前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的并購(gòu)流程主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：并購(gòu)流程范文

論文摘要：隨著第五次并購(gòu)浪潮的興起以及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的發(fā)展，越來(lái)越多的學(xué)者和企業(yè)管理者將視角轉(zhuǎn)向了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度，以期通過(guò)并購(gòu)實(shí)踐來(lái)獲得、強(qiáng)化、提升或拓展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文從核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑和提升角度來(lái)研究企業(yè)的并購(gòu)行為，建立一個(gè)圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)并購(gòu)流程，以有效的促使并購(gòu)行為的成功實(shí)施，提高企業(yè)并購(gòu)成功率，提升企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力。

在不同的時(shí)代背景下，西方企業(yè)界先后出現(xiàn)了五次并購(gòu)浪潮。當(dāng)今的絕大部分的國(guó)際大型企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)并購(gòu)活動(dòng)，但從總體上看，無(wú)論是從數(shù)量上還是從質(zhì)量上，并購(gòu)的成功率都不是很高，據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，并購(gòu)失敗率可高達(dá)70％。另一方面在大多數(shù)企業(yè)并購(gòu)失敗的同時(shí)也不乏仍有少數(shù)企業(yè)獲得了巨大的成功，有人對(duì)此進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)并購(gòu)成功，獲得充足利潤(rùn)回報(bào)的企業(yè)均是圍繞其核心能力而進(jìn)行并購(gòu)的。

因此，隨著前四次并購(gòu)浪潮的發(fā)生及之后企業(yè)的成長(zhǎng)，再加上核心能力理論的發(fā)展使企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到核心能力是并購(gòu)的基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部的能力、資源和知識(shí)的積累是企業(yè)獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，因而現(xiàn)仍在進(jìn)行的第五次并購(gòu)浪潮中企業(yè)并購(gòu)大多集中在核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲取和提升方面。基于此，筆者試圖結(jié)合核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，從核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的角度來(lái)建立一個(gè)清晰和可操作的并購(gòu)流程，以期為我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)實(shí)踐提供支持。

1．柱心競(jìng)爭(zhēng)力理論．

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論(也叫核心能力理論)，是20世紀(jì)中后期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論發(fā)展而來(lái)，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身發(fā)展實(shí)踐而發(fā)展起來(lái)的理論。其起源可追潮到塞爾茲尼克(Selznick)于1957年提出的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的概念，在對(duì)管理過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)行為的社會(huì)分析中，他把能夠使一個(gè)組織比其他組織做得更好的特殊物質(zhì)叫做組織的能力或獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力；肯尼思·安德魯斯(Andrews)在1965也使用了“獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力”這一概念其認(rèn)為公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力來(lái)自于其獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力或公司做得最好的地方；之后還有不少的專家學(xué)者對(duì)其進(jìn)行了研究，直到普拉哈德與哈默(PrahaladandHame1)于1990年在上發(fā)表了“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力(Thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志性著作，并引起了理論界和企業(yè)界的重視和廣泛關(guān)注，亦有人將其譯為“企業(yè)核心能力”，本文在此不作區(qū)分，有些地方混用。

關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，目前尚沒(méi)有統(tǒng)一的解釋。根據(jù)普拉哈德和哈默的觀點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是指“組織中的積累性學(xué)識(shí)特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技能的學(xué)識(shí)”；美國(guó)麥肯錫咨詢公司將企業(yè)核心能力定義為企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)業(yè)務(wù)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。通過(guò)比較分析，筆者認(rèn)為，可以將企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理解為企業(yè)在自身的長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中積累起來(lái)的，能夠把企業(yè)的各種資源、知識(shí)、技能等按照特定的方式結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)擁有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中居于有利地位的各種能力的總稱。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)力源泉，主要具有異質(zhì)性、價(jià)值性、延展性、難以模仿性、不可交易性和持久性等特征，這些特征保證了企業(yè)在和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中能夠具有較長(zhǎng)時(shí)期的優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培育和發(fā)展這樣的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

2．企業(yè)并購(gòu)理論

企業(yè)并購(gòu)理論是在企業(yè)進(jìn)行大量并購(gòu)的實(shí)踐基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。美國(guó)是企業(yè)并購(gòu)浪潮的發(fā)源地，從19世紀(jì)末以來(lái)，后有五次企業(yè)并購(gòu)浪潮在美國(guó)興起并席卷全球。美國(guó)等西國(guó)家普遍使用“Mergers＆Acquisitions”(簡(jiǎn)稱“M&A”)來(lái)表達(dá)在我國(guó)通常將兼并與收購(gòu)統(tǒng)稱為并購(gòu)或購(gòu)并。

理論上，無(wú)論是西方學(xué)者還是我國(guó)的專家學(xué)者都對(duì)企業(yè)并購(gòu)理論的研究給予了充分的重視。如五次企業(yè)并購(gòu)浪潮的發(fā)展過(guò)程，企業(yè)并購(gòu)概念、類型、動(dòng)因及效應(yīng)等相關(guān)基本理論均比較成熟，西方學(xué)者先后從規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、交易費(fèi)用理論和多元化經(jīng)營(yíng)理論等多角度對(duì)企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行了解釋說(shuō)明。

實(shí)踐中，企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的成功率仍不是很高。因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)本身是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而不是一次簡(jiǎn)單的交易過(guò)程，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)都要經(jīng)過(guò)并購(gòu)前的籌備期、并購(gòu)談判、并購(gòu)實(shí)施和并購(gòu)后的整合等四個(gè)階段。并購(gòu)的成功與否受到諸多因素的影響，如實(shí)施并購(gòu)前對(duì)自身企業(yè)的自我評(píng)價(jià)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值、發(fā)展前景等多方面情況的綜合評(píng)價(jià)，并購(gòu)時(shí)籌資方案的策劃，并購(gòu)方式的選擇，并購(gòu)后的整合等。但很多進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)往往只重視了并購(gòu)交易的完成情況，而對(duì)并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作、并購(gòu)后的整合工作等關(guān)注較少，從而導(dǎo)致了很多的企業(yè)并購(gòu)都走向失敗。

3．基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)并購(gòu)流程分析

隨著第五次并購(gòu)浪潮的興起以及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的發(fā)展，很多企業(yè)管理者將視角轉(zhuǎn)向了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度以期通過(guò)并購(gòu)的方式來(lái)獲得、強(qiáng)化、提升或拓展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)并購(gòu)行為之間是一種互動(dòng)的關(guān)系。第一，并購(gòu)企業(yè)可通過(guò)獲取被購(gòu)并企業(yè)的獨(dú)特知識(shí)、資源和技能，甚至核心能力，來(lái)強(qiáng)化和建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第二，對(duì)于已構(gòu)筑和培育了具有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，可通過(guò)并購(gòu)，使企業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以擴(kuò)展和滲透，同時(shí)由于獲取了外部的相關(guān)資源和知識(shí)，使得企業(yè)原有核心競(jìng)爭(zhēng)力得以強(qiáng)化。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑、培育、強(qiáng)化、提升是一個(gè)循環(huán)的、動(dòng)態(tài)的過(guò)程，通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的擴(kuò)散、移植或強(qiáng)化只是其發(fā)展過(guò)程中的～部分，但卻往往關(guān)系著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整個(gè)發(fā)展過(guò)程，甚至?xí)P(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大過(guò)程。因此，圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲取與提升而進(jìn)行企業(yè)的并購(gòu)工作，對(duì)于保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是非常重要的。本文從核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑和提升角度來(lái)研究企業(yè)的并購(gòu)行為，建立一個(gè)圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)并購(gòu)流程，以期能有效的指導(dǎo)企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐，提高企業(yè)并購(gòu)成功率，提升企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力。具體可見(jiàn)下圖1：

3．1成立并購(gòu)小組。一個(gè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理、職責(zé)清晰的并購(gòu)小組是企業(yè)成功實(shí)施并購(gòu)的前提條件，它會(huì)關(guān)系到所有有關(guān)并購(gòu)的計(jì)劃方案、各個(gè)階段工作的順利進(jìn)行。首先，應(yīng)合適選擇并購(gòu)小組的成員。由于企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中會(huì)涉及到企業(yè)的價(jià)值評(píng)估、融資、交易談判、并購(gòu)后整合等多方面工作，因此小組成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)等必須要盡可能滿足整個(gè)并購(gòu)流程中的所有工作需求，必要時(shí)可以聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)或?qū)＜覅⑴c分析與操作。其次，小組內(nèi)各個(gè)職位的職責(zé)要清晰，以便于在進(jìn)行并購(gòu)工作時(shí)的管理與協(xié)調(diào)，從而更好地發(fā)揮每個(gè)小組成員的作用。

3．2識(shí)別企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，確定其所處狀態(tài)。成立并購(gòu)小組后，首要的問(wèn)題便是對(duì)企業(yè)自身進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，識(shí)別企業(yè)自身具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力及其所處的形態(tài)后才可能確定正確的并購(gòu)目標(biāo)、制定正確的并購(gòu)戰(zhàn)略、選擇合適的目標(biāo)企業(yè)及采取合理有效的整合模式，從而為并購(gòu)的后續(xù)工作的進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。

普拉哈德和哈默認(rèn)為，至少有三個(gè)方面可以幫助我們識(shí)別企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：核心競(jìng)爭(zhēng)力必須為市場(chǎng)所認(rèn)可，即能夠提供進(jìn)入相關(guān)潛在在市場(chǎng)的機(jī)會(huì)；核心競(jìng)爭(zhēng)力必須為客戶帶來(lái)特別利益，也就是說(shuō)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過(guò)降低成本或創(chuàng)造價(jià)值來(lái)擴(kuò)大客戶的利益；核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以持續(xù)。在實(shí)際操作中，我們大體可以采取以下步驟來(lái)識(shí)別企業(yè)的核心能力：

3．2．1分析評(píng)估企業(yè)資源。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論觀是在資源觀理論基礎(chǔ)上發(fā)展出來(lái)的一種企業(yè)理論。因?yàn)槠髽I(yè)資源是核心能力形成的根基，且兩者之間存在著相互轉(zhuǎn)換、相互促進(jìn)的內(nèi)在關(guān)系，因此可從分析“企業(yè)資源”入手來(lái)識(shí)別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。Rumelt與Wemefelt(1984)等學(xué)者的實(shí)證研究表明：企業(yè)特有的資源因素對(duì)于企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有特別重要的意義，而產(chǎn)業(yè)因素只具有次要性的作用。企業(yè)資源可以從有形資源和無(wú)形資源進(jìn)行分類研究，如有形資源包括廠房、機(jī)械設(shè)備、原材料、資金、土地等；無(wú)形資源包括技術(shù)資源、人力資源、組織資源、企業(yè)文化、品牌商譽(yù)等。

3．2．2識(shí)別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力常外在反映在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，常直觀表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)營(yíng)銷、終端產(chǎn)品等方面，但企業(yè)的核心能力卻來(lái)源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等價(jià)值鏈上的一系歹4的價(jià)值活動(dòng)，因此，通過(guò)“價(jià)值鏈分析”，可以通過(guò)企業(yè)與同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本價(jià)值鏈及其細(xì)分的對(duì)比，可以發(fā)掘出不同于其他企業(yè)的為本企業(yè)所特有的核心資源和稀缺性能力。這些核心資源和稀缺能力即為“核心競(jìng)爭(zhēng)力要素”。

．3．2．3確認(rèn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及其所處的狀態(tài)。對(duì)于上一步驟中所初步識(shí)別出來(lái)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力要素”，可用優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析法來(lái)進(jìn)一步確認(rèn)本企業(yè)的核心能力，如價(jià)格優(yōu)勢(shì)、時(shí)間優(yōu)勢(shì)、效率優(yōu)勢(shì)、實(shí)力優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)。

再根據(jù)核心能力的剛性和延展性確定企業(yè)核心能力所處的狀態(tài)。一個(gè)企業(yè)的核心能力要轉(zhuǎn)化為外在持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)同時(shí)具備核心要素本身性質(zhì)、環(huán)境、時(shí)間和終端成果四個(gè)方面的條件，其中核心要素本身在整個(gè)能力培育過(guò)程中也是不斷積累和成長(zhǎng)的。由于四個(gè)條件的完善程度不同，核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)形成也不相同，大體可以分為三類：基礎(chǔ)態(tài)核心能力、亞狀態(tài)核心能力和成熟態(tài)核心能力。為清晰的界定上述三種形態(tài)，可用核心能力的剛性和延展性兩個(gè)參數(shù)來(lái)描述。核心能力的剛性指它的獨(dú)特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平臺(tái)(如產(chǎn)品平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái))衍生出相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)的可能性。

