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第1篇：預算管控范文

預算是一種系統的方法，指企業或個人未來的一定時期內經營、資本、財務等各方面的收入、支出、現金流的總體計劃。實施預算有助于企業或個人控制開支，并合理預測未來現金流及利潤。全面預算則是以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對企業的經營、籌資、投資等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表的方法。它反映的是企業未來某一特定期間的財務狀況和經營成果。作為企業理財的一種重要手段，全面預算自上個世紀20年代被美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司應用到管理上之后，隨之生成的全面預算管理系統很快成為大型工商企業管理公司的重要工具。可以說全面預算管理是對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統。從最初的計劃、協調，發展到現在的融合控制、激勵、評價等諸多功能于一體的一種綜合貫徹企業戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中開始起到越來越核心的作用。我們通常所說的全面預算管理，是指利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。它的核心內容是通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。作為一種現代化管理手段，全面預算管理具有其鮮明的特點，主要表現為效益型、市場適應性、主動性和綜合性。

一、全面預算管理對油田企業的重要性凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式，對于油田企業更是如此。

（一）全面預算管理能夠提升企業的戰略管理能力。在企業，有計劃是人推事走，無計劃則成為事推事走。全面預算能夠提出公司的目標和方向，并將目標具體化，因而是公司或企業戰略執行的有效工具；它的推行能夠將企業的計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理等系統管理和部門單位管理綜合起來，從而在戰略高度整合企業資源，確保價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的協調性，保證戰略方針的貫徹執行；此外，預算的執行與企業戰略目標的實現是在同一個過程，因而對預算的監控也將是對企業戰略目標實現度的監管：這些監控可以發現企業未知的風險，有助于企業不斷調整戰略規劃，提升戰略管理的應變能力。

（二）推行全面預算管理能夠高效使用企業資源。預算涉及到公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，而預算計劃和預算指標數據又直接體現了各分、子公司和部門使用資源的效率及對各種資源的需求，因此是調度與分配公司資源的起點。通過編制和實行預算，公司能夠對有限的資源進行最佳的分配，從而避免資源使用的低效和浪費。（三）全面預算管理能夠有效的管理企業的經營風險。預算的編制過程能夠為集團公司和分公司提供所有業績指標的信息并初步展示下一年的經營狀況，使可能存在的問題提前暴露，從而為管理層發現潛在風險和采取對應措施，進一步規避和化解風險提供了可能；預算的執行涉及到公司的所有業務，因而將預算計劃和執行情況進行對比分析，能夠使管理層在事中對企業流程進行控制和監督，及時發現執行的偏差并進行改正，杜絕風險的發生。總的來說，推行全面預算管理有利于促進企業加強經營管理，提高資源使用效率，妥善規避與防范經營風險。

二、油田企業的特殊性油田企業有著行業的特殊性，與之對應的，油田企業的預算管理也有其自身的特點。

（一）油田企業規模龐大、業務類型繁雜，各油田、各區塊儲量、儲層差異大、可比性差，原油物性、開采方式等亦是千差萬別，因而企業難以制定標準和定額額度，預算的編制難度較大。基于此，預算的執行和考核也有較大難度。

（二）一般企業的成本核算方法皆是簡單法、分批法、分步法等成本預算也是基于產品成本的預算；而石油企業由于產品具有單一性，其開采受油地關系影響較大，因而成本核算只能采用成果法或全部成本法，預算則是基于作業類型的成本預算，編制較為困難。

（三）油田企業是沒有圍墻的工地，受外部影響較大，生產作業計劃的完成率一般不高，因而預算在執行過程中變動較大，需根據實際情況及時做出調整，預算的事中控制難度較大。

三、加強油田企業的全面預算管理

全面預算管理是一個相當復雜的系統工程，而油田企業相對其他行業又有其自身的特點，因而在推行全面預算管理時，油田企業需從自身的實際出發，理清預算的編制和執行程序，既要做到全面、系統、科學的預算管理，又要滿足企業經營發展的需要。

（一）建立預算領導機構全面預算管理是一項復雜的系統工程，它的實施并不是一個人或一個部門的職責，必須有一個能高屋建瓴、統領全局的領導機構負責，才能保證其順利實施。因而公司的高級管理層必須親自抓預算，其工作應該包括：認真協調生產、財務、銷售等部門的關系；統籌制定預算的編制、執行、考核等工作；為各基層分配相應的管理職責，劃分好責任單位。只有這樣才能將全面預算管理網絡化、具體化，使基層部門各負其責，從而保證企業全面預算管理的實施和戰略目標的實現。

（二）明確預算方法、指標及編制程序全面預算管理涉及到企業的方方面面，因而油田企業在制定預算時應與工作流程和管理流程緊密結合。鑒于油田企業規模龐大、業務類型繁雜，各油田、各區塊儲量、儲層差異大、可比性差，原油物性、開采方式千差萬別等特點，企業在每年編制預算時要考慮本年度地質、管網、設備等重要相關數量的變動情況，并掌握以下四個原則：第一，隨時了解企業的資產變動情況，如年度內油氣產量、新增井數、新增設備及管網等；第二，從發展的角度分析企業的生產經營活動；第三，基于歷史的基礎和現實的要求分析企業現有費用水平；第四，將有效控制費用水平作為編制預算的目標之一。

1.預算指標的確定在測算預算指標時，預算統籌機構應首先要求各相關單位參考、匯總、分析自己的業務，得出相關收入、費用、資金等指標并上報；然后需根據企業以往的業績測算出較為客觀實際的指標數據作為預算的最終指標依據。這一過程將有助于提高預算指標的準確性。

2.預算方法的采用從油田行業的特點來看，油田企業在油氣資源、開發條件以及生產管理水平一定的條件下，其成本核算存在著一定規律：油氣產量目標決定實物工作量（包括實物資產運行數量及生產業務量），進而決定成本總耗費。由此，成本的投入與實物工作量指標存在著很大的關聯。鑒于成本核算界“沒有工程師參與的成本控制不是真正的成本控制”特點，新的預算方法應將經濟與技術相結合，利用先進的工程技術方法如建立二級單位成本動因數據庫等測算油氣生產各環節的成本消耗量，作為預算編制的依據。這樣會使得到的數據更貼近油田企業的實際，從而使全面預算在執行過程中發揮更大的作用。

第2篇：預算管控范文

【關鍵詞】 全面預算 成本管控 實施

全面預算管理，是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標；是指企業為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的經營活動、投資活動和財務活動，通過預算量化的方式進行合理的規劃、預測，并以預算為準繩，對預算的執行過程和結果進行控制、調整、分析、考評的管理活動。實施全面預算管理，有利于加強成本管控，有利于企業精細化發展，是企業科學平穩可持續發展的一項重要措施。

一、全面預算的實施程序

1、全面預算的規劃。在企業戰略目標框架下，確定企業發展年度經營目標，進而設定企業整體的全面預算目標，并分解、明晰各級部門的年度及月度預算目標。年度經營目標是制定預算目標的依據；依據各項業務的內外部環境、市場競爭情況、歷史數據等，制定企業的戰略發展目標及年度經營目標；全面預算管理職能部門根據年度經營目標初步擬定企業及分解至各部門的全面預算目標，在全面預算管理委員會會議上共同評估、審議，討論通過后確定全面預算目標；全面預算管理委員會向各全面預算責任部門正式下達預算目標，作為全面預算編制的起點。

2、全面預算的編制。圍繞目標進行資源配置，根據設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃所需的資源（市場、設備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預算。應在全面預算體系下進行預算編制工作。經營預算以銷售預算或生產預算為基礎，資本預算在公司經營目標和預算目標基礎上進行編制，資金預算應在經營預算和資本預算的基礎上進行編制，財務預算應在經營預算、資本預算和資金預算基礎上進行編制。按照預算項目與作業活動關系的緊密程度，對于不同預算項目，采用不同的編制方法，預算準確的關鍵是尋找其對應經營活動的作業動因。預算編制方法有零基預算、增量預算、固定預算、彈性預算等。全面預算編制的原則為上下結合、分級編制、歸口管理、逐級匯總。以全面預算管理委員會最終審批通過全面預算方案為終點，下達方案后開始正式執行。

3、全面預算的執行和控制。按照全面預算方案確定的預算指標額度指導進行業務活動，客觀準確及時地記錄各責任部門發生的運營業務活動及消費的資源，并將目標完成情況及時匯報給相應的管理層。各責任部門應嚴格按照預算執行；建立預警系統，當責任部門每月實際預算的執行達到預算目標的一定比例時，應向責任部門提出警告，責任部門應根據實際需求，做好經營管理或提出預算調整等工作。各責任部門建立預算臺賬，一方面使各責任部門能夠清楚本部門的預算執行情況，另一方面也能夠在每月底及時與全面預算管理部門對帳，保證預算考核的公平和合法性。預算內支出，按照相關財務管理制度規定的審批流程進行審批，并送全面預算管理職能部門審核、登記；成本、費用如遇預算控制不善確需突破時，必須由責任部門提出書面報告說明原因，審批后納入預算外支出，同時納入考核；如遇特殊突發事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經有關機構審議，進行預算調整后實施。

4、全面預算調整。全面預算方案是公司年度經營的重要依據，應保持一定的穩定性，本著輕易不調整原則。只有當內外部環境發生重大變化，或公司戰略決策發生重大調整時，才能考慮進行預算修正。全面預算調整分為一般性調整和重大調整兩類。一般性調整是指以原來的預算為基礎，結合預算執行進度和外部環境的變化，在不影響年度預算目標的前提下，對預算執行進度或個別預算項目進行調整；預算的重大性調整是指在預算執行過程中，因預算制定時無法預見的重大外部環境改變或發生重大業務調整，按照實際情況的變化對年度預算目標進行修正。全面預算調整可以由上而下發起，也可以由下而上申請。

5、全面預算的反饋和分析。即對目標完成情況進行跟蹤分析。預算執行過程中，各責任部門要及時檢察、追蹤預算的執行情況，以全面預算業績報告和差異分析報告等書面報告的形式，全面系統地報告預算執行的進度和結果。全面預算管理職能部門要根據自己的記錄與各責任中心的反饋報告形成全面預算執行分析報告，提出改進措施，并對今后預算工作做好部署；將實際發生的核算與預算進行差異分析，關注“例外”事項的管理；通過預算例會等形式對預算執行情況進行溝通，并及時解決執行過程中出現的問題。

6、全面預算考核。全面預算管理中承上啟下的關鍵環節，在預算控制中發揮著重要作用，是對執行者實行的一種有效激勵和約束形式。首先，設計合理有效的全面預算考核體系作為企業績效考核體系的一部分。其次，考核各責任部門的執行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預算管理過程的完整性和權威性。再次，分析各公司和責任部門全面預算執行結果以及全面預算管理系統的控制能力，為改進下一期全面預算的編制、執行和監控工作提供有益的建議。最后評價各責任部門全面預算完成情況，及時發現和解決經營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保全面預算的完成，或者必要時修正全面預算，以適應外部環境的變化。

全面預算管理的實施是一個從公司戰略到預算執行，再到績效考核，之后回到公司戰略的一個閉環。同時，在全面預算管理方案的設計和開展中，必須明確實行目的是公司整體戰略目標的實現，是公司整體價值最大化，而不是某個業務，或某個業務單位利益的最大化。

二、企業全面預算管理與成本管控

企業的全面預算管理涵蓋多方面，不僅是財務預算，還包括銷售預算、生產預算、采購預算等業務預算。全面預算管理，通過具體的業務預算和財務預算，達到生產成本、期間費用成本、產品質量成本的有效控制。全面預算是現代制造業成本管控的基礎，而成本控制措施的實施必須依靠全面預算來落實。

