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第1篇：采購管理技巧和方法范文

[關鍵詞]采購管理 監督 采購人員

采購是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源，以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。是指個人或單位在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為自己的資源，為滿足自身需要保證生產、經營活動正常開展的一項經常活動。采購是商業性質的有機體為維持正常運轉而尋求從體外攝入的過程。

為了實現高效廉價質優的采購目標，進一步適應市場經濟條件下各行業日益激烈的競爭環境，建立統一集中有序的采購市場，完善物資采購機制，形成批量優勢，降低采購成本，規范采購行為，維護企業利益，確保供應質量，提高經濟效益。

一、采購過程的監督與管理

在日常工作中，單位采購監督管理部門忙于采購日常事務，往往忽視了監督和管理，這對采購工作發展是非常不利的，要做好采購工作必須重視采購監管的作用，把握好監管重點，服務于單位采購大局，確保采購工作的健康發展，從源頭上預防和遏止腐敗。

物資采購部門依據實際需要制定采購計劃（分月計劃、季度計劃、全年計劃、），遞交審計部門備案；對于特別重大的采購項目，須先到審計部信用風險管理室辦理審批手續。審計部信用風險管理室根據需要決定是否另行組織市場調查。

二、采購信息的整理、后期的分析

檔案保存好，采購信息應都留下來了。有不少管理者很早就意識到采購管理存在問題，但苦于無力改進或來不及改進，于是要求相關人員把所有和采購相關的記錄、文件統統存檔，以待具備條件時分析信息、改進工作。

物資采購應建立考評機制，因此，應將采購物資的計劃價格、實際價格、質量、供應商以及物資使用后的實際性價比等詳細記錄，整理規范，建立評價等級制度，以備采購管理者根據這些信息來進行更有利的決策。

可見，采購工作過程管理的改進和采購信息的收集是相互影響的，要改進采購管理還是要及早，想把資料先存下來等有條件了再談改進，往往是到了想起改進采購管理的時候，相關的信息缺失就已經很嚴重了。

三、采購人員具備的采購知識、能力和素質

采購管理中,采購人員的各項能力、采購知識和素質在采購工作中起著至關重要的作用。

采購人員必須具備的能力：成本意識與價值分析能力、預測能力、表達能力、良好的人際溝通與協調能力、專業知識。作為采購人員除具備這些能力外，還要具有制定合理的采購計劃，選擇合適的供應商，并加于管理，不斷提高。在不影響企業正常生產下，降低采購成本。

1.分析能力。由于采購員常常面臨許多不同策略的選擇與制定，假如物料規格、品種購買決策、何者為企業所能接受的價格、物料如何運輸與儲存、如果管理才能得到消費者的回應。因此，采購員應具備使用分析工具的技巧，并能針對分析結果制定有效的決策。首先，采購支出是構成企業制造成本的主要部分，因采購員必須具有成本意識，精打細算，錙銖必爭，不可“大而化之”其實必須具有“成本效益”觀念，所謂“一分錢一分貨”不可花一分冤枉錢，買品質不好或不具有使用價值的物品。隨時投入與回報加以比較。此外對報價單的內容，應有分析的技巧，不可以“總價”比較，必須在相同的基礎上，逐項加以剖析判斷。

2.預測能力。在現代動態經濟環境下，物料的采購價格與供應數量是經常調整變動的，采購員應能依據各種產銷資料，判斷貨源是否充裕；通過與供應商的接觸，從其“銷售”的態度，揣摩物料可能供應的情況；從物料價格的漲跌，推斷采購成本受影響的幅度有多大。總之，采購員必須開闊視野，具備“察言觀色”的能力，對物料未來供應的趨勢能有預測能力。

3.表達能力。采購員無論是用語言還是用文字與供應商溝通，都必須正確、清晰表達采購的各種條件，例如規格、數量、價格、交貨期限、付款方式等，避免語言含混，滋生誤解。面對忙碌的采購工作必須使采購人員具備“長話短說、言簡意賅”的表達能力，以免浪費時間。“曉之以理，動之以情”來爭取采購條件，更是采購人員必須鍛煉的表達技巧。

4.專業知識。采購員所具備專業知識應能符合采購工作的需要，無論是采購哪一種物料，都必須要對其所欲采購的標的物有基本的認識。一些采購員認為，采購員不是搞研究開發的，而且往往有本企業工程技術人員及物品管理人員的協助，故不需掌握太多的專業知識，這樣就會在與供應商溝通時因為專業不熟，而陷于被動。

四、采購員還應具有良好的品德

廉潔：采購員所處理的訂單與鈔票并無太大的差異，因此難免被唯利是圖的供應商所包圍。無論是威迫還是利誘，采購員都必須廉潔，維持“平常心”，“不動心”否則以犧牲公司權益，圖利他人或自己，終將誤人誤己。“重利忘義”的人，是難以勝任采購工作的。

敬業精神：“缺貨或斷貨”實為采購人員最大的失職。固然造成或短缺的原因很多，若采購人員能有“舍我其誰”的態度，高度負責采購所需的物料，則企業的損失將會大大減少。

虛心與耐心：采購員雖然在買賣方面較占上風，但對于供應商的態度，必須公平互惠，甚至不恥下問、虛心求教，不可趾高氣揚、傲慢無禮。與供應商談判或議價的過程，可能相當艱苦與復雜，采購員更需有忍耐、等待的修養，才能“欲擒故縱”，氣定神閑地進行工作。居于劣勢時，變能忍讓求全，不慍不火，克已奉公。

第2篇：采購管理技巧和方法范文

(一)依靠“關系”和“權利”達到非法中標

招標、投標的整個過程中都涉及到“權利”和“關系”的問題。投標者通過各種途徑向招標人行賄,招標人則存在著看重人情關系、甚至有收受賄賂的情況。招標會上的評標人員的素質欠缺,存在著打分看感情、看關系的情況。這些都嚴重影響了企業招標采購管理的正常進行。

(二)投標資質審查存在漏洞

首先是投標者的選拔中存在漏洞。企業在選擇投標者時只關注投標書,而對于投標者除產品本身外的運作了解不到位,例如管理、技術、信譽等情況,這種選擇標準是非常盲目的。其次,資格審查申請方也會提供虛假的資質來蒙混過關,例如盜用或者交易相關證書、偽造信譽等。

(三)盲目重視標價,物資質量得不到保證

在招標時,企業盲目重視投標報價,而對于設計和后續如何運轉等問題沒有足夠的了解和重視,這樣導致的直接后果是供應商為了中標,降低投標價,做出虛假的承諾。企業對于中標者是否可以滿足相應的需求沒有予以考量,導致低價投標者中標,不能確保供應物資的質量。信譽好的中標單位會通過運營和管理的改善,降低成本彌補低標價帶來的損失,而素質低的中標單位則會偷工減料,不追求物資的質量,這樣給企業帶來的損失將不可估量。

(四)評標方法簡單、不全面

社會經濟的快速發展使得市場競爭激烈,某些物品價格受市場因素的影響劇烈波動,招標文件規定的評標方法因過于簡單而可能導致供需雙方利益失衡。

二、企業物資招標采購對策分析

(一)完善和監督招標過程

企業需要完善和監督招標過程,提高招標過程的透明度。公開招標時,企業需要依照法律的規定招標公告、資質審查公告,保證各個環節都公開;為避免同一供應商偽造多重身份參與競標,企業可以將競標供應商的資質公示在網絡上;評標文件、談判記錄都實施團隊成員民主確認機制;內部公開供應商的資質和采購的單價,規避招標采購管理中出現不正當交易行為。首先,企業應當優先選擇公開招標的方案,由招標單位負責,邀請相關部門現場監督。公開投標書和唱標過程,依照唱標結果和招標章程對競標單位或個人進行評分,以此有效規避競標者靠走關系中標。其次,完善評標的流程。評標是招標過程中重要的一個環節,它是對競標者進行綜合評分的過程,因此評標過程對于結果的公正性起到關鍵性的作用。為避免評分者因個人原因對競標者打過高分或過低分,導致結果不公,評標過程應當采取去掉一個最高分和最低分后再計算平均分,這樣可以確保評標的公平性。再次,嚴格控制定標過程。定標過程應當嚴格遵照招標文件的相關章程,對于中標候選者的資質要進行嚴格審核,確保企業可以有效地規避風險,中標者能夠保證供應。最后,對于企業和招標單位的職責、權利和義務要有明確的劃分,確保在物資招標采購管理過程中,雙方都能在行使職權的同時完全遵循招標的章程,確保招投標工作的順利進行。

(二)提升企業的采購風險防范能力

企業需要對物資招標采購的風險有清醒的認識并要制定相應的防范措施。提升企業這方面的風險防范需要從四個方面入手,包括加強投標者和供應商的資質審核;提升招標采購過程的法律風險防范;重視對招標文件和投標文件的評審過程;建立供應商誠信檔案,有效地記錄和評價他們的資質、信譽等。

(三)嚴格控制選擇供應商和投標者的過程

企業物資采購管理是否有效不僅看有沒有降低了企業的采購成本,更多是由招標采購管理是否在質量、信譽等綜合成本方面給公司帶來受益決定的。因此,企業物資招標采購管理應當嚴格控制選擇供應商和投標者的過程。首先,應確保招標文件、合同文件的撰寫質量,對于供應商的資質和產品標準要有明確的了解,將用戶的需求轉變為技術語言和資質標準,防范產品壟斷和技術歧視。其次,企業應當注重提升招標采購管理的水平,建立內部評標專家團隊,進行有效的管理,對企業內部展開招標相關內容培訓,有效地提升采購人員的談判、招標的水平和技巧,確保企業物資招標采購管理流程更加的專業化和規范化。

(四)加強對招標公司和中標者的監督管理

首先,企業要對招標公司實施嚴格的管控,動態管理不失為一個好的辦法,這樣可以有效地規避招標公司和投標者、供應商之間存在著不正當的利益關系,嚴重影響招投標過程的公正性。如果核實招標單位確實和投標人之間存在著違法交易,給企業的經濟利益造成威脅,則應當永不啟用該招標機構。其次,企業需要加強對于中標者的管理。對于低價搶標和其他一些中標后卻不履行義務的供應商,要保留追究其法律責任的權利,這樣可以對所有的供應商起到警示的效果,減少惡意競標的行為頻繁發生。

(五)擬定科學的評標方法

首先,企業在招標文件中要對評標的標準進行明確的規定,包括偏差條款,資質評審條款等。其次,考慮到市場價格的波動,制定相應的價格調整標準,確保在不同交易市場、不同時期下減少價格波動帶來的影響。

三、結論

第3篇：采購管理技巧和方法范文

關鍵詞材料物資；集中；比價采購；信息化；使用；

中圖分類號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

高新技術產業的物流體制必須進行改革,實施集中比價采購, 有利于使企業采購工作納入規范化、法制化的軌道, 有利于集中采購, 統一計劃供應, 降低采購成本, 以提高企業競爭力, 取得更大的經濟效益。