3．3以核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向進(jìn)行并購(gòu)需求分析，確定并購(gòu)目標(biāo)。核心競(jìng)爭(zhēng)力觀是在資源觀理論基礎(chǔ)上發(fā)展出來(lái)的。按源觀理論分析，資源過(guò)剩和資源稀缺兩種情況均會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)行為的發(fā)生。一方面，在資源過(guò)剩背景下，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)并購(gòu)的需求，此時(shí)其并購(gòu)目的在于通過(guò)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力向被并購(gòu)企業(yè)延伸和擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)回報(bào)的最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)張。同時(shí)通過(guò)并購(gòu)也強(qiáng)化企業(yè)已有的核心競(jìng)爭(zhēng)力：另一方面，在資源稀缺的背景下，企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)并購(gòu)的需求，此時(shí)其直接目標(biāo)在于通過(guò)并購(gòu)獲取構(gòu)筑或培育核心競(jìng)爭(zhēng)力所需的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而構(gòu)筑和培育企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向，可以將“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”視為～種特殊的“資源”，從而利用上述的資源觀理論進(jìn)行企業(yè)的并購(gòu)需求分析，確定企業(yè)是否真正需要進(jìn)行并購(gòu)，以避免出現(xiàn)企業(yè)為了并購(gòu)而并購(gòu)的局面。

經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的需求分析，結(jié)合核心競(jìng)爭(zhēng)力所處的狀態(tài)，便可以確定企業(yè)的并購(gòu)目標(biāo)。具體地說(shuō)，基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)可以概括為以下三類：

3．3．1核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲取。對(duì)具有基礎(chǔ)核心能力，或喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，可以通過(guò)并購(gòu)從外部獲取已經(jīng)形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3．3．2核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化。對(duì)于正從基礎(chǔ)態(tài)向亞狀態(tài)過(guò)渡或核心競(jìng)爭(zhēng)力處于亞狀態(tài)的企事業(yè)，通過(guò)并購(gòu)從外部獲取互補(bǔ)性資源或獨(dú)特資源，使其與企業(yè)自身各個(gè)方面資源條件結(jié)合，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的外層保護(hù)力量，抵抗核心能力被侵蝕，加快企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑與強(qiáng)化。

3．3．3核心競(jìng)爭(zhēng)力的拓展。對(duì)于擁有成熟態(tài)核心能力的企業(yè)，將已有核心能力通過(guò)并購(gòu)轉(zhuǎn)移到被并購(gòu)的企業(yè)中，進(jìn)一步顯化和擴(kuò)散企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

3．4選擇相匹配的目標(biāo)企業(yè)。選擇合適的并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)是影Ⅱ向并購(gòu)成功的關(guān)鍵。

3．4．1搜尋并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)。根據(jù)企業(yè)自身的并購(gòu)需求和并購(gòu)目標(biāo)，搜尋具有企業(yè)所需要的某種(或某些)核心能力要素的企業(yè)，這些要素可能是某種特殊的能力、知識(shí)或資源，如物質(zhì)性資源、人力資源、組織資源、管理資源、文化資源等有形和無(wú)形的資源。在搜尋并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)，不能忽略企業(yè)的并購(gòu)目標(biāo)，只看到短期的財(cái)務(wù)利益，而應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)定位于能夠獲取企業(yè)構(gòu)筑、培育或提升核心競(jìng)爭(zhēng)力所需的要素上。

3．4．2選擇并確定并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)。企業(yè)在選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)應(yīng)把握的總體標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是并購(gòu)企業(yè)能否通過(guò)并購(gòu)獲取互補(bǔ)并相容的資源或能力。在已搜尋到幾家并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)范圍內(nèi)，利用上述核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別步驟與方法對(duì)每個(gè)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行識(shí)別，進(jìn)一步挑選出較為合適的并購(gòu)標(biāo)企業(yè)，縮小選擇范圍。在此基礎(chǔ)上，再對(duì)這些目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的可行性研究、全面的調(diào)查與比較分析，確定一家最為合適的目標(biāo)企業(yè)，最大程度降低風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)成功的幾率。

3．5并購(gòu)雙方的談判與交易。在確定了并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)之后，并購(gòu)雙方便可進(jìn)行相應(yīng)的談判與交易，這一階段可視為技術(shù)性階段，涉及到目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估、交易價(jià)格、支付方式、并購(gòu)協(xié)議的簽訂等，較為客觀，并購(gòu)小組此時(shí)應(yīng)充分的作好相關(guān)工作，確保并購(gòu)交易的順利完成。由于這一階段與本文主題并無(wú)太大聯(lián)系，在此不作深入討論。

3．6核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移與整合。很多的企業(yè)管理者往往認(rèn)為并購(gòu)交易的完成就意味著并購(gòu)的完成，而忽視了并購(gòu)后的并購(gòu)整合工作。核心競(jìng)爭(zhēng)力是由一系列專長(zhǎng)、技能和資源等競(jìng)爭(zhēng)力要素整合而成的，這些競(jìng)爭(zhēng)力要素本身不能單獨(dú)構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力，而必須要經(jīng)過(guò)一定的整合后才能形成，為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)問(wèn)并購(gòu)交易的完成只能表明在法律意義上完成了產(chǎn)權(quán)交易，并不能表明企業(yè)各種要素資源特別是核心競(jìng)爭(zhēng)力資源得到了重新配置，達(dá)到了企業(yè)并購(gòu)的目的。

自從Ansof于20世紀(jì)6O年代首次提出協(xié)同效應(yīng)的概念以來(lái)，但一直是西方大型公司制定多元化戰(zhàn)略、并購(gòu)重組戰(zhàn)略的一個(gè)最重要原則。并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生很大程度上源于并購(gòu)后的整合工作，并購(gòu)后的整合效果是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素。一般來(lái)說(shuō)，并購(gòu)整合的主要內(nèi)容一般至少應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：戰(zhàn)略整合、技能和知識(shí)的整合、人力資源整合、組織整合、管理系統(tǒng)整合和文化整合等。并購(gòu)交易完成后，并購(gòu)雙方要在前期相關(guān)的研究分析基礎(chǔ)上，根據(jù)雙方具體情況選擇合適的整合模式與策略，針對(duì)上述幾個(gè)方面內(nèi)容進(jìn)行全面整合，并對(duì)并購(gòu)過(guò)程進(jìn)行密切關(guān)注，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題，從而保證并購(gòu)整合的成功，實(shí)現(xiàn)雙方核心競(jìng)爭(zhēng)力要素的轉(zhuǎn)移與整合。

3．7核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化與提升。普拉哈德與哈默認(rèn)為，可以將公司看成～棵大樹(shù)，樹(shù)干是核心產(chǎn)品，小的樹(shù)枝是業(yè)務(wù)單元，葉、花、果等是最終產(chǎn)品，而是提供營(yíng)養(yǎng)、保持穩(wěn)定的根系是企業(yè)的核心能力。在通過(guò)并購(gòu)整合期后，企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育、強(qiáng)化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想將營(yíng)養(yǎng)轉(zhuǎn)化為最終的“葉、花、果”等最終產(chǎn)品，表現(xiàn)出最終的市場(chǎng)效應(yīng)、經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等，為企業(yè)帶來(lái)并購(gòu)的效應(yīng)還需要并購(gòu)雙方進(jìn)行并購(gòu)整合的鞏固工作，如開(kāi)發(fā)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力要素載體的產(chǎn)品，制定出并購(gòu)與核心競(jìng)爭(zhēng)力互動(dòng)發(fā)展的戰(zhàn)略等，以強(qiáng)化和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，使得并購(gòu)后的核心競(jìng)爭(zhēng)力逐漸達(dá)到成熟的狀態(tài)。

第2篇：并購(gòu)流程范文

5月底，一場(chǎng)關(guān)于VC/PE退出方式的討論驚動(dòng)了資本市場(chǎng)，大部分市場(chǎng)人士均表示，在二級(jí)市場(chǎng)持續(xù)低迷的情況下，未來(lái)，VC/PE將會(huì)逐漸以并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)退出。而這種退出方式，早已在國(guó)外成熟市場(chǎng)成為主流。

長(zhǎng)期從事PE研究的經(jīng)濟(jì)學(xué)家孫兆東在接受本刊記者專訪時(shí)說(shuō)：“發(fā)展到今天這個(gè)階段，中國(guó)的VC/PE在未來(lái)退出時(shí)，會(huì)越來(lái)越多地增加M&A，即并購(gòu)?fù)顺龇绞健＿@主要是創(chuàng)投市場(chǎng)發(fā)展中自身規(guī)律所決定的。”

IPO低迷

不可否認(rèn)，中國(guó)資本市場(chǎng)依然處于不成熟時(shí)期，其中當(dāng)然包括VC/PE市場(chǎng)。

長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)VC/PE主要通過(guò)IPO形式退出，但由于監(jiān)管部門新股發(fā)行制度改革的持續(xù)，以及二級(jí)市場(chǎng)持續(xù)低迷，IPO對(duì)于VC/PE而言已經(jīng)不是最佳退出方式，退出方式的改變迫在眉睫。

一系列數(shù)據(jù)和事實(shí)證明，VC/PE市場(chǎng)以IPO為主的退出方式已經(jīng)遭遇陰霾。從新股發(fā)行情況看，隨著證監(jiān)會(huì)對(duì)于新股發(fā)行市場(chǎng)的調(diào)整，從2011年11月起，企業(yè)IPO市盈率一直處于下降趨勢(shì)。不僅新股發(fā)行市場(chǎng)嚴(yán)峻，新股上市后的表現(xiàn)也頻頻令投資人大跌眼鏡，尤其是此前投資機(jī)構(gòu)扎堆搶占的創(chuàng)業(yè)板，由于業(yè)績(jī)變臉嚴(yán)重，上市后，機(jī)構(gòu)減持，企業(yè)實(shí)際退出回報(bào)水平已低于賬面回報(bào)水平。

EZCapital為本刊提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，今年1月份，A股市場(chǎng)平均發(fā)行市盈率低至25.78倍，中國(guó)交建和東風(fēng)股份發(fā)行市盈率都不到20倍。其中，中國(guó)交建市盈率只有10.59倍，是自2009年新股市場(chǎng)開(kāi)閘以來(lái)發(fā)行市盈率最低的公司。5月份， A股IPO平均發(fā)行市盈率雖然略有回升，大約達(dá)到30.55倍，但依然難以企及新股開(kāi)閘時(shí)動(dòng)輒百倍的高點(diǎn)。

IPO市場(chǎng)的變化直接影響VC/PE市場(chǎng)的“錢途”。2011年中國(guó)創(chuàng)投市場(chǎng)新募集基金515只，比2010年增長(zhǎng)了230%。募集基金合計(jì)4808.46億元人民幣，比2010年增加246.15%，退出案例總數(shù)小幅增加，IPO退出出現(xiàn)縮水。

同時(shí)，境外IPO低迷也對(duì)國(guó)內(nèi)VC/PE退出形成了囹圄之勢(shì)。最近一段時(shí)間，國(guó)內(nèi)企業(yè)海外上市道路不容樂(lè)觀，中國(guó)概念股破發(fā)接連不斷。根據(jù)彭博社報(bào)道，自2010年起，共有180家中國(guó)企業(yè)在海外上市，截至今年4月份，180家企業(yè)股價(jià)比上市時(shí)平均下跌21%。

不難看出，無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，中國(guó)企業(yè)IPO圈錢之路已盡顯阻力，而投身其中的VC/PE退出回報(bào)率也開(kāi)始經(jīng)受考驗(yàn)。清科研究中心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2010年至2012年第一季度，A股市場(chǎng)共有38家VC/PE機(jī)構(gòu)對(duì)59個(gè)通過(guò)IPO方式上市的被投企業(yè)進(jìn)行了減持，累計(jì)套現(xiàn)108.78億元人民幣，實(shí)際盈利211.29億元人民幣，截至2012年第一季度，平均實(shí)際退出回報(bào)倍數(shù)14.96倍，VC/PE機(jī)構(gòu)平均投資周期4.93年，平均內(nèi)部收益率71.省略。投身于這些公司的紅杉資本以及DFJ等創(chuàng)投機(jī)構(gòu)就是通過(guò)并購(gòu)方式獲得了高額收益，這種案例在國(guó)外成熟市場(chǎng)稀松平常。

黑石大中華區(qū)董事總經(jīng)理羅一在5月底的一次會(huì)議上表示，通過(guò)并購(gòu)?fù)顺鍪呛芎玫那溃趪?guó)外，通過(guò)上市逐漸退出的比例相對(duì)較小，而對(duì)于中國(guó)創(chuàng)投來(lái)說(shuō)，大多數(shù)投資是通過(guò)A股上市來(lái)退出。