1、全面預算是成本管控的基礎。絕對的成本降低是通過建立控制環境實現的，而控制環境的建立主要依靠被全面預算具體化和量化的戰略計劃的實施。通過全面預算將企業的戰略計劃細分，具體到生產經營的各個環節，各個部門。加強企業的內控，建立完善的控制體系，形成良好的控制環境。

2、全面預算是確定成本指標的依據。成本控制既包括指對生產階段產品成本的控制，又指對企業生產經營各方面、各環節以及各階段的所有成本費用的控制。企業成本既包括產品生產階段的成本，也包括企業整個生產經營過程的全部成本、費用支出。企業要加強成本管理，既要突出重點，搞好產品生產成本控制，又要照顧全面，做好企業生產經營各個階段的成本控制工作。因此，對與成本管控的管理，企業要實施全面預算確定企業的生產經營總成本，確立標準成本體系，做好事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統一。但僅制定成本指標，并不能保證企業各種耗費都一定控制在預算之內。因此，要以成本標準為依據分解預算，要將成本預算層層分解，具體到各部門，實行責任制，嚴格控制部門耗費，確保成本不超標。

3、全面預算使成本控制更加具體化。產品生產成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造費用成本。直接材料是產品生產成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生產成本控制的重點。直接材料控制首先要區別產品生產用的材料種類，然后再確定它們在單位產品中的標準用量和標準價格。直接人工成本簡單地說，就是生產成本中工人的工資。這部分成本的控制也分為“量”和“價”兩個方面。用量是指人工工時，稱為人工效率，價格是指小時工資率。在實際產量下，當直接人工實際工資與直接人工標準工資之間出現差異，我們就要從人工效率差異和小時工資差異兩個方面來計算分析，尋找原因，制訂對策。“量差”即人工效率差異，反映了工作效率的高低，也就是單位產品所負擔的工資的高低。“價差”即小時工資率差異，在非計件制時，當工人的工資等級確定的條件下，“價差”反映了企業在用人調度方面的差異，一項工作如果小時工資率在10元/小時的工人就能勝任而安排一個小時工資率在11元/小時的工人去做，就會出現實際成本高于標準成本的現象。因此，全面預算要優化人力資源配置，制定直接人工成本標準，做到控制直接人工成本。制造費用的標準成本是按部門分別編制的，各部門制造費用的標準成本，也是分別確定其數量標準和價格標準。數量標準通常采用單位產品的直接工時（或機器工時等其他用量標準）。價格標準是指制造費用的分攤率標準。制造費用分攤率標準=制造費用預算/生產量標準制造費用預算是指在盡可能的節約開支和合理支配下，各費用項目的最低支付金額。明確了企業產品生產成本的組成以后，據此制定出準確的產品生產成本預算，并在生產經營活動中嚴格按照預算指標進行成本控制。

三、加強全面預算實施與成本管控

全面預算和成本管控都是企業管理的重要內容，但全面預算的地位要高于成本管控。首先，戰略管理是企業的首要問題，對于成本的管理必須是在戰略管理的指導下進行，全面預算與公司的戰略緊密相連。成本管控具有一定的獨立性和完整性，其地位遠不如全面預算。其次，實行全面預算管理一般要設立預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執行機構、預算考評機構等管理機構，它與企業組織體系結合的更緊密。加強全面預算的實施，能夠更好助力成本的管控。

1、樹立全員參與概念。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與，是一個全員、全業務、全過程的管理體系。全面預算要求具備“全員”特征，員工應具備全面預算意識，積極參與企業預算。因為員工是企業戰略計劃的實施者、執行人，所以讓員工積極參與預算有利于避免員工對預算的抵觸情緒，使之能更好地發揮預算的控制作用。

2、建立預算組織保證體系。明確了全面預算綜合管理部門、負責其中指標和管理監控的各責任部門、考核部門的管理職責，成立全面預算管理委員會，及業務管理小組，由主管部門牽頭，各部門各司其職、相互配合、相互支持、及時傳遞數據、互通信息，通過業務預算和過程監控，滿足全面預算管理的需要。

3、確立全面預算指標體系。從定量和定性指標考核下級單位經營業績和效果，定量指標通過全面預算下達，定性指標通過簽訂“經營業績責任書”明確；通過各單位上報的月度和年度報表等對全面預算執行情況以及公司整體生產經營情況進行跟蹤、分析、管理與監控；通過績效考核對各項指標的完成情況進行認定。

4、建立有效績效考核激勵體系。全面預算考核是全面預算管理中最為重要環節，沒有建立有效績效考核激勵體系，全面預算管理工作無法推動，全面預算管理目標也只能是編出來的，構建適合管理實際的績效考核激勵體系是激勵各公司全面完成全面預算下達的各項指標的根本保證。對各單位經營業績考核包括全面預算定量指標考核和經營業績定性指標考核。定量考核包括有切塊利潤、切塊預算完成情況、切塊成本等；定性指標包括生產安全、產品質量、業務管理等。

5、經濟活動分析是全面預算管理的重要手段。定期召開經營分析會議，由全面預算綜合管理部門組織相關部門，對預算完成情況、經營形勢進行系統分析；由各單位匯報各單位經營指標的完成情況；針對重點問題，由全面預算綜合管理部門組織相關部門，專題調研，專題分析，確保全面預算各項指標在監控范圍內。

通過加強項目成本過程控制，對全面預算執行進行過程監控，同時通過建立預算指標體系和績效考核，對公司、項目的各類經濟指標實施過程監控和管理，將大大提高和加強公司成本過程控制的精準化和精益化。

【參考文獻】

第3篇：預算管控范文

關鍵詞：EVA 預算管控 價值創造

EVA是經濟增加值（Economic Value Added）的簡稱，是價值創造力的具體體現。不僅可用于分析企業管理績效、員工報酬的分配，而且可用于資本預算、企業并購及證券投資評價等。本文主要討論EVA在企業全面預算管理中的應用。

一、EVA的基本理論

EVA是企業經營利潤扣除全部資本成本（包括債務成本和股權成本）之后的所得。企業只有利潤高于資本成本才能為股東創造價值。EVA通過對資產負債表和利潤表的調整和分析得出結果，反映企業運營的真實狀況及股東價值的創造和毀損程度。

EVA=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率

調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。

資本成本率以1年期銀行貸款利率為基準，目前定為5.5%。

二、建立以EVA 為核心的預算管控模式的必要性

采用傳統會計指標體系進行預算管理可能導致企業管理者做出損害企業價值的決策。會計利潤只扣除了債務資金成本，而沒有將權益資金成本作為費用扣除。如果管理者通過投入大量資金來操縱會計利潤和銷售額，當資本回報小于資本成本時，即使會計利潤增加，企業價值也受到了毀損。

EVA指標不僅扣除債務資金成本，而且扣除權益資金成本，從衡量經營者為股東創造了多少財富的角度出發考慮了資本成本，從而真實地反映了經營者通過生產經營創造的新增股東價值，維護了所有者利益。

三、以EVA為核心的預算管控模式設計

要確保EVA的持續改善，必須建立一套系統、可控的EVA執行體系--基于EVA的預算管控模式，實現EVA改善過程與全面預算編制和執行過程的有效對接。通過銷售預算，確保收入的穩步增長；通過成本費用預算，確保稅后利潤的順利實現；通過投資預算，確保未來持續發展；通過資金預算，確保降低資金成本和現金流平衡，實現風險可控；通過資本性支出預算，確保資源利用效率的改善和提高。以邊界控制和標準管理為主線，嚴格預算執行過程。

（一）預算內容與EVA制約因素的對接

預算管理體系是預算管控模式的基礎，為更好實現預算管控目標，需合理安排每項預算內容，并于EVA相對應。

1、銷售預算

銷售預算的編制應根據年度目標利潤和市場預測，確定產品結構、產品銷售量和勞務需求，以及產品的市場價格，據以編制銷售預算。

在銷售預算執行過程中，有關部門應通過關注營業收入、銷售費用、市場占有、貨款回收等指標數據的月度和季度變化，及時發現問題。

2、成本預算

成本預算的編制應以企業年度總體生產計劃目標為依據，對料、工、費等可變成本和固定成本進行系統編制。

在成本預算執行過程中，有關部門應通過成本項目的月度和季度變化情況，制造費用增長率等指標進行監控，確保最終年度成本控制目標的實現。

3、費用預算

費用預算的編制應以年度經營總目標為依據，對于隨銷售量成正比例變動的變動性銷售費用、管理費用，應按各月份、季度預計銷售量和變動性費用分配率估計，對于不隨產量變動而變動的固定性費用，應逐項反映全年的費用水平。財務費用預算應考慮預計存貸款規模等，判斷它們對財務費用的影響，據此來編制財務費用預算。

在費用預算執行過程中，有關部門應通過關注各項可控費用的月度和季度增長情況，實時掌握費用支出節奏，確保銷售費用增長率、管理費用增長率、管理人員薪酬增長率等指標的年度增長幅度，能夠控制在預先設定的邊界（標準）范圍之內。

4、投資預算

投資預算應合理確定投資額和投入時間；準確估量投資收益額；進行投資額和收益額相比較，計算出投資效果。在投資預算執行過程中，有關部門應重點監控投資進度完成情況和投資收益實現情況。

5、研發預算

研發預算的編制主要包括：費用總額及年度資金安排；研發項目資金來源及支出明細等。

在研發預算執行過程中，有關部門應重點監控研發費用的使用情況和最終效果，確保研發投入對企業未來提升EVA價值創造能力形成有效支撐。

6、資金預算（含籌資預算）

資金預算的主要內容包括：根據企業年度經營發展要求，確定年度資金需求總量及使用方向；制定各項資金籌集和使用的時間節點；預算年度內經營活動、投資活動及籌資活動的現金流入流出總量和明細等。

在資金預算執行過程中，有關部門應通過合理配置財務資源，控制資金流入流出的總量和節奏，確保企業現金流平衡和債務結構優化，確保資產負債率、帶息債務總量及結構等指標控制在合理的預算邊界范圍之內。

7、資本性支出預算

資本性支出預算應明確支出總量、資金來源及年度計劃安排；預算對外投資、固定資產構建、在建工程支出、無形資產購置等現金流出項目的年度資金需求總量及支出明細等。

在資本性支出預算執行過程中，有關部門應重點關注預算總量、預算內容和預算進度差異，嚴格控制預算外資本性支出項目特別是非經營性項目，促進總體資本使用效率的改善和提高，確保年度內新增資本占用規模控制在合理的預算邊界內。

在單項預算編制完成后，應進一步形成預算資產負債表、預算利潤表和預算現金流量表，并以此分析測算預算執行后的最終效果。在預算執行過程中，要通過對業務和專項預算的實時監控，及時發現預算指標的波動和偏離，以及指標變化對EVA改善和提高的影響，并在月度跟蹤、季度檢查和半年評估過程中進行調整、優化，最后形成EVA分析評價報告。

8、資產負債表相關事項的預算調整

企業應當關注資產負債表中對EVA制約的一些相關因素，并對其進行預算謀劃，力爭EVA達到最大化。如：

在建工程轉固。一是國撥項目轉固，會減少在建工程，增加所有者權益，減少負債總額，資產總額不發生變化；二是自籌項目轉固，會減少在建工程，所有者權益、負債總額與資產總額都不發生變化。從EVA計算公式來看，二者對EVA的影響是按照資本成本率（5.5%）的比例減少。

籌資籌劃。在負債總額一定的情況下，平均無息負債比重增加，EVA也會相應按照資本成本率（5.5%）的比例增加，所以如果企業將短期借款減少，增加應付票據等無息負債，則會按照5.5%的比例增加EVA。

償還債務時，償還項目不同，對EVA金額的影響也不同。若年末用資產償還無息負債，會造成平均資產和平均無息負債同時等額減少，不能增加EVA；若用資產償還非無息負債，會因資產減少而增加EVA，不會有EVA的減項產生。

