絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”戰略的進一步推進，越來越多的中國企業走出國門進入國際市場。建筑企業作為響應國家“走出去”號召的排頭兵，已經在國際建筑市場中發揮著舉足輕重的作用，由中國公司主導和參與的工程項目也越來越多。然而，面ε訪攔家深耕幾十年甚至上百年的國際建筑市場以及與國內截然不同的政治經濟環境、商業規則、法律體系及行業標準，中國企業只有不斷提升項目管理水平，才能在紛亂復雜的國際建筑市場中大展拳腳，取得良好的收益。目前，建筑企業依然屬于勞動密集型行業，其主要任務是在總承包商或業主確定的時間內完成業主建設投資，使項目盡快建成投產，以期盡早獲得經濟或社會效益。顯然，工程項目能否按期交付使用，直接關系到企業的經濟效益，因此，在合理控制工程質量及成本的基礎之上，對工程項目的進度進行有效的控制，使其達到預期的目標，是項目管理的中心任務之一。

2 工程進度管理

工程進度管理是指在工程實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完工的期限所進行的管理。其核心是在有限的工期內，制定出切實可行且經濟合理的進度計劃，并在計劃執行的過程中進行實時監控，必要時需采取措施及時糾偏，直到工程竣工移交。顯然，進度計劃作為工程進度管理的主要手段，需要完整準確地反映出施工各個環節及其邏輯關系，以便在工程實施過程中真實反映各階段工程面貌及完成情況。目前，常用的進度計劃編制方法有關鍵日期法、甘特圖（Bar Chart）、關鍵路徑法CPM（Critical Path Method）、技術評審技術（Program Evaluation and Review Technique）等。其中關鍵路徑法在工程項目中應用是最廣泛的，也被不同國家的建筑業所普遍認可。

3 關鍵路徑法CPM（Critical Path Method）

3.1 關鍵路徑法CPM的定義

關鍵路徑法CPM（Critical Path Method）是一種基于數學計算的項目計劃管理方法，是肯定型網絡圖計劃方法的一種。CPM將項目分解成為多個獨立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關系將活動連接，從而計算項目的工期及各個活動時間參數（最早最晚時間、時差）等。在各個活動上加載資源后，就能夠分析項目的資源需求和分配。關鍵路徑法是現代項目管理中最重要的一種分析工具，也是保證項目能夠按期完成的一種管理方法。

3.2 關鍵路徑法的實施步驟

3.2.1 項目分解。大型國際工程項目涉及專業系統眾多，并且實施各專項工作的分包隊伍國別千差萬別，為了在項目實施過程中有效跟蹤進度，盡量減少各專業分包之間出現工作范圍界定不清楚帶來的爭議或糾紛，在進行項目分解時要盡量做到詳盡細致，避免出現計劃真空帶。項目分解方法具體如下：（1）明確項目合同范圍，根據項目圖紙或者清單，羅列出完成項目所要執行的所有系統工作；（2）進一步分解出完成每個系統所需要的具體活動及子活動；（3）必要時要對子活動進行進一步逐級分解，直到所列活動能夠清晰描述整個項目。

但需要注意的是，要把握好項目分解的合理性，不能過于詳細，否則會增加網絡圖編制的難度和費用，同時會加大項目實施過程中的管理難度，但也不能分得過于簡單，因為那樣可能會在項目實施中出現較大偏差，甚至誤導項目管理決策。

3.2.2 初步確定資源投入，估算各個活動所需要的時間。根據項目施工組織方案，初步確定項目資源投入，估算各項活動執行所需要的時間。

3.2.3 確定各項活動的邏輯關系。根據項目施工組織設計及施工方案，確定各項活動的邏輯關系，即落實各項活動的緊前及后續活動。緊前活動是指緊接在某項活動之前的活動，緊前活動不結束，則該活動不能開始；后續活動是指緊接在某項活動之后的作業，該活動不結束，緊后活動不能開始。

3.2.4 網絡圖繪制。網絡圖是一張流程圖，它展示在項目中要進行的各個活動的順序，由事件（又稱節點）、活動（又稱作業）及路線三個因素組成。（1）事件（或節點）是指某項活動的開始或結束，不消耗任何時間和資源；（2）活動（或作業）是指一項工作或工序，需要消耗時間和資源；（3）路線是指從開始節點起，經過一系列連續不斷的事件及活動直至結束節點的通道。路線上各項活動的時間之和即為該路線的總長度。另外，網絡圖中必須注明各項活動的持續時間（t）。