他認(rèn)為，國(guó)外成熟市場(chǎng)與中國(guó)不同，國(guó)際機(jī)構(gòu)進(jìn)行投資基本上屬于控股，掌握100%股權(quán)，一般PE經(jīng)過(guò)3年到5年對(duì)公司進(jìn)行整合，企業(yè)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和成本結(jié)構(gòu)方面都有較大變化，這時(shí)行業(yè)中的其他投資者就會(huì)組織拍賣性質(zhì)的活動(dòng)。退出方案的設(shè)計(jì)就是在這個(gè)行業(yè)里面有沒(méi)有潛在買家對(duì)你的資產(chǎn)感興趣。

投中集團(tuán)高級(jí)分析師馮坡在接受本刊記者采訪時(shí)也對(duì)目前VC/PE退出的現(xiàn)狀進(jìn)行了評(píng)判，他說(shuō)：“中國(guó)VC/PE未來(lái)以IPO為主要的退出渠道將會(huì)越走越窄，隨著市場(chǎng)不斷成熟，退出方式也需要多層次、多元化，并購(gòu)?fù)顺龇绞酱_實(shí)是不錯(cuò)的選擇。”

的確，與國(guó)外成熟經(jīng)驗(yàn)相比，以IPO方式退出屬于靠天吃飯，資本市場(chǎng)中任何一點(diǎn)變化都可能在VC/PE市場(chǎng)掀起波瀾。如果市場(chǎng)行情不好，VC/PE就很難吃飽飯；如果中國(guó)暫停IPO，對(duì)于VC/PE而言無(wú)疑是天災(zāi)。歷史上，中國(guó)曾經(jīng)6次暫停IPO審批。

孫兆東也支持并購(gòu)?fù)顺龀蔀橹髁鳎f(shuō)：“做過(guò)投資銀行的人都知道，投資銀行的尖端是并購(gòu)，而IPO的技術(shù)含量相比M&A還是略遜一籌，目前中國(guó)的VC/PE較多采用IPO方式，主要是因?yàn)镮PO方式相對(duì)簡(jiǎn)單，只要符合條件，獲得監(jiān)管部門同意就能上市退出，并獲得可觀收益，但其風(fēng)險(xiǎn)是與資本市場(chǎng)和證券審批要求息息相關(guān)。并購(gòu)更多依靠商業(yè)行為和市場(chǎng)化操作進(jìn)行，不受上述因素或少受這些因素左右，這是它的好處，也是市場(chǎng)進(jìn)步和走向成熟的表現(xiàn)。”

美國(guó)華爾街是全球投資銀行的聚居地，國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)非常豐富，一些典型創(chuàng)投經(jīng)驗(yàn)值得國(guó)內(nèi)投資機(jī)構(gòu)借鑒。市場(chǎng)人士均表示，中國(guó)創(chuàng)投行業(yè)未來(lái)的退出方式應(yīng)該學(xué)習(xí)華爾街等成熟市場(chǎng)，掌握VC/PE投資的階段性和培育良好企業(yè)的實(shí)質(zhì)功能和投資周期規(guī)律。

阻力

即便市場(chǎng)已經(jīng)看到了并購(gòu)?fù)顺龅氖锕猓蔀橹髁魍顺龇绞剑廊恍枰獣r(shí)間。

據(jù)記者了解，目前，中國(guó)資本市場(chǎng)中，并購(gòu)事件大多發(fā)生在非上市公司之間，交易利益關(guān)聯(lián)方較少，市場(chǎng)關(guān)注度較低；而在國(guó)外成熟市場(chǎng)，上市公司與非上市公司之間的并購(gòu)常常交叉進(jìn)行，國(guó)外政策也鼓勵(lì)企業(yè)間的并購(gòu)，從而促進(jìn)市場(chǎng)健康發(fā)展。中國(guó)的政策和制度，在并購(gòu)?fù)顺錾希鄬?duì)來(lái)說(shuō)都不完善，甚至缺失，導(dǎo)致市場(chǎng)關(guān)注度不高，以至于被邊緣化。

劉欣鵬將并購(gòu)方式退出出現(xiàn)的難題向記者做了總結(jié)，他說(shuō)：“國(guó)內(nèi)VC/PE通過(guò)并購(gòu)方式退出，主要面臨三方面難題：一是投資機(jī)構(gòu)作為小股東難以取得話語(yǔ)權(quán)，有時(shí)投資機(jī)構(gòu)與企業(yè)在并購(gòu)方面難以達(dá)成理念與意見(jiàn)的統(tǒng)一；二是企業(yè)并購(gòu)有極強(qiáng)的專業(yè)性，交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)對(duì)于企業(yè)估值有極大影響；三是并購(gòu)市場(chǎng)信息不對(duì)稱，非上市企業(yè)不像上市公司那樣會(huì)定期向公眾披露公司信息。”

由于并購(gòu)交易具有極強(qiáng)的專業(yè)性，對(duì)于投資機(jī)構(gòu)從業(yè)人員要求較高，而中國(guó)VC/PE市場(chǎng)剛剛起步，相比國(guó)外成熟機(jī)構(gòu)，沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有與之相匹配的人才和技術(shù)，這為中國(guó)VC/PE退出方式的轉(zhuǎn)變提出了挑戰(zhàn)。

孫兆東表示，并購(gòu)?fù)顺龇绞綄?shí)現(xiàn)過(guò)程中一定會(huì)存在瓶頸和阻力。他說(shuō)：“從目前VC/PE行業(yè)看，通過(guò)并購(gòu)方式退出存在的最大阻力是技術(shù)和人才儲(chǔ)備不足。對(duì)機(jī)構(gòu)和投資者來(lái)說(shuō)，并購(gòu)?fù)顺龇绞郊夹g(shù)含量高，需要高級(jí)或頂級(jí)投行人才，目前，中國(guó)的VC/PE機(jī)構(gòu)普遍缺乏這樣的投資銀行家，因此，開(kāi)展并購(gòu)?fù)顺龅捻?xiàng)目少，實(shí)現(xiàn)難度大。”

記者也注意到，目前，中國(guó)除了上市公司和幾個(gè)大型產(chǎn)業(yè)基金外，VC/PE行業(yè)中涉獵并購(gòu)的項(xiàng)目不多。但通過(guò)采訪記者得知，現(xiàn)在已經(jīng)有多家創(chuàng)投機(jī)構(gòu)默默地開(kāi)始了并購(gòu)生意。很多機(jī)構(gòu)開(kāi)始注重相應(yīng)人才的培養(yǎng)、引進(jìn)和技術(shù)儲(chǔ)備，同時(shí)，也在轉(zhuǎn)變投資和退出思路，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)多渠道退出的發(fā)展策略。

無(wú)論實(shí)現(xiàn)的難度有多大，市場(chǎng)已經(jīng)認(rèn)同了并購(gòu)?fù)顺龇绞剑@種方式將成為投資機(jī)構(gòu)退出的主要途徑。接受記者采訪的專家也表示，短期內(nèi)，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期以來(lái)所形成的現(xiàn)狀和問(wèn)題，IPO依然會(huì)是VC/PE退出的主要方式；對(duì)于投資期較長(zhǎng)的機(jī)構(gòu)而言，并購(gòu)不失為一個(gè)更靈活的選擇。

馮坡提醒投資機(jī)構(gòu)注意，在以并購(gòu)實(shí)現(xiàn)退出時(shí)，投資機(jī)構(gòu)的投資觀念需要改變。他說(shuō)：“由于國(guó)內(nèi)并購(gòu)?fù)顺龇绞交貓?bào)率相對(duì)偏低，要注意投資標(biāo)的的發(fā)展?jié)摿ΓA(yù)估好買方接盤價(jià)格。以并購(gòu)方式退出，成本控制是重要的因素。”

第3篇：并購(gòu)流程范文

企業(yè)并購(gòu)是高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略投資活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購(gòu)活動(dòng)的始終，因此對(duì)整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)實(shí)施內(nèi)部控制和建立合理的內(nèi)控評(píng)價(jià)體系是十分必要的。本文以內(nèi)部控制理論和項(xiàng)目管理理論為基礎(chǔ)，將企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)視為一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行流程細(xì)分，構(gòu)建出一套較為完整的并購(gòu)風(fēng)控機(jī)制。

關(guān)鍵詞：

內(nèi)部控制；并購(gòu)流程；并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制；并購(gòu)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)

一、引言

并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的主要途徑。然而企業(yè)并購(gòu)是高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略和投資活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購(gòu)活動(dòng)的始終，企業(yè)并購(gòu)能否實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)，關(guān)鍵在于能否控制并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。

二、并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制與評(píng)價(jià)

1.并購(gòu)流程界定。

1.1并購(gòu)并購(gòu)決策階段。并購(gòu)決策階段是指從制定并購(gòu)戰(zhàn)略開(kāi)始到簽訂并購(gòu)協(xié)議為止的期間，具體包括并購(gòu)決策前期準(zhǔn)備、審慎性調(diào)查、交易談判及實(shí)施等環(huán)節(jié)。其明確的階段標(biāo)志為并購(gòu)協(xié)議的簽署。并購(gòu)前期準(zhǔn)備主要包括戰(zhàn)略制定、目標(biāo)搜尋、目標(biāo)篩選及確定和首次面談。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定并購(gòu)的方向，企業(yè)需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定并購(gòu)戰(zhàn)略，通過(guò)不同的途徑搜尋目標(biāo)，并根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)篩選和確定目標(biāo)企業(yè)；審慎性調(diào)查是指并購(gòu)方在篩選到并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)后對(duì)其財(cái)務(wù)狀況、法律事務(wù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等方面進(jìn)行的全面、細(xì)致的調(diào)查和分析，以求準(zhǔn)確了解目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)情況。審慎性調(diào)查表應(yīng)包括需要調(diào)研的所有重要內(nèi)容。并購(gòu)交易實(shí)施階段是實(shí)質(zhì)性進(jìn)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其明確標(biāo)志位并購(gòu)協(xié)議的簽署。其核心的工作便是交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，主要是指支付對(duì)價(jià)的方式、工具和時(shí)間，通常包括估值定價(jià)、支付方式、融資方式、會(huì)計(jì)處理方法和稅收等諸多方面內(nèi)容。最后進(jìn)入與目標(biāo)企業(yè)的談判階段，并購(gòu)談判小組按照既定的交易結(jié)構(gòu)與目標(biāo)企業(yè)談判，最終在并購(gòu)細(xì)節(jié)磋商成一致的基礎(chǔ)上簽訂正式協(xié)議。

1.2并購(gòu)接管階段。并購(gòu)接管階段是指并購(gòu)協(xié)議簽訂后開(kāi)始并購(gòu)交易的實(shí)施，包括委派董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層、相關(guān)工商法律手續(xù)的變更等。以并購(gòu)活動(dòng)相關(guān)法律文件、執(zhí)照變更的完成作為接管的結(jié)束。并購(gòu)方應(yīng)根據(jù)并購(gòu)或者改制的目的，成立企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定小組，明確企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬；最后在并購(gòu)后新公司董事會(huì)及其他高級(jí)管理層的變更組建過(guò)程中優(yōu)化企業(yè)的新公司管理組織結(jié)構(gòu)。

1.3并購(gòu)后整合階段。并購(gòu)后整合階段是指并購(gòu)雙方成立整合工作組開(kāi)始對(duì)雙方公司的資源進(jìn)行重組整合的過(guò)程，內(nèi)容包括對(duì)公司戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合等。戰(zhàn)略整合是指并購(gòu)企業(yè)根據(jù)并購(gòu)雙方的具體情況和外部環(huán)境，將目標(biāo)企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或?qū)Σ①?gòu)后的企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或協(xié)同效應(yīng)。在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據(jù)其在整個(gè)業(yè)務(wù)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將一些與本單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并。

1.4評(píng)價(jià)階段。評(píng)價(jià)階段是指對(duì)企業(yè)并購(gòu)整個(gè)過(guò)程，即決策、接管、整合也包括評(píng)價(jià)本身的控制過(guò)程、控制結(jié)果進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)，從而發(fā)現(xiàn)并購(gòu)過(guò)程中內(nèi)部控制體系存在的缺點(diǎn)與不足而進(jìn)行修正的過(guò)程。

2.并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制。

2.1決策階段。并購(gòu)決策階段的主要風(fēng)險(xiǎn)包括產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)等。

2.1.1產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)方未能根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期和雙方的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度，合理確定通過(guò)并購(gòu)所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)，從而導(dǎo)致并購(gòu)偏離目標(biāo)的可能性。

2.1.2信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)：由于并購(gòu)者與目標(biāo)企業(yè)處于信息不對(duì)稱地位，并購(gòu)方在并購(gòu)前未能制定周密、合理的審慎性調(diào)查計(jì)劃等原因，使得并購(gòu)方缺乏對(duì)目標(biāo)企業(yè)及其行業(yè)的充分了解，導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力判斷失誤。

2.2接管階段。接管階段的主要風(fēng)險(xiǎn)包括組建新董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)、推選經(jīng)營(yíng)管理層的風(fēng)險(xiǎn)等。