（二）預算指標的選擇

由于EVA驅動因素及預算中涉及的指標較多，因此在預算編制過程中應重點關注集團公司的考核指標。如：

主營業務收入增長率――收入是企業價值創造的起點，實現營業收入的穩定增長必將帶來EVA的改善和提高。因此，必須在銷售預算中制定收入增長的最低邊界值，以此確保最終銷售目標的實現。

“兩金”占用總量及周轉率――應收賬款及存貨占用總量如果不斷增加，將導致流動資金大量沉淀，經營性現金流受到阻斷，進而加大企業經營風險和財務風險。因此，必須確定“兩金”總量及周轉率的最高邊界值，同時要建立存貨和應收賬款的協調控制機制，避免存貨降低而應收賬款增加，“兩金”占用仍然較高的情況發生。

相對傳統的預算方法，EVA克服了傳統方法的一些缺陷，強調了股東利益，得到了市場的認可。隨著全面預算管理的廣泛實施，企業治理結構的逐步完善，EVA在全面預算管理中的價值也將在越來越多的企業中發揮作用。

參考文獻：

[1] 周仁俊，喻天舒，楊占兵. 2005，公司治理機制與業績評價.會計研究，

第4篇：預算管控范文

關鍵詞：電網企業 預算管控

一、背景及重要性

十二五期間，面對國民經濟發展對智能、堅強電網的迫切需求，電網企業不斷加大對電網新建、改建和擴建工程項目的投入，為促進資源優化配置，提高投入產出效率，各級電網企業通過完善項目儲備和規劃，加強動態跟蹤和分析評價，有效促進了預算安排與預算執行有序銜接。伴隨國家電網公司財務集約化管理工作的深入推進，預算管理工作得到全面深化發展，已建立起“目標有預控，項目有儲備，支出有標準，過程能控制，結果嚴考核”的全面預算閉環管理體系，預算管理工作正逐步向精益化、項目化、過程化演進。以項目跟蹤為手段，以統計分析為工具，以支出控制和項目進度為落腳點，大力深化對項目預算的全過程管控，成為當前優化和提升財務集約化管理的重要目標。

二、存在的問題

電力企業工程項目具有資金投入規模大、建設周期長、施工環境多變，受外力影響大等特點。電力工程的財務管理貫穿于工程建設管理的整個過程，工程管理過程也是相應的資產、資金管理的過程，是資金不斷投入和資產逐步形成及更新的過程。工程項目財務管理不同于一般企業的財務核算，近些年，雖然工程成本費用管理的規范化水平不斷提升，工程造價管理體制機制不斷健全完善，系統運用及跨系統間融合功能逐漸成熟，但內外部監督檢查發現，還存在不少問題和難題，比如電網基建工程成本費用精益化管理程度還不夠，工程其他費用管理欠規范，內部各管理部門之間的協調還不夠順暢等。

（一）財務參與度不高，工程管理流程不夠順暢

財務部門沒有充分發揮輔助公司決策與服務電網發展的作用，主要表現在：一是缺乏對電網規劃的財務分析和項目財務前評價、后評估，容易產生公司系統無效投資增加、盈利能力降低的情況；二是對投標單位財務狀況和財務風險關注不足，對供應商信用的會計判斷基本缺失；三是概算審查和結算審查中的財務監督還不到位，未能夠將各種檢查、審計中暴露出的關鍵風險點消除于萌芽狀態；四是對合同中的資金支付節點等財務條款被動接受，在降低資金集中運作主動性的同時，增大了合同風險。工程建設中間階段精益化管理水平還有待提升，工程其他費用管理不盡規范、竣工決算編報時效和質量不高等。

（二）往來賬款及物資管理存在風險

隨著系統內考核評比的力度不斷加大，電網企業普遍存在為了達到考核要求，片面追求工程賬面進度，提前虛擬收發貨及確認工程安裝進度款，因不具備結算條件，賬面形成大額應付暫估款項，以及進而引發的物資管理問題，嚴重影響會計信息質量，增加外部審計風險。

（三）工程其他費用欠規范

工程其他費用本身的復雜性決定了其管理存在較大難度，容易出現部分費用性質與生產成本存在相似交叉之處，在日常財務管理工作中經常出現費用列支不規范、入賬依據不充分等財務管理問題。具體包括一是費用拼盤、虛列和串項實用。二是生產成本向工程成本轉移。工程其他費用管理中存在的有關問題，影響了工程成本和資產價值的真實性、準確性。盡管金額不大，但易引發單項費用超概算、虛列夾帶工程支出、套取挪用建設資金等較為嚴重的問題并進而引發經營風險和審計風險。

三、解決措施

（一）源頭管控，加強項目經濟性、合規性評審

財務部門通過開展項目可研經濟性與財務合規性審查，健全儲備項目審查機制，結合資產全壽命周期管理機制，推動工程成本管理關口全面前移，從源頭上保證項目投資精細化管理，進一步提高儲備項目質量，財務部門可以根據公司財務狀況和投資能力，對電網發展規劃進行測算。結合中遠期財務規劃評估電網建設規劃對未來財務狀況的影響，提出相關建議。以利潤、資產負債率、現金凈流量等目標作為辯解約束，確保公司投資能力與電網發展相適應，推動項目預算閉環管控。同時，以投資預算管理為核心，以電網投資能力管理和竣工決算管理為重點，優化信息系統功能和投資預算編報方式，加強電網工程投資預算執行偏差管控。借助財務管控與ERP系統雙重控制，實現工程項目的總預算和年度預算控制，進一步深化項目全鏈條管控，強化未完、跨期工程狀態跟蹤，拓寬項目預算監控范圍，持續推進業財融合。

（二）定期清理應付暫估款項，適時啟動財務審核物資收貨模式

通過深入調查了解，加強溝通協調，組織調研并專題討論等眾多措施，清理工作雖然取得了一定的成效，但并沒有達到預期的效果，也并沒能從源頭發揮管控作用，容易出現前清后亂。應付暫估款項的居高不下，給公司帶來了巨大的審計風險，為徹底解決這一頑疾，公司將適時啟動物資收貨環節增加財務審核環節，從源頭堵塞應付暫估款項的形成。

第5篇：預算管控范文

【關鍵詞】 成本； 均衡； 預算； 路徑； 考核

【中圖分類號】 F275.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）11-0031-07

一、引言

對處于變革發展的企業而言，遇到困難和問題在所難免。目前公司確實存在一些現實問題，成本或費用（為了簡便，文中統稱為成本，屬于大成本概念范疇）均衡入賬難就是其中之一。如今，這一問題儼然成為公司財務工作中的一個“頑疾”，盡管采取了諸多舉措，但成本入賬不均衡、年底突擊進賬、成本預算執行進度慢等現象仍然存在，尤其是每年四季度的成本入賬金額居高不下，不僅容易使公司扣上“突擊花錢”、“恣意浪費”的帽子，對其聲譽造成負面影響，而且也容易產生較高的外部檢查風險，以及衍生其他諸多風險及隱患。在依法治國及企業內外監管日益趨嚴的背景下，解決這一問題已是迫在眉睫，刻不容緩。

從字面及表面看，成本均衡入賬難是一個財務問題，好像是一個遵循會計法規就能輕而易舉解決的簡單問題，其實并不然。首先，這一問題并非單純的財務問題，而是公司生產經營問題在財務上的顯現；其次，這一問題并非簡單，尤其是對于像規模龐大、經營鏈條長、經營業務復雜，且實行高度預算化、集約化、信息化管理的現代大型企業集團而言，更是如此。可以說，這一問題是公司管理水平、企業文化及多種管理模式交互影響下產生的一個復雜的系統工程問題，如何解決，需要深入分析及研究。

二、成本均衡入賬的實質

所謂成本均衡入賬，是指公司的成本在會計賬面上的確認、計量及報告，在遵循權責發生制的前提下，成本的核算與經營業務的發生平行、同步進行，從而達到成本入賬在各個月度、季度、年度的相對均衡。實踐中，公司成本均衡入賬的俗際淺殺駒に閌欠癜雌諭瓿傘D殼俺殺疚茨蘢齙驕衡入賬，其實是成本預算未能按期均衡完成。引起成本未能均衡入賬的原因有三：一是生產經營進度與業務計劃進度不符（大多情況下，是實際進度滯后于計劃進度，偶爾也會出現實際進度快于計劃進度的情況）；二是生產業務發生了，但財務核算未及時進行，導致賬面未及時反映生產經營的發生，使預算完成進度與生產經營進度不符；三是預算編制環節出現了財務預算與業務計劃的脫節，如預算金額確定依據不充分，項目預算金額過度寬余或不足等。

綜上可見，成本均衡入賬問題實質上屬于預算管理范疇的問題。認清了問題的實質，也就提供了解決問題的思路與方向。

三、成本均衡入賬的影響因素

（一）成本入賬滯后

理論上，公司業務發生并取得原始憑證后，應當同時入賬核算，即在同一月份入賬核算。實踐中，成本入賬往往滯后于業務發生，有的甚至滯后數月之久。究其原因主要在于：一是業務部門對于財務預算執行情況不太關注，甚至“漠不關心”，對財務單據實時入賬重視不夠，對其風險及危害認識不足，從而缺乏及時報銷的意識和習慣。二是業務部門對于入賬資料收集不及時。

（二）業務發生滯后

由于成本預算是按照業務計劃編制的，業務發生如果滯后于業務計劃，則會導致成本入賬滯后。研究發現，影響業務發生滯后于業務計劃的因素，主要是由于管理不到位問題所致，包括（但不限于）以下內容：

1.管理粗放

業務部門的業務計劃編制不準確，導致實際執行起來偏差較大；責任心不強，無故延誤業務的開工及進度；業務合同簽訂滯后等其他管理不到位因素。

2.集中招標采購滯后

公司系統的物資及服務采購都需要由省公司招投標中心統一集中采購。集中采購在體現出諸多優點的同時，也暴露出了部分缺陷。當受到某些因素影響時，其周期長、流程多的特點非但不會形成高效，反而會造成低效。例如，公司招標計劃直接受資金計劃（預算）的制約，每年各資金計劃編制完成后，各個單位才可以提出招標需求計劃。之后的程序，包括編制招標文件、審核招標文件、對外公告招標、開標評標、定標確定中標單位、簽訂合同，這一系列過程涉及多個單位的協同配合，也需要一定時間。如果資金計劃編制下達不及時，加上全年幾個批次的資金調整計劃，則一系列招標程序走完后，時間估計已到5月份之后，這導致諸多工程的物資采購、施工方無法確定，開工則推遲到5、6月份之后，等到完工入賬，大多已是下半年的事情了。

3.不可抗因素導致業務發生滯后

不可抗因素導致業務發生滯后，如天氣因素。因此，要想使業務發生與業務計劃趨同，則需采取諸多措施，如提升管理水平，提高招投標效率，增強責任心，做好項目儲備庫建設，確保納入項目儲備庫中的項目資料完整、準確，等等。

（三）預算編制質量

資源配置功能是公司預算管理的核心功能之一。如果預算編制時，預算項目金額確定不合理，容易出現預算寬余或預算不足。對費用預算而言，如果預算寬余和預算不足程度較高，則表示費用預算質量不高，且與實際需求出現較大脫節，從而影響了費用預算的執行。尤其是預算寬余度較大時，“消化”寬余部分一般出現在全年后期，成為“突擊花錢”成因之一，間接導致了成本入賬的不均衡。