一、傳統物業供應體系的表現

采購管理是物流供應管理的一個極其重要的子系統, 是企業獲得利潤的重要源泉。傳統的物業供應體系不利于高新技術產業的發展,其主要表現是:

1. 供應體系陳舊, 分散, 各自為政。一物多購, 各有庫存, 擠占資金。

2. 供應量不平衡, 不穩定, 不到位。分散采購浪費大, 易產生腐敗現象, 隱形損失難以控制。

3. 供應價格的彈性系數較大。分散采購往往導致個人權力集中, 不規范的采購行為致使供貨商供應價格扭曲, 成本過高, 利潤流失, 集團整體效益得不到體現。

4. 采購批量優勢得不到體現, 享受不到企業及供貨商的優惠政策, 效益化解。

5. 容易產生不規范的供貨商 暗箱操作。在買方市場格局下, 不規范供貨商往往通過暗箱操作導致需求企業的高價購進物資, 形成債務黑洞 。

6. 內部管理不到位。由于管理體制滯后,產生麻痹和惰性, 不能提高工作質量, 部分員工業務素質不高, 又不肯鉆研業務提高自己的專業技能, 其思想觀念還停留在過去年代慣性下滑的狀態。

7. 資金運作滯后。物資采購供應, 實際上是資金物資資金的循環過程。僅有的資金在高價值的供應商中惡性循環。

二、實施集中比價采購與信息化的具體做法

針對上述情況, 高新技術產業的物流體制必須進行改革, 必須將分散采購的物資集中到通過結構調整后的職能部門來, 實施集中比價采購, 以便充分發揮職能部門的管理作用, 使企業集團存量資產得到優化配置。實施集中比價采購有利于使企業采購工作納入規范化、法制化的軌道, 有利于集中采購,統一計劃供應, 降低采購成本, 以提高企業競爭力, 取得更大的經濟效益。因此, 實行集中比價采購是促進高新技術產業實行物流管理體制改革, 建立適應現代企業制度物流管理新體系的一項重要措施。實施集中比價采購的具體做法如下:

1. 統一認識。實施集中比價采購是全面貫徹國家經貿委第九號令, 規范企業行為的重要舉措; 是現代企業物資采購運行的重要方式; 是落實企業 廠務公開 的重要內容。物資供應管理部門是集中比價采購管理的職能載體, 統一認識后, 應在主管部門的指導下制訂企業集中比價采購管理的目標、原則、職能及進度安排,以便使企業的集中比價采購落到實處。

2. 分類集中, 分類比價, 先易后難, 剛性把關。企業所需的物資品種繁多, 性能各異, 品位較高。其中有量大面廣的, 有少量特殊專用的。通過分類研究, 根據科學、實用、有效的原則, 確定集中采購的物資, 然后根據物資種類、物理屬性、質量要求、價格、供貨商選擇等進一步規范采購操作程序。

3. 確定集中采購、比價采購管理的程序及原則:

( 1) 計劃集中。企業內部屬集中采購范圍的各部門按所需的物資需求計劃, 由物資供應管理部門統一匯總后, 編制物資供應計劃平衡表。

( 2) 人員集中。對確定集中采購物資的主要業務人員進行集中管理調度。

( 3) 確定條件。要確定物資比價采購和招標采購的條件, 并對具備條件的予以實施之。

( 4) 采購定點。要組織專業評審小組, 就所有集中采購物資的定點, 按照公開、公正、透明的原則, 對供應商提供物資的質量、價格、信譽等進行綜合考核, 評定合格供應方并由物資供應部門與其簽訂長期供貨協議。已經定點的供貨商, 應保持相對穩定, 但須定期對其進行相關指標的考核。對連續兩次出現問題, 且被判定為不合格供應商的企業, 可中斷供貨協議, 并按程序另選合格供貨商。

4. 合同及合同管理

( 1) 企業內部的物資供應管理部門與各使用部門均應簽訂 委托采購合同 。

( 2) 企業物資供應管理部門與供貨商簽訂的采購合同均應按有關規定審核、批準后執行。

( 3) 對企業內部各使用部門的供應價格, 由企業根據市場價格行情進行審核及修訂。

( 4) 物資供應管理部門行使對合同的管理職能。

5. 結算及資金運作

實施集中采購后, 物資供應管理部門應逐步給有關使用部門一定量的鋪底資金( 即資金占用) , 資金占用額達到限額后, 即全額支付貨款額; 各使用部門原欠供貨商的貨款在核對賬目后, 全額轉入物資供應管理部門, 并由其負責償付。實施集中比價采購管理的突出優越性在于: 采購員漫天飛的現象不復存在, 降低了采購費用, 提高了經濟效益; 穩定供貨商關系, 促進了合作伙伴體系的共同發展; 推進了企業廉政建設, 增加了采購工作透明度, 有效杜絕了采購活動的暗箱操作 ; 企業的有形與無形資產均得到保值升值。

三、實施集中比價采購與信息化需解決的問題

筆者認為, 在高新技術產業中, 實施集中比價采購需解決的問題及今后工作思路是:

(1) 應在企業內部進一步發揮集中比價采購的職能作用, 完善管理體制及機制, 克服集中比價采購的困難, 理順與各使用部門的關系, 擴大集中采購物資的種類。

(2) 要提高業務人員的綜合素質。集中比價采購是市場經濟的產物, 具有科學性、緊迫性、多變性和不穩定性等特點, 規律難循。業務人員要具備現代管理知識與內行人的智慧, 既要貼近市場、了解市場、掌握物資需求動態, 還要熟悉現代物流及供貨商的運作規律, 不斷提高自己的業務技能及技巧, 摸索和掌握規律, 做到事半功倍, 才能做好物資采購工作。

(3) 力求采用現代管理方法。應采用先進供應管理系統對物資的需求、定額、供貨商、庫存等進行管理, 將有限的采購資金, 用到最需要的地方, 使財盡其效, 物盡其用, 做到準確快捷,減少失誤, 提高效益。

(4) 利用集中采購的職能, 形成流通加工一體化的集配體系運作方式, 推動現代物流管理的發展。

結束語

總而言之，物質采購是企業生產經營的起點，是企業經營發展四大要素之一。集中采購可以極大地降低企業成本．推行集中采購取得了很好的經濟效益。實行集中采購必須克服傳統組織文化的約束．提高內外協同能力，最終以實現物流過程一體化為目標。

參考文獻

[1]魏國辰《.采購實際操作技巧》[M].北京：中國物資出版社，2009.

第4篇：采購管理技巧和方法范文

【關鍵詞】總承包 材料采購 材料采購管理 項目化管理

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

1 引言

材料不僅是建筑工程施工的基本要素，也是影響工程造價的決定性因素，材料投資在整個工程投資中占有相當大的比重，材料采購維持著正常的建筑施工狀況。但受到各種因素的影響，在實際操作階段材料采購都會出現不同程度的問題，如價格難預算，成本難控制，數量難明確等。因此材料采購管理成為項目管理的一個重要組成部分，不論是施工企業或是總承包單位在制定作業計劃時要充分考慮材料因素。因為如果材料采購不當或管理不善，所采購的材料達不到項目建設的要求，不僅會影響項目的順利實施，還會降低項目的預期效益，甚至導致整個項目的失敗。

2 材料采購項目化管理的必要性及含義

2.1因為工程項目建設采購的物資品種較為繁多，涉及面廣，用量大；采購隨機性大，即便經過非常精細地預測，也不能夠排除圖紙變動和設計變更，以及突發事件等的影響造成采購計劃的變更；部分主要建材的價格如水泥、鋼材等受市場波動的影響大，確定材料選購時間非常重要，而材料選購時間同時會受設計和施工中資金、工期、施工方案等方面的影響，因此對材料采購人員的專業水平、知識結構、工作能力要求高。針對材料采購管理的獨特性及特殊性，實行材料采購項目化管理是非常必要的。

2.2項目化管理是現代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段，它將傳統的項目管理方法應用于全面的企業運作，“按項目進行管理”是其核心內容，是傳統項目管理方法和技術在企業所有項目上的綜合應用。項目化管理最根本的目的是如何在確保時間、技術、經費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率完成預定目標，讓所有與企業相關方滿意。

2.3材料采購項目化管理就是基于企業戰略視角下，以材料采購項目各目標的實現和各相關方的滿意為著眼點，運用項目管理的方法和工具，對企業的材料采購管理工作所進行的系統地、動態地長期性組織管理活動。

3 材料采購項目化管理的內容

3.1明確項目總體目標和任務，確定并編制項目總體材料采購計劃，確定材料采購目標和任務，制定材料采購的管理流程計劃和控制措施，協調各種資源并實施。

3.2確定材料采購項目進度計劃、編制步驟及進度影響因素，并對材料采購項目進度計劃進行控制。

3.3確定材料采購項目成本構成，進行成本估算、成本預算，收集并分析成本控制的依據，確定成本控制方法，明確成本控制成果，掌握成本控制策略。

3.4明確所采購材料的質量要求，分析項目材料采購的特點，確定質量計劃，明確質量控制依據，掌握質量控制方法，明確質量控制結果，并對其進行有效的管理。

3.5制定項目材料采購人力資源計劃，選派與之相適應的人員，組建采購工作團隊，分配任務，并扎實搞好采購人員的培訓工作。

3.6明確材料采購項目風險類別并對其準確識別，掌握風險度量和評估方法，建立風險管理模型并對其進行分析，在風險分析的基礎上制定風險應對的措施。

4 材料采購項目化管理系統構建注意事項

工程總承包模式下的材料采購管理過程，是一個動態過程，涉及企業技術、供應、施工、質量、生產、財務等所有部門和所有相關人員，因此，需要構建一種適應工程總承包的材料采購項目化管理系統。

4.1計劃管理。確定采購目標和任務，編制采購計劃，協調各種資源并實施。材料采購計劃的編制是整個采購活動的準繩。編制材料采購計劃時應注意：

4.1.1確定材料需用量。材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，材料消耗定額是編制材料供應計劃的重要依據，同時還應結合施工設計要求和施工進度，確定用多少進多少，從而達到最佳供給狀態，并據此可科學地判斷材料使用的節約或浪費。

4.1.2確定經濟采購量。確定經濟采購量的目的，就是使與材料有關的訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四項成本總和達到最低。根據施工項目的一般情況，最終得出一定期間的經濟采購量。

4.1.3編制材料采購計劃。根據材料的需用計劃和經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理，具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等。

4.2目標管理。主要包括質量、成本和進度三大目標的管理。

4.2.1質量管理。分析材料采購項目的特點，制定采購規范、質量目標、質量控制措施等。在采購過程中，杜絕不合格品流入生產過程，把不合格品控制在最低限度，保證采購供應質量不斷提高。

4.2.1.1采購規范。采購規范是說明采購原材料的資料，包括材料的類別、品種、規格、登記、技術標準、技術要求、圖樣、檢驗規程、生產工藝等內容，全面規定了采購的原材料的客觀性質。材料采購規范的制定應按照科學、合理的原則進行。規定的材料質量特性既不能過高，也不能過低。過高會造成材料潛力未充分發揮，功能過剩，增加不必要的成本；過低會造成不能滿足產品、工藝需要，無法實現產品的功能，滿足不了產品質量要求。