2.2.1組建新董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)交易協(xié)議簽訂后，并購(gòu)方應(yīng)及時(shí)接管并購(gòu)目標(biāo)并組建新公司董事會(huì)。若董事會(huì)成員構(gòu)成不合理，可能會(huì)使得新公司的發(fā)展方向和并購(gòu)方戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，得不到預(yù)期的并購(gòu)效果。

2.2.2推選經(jīng)營(yíng)管理層的風(fēng)險(xiǎn)：新公司董事會(huì)推選產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)管理層的風(fēng)險(xiǎn)主要是經(jīng)營(yíng)管理層的管理文化、理念與新公司戰(zhàn)略不一致導(dǎo)致并購(gòu)過(guò)渡期經(jīng)營(yíng)管理偏離新公司戰(zhàn)略目標(biāo)的可能。2.3整合階段。并購(gòu)整合階段的主要風(fēng)險(xiǎn)包括戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)、人事管理風(fēng)險(xiǎn)等。

2.3.1戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)后雙方的戰(zhàn)略匹配不當(dāng)導(dǎo)致的新公司戰(zhàn)略定位不清的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3.2人事管理風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)后由于并購(gòu)人力資源整合不合理而導(dǎo)致人才流失等的風(fēng)險(xiǎn)。

2.4評(píng)價(jià)階段。評(píng)價(jià)階段的主要風(fēng)險(xiǎn)包括設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)等。

2.4.1設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：通過(guò)并購(gòu)后的評(píng)價(jià)可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在的問(wèn)題，從而積累經(jīng)驗(yàn)，為今后的并購(gòu)活動(dòng)更好的效果。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的不合理，指標(biāo)體系單一，或者監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立不合理，不能全面反映并購(gòu)整個(gè)過(guò)程存在的問(wèn)題，不能更好的積累經(jīng)驗(yàn)。

2.4.2執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)?fù)瓿珊蟮脑u(píng)價(jià)的指標(biāo)體系并沒(méi)有很好地得到應(yīng)用，管理者不關(guān)注并購(gòu)后的評(píng)價(jià)過(guò)程，不收集反饋信息完善并購(gòu)活動(dòng)，使的不能夠更好的積累經(jīng)驗(yàn)。并購(gòu)內(nèi)部控制體系是運(yùn)用于每一個(gè)并購(gòu)流程中的。（1）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的控制環(huán)境，確定管理層對(duì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，分析企業(yè)所能承受的風(fēng)險(xiǎn)容量；（2）設(shè)定并購(gòu)決策環(huán)節(jié)的目標(biāo)，設(shè)立目標(biāo)是要考慮公司整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)報(bào)告以及合規(guī)性目標(biāo)，并且目標(biāo)要能夠清楚地被描述出來(lái)；（3）對(duì)影響并購(gòu)決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事項(xiàng)進(jìn)行識(shí)別，估測(cè)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響，制定應(yīng)對(duì)措施；（4）選擇相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施后，需要制定執(zhí)行計(jì)劃和切實(shí)執(zhí)行相應(yīng)程序來(lái)保證企業(yè)有效地實(shí)施應(yīng)對(duì)措施；（5）保證信息在企業(yè)內(nèi)部準(zhǔn)確、暢通地傳遞，決策效地轉(zhuǎn)化為控制活動(dòng)；（6）監(jiān)控則是指企業(yè)需要對(duì)并購(gòu)活動(dòng)規(guī)定明確的監(jiān)督主體、監(jiān)督制度和報(bào)告制度，以保證并購(gòu)過(guò)程中各個(gè)控制環(huán)節(jié)的有效進(jìn)行。構(gòu)建并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制，主要包括設(shè)計(jì)機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和評(píng)價(jià)機(jī)制三個(gè)層面。其中設(shè)計(jì)機(jī)制是指并購(gòu)內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)和制定主要根據(jù)COSO五要素理論來(lái)設(shè)計(jì)并購(gòu)內(nèi)部控制制度，將內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)控五要素應(yīng)用到并購(gòu)流程階段；執(zhí)行機(jī)制是指并購(gòu)內(nèi)部控制體系的執(zhí)行和控制機(jī)制，主要是對(duì)設(shè)計(jì)的并購(gòu)內(nèi)控制度在整個(gè)并購(gòu)流程階段持續(xù)一貫的執(zhí)行，通過(guò)控制每個(gè)流程主要關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)水平；評(píng)價(jià)機(jī)制指并購(gòu)內(nèi)部控制體系的評(píng)價(jià)和反饋，根據(jù)檢查和反饋信息調(diào)整并購(gòu)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)內(nèi)部控制系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)和循環(huán)監(jiān)控。環(huán)環(huán)相扣構(gòu)成并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制。

三、并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制評(píng)價(jià)

并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制評(píng)價(jià)分為并購(gòu)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)和執(zhí)行評(píng)價(jià)，目的在于檢查內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行是否降低了并購(gòu)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)即判斷并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制是否能夠達(dá)到有效的控制風(fēng)險(xiǎn)的作用。內(nèi)部控制執(zhí)行評(píng)價(jià)包括過(guò)程評(píng)價(jià)和結(jié)果評(píng)價(jià)。過(guò)程評(píng)價(jià)即判斷并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制是否持續(xù)一貫的執(zhí)行。企業(yè)可以將機(jī)制執(zhí)行的程度劃分為5級(jí)（完全執(zhí)行、基本執(zhí)行、執(zhí)行一般、執(zhí)行較差、未執(zhí)行），并對(duì)執(zhí)行的不同程度進(jìn)行詳細(xì)界定。對(duì)于結(jié)果評(píng)價(jià)，企業(yè)需要進(jìn)一步區(qū)分定量和定性指標(biāo)，對(duì)單項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)可以明確內(nèi)部控制缺陷的具體所在，通常可采取綜合評(píng)分法、綜合指數(shù)法、功效系數(shù)法等。定性指標(biāo)通常可采取專家評(píng)議法、綜合判斷法等。在對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，需要評(píng)價(jià)人員借助審計(jì)模式下測(cè)試內(nèi)部控制的方法來(lái)加以判斷,通過(guò)對(duì)并購(gòu)內(nèi)部控制的全面的評(píng)價(jià)，為并購(gòu)內(nèi)部控制的缺陷提供意見(jiàn)，并對(duì)并購(gòu)內(nèi)部控制的發(fā)展積累寶貴經(jīng)驗(yàn)。四、結(jié)語(yǔ)本文首先在項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)上對(duì)我國(guó)并購(gòu)的流程劃分為“決策-接管-整合-評(píng)價(jià)”四階段，通過(guò)對(duì)并購(gòu)流程的不同階段的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，建立一套包括設(shè)計(jì)、執(zhí)行和評(píng)價(jià)的完善的并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制，闡述了并購(gòu)并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制評(píng)價(jià)的方法，為企業(yè)并購(gòu)實(shí)務(wù)操作過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)的防范提供了依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]崔永梅,余璇.基于流程的戰(zhàn)略性并購(gòu)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)研究[J].會(huì)計(jì)研究,2011,(6):57-62.

[2]蔣騁.一般企業(yè)的并購(gòu)流程和內(nèi)容的探討[J].中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì),2012,(10):228-229.

第4篇：并購(gòu)流程范文

大型跨國(guó)并購(gòu)依舊不斷

2009年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外大型并購(gòu)依舊風(fēng)云不斷。繼2009年3月中國(guó)汽車廠商吉利汽車以4022萬(wàn)美元收購(gòu)全球第二大自動(dòng)變速器――澳大利亞變速箱生產(chǎn)商(DSI)100％的股份之后，4月，中國(guó)京西重工公司以1億美元收購(gòu)美國(guó)最大的零部件企業(yè)德?tīng)柛?Dejphi)公司剎車與懸掛系統(tǒng)業(yè)務(wù)；中國(guó)五礦成功收購(gòu)全球第二大鋅礦商――澳大利亞OZ礦業(yè)公司大部分資產(chǎn)。總價(jià)值達(dá)12.06億美元……金融危機(jī)以來(lái)，一些中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)很多遙不可及的并購(gòu)目標(biāo)忽然觸手可及，收購(gòu)價(jià)格變得越來(lái)越有誘惑力。事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的案例每年都在遞增，并購(gòu)規(guī)模也在逐步擴(kuò)大，2008年就已飆升到了328億美元。其間交易數(shù)量也不斷攀升。研究多宗跨國(guó)并購(gòu)案例我們不難發(fā)現(xiàn)，目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)了如下趨勢(shì)：比以往更大交易金額，更多行業(yè)覆蓋面，更加復(fù)雜的交易，以及有更多外國(guó)投資公司及機(jī)構(gòu)參與其中。

盡管官方最近告誡國(guó)企在跨國(guó)并購(gòu)中要注意風(fēng)險(xiǎn)控制。國(guó)資委要求除了能源企業(yè)以外，制造類企業(yè)以及金融機(jī)構(gòu)推遲跨國(guó)并購(gòu)。但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，由于國(guó)內(nèi)制造業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩、景氣時(shí)全球化競(jìng)爭(zhēng)可能面臨更為寬松的法律和政府管制，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)還將越來(lái)越多。

并購(gòu)后整合凸顯五大挑戰(zhàn)

跨國(guó)并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力和進(jìn)軍海外市場(chǎng)的重要手段。中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，達(dá)到以下四個(gè)方面的作用：1、獲取先進(jìn)技術(shù)與研究成果。如上汽集團(tuán)并購(gòu)英國(guó)羅孚，利用其先進(jìn)產(chǎn)品平臺(tái)開(kāi)發(fā)自主品牌“榮威”系列轎車；TCL集團(tuán)收購(gòu)阿爾卡特享有盛名的手機(jī)業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域。2、控制石油、天然氣、金屬等戰(zhàn)略資源。如中石油收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司67％的股權(quán)，以獲得對(duì)其石油和天然氣資源的控制；中金嶺南收購(gòu)澳大利亞Perilya公司50.1％的股權(quán)。3、建立海外生產(chǎn)能力。如海爾收購(gòu)日本三洋位于泰國(guó)的冰箱生產(chǎn)工廠以及海信收購(gòu)韓國(guó)大宇南非工廠。4進(jìn)軍海外市場(chǎng)，繞過(guò)貿(mào)易壁壘，提升國(guó)際形象。如雅戈?duì)柺召?gòu)美國(guó)服裝巨頭Kellwood旗下襯衣品牌Smart以進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)；聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，以期利用其品牌效應(yīng)和國(guó)際市場(chǎng)銷售渠道。

但是，大部分跨國(guó)并購(gòu)都會(huì)碰到各種各樣的問(wèn)題，尤其是在整合環(huán)節(jié)。許多公司在整合中遭遇嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)甚至失敗。有一些深層次的整合問(wèn)題甚至在并購(gòu)兩三年后才顯現(xiàn)出來(lái)。上汽于2006年收購(gòu)雙龍51.33％的股份，以期取得其全球銷售網(wǎng)絡(luò)以及柴油發(fā)動(dòng)機(jī)和SUV平臺(tái)相關(guān)技術(shù)。但是，結(jié)果令人失望，雙龍?jiān)?008年銷售出現(xiàn)衰退并面臨破產(chǎn)，上汽從韓國(guó)撤回外派員工，并可能在雙龍的破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)中損失慘重。

中國(guó)政府也一直提醒本國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中詳細(xì)考慮潛在挑戰(zhàn)。國(guó)務(wù)院副總理就曾提示企業(yè)家：“(跨國(guó)并購(gòu))難道僅是一個(gè)‘錢’的問(wèn)題嗎?你吃得下來(lái)。管得了它嗎?”我們通過(guò)廣泛調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中資公司通常會(huì)在跨國(guó)并購(gòu)后整合中面臨以下五種挑戰(zhàn)：在將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為詳細(xì)計(jì)劃的過(guò)程中缺乏系統(tǒng)的方法；對(duì)外國(guó)公司利益相關(guān)者的各種不同的需求了解不足；存在巨大差異的東西方文化；缺乏系統(tǒng)而有效的溝通方法與流程；過(guò)于關(guān)注整合的流程，而忽略了員工在整合中的問(wèn)題。

十大準(zhǔn)則排除整合風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)后整合(PMI)是跨國(guó)并購(gòu)最重要的部分，它甚至可以決定整樁并購(gòu)的成敗，因此整合的過(guò)程需要良好的計(jì)劃和執(zhí)行。在眾多的跨國(guó)并購(gòu)案例中，有部分公司憑借周詳?shù)挠?jì)劃和謹(jǐn)慎的實(shí)施取得了良好的效果。

研究這些成功進(jìn)行了并購(gòu)后整合的企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)，成功的整合首先需要首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力和早期參與；其次，管理層應(yīng)當(dāng)關(guān)注并應(yīng)用十條明確而行之有效的準(zhǔn)則。具體而言，這些準(zhǔn)則分別是：