目前，國際上通用的網絡圖編制工具為美國Primavera公司研發的P6軟件。

3.2.5 網絡圖分析-關鍵路徑的確認。對網絡圖進行分析，就是落實完成各條路線上所有活動所需時間的過程。在分析的過程中找出關鍵路徑和非關鍵路徑，確定各項活動的最早及最晚開始時間、最早及最晚結束時間和浮時，其中確定網絡圖的關鍵路徑是CPM的關鍵所在。

從圖2可以看出，該項目的關鍵路徑有兩條，時間長度為7周。第一條關鍵路徑包括“開始”事件、活動2到活動6和“結束”事件；第二條關鍵路徑包括“開始”事件、活動4、活動5到活動6和“結束”事件。

顯然，關鍵路徑上所有活動持續時間的總和即為項目實施的總工期，并且這些活動都是關鍵活動，任何一個活動的延誤都會導致整個項目結束時間的延誤，因此對于這些活動的日常管理和監控是項目順利完成的關鍵所在。尤其對于大型國際項目關鍵路徑上的活動，需要從公司決策、指揮、支持、執行、監督等方面給予足夠的人力、物力及財力保證。

3.2.6 CPM進度計劃的優化。通過網絡圖分析，確認項目關鍵路徑及關鍵活動、非關鍵路徑及非關鍵活動之后，有針對性地對項目資源進行合理安排。資源安排時，優先考慮各項關鍵活動，保證實現各關鍵活動的計劃工期，同時可以考慮采取合理措施，盡量壓縮關鍵活動的執行時間。而對于非關鍵活動，在不影響完工時間的前提下，可以將部分資源調配至關鍵活動中，以達到縮短工程工期、合理利用資源的目的。

基于上述原則，對圖2所示進度計劃進行如下優化（如圖3所示）：

由于施工路徑“開始”事件、活動1及“結束”事件屬于非關鍵路徑，其中活動1屬于非關鍵活動，因此可以根據上述原則將其工期由4周延長至5周，同時將相應的部分資源抽調至活動2，將活動2的工期由4周壓縮至3周。這樣“開始”事件、活動2到活動6和“結束”事件這條施工路徑就由原來的關鍵路徑降級成為非關鍵路徑。工程管理的重點相應地由雙關鍵路徑優化成為單一關鍵路徑，關鍵活動數量也隨之減少，使工程管理的目標更加明確，更加有利于資源的分配和控制。

4 CPM進度計劃在卡塔爾錫德拉房建項目中的應用

卡塔爾錫德拉房建項目是卡塔爾基金會投資的大型房建項目，建成后將為卡塔爾最大的醫院及醫學研究中心提供相應的后勤服務。項目建筑面積14萬平米，包含各種形式的公寓樓以及配套的泵站、變電站等共計100棟建筑的修建和裝修，以及室內外各種設施的安裝調試，主要包含高中低壓、中央監控、消防及火警、通訊、智能控制、空調及通風、天然氣、污水、飲用水、灌溉水、雨水、公路及標識、軟硬綠化等十幾個系統的設計、采購、施工及測試試運行。項目屬于施工總承包合同，合同工期20個月，其中1區（Phase 1）設置有罰款節點，工期15個月。

由于本項目工作內容多、涉及面廣，室內外各種系統空間布局上縱橫交錯，交叉施工量大。另外，卡塔爾屬于熱帶沙漠型氣候，法律對夏季工作時間有嚴格的限制。因此在有限的工作日內合理組織施工，制定出切實可行的進度計劃和方案對于項目管理至關重要。下面就以該項目為例，說明CPM在大型國際工程項目進度管理中的應用。

4.1 項目分解

根據項目合同范圍及施工組織設計方案，對項目進行如下分解：

4.1.1 第一級：根據實施階段不同，分解為技術階段（含施工圖設計及技術文件報批）、采購階段（含材料及施工設備）、施工階段、測試試運行階段及竣工移交階段。

4.1.2 第二級：根據合同規定的區域移交節點，將項目分解成Phase 1、Phase2及Phase3等三個區域。

4.1.3 第三級：根據施工部位的不同，分解為建筑結構及室內施工以及室外施工。

4.1.4 第四級：根據系統不同，又將項目分解為土建結構、室內裝修、室內設施、室外設施、室外軟硬綠化等系統。

4.1.5 第五級：根據專業不同，又將各系統進一步分解為高中低壓、中央監控、消防及火警、通訊、智能控制、空調及通風、天然氣、污水、飲用水、灌溉水、雨水、公路及標識、軟硬綠化等。