4.2.1.2質量目標。質量目標是保證材料質量的行為與結果的規定，它是進行材料質量控制的依據，是衡量與反映材料質量管理的標準，是對采購供應活動進行考核的依據。

4.2.1.3質量控制。質量控制是為了滿足質量要求的管理活動，其目的在于控制質量活動的過程和結果，使之達到質量目標的要求，通過預先控制、檢驗、驗收等工作進行控制。

4.2.2成本管理。材料采購成本包括：買價、運雜費和采購保管費，它是材料部門的可控成本，所以材料部門是材料采購成本的責任中心。因此，要做好材料采購成本管理和原材料價格管理，對其相關費用做出計劃、估算、預算和控制工作。

4.2.2.1編制材料采購預算。材料采購預算是在實施采購行為之前，對采購成本進行預測，這是對整個采購資金的一種理性規劃。主要是在預算的基礎上，根據各種材料的消耗定額和市場價格，結合期初庫存材料的數量和其他材料采購成本費用編制。從而使采購人員自覺地調整、約束自己的行為，激勵他們努力工作，提高工作效率，降低材料采購成本。

4.2.2.2采購詢價。就是通過詢問價格的方式，從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計劃中的供應任務。這就需要做好采購詢價管理，充分利用計算機管理系統，借助網絡優勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，確定供應商的范圍，從而保障采購詢價管理，得到詢價結果的高效率。

4.2.2.3適當的采購方式。對于每個工程材料費用占到很大比重，材料采購是否經濟直接較大影響項目成本，因此材料采購方案必須經濟合理。根據采購材料的具體情況選擇適當的采購方式，材料采購的主要方式有：詢價比較采購、招標采購、競爭性談判、電子商務網上采購、集中采購、聯合采購等。

4.2.2.4合理的運輸方式。材料運輸應根據各運輸工具的特點，結合工程項目所在地及購買材料的具體情況，在促進貨物流通、充分利用各種運輸方式的條件下，選擇最合理經濟的運輸路線、運輸方式和運輸工具，準時、安全地完成運輸工作。在科學的施工組織設計保質和安全的前提下，合理安排材料的裝卸和運輸，減少運輸途中的損耗，減少或避免重復搬運。材料的運輸方式主要有：鐵路運輸、公路運輸、水路運輸、集裝箱運輸。

4.2.2.5控制庫存。當企業生產部門需要某種材料時，可以直接與對應的供貨商聯系，供貨商將材料直接發送企業，這樣就省去了中間環節的采購部門，節約訂貨時間，降低訂貨成本，增強原材料供應的及時性。在工作中適量的降低庫存，控制庫存，提高材料的質量和效率，減少庫存積壓。

4.2.3進度管理。識別企業所屬項目的材料需求時間，確定采購工作各環節的順序，測算各活動所持續的時間，編制進度計劃，按進度計劃進行控制。

4.3供應商管理

4.3.1供應商分級。可根據企業所采購材料的重要性不同，在對材料進行重要性分類的同時，也將供應商分為如戰略性材料供應商、重要材料供應商、瓶頸材料供應商和一般材料供應商等，企業根據不同情況選擇與供應商合適的合作伙伴關系。

4.3.2供應商評估。企業可按照系統全面、穩定可比及可操作性原則，采用定性和定量相結合的方法定期對供應商進行評估。由材料采購員對工程所需材料進行市場調查，確定三個以上可提供所需材料的供應商名單，項目經理組織人員對市場調查情況進行綜合評估，確定出合格的供應商名錄。

4.3.3供應商信息數據庫。對供應商評估的原始信息的收集非常重要，主要包括供應商的基本信息、供貨信息、資信信息和歷史信息。其中，供應商基本信息主要用于內部工作人員維護和供應商動態維護；供貨信息主要包括供貨范圍、供貨批量、供貨能力、價格、質量和交貨期等；供應商的資信信息主要有準時交貨率、到貨質量等級、質量合格率、質量分數、資信等級等；供應商的歷史信息主要有各種歷史交易記錄，如供貨、退貨、代用、質檢、降價、應付款記錄等。

4.4合同管理。常見的合同可分為成本加獎勵費合同、固定價格加獎勵費用合同、固定總價合同三種。采購合同就是在確定了供應商后，項目與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件。在簽定之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配：項目的目標是把最大的實施風險放在供應商，同時維護對項目經濟、高效執行的獎勵；供應商的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。

4.5風險管理。在材料采購工作中，采購風險是客觀存在的，采購風險通常是指采購過程可能出現的一些意外情況，包括人為風險、經濟風險和自然風險，具體說來，如采購預測不準導致物料難以滿足生產要求或超出預算、供應商供貨不及時、提供貨物不符合合同要求、供應商之間存在不誠實等。在風險管理系統中，關鍵是對材料采購有關環節上的外部和內部風險予以識別，并對風險給出定性或者定量的評估和衡量，在此基礎上探討和研究風險規避、防范及應對措施，實現材料采購項目化管理目標。

4.6人力資源管理。材料采購是一個動態的全過程活動，采購不僅要掌握特有的采購技巧和策略，還要掌握一定的工程、預算、合約、法律方面的相關知識，以及其他關于產品、市場等很多方面的綜合知識，因此，對采購人員的素質提出了新的要求，需要重點抓好材料采購人員選聘與培訓管理工作等方面的建設。主要從采購人員面試管理、招聘渠道選擇、專業技能測試、采購及采購管理培訓和職業素質培訓入手，配合各項制度建設，形成一整套規范化的程序文件和表格，以此來共同推動材料采購人力資源管理的完善。

4.7信息管理。建立材料采購信息系統，材料采購信息系統應包括計劃采購系統、目標（成本、質量、進度）分析系統、供應商管理信息系統、合同管理系統、風險管理系統、人力資源管理系統等。材料采購信息系統的建立，既可利用計算機來取代人工繁瑣的事務處理，提高管理效率，又可完成手工難以完成的信息處理，為材料管理及決策提供信息分析及最佳決策方案，使供應工作處于最佳狀態。材料部門要提倡“多存信息，少存實物”的新觀念。

5 結語

本文針對目前材料采購管理存在的問題，對材料采購項目化管理的必要性進行了分析，從計劃管理、目標管理、供應商管理、合同管理、風險管理、人力資源管理、信息管理七個方面構建材料采購項目化管理體系，希望將材料采購項目化管理溶入與工程總承包項目管理中，達到提高材料采購管理質量，降低材料采購管理成本，最終提高投資效益的目的。

參考文獻

[1] 龔國華．采購與供應鏈．上海：復旦大學出版社，2005；

[2] 邱小平，徐玖平．項目采購管理．北京：經濟管理出版社，2007；

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[4] 劉靖，黃有亮．EPC總承包項目采購管理中信息溝通問題研究．建筑管理現代化，2007；

[5] 徐霆．施工型企業項目化管理的應用研究．上海：上海交通大學工程碩士學位論文，2007；

第5篇：采購管理技巧和方法范文

關鍵詞：物資采購、降本增效

中圖分類號：F253文獻標識碼： A

一、前言

認真貫徹執行“精細管理、降本增效”政策,將理論與實踐相結合,積極探索各種方法,緊抓采購環節,注重物資采購技巧、過程和方式方法等措施,在“降”字上下功夫降低項目的非生產性支出和物資損耗,達到降本增效的預期效果。加強企業管理,努力挖潛增盈、降本增效,是企業提高經濟效益的重要手段;加強企業管理,就是要加強影響企業經營效益的重點指標、重要生產經營環節的管理。

二、四戰略提高企業采購績效

采購供應是企業供應鏈管理的重要一環，也是構建企業供應鏈體系不可或缺的功能性活動。從供應鏈運營的層面看，企業采購供應管理涉及兩個重要的管理要素：一是采購資金管理，涉及企業流動資金運用效率；二是到達物流管理，涉及企業采購物料的可得性。那么，如何通過供應鏈管理來優化企業物料采購供應？

1、供應商開發管理戰略

實施供應商開發管理戰略，即將供應商培養成策略合作伙伴，讓供應商與企業共成長。顯然，在獲得穩定供應源的同時，與選定供應商建立伙伴關系意味著供應渠道的收窄，供應源趨向單一，于是供應商應變能力、品質保證、風險控制，以及到達物流的可靠性就成為企業采購供應管理的要害。這時，企業采購的已不是單純的物料，而是供應商的供應能力；狹義的采購活動“退居二線”，供應管理成為工作中心。因此，企業必須制定切實的行動計劃，幫助供應商持續提高供應績效，不僅要幫助解決當前問題，而且要注重增強供應商學習能力。當然，“不要把雞蛋放在一個籃子里”的規避風險基本原則仍然適用，特別是在產品同質化嚴重、經濟法制不太健全、社會誠信水平不高的情況下。這也可能是我國企業現階段對集中采購心有忌憚的主要原因之一。

2、批量集中采購管理戰略

集中采購的道理大家都已經耳熟能詳，但究竟如何對企業所需物料進行分類管理卻往往有欠功力。企業采購供應管理的集中化程度是一個市場情景決策過程。企業無法在所有業務領域、所有市場環境、對所有物料都實行批量集中采購，因為集中采購本身也是有成本的。集中采購并不一定能保證企業擁有總成本最佳，特別是對技術裝備類產品的采購來說。集中招標采購通常采取“價低者得”原則，但對服務價值含量較大的產品可能并不適宜。事實上，即使那些全球領先企業在采購供應管理上也往往實行差別化原則，即對所需物料分門別類采取不同采購管理模式。因此，批量集中采購只是企業采購管理的一般原則，而非采購供應的商業模式。

3、采購價值管理戰略

企業采購供應管理面對的是結構性問題，而結構性問題不是一般經濟學意義上總量優化能夠解決的。那種分類的或者行業的采購集中度數據指標和要求，除了給“有形之手”干預微觀經濟活動提供借口之外，對企業運營并無實際指導意義。強行規定集中化采購率要求很可能會降低企業采購效率，甚至可能導致企業總體采購供應成本的上升。企業要做的最重要功課就是對物料、零部件以及相關服務的采購價值做結構性分析，測算他們各自對產品市場價值的貢獻。眾所周知，產品價值由市場價格但最終由客戶價值來牽引，領先的企業會根據市場價格來設計產品。因此，采購供應源于市場營銷，采購成本跟隨產品價格，而采購績效依賴客戶價值。企業采購供應管理必須為客戶創造新價值。