（四）成本預算調整

成本預算調整，尤其是公司系統每年后半年預算調整。如果調整額度較大，直接影響基層單位成本的均衡入賬及入賬節奏，且導致基層單位在短時期內成本入賬的壓力非常大，在賬面上，直接顯示第四季度的入賬額度遠高于其他季度。為此，部分單位不惜采取提前入賬的手段，以完成追加的成本預算的入賬任務。如果每年9月份之后的費用預算調整是大修等工程類業務預算的追加，還直接影響到基層單位下年度的工作。許多單位在下年度伊始，就需要加班加點，完成上年度虛列入賬而遺留下來的項目，這勢必影響當年度業務計劃的執行，導致當年業務計劃執行進度滯后。

（五）業務的特殊性

首先，部分經營業務具有季節性等特性。例如，聘請中介機構開展財務審計等業務大都發生在下半年，因此中介費多集中在后半年入賬；取暖費的發生也是如此。其次，部分經營業務具有一定的特殊性，業務的發生需要依賴一些特殊條件，例如某些電網大修業務，需要以線路停電為前提，停電計劃直接影響這部分大修費用的入賬。

四、對影響因素的程度分析

層次分析法（Analytic Hierarchy process，AHP）是一種定性與定量分析相結合的多準則決策方法。其對復雜決策問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析的基礎上，利用較少的定量信息使決策的思維過程數學化，從而為多目標、多準則或無結構特性的復雜決策問題提供簡便的決策方法。

對于上述影響成本均衡入賬的五個因素，為了深入了解影響程度的高低，本研究采用層次分析法，構建了成本均衡入賬層次結構模型（見圖1）。

首先擬定一份調查問卷，發放對象為XX公司領導、業務部門及職能部門負責人、業務專工等，共發放40份，收回有效份數40份。其次通過問卷收回及整理，根據專家評判及其統計數據，構造出判斷矩陣及其一致性檢驗（表1至表5）。

分析結果顯示，影響成本均衡入賬的程度大小排序為：業務發生滯后>成本入賬滯后>預算編制質量>費用預算調整>業務的特殊性，影響權重分別為0.4867、0.2485、0.1365、0.0811、0.0472。

以上可以看出，影響成本均衡入賬的最大因素是業務發生滯后于業務計劃，而成本入賬滯后于業務發生的影響程度，僅為前者的一半。如何使業務發生與業務計劃同步，是解決成本均衡入賬問題的重中之重。

另外，還可以計算出影響成本均衡入賬的各具體因素的程度（見表6）。

從表6可看出，在影響成本均衡入賬的具體因素中，管理粗放、實時入賬意識分別排在第一、二位。集中招標采購排在第三，占比0.1355。這個因素往往被有些單位及人員認為是造成成本入賬滯后的主要原因。研究表明，這個認識并不客觀，集中招標采購雖然是導致成本入賬滯后的重要因素，但并非決定性因素；將其作為“替罪羊”，頗帶有些推卸責任的意味。其實集中招標滯后，基層單位多少也負有一定責任。

不可抗因素、業務的季節性排在最后兩位，兩者合計僅為0.0442。這意味著影響成本均衡入賬的客觀因素僅僅占到4.42%，主觀因素占到了95.58%。可見，提高管理能力和水平，是解決成本均衡入賬問題的首要選擇。

五、完善成本均衡入賬的具體路徑

解決成本均衡入賬問題是一項復雜的系統工程，需要“剝絲抽繭”，找到問題產生的深層次根源，并針對性地采取切實有效的舉措。以下就這一問題解決的具體路徑進行闡述。

（一）充分發揮預算組織機構的能動性

預算管理是一種正規管理制度的安排，預算體制決定了公司內部各個責任主體的責、權、利結構，這種結構會對公司內部各責任主體產生一定的利益誘導和責任約束。成本均衡入賬問題作為一個預算管理問題，幾乎涉及預算管理的全過程，涉及諸多部門的工作乃至多方利益關系，如果沒有一個組織對這些問題統籌協調，問題就難以得到解決，因此提升預算管理委員會的地位，厘清其以及預算管理辦公室的職責權限，成為發揮其能動性的前提。

預算管理辦公室作為預算管理委員會的日常工作機構，其主要職責包括：負責修訂預算管理制度和標準成本體系等；提出財務投資能力、預算管控目標建議；組織預算編審工作，統籌協調平衡財務能力與投入需求，提出預算建議方案；下達預算方案；組織開展預算執行分析與監督檢查；組織實施預算考核與獎懲工作等。如今，各單位的預算管理辦公室均設在財務部門，財務部門應充分發揮其作為預算管理辦公室的職責，特別應與財務部門的職責區分開來，避免混淆。如果預算管理辦公室在解決成本入賬方面的能動作用加強了，那么就更有利于該問題的解決。

例如，近年來，公司非常重視公司預算管理委員會和預算管理辦公室職責的充分履行，在預算管理委員會的指導下，預算管理辦公室（財務部）采取了一系列預算管控舉措（圖2）。

1.預算編制環節

公司財務部門與業務部門雙向協同，積極配合，制定出公司的成本入賬里程碑計劃。在每年伊始分解全年度預算時，及時分解落實成本預算，并督導各專業管理部門對照制定本專業成本入賬里程碑計劃，加強對已發生費用的入賬管理。

2.A算執行環節

首先，公司財務部制定專項費用實施流程圖表，供專業管理部門對照執行。該圖表中，明確各專項費用項目的具體實施情況，逐一從預算下達，工作流上報，省公司招標、中標，合同簽訂，物資到貨、驗收入庫，到發票開具，辦理成本入賬時間等進行了非常細化的要求。其次，嚴格要求各單位“當月業務，當月入賬”，即對業務已發生、發票已開具的成本費用確保在發票開具的當月入賬；逾期未入賬的，專業管理部門需要寫出情況說明書，報預算管理辦公室審批后，方可入賬。另外，在預算執行中充分發揮預算管理辦公室的督導作用，預算調整必須經過預算管理辦公室的審批。當出現例外情況（如出現業務已發生、發票已開具，但無法入賬的事項）時，專業管理部門需要填寫預算調整單，報預算管理辦公室知曉并審批。

3.預算分析環節

針對成本費用入賬預算的執行情況，預算管理辦公室按月召開專題會議，要求各單位報送成本費用入賬預算執行差異表及其成因自我剖析，預算管理辦公室對這些差異進行“再分析”，深入查找并分析影響業務預算執行、成本費用入賬不到位的原因，與各單位一同研究制定解決措施。預算管理辦公室按月編寫本公司成本費用入賬執行表，在公司系統進行通報，同時報送公司領導審閱。

4.預算考核環節

財務部門定期考核，進行實質性獎懲，并與公司審計部進行溝通，定期將各業務單位的成本入賬率提供給審計部門，在開展各單位負責人經濟責任審計時，納入經濟責任履行情況之中。

公司的預算管理委員與預算管理辦公室各司其職、權責分明，對推動公司成本均衡入賬起到了決定性的、不可替代的作用。

（二）完善成本入賬預算管控體系

有效的預算管控，是提升成本入賬均衡的必要舉措。實施月度預算指標管控，并制定客觀有效的預算考核，有利于問題的解決。就地市供電公司而言，具體可采取如下措施：

1.確定每個單位季度成本預算指標值

在公司年度預算確定后，財務部門可對年度成本預算按單位（部門）進行分解，明確每個項目的預算責任單位、開竣工時間，確定每個季度各單位需完成的成本預算指標值，在確定季度指標值時重點考慮物資招投標時間、入賬均衡性問題、年度追加成本項目等因素。

2.根據季度預算目標值分解月度預算指標

分解時，應與各預算責任單位充分溝通，財務部根據季度預算指標值，預算項目開、竣工時間，計算各預算責任單位月度需完成的預算指標值，匯總、綜合平衡后形成公司月度預算指標值，并將各部門月度預算指標值反饋至各預算責任單位，由預算責任單位進行確認。對于一些預算責任單位確實無法完成的指標，由預算責任單位提出，經公司分管領導批準后予以調整。財務部匯總各部門反饋后的月度預算指標，報公司預算管理委員會審批后，以文件形式下達執行。

3.各預算單位上報成本預算完成情況表

每個月末，各預算責任單位應向公司財務部門上報當月成本預算完成情況表（表7）。該表中，尤其應增加預算完成差異產生的主觀及客觀原因，這樣有利于財務部門了解影響預算進度的真正成因及存在的困難，并尋求解決對策。

4.按月寫成本預算完成情況報告

財務部門收到各預算單位上報的成本預算完成情況表后，根據掌握的資料進行核實，并按月編寫成本預算完成情況報告，其中列明各單位的預算項目進度、指標完成情況、存在差異的分析、存在的困難和問題、需要哪些職能部門配合等內容，提交公司管理層。尤其是對超越財務部門能力及權限的問題，尋求管理層的支持和幫助。

5.每月開展成本預算指標完成情況的通報和考評

預算管理辦公室每個月初，應對上月各單位月度成本預算指標完成情況進行通報，并制定具體、詳實、合理的考核計分標準，與各單位的績效掛鉤。獎懲標準要真正起到激勵作用，既避免“蜻蜓點水”、“無關痛癢”，又要做到適度適中。由于成本預算完成考核計分標準事關各單位及員工利益，制定時要做到廣泛參與度，由預算管理委員會審批后，以文件形式下達執行。

6.充分利用考核結果

對于月度、季度及年度成本預算指標完成情況的考核結果，應將其納入單位負責人經濟責任履行范疇，作為干部選拔、任用的參考條件，甚至可以采取“一票否決制”，以引起各單位負責人的重視和支持。

（三）開展同級考核，促進成本預算與業務計劃趨同

此處的同級考核，是指省、市公司各級財務部門對同級的職能部門（如發展策劃部、營銷部、運維檢修部、基建部等）開展成本入賬考核，并根據考核結果予以獎懲的過程。開展同級考核，需要獲得預算管理委員會的授權和支持。

長期以來，省、市公司普遍存在各職能部門、業務部門對成本預算入賬不關心、不重視的狀況，這也成為成本預算與業務計劃未能同步的原因之一。為此，各職能部門對所屬單位開展業務計劃完成情況的考核，財務部門在考核各單位成本入賬時，也將職能部門納入其中，這樣能夠促進職能部門重視這一問題，并在自身權限之內采取相應措施解決這一問題。公司財務部門已經實現了同級考核，在每個月的成本入賬考核中，已將運維檢修部、營銷部等職能部門納入其中，實踐證明效果良好。

需要說明的是，財務部門開展同級考核，如果省、市公司能夠同步開展，更能取得好的效果。如果省公司財務資產部能夠按月考核省公司其他職能部門的成本入賬情況，并采取相應獎懲措施，對推動業務計劃按期均衡進行很有裨益。地市公司的財務部門“如法炮制”，“上行下效”，也顯得“有理有據”，更容易減小阻力，有利于工作的推行。

（四）加強部門配合和信息溝通，提高預算執行力

成本均衡入賬問題是公司全局性的問題，如果完全依賴財務部門“孤軍奮戰”，而其他部門“袖手旁觀”、“各自為政”，很難取得滿意效果。為此，財務部門應通過預算管理委員會的協調，與發展策劃部、運維檢修部、營銷部等職能部門配合，每月及時進行信息交流及溝通。例如，地市公司的發展策劃部對綜合計劃按月進行分解后，業務部門需要根據月度需要完成的預算指標，自行將預算指標分解到具體項目，并將項目明細及工程月度轉資計劃上報給發展策劃部。發展策劃部將這些信息轉發給財務部，財務部將各業務部門的成本入賬情況轉發給發展策劃部。發展策劃部每月對各單項工程的形象進度進行監控，確保項目的入賬進度、資金進度與形象進度相配比，提高預算的執行力。

由于業務計劃的進度直接影響財務入賬的進度，運維檢修部、發展策劃部等部門在考核業務計劃進度時，也應制定具體考核標準，以行之有效的獎懲舉措代替傳統的通報批評制，從而對成本均衡入賬形成有力的支援和幫助。