4.2 估算各個活動持續時間

各項活動執行時間的估算與工作量和項目資源投入相關，其中工作量的計算有專家評估法、類比法及FP法等方法，在此不做贅述。工作量估算完成以后，由項目技術人員根據項目初步資源投入計劃估算各項活動實施所需的時間。

4.3 確定各項活動的邏輯關系

由于項目涉及系統及專業眾多，各項活動之間相互依賴，相互制約，因此，各項活動邏輯關系的確認依然要以項目分級為基礎，按照“從上到下、保證節點、合理組織”的原則進行，錫德拉項目各級活動邏輯關系如下圖所示：

4.4 網絡圖繪制及分析

在項目分解、活動持續時間及邏輯關系確認之后，繪制出項目網絡圖如下所示：

從圖8可以清晰的看到各個活動的安排，并且能夠找到如下幾條施工關鍵路徑：

第一條關鍵路徑：開始設計（1）采購（1）1區土建結構施工（5）3區土建結構施工（6）3區室內設施（5）2&3區測試時運行（1.5）項目竣工移交（0.5）結束。

第二條關鍵路徑：開始設計（1）采購（1）1區室外設施（6）3區室外設施（6.5）3區室外軟硬綠化（5）項目竣工移交（0.5）結束。

第三條關鍵路徑：開始設計（1）采購（1）1區土建結構施工（5）1區室內設施（6）1區測試時運行（1.5）項目竣工移交（0.5）結束。

4.5 進度計劃的優化

如前所述，項目進度計劃的優化主要是關鍵路徑的壓縮，并盡量在不增加資源的情況下進行合理調配，以減少關鍵活動的數量。

從上面可以看出，前兩條關鍵路徑的工期都是20個月，代表了項目室內室外兩條施工線路；第三條關鍵路徑是為了滿足中期罰款節點而產生的，但項目開工之后，為了避免承擔罰款風險，承包商與業主溝通之后取消了該節點。因此，在不改變已批復的施工組織設計的提前下，承包商對項目進度計劃進行了如下優化：（1）減少第三條關鍵路徑上的資源投入，適當延長各項活動的持續時間；（2）將部分資源調配至第二條關鍵路徑的各活動之中，以壓縮其持續時間，改變該路徑的關鍵地位；（3）三個區域實物工程實施完成之后，統一進行測試試運行，優化減少該階段的資源投入，降低項目成本。

優化后的網絡圖如下所示：

值得注意的是，為了縮短工期，也可以選擇增加額外資源投入的方法，即在關鍵活動上投入更多的人力、物力和機械或者投入一次性的費用。但這往往使得項目的直接成本增加，所以在保證合同工期的前提下一般不建議用此方法優化工期。

5 結語

工程項目進度計劃編制和管理是項目管理中關鍵的環節，其過程就是技術和經濟結合的過程。通過本文的介紹可知，關鍵路徑法在項目進度及成本管理中具有極其重要的作用。因此，我們在國際項目管理中要取得積極效果就要正確使用關鍵路徑法，并積極推進關鍵路徑的優化，使關鍵路徑成為項目管理的有效手段，從根本上提高項目管理的整體效果。

參考文獻

[1] 劉伊生.工程項目進度計劃與控制[M].北京：中國建筑工業出版社，2012.

第9篇：工程項目進度管理范文

1.1進度計劃分級及分類

進度計劃主要劃分為3級，第1級為主要的工程各個子系統（單位工程）組成的進度計劃，第2級分為子系統內的各個子項目（分部分項工程）組成的進度計劃，第3級為子項目內的工作分項組成的進度計劃。進度計劃分為總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃、季度和月(旬)作業計劃，這些計劃組成進度計劃系統。計劃的編制對象由大到小，計劃的內容從粗到細。在工程實施過程中也可以按下面較實用的分類方法進行劃分。進度計劃按時間序列主要分為：①總進度；②年進度計劃；③月進度計劃；④周進度計劃。進度計劃按工程專業、部位主要分為：①土石方工程進度計劃；②混凝土工程進度；③金屬結構制安；④機電設備安裝等進度計劃。按部位主要分為：①大壩、廠房、引水洞進度計劃；②導流、護坦、護岸等進度計劃；③臨建砂廠、砂石拌和系統進度計劃；④進場施工道路進度計劃等。編制時從總體計劃到局部計劃，逐層進行控制目標分解，以保證計劃控制目標落實。