準(zhǔn)則1：戰(zhàn)略意圖。和前期的并購(gòu)一樣，整合階段也需有明確方向。戰(zhàn)略意圖將戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃轉(zhuǎn)化為整合指導(dǎo)方針，它應(yīng)該清晰并在公司的愿景、如何創(chuàng)造價(jià)值、組織變革和整合的目的以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵計(jì)劃等方面得到全體管理層的認(rèn)可。

準(zhǔn)則2：利益相關(guān)者的積極性。整合涉及的利益相關(guān)者包括客戶、合作伙伴、分銷商及其他渠道伙伴、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)環(huán)境、當(dāng)?shù)卣约氨O(jiān)管機(jī)構(gòu)。比如，上汽并購(gòu)過(guò)程中突出的并購(gòu)后整合問(wèn)題就是遇到強(qiáng)硬且不妥協(xié)的工會(huì)組織，不合作的雙龍管理層和有敵意的雙龍員工。利益相關(guān)者多樣化的需求應(yīng)該得到重視和有效管理。

準(zhǔn)則3：一個(gè)公司。新公司為企業(yè)短期和長(zhǎng)期的發(fā)展建立整合的組織、流程和基礎(chǔ)設(shè)施計(jì)劃。業(yè)務(wù)管理包括維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)、獲取協(xié)同效應(yīng)、整合最優(yōu)方法，以及嘗試全新市場(chǎng)。組織結(jié)構(gòu)需要從雙方機(jī)構(gòu)同時(shí)推舉領(lǐng)導(dǎo)層，創(chuàng)造并推廣新的架構(gòu)，在企業(yè)家精神與結(jié)構(gòu)和控制間尋求平衡。流程和系統(tǒng)協(xié)同則包括信息系統(tǒng)、設(shè)施以及激勵(lì)等。新公司最終的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)管理模式和流程應(yīng)在交易結(jié)束前確定。

準(zhǔn)則4：獲取價(jià)值。確定并獲取合適的短期／中期協(xié)同效應(yīng)，通過(guò)達(dá)成明確的“認(rèn)可”以及建立與利潤(rùn)表的連接來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

準(zhǔn)則5：充滿活力的團(tuán)隊(duì)。確保人盡其用，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定系統(tǒng)的人員管理流程至關(guān)重要。

準(zhǔn)則6：平穩(wěn)過(guò)渡。確定平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)變革的方法，對(duì)于每一次重大轉(zhuǎn)型，應(yīng)建立穩(wěn)定的管理計(jì)劃以及解決問(wèn)題的機(jī)制。

準(zhǔn)則7：執(zhí)行管理。在實(shí)施過(guò)程中維持好的發(fā)展勢(shì)頭，并進(jìn)行跟蹤、監(jiān)測(cè)、調(diào)整。明確第一天的任務(wù)并在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中監(jiān)測(cè)和跟蹤所有的整合工作。

準(zhǔn)則8：文化整合。并購(gòu)后整合中的文化沖突是很多中國(guó)企業(yè)都會(huì)面臨的問(wèn)題，如TCL并購(gòu)湯姆森電視業(yè)務(wù)遭遇失敗，其中遭遇的中西文化沖突是很重要的原因。應(yīng)當(dāng)采用系統(tǒng)的方法來(lái)有效地管理跨文化整合的挑戰(zhàn)。“組織DNA”工具可以被用來(lái)幫助中國(guó)企業(yè)解決文化整合方面的問(wèn)題。

準(zhǔn)則9：溝通。中國(guó)企業(yè)應(yīng)采取正確的溝通方式，并在整合過(guò)程中傳遞一致的消息。成功的溝通將在新的組織內(nèi)部起到重要的協(xié)調(diào)作用。比如，北京第一機(jī)床廠于2005年并購(gòu)了德國(guó)Waldrich Coburg公司。并購(gòu)獲得了成功。Waldrich Coburg于2008年銷售收入翻倍，凈利潤(rùn)翻兩番，而同時(shí)北京第一機(jī)床廠獲得WaldrichCoburg的技術(shù)，并進(jìn)入了德國(guó)市場(chǎng)。在并購(gòu)之前，北京第一機(jī)床廠由專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行了詳細(xì)的盡職調(diào)查，并與當(dāng)?shù)卣e極溝通，與當(dāng)?shù)毓?huì)組織保持良好關(guān)系，而且保留德方管理層并給予其獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的權(quán)利，最終開(kāi)發(fā)出整合采購(gòu)、銷售、研發(fā)、售后服務(wù)等系統(tǒng)的詳盡計(jì)劃。

準(zhǔn)則10：嚴(yán)格的項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理工作流在幫助管理層協(xié)調(diào)整合方面至關(guān)重要。制定完整的整合計(jì)劃、明確的目標(biāo)和時(shí)間表對(duì)于項(xiàng)目管理是必不可少的。

第5篇：并購(gòu)流程范文

論文摘要:隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革和全球一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)并購(gòu)作為資本經(jīng)營(yíng)的一種方式，越來(lái)越引起重視。我們認(rèn)為，企業(yè)并整合成功的一個(gè)最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，這就涉及到企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力是否有效提升的問(wèn)題。本文為此具體寸討了基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合措施。

企業(yè)并購(gòu)從廣義上講是對(duì)資源的并購(gòu)和整合，而各種資源的單項(xiàng)整合最終都要借助財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和債務(wù)的整合來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此，財(cái)務(wù)整合作為并購(gòu)整合中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性整合是整個(gè)整合過(guò)程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的重要保障。在這期間，我國(guó)涌現(xiàn)了一批并購(gòu)成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗(yàn)，但是也有許多并購(gòu)失敗的企業(yè)，對(duì)這些失敗的企業(yè)進(jìn)行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問(wèn)題，就是沒(méi)有注重能夠適應(yīng)環(huán)境變化的并購(gòu)后整合能力的提高。因此，如何提升適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境的并購(gòu)財(cái)務(wù)整合能力即動(dòng)態(tài)能力指導(dǎo)下的財(cái)務(wù)整合能力將具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

1.基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的流程與內(nèi)容

1.1工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)并購(gòu)整合流程是在收購(gòu)小組完成簽署合同的任務(wù)后，再由并購(gòu)方企業(yè)的管理職能部門、財(cái)務(wù)專家和發(fā)展專家對(duì)被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行接管。但實(shí)踐證明，效果往往不理想。基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的流程主要包括三個(gè)階段。(1)第一階段是整合過(guò)程的前奏。并購(gòu)前全面評(píng)估階段對(duì)企業(yè)并購(gòu)成功十分重要，這一過(guò)程可以使并購(gòu)方了解被并購(gòu)方能帶來(lái)的資源，以及并購(gòu)方能為被并購(gòu)方提供資源支持和管理支持。對(duì)于希望通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更需要通過(guò)并購(gòu)前的全面評(píng)估來(lái)考察并購(gòu)將對(duì)其自身的核心能力帶來(lái)的影響。并購(gòu)前對(duì)被并購(gòu)方硬財(cái)務(wù)資源進(jìn)行全面的了解和評(píng)價(jià)，了解其硬財(cái)務(wù)資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財(cái)務(wù)整合工作的關(guān)鍵點(diǎn)。評(píng)估雙方企業(yè)的軟財(cái)務(wù)資源，包括財(cái)務(wù)管理體制、方法等，這樣可以促進(jìn)雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能迅速為并購(gòu)后的企業(yè)帶來(lái)管理協(xié)同，促進(jìn)雙方的一體化進(jìn)程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎(chǔ)的階段，這一階段主要是擬定整合工作計(jì)劃和進(jìn)度安排，建立起整合的框架組織結(jié)構(gòu)。將兩個(gè)企業(yè)合二為一的過(guò)程是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的任務(wù)，必須對(duì)辦事次序有一個(gè)清晰的準(zhǔn)則。因此，引入專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法來(lái)對(duì)整合進(jìn)行項(xiàng)目管理，建立整合的基礎(chǔ)，并貫穿整合過(guò)程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開(kāi)的階段，是整個(gè)整合過(guò)程的核心階段。在進(jìn)行了全面評(píng)估并建立了整合基礎(chǔ)的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來(lái)較大的變化。因此，在這一階段必須進(jìn)行階段性評(píng)估，并用反饋的信息調(diào)整整合計(jì)劃，同時(shí)，通過(guò)并購(gòu)雙方的溝通來(lái)促進(jìn)整合的進(jìn)程。

1.2整合內(nèi)容

不同的并購(gòu)企業(yè)，其財(cái)務(wù)整合內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)有所不同，其主要包括內(nèi)部組織層面與外部經(jīng)營(yíng)層面的并購(gòu)。

1.2.1內(nèi)部組織層面

內(nèi)部組織層面的財(cái)務(wù)整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財(cái)務(wù)資源整合，還包摺‘軟”財(cái)務(wù)資源整合。(1)硬財(cái)務(wù)資源整合:硬財(cái)務(wù)資源是指客觀存在的、列示在資產(chǎn)負(fù)債表上的不同形態(tài)的實(shí)物資源，主要是由自然資源和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)資源如現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價(jià)證券等構(gòu)成，該資源在一定技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)條件下可被企業(yè)利用進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獲取一定收益。(2)軟財(cái)務(wù)資源整合。軟財(cái)務(wù)資源主要是指企業(yè)在籌集和使用資本的過(guò)程中所形成的獨(dú)有的不易被模仿的財(cái)務(wù)管理體系。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)不易從市場(chǎng)中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并成為企業(yè)動(dòng)態(tài)能力形成的關(guān)鍵要素。軟財(cái)務(wù)資源的整合主要包括以下幾個(gè)方面:財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合，財(cái)務(wù)管理制度體系的整合，會(huì)計(jì)核算體系的整合，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合，業(yè)績(jī)考評(píng)制度整合，組織學(xué)習(xí)能力的整合。

1.2.2外部經(jīng)營(yíng)層面

成功的財(cái)務(wù)整合不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)整合，對(duì)于企業(yè)外部各有關(guān)方面也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有效的整合。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境要素主要有六類:政治法律環(huán)境、國(guó)家科技環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、金融環(huán)境、科技人才市場(chǎng)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在財(cái)務(wù)整合上來(lái)說(shuō)主要體現(xiàn)為與政府機(jī)關(guān)、科研院所、金融機(jī)構(gòu)、行業(yè)相關(guān)方之間的關(guān)系。企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的外部整合是財(cái)務(wù)整合的外因性風(fēng)險(xiǎn)，只有對(duì)這部分風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了有效控制才能使并購(gòu)后的企業(yè)獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合效果的措施

財(cái)務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購(gòu)后企業(yè)的成敗，但它并不是企業(yè)并購(gòu)的最終目的，而是為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)整體的發(fā)展壯大。需做好以下工作。

2.1整合前的財(cái)務(wù)審查

整合前的財(cái)務(wù)審查同步于并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析，因此它有兩個(gè)作用:一是為并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)行提供可行性分析:二是通過(guò)審查可以發(fā)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)上存在的問(wèn)題，以利于整合過(guò)程中有的放矢，并提高整合效率。財(cái)務(wù)審查的目的在于使并購(gòu)方確定被并購(gòu)方所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表是否充分地反映該企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。其內(nèi)容包括審查被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的過(guò)程中常常能發(fā)現(xiàn)的未透露之事;對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)資產(chǎn)科目審查;對(duì)被并購(gòu)企業(yè)負(fù)債科目的審查。

第6篇：并購(gòu)流程范文

論文摘要:隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革和全球一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)并購(gòu)作為資本經(jīng)營(yíng)的一種方式，越來(lái)越引起重視。我們認(rèn)為，企業(yè)并整合成功的一個(gè)最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，這就涉及到企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力是否有效提升的問(wèn)題。本文為此具體寸討了基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合措施。

企業(yè)并購(gòu)從廣義上講是對(duì)資源的并購(gòu)和整合，而各種資源的單項(xiàng)整合最終都要借助財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和債務(wù)的整合來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此，財(cái)務(wù)整合作為并購(gòu)整合中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性整合是整個(gè)整合過(guò)程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的重要保障。在這期間，我國(guó)涌現(xiàn)了一批并購(gòu)成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗(yàn)，但是也有許多并購(gòu)失敗的企業(yè)，對(duì)這些失敗的企業(yè)進(jìn)行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問(wèn)題，就是沒(méi)有注重能夠適應(yīng)環(huán)境變化的并購(gòu)后整合能力的提高。因此，如何提升適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境的并購(gòu)財(cái)務(wù)整合能力即動(dòng)態(tài)能力指導(dǎo)下的財(cái)務(wù)整合能力將具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