（五）明確成本入賬時限，提高入賬效率

雖然長期以來，公司各單位都倡導業務完成后盡快報賬的原則，但未形成完善的制度化，缺乏硬性的量化標準。因此，公司財務部門應當出臺相關規定，實行當月單據，30日內報銷的原則，規定具體的入賬時間限制，即取得的單據，必須在取得之后的30日內入賬。超過這一時限，需要提交詳細說明，由分管領導簽字，財務部門認可后，方可入賬。對于缺乏充分理由而延遲報賬的，財務部門在各個月份對該單位考核時，予以扣分，并與績效掛鉤。這樣規定，能夠將日常行為要求制度化、標準化，有利于內部會計控制的完善。

（六）多措并舉，提升預算編制質量

1.努力營造預算編制的有利環境

省公司成本預算下達的金額大小、時間早晚等，都會影響基層單位預算編制的質量，從而對成本均衡入賬產生一定影響。為此，省公司應采取有效措施，盡可能前移下年度預算計劃下達時間和次年統招統購任務的時間；針對營銷投入等大批量采購項目，統一采購并入賬，統一調撥物資，基層實施，減少溝通協調環節，集約時間、人力，提高實施的效率；減少成本預算調整的頻率及批次。這樣會對基層單位編制高質量的預算提供一個有利的環境。

2.完善項目儲備庫，化預算編制

項目儲備庫的完善與否，直接決定了預算編制的質量。因此各單位應做好這一基礎工作。首先，需要制定內容詳細的項目庫建設標準模板，例如，各基層供電所、配電部根據所管轄范圍內高損臺區、低電壓及線路老化情況建立基層所、部項目庫，對列入項目庫的每個項目要建立工程改前、改后圖，工程改造目的，工程材料需求表等。同時要建立項目庫高標準的核查機制，確保納入其中的每個項目都達到細化要求，這樣才能保障成本預算編制的細化。目前，由于公司實際預算通過批準下達后，一般都到了3月份以后，導致預算執行時間無形之中被“扣除”了幾個月。因此，細化的預算更顯得重要，能夠使預算批準以后項目快速落地。

3.采取可行措施，降低預算寬余度

成本預算如果寬余度較大，不僅影響預算執行，出現年末突擊花錢，而且造成資金浪費。要降低預算寬余度，可以采取以下措施：

（1）預算審核部門要降低與預算申報單位的“信息不對稱程度”，雙方進行充分、有效的溝通和“談判”，確保預算額度合理。

（2）對一些金額不大的管理費用預算（如辦公費、差旅費等）年末出現剩余，可考慮允許跨年結轉，仍然由預算單位使用，不強求在當年花完，這有利于減少基層單位“被逼花錢”而采取一些違規行為。

（3）財務部門應與內部審計部門聯手，強化對預算寬余而“突擊花錢”的監督力度，并制定相關懲罰措施。一方面，“倒逼”預算單位在提交預算申請時，與實際需求趨于一致；另一方面，在真正出現剩余時（尤其是大額的運維費剩余），走正規的退回手續，而不是想方設法予以藏匿。

（4）對一些管理費用的具體項目，當覺察到傳統的編制預算方法容易產生較大寬余時，應采用零基預算來重新確定計算方法，即在編制成本預算時，不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，而以所有的預算支出為零作為出發點，一切從實際需要與可能出發進行編制。這樣使得不合理因素不能繼續保留下去，從投入開始減少浪費，有利于合理分配資金，提高預算管理水平。

（5）對于業務單位節約并退回剩余預算費用的行為，應制定相關措施，予以獎勵。目前幾乎所有公司都規定有剩余預算退回的制度或辦法，但真正退回的單位鳳毛麟角，具體成因較多，缺乏應有獎勵應屬于成因之一。在多數單位（個人）將預算想方設法花光的情況下，出現預算費用退回是一種善舉。善舉理應得到善報。如果在公司系統內推行，可能會形成巨大的效應，對節約成本支出、塑造節約型企業很有益處。

（七）強化監督職能，創新財務監控手段

首先，各單位財務部門應充分認識到：財務監督是預防會計信息風險、涉稅風險、資金安全風險的第一道關卡，對完善全面風險管理至關重要。因此需要同時做好核算者與監督者，摒棄“舍大家，顧小家”的私心和理念，牢固樹立集體主義觀念，做到誠信財務，誠信監督。

其次，單位財務人員要做到監督手段多元化，對現有信息系統進行了解，學會利用現有系統，依靠信息技術手段進行在線財務監督，以擴大財務監督的范圍和力度。至于一些信息系統的進入權限問題，可以通過單位申請專用賬號或臨時賬號等方式予以解決。

（八）采取有效措施，切實提升執行力

管理粗放是產生成本均衡入賬難的關鍵問題。作為國內大型企業集團，國網公司的制度建設有目共睹，具備較好的完善性。好的管理制度是風險的防火墻，但如果存在制度“執行缺陷”，則制度的防火墻作用會無從體現。合同簽訂時間滯后、預算編制不細化、入賬單據不合規等，都表明在制度執行力方面仍然有很大的提升空間。因此要想實現成本均衡入賬，則需采取有效措施，樹立良好的紀律，獎罰分明，切實提升組織及人員的制度執行力，在做到“業務一流”的同時，也要做到“管理一流”。

（九）做好相關風險的識別、評估及應對

成本預算的完成過程，也是一個諸多風險產生的過程。公司財務部門應樹立“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”的理念，關注風險，充分識別風險，合理評估風險，及早確定各類風險的應對舉措，將風險控制在組織可承受范圍之內。

第6篇：預算管控范文

關鍵詞：全面預算 信息化 管控能力

全面預算管理是一個龐大的系統工程，涵蓋業務預算、資本預算、資金預算、財務預算等內容，其中財務預算是反映有關現金收支、經營成果和財務狀況的預算，是反映各項經營業務和投資的整體計劃，是全面預算的核心。

一、全面預算面臨的實際問題

（一）單位基本情況介紹

該單位是某集團公司下屬的研究所，是國家財政撥款的差額預算的事業單位，其主業為靠國家財政撥款從事科學研究，實行“收支兩條線”事業單位的預算管理；其不足部分靠預算外咨詢、技術服務等業務收入給予補充，該部分實行“自收自支”。該研究所下設有財務部、人力資源部、所辦公室等職能機構和六個研究部，另外還有一個全資子公司，子公司獨立經營并設有獨立的財務部門。所財務部和公司財務部都用金算盤財務軟件系統進行財務核算工作，具有全面預算管理等財務管理功能，但財務管理功能尚待開發、利用。

該研究所全面預算管理設有全面預算管理委員會，所長任主任，全面預算管理辦公室設在所財務部。所財務部將下屬單位和各部門上報的預算材料按照集團公司要求匯總上報并對其實施全程監控。全面預算的范圍包括財務部、人力資源部、所辦公室等職能機構和六個研究部，另外還有一個全資子公司。成立全面預算管理的組織機構并明確全面預算管理的執行機構，建立健全全面預算的編制、執行、分析、考核體系和相關制度，為全面預算管理工作的全面深入開展奠定堅實的基礎，為快速推進全面預算管理工作，充分發揮全面預算管理對企業經營管理的指導作用，強化內部控制，實現資源優化配置，提升經營管理水平。

（二）全面預算存在的問題分析

1.對全面預算管理認識不到位

目前單位簡單地把“全面預算”定位于“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”，認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，在思想上沒有意識到全面預算是全員參與的一項綜合性很高的工作。

2.全面預算管理的控制和考核機制不健全

目前，該單位在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象。由于單位尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監督機制，執行的隨意性很大。在分析預算執行情況時，僅僅將預算值與執行情況進行簡單的比較計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與單位經營狀況有機地聯系在一起。

3.財務與業務溝通不暢，預算準確性差

預算編制中存在財務部門與業務部門缺乏溝通，財務預算與業務預算結合不緊密的情況。業務部門在按財務部門要求編報業務預算時，由于對財務專業術語理解有誤，錯誤填報報表數據，而財務部門只負責將收集上來的業務部門編制的預算表進行匯總平衡，對預算草案中所顯示的信息沒有進一步追根溯源，導致預算與實際支出嚴重不符。

4.財務信息化基礎比較薄弱

所財務部和其子公司財務部雖然同樣使用金算盤財務軟件進行會計核算工作，但使用的會計科目名稱和編號未能達到統一，網絡上還不能達到互聯互通，業務部門只是靠紙質材料報送。所本部對下屬單位及各部門的監控職能降低，風險控制能力減弱，財務管理系統還是一個自封閉系統。財務系統與企業內部其他管理信息系統分離，存在“信息孤島”，無法實現信息共享。企業內部對相同數據還存在反復填報的現象，造成資源的浪費。同時，單位內部還缺乏既有財務能力又懂信息化管理的復合型人才。

二、以預算管理的信息化提升財務管控力

在上級管理部門的要求下，以及基于自身業務發展的需要，研究所將預算管理作為提升管理能力的措施。在多方調研、學習基礎上，建立通過運用信息化手段來實現全面預算管理信息化的思路，從而整體提升財務的管控能力。所采取的措施如下：

（一）確立科學的預算管理理念，加強財務管理信息化隊伍的建設

要有效實施全面預算管理，首先要樹立正確、科學的理念，全員參與。實施科學預算管理的核心就在于企業的業務流、資金流、信息流和人力資源的全面整合，通過對資金流和業務流進行事前規劃、事中控制、事后獎懲，并將其按照職權范圍落實到相應的責任人身上。

財務管理信息化隊伍需要的是既熟悉企業財務管理發展目標又精通技術的復合型人才。為盡快將金算盤軟件中全面預算管理模塊運用于公司全面預算管理實踐，需要在財務系統中進行金算盤財務管理功能的全員培訓教育，使每位財會人員都能盡快掌握財務核算和財務管理的信息化手段，成為懂技術、會管理、善協調的復合型專業人才。

（二）健全全面預算管理的控制和考核機制

全面預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業戰略目標的實現而展開，在預算執行過程中落實經營策略、強化過程管理，必須圍繞實現企業預算落實管理制度、提高預算的控制力和約束力。要按照預算的具體要求，跟蹤實施預算的控制管理，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，并適時根據預算執行情況進行差異分析，實施必要的制約或變更管理手段，形成全員和全方位的預算管理局面。

堅持以人為本，建立合理的考核激勵機制。通過預算和管理機制相結合，使單位真正擁有明確、可行的目標。促進各項經營活動更好地符合戰略規劃的要求。以預算標準和目標考核責任單位和責任人為基礎，建立配套的獎懲措施，依據各責任單位對預算的執行結果，實施績效考核。只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理真正落到實處。

（三）強化財務預算與業務預算的融合

全面預算管理的關鍵要靠落實，只有財務預算與業務預算相融合，才能提高預算編制的準確性，保證預算的落實。

為了更好地滿足企業發展的要求，預算單位應加強與業務部門的溝通，要及時了解業務、熟悉業務，懂得業務部門的語言，并盡可能地用業務部門能聽懂的語言向業務部門表達出自己的想法、建議。業務部門也應多學習一些財務方面的知識，及時向財務部門提供業務信息及資料。要注重財務預算與業務預算的有效銜接，結合內部管理特點與管理要求，建立并優化具體業務的預算管理流程，為財務與業務的融合提供基礎和平臺。要通過全面預算管理這一工具的統籌功能，提升各業務的協同效應，將財務的管控功能覆蓋于各個業務領域，從而更好地實現全面預算管理對企業發展戰略的支撐作用。財務要主動融入業務，要充分利用財務掌握企業管理較多信息資源的優勢，主動為各業務領域的管理做好相關基礎性工作，要在信息分析、資源配置、投入產出測算等方面發揮好專業優勢。