1.2進度計劃編制原則

進度計劃編制的原則是必須做到“四符合”，即:①符合國家有關政策、法令和規程規范；②符合公司水電工程總體建設目標合同工期要求；③符合現場建設條件的先進性；④符合各相關項目相互銜接、連續、均衡施工的需要,和“三統一”即:①統一進度計劃提交、更新的時間；②統一進度計劃內容要求；③統一軟件、統一格式。

1.3進度計劃編制依據

1)項目工程的承包合同。合同中工期的規定是確定工期計劃值的基本依據，合同規定的工程開工、竣工日期，必須通過進度計劃來落實。

2)項目的施工組織設計。這個資料明確了施工能力部署與施工組織方法，體現了項目的施工特點，因而成為確定施工過程中各個階段目標計劃的基礎。

3)企業施工的生產經營計劃，項目進度計劃是企業計劃的組成部分，要服從企業經營方針的指導，并滿足企業綜合平衡的要求。

4)項目設計進度計劃。圖紙資料是施工的依據，施工進度計劃必須與設計進度計劃相銜接，必須根據每部分圖紙資料的交付日期來安排相應部位的施工時間。

5)材料和設備供應計劃。如果已經有了關于材料和設備及周轉材料供應計劃，那么，項目施工進度計劃必須與之相協調。除上述5點編制項目進度計劃作為主要依據考慮外，還應注意有關現場施工條件的資料，主要包括施工現場的水文、地質、氣候環境資料，以及交通運輸條件，能源供應情況，輔助生產能力等。還要在編制項目施工進度計劃之前，對已建成的同類或相似項目的實施施工進度進行收集，并認真進行分析、整理，列出控制的約束條件，明確影響工期達到強制時限，為編制項目進度作好充分準備。

1.4進度計劃編制方法

目前大、中型水利水電工程項目進度計劃網絡編制統一使用PrimaveraProjectPlannerforWindows（以下簡稱P3）軟件。并使用統一工作結構分解（WBS）、作業分類碼、作業代碼及資源代碼。

1）總進度計劃編制：工程項目開工后的28d以內嚴格按照合同和監理工程師的要求編制一份總進度計劃至監理進行審批。批準后的總進度作為工程項目進度管理的依據，同時作為合同文件的一部分，作為進度考核、經濟處罰與獎勵依據。總進度必須詳細到主要作業項。

2）年進度計劃編制：在每年12月25日前應將下一年度的進度計劃編制完成并上報監理進行審批。批準后的總進度作為工程項目進度管理的依據，同時作為合同文件的一部分，作為進度考核、經濟處罰與獎勵依據。年度進度必須以總進度計劃為依據，并且滿足總進度計劃的各年發生的里程碑事件要求。年進度必須詳細到主要作業項。年進度計劃中必須要有上一年的進度偏差分析及造成的原因，分析的結果應是客觀公證、實事求是，符合實際情況。同時應在進度計劃中提出解決偏差的方法及措施。

3）月進度計劃編制：在每個月的25日前應將下一個月的進度計劃編制完成并上報監理進行審批。批準后的總進度作為工程項目進度管理的依據，同時作為合同文件的一部分，作為進度考核、經濟處罰與獎勵依據。月進度必須以年度計劃為依據并且滿足年進度計劃的各節點要求，并且詳細到每一個作業項。月進度計劃中必須要有相應的管理和獎懲控制措施，確保進度計劃的實現。月進度計劃中還必須要有能滿足月進度計劃相應的人、材、機等資源的計劃。月進度計劃中必須要有詳細的上月的進度偏差分析及造成的原因，分析的結果應是客觀公證、實事求是，符合實際情況。同時應在進度計劃中提出解決偏差的方法及趕工措施和資源投入。