1.基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的流程與內(nèi)容

1.1工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)并購(gòu)整合流程是在收購(gòu)小組完成簽署合同的任務(wù)后，再由并購(gòu)方企業(yè)的管理職能部門、財(cái)務(wù)專家和發(fā)展專家對(duì)被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行接管。但實(shí)踐證明，效果往往不理想。基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的流程主要包括三個(gè)階段。(1)第一階段是整合過(guò)程的前奏。并購(gòu)前全面評(píng)估階段對(duì)企業(yè)并購(gòu)成功十分重要，這一過(guò)程可以使并購(gòu)方了解被并購(gòu)方能帶來(lái)的資源，以及并購(gòu)方能為被并購(gòu)方提供資源支持和管理支持。對(duì)于希望通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更需要通過(guò)并購(gòu)前的全面評(píng)估來(lái)考察并購(gòu)將對(duì)其自身的核心能力帶來(lái)的影響。并購(gòu)前對(duì)被并購(gòu)方硬財(cái)務(wù)資源進(jìn)行全面的了解和評(píng)價(jià)，了解其硬財(cái)務(wù)資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財(cái)務(wù)整合工作的關(guān)鍵點(diǎn)。評(píng)估雙方企業(yè)的軟財(cái)務(wù)資源，包括財(cái)務(wù)管理體制、方法等，這樣可以促進(jìn)雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能迅速為并購(gòu)后的企業(yè)帶來(lái)管理協(xié)同，促進(jìn)雙方的一體化進(jìn)程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎(chǔ)的階段，這一階段主要是擬定整合工作計(jì)劃和進(jìn)度安排，建立起整合的框架組織結(jié)構(gòu)。將兩個(gè)企業(yè)合二為一的過(guò)程是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的任務(wù)，必須對(duì)辦事次序有一個(gè)清晰的準(zhǔn)則。因此，引入專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法來(lái)對(duì)整合進(jìn)行項(xiàng)目管理，建立整合的基礎(chǔ)，并貫穿整合過(guò)程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開(kāi)的階段，是整個(gè)整合過(guò)程的核心階段。在進(jìn)行了全面評(píng)估并建立了整合基礎(chǔ)的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來(lái)較大的變化。因此，在這一階段必須進(jìn)行階段性評(píng)估，并用反饋的信息調(diào)整整合計(jì)劃，同時(shí)，通過(guò)并購(gòu)雙方的溝通來(lái)促進(jìn)整合的進(jìn)程。

1.2整合內(nèi)容

不同的并購(gòu)企業(yè)，其財(cái)務(wù)整合內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)有所不同，其主要包括內(nèi)部組織層面與外部經(jīng)營(yíng)層面的并購(gòu)。

1.2.1內(nèi)部組織層面

內(nèi)部組織層面的財(cái)務(wù)整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財(cái)務(wù)資源整合，還包摺‘軟”財(cái)務(wù)資源整合。(1)硬財(cái)務(wù)資源整合:硬財(cái)務(wù)資源是指客觀存在的、列示在資產(chǎn)負(fù)債表上的不同形態(tài)的實(shí)物資源，主要是由自然資源和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)資源如現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價(jià)證券等構(gòu)成，該資源在一定技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)條件下可被企業(yè)利用進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獲取一定收益。(2)軟財(cái)務(wù)資源整合。軟財(cái)務(wù)資源主要是指企業(yè)在籌集和使用資本的過(guò)程中所形成的獨(dú)有的不易被模仿的財(cái)務(wù)管理體系。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)不易從市場(chǎng)中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并成為企業(yè)動(dòng)態(tài)能力形成的關(guān)鍵要素。軟財(cái)務(wù)資源的整合主要包括以下幾個(gè)方面:財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合，財(cái)務(wù)管理制度體系的整合，會(huì)計(jì)核算體系的整合，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合，業(yè)績(jī)考評(píng)制度整合，組織學(xué)習(xí)能力的整合。

1.2.2外部經(jīng)營(yíng)層面

成功的財(cái)務(wù)整合不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)整合，對(duì)于企業(yè)外部各有關(guān)方面也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有效的整合。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境要素主要有六類:政治法律環(huán)境、國(guó)家科技環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、金融環(huán)境、科技人才市場(chǎng)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在財(cái)務(wù)整合上來(lái)說(shuō)主要體現(xiàn)為與政府機(jī)關(guān)、科研院所、金融機(jī)構(gòu)、行業(yè)相關(guān)方之間的關(guān)系。企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的外部整合是財(cái)務(wù)整合的外因性風(fēng)險(xiǎn)，只有對(duì)這部分風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了有效控制才能使并購(gòu)后的企業(yè)獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合效果的措施

財(cái)務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購(gòu)后企業(yè)的成敗，但它并不是企業(yè)并購(gòu)的最終目的，而是為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)整體的發(fā)展壯大。需做好以下工作。

2.1整合前的財(cái)務(wù)審查

整合前的財(cái)務(wù)審查同步于并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析，因此它有兩個(gè)作用:一是為并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)行提供可行性分析:二是通過(guò)審查可以發(fā)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)上存在的問(wèn)題，以利于整合過(guò)程中有的放矢，并提高整合效率。財(cái)務(wù)審查的目的在于使并購(gòu)方確定被并購(gòu)方所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表是否充分地反映該企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。其內(nèi)容包括審查被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的過(guò)程中常常能發(fā)現(xiàn)的未透露之事;對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)資產(chǎn)科目審查;對(duì)被并購(gòu)企業(yè)負(fù)債科目的審查。

第7篇：并購(gòu)流程范文

（1）決策風(fēng)險(xiǎn)及防范。決策風(fēng)險(xiǎn)主要是指由于跨行業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)不明確，目標(biāo)不清晰所造成的風(fēng)險(xiǎn)。煤炭企業(yè)在實(shí)施跨行業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，并購(gòu)目標(biāo)選擇的好壞直接影響到?jīng)Q策的好壞。就目前煤炭行業(yè)來(lái)說(shuō)，避免決策風(fēng)險(xiǎn)必須把握好以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：第一，必須要掌握國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策方向，了解國(guó)家未來(lái)煤炭市場(chǎng)和能源需求的變化。第二，必須要立足于企業(yè)自身的實(shí)際去選擇并購(gòu)企業(yè)，必須滿足企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略需要。第三，必須選擇有一定的規(guī)模，有較好的地理位置，以及相對(duì)較先進(jìn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或者技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

（2）信息風(fēng)險(xiǎn)及防范。信息風(fēng)險(xiǎn)主要是指由于對(duì)信息掌握的不準(zhǔn)確所造成的風(fēng)險(xiǎn)。煤炭企業(yè)實(shí)施的是跨行業(yè)并購(gòu)，因此難免會(huì)對(duì)另一行業(yè)的市場(chǎng)、技術(shù)及發(fā)展趨勢(shì)掌握不全、不細(xì)，導(dǎo)致并購(gòu)失敗或效果不大。避免信息風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵是要在進(jìn)行跨行業(yè)并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)企業(yè)所處的行業(yè)，目前及下一步發(fā)展情況，以及資產(chǎn)、技術(shù)、人力、品牌等方面全面細(xì)致的了解掌握，必要時(shí)可以獲得有關(guān)專家的建議和意見(jiàn)。

（3）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及防范。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是指并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行價(jià)值的評(píng)估，資金的籌措以及確定出資的方式等方面存在的風(fēng)險(xiǎn)。要避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要把握以下幾個(gè)方面：第一，確定了并購(gòu)目標(biāo)之后，要結(jié)合目前的市場(chǎng)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的價(jià)值進(jìn)行全面評(píng)估。第二，目前煤炭市場(chǎng)低迷，出資實(shí)施跨行業(yè)并購(gòu)從理論上可能導(dǎo)致煤炭企業(yè)由于債務(wù)增加，進(jìn)而導(dǎo)致資金流減少的資金風(fēng)險(xiǎn)，因此必須通過(guò)融資等各種渠道，保證有充足的資金流。第三，除了保證充足的并購(gòu)資金外，還必須保證被并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后的正常生產(chǎn)資金。

（4）操作風(fēng)險(xiǎn)及防范。操作風(fēng)險(xiǎn)主要是指在實(shí)施并購(gòu)的過(guò)程中由于操作技巧不當(dāng)引起的風(fēng)險(xiǎn)。要避免操作風(fēng)險(xiǎn)主要是在實(shí)施并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)方和被并購(gòu)方要真誠(chéng)合作，既要考慮利益，更要考慮雙方長(zhǎng)期的合作共贏。

（5）整合風(fēng)險(xiǎn)及防范。整合風(fēng)險(xiǎn)主要是指成功并購(gòu)后并購(gòu)方和被并購(gòu)方在各項(xiàng)原有資源的整合上可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。要避免整合風(fēng)險(xiǎn)，必須從管理體制、運(yùn)行機(jī)制等諸多方面對(duì)新公司進(jìn)行全面的整合。在管理上，要及時(shí)調(diào)整新公司的組織架構(gòu)，不斷完善各項(xiàng)規(guī)章制度，提高管理的效率和效益。在財(cái)務(wù)上，要完善并購(gòu)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，與大集團(tuán)保持統(tǒng)一口徑，納入大集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)決算管理范圍之內(nèi)，同時(shí)也要確保新公司在財(cái)務(wù)管理上的獨(dú)立，能夠通過(guò)新公司自身的財(cái)務(wù)手段保證自身的正常運(yùn)行和發(fā)展資金的需要。在人力資源管理上，既要保證新公司留有一定原有人員，保持原有人員一定的權(quán)利和工作熱情，又要不斷加強(qiáng)新公司的管理，保證對(duì)重要崗位、關(guān)鍵崗位的控制。

（6）文化風(fēng)險(xiǎn)及防范文化風(fēng)險(xiǎn)主要是指并購(gòu)雙方由于在企業(yè)文化理念上的不同而導(dǎo)致可能存在的潛在威脅。在企業(yè)并購(gòu)中，尤其是跨行業(yè)并購(gòu)中，并購(gòu)雙方的文化理念沖突是最不受重視，最難解決，也是影響最大的沖突。要避免文化理念沖突，一方面，對(duì)新成立公司的企業(yè)LOGO，職工制服，辦公用品等外在能夠看到或觸摸到的東西進(jìn)行更換、替代；另一方面，并購(gòu)方要組織宣講團(tuán)進(jìn)入新成立公司，對(duì)并購(gòu)方的企業(yè)文化和治企理念進(jìn)行全面系統(tǒng)的宣講，引導(dǎo)新公司全體干部職工潛移默化地接受并購(gòu)方的企業(yè)文化。最后，要堅(jiān)持以人文本的治企理念，愛(ài)護(hù)和尊重被并購(gòu)方的職工，為他們創(chuàng)造好的條件，充分激發(fā)他們的工作積極性。

二、煤炭企業(yè)跨行業(yè)并購(gòu)啟示

（1）把握市場(chǎng)變化。在煤炭企業(yè)跨行業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，必須準(zhǔn)確把握煤炭及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)變化，包括目前的經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)走勢(shì)，行業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，以及行業(yè)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，尤其是要重點(diǎn)研究分析煤炭行業(yè)及被并購(gòu)行業(yè)這兩個(gè)不同行業(yè)市場(chǎng)之間的差異化，因?yàn)檫@種差異化往往能夠反映出并購(gòu)的成功機(jī)會(huì)大小。另外，把握市場(chǎng)變化，可以很好地掌握并購(gòu)的時(shí)機(jī)，不僅使并購(gòu)行為更加快速，也使得并購(gòu)后的效果表現(xiàn)得更加明顯。

（2）立足企業(yè)實(shí)際。在煤炭企業(yè)跨行業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，準(zhǔn)確分析自身的實(shí)際情況。企業(yè)首先要制定一個(gè)可預(yù)見(jiàn)的科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃，對(duì)于下一步發(fā)展規(guī)劃，要有明確的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的措施。同時(shí)，必須是要對(duì)并購(gòu)企業(yè)做到全面的掌控，在資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、管理、人員等方面有一定的能力進(jìn)行科學(xué)的管理，最大地發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)。

（3）全面掌握情況。在國(guó)有煤炭企業(yè)實(shí)施跨行業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，必須要全面詳細(xì)地掌握被并購(gòu)企業(yè)的各方面情況，一旦并購(gòu)目標(biāo)確定，就必須對(duì)并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的全方位調(diào)查，重點(diǎn)是對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行準(zhǔn)確的價(jià)值判斷和評(píng)估，并將評(píng)估出的價(jià)值作為并購(gòu)的價(jià)格參考。如果對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的價(jià)值評(píng)估過(guò)高，實(shí)施并購(gòu)后就會(huì)給煤炭企業(yè)帶來(lái)資產(chǎn)流失等難以估量的后果。因此，在實(shí)施并購(gòu)時(shí)，煤炭企業(yè)要根據(jù)所掌握信息的準(zhǔn)確度和量的多少來(lái)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷，努力實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱，確保將并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