（四）實現全面預算信息化管理，提升財務的管控能力

1.實現金算盤財務管理軟件在所財務部及子公司財務部全面預算管理實踐的應用。按照財務預算管理模塊的要目規定，首先要建立編碼標準化管理體系，做好基礎數據的規范管理工作，從單位整體角度制定統一的科目管理體系和報表管理體系，做好預算業務事項編碼、核算項目的統一管理，做好業務往來客戶單位的編碼標準化、管理統一化，做好會計賬套初始的標準化。其次，要從單位總體化管控的需要，制定統一的財務制度和管理流程，能實現同一會計制度下賬套的匯總與合并，實現財務預算報表的匯總編報，再次，財務管理要向業務延伸，實現財物價值鏈管理，從而達到財務對全面預算執行全過程實時監督與管控的作用。借助金算盤全面預算管理信息化手段，實現預算的事前準確預測、計劃、事中控制、事后分析；財務依靠多種可靈活調整的業務流程對預算的執行過程進行跟蹤、控制 。

2.財務人員協助單位各職能部門和業務部門創建統一的計算機網絡平臺，實時填報業務預算相關的項目數據和資料，為實現全面預算信息化管理戰略落地提供保證與支撐。利用單位內部網絡系統創建統一的計算機平臺，統一規章制度，統一信息與業務編碼，統一管理，統一監督的財務與業務一體化建設，實現系統內信息集成和數據共享，保證單位總體控制資金、物流、信息流，實現有效監控效果。

業務預算要根據不同責任人的需要編制多維度的電子表格。預算表格維度包括：預算期間、預算的責任主體、預算的業務類別、客戶信息（客戶名稱、客戶的信用程度）、供應商信息（供應商名稱、供應商的信用程度）、業務合同電子版明晰條文等。在每個維度下，還可以選擇多個度量。這樣，可以根據不同預算的編制信息需求特點，設計不同的填報表格和展現表格。

3.圍繞戰略目標，明確預算需求動因，采用按照“自下而上、自上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，編制本成員單位下一年度預算方案。各直屬部門和成員單位，在年度預算目標分解的同時，自下而上，基于業務編制各自的各項預算，并按各類預算歸口性質，逐級審核、匯總。然后，待單位下達年度預算目標后，再結合單位預算辦公室對初步預算目標的落實情況的意見，對自下而上編制的預算進行調整、上報、匯總、平衡、再調整，最終形成年度預算。

年度預算制定后，單位要加強預算執行環節的控制。首先，要建立預算執行責任制，確保預算目標的實現；其次，各部門和成員單位要加強預算管理基礎工作，借助信息化手段，對預算的執行尤其設計資金支出進行事前審批控制；再次，要嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，嚴格控制支付風險。納入預算的各項貨幣資金支出項目，按照授權審批程序支付業務，未納入預算且未經調整批準的貨幣資金支出項目，不得辦理支付。

在預算執行嚴格控制的基礎上，要對預算執行情況進行分析、監督和考核。單位預算管理辦公室要定期充分收集有關信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行的現狀、發展趨勢及其存在的潛力，針對預算執行中的偏差，進行客觀分析，找出原因，指出解決辦法。預算執行單位和部門每月召開一次預算執行情況分析會，預算管理辦公室每季度召開一次預算執行情況分析會，預算管理委員會每半年召開一次預算執行情況分析會，及時掌握單位預算的執行情況，分析預算執行中存在的問題，研究改進措施，糾正預算執行的偏差。各部門及成員單位應將上報的部門預算執行情況分析報告，作為本部門預算考核報告，單位應以各有關部門審定的預算執行情況報告為依據，堅持公平、公正的原則，建立和完善預算執行情況獎懲制度，落實獎懲措施。

三、結束語

信息化系統能夠讓復雜問題簡單化，讓簡單問題標準化，讓標準問題流程化。預算管理的信息化，能夠實現財務、業務、管理的有機統一，能夠統一預算體系和計算方法。統一預算編制方法和表格，統一預算編制和執行控制流程，統一預算分析建模，實現多層次、多級次、多維度預算分析，統一預算考評體系。

全面預算管理信息化建設，對財務管理工作逐步從核算型財務向管理型財務轉變，對促進企業管理的轉型升級都有巨大的現實意義。

參考文獻：

[1]陳龍章.《全面預算管理信息化案例分析》，經濟管理出版社，2012年版.

[2]侯龍文，侯巖，何瑛.《現代全面預算管理》，經濟管理出版社，2012年版.

第7篇：預算管控范文

一般來說，年度的預算經費真正下達到行政單位的時間會比較晚，沒有經費，相關的執行部門無法執行項目，導致項目無法按期完成。例如某省的行政單位，每年的預算經費要等到下一年的4月或者5月份才能到達單位。在此之前，單位無法展開工作，處于悠閑狀態。大半部分的項目都要被迫集中在下半年執行，因此下半年的工作就會非常忙碌，人手不夠，很多項目都不能很好地完成，相當一部分的支出沒有經過深思熟慮就要已花出，因此就出現了年底突擊花錢的現象，這導致年度預算的執行工作無法正常地進行，也大大減低了政府部門預算的法律性、約束性和嚴肅性。財務預算編制內容不科學正如上文所說，單位真正的預算編制的時間短，很多預算編制的內容都顯得粗糙，不夠科學。尤其是在項目支出的預算中，沒有細化到各個具體的項目，很多項目是不具備實施條件的，而且經費預算也不合理。這就導致了項目不能完成，或者只完成一半就報廢了，財政資金效益得不到充分的利用。

目前，行政單位中仍然有很多人認為財務預算是財務部門的事，所以其他的部門就不合作，認為只要搞好自己的項目就可以了。因此在財務部門進行預算編制的時候，這些部門就不配合工作，對預算不重視。這導致了財務部門處于一種孤立狀態，既得不到領導的支持，也沒有相關職能部門的配合與協調，所以這種財務預算的效率就非常慢。而且財務部不了解項目的進度，與業務部的溝通又做不到位，就導致了預算編制的隨意性，編制粗糙，科學性低。

單位內部的財務管理制度一般包括：內部的財務管理體系，資產管理制度，財務的收支審批制度，牽制稽核制度，財務人員崗位責任制度等等。完善的財務管理制度可以保證單位中的財務管理活動有序進行。如上述提到的單位人員之間的不配合問題，就是因為管理體系的不完善，員工無法按照制度進行工作，就導致了工作的隨意性。目前，我國大部門的行政單位的財務管理制度都沒有設立，有的設立了但是根本就沒有執行，只是走走形勢，以應付上級。

一般來說，行政事業單位的支出，特別是項目支出，數目大，而且種類繁多。因此在具體的運行中，如果沒有制定績效考核和評價制度，單靠財政部門的管理，是很難得到很好的控制的，很容易出現隨意挪用經費的現象，一些費用去向不明。而且沒有相關的約束和激勵機制，員工的積極性就得不到提高，就不能很好地執行項目。

財務預算管理不科學，最重要的是單位對預算管理認識不夠，因此就導致了財務部門在開展相關工作的時候孤軍奮戰，得不到支持，政策和任務得不到及時傳達，編制方案在執行部門中一拖再拖，導致最終預算方案粗糙，不科學。所以行政單位首先要加強單位領導以及單位人員對財務預算管理的認識。領導重視，馬上把財務預算政策下達到財務部門，并予以重視，而各部門也積極配合財務部門工作，這樣財務預算編制工作就能有序而高效地進行了。增強對預算管理的認識，就是要認識到財務預算管理是單位對自己的控制和約束，可以優化單位對資源的控制，提高單位的行政辦事效率，從而促進單位的可持續發展。因此，財務預算管理不只是財務部門的事情，也關系到單位每一個員工的利益。所以其他部門的員工要積極配合財務部門的工作，共同參與，共同奮斗。

編制預算的財務人員要仔細研究《預算法》以及其他的有關文件，對國家相關政策有清晰的了解。然后再根據本行政單位的具體情況，把本單位所有的經費包干撥款以及事業收入等都納入單位的年度財務收支計劃中去，接著根據各部門的預算要求，核實數據，填寫單位基礎信息表。行政單位要預留給財務預算編制人員足夠的時間，讓財務預算編制人員可以做深入的調查，核實各項支出的真實性以及可行性，保證預算編制的合理與準確，起到資源調配的作用。在編制預算的時候，要把各個支出項目細化，從大件的設備、儀器購買，再到小件的辦公用品采購，都要按財政部門頒布的要求統一采購，并詳細填寫購買的項目、數量以及資金總額，使每一個項目到真正支出時可以有賬可循。另外，財務人員在進行預算編制時，要分析個性資金的輕重緩急，根據效益優先原則，進行長遠規劃，合理分配各項資金，要具有前瞻性。

第8篇：預算管控范文

（上海國家會計學院　201702）

【摘要】國內外的研究都表明預算松弛是普遍存在的, 而預算松弛會影響預算功能的發揮。對于集團管控來講，不管何種功能定位的預算管理都可能存在預算松弛。基于理論，本文分析了預算委員會與子公司經理人間的利益沖突，并且構建了一個非合作的博弈模型，詳細研究了二者在預算制定中的博弈過程，分析了影響預算松弛發生的因素。最后，提出了在集團預算管理中治理預算松弛的對策。

【關鍵詞】預算松弛　理論　信息不對稱　博弈

一、引言

預算管理是現代企業管理中的重要工具，外國學者研究發現，預算管理里中普遍存在著“預算松弛”現象，限制了預算管理在企業中的作用發揮。外國學者以主要產生的原因和經濟后果兩個維度對預算松弛問題進行了研究。從預算松弛產生的原因來講，國外學者主要以理論和權變理論兩個方向進行研究。基于理論的研究者（Young，1985 ；Merchant， 1985; Dunk，1993 等）認為，委托人和人之間的信息是不對稱的，由于人具有信息優勢，這就導致在預算制定過程中產生了“道德風險”和“逆向選擇風險”，人通過參與到預算的制定過程中制定出對自己有利的預算標準，而這是以損害委托人的利益為代價的。可見，理論的核心觀點在于預算松弛產生的根本原因為信息不對稱。而基于權變理論的研究者指出：公司戰略、外部環境、任務的不確定性會導致預算松弛（Stede，2000 ；Hirst 和Yetton,1999 等）。對于預算松弛的經濟后果，國外學者的研究結果大都認為，預算松弛會降低企業的經營效率，提升運營成本。私利基礎上的預算松弛是以公司的損失為代價的。不過也有研究指出，預算松弛可以在一定程度上緩解預算執行者的壓力，減少預算執行者與企業目標的沖突。

在國內，近年來財政部、國資委等相關部門在中央企業中全面開展管理提升活動，大力推動全面預算管理，預算管理逐漸成為很多大中型企業的重要戰略管控工具。雖然大部分企業的預算管理得到了很大的提升，但預算松弛的現象還是普遍存在的，潘飛、程明（2007），潘飛、程明、汪婧（2008）在利用中國上市公司數據研究預算松弛時就證明了這一點。戚艷霞（2010）指出，在企業集團中普遍存在著不同程度和表現形式多樣化的預算松弛現象。集團企業不同于單個企業，在預算管理的重點、內容方面不同于單個企業，所以探究集團預算管理中預算松弛的產生機理是解決集團預算松弛的第一步。本文在國外預算松弛的研究基礎上，首先系統分析了預算管理在集團管控中的不同定位，以及相關的預算松弛問題；然后運用博弈論分析了集團層面預算松弛的產生；最后提出了集團預算松弛治理的一些對策。