4）周進度計劃編制：在每周生產例會的前1d，必須與周報同時將下一周的生產計劃安排上報監理進行核準。核準后的計劃作為工程項目進度管理的依據。周進度必須以月度計劃為依據并且滿足月進度計劃的各節點要求，并且詳細到每一個作業項。周進度計劃中必須要有上同的進度偏差分析及造成的原因，分析的結果應是客觀公證、實事求是，符合實際情況。同時應在進度計劃中提出解決偏差的方法及趕工措施和資源投入。

5）其他進度計劃編制：按合同文件及監理要求，根據總進度及年度進度要求進行編制后上報監理批準。以上編制施工進度計劃的同時還應制定相應的其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等作為輔助計劃，確保項目管理目標實現。

1.5工程里程碑形象結點

根據工程特點，施工單位應根據各自標段的工作內容項目明確各個里程碑事件及節點工期。里程碑及節點工期通常見表4所示，依據各工程具體特點，可增減工程里程碑形象結點。

2進度計劃的審核、批準

2.1計劃編制單位內部的審核、批準

1）總進度的審核、批準。按要求編制完成的總進度計劃，應由單位技術負責人主持，項目經理和全體項目領導及各部門負責人和相關人員開專題會進行討論通過，確保總進度具有可行性的可實現性和可操作性。總進度計劃必須實行5級簽字批準制度。必須要有：編制、校核、審查、審定、批準人簽字。批準必須由項目經理簽字；審查、審定由分管生產的項目領導和總工程師簽字。

2）年度進度的審核、批準。按要求編制完成的年度進度計劃，應由單位技術負責人主持，項目經理和全體項目領導及各部門負責人和相關人員開專題會進行討論通過，確保總進度具有可行性的可實現性和可操作性。年度進度計劃同樣必須實行5級簽字批準制度。必須要有：編制、校核、審查、審定、批準人簽字。批準必須由項目經理簽字；審查、審定由分管生產的項目領導和總工程師簽字。

3）月進度的審核、審定。月進度計劃是工程項目管理中最重要的計劃之一，所有的工程項目建設的快慢及是否按原定目標進行，各節點能否實現，均能從月進度計劃和實施中較直觀的反應出來。因此必須按總進度及年度進度要求編制出詳細的月進度計劃，月進度計劃應由單位技術負責人主持，項目經理和主要項目領導及各部門負責人、工區負責人、作業隊負責人和其他相關人員開月進度例會進行討論通過，確保月進度具有可行性的可實現性、可操作性。討論中必須明確各門部及人員的責任和義務，對完成進度獎勵，延誤進度進行懲罰必須進行討論和承諾或立責任狀，并形成文字依據，作為施工單位內部進度考核獎懲的依據。月進度計劃必須實行4級簽字批準制度。必須要有：編制、校核、審查、審定人簽字。校核由編制部門負責人簽字，審查、審定由分管生產的項目領導和總工程師(或項目經理)簽字。

4）周進度的審核、審定。周進度計劃是工程項目實施過程中最直觀進度，每天做的工程量一目了然，花了多少時間，做了多少工作非常明確。周進度計劃是每天工作安排的依據和指導性文件。周進度的完成情況直接影響月進度計劃的實現。因此必須按月進度要求編制出詳細的周進度計劃，周進度計劃應由單位生產管理部門負責人（或分管生產的項目領導）主持，主要項目領導及各部門負責人、工區負責人、作業隊負責人和其他相關人員參加周生產例會進行討論通過，確保周進度滿足施工需要的進度計劃要求。討論中必須明確各門部及人員的責任和義務，對完成進度獎勵，延誤進度進行懲罰必須進行討論和承諾或立責任狀，并形成文字依據，作為施工單位內部進度考核獎懲的依據。周進度計劃必須實行3級簽字批準制度。必須要有：編制、校核、審查或審定人簽字。校核由編制部門負責人簽字，審查或審定由分管生產的項目領導或總工程師簽字。

2.2監理單位對計劃的審查

1）施工單位編制完成各計劃后，必須呈報監理單位進行審批。監理單位應按照招投標及合同文件約定的條件在規定的時限內對計劃各個節點、直線工期、關鍵線路、施工工序、工藝流程及相應的人、材、機等資源投入和進退場時間等資源計劃進行嚴格審查。對于計劃中偏差原因分析進行公正、公平的確認。對計劃中采取的趕工措施、方法、手段及涉及到的安全、質量等方面能否滿足要求必須進行詳細分析和說明。對于不能滿足要求的計劃應說明理由，并責令進行補充或重新編制后再上報審批。