（4）有效整合資源。國(guó)有煤炭企業(yè)在實(shí)施跨行業(yè)并購(gòu)之后，必須對(duì)并購(gòu)雙方在管理體制、運(yùn)行機(jī)制、文化理念等諸多方面的資源進(jìn)行有效的整合，確保使并購(gòu)后的新公司產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)，使協(xié)同效益發(fā)揮到最大。首先要把管理能力的整合作為其他方面整合的基礎(chǔ)和前提，在成功實(shí)施并購(gòu)后，大膽地對(duì)新公司在組織機(jī)構(gòu)、管理人員、規(guī)章制度方面進(jìn)行整合，促進(jìn)新公司在信息流程、管理流程等方面的逐步統(tǒng)一，提高管理效益和效率。其次，要對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行整合，在并購(gòu)前，被并購(gòu)方一般都是一個(gè)獨(dú)立的法人單位，有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，在并購(gòu)后，必須與并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理保持一致，對(duì)涉及財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)流程和制度都要納入并購(gòu)方的管理體系中。最后，是要逐步推進(jìn)文化及管理理念的整合，文化、理念的整合是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程也是非常重要的一個(gè)過(guò)程，標(biāo)志著新公司與并購(gòu)方的最終統(tǒng)一，需要堅(jiān)持以人為本、人文關(guān)懷的理念，逐步地、有計(jì)劃地推進(jìn)，不可盲目求快。

第8篇：并購(gòu)流程范文

一、企業(yè)整合風(fēng)險(xiǎn)分析

并購(gòu)給企業(yè)注入活力，帶來(lái)機(jī)遇，同時(shí)也給并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)新的風(fēng)險(xiǎn)，即由于企業(yè)并購(gòu)時(shí)所產(chǎn)生的負(fù)面影響。并購(gòu)?fù)瓿珊螅仨殞?duì)所并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行充分、全面、有效地整合，才能規(guī)避和降低一些風(fēng)險(xiǎn)和壓力。許多人同意糟糕的戰(zhàn)略手段和支付過(guò)高的價(jià)格經(jīng)常是造成并購(gòu)交易失敗的原因，但糟糕的整合和執(zhí)行也是失敗的重要原因之一。收購(gòu)后企業(yè)整合通常會(huì)面臨下列風(fēng)險(xiǎn)：

1、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)行為將對(duì)并購(gòu)企業(yè)的資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。被并購(gòu)企業(yè)與其他投資者和債權(quán)人關(guān)系發(fā)生變化，使得被并購(gòu)企業(yè)難以獲得和維系資本支持。并購(gòu)活動(dòng)占用了企業(yè)大量的流動(dòng)性資源，從而降低了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，以現(xiàn)金支付方式的并購(gòu)企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)常由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重，缺乏短期融資能力，出現(xiàn)支付困難的可能性，導(dǎo)致企業(yè)整體資金鏈斷裂，也很難對(duì)被并購(gòu)企業(yè)提供財(cái)務(wù)支持。如我國(guó)部分企業(yè)大肆并購(gòu)，而未將其精力放在企業(yè)內(nèi)部整合，迅速恢復(fù)被并購(gòu)企業(yè)自身“造血”功能，最終導(dǎo)致企業(yè)資金鏈的斷裂。

2、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)行為將對(duì)被并購(gòu)企業(yè)原供應(yīng)商及客戶關(guān)系產(chǎn)生影響，同時(shí)由于并購(gòu)企業(yè)自身的品牌影響以及市場(chǎng)影響能力，也將對(duì)被并購(gòu)企業(yè)品牌產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)發(fā)生市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。如聯(lián)想收購(gòu)IBM公司PC事業(yè)部后，ThinkPad品牌價(jià)值發(fā)生了變化，近期全方位降價(jià)不排除并購(gòu)影響的因素。若企業(yè)是為擴(kuò)大市場(chǎng)份額產(chǎn)生的并購(gòu)行為，還存在渠道調(diào)整及同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)。

3、管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)后通常將根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)被并購(gòu)企業(yè)權(quán)力劃分以及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，員工由于整合速度過(guò)快等原因，導(dǎo)致員工職責(zé)不清，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失。因此，被并購(gòu)企業(yè)的原有管理機(jī)構(gòu)是否能夠適應(yīng)激烈的變革，整合者面臨巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)。

4、人事文化風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后的人力資源與文化整合是企業(yè)購(gòu)并成敗的關(guān)鍵所在，由于企業(yè)并購(gòu)導(dǎo)致關(guān)鍵人才流失，由于人事機(jī)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致員工間相互信任度降低，員工情緒出現(xiàn)情緒失望，人事關(guān)系紊亂甚至局部沖突。同時(shí)，由于企業(yè)間價(jià)值觀、傳統(tǒng)、信仰以及處理問(wèn)題準(zhǔn)則等文化不同，被并購(gòu)企業(yè)潛伏著嚴(yán)重危害雙方和睦共處的情緒。由于人力資源整合工作不力或者文化沖突而導(dǎo)致并購(gòu)失敗屢見(jiàn)不鮮。如果在并購(gòu)過(guò)程中建立起一種可監(jiān)控整合工作實(shí)際情況與計(jì)劃情況之間偏差的機(jī)制，將能更好地促進(jìn)整合工作的成功。

二、平衡記分卡（BSC）能夠較好地監(jiān)控企業(yè)整合執(zhí)行情況

從1992年羅伯特S?卡普蘭和大衛(wèi)P?諾頓出版論文載于《哈拂商業(yè)評(píng)論》的《平衡記分卡―產(chǎn)生績(jī)效的方法》后，平衡記分卡開(kāi)始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來(lái)越多的企業(yè)在平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益。有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60％左右實(shí)施了績(jī)效管理。

平衡記分卡從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)及財(cái)務(wù)四個(gè)維度強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的平衡：A、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)之間的平衡；B、企業(yè)組織內(nèi)外部群體的平衡；C、前置與滯后績(jī)效指標(biāo)的平衡。在企業(yè)整合條件下，被并購(gòu)企業(yè)與一般企業(yè)運(yùn)營(yíng)之間的指標(biāo)會(huì)有重疊之處，但由于被并購(gòu)企業(yè)的特殊性，根據(jù)整合過(guò)程，將分別對(duì)不同的側(cè)重性強(qiáng)調(diào)、發(fā)現(xiàn)并測(cè)量相關(guān)數(shù)據(jù)。筆者根據(jù)參與企業(yè)整合的經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)可能出現(xiàn)問(wèn)題，從穩(wěn)定――發(fā)展――改組各階段提出整合者應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重要問(wèn)題，以此選定各類指標(biāo)加以考核，從而確定執(zhí)行效果。本文主要針對(duì)整合階段結(jié)合平衡記分卡所強(qiáng)調(diào)的方面加以論述。

1、企業(yè)整合穩(wěn)定階段。在整體運(yùn)作方面，由于被并購(gòu)企業(yè)初被并購(gòu)，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化，穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部以及外部群體情緒，保持正常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成為企業(yè)所面臨的核心任務(wù)。集中于主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，引進(jìn)合理的資金管理體制、激勵(lì)機(jī)制成為企業(yè)的整合手段。

在人員整合方面，根據(jù)并購(gòu)后穩(wěn)定階段的主要職責(zé)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度應(yīng)當(dāng)關(guān)注于員工的穩(wěn)定和員工忠誠(chéng)度。由于其人員來(lái)自不同的企業(yè)文化，要想把文化沖突的影響降至最低限度就需要通過(guò)相互滲透式的融合，因此員工的培訓(xùn)與溝通在這一階段非常重要。當(dāng)然，同時(shí)企業(yè)也需要引進(jìn)激勵(lì)機(jī)制，引進(jìn)資金管理機(jī)制，目的是為保證企業(yè)穩(wěn)定的資金鏈。

綜之，通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定程度、客戶失去／忠誠(chéng)、員工流失／忠誠(chéng)、現(xiàn)金流等指標(biāo)可以對(duì)企業(yè)整合工作與計(jì)劃進(jìn)行比較，以判定該階段企業(yè)整合工作的成效。

2、企業(yè)整合發(fā)展階段。在投資方面，企業(yè)整合工作初見(jiàn)成效后，公司可有適度的發(fā)展，擴(kuò)大生產(chǎn)能力。主要體現(xiàn)在新技術(shù)方面進(jìn)行投資、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)等，逐步提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力及經(jīng)營(yíng)效益，為公司戰(zhàn)略性發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

在企業(yè)內(nèi)部效率提升方面，更多地關(guān)注內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度中新產(chǎn)品及新技術(shù)的研發(fā)、投產(chǎn)與利用以及顧客維度中新市場(chǎng)及新顧客的開(kāi)拓等情況顯示企業(yè)的發(fā)展情況。企業(yè)可以通過(guò)新項(xiàng)目?jī)?nèi)含報(bào)酬率、新產(chǎn)品占全部產(chǎn)品比率以及新市場(chǎng)／新產(chǎn)品比率等指標(biāo)與計(jì)劃進(jìn)行比較，以此確定工作的重點(diǎn)。

在員工成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)方面，注重員工溝通后的整體提升，培養(yǎng)創(chuàng)新能力，不宜大范圍的進(jìn)行人員調(diào)整。

3、企業(yè)改組階段。在經(jīng)歷整合的穩(wěn)定和發(fā)展階段后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，改組原有的經(jīng)營(yíng)管理層，改變前企業(yè)權(quán)力的劃分與組織機(jī)構(gòu)，形成新的管理。此時(shí)，管理及人事文化風(fēng)險(xiǎn)成為管理重點(diǎn)，因此應(yīng)當(dāng)檢測(cè)企業(yè)管理與人事文化相關(guān)指標(biāo)，才能使得被并購(gòu)企業(yè)發(fā)揮“1＋1＞2”效應(yīng)，將各個(gè)企業(yè)有機(jī)融合為一個(gè)整體，避免企業(yè)價(jià)值的喪失，而內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中組織運(yùn)行的效率反映了企業(yè)改組的程度及效果。

第9篇：并購(gòu)流程范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 協(xié)同效應(yīng) 供應(yīng)鏈整合 實(shí)現(xiàn)機(jī)制

供應(yīng)鏈整合研究綜述

關(guān)于供應(yīng)鏈整合的理論研究主要體現(xiàn)兩方面：一是不同并購(gòu)動(dòng)因背景下供應(yīng)鏈整合目標(biāo)研究。企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因復(fù)雜多樣，所產(chǎn)生的供應(yīng)鏈整合目標(biāo)差異萬(wàn)千。基于什么樣的動(dòng)因、并購(gòu)動(dòng)因與整合目標(biāo)之間存在著怎樣匹配關(guān)系、不同并購(gòu)動(dòng)因中供應(yīng)鏈的關(guān)鍵要素是什么。二是并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合策略的理論研究。合理的策略選擇是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后整合目標(biāo)的必要支持，盡管這方面有比較全面的研究，但因供應(yīng)鏈系統(tǒng)的復(fù)雜性和龐大性，相關(guān)研究還是有很大的局限性。基于什么樣的環(huán)境變量、選擇什么樣的整合模式、不同整合模式的實(shí)現(xiàn)機(jī)制是什么，是供應(yīng)鏈整合策略研究的重點(diǎn)。莊玉梅、曹文琴等對(duì)供應(yīng)鏈整合中節(jié)點(diǎn)、流程、信息等影響供應(yīng)鏈價(jià)值的要素進(jìn)行了一定的研究。供應(yīng)鏈整合的核心就是從以顧客為導(dǎo)向，以需求為核心，強(qiáng)調(diào)以集成整合的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同效率的提高，通過(guò)職能、效率、信息的集成與整合來(lái)優(yōu)化供應(yīng)鏈，把供應(yīng)鏈上的企業(yè)為達(dá)到客戶價(jià)值最大化而相互聯(lián)系，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期績(jī)效和個(gè)體組織績(jī)效為目的，通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈三大流的有效控制和合理高效運(yùn)行，供應(yīng)鏈內(nèi)外的資源和信息合理的整合，使供應(yīng)鏈成為提高企業(yè)并購(gòu)成功率的重要保障。

企業(yè)并購(gòu)后的供應(yīng)鏈整合及其模式

供應(yīng)鏈整合是指在企業(yè)并購(gòu)交易完成后，為了實(shí)現(xiàn)提高供應(yīng)鏈的整合協(xié)同效率，從并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際需求出發(fā)，將供應(yīng)商、制造商、內(nèi)外部管理、客戶、售后服務(wù)等雙方供應(yīng)鏈有機(jī)地融合在一起，使之與并購(gòu)戰(zhàn)略相匹配，從而有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，是供應(yīng)鏈資源整合的一種組織管理方法和形式。