4、共同采購管理戰略

當一個企業某種物料的采購規模不足以撬動市場價格杠桿的時候，就需要考慮實施多企業共同采購管理戰略，這在企業產品和服務趨向個性化的時代非常重要。互聯網技術的發展，使得將分散的采購信息和知識集中起來實施共同采購成為可能。以電子商務為經營模式的第三方采購供應平臺的集單、采購、結算、分配、交付、信用等服務，將為共同采購提供便利。實際上，第三方平臺采購是企業批量集中采購原則的延伸應用，而第三方采購供應平臺則成為一種新的供應鏈管理企業。不過，一旦實施第三方平臺共同采購，企業就將加入全新的平臺競爭。顯然，實施共同采購管理戰略需要確立企業間直接或間接聯盟伙伴關系，不僅需要企業擁有開放的心態和包容的文化，更可能要求企業改變采購管理戰略，甚至是商業模式。當然，對第三方平臺的最基本要求就是誠信和中性。

三、“牧人”方式助力企業采購降本

降低采購成本，是采購管理中亙古不變的一個話題，像通過談判降低采購價格、通過強化內部管理降低采購費用、通過價值工程降低產品成本等，都是降低采購成本的有效方法。如果把視角從企業內部擴展到供應鏈的角度，變供應商管理“獵人”方式為“牧人”方式，也是從根本上降低采購成本的有效途徑之一。總體來講，主要有如下幾種情況：

本著長期合作的態度選擇供應商，是采購降本的一劑良方。與供應商長期合作，能夠降低供應商的學習成本，減少供貨出錯率；供貨質量、交貨提前期更穩定，雙方配合更默契。久而久之，企業會成為供應商的大客戶或老客戶，更容易得到供應商的重視，供應商也會主動配合交貨期與加急訂單，當然供應商在合理的利潤下，也能配合降低采購價格；甚至在市場波動時，能夠患難與共、共興共榮。尤其是企業像個牧羊人，幫助供應商長大、強大，對它知根知底，當提出合適的降本理由時，它若真拒絕，是不是該好好掂量掂量呢？

試制與量產采用同家供應商，讓供應商樂意合作與幫助降本。現實中，有些企業在新品試制時選擇A供應商，量產后采用B供應商。究其原因有很多，有A供應商實力原因，有B供應商不接小活原因，但企業要做的是在“試制與量產采用同家供應商”原則下做好平衡與取舍。只有兩個階段的供應商一致，試制供應商才有動力、才樂意配合研發試制。他知道后續會有長期的生意伴隨新產品的生命周期；否則，供應商不會與你共享研發資源，共同推動甚至倒逼新品開發，更不會從價值工程的角度樂意幫助降低產品成本。所以，從研發試制階段就應把供應商拉到“同一條船”上，做好一個“牧人”，供應商后續才會主動配

合降低采購價格，甚至一道兒降低產品的設計成本。

讓供應商圍繞核心企業落戶，抱團打天下，可以降低物流成本，提高配送效率。據報道，韓國三星供應商管理強大的重要原因之一，就是讓供應商在三星產業園安家落戶。部分供應商的車間與三星車間通過傳送帶相連，供應商的產品不用裝車，通過傳送帶就直接進入了三星車間，這物流成本能不低嗎？配送效率能不高嗎？

其實，供應鏈上的核心企業都可以借鑒三星思路，讓某些供應商圍繞核心企業落戶，不一定都建產業園。比如，筆者去年去過河南一家企業，它并不是行業翹楚，但它給供應商免費提供場地，讓幾家供應商在企業內部落戶，彼此合作的非常深入。當然，采用此種方式，一定是有吸引供應商落戶的理由，并具備供應商落戶的條件。這，背后不也是蘊含供應商管理的“牧人”心態嗎？

四、結束語

總之,企業物資采購成本管理與控制涉及到的面較廣,但從根本上來說,企業在物資采購成本管理與控制方面從業人員的理論素質與實踐能力對企業采購成本的管理水平有著極大的影響。尤其是在科學技術不斷進步,人才競爭也日益激烈的社會發展驅動下,企業應不斷的從自身的實際情況出發,靈活的運用適合自身實際情況的采購成本管理與控制策略,從而不斷提升企業的物資采購成本管理水平。

參考文獻：

[1] 趙田華：《如何規范施工企業物資采購管理》，《科技致富向導》，2011年08期

[2] 王煥新：《淺議企業挖潛增盈、降本增效的措施》，《有色礦冶》，2009年05期

第6篇：采購管理技巧和方法范文

第一部分專業公司采購系統的重點及新出現的采購模式

在社會化大生產和商品經濟條件下，采購是工商企業生產經營活動的重要組成部分。企業對采購的依賴性越來越大，它不僅影響到企業正常的各項經營活動，而且對提高企業競爭能力，降低經營風險以及對企業的各項經濟指標的實現都具有極其重要的作用。實踐證明，企業采購模式（系統）的科學性和先進性是決定企業生存的關鍵因素。隨著市場競爭的日趨激烈，為擴大市場占有，保持商品價格優勢，企業對采購的要求越來越高，重點表現在：

一、隨著敏捷制造等先進生產方式的應用，要求采購活動更好地適應企業的經營方式，滿足經營活動不斷調整的需要，加速采購速度，因此，采購的及時性越來越重要。

二、為了適應市場需求的不斷變化，企業在調整引進中不斷拓展經營范圍，因此，采購準確性的要求日益提高。

三、在價格競爭日益激烈的情況下，企業對降低成本和提高銷售利潤率等提出了更高的要求，因此，采購成本問題也就越來越引起重視。

四、為了提高企業整體競爭力，要求在整個采購管理中，各個環節相互適應，防止彼此脫節，實現資源整合。

五、市場的開放使地域概念徹底破除，因此及時準確的信息成為采購的重要源泉。

縱上所述，我認為，專業公司采購系統的重點應該是：改變傳統采購方式；樹立采購管理觀念；進一步創新采購模式。

在現代企業管理模式下，采購管理的思想、方式和技術要求都發生了相應的變化。目前，一些比較有影響的專業公司采用了以下一些采購模式：

一、統合采購模式

在傳統銷售模式下，采購、庫存、配送、銷售等相互分離，各自獨立，缺乏有效的配合，難以形成總體最佳的效果。現代企業認識到上述問題，強調采購的預見性和計劃性，推行零庫存管理，實施集中采購、區域提貨等方法，同時將采購與企劃、財務、庫存、銷售等活動緊密連接起來，使得品質、價格、成本、時間、地點等都具有優勢。

二、國際采購模式

在經濟全球化推動下，企業國際化經營發展迅猛，采購的國際化方興未艾。僅以中國市場為例，外商投資商業企業銷售額所占我國社會消費零售總額越來越大，相反在中國采購銷往本土的商品銷售額遠遠大于在中國的銷售額。一些大型集團不僅在世界各地直接投資辦企業，開展國際銷售，而且建立全球最佳采購和供應體系，實行國際采購。比如，世界零售業的巨頭把供應樞紐——全球采購中心遷到中國內地。沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在世界各地都有自己的采購中心。這樣就為企業利用有限的資源、降低采購成本和企業的本土化進程提供了有效的途徑。

三、信息采購模式

在信息技術的推動下，采購管理的電子化、信息化和網絡化趨勢十分顯著。傳統的人力作業的采購方式不能滿足現代企業運營的需要，它不僅效率低、用工多、成本高、差錯多，而且缺乏優勢，不能解決多品種、小批量、地區分散、集中調配和適時、適量采購的要求。

四、定制采購模式

現代商業解決了傳統商業廠家生產什么，自己就采購什么、銷售什么，實現了市場有什么需求就銷售什么的轉變，采取定單生產、定量生產，極大地提高了商業企業市場的被動狀況，減少了對廠家供貨的依賴。目前一些有實力的企業建立起以銷售為導向的定制采購模式，即根據顧客的需求向供應商提出采購清單，發展大規模商業定制（貼牌生產）。定制采購的商品以商業品牌為主，這些商品從企劃、設計等環節就有零售商參與，以零售商的品牌銷售。比如，華聯、聯華、農工商等目前都有定制采購商品。

五、共同采購模式

共同采購模式是近年來發展起來的新型采購方式，是指幾家零售商聯合向批發商或廠家采購相同的商品。近年來，共同采購開始滲透到其它領域，比如，在家庭裝潢材料采購上，顧客為了壓低材料價格、確保材料質量，他們聯合起來向供應商集中采購，這種模式受到不少家庭的青睞。共同采購比單一采購有很多優點，由于增加了采購量，增強了討價還價的能力，降低了采購成本，提高了商品競爭能力；由于實行有計劃的發貨和配送，設施等資源得到有效利用，既減少了庫存也降低了物流成本；由于采購量大，供應商愿意為顧客獨立開發產品等。

以上幾種新的采購模式，說明采購管理與企業戰略的結合日益緊密，采購管理的戰略化方向日益明朗。

現代采購模式有六大優勢：一是可以擴大供應商比價范圍，提高采購效率，降低采購成本。二是實現采購過程的公開化，有利于進一步公開采購過程，實現適時監控，使采購更透明、更規范。三是實現采購業務操作程序化。四是促進采購管理定量化、科學化。五是實現生產企業為庫存而采購到為訂單而采購。六是實現采購管理向外部資源管理轉變。

20世紀90年代以后，人們更加認識到采購活動對企業經營活動的重要貢獻，企業戰略與采購管理的結合日益緊密了。

在實際操作過程中，各專業公司必須根據其專業特點的不同，采用適合自己實際情況的采購操作系統。

第二部分公司所屬專業公司（五金、醫藥）采購系統的

現狀及難點

公司所屬專業公司是從原來的傳統商業模式轉變而來，它的前身是為了滿足社區居民的需求而設立的一些零售網點。隨著改革開放以來，商業的改革步伐日益加快，商業企業也經歷著一系列的重大變革。原來經營的都是些經營范圍較為廣泛的零售門店和個別規模較小的三級批發部，因此，采購這門學問或行為不象銷售一樣受到廣泛的注意和研究。在采購的環節中，我們只重視“勤進快銷”的原則，甚至在商品短缺時期，商品也是有計劃地分配給零售企業的。

市場經濟時代的到來，賣方市場轉向買方市場，采購在企業中的地位日益顯示出來，已成為企業經營管理中的一個重要環節，必須放到企業的經營戰略高度來重視。

近幾年來公司針對自身的狀況，加快了改革的進程，緊緊圍繞如何提升企業核心競爭力，對公司現有資源進行有效整合，通過集約經營實現降本增效，通過連鎖經營彰顯經營特色。公司在改革過程中，努力打造銷售型企業，從改變思想觀念、改造組織架構、再造業務流程、創新營銷體系著手，促進傳統批發零售業態向銷售型企業轉變。

同時，我們也意識到，一個傳統企業要解決歷史遺留的諸多問題，也不是一朝一夕能完成的。在改革的進程中，我們企業的前進步伐要比其他企業來得沉重，因此，所花的力氣也就更大。

我們現在已經清楚地看到，在傳統的采購模式下，企業已經暴露出了以下種種采購問題。

一、采購過程過多依賴手工作業。采購行為無法形成統一的管理程序，消耗了很多時間成本和人力成本，同時由于反應速度慢，很難及時掌握瞬息變化的產品信息、供應商信息和市場行情，采購供應雙方都不能進行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對稱博弈過程，采購成了一種盲目行為。