2）下一級進度計劃的編制和審批必須依據和服從上一級進度計劃。上、下級進度計劃發生矛盾且無法由下一級進度計劃調整解決的，應通過原審批程序及時調整上一級進度計劃。

3）施工單位上報的總進度、年度進度、月進度監理部應主持召開進度審查會進行討論通過。一般情況應有項目法人、設計、監理、施工單位及設備材料供應方和其他相關單位參與。重點討論計劃是否按照招投標及合同文件約定的條件編制、計劃的可行性或必要性、計劃的完成保證措施和資源的投入，同時還應明確計劃的完成獎勵和延誤懲罰等相關控制手段。結果形成會議紀要文件，作為進度考核獎懲的依據。

4）總進度計劃的審查。監理工程師應要求施工單位根據工程特點及項目具體情況進行風險評估，將因可能的影響因素造成的誤期時間扣除，還要將總進度計劃中每月完成的工程部位及工程量進行明確，審核其相應的保證措施及可行性。

5）月進度計劃的審查。監理工程師要對施工單位的進度計劃在時間和資源(包括甲供物資)上進行分析和判斷，看是否符合預定的條件，如設計圖紙、設備材料、施工人員、施工機械、施工組織、施工平面布置等因素，找出可能影響工程進展的主要問題，要求施工單位盡力解決，使計劃編制時預定的條件與實際相符，從而確保月進度計劃的實現。

6）監理對施工單位上報的計劃進行審查后，將審查意見和結果上報項目法人進行備案和審批。

3進度計劃的實施與控制

3.1進度計劃的實施

工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制進度計劃,并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現的偏差分析原因,通過采取補救措施或調整、修改原計劃,直至工程竣工、交付使用。進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現,即工程項目的工期。監理單位應將施工進度計劃作為進度控制的核心，通過合同文件中賦予的權力和承擔的義務采取經濟措施和行政措施把施工進度有關的外部條件（如圖紙交付、設備交付、資金籌措、質量安全、社會環境）的協調和控制全面結合在一起，確保各項工作有序進行。并通過對圖紙、設備、材料供應計劃和施工進度計劃的實施情況的定期盤點，評估進度計劃實施與控制的效果，提出下一步的控制要求。經審批的計劃一經貫徹執行，各單位及每位管理者、執行者，均應維護其嚴肅性，及時收集實際進度數據，認真分析、研究與計劃對比的差距，實事求是地剖析產生問題的原因，制定相應對策與補救措施，重新調整資源分配與投人強度，合理進行作業交叉與局部調整，再執行后對效果再評價，以扭轉局部不利因素對總體進度的影響，使其按既定總進度安排繼續實施。同時，應注意一成不變的計劃不是適當、正確的計劃，隨著進度的延續，總體進度計劃總是處于動態的、需要及時更新、調整的狀態下，每一級計劃都是為保證上一級計劃的實現而制定和實施的。當某級計劃執行完后，其實際執行情況的數據就更新上一級計劃，將不可避免出現的進度差異（包括工程量完成程度，人力、材料等資源及費用投入與計劃間或超前或滯后的差異）時，以致影響了分級計劃目標的完成，就需提前調整進度和平衡資源，完成預定計劃目標。當各級進度計劃出現偏差時，施工單位應及時按程序調整進度計劃，并及時相應調整關聯計劃。監理部應根據1級進度計劃組織、協調各承包商的工作進度。當2級及以下進度計劃執行出現偏差并可能導致1級進度計劃出現偏差時，應及時采取措施，并可要求參建單位追趕進度或調整2級及以下進度計劃，以消除或減少1級進度計劃的偏差。施工單位應根據批準的進度計劃和施工組織設計合理安排和組織施工，并接受和執行監理單位要求其調整進度的指令。施工單位在各級進度實施過程中必須制定有效的監督、激勵、考核機制,設置主管部門和直接責任人，避免目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之。如果沒有明確的責任又缺乏協作精神，也有沒有激勵、考核機制將會造成項目成員的積極性調動不起來，對進度目標也就很漠然，不去盡職盡責工作，最終導致工程進度目標不能按期完成。因此項目法人在必要的時候可以要求施工單位成立進度管理領導小組和制定相應操作性較強的激勵、考核、懲罰管理辦法并報監理單位進行審核和監督執行。各級進度計劃在實施過程中一定要把握好進度、成本、質量及安全之間的關系，工程進度與成本、質量、安全之間是相互聯系的，成本與進度之間的關系是加快進度就要增加資源投入，但工期就是成本，工期縮短成本就會降低。進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低,由于人、機械的高強度作業改變了施工條件,可能就會影響到質量。同時在加快進度時工程質量不容易保證、安全意識和措施不重視將容易發生安全事故，通常講安全就是效益。因此進度、成本、質量及安全完全是對立統一的有機結合體，在工程項目管理中應在這四者之間的關系中找到一個平均衡點，以便工程項目快、好、省、安全的完成建設。施工單位的進度計劃實施后，監理工程師應進行執行情況的檢查，并應以以下3個方面的工作為重點。