二、預算管理的功能定位與預算松弛

作為一種戰略實現手段，預算管理目前已經廣泛運用在集團企業的管控中，它可以幫助企業集團對成員企業進行控制、協調，并且從企業集團整體戰略的角度進行資源分配，以幫助集團能夠有效地管控生產經營活動。

首先來看決策型定位的集團預算管理。預算的決策功能簡單講包括溝通、協調、計劃、資源配置。王斌（2006）認為預算報告的編制應該視為內部溝通的主要手段，但是在這個溝通過程中，子公司的經理比集團管理層擁有更多的信息優勢，他們更加了解自身經營環境、經營風險。這種信息不對稱，就有可能導致子公司的經理人在自利動機驅使下，通過隱瞞信息甚至扭曲信息，獲取更多資源分配，從而產生預算松弛。盡管參與式預算能夠增進集團與子公司間信息的交換，可以消除預算目標和實現方法上的模棱兩可，但是這不能從根本上解決信息不對稱的問題，從而也就無法消除決策型預算中存在的預算管理。實際上，國外的研究大都表明，預算參與與預算松弛是正相關的，由此可見一斑。

接著再看控制型定位的集團預算管理。控制能夠保障各項活動達到預期效果，集團公司對子公司的控制過程可以簡單概括為設定標準、衡量實際成果以及糾正偏差三個步驟，為完成這三個步驟又分別需要經營控制、業績考核以及獎懲激勵。同樣在自利動機驅使下，子公司經理人有動機制定使得制定的預算目標低于經過努力可以實現的預算目標，這樣就產生了預算松弛。當然，集團管理層可以不讓子公司參與預算編制，但是這樣也會存在問題：一個是集團管理層處于信息劣勢，編制預算可能會花費更大的成本但是結果卻是預算目標偏離實際；另一個是無法發揮控制功能中激勵作用，子公司可能經過努力完成了集團的預算目標，但是子公司不會追求實現更高的目標，這樣同樣產生了預算松弛。

最后就是混合定位型的集團預算管理。集團預算管理融決策功能和控制功能于一體，會使得預算的功能之間產生沖突導致預算功能性紊亂，從而也就產生了預算松弛。蔡劍輝（2009）就研究指出，如果預算兼具決策與控制功能，并且基于預算目標的獎懲激勵機制在控制系統中處于主導地位時，那么具有技能專長和信息優勢的基層管理人員在編制預算時基于自身利益和短期利益，就會歪曲預算目標以達到輕易實現預算目標的目的，從而就產生了“預算寬余”，并且這種情況下產生預算松弛的概率和程度很可能會高于前兩種。

三、集團管控中預算松弛的博弈分析

前面的分析指出，集團管控中預算松弛是必然出現的，根據潘飛、程明（2007）的研究結果，基于理論更能解釋國內預算松弛現象，所以理論成為了本文研究所借鑒理論之所選。

從理論的角度分析，集團公司與子公司經理人之間存在如下的委托關系：從集團整體利益出發，集團公司作為委托人希望下屬子公司的經理人能夠客觀制定預算目標，努力工作，實現整體戰略目標，提升整體集團價值；作為人，子公司的經理人考慮如何能夠盡可能容易地實現預算目標，提高業績，提升自身的價值，達到自身利益最大化。委托雙方在具體目標上存在不一致，這就會使得子公司的經理人有基于自利目的而制造預算松弛的動機，集團公司就有必要通過一定的手段來監督糾正潛在的預算松弛，這二者之間是一種非合作博弈關系。下面就從博弈論的角度來分析在預算制定過程中委托雙方的博弈過程。

（一）條件假設

博弈的參與雙方設定為集團公司預算管理委員會（代表集團公司利益，以下簡稱“預算管理委員會”）和子公司經理人，二者屬于非合作博弈關系。預算制定中，預算管理委員會制定的預算標準，記為X ；子公司的經理人制定的預算標準為X 1 ；并有X >X 1。

假設1 ：信息不對稱假設、經濟人假設。基于自利與規避風險動機，子公司經理人利用自身的信息優勢，通過參與預算制定過程確定對自己更容易實現的目標，產生預算松弛。

假設2 ：預算制定中的決定權和執行權分離。集團公司預算管理委員會具有在預算制定中的最終決定權，子公司的經理人具有預算制定中的參與權與預算執行權，子公司經理人的預算參與權使得預算松弛成為現實。

假設3 ：預算管理委員會對下屬子公司可能存在的預算松弛進行監督的概率為P ，能夠進行有效監督的概率為ρ ，子公司經理人制造預算松弛的概率為σ 。

假設4 ：子公司經理人明確預算松弛可以給自身帶來的收益（例如更低的收入目標、更高的成本目標、更多的資金配置、更多的在職消費，以及更高的自身報酬）為λX 1（λ 為獲得收益比例，0<λ <1）, 而預算松弛給集團公司造成的損失為-（X - X 1）。

假設5 ：集團公司如果預料到可能產生預算松弛，進而采取相應的監督和懲戒措施，相應的監督成本為Μ ，對發現存在預算松弛的子公司經理人的處罰為μX 1（μ為處罰程度，0<μ <1）。

（二）預算制定中的博弈過程分析

預算管理委員會與子公司的博弈情境可分為6 種，分別是：預算松弛，有效監督；非預算松弛，有效監督；預算松弛，無效監督；非預算松弛，無效監督；預算松弛，不監督；非預算松弛，不監督。下面具體分析博弈雙方（即子公司經理人和預算管理委員會）在博弈過程中各自的收益情況。

1．當子公司經理人通過預算參與產生預算松弛，但預算管理委員沒有采取監督措施時，子公司經理人的收益為λX 1，預算管理委員會的收益為-（X - X 1），集團公司整體利益受損。

2．當子公司經理人通過預算參與產生預算松弛，預算管理委員采取監督措施但沒有發現預算松弛時（即無效監督），子公司經理人的收益為λX 1，預算管理委員會的收益為-（X - X 1）-M ，此時集團整體損失更大。

3．當子公司經理人通過預算參與產生預算松弛，預算管理委員采取監督措施并發現了存在預算松弛的子公司時（即有效監督），子公司經理人受到預算管理委員會的處罰，其收益為-μX 1，預算管理委員會的收益為μX 1+（X - X 1）-M ，此時集團整體獲益。

4．當子公司經理人通過預算參與沒有產生預算松弛，預算管理委員采取監督措施在有效監督和無效監督的情況下，子公司經理人的收益均為0，預算管理委員會的收益均為-M ，此時集團整體受損。當不存在預算松弛且預算管理委員會也沒有監督措施時，博弈雙方的收益均為0。

基于以上的博弈分析過程，在預算松弛產生的概率為σ 的情況下，預算管理委員會采取監督措施和不監督措施的期望收益分別為：

EP =σ {ρ [μX 1+（X -X 1）-M ]+(1-ρ )[-（X - X 1）-M ]} +(1-σ )[ -Mρ -M (1-ρ )]

E (1-P )=σ [-（X - X 1）]+ (1-σ )0

當達到均衡時有E P = E (1-P )，由此可以求得均衡時子公司經理人在預算制定中產生預算松弛的概率σ 為：

σ *=M /ρ [(μ -2)X 1+2X ]

同理，預算管理委員會進行監督的概率為P 的情況下，子公司經理人通過預算制定過程產生預算松弛和不產生預算松弛的的期望收益分別為：

Eσ =P [-μX 1ρ +λX 1 (1-ρ )]+(1-P )λX 1E (1-σ )=0

當達到均衡時有E σ = E (1-σ )，由此可以求得均衡時預算管理委員會進行監督的概率P 為：

P *=λ /ρ (μ +λ )

根據以上求解可以得到該非合作博弈的納什均衡解為：

（σ ，P ）={ M /ρ [(μ -2)X 1+2X ]，λ /ρ (μ +λ )}

（三）對均衡解的分析

根據以上納什均衡解，子公司經理人通過預算參與制造預算松弛的概率σ 為σ * 時，子公司經理人通過預算參與產生預算松弛，從而能夠通過獲得自身正收益。σ * 的表達式可以看出，發生預算松弛的概率的影響因素包括M ，ρ ，μ ，X ，X 1。這些因素涉及子公司經理人和預算管理委員會兩個方面。下面分別分析這些因素的具體影響。

從子公司經理人角度分析，影響因素主要包括X 1。張先治、翟月雷（2009）分析指出風險偏好與預算松弛相關，在風險分攤型報酬契約中，預算松弛的程度與預算下級的風險厭惡程度成正比；在激勵補償型報酬契約下， 預算松弛程度與預算下級的風險厭惡程度成反比。所以，集團公司對于下屬子公司的經理人的激勵機制為風險分攤型時，子公司經理人對風險厭惡程度越低則X 1 越大，σ * 則越大；集團公司對于下屬子公司的經理人的激勵機制為風險補償型時，子公司經理人對風險厭惡程度越高則X 1 越大，σ * 則越大。由此可見，X 1 對σ * 的影響比較復雜，它本身受到子公司經理人的風險偏好、集團公司激勵機制雙重影響。從此處的分析也可看出，預算松弛的發生概率與程度之間是一種負向關系，發生概率降低但是嚴重程度上升，反之亦然。

從預算管理委員會角度分析，影響因素包括M ，ρ ，μ ，X 。σ * 與M 正相關，意味著預算管理委員會進行監督成本越高，反而越有可能導致預算松弛的發生；σ * 與ρ ，μ 負相關，即有效監管的概率越高、發現預算松弛后給出的懲罰措施越嚴格，那么發生預算松弛的概率就會越低。綜合這三個因素可以認為，從預算管理委員會的監督角度對集團預算制定過程中，應該更加重視對預算松弛監督的過程、提高監督的效率、加大產生預算松弛的子公司經理人的成本，在集團內形成鼓勵真實預算的氛圍，這樣才能減低預算松弛發生的概率。此外，σ *與X 負相關，即預算管理委員會制定較高的預算標準，使得子公司經理人必須通過很大努力才能實現目標，即使子公司經理人通過討價還價會相應降低預算標準，但經過調整以后的預算標準更加接近實際，從而降低預算松弛發生的概率。但這種措施的負面影響也很大，過高的預算標準可能與子公司的能力、資源、風險都不匹配，造成子公司人員過大的壓力。從而降低效率，影響業績。從以上的均衡解也可以看到，預算管理委員會采取監督措施的概率P 的影響因素包括λ ，ρ ，μ 。λ 與P正相關，即子公司經理人通過預算松弛獲得私利的程度越高，那么預算管理委員會可能采取監督措施的概率就越高。顯然，子公司經理人獲得的私利是以損害集團的利益為代價的，這種代價促使集團公司更有可能采取措施扼制。ρ ，μ 和P 均負相關，即監督措施越有效、對發現存在預算松弛的子公司經理人處罰越嚴厲，那么預算管理委員會的進行監督的概率就越低。這表明，針對預算松弛，集團公司的行之有效的辦法應該是重視監督的效率和效果，在集團內部發出鼓勵真實預算的信號。

四、集團管控中預算松弛治理建議

通過前面的博弈論分析可以看到，集團預算制定過程中發生預算松弛的影響因素很多，想要徹底消除集團預算管控中的預算松弛非常困難。更加現實的考慮是，如何有針對性地采取措施，減少預算松弛的發生、降低預算松弛的程度，以將預算松弛置于可控的范圍。下面是本文基于前文的分析所提出解決措施。

首先，需要明確集團預算管理的功能定位。目前普遍存在的問題是對預算管理的功能定位不清，混合型功能定位預算管理可能會產生更嚴重的預算松弛問題。集團預算管理必須明確是以決策為主還是以控制為主。對于決策型功能定位預算應該更加注重資源配置是否有效，對于控制型功能定位預算應該更加注重目標完成與激勵考核。