二、同供應商的關系沒有客觀地衡量標準。面對多變的市場，企業盡管很注重發展戰略伙伴聯盟，但有些采購人員仍與供應商之間摩擦不斷，供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作，企業缺乏發展新的合格供應商的渠道，即使找到新的合格供應商，實現供應商轉換的成本也比較高。

三、采購方式單一。傳統采購難以實現根據不同的商品采用不同的采購方式，因此，企業難以利用適當的采購策略來獲得更多的價格折扣，降低采購商品的價格。

四、采購流程與開銷不合理。采購流程層層審批，過于繁瑣，采購信息不共享，經常存在獨立采購和未經批準的采購現象，采購過程不透明，人為因素難以排除，從而導致采購效率低下。

五、企業的采購數據難以匯總分析。由于采購缺乏系統的管理和控制，因此難以進行前瞻性采購，而且不利于預測和控制采購中突發問題，不利于安全庫存的控制。另外，采購部門的管理人員需要處理大量的事務工作，無法在戰略高度上擔任起所負責項目的損益分析、評估和決策，從而難以優化采購模型，使采購管理工作上一個臺階。

在傳統管理方式下，企業通過部門分工實現各部門的合理性和效率性，因此，傳統的采購部門與其他部門保持著明顯的界限，相互獨立。但從企業完整的經營活動看，各部門都是業務流程的重要組成部分，缺一不可，采購部門與其他部門的分離導致業務流程的斷裂，容易發生部門之間的沖突，這是傳統采購管理模式不合理的基本表現。

從以上的分析我們看到，目前公司所屬專業公司（五金公司、醫藥公司）所存在的問題：

兩個專業公司共性難點：供應商、商品分類管理問題以及采購控制問題；采購人員的素質問題。

各自難點：醫藥公司——采購流程的完善（再造）；

五金公司——采購信息化管理的應用。

第三部分公司所屬專業公司采購系統的突破點及解決對策

從傳統的采購模式和我們專業公司采購系統的難點分析中我們發現：要完善公司兩大專業公司采購系統，首先要從其存在的難點上尋找突破口。

一、建立和完善供應商分類、商品分類管理系統以及采購的控制流程

1、供應商分類管理

將企業現有的信息、供應商信息和入庫單有關信息進行組合，并記錄供應商的信用等級、質量等級、交貨周期、歷史交易價格，使企業能夠比較簡單有效地進行采購過程的監管。將供應商分為A、B、C三個管理等級，實行不同方式的管理。此外，還可隨時查詢供應商在某時段內的供貨情況，包括商品質量、實際交易價格、日期以及平均價格等信息，通過圖表及數據列表做出比較，使查詢更直觀明朗、操作簡單。

2、商品分類管理

將采購的商品實行ABC分類管理方法，按商品的采購量、銷售額以及庫存等要素分為A類商品（重要）、B類商品（次要）、C類商品（一般）三個等級，然后針對不同等級分別進行管理控制。

3、采購控制

采購環節往往是企業經營管理中較為薄弱的一環，因此要建立采購控制流程。可以從以下幾方面入手：

（1）實物與信息同步入庫。包括：入庫作業處理、庫存控制、采購管理系統、應付帳款系統及信息流程等。

（2）財務、審計雙管齊下。包括：建立控制共建點、實行職務分離等。

（3）法律法規約束。包括：權法、合同法、保密法以及公司相關規章制度等。

（4）杜絕采購回扣。包括：在采購前、采購過程中和采購完成后都要有監督，做到行政監察、財務審計、制度考核三管齊下。

二、切實提高采購人員的綜合素質

對于采購人員的選用，過去一直比較重視的是“防止作弊，杜絕收授回扣”的觀念，因此“忠厚老實”是非常重要的條件。但是隨著采購的重要性逐漸被認知,采購的復雜性也隨之日益凸現。它不再是拿錢買東面那么簡單的事情,而變成了一門專業，采購工作不再是那些只具備忠厚老實品質的人就能夠勝任的。采購人員必須具備與工作復雜性相適應的素質和能力，通過專業化的工作和能力培訓達到甚至超過與企業和市場要求相適應的水平。因此，采購人員的選用對于企業的發展是非常重要的。作為現代企業來講,采購人員必須具備以下幾方面的素質：

1、思想素養方面

采購工作沒有固定規則可循，加上采購行為稽查困難，使得采購工作成為“良心工作”。因此，覺悟高、品行端正是一個采購員應有的基本素質，只有較好的思想品德，處處為企業大局著想,不貪圖個人私利，才是做好采購工作的前提。因此采購人員應做到以下幾點:

（1）志士不飲貪泉之水。采購人員所處理的“訂購單”就是金錢，而采購人員本身就是財富的代表，擁有采購權的業務人員經常會被各種各樣的缺乏優勢的供應商所包圍。只有擁有正直人格的人才能給企業帶來財富,才是企業寶貴的人力資源。

（2）敬業精神。敬業精神是指把采購工作當作一種事業來做。大家都知道擁有敬業精神是做好本職工作的基本要求，有才華的人具備了這種精神才能作出成績。采購人員敬業精神的好壞會直接影響企業供應情況。良好的敬業精神可以保證企業供應的穩定,從而保證企業各方面工作順利運行。

（3）承受困難的毅力。采購工作是一項重要、艱巨的工作，要與企業內、外方方面面的人打交道,經常會受到來自企業內外的“責難”,采購人員具有應付復雜情況和處理各種糾紛的能力，在工作中被誤解時，能在心理上承受得住各種各樣的“壓力”。

（4）虛心、誠心、耐心。采購人員和供應商打交道的過程中往往占據主動地位,擁有局面的控制權。但是采購人員對供應商的態度一定要保持公平互惠，尤其對一些目前還不能建立供求關系的供應商顯得尤為重要。與供應商建立良好的合作伙伴關系過程充滿了艱辛，這要求采購人員要有足夠的耐心，有良好的涵養。只有虛心和耐心地同供應商談判，誠心誠意地與供應商交往，才會換來對方的合作，達到我們的目的。

2、知識技能方面

知識和能力既是相輔相成又是相互獨立的。知識是能力的強大后盾,能力是知識的反映。作為采購人員,只有專業知識是遠遠不夠的,參加實踐的能力才是為企業帶來財富的根源。

（1)采購人員應具備的知識

采購人員除了具備扎實的業務知識外，還應多了解和熟悉政策、法律知識；市場知識；社會心理知識；自然科學知識；文化基礎知識等。

（2)采購人員應具備的技能

知識不等于能力,國外心理學家研究表明,要辦好一件事,知識起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可見能力更為重要。要干好采購工作,采購人員同樣應具備相應的能力,我們把采購人員具備的能力歸納為以下幾點：

a市場分析能力。分析市場狀況及發展趨勢，分析消費者購買心理，分析供貨商的銷售心理，從而在采購工作中做到心中有數，知己知彼、百戰百勝。

b團結協作能力。采購過程是一個與人協作的過程，一方面采購人員要與企業內部各部門打交道,如與財務部門打交道解決采購資金、報銷等問題；與倉儲部門打交道，了解庫存現狀及變化等。另一方面采購人員要與供應商打交道，如詢價、談判等，采購人員應處理好與供應商和企業內部各方面的關系，為以后工作的開展打下基礎。

c語言表達能力。采購人員是用語言文字與供應商溝通的，因此，必須做到正確、清晰地表達所欲采購的各種條件，如規格、數量、價格、交貨期限、付款方式等。如果口齒不清，只會浪費時間，導致交易失敗。因此采購人員的語言表達能力和技巧顯得尤為重要。

d成本分析和價值分析能力。采購人員必須具有成本分析能力，會精打細算。買品質太好的商品，物雖美,但價更高，加大成本,若盲目追求“價廉”,則必須支付品質低劣的代價或傷害其與供應商的關系。因此，在采購商品時要針對企業的市場定位，目標市場等諸多因素來綜合分析考慮。對于供應商的報價，要結合其提供商品的品質、功能、服務等因素綜合分析，以便采購到適宜的商品。

e前景預測能力。在市場經濟條件下，商品的價格和供求在不斷變化，采購人員應根據各種產銷資料及供應商的態度等方面來預測將來市場上該種商品供給情況，如商品的價格、數量等。

(3）采購人員應具備的觀念

樹立正確的采購觀念，引導采購人員按客觀規律辦事,提高采購工作的質量。現代采購人員應具備的觀念有以下幾個方面：

a戰略觀念。即從企業大局出發,把握企業發展戰略目標,使采購工作符合企業整體發展要求。

b經濟觀念。即在采購過程中講究經濟核算，提高購進環節的經濟效益。貨比三家，擇優而購，精打細算，節省開支。

c市場觀念。把握市場發展規律，調整市場變化趨勢，善于抓住每一個市場機會。

d競爭觀念。競爭是市場經濟條件下的必然現象，在采購過程中同樣充滿了競爭，既有采購人員與供應商的競爭，又有與同行之間的競爭。競爭會給采購工作帶來應力，因此要善于競爭，把競爭的壓力轉化為采購工作的動力。

e服務觀念。采購過程實際上是一個服務過程。一方面為供應商服務，在采購過程中著眼于長遠利益，為供應商提供力所能及的服務，如提供信息、協助推銷、介紹新客戶等；另一方面，對企業內部來說，采購要為企業經營服務。

f創新觀念。創新觀念即出奇制勝，一方面在采購過程中要有新招數，如開發新貨源或選擇更好的供應商，以提高采購工作的效率；另一方面也要在企業經營項目上獨辟蹊徑，做到“人無我有、人有我優、人優我廉、人廉我轉”，從而使企業立于不敗之地。

企業要提高采購人員的知識技能，就要對現有的采購人員進行培訓，特別是專業公司的專業知識培訓。通過學習采購基礎知識，采購模式及優化途徑、采購物流及表現形式和一系列在實際工作中的操作技巧，使他們在工作中不斷學習，不斷積累經驗，提高自己的業務水平。

企業通過分析可確定“誰需要接受培訓”“需要哪種培訓”，使存在差距的采購人員通過培訓得以提高。

三、醫藥公司——采購流程的完善（再造）

從醫藥公司的情況來看，傳統的管理方式和觀念已根深蒂固，要想立即改變也非易事。這主要是因為：

1、企業采購管理人員思想上抵觸流程改變，企業為了強化穩定意識，不敢輕易改變現有的采購管理模式。

2、采購活動客觀上比較復雜，也不是完全取決于企業本身，改進采購管理模式的制約因素很多。

3、采購活動對企業流通成本、進貨渠道、商品價格等有很大影響，因此改進采購模式有可能暫時要注入大量資金。

縱上所述，醫藥公司要發展，要走在競爭的前列，就要勇于創新，勇于改變傳統的模式。改革開放以來，國外的商業企業紛至沓來，帶來了一些先進的管理模式。特別是引進了采購管理的理念，從采購組織、采購流程、采購考核等方面給了我們專業公司很多啟迪。