1）抓好對計劃完成情況的檢查，正確估測完成的實際量，計算已完成計劃的百分率。

2)分析比較，將已完成的百分率及已過去的時間與計劃進行比較，發現問題，分析原因，及時督促施工單位提出糾正偏差的措施，必要時進行計劃的調整，以使計劃適應變化了的新條件，以保證計劃的時效性，從而保證整個項目工期目標的實現。

3）認真做好工程進度動態通報和信息反饋。進度管理應重視調整的動態性、及時性需要每日做到現場進度的反饋，（途徑由兩種技術,人員收集、集成辦公軟件共享）。施工單位月度計劃完成情況可在當月底或下月初與實際進度進行對比，并進行分析，找出進度滯后的原因，提出建議和要求。在工程進度異常時，應對建設項目單位進行專題報告，以便建設單位了解情況；同時提出要求、意見或建議，限定在一定的時間內采取措施消除影響。

3.2進度計劃的控制

在工程項目建設中工程項目進度控制、質量控制和投資控制并列為工程建設控制的三大目標。工程項目進度控制是指在項目目標實施的過程中，為使工程建設的實際進度與計劃進度要求相一致，使工程項目按照預定的時間完成及交付使用而開展的控制活動。在工程項目建設過程中，工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現，實際進度與計劃進度常常存在一定的偏差，有時候甚至會出現相當程度的滯后。這是由于工程項目建設具有龐大、復雜、周期長、相關單位多等特點，工程施工進度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。進度計劃的實施和控制應體現分級編制、逐級負責的原則，經審批后的進度計劃是工程項目管理目標進度考核的依據；監理單位負責日常監督檢查工程進度計劃的執行和考核意見的提出；項目法人的工程管理部作為進行進度計劃實施和控制的主體，具體組織各參建單位根據不同情況分別采取組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和行政措施、信息管理措施，使工程進度得到有效控制。

3.2.1組織措施組織措施是指落實各層次的進度控制的人員、具體任務和工作責任，建立進度控制的組織系統，按照施工項目的結構、進展的階段或合同結構等進行項目分解，確定其進度目標，建立控制目標體系，確定進度控制工作制度，對影響進度的因素分析和預測。組織措施是目標能否實現的決定性因素，為實現項目的進度目標，施工單位、監理單位及項目法人在組織結構中必須設立工作部門和符合進度控制崗位資格的專人負責進度控制工作。各參建單位內部應定期召開現場會議，分解進度計劃中的各個階段目標，在現場管理人員頭腦中形成牢固的進度計劃和具體概念目標，視工程的具體情況，每月、每半月或每周進行1次檢查。在特殊情況下，甚至需要每日進行1次進度檢查。組織協調是實現進度控制的有效措施。施工單位應選調優秀管理人員組成工程現場項目經理部，對該工程施工實行計劃、組織、協調、控制、監督和指揮職能。為有效控制工程項目的進度，施工單位及監理必須處理好參建各方工作中存在的問題，建立協調的工作關系，施工單位管理層必須明確各部門及人員的職責、權利和工作考核標準，充分調動和發揮人員工作的積極性、創造性及潛在能力。

3.2.2技術措施技術措施主要是采取加快施工進度的技術方法。不管什么原因和哪一方責任造成進度滯后,施工單位均應提出解決和趕工的措施，包括改更施工工藝、工序順序，增加設備投入,施工設備替換等。優化設計，盡量選用新技術、新工藝、新材料、優化施工方案，優化工作之間的邏輯關系，縮短持續時間，加快施工進度、采用網絡計劃技術及其他科學適用的計劃方法，結合電子計算機的應用，對建設工程進度實施動態控制。