（一）并購(gòu)后的供應(yīng)鏈整合

在企業(yè)并購(gòu)的角度看，企業(yè)是由許多不同的相關(guān)職能部門和支撐職能部門的員工所構(gòu)成的一個(gè)利益集團(tuán)，又可以看作是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的構(gòu)成節(jié)點(diǎn)，包括客戶、員工、股東、供應(yīng)商和合作伙伴的利益相關(guān)方關(guān)聯(lián)。所以，對(duì)供應(yīng)鏈整合進(jìn)行研究，必須對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈整合的各職能部門和外部供應(yīng)鏈整合的利益相關(guān)方在企業(yè)里發(fā)揮的不同作用和行為進(jìn)行研究和分析。要同時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈整合包含的維度進(jìn)行的考察和了解，才能從根本上發(fā)現(xiàn)和了解供應(yīng)鏈整合對(duì)完成企業(yè)并購(gòu)成功的重要機(jī)制。供應(yīng)鏈整合一般包含二個(gè)維度：內(nèi)部整合和外部整合。外部整合又分為客戶整合和供應(yīng)商整合。

1.供應(yīng)鏈內(nèi)部的整合。供應(yīng)鏈內(nèi)部整合是為了滿足客戶需求，企業(yè)將組織戰(zhàn)略、過(guò)程管理、客戶和市場(chǎng)、內(nèi)部分析改進(jìn)等聯(lián)結(jié)成一個(gè)協(xié)調(diào)的、標(biāo)準(zhǔn)化的、可視化的流程。并購(gòu)企業(yè)首先對(duì)并購(gòu)供應(yīng)鏈上三大流進(jìn)行調(diào)研和考察，再進(jìn)行相互間有效的整合。并購(gòu)后企業(yè)通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈組織的改善，過(guò)程的重新選擇，對(duì)企業(yè)間可能存在的差異性進(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

2.供應(yīng)鏈外部的整合。外部整合內(nèi)容是指在供應(yīng)鏈上跨越企業(yè)界限，對(duì)供應(yīng)商、分銷商和消費(fèi)群體等供應(yīng)鏈上成員企業(yè)的整合，將所有供應(yīng)鏈上的職能，以及產(chǎn)品和服務(wù)送至客戶的整個(gè)流程作為一個(gè)整體來(lái)管理和整合。整合完成后供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系會(huì)發(fā)生新的變化，相對(duì)應(yīng)的企業(yè)的能力也隨之而變化。

供應(yīng)鏈整合的完成意味著供應(yīng)鏈趨向于追求協(xié)同效益的最大化，有利于建立基于顧客個(gè)性化需求的差異性優(yōu)勢(shì)和低成本優(yōu)勢(shì)，并根據(jù)協(xié)同和戰(zhàn)略發(fā)展要求，將產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)或其他資源提供機(jī)構(gòu)視為經(jīng)營(yíng)合作者，基于協(xié)同合作模式的重建能夠更好的實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，該合作模式是創(chuàng)建新的利益分配機(jī)制的制度保障，如圖1所示。

（二）并購(gòu)后的供應(yīng)鏈整合模式分析

并購(gòu)雙方用來(lái)衡量依賴程度的兩個(gè)維度是由組織獨(dú)立性和戰(zhàn)略依賴性相組成的。組織獨(dú)立性是指并購(gòu)雙方企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場(chǎng)的關(guān)聯(lián)程度；戰(zhàn)略依賴性是目標(biāo)企業(yè)在生產(chǎn)管理、信息和資源或銷售方面增進(jìn)或補(bǔ)充并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略的程度。根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)在二個(gè)維度的不同，將供應(yīng)鏈整合分為不同的整合模式。基于這二維條件變量，建立相應(yīng)的供應(yīng)鏈整合條件矩陣如圖2所示，包括重組式整合模式、吸收式整合模式、共生式整合模式和保護(hù)式整合模式。

1.吸收式整合模式。是指并購(gòu)企業(yè)采用“揚(yáng)棄”的方式，選擇性吸收被并購(gòu)企業(yè)部分供應(yīng)鏈中某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素。當(dāng)雙方的組織獨(dú)立性需求低，戰(zhàn)略依賴性需求高時(shí)，可采用吸收式整合模式。

2.共生式整合模式。共生式整合是指允許被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素相互獨(dú)立、同時(shí)存在，共同服務(wù)于其并購(gòu)后的戰(zhàn)略。約束條件是當(dāng)組織獨(dú)立性需求高，戰(zhàn)略依賴性需求也高時(shí)，可采用共生式整合模式。

3.保護(hù)式整合模式。組織獨(dú)立性需求很好，但并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，可采用保護(hù)性措施，來(lái)培養(yǎng)和增強(qiáng)企業(yè)的能力。保護(hù)式整合模式，對(duì)一些重要的某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素可通過(guò)有限的保護(hù)性干預(yù)，避免在整合過(guò)程中流失。

4.重組式整合模式。目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求很低，而且并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略依賴性也不強(qiáng)。重組式整合是將供應(yīng)鏈某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素采用變革式重組，以便更能挖掘該環(huán)節(jié)中的要素價(jià)值。

供應(yīng)鏈整合的實(shí)現(xiàn)機(jī)制

協(xié)同效應(yīng)使得并購(gòu)后企業(yè)供應(yīng)鏈整合后所產(chǎn)生的效益要大于原有企業(yè)供應(yīng)鏈所創(chuàng)造的效益總和。從這個(gè)概念延伸出去，通過(guò)企業(yè)并購(gòu)供應(yīng)鏈的整合成果理解為并購(gòu)后供應(yīng)鏈成員企業(yè)的收益超過(guò)并購(gòu)前供應(yīng)鏈企業(yè)的收益。

定義Pni為并購(gòu)前供應(yīng)鏈成員企業(yè)i的收益，kn為并購(gòu)前供應(yīng)鏈成員企業(yè)的總數(shù)，Pmi為并購(gòu)整合后供應(yīng)鏈成員企業(yè)i的收益，km為并購(gòu)整合后供應(yīng)鏈成員企業(yè)的總數(shù)，則供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)可以表示為：

（1）

并購(gòu)后要通過(guò)供應(yīng)鏈整合獲得協(xié)同效應(yīng)，這就需要企業(yè)把整合成本控制在最小范圍內(nèi)，消除浪費(fèi)，提高供應(yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)的節(jié)奏和效率，共享信息資源平臺(tái)，盡最大努力降低供應(yīng)鏈整合成本。延伸公式（1）的概念，供應(yīng)鏈成員通過(guò)供應(yīng)鏈整合，提高協(xié)同效益產(chǎn)生更多供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ鄡r(jià)值，可表示為：

maxPmi-Ci

s.t.minPmi-Ci>maxPni （2）

式中，Ci為并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合和協(xié)同所需的成本，包括責(zé)任部門落實(shí)和更換、供應(yīng)商的更新、流水線設(shè)備的投資、信息化平臺(tái)的建設(shè)、企業(yè)間文化的融合等產(chǎn)生的相關(guān)成本。通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈整合成本的討論，通過(guò)對(duì)公式（1）和公式（2）中的約束條件對(duì)并購(gòu)中的供應(yīng)鏈整合實(shí)現(xiàn)機(jī)制進(jìn)行分析：

（一）落實(shí)內(nèi)外部供應(yīng)鏈整合的責(zé)任部門

內(nèi)部供應(yīng)鏈整合是外部供應(yīng)鏈內(nèi)部化的過(guò)程，是兩個(gè)企業(yè)在資源、業(yè)務(wù)、信息方面的內(nèi)部融合的過(guò)程。而外部供應(yīng)鏈整合是有原屬兩條供應(yīng)鏈的兩個(gè)方向的對(duì)接，因此內(nèi)、外供應(yīng)鏈的整合的任務(wù)是不同的，進(jìn)而整合的計(jì)劃和速度也是不同的。整合過(guò)程中要建立相關(guān)責(zé)任部門負(fù)責(zé)各自任務(wù)的實(shí)施和問(wèn)題的解決。

（二）信息化平臺(tái)的建設(shè)和統(tǒng)一

提高供應(yīng)鏈協(xié)同需要企業(yè)信息資源的共享來(lái)保障。各企業(yè)間不斷的傳遞和交換時(shí)時(shí)變化的銷售數(shù)據(jù)，采購(gòu)數(shù)據(jù)，出入庫(kù)和庫(kù)存的數(shù)量，庫(kù)存產(chǎn)品保質(zhì)期，客戶訂單等各種資源和信息。通過(guò)平臺(tái)的建立，減少和消除錯(cuò)誤信息的產(chǎn)生，加快企業(yè)間信息的傳遞，可以增強(qiáng)合作企業(yè)之間的融合性，增進(jìn)核心企業(yè)與上下游供應(yīng)商的互信。并購(gòu)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈整合的目的之一是加快信息在企業(yè)間的及時(shí)傳遞和流動(dòng)，避免信息失真，進(jìn)而增強(qiáng)合作伙伴之間的融合性和競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）改良供應(yīng)鏈物流缺陷

當(dāng)成員企業(yè)各自擁有運(yùn)輸與配送等一整套系統(tǒng)時(shí)，就會(huì)成為供應(yīng)鏈物流瓶頸，制約和阻礙彼此間物流的流通，產(chǎn)生不合理的浪費(fèi)。通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的改良，實(shí)施物流整體改善方案，優(yōu)化商品在供應(yīng)鏈流動(dòng)過(guò)程中的在途時(shí)間，通過(guò)信息平臺(tái)的共享改善庫(kù)存和其他薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)，努力降低物流成本。

（四）建立和完善供應(yīng)鏈成員績(jī)效評(píng)價(jià)體系

供應(yīng)鏈整合中包括了供應(yīng)鏈伙伴的優(yōu)勝劣汰問(wèn)題，原先處于兩條平衡的供應(yīng)鏈成員之間因合并而產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)，即新的供應(yīng)鏈可能并不保留原有的全部供應(yīng)鏈而選擇其中最具有競(jìng)爭(zhēng)力的若干個(gè)，這個(gè)問(wèn)題也成為并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合的一個(gè)核心問(wèn)題。這就要求有對(duì)供應(yīng)鏈成員建立和完善一個(gè)公平公正的供應(yīng)鏈成員績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

（五）加強(qiáng)文化融合并注重風(fēng)險(xiǎn)防范

供應(yīng)鏈的整合是業(yè)務(wù)和資源的整合，業(yè)務(wù)流程開(kāi)展的順利與否與企業(yè)的文化背景有重要的聯(lián)系。供應(yīng)鏈內(nèi)部的默契程度、合作態(tài)度及行為風(fēng)格是在長(zhǎng)期協(xié)作中逐步積累起來(lái)的。因而供應(yīng)鏈的整合既需要不同的供應(yīng)鏈文化的磨合和引導(dǎo)，并且可以相互借鑒和碰撞，為企業(yè)創(chuàng)造新的財(cái)富和價(jià)值。通過(guò)供應(yīng)鏈合作關(guān)系擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的同時(shí)，也要考慮企業(yè)供應(yīng)鏈整合所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)通過(guò)適當(dāng)?shù)姆婪洞胧┖褪侄蝸?lái)加以規(guī)避和控制風(fēng)險(xiǎn)，完善雙方之間的監(jiān)督制約機(jī)制，增進(jìn)企業(yè)間的信任，合理分配共同利益，保障企業(yè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。

綜上所述，經(jīng)濟(jì)全球化背景下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已上升為供應(yīng)鏈之間的集群競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈難以為并購(gòu)企業(yè)提供所需要的資源和協(xié)同效率時(shí)，整合就成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的一種重要辦法。并購(gòu)企業(yè)根據(jù)并購(gòu)前的設(shè)定目標(biāo)和對(duì)整合后的協(xié)同效應(yīng)的期待，對(duì)供應(yīng)鏈采取合適的模式進(jìn)行整合。因此，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模和提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段是進(jìn)行并購(gòu)后供應(yīng)鏈的有效整合，提高企業(yè)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)。

參考文獻(xiàn)：

1.陳靜.企業(yè)橫向并購(gòu)中的供應(yīng)鏈協(xié)同與整合[J].大連海事大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2012（5）

2.張潔梅.并購(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈整合的知識(shí)管理研究[J].經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯，2009（4）

3.曾敏剛，張貴萍等.企業(yè)橫向供應(yīng)鏈整合的建模與優(yōu)化[J].華南理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2012（5）

4.勵(lì)凌峰，黃培清.企業(yè)橫向并購(gòu)中的供應(yīng)鏈整合模型[J].工業(yè)工程與管理，2005（4）

5.崔永梅，陸桂芬等.我國(guó)企業(yè)并購(gòu)后整合的難點(diǎn)與對(duì)策[J].統(tǒng)計(jì)與決策，2011（21）

6.黃青紫.企業(yè)橫向并購(gòu)中的供應(yīng)鏈整合[D].南京航空航天大學(xué)碩士論文，2007

7.劉莉.供應(yīng)鏈整合對(duì)制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及績(jī)效的影響研究[D].東南大學(xué)博士論文，2008