下面就如何完善醫藥公司采購流程探討一些設想。

1、建立強有力的組織機構

要使采購工作高效而順利地開展，保證商品供應不間斷，企業經營業務正常運轉，必須建立強有力的采購機構。采購機構的設立應遵循以下原則：

（1）精簡的原則。這個“精”指人員精干；“簡”是機構簡化。尤其突出是解決好人員素質問題。

（2）責、權、利相結合的原則。“責”指責任，起約束的作用；“權”指權利，是履行職責的保證；“利”指利益，起激勵作用。這需要對采購機制進行再造，確保采購組織工作的有效性。

（3）高效的原則。必須有高效運轉的組織機構，確定合理的管理幅度與層次。使其對市場信息動態掌握，落實簡約化工作，提高工作效率。

2、完善商品采購流程途徑

商品采購一般包括確定采購商品種類、選擇合適的供應商、洽談交易條件、商品的導入以及追蹤等一系列管理過程。

（1）商品采購步驟，如下圖所示：

順序

采購步驟

系統設置要求

1

選擇商品（供應商分類管理）

選擇的標準：商品的特色；效能；品牌；商品計劃的能力；經營狀況與財務內容；商標與宣傳能力；商品的生產能力；進貨對象；商品的組織和運輸能力；情報的收集和分析能力；在流通業中的交易關系等

2

選擇供應商（商品分類管理）

選擇供應商有以下準則：可靠性；品牌、價格與質量；訂單處理事件；獨占權；提供服務；信息；道德；保證；長期關系；記錄；銷售增長；毛利；創新；地方廣告；投資；風險等

3

評估供應商（建立供應商檔案）

對供應商的報價進行審查，貨比三家；注意調查商品的可比性；對供應商的各種證明資料進行審查和評估等

4

洽談交易條件

主要有：質量；包裝；價格；訂購量；折扣；返利；付款方式；付款天數；交貨期；送貨條件；售后服務保證；退換貨；促銷活動；廣告贊助；進貨獎勵；其他贊助費用等

5

簽訂購貨合同

合同內容包括：雙方的權利和義務；商品的價格、包裝、訂單數量、售后服務保證、送貨和退貨、支付方式等

6

訂貨

商品的種類和數量；商品銷售的庫存準備等

7

商品的接收和處理

運送至倉庫，或直接送到批發部（零售店）；商品進庫信息登錄；標記商品的價格和存貨信息；處理退貨和損壞商品等

（2）供應商分類、商品分類管理。前面已講，這里不在贅述。

（3）建立采購比價系統。通過采購比價系統可隨時查看采購商品與多家供應商的對照表，通過比較價格、質量等級、信用等級、交貨周期以及價格、合格率等參數，最終確認所選擇的供應商是否合理。

3、健全采購績效評估體系

采購人員所采購的商品無法為市場所接受,或不能符合消費者的需求；或者是采購的商品組合、促銷方式等不當，都會影響公司的整體利潤。以下為常見的幾種采購績效評估指標:

（1）銷售指標。銷售指標應包含銷售數量與銷售金額，以顯示其專業公司經營管理能力。

（2）存貨指標。考核存貨指標能有效看出采購人員之績效，主要指標包括：存貨周轉率，商品滯銷之次數、天數與金額，商品缺貨之次數、天數與金額數量等。

（3）毛利指標。進銷差比例衡量采購人員為公司所創造的利潤。毛利指標主要有兩種，一是售價減進貨成本，另一種則是實際售價減掉任何的銷貨折扣或銷售退回。

（4）利潤指標。利潤指標主要是指毛利減任何因采購、銷售及管理等所發生的一切費用，此一指標能看出采購的最終結果，為全公司最重要之績效指標。

四、五金公司——采購信息化管理的應用

1、引進現代化的管理設備

公司近幾年來相繼對電腦管理系統進行了相應的投資，建立了一套能實現多種管理形式的電腦管理系統。在運用電腦系統進行管理時，我們發現，先進的管理設備和五金公司原來遺留下來的操作習慣發生了一些沖突，如不改變原來的操作模式，企業將不能適應現代企業發展的要求，甚至影響到五金公司的對外拓展進程。

五金公司要改變原來的操作模式，就是通過對電腦軟件的修改（或增加功能），使得零售門市的動態庫存和銷售情況能在配送中心（或批發部）及時反映。采購部門通過每日的銷售情況和庫存情況，可以得出以下數據：某商品庫存動態情況（銷售動態情況）、某商品分布流程情況、某商品批量采購情況、某商品階段動銷情況、某商品的庫存調撥情況、批量作價分析、采購次數與采購成本分析等等。通過對商品各種數據的采集和分析，從而可以順利地降低采購成本，有針對性地對某種商品做市場營銷。通過信息化建設實現了對終端商品的管理，從而能夠做出更準確的決策。

2、建立采購信息平臺（數據庫）

五金公司在生產資料購銷過程中，長期以來與許多客戶建立了良好的供應關系，隨著信息技術的發展，許多客戶在采購管理上都相繼采用了信息技術。與供應商的關系是采購管理的一個重要方面，對于采購和供應雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關系等問題。好的供應商最終會帶來低成本、高質量的產品和服務。因此，如何建立采購信息平臺，是五金公司目前所面臨的一個難點和突破點。

目前在現有的電腦管理系統中，只要新開發一個采購管理系統的軟件就能實現這項功能。下面就采購數據解決方法的開發提供一些參考。

（1）供應商管理

供應商管理模塊通過加強對供應商的管理，改善了采購企業與供應商關系,使采購企業對供應商的管理由原來的交易管理轉向關系管理，同時又提高了采購效率和采購質量，為采購企業長期的可持續發展戰略提供了有力的支持。

主要功能:

可實現供應商名錄及其基本信息查詢；

可實現供應商品名錄及信息查詢,包括實時價格、生產能力等；

可實現在線合同簽訂及合同分類分狀態管理；

可實現供應商在線資信評估管理；

可以評估供應商的單個供應產品資信，也可以評估供應商的綜合資信。

（2）產品目錄管理

產品目錄管理模塊企業長期的可持續發展戰略提供了有力的支持。

主要功能:

可建立企業產品目錄與采購目錄；

可建立供應目錄(供應商)；

可實現企業采購目錄與企業產品目錄關聯，供應商供應目錄與企業采購目錄關聯；

可設定目錄操作、瀏覽權限控制。

（3）采購計劃管理

采購計劃管理模塊能夠幫助企業輕松實現采購計劃編制、計劃審核、計劃匯總和請購管理等。

主要功能:

可實現采購計劃與采購目錄、庫存相關聯；

可實現采購計劃按部門、按周期、按產品制定；

可建立采購計劃模板；

可定制采購計劃審批流程；

可實現采購計劃按組織結構、時間或物品等匯總；

可實現計劃內請購管理和計劃外請購管理。

（4）提供四種電子采購方式:招標、競價、談判和直接采購。

（5）合同管理

合同管理模塊可以實現采購成交后的合同管理功能，包括項目合同簽訂與審批、合同執行、合同檔案、項目評估等。

主要功能:

可以建立合同模板；

可以實現項目與合同模板相關聯；

可以定制合同審批流程；

可以實現對合同的發貨、收貨、入庫、退貨等環節的跟蹤，監控合同執行狀態；

可以實現合同分類、分狀態管理等功能；

可以實現項目評估管理,包括供應商評估、采購人員績效評估等。

（6）財務管理系統

財務管理模塊貫穿了企業采購業務的全過程，對企業嚴格規范財務預決算、用款和報銷提供了強有力的技術支持。

主要功能:

可以設定財務費用種類,如會議費、差旅費等；

可以實現采購收支財務預決算；

可以實現財務預決算與采購計劃、采購項目、采購部門相關聯；

可以設定用款、報銷流程；

可以統計查詢各種財務費用發生明細。

（7）決策支持系統

可以靈活統計查詢采購項目的相關信息，為采購項目決策提供強有力的支持。

主要功能:

可建立多種統計查詢模板；

統計查詢模板中的統計查詢條件，可定義統計查詢結果顯示，可定義統計查詢權限；

第7篇：采購管理技巧和方法范文

【關鍵詞】煤化工設備進口；進口設備采購；供應商管理

1、引言

當前世界經濟一體化席卷全球，我國通過建構煤化工設備的全球采購網絡的方式融入全球化浪潮并籍此降低企業固定資產投資成本，提升企業核心競爭力。跨國集團采購系指企業集團或集團內特定成員企業接受委托從事跨國貨物的采購活動，并將實際發生的采購費用經匯率換算后申報營業稅收入，且依據公平合理的費用分配法則在受益企業間進行公平分配。通常的跨國集團采購會成立非法人形式的內設機構以負責企業間的利益協調，并直接實施跨國設備采購的招標、評標、開標及采購事后反饋管理工作。煤化工設備跨國集團采購應當基于煤化工設備的特點進行采購方案設計。煤化工設備具有供貨周期長，關鍵設備多等特點，諸多設備供貨周期超過一個會計年度，如何確保長供貨周期條件下設備在保證質量條件下的按時交貨是該類采購活動的首要問題。其次，煤化工設備集成度較高，技術含量高、制造難度大，這對設備制造企業的資質和技術能力都有著較高要求，如何選擇適宜的供應商以滿足我國企業采購需求是個難題。其三，煤化工設備中的機械傳動設備等關鍵設備直接影響煤化工設備集成裝置形成切實生產力的時間，因而需要合理設計各關鍵設備的訂貨提前期。其四，煤化工設備中諸如洗滌塔、氣化爐、變換爐等超限設備的物流及安裝難讀大，對于物流到貨時間序列有嚴格要求，需要精通煤化工設備技術和采購技術的全方位技能人才主持相關采購活動。

2、煤化工企業進口設備采購現狀及問題

2.1企業缺乏科學理性的進口設備采購理念

采購業務是決定企業盈利水平的第二利潤源泉。如何通過有效革新采購理念降低采購成本業已成為煤化工設備采購管理者的新課題。采購本質上是組織多領域的專門人才從事獲取支撐企業正常運營活動所需外部資源的過程，只有通過建立行之有效的采購管理新理念方可有效改變采購績效，提升采購活動的邊際收益率水平。當前部分煤化工設備采購主管者未能充分認知采購基本理念，從而影響對采購管理活動的改良。其一，缺乏對煤化工設備跨國采購活動管理的系統性思維。當前我國煤化工設備采購主管對采購的認知專注于購買進口先進設備和控制采購價格等表象上，忽視對采購活動全程進行全方位管理的重視[1]，由此導致采購活動管理條塊化分割嚴重，技術、財務、談判等各領域專家及工作者相互間缺乏有效溝通機制，無法建立全方位信息共享機制，導致采購團隊缺乏對外國供應商的談判攻勢形成系統性應對戰略，最終影響采購績效。其二，缺乏對煤化工設備跨國采購活動管理的戰略性思維。煤化工設備的采購團隊成員普遍對采購工作的繁瑣任務內容表示不滿，采購團隊成員在與供應商溝通、填制單據、信息收集等諸多瑣碎事務上消耗大量精力，無暇對各自負責的采購活動的戰略思考空間。上級主管領導對采購員工的管理重在員工表象層面的忙碌，而忽視其工作的實效性。戰略性思維缺乏嚴重制約我國煤化工設備采購人員的工作效率提升和采購活動整體績效改進。其三，缺乏與供應商建筑良好協作聯盟的思維。當前我國煤化工設備跨國采購人員多認為市場經濟條件下的企業間應以維護企業私利為企業運營基本理念，每間企業都應以本企業利益為重，以實現本企業利潤最大化為最高準則而不必為供應商利益得失操心。這種靜態的短視觀點所秉持的企業與供應商之間關系的觀點實質上不符合本企業長期利益最優化的企業經營目標。這是由于當今世界的企業間競爭業已進化為企業集團間的競爭態勢，企業集團內部成員以供應鏈為紐帶實現相互協同，優勢互補，共同應對另一企業集團的競爭壓力。單純為本企業的利益而壓榨供應商的利益的行為必將破壞企業供應鏈的生態系統，使得供應商不能有效改良技術設備，提升產品質量，最終影響企業長期利益的實現。