3.2.3合同措施施工合同是建設單位與施工單位共同訂立的，用來明確責任、權利關系的具有法律效力的協議文件，是運用市場經濟體制組織項目實施的基本手段。建設單位根據施工合同要求施工單位在合同工期內完成工程建設任務，并以施工單位實際完成工程量(符合設計圖紙及質量要求的)為依據按施工合同約定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建設單位進行目標控制的重要手段，是確保目標控制得以順利實施的有效措施。工程進度控制與質量和安全控制一樣，需按合同造價的2‰扣留進度形象保證金，隨每月進度支付逐月按4‰扣除，直到累計扣留到合同造價的2‰止。但與質量和安全保證金不同之處為，為激勵施工單位加快進度、鼓勵工期提前，項目法人也按合同造價的2‰出資設立獎勵基金。工程總的獎勵基金為合同造價的4‰。獎勵基金使用總原則為按期完成目標工期返還扣留施工單位的2‰進度形象保證金，提前完成目標工期獎勵2‰的獎勵基金，具體獎懲辦法可編制進度管理考核實施細則。工程進度控制與工程款的合同支付方式緊密結合，工程進度款除按按每月完成工程量計量結算外，同時還須結合形象進度進行計量，促進施工單位完成該完成的工程量（開挖完成該完成部位的土石方、澆筑該澆筑部位的混凝土、上升到該上升的高程等等），避免出現好干的就多干、難做的就少做和慢慢做，導致工程進度策劃和整體布局被打亂。不管什么原因和哪一方責任造成進度滯后,施工單位采取的趕工的措施后而工期仍然沒有按期或提前完成，認定趕工措施無效，施工單位增加的成本均不進行補償。監理單位做作為工程進度支付審核的第1道關口，應嚴格按合同要求和有利于加快進度的方式進行結算把關，充分利用進度款支付在進度控制中的職能以提高施工單位的主觀能動性，使其主動優化施工組織和進度計劃，確保階段性進度目標的順利實現。

3.2.4經濟措施經濟措施作為合同措施的具體體現，最終合同措施也需經濟措施來執行。經濟措施中的獎罰不是目的，僅僅是一種管理手段。因為管理學中要促使事物朝有利的方向發展，無論在什么時候經濟杠桿都是行之有效的重要手段之一，因此工程項目進度控制也不例外。施工單位拖延、蒙混工期后造成工期違約，應按照合同文件承擔相應的責任，以合同價款的若干比例按每延誤1日向項目法人支付工期違約金，并在工程進度款支付中實際體現。施工單位在下一階段目標或合同工期內趕上進度計劃的可予以退還違約金；否則，項目法人將繼續扣留或累計扣罰違約金，違約金支付上限不超過合同約定。但在實現工程進度控制目標的巨大壓力下，工程項目施工單位在考慮趕工投入的施工成本增加和受罰款上限后比較后，有時會得出情愿受罰的結論，原因是違約金上限不能超過合同總價款的5％。所以，工程進度控制只采用罰的辦法是比較被動的，而采取獎罰結合的辦法可以引導施工單位變被動為主動。施工單位在合同工期內提前完工獎勵的幅度可以按合同約定和建設單位制定的獎勵辦法進行獎勵。由于獎勵比懲罰的作用更大，爭創品牌的施工單位愿意積極配合建設單位的進度控制，盡可能為此榮譽而努力，也有利于促成雙方誠信合作的良性循環。進度的實現需要資源的支持和作后盾，資源的投入必須有資金作保障，因此監理單位在對施工單位進度進行監督的同時必須配合項目法人對施工單位的資金流量及使用情況作嚴格監管，杜絕資金流失及用到非本工程以外的項目上或其他不該用的工作中去。施工單位內部對執行層及作業層也應按項目法人要求設立施工工期進度獎與工期保證金制度。根據項目法人制定的有關獎勵與懲罰制度，層層分解到各個施工進度控制點，然后再分解到各個作業、工種、班組，以每日生產計劃任務書為依據。根據每周生產進度計劃進行考核，完成生產計劃班組給予獎勵，完不成計劃承擔工期保證金，并且安排其它班組參加，確保當月生產施工進度計劃完成。