然后，建立一套閉環的全面預算管理體系。企業的預算管理是否出現松弛現象跟企業是否建立了一套行之有效的全面管理系統有直接關系。要通過建立能實現從預算目標分解、預算編制、預算控制到預算分析、預算考核的全面預算全流程的閉環管理，涵蓋事前目標制定、事中過程監控和事后績效評價的全過程的“分層級、分業態、全流程、業財融合”的全面預算管理體系，通過體系化降低預算松弛度。

接著，需要完善子公司經理人的激勵機制，完善集團公司內部的預算監督和獎懲機制。對關鍵管理人員爭取做到“因人制宜”，良好的激勵機制能夠使得子公司的經理人與集團公司保持目標一致，設計出的激勵方案需要結合公司業務性質、經營風險、經理人的風險偏好，增加以預算松弛謀私利的成本，使之真正起到激發經理人努力工作實現預算目標的作用。內部監督要注重效率和效果，預算制定過程中通過更多反饋互動、差異分析、行業對比，發現業績潛力點。此外，還可以利用好內部審計，對于預算制定過程中扭曲事實、弄虛作假必須嚴懲，以向集團內所有成員單位發出鼓勵真實預算的信息。

進而，合理制定預算指標，提高預算精準度。可以通過制定有效的預算編制流程，通過引入對標分析管理工具，橫向縱向與集團內部單位和集團外部單位對標，合理制定子企業的預算建議數據，可以將集團初步確定的預算指標征求子企業的意見（可以通過溝通了解制定的預算是否在合理范圍內），再根據意見確定最終預算指標，這樣可以解決信息不對稱帶來的問題。同時，將平衡計分卡引入預算考評體系，通過設立關鍵業績指標（KPI），允許在一定程度的離散區間，比如即使大幅度超預算完成也不獎勵，可以解決子企業經理人通過設定低目標的預算來獲得利益的預算松弛現象。

還有就是，搭建一套高效而完善的全面預算信息化平臺。預算松弛的根本原因在于信息不對稱，在大型集團公司中構建起融合業務流、資金流的erp 信息系統，避免出現信息系統孤立分散的情況，能通過全面預算信息系統將企業的財務、預算、資金等數據信息通過數據倉庫實現集中利用處理，能隨時提供及時、多維度的信息，增加內部信息的透明度，提高預算的準確性和效率，起到緩解信息不對稱的問題。

最后，就是在集團公司中要重視預算文化的建設。預算文化的建設對于緩解預算松弛的作用體現在它能夠減輕經理人的自利和消極心理，增強其內在道德約束。預算文化的建設可以通過輿論宣傳、預算管理培訓教育、樹立優秀預算子公司的形式實現。

參考文獻

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[4] 戚艷霞. 對我國企業集團預算松弛問題的探析[J]. 生產力研究，2010(11).

第9篇：預算管控范文

（一）預算管理體制不完善

預算的管理體制是預算的核心內容，然而現階段我國商業銀行預算管理體制卻不完善，主要表現在兩個方面：其一，預算指標設置不全面、不系統。要實現預算管理的目標，且充分發揮預算的管理功能，就必須建立具有綜合評價功能的指標體系作為預算執行情況考核的依據。然而現階段我國各大商業銀行在預算指標的設置上還存在很多缺陷，主要問題在于總行對分行以及其業務部門的考核方式較為單一。對于他們對銀行做出的貢獻難以做到公平、客觀的評價。其二，傳統的預算編制方法增加了預算的不準確性。現階段傳統的增量預算方法仍作為大多數商業銀行的預算編制方法被使用，基本上都是由總行下達年度利潤指標，分行根據總行的指標任務來執行。這種增量預算方法只是建立在對歷史數據分析的基礎上，對實際情況及未來影響因素的考慮卻很欠缺，因此缺乏科學依據。雖然這種方法在一定程度上便于操作，但是它的弊端也是顯而易見的，它會對銀行整體戰略目標的實現有所限制。

（二）商業銀行預算管理的戰略性不強

當前，對于商業銀行而言，必須要有正確的戰略指導才能使其在激烈的競爭中爭得先機。然而，盡管目前我國各大商業銀行在自身發展過程中均提出了清晰合理的戰略部署，一定程度上為銀行的發展指明了方向，但是，這還不是嚴格意義上的戰略管理。因為現在許多商業銀行在實行預算管理模式時僅局限于銀行或部門內部，從而導致了資源在通過預算進行配置時過于重視短期利益而忽略了銀行的長遠發展。

（三）預算管理忽視銀行內部的業務流程再造

預算管理通常只關注組成各個部門的單個成本，而忽略了各個價值活動和跨職能的業務流程。這種做法，往往會導致各個部門制定預算時不考慮價值活動之間的聯系而只會在意自己的利益，不利于整個價值鏈條的協調運行。

（四）預算管理忽視銀行的價值創造

大部分商業銀行預算管理強調成本費用的節約卻忽視了價值創造和價值鏈的分析，主要關注資源的投入而顯少關注資源的產出。總而言之，企業之所以進行預算并不是對價值創造過程進行管理而只是為了降低自身成本從而提高利潤。而這種管理方式很容易打擊員工創造價值的積極性，也并不利于銀行長期持續地創造價值。

二、價值鏈會計的基本理論

他認為價值鏈會計是以價值增值為目的，對以戰略聯盟為表現形式的價值鏈加以追蹤、核算、預測、控制、評價的一種管理活動。價值鏈會計的本質是對企業價值信息及其背后更深層次關系的研究，即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業價值鏈的控制和管理，保證企業的價值鏈能夠合規、高效、有序的運轉，從而為企業創造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動。價值鏈會計的指導思想是業務流程再造，為了實現企業價值增值的最大化，企業應調整整個企業的價值鏈，注意疏通信息傳遞渠道，協調各部門、各環節的協作關系。根據業務流程再造思想，為企業的最終目標服務。價值鏈會計是在傳統會計的基礎上對現行會計體系加以改革和創新，而并不是對傳統會計的全盤否定，它只是在傳統會計的基礎上將成本會計、財務會計、管理會計有機地融合在一起，雖然打破了傳統會計學科的界限，但是卻將很多其他學科融合在了一起，促進了會計的發展。

三、與價值鏈會計結合給商業銀行預算管理帶來的積極影響

管理學家認為，競爭是發生在企業自身的價值鏈之間，而不是大家通常認為的發生在企業與企業之間，因此只有有效的管理好價值鏈的各個環節，企業才有可能在真正意義上獲得市場上的競爭優勢。基于此，企業就必須分析和優化其內部價值鏈、上游的供應商價值鏈以及其下游的顧客價值鏈，以實現價值鏈整體增值最大化。對于商業銀行而言，其價值鏈指的就是商業銀行在資金籌措、運作、風險管理、客戶服務、市場營銷以及起輔助作用的各種活動的集合。由此可以認為，商業銀行價值鏈的上游主要包括計劃、組織、控制、財務、法律等關系商業銀行成本控制、資源分配的相關環節；商業銀行內部價值鏈主要包括內部管理、員工激勵等關系銀行日常經營運作的相關環節；而價值鏈下游面臨的就是客戶。因此對于商業銀行而言，與價值鏈會計有機結合可以使銀行更加方便自身預算管理，同時又可以有效的協助商業銀行提高其核心競爭力，從而應對激烈的競爭和挑戰。

（一）基于價值鏈理論的預算更具戰略指導性

價值鏈的基本思想可以為商業銀行指明清晰合理的發展方向，使商業銀行在實行預算管理模式時是在整個銀行和部門之間進行合理的預算管理而不僅僅局限于銀行或部門內部，同時基于價值鏈理論的預算可以使銀行更加明確預算的管理是以實現整個價值鏈價值最大化為戰略目標，在資源配置時考慮到了銀行的長期利益，因此對銀行長遠的發展有著巨大的戰略指導性。

（二）基于價值鏈理論的預算編制更科學

基于價值鏈理論的預算體系是在考慮了流程優化之后制定的最優或理想的標準成本，而由于價值鏈的不斷優化，制定的標準也是變動的，因此很多不斷出現的新情況就隨著動態改變而反映出來，從而增量預算不考慮價值鏈優化的不足也得到了有效地彌補。

（三）基于價值鏈理論的預算管理更全面

預算管理通常只關注組成各個部門的單個成本，而忽略了各個價值活動和跨職能的業務流程。而基于價值鏈理論的預算管理則會關注整個銀行的業務流程，重視價值活動之間的聯系，有助于價值鏈條的協調運行，同時促進銀行的發展。（四）基于價值鏈理論的預算編制基礎更合理從商業銀行內部價值鏈來看，通過價值鏈把內部各環節、各部門聯系起來并通過業務流程重組而使得基于價值鏈的預算編制基礎更為科學合理；從外部價值鏈來看，外部環境及客戶對商業銀行的影響通過價值鏈反映到了預算編制中，從而為商業銀行預算編制拓寬了視野并豐富了角度。

四、基于價值鏈會計的我國商業銀行預算管理體系構建

（一）基于價值鏈會計的預算管理的起點

當今現代企業最為常用的預算模式主要有兩種即以目標利潤為編制起點（利潤觀預算）和以銷售預算為編制起點（銷售觀預算）。然而根據價值鏈預算管理的戰略目標即實現價值鏈整體增值最大化。因此基于價值鏈會計的預算編制起點與以目標利潤為編制起點（利潤觀預算）的觀點更為相符。

（二）基于價值鏈會計的預算管理的目標

在確定基于價值鏈會計的預算管理目標之前，首先應當明確這個目標的制定有兩個基本前提，第一是商業銀行應該突破單個部門的界限，確保價值鏈各環節發揮協同效應，追求整個價值鏈價值的最大化；第二是商業銀行的發展應立足于長遠目標，并在預算年度里逐步實現。商業銀行要想更好的發展，并在激烈的市場競爭中搶得先機就要做到在長期戰略的指導下，各部門共同協作。因此，基于價值鏈會計的預算管理的目標應當確定為在商業銀行長期戰略目標的指導下、各部門互通協作，以實現整個價值鏈價值的最大化。

（三）預算編制的流程

銀行的預算編制應根據其價值鏈和長期戰略兩方面進行。而競爭戰略的制定是要分析銀行的內部價值鏈和外部價值鏈。通過內部價值鏈分析商業銀行的職能戰略和營運戰略，為其戰略發展指明方向；而通過外部價值鏈對上游的業務部門和客戶進行分析，制定營銷戰略。各環節應在流程優化的基礎上一起制定總體戰略、明確各自的權利和義務、預算編制截止日期和預算程序，并及時溝通，為預算的編制和修改提出建議，最后形成以價值增值為核心的指標體系。同時由于合理有效的激勵措施和先進的企業文化都有助于提高預算編制過程的質量和效率，因此各商業銀行應注意各自企業文化的建立以及員工的激勵。

（四）預算的執行與調整

在預算的執行過程中，各個環節及部門都應嚴格按照所定預算實行。若在預算執行過程中遇到問題，不要忽視，及時向預算編制部門和協調部門反映，積極進行調整，以保證預算的順利進行并實現預算目標。同時在預算執行過程中，要實時的分析預算執行結果與目標之間的偏差，找出問題所在以及預算目標制定中的不合理因素，及時采取措施進行補救，最后實現企業的利潤最大化。

（五）預算評價

采用平衡計分卡來構建預算執行評價體系。平衡計分卡不僅包含了財務指標，而且它還包括如組織的學習與創新能力、客戶滿意度及內部流程等運營指標，這些對財務指標進行了補充。因此我們運用平衡積分卡來構建我國商業銀行的預算評價體系。部門管理層根據各部門反饋的預算執行情況對相關部門預算執行情況進行考核和評價，以明確價值鏈各環節以及部門內部的預算執行情況。