2.2企業進口設備采購內部控制制度缺位

采購業務內部控制水平不足是制約我國煤化工設備跨國采購質量的重要因素。很多采購員工及管理者對采購活動的管理簡單化，試圖僅使用簡單的預算管理方法控制采購活動的全程采購風險，這種簡單化思想放大企業的采購活動中所面臨的風險，導致采購內部控制制度不規范，進而影響采購管理活動的整體質量。其一，企業對于煤化工采購部門的各分支組織及崗位的監管體系設計缺位。企業內部控制系統僅局限于財務部門的內部審計，較為單一。其次，采購業務內部交叉監管力度不足，未能有效實現權力間的相互制衡。雖然各企業設置專業化采購機構，但是由采購主管全權控制采購業務及供應商的相關信息資料等全部采購活動的要害關節，而對于采購主管的權力監控缺位使得企業采購風險被放大。但如果將采購主管的權力分散，交由各分公司、子公司進行獨立采購，這將衍生出諸如采購業務多頭管理，采購設備重復浪費等嚴重問題。故此有必要在采購業務決策權限方面建立權力的相對集中與權力間的相互制衡機制，控制權力過度集中和過度分散的所引致的采購決策風險。其三，企業對既有采購業務的內控制度執行不力導致采購活動缺乏制度規范，為采購人員暗中勾結進行，損害企業集體利益以謀私利提供機會，并增加了采購環節的資源浪費。

第8篇：采購管理技巧和方法范文

關鍵詞：基層央行；集中采購；思考

中圖分類號：F832，31

文獻標識碼：A

文章編號：1003-9031(2009)08-0077-04

一、引言

2003年1月1日我國頒布了《采購法》，人民銀行總行于2004年9月10日制定下發了《中國人民銀行集中采購管理試行辦法》(以下簡稱“管理辦法”)，基層央行隨后也相應制定了集中采購實施細則和操作規程，這對于加強人民銀行集中采購管理、規范集中采購行為提供了制度保證。特別是近年來，上級行加大對下級行的審計檢查和執法監察力度，有效地促進了基層央行集中采購制度的不斷完善，提高了資金使用效益，一定程度上從源頭遏制了采購過程中的錢權交易和商業賄賂等腐敗行為，基層央行集中采購工作得到了不同程度的加強和提高。但是，日前在對基層央行進行執法監察中發現，實際操作過程中仍然存在一些不容忽視的問題，需要高度重視和采取對策加以解決。本文從基層央行采購工作的現狀分析入手，總結出當前其存在的主要問題，并提出了幾點提高基層央行集中采購工作規范化水平的建議。

二、基層央行集中采購工作現狀分析

(一)集中采購工作逐步規范

人民銀行總行《管理辦法》頒發后，由于沒有經驗可借鑒，加之集中采購范圍廣、程序多、專業性技術性較強，基層央行集中采購管理工作只能在實踐中不斷規范和完善。經過四年多的摸索，目前基層央行的集中采購工作程序不斷規范，操作方式逐漸成熟，工作經驗日益積累，集中采購工作取得的成效已得到廣大干部職工的認可和好評。一是建立了集中采購規章制度。目前，基層央行均制定了《集中采購實施細則》，部分還針對集中采購工作制定了集中采購議事制度、基建項目工作流程等，對集中采購組織崗位設置、崗位分工、崗位職責進行了明確劃分，從制度上規范了集中采購的組織管理、范圍、程序、驗收、結算以及信息統計、檔案管理等各個環節，使集中采購有章可循。二是設立了集中采購組織機構。包括成立集中采購管理委員會(以下簡稱“管委會”)及集中采購管理辦公室(以下簡稱“采管辦”)，并設立了評審人員庫。

(二)采購項目細化、限額標準明確

2004年以來，人民銀行總行每年都下達集中采購項目及限額標準，總體來說，納入集中采購的項目呈逐年遞增趨勢，內容越來越細化，限額標準更加明確。一是納入項目增多。2004年人民銀行總行集中采購項目只有5項，2005年將“電梯、貨梯”納入集中采購范圍，2006年各分行、營業管理部、省會(首府)城市中心支行和副省級城市中心支行集中采購項目將“基建工程鋼筋、水泥等建材”納入集中采購范圍，2007年人民銀行總行又將“監控報警系統主要設備”納入集中采購范圍。二是項目內容更加細化。2007年對分散采購制定了限額標準。三是適時調整限額標準。根據人民銀行的實際情況，總行2006年將除集中采購項目外的單項或批量采購的限額由10萬元提高到50萬元。2007年對“貨梯、辦公家具、公務用車”明確規定了金額標準。

(三)采購工作程序周期較長

基層央行于每年年末都將提出下一年度的采購需求，并經過逐級審核后向人民銀行總行管委會上報采購計劃，以便于及時掌握各分支行的采購需求量并進行審核。但是，目前采購計劃審核指標下達都在次年的6月份左右，而且《中國人民銀行集中采購工作規程》(以下簡稱“工作規程”)規定“采取公開招標、邀請招標方式采購的，應在35個工作日內確定中標供應商”；《招標投標法》規定“自招標文件開始發出之日起至投標人提交投標文件截止之日止，最短不得少于二十日”。從采購申請立項、論證、計劃、申報、實施和驗收，至少需要近八個月時間，極大地影響了集中采購工作任務的完成，使一些急需、特殊的需求將無法按時得到滿足。

(四)存在年底采購量“井噴”現象

從目前基層央行集中采購工作情況來看。存在年末特別是十二月份采購量激增的現象。主要是部分基層央行由于多種原因。很難提前半年甚至一年結合全年業務發展情況，全面考慮、準確估計本年需求，并提供商品質量、數量、金額等完全準確的采購計劃。預算和采購計劃的準確性難以保證。集中采購預算編制水平不高。采購計劃編制“頭輕腳重”一方面增加年末集中采購的工作量，另一方面因受到時間、供貨、發票開具等因素的制約，難以充分體現集中采購的規模效應。

三、當前基層央行集中采購工作中存在的突出問題

(一)集中采購法規制度尚待明確

集中采購工作是一項新業務，無論是法律本身還是配套制度、保障措施等都還不夠健全和完善。經過幾年的探索和研究。人民銀行雖然出臺了部分與之配套的采購制度和措施，但在實際操作過程中，還存在法規和制度上尚不明晰的問題。如《管理辦法》第二十九條“采購機構(部門)應自覺接受監督檢查，如實反映情況，提供有關資料”，但并未規定對違反上述的行為處罰。第三十三條處罰內容不具體。如違反第三十三條第二款“將應集中采購的項目化整為零或采取其他手段規避集中采購的”，按規定是“應依法追究直接負責的主管人員和其他責任人的經濟、行政責任”，實際操作中，具體追究誰，承擔何種經濟、行政責任都不明確。首先是經濟責任的種類不明確；其次是承擔經濟責任的金額不明確；最后是行政責任的種類不明確。

(二)集中采購管理制度執行不力

一是基層央行組織機構行使職權不均衡。有的采管會沒有能很好的履行職責，很少有對集中采購管理和監督的工作進行記錄，對采購計劃外的臨時急需性以及追加預算的采購事項，沒有履行審核的職責。有的單位名義上有采管會組織，但在采購管理工作的實際運作中，則是以行長辦公會代替采管會，采管會形同虛設。二是制度建立不完整。部分基層央行在制度建立方面重視不夠，不同程度的缺少《管理辦法》和《工作規程》中規定的應建立的6項制度。三是沒有嚴格執行總行集中采購項目及限額標準規定，部分項目未納入集中采購范圍。四是管采未徹底分離，難以有效制約。部分基層央行未嚴格執行“財權與事權分離、管理與操作職能分離”的內部控制制度，導致集中采購各環節之間職責不分、權責義不明，協調機制不順，給采購工作帶來了摩擦。這是基層行普遍存在的問題。

(三)采購操作程序存在不規范現象

一是采購預算編制不完善。對集中采購工作缺少預

見性，采購預算編制過于粗糙，導致臨時性采購需求增加，給規范集中采購工作帶來了一定難度，而且也容易滋生腐敗問題。二是采購方式選擇不符合規定。一些應該實行公開招標的采購項目，實際卻以邀請、詢價、競爭性談判方式采購。三是公開招投標、邀請招標時采購單位不足規定數量，邀請、詢價招標過程簡單。四是合同簽定不夠規范。

(四)集中采購的監督管理不到位

一是采購監督機制不夠完善。《管理辦法》對內審、紀檢的監督檢查職責作了相關規定，但這些都是原則性規定，沒有明確內審、紀檢等部門各自的監督重點，檢查的方式方法也不明確，缺乏可操作性。二是集中采購監管部門參與具體操作環節多，從宏觀上進行政策指導和監督管理的少。三是集中采購部門與會計、紀檢監察、內部審計等相關部門缺乏經常的、穩定的溝通機制，協調配合不夠密切，沒有形成監督合力。四是民主監督渠道不夠暢通。職工的民主監督意識不強。大部分基層央行在集中采購活動中，一般只注重對結果的公示，而對采購過程和重要環節公示的渠道單一、范圍有限，以會議通報形式在中層干部范圍公示為主，一般職工對采購工作知曉程度不高，無法起到監督作用。

(五)集中采購檔案管理有待加強

目前，基層央行集中采購程序相對規范很多，但是對檔案管理工作重視不夠。一是采購檔案歸集不完整，對相關采購程序性資料收集不齊，不同程度的缺少中標通知書、定標文件、補充合同等資料。二是檔案保管不合規。采購過程結束后，集中采購文件未納入全行檔案管理范圍，部分采購資料分散在其它相關部門的現象依然存在。三是后續管理不完善。基層央行實際工作中，采購物品入庫后。由倉庫保管人員按照行長辦公會研究的意見，直接通知有關部門開具領用單領取，而沒有經采購單位組織進行驗收，沒有形成驗收報告上報采管會，導致采購檔案管理不完整。

(六)組織機構職能缺位

根據總行規定，基層央行都成立了采管會、采管辦等組織機構，并制定相應的規章制度，規范采購行為，明確工作職責。但獨立的集中采購職能機構尚未建立，成員都是職能部門人員兼職。一方面，難以實現機構設置上“采管”的真正分離；另一方面，由于沒有專職工作人員，在處理業務工作與采購工作關系上難免顧此失彼，實際采購工作中往往會出現拖拉、效率不高的現象。獨立集中采購職能機構的缺位，很大程度上制約了集中采購工作的開展。

(七)專業技術人才匱乏

集中采購工作是一個貫穿計劃、采購、管理、驗收等各環節的系統工作，在采購過程中，納入集中采購的貨物、工程、服務等項目批次多、數量大、種類雜，對采購管理人員在掌握集中采購專業知識領域的深度和廣度上有一定的要求，但是由于采管會、采管辦、評審庫的人員大多都是兼職，平時又疏于對集中采購知識、政策制度的學習，專業能力相對不足。主要表現為：一是集中采購隊伍的政策理論水平、知識水平及專業管理能力整體上偏低；二是專業評審人才匱乏，對一些專業性、技術性強的采購項目評審把握不準，影響評審工作質量。

(八)基礎信息工作薄弱

一是缺少對供應商的系統管理和資格審查機制。主要是對供應商的信息收集工作不重視，部分基層央行沒有建立“供應商信息庫”，對供應商產生沒有實地考察，對入圍供應商的產生缺乏統一的準入機制，沒有制定對供應商評價規則、標準和辦法，供應商產生過程不清晰。二是沒有建立“商品信息庫”，往往是在采購任務下達后才匆忙查詢，個人主觀隨意性較大，很大程度上影響了采購工作質量。三是尚未建立“評審專家庫”。基層央行在實際采購過程中，對于一些技術含量較高的產品，每次招投標活動只能臨時邀請一些有關專業人員作為評委參與評標，在一定程度上影響了招投標的權威性，也嚴重影響了集中采購的效率和質量。

(九)參與競爭的供應商太少

一方面，有的基層央行從維修和售后服務等角度出發。不對外地招標公告，使外地的許多客商不知道招標事項，無法參與采購招投標；另一方面，有些外地客商雖然知道集中采購的招標事項，但出于招標規模、成本費用等多種因素的考慮，不愿參加投標，造成參加競標的單位太少。特別是有的基層央行為了確保集中采購產品的質量，對某些物品采取指定品牌的辦法進行招投標，而部分電子設備類產品的廠家都搞區域，這就使得外地供應商不敢來參與競爭。本地供應商則不用競爭就能中標，而其他品牌的相關經營單位都被排除在集中采購之外。另外對于定點采購，主要是確定的定點供應商數量偏少，不利于定點供應商之間開展有序競爭，對定點供應商的日常監管力度不夠，措施、辦法不多，容易使基層央行采購的合法權益得不到有效保障。

四、基層央行進一步完善集中采購工作的幾點建議

(一)以健全制度體系為重點，保證集中采購工作規范運行

健全的制度是防范各類違規行為或腐敗現象發生的“天然屏障”，集中采購工作能否規范運行并達到效益最大化，關鍵是要建立健全和認真落實各項集中采購制度。一是要對現有制度進行梳理。基層央行要根據國家有關法規和人民銀行總分行的制度辦法要求，結合本行實際。及時修訂和完善采購管理實施細則和操作規程。努力提高制度的完整性、規范性、適用性和可操作性。只有完善了制度，才能以制度來規范人的行為，也才能切實有效防范各類風險和案件的發生。二是要進一步完善組織架構。基層央行應建立獨立的集中采購部門，改變目前采管不分的狀況，使管理機構與執行機構、財權與事權相分離：管理者、執行者、使用者相分離；招標人、評標人、使用人相分離；采購、驗收、付款相分離。使組織機構之間、參與采購活動的人員之間既要相互協作，又要相互制約，以分解權利，從源頭上切斷商業賄賂的觸角，壓縮和減少權利尋租空間。三是要建立監督檢查機制，明確各監督部門監督職責、監督內容和監督重點、監督方式方法和要求，使監督工作具有針對性，形成制度化、規范化。四是要優化集中采購方式。根據基層央行采購工作特點實行“抓大放小”的采購模式，對基建維修、批量辦公設備等金額較大、易出現腐敗行為的采購項目，應嚴格實施集中采購。而對于采購數量少、金額小、時間要求緊的采購項目可以靈活選取采購方式，可采取協議供貨采購或分散采購方式，這樣，既可以縮短采購時間和提高工作效率，又可以減少采購成本支出，提高資金使用效益。同時，政府采購中心推出的協議供貨、定點采購和二次報價等采購方式，是比較便捷的集中采購組織方式，對基層央行有一定的適用性，建議納入人民銀行集中采購方式中，并制定相應的操作程序。五是要統一制定集中采購文件標準格式文本，對五種采購方式文件的編制內容進行統一規范，做到招標(談判)文件、評標(談判)報告、采購合同文本、驗收意見書等采購文件格式統一、內容全面，達到以規范促安全的管理目標。六是要盡快建立集中采購區域性信

息網路系統，逐步實現集中采購信息資源共享。

(二)以加強思想教育為依托，增強采購人員拒腐防變意識

集中采購的工作人員，無論是作為管理層的領導者還是最終執行者的基層操作人員，若風險防范觀念淡薄、防范意識較差，就極易形成風險隱患，因此需要強化教育，筑牢思想道德防線。一方面要加強正面教育，深入開展黨紀法規教育、理想信念教育、職業道德、紀律作風等教育，引導采購人員牢固樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，增強法紀意識，做到自覺依法行政。另一方面，要開展警示教育，從發生在采購領域的各類案件中吸取教訓，以案說紀、以案普法，做到警鐘常鳴，使采購人員嚴于律己，自覺遵守有關廉潔自律的規定，切實杜絕集中采購中的腐敗行為。

(三)以加強監督管理為保障，堵塞商業賄賂的產生渠道

集中采購是一項涉錢管物的重要工作，規范集中采購工作，就是要建立集中采購長效監督制約機制，形成一整套內外結合、全方位、多層次、科學有效的監督制約機制。監督制約機制主要包括內部監督與外部監督。內部監督而言，首先是建立和完善采購工作的考核和問責制度。將采購工作的監督檢查結果與年度目標考核、人員評先爭優掛鉤，對集中采購活動中的違規違紀和不廉潔行為要嚴肅處理，落實責任追究。其次是加強監督檢查，內審部門對集中采購工作事中事后要開展專項審計，把對本單位集中采購的檢查納入年度工作計劃，實行一年一審，對集中采購人員履職情況進行評價，將檢查結果與部門和個人考核掛鉤。紀檢部門要加強對集中采購的全程監督，重視群眾和采購中投訴反映的問題，采取專項執法監察形式定期對集中采購工作進行全面的檢查，防止集中采購領域違法、違紀和違規行為的發生。外部監督而言，主要是公開集中采購信息。充分利用內聯網、公示欄、行務公開系統、職代會、職工大會、工作通訊、報刊等形式，不斷拓寬集中采購的民主監督渠道和范圍，廣泛接受社會和職工的監督。通過內外部監督，達到對某一項目在采購執行的事前、事中、事后進行全方位、多層次的監督，將容易誘發商業賄賂等腐敗問題消除在萌芽狀態，徹底杜絕暗箱操作和腐敗現象的發生，使集中采購成為名副其實的“陽光工程”。

第9篇：采購管理技巧和方法范文

念，積極落實采供工作要點和年初制定的工作計劃。堅持“同等質量比價格，同等價格比質量，最大限度為公司節約成本”的工作原則。在魏總的直接領導和支持及公司其他同仁的配合下，20*年共完成甲供材料設備采購計劃88份，新簽合同20份，完成乙供材料計劃核批價格140份，共計完成材料設備采購計劃228份，執行情況良好，較圓滿地完成了所承擔的任務。現將主要工作情況總結如下：

一、組織實施“陽光采購策略”—---公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受審計及其他部門監督。

20*年我們進一步強調采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關職能部門參與。即使在時間緊，任務重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受審計監督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。

1、完善制度，職責明確，按章辦事。

20*年通過組織學習《采購管理戰略》和公司ISO9000質量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設備采購控制流程》、《采購及供方評價作業指導書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據可查，為陽光采購奠定了理論基礎。

2、公開公正透明，實現公開招標。

采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標，邀標單位都在三家以上，有的多達十余家，并且邀標談質論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購透明度，真正做到降低成本、保護公司利益。

3、采購效益全線凸現。

實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區比東區價格降低了3－5％。為公司節約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設備采購成本。

4、監督機制基本形成。

做好價格和技術規格分離和職能定位工作，價格必須經采供部和審計部，技術必須經工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制；防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監管機制,提高采購人員的自身素質和業務水平,保證貨比三家,質優價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業利潤。

二、圍繞控制成本、采購性價比最優的產品等方面開展工作

20*年采供部繼續圍繞“控制成本、采購性價比最優的產品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎上下浮5－8個百分點（當然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調整）。同時調整了部份工作程序，增加了采購復核環節，采取由采供部副經理在采購人員對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由采供部經理進一步復核，實行了“采購部的兩級價格復核機制”，然后再傳送審計部復核。力求最大限度的控制成本，為公司節約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細節中得到煅練。

三、進一步加強對供應商的管理協調

20*年采供部進一步加強了對供應商管理，本著對每一位來訪的供應商負責的態度，制定了《采購供應部供方信息表》，對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。同時也利于采供對供應商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。

根據公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰略伙伴關系上來，甚至拿他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。房地產和建設行業是個相對特殊、獨立的行業，供應商圈子相對獨立，比如鋼材、水泥可用供貨商資源并不多。房地產企業都用著很多同樣的供應商。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環境，使供應商能真正全心全意的為東和服務，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發展。我們發展了諸如：達鋼集團、拉法基水泥集團、鴿牌電線電纜公司、伊士頓電梯集團等戰略合作伙伴單位。從而搶占節約成本、降低價格的制高點，為公司的持續健康發展奠定基礎。

四、步加強對材料、設備價格信息的管理

20*年采供部進一步加強了對材料、設備信息的管理，每一次材料設備的計劃、詢比價都進行了復印留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材

料、設備信息庫，以備隨時查閱、對比。

五、提高部門工作員工的業務素質和責任感

20*年采供部特別注重，除組織部門人員進行培訓外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節中不斷的提高業務素質，同時反復強調采購人員的責任感，強調每個人對自己采購的材料設備負責到底，保證了對材料、設備有效的追蹤。

六、*年將具體從以下幾方面予以改進：

1、公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程（10個）

房地產企業管理水平的差異最明顯的體現在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業是否進入規范化的主要標志，公司從規范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。

2、制定采購預算與估計成本。

制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制采購成本的目的。

3、改進供應商的選擇。

在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。根據我們的規模，供應商的數量以14、建立重要貨物供應商信息的數據庫。

以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。

5、建立同一類貨物的價格目錄。

以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

6、采購員根據圖紙提前介入詢價。