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第1篇：采購管理方案設計范文

在互聯網高速發展的21世紀，信息共享大大提高了工作和學習效率，而創新也日漸成為企業發展不可或缺的軟能力。隨著國企物力集約化管理向縱深推進，對采購工作的效率和效益的要求也不斷提升。企業在招標采購工作中積極探索，進行了一系列創新實踐，取得了良好效果，亟待總結提煉并推廣應用。在大數據應用背景下，對招標創新成果建立系統化、專業化的入庫評審等工作機制，及時總結創新知識成果，形成企業招標采購工作創新知識庫優質資源，有助于實現采購創新活動機制化、常態化、長效化，整體提升采購管理專業理論水平。

二、物資采購管理創新知識庫管理方案

1.物資采購管理創新知識研究

招標采購工作創新知識成果是指各單位運用現代管理思想及理論，借鑒國內外先進經驗，在招標采購實踐中行之有效、可持續產生出色成果、有一定管理創新和特色的、具有推廣價值和借鑒作用的工作方式和方法。招標采購工作創新知識庫知識分類構成研究如下：運用安德森的知識分類理論，結合先進的招標采購管理理論及實踐，提出具有國網公司招標采購工作特色的知識分類維度和各維度下的具體類別,包括：根據知識屬性，考慮以下分類維度：

（1）按照業務模塊、業務屬性分類，包括采購機制和管理體系、采購策略管理、采購標準執行、電子化招投標、招標機構管理、采購工作模板、質量監督及供應商管理結果與招標采購聯動等；

（2）按照招標采購流程環節分類，包括需求計劃、招標準備、招標文件編制與審查、發標、開標、評標、定標；

（3）按照成果形式分類，包括研究報告、管理流程、操作手冊、策略標準、工作模板等；

（4）按照采購對象分類，包括物資類、非物資類；

（5）按照適用的采購方式分類，包括招標采購（公開招標、邀請招標）、非招標采購（競爭性談判、詢價、單一來源等）；

（6）按照適用的采購模式分類，包括批次集中采購、協議庫存采購、超市化采購；

（7）按照評審結果分為A級、B級，A級主要為入圍和入選作品。

2.物資采購管理創新知識庫評審體系設計

（1）評審方法研究

①評分法。優點是能夠客觀、定量地反映方案在各個影響因素維度上的優劣情況；缺點是由于評價體系設計和計算方法的局限性，對成果的總體效果評價容易出現偏差。

②論文盲審、答辯法。優點是由于不署作者名的成果材料送給不可能知道作者的人審核，這樣打出來的分數，最為客觀；結合選手答辯，整個環節有組織、有準備、有計劃、有鑒定，適用于比較正規的論文評審。

③投票法。優點是該方法是基于投票人對所有成果的總體效果進行比較后作出的評價，經唱票后能夠以比較合理、公正地選出最佳成果。建議初審盲審和投票相結合，盲審結果為推薦入圍、不推薦入圍；復審中結合企業答辯，采取評分法對企業成果進行評價。

（2）評審因素權重

①加分項法。優點是能夠激勵選手在加分項方面的表現，給予加分項表現突出的選手更多優勢以彌補評分體系中其他指標方面的不足，甚至在評分中勝出，缺點是各種不同類型的加分容易影響評分體系原有的公平性，對加分值設置維度的要求較高。

②序列晉級法。優點是兼顧不同的序列，并根據不同序列的特點量身定制晉級標準，確保了不同類型成果均得到適當的評價，序列內及序列間評分均具有一定的可比性。

3.知識入庫管理方案設計

（1）關鍵字索引

建立知識庫索引功能，支持對成果材料中的亮點關鍵字進行索引搜索。（2）動態評價

①動態評價管理。對創新知識庫進行動態管理，如因政策法規變更、外部環境改變、實施條件不再具備等因素，已入庫的創新知識實效性與時效性受到影響的，可適當調整管理級別。

②復制淘汰機制。對在庫滿一年，因政策法規變更、實施環境改變、實施條件改變等因素，已失去實用性或時效性的，經評審認定，可進行“已淘汰”標識。

（3）成果共享及推廣應用

①定期/不定期成果共享。半年度和年度成果入庫后，定期開展庫內成果的學習推廣。各企業在實際工作中，由于業務需要，按照分類、關鍵字等檢索庫內成果，滿足業務管理提升的需要。

②建立知識交流學習平臺。活用信息系統功能，參照知識地圖理念，建立企業知識共享的平臺，推進招標采購創新知識信息、成果宣傳推廣、交流和反饋。

③循序漸進經驗推廣。鼓勵企業通過對庫內成果的學習，結合自身實際，提出知識庫成果在本單位的推廣應用設想，并組織資源形成具體的推廣應用方案，開展落地實施，將實施情況提報至知識庫-推廣應用記錄中。

三、總結與展望

第2篇：采購管理方案設計范文

漳澤發電分公司隸屬于山西省同煤集團漳澤電力股份有限公司，是漳澤電力股份有限公司的主力發電企業，已建成總裝機容量84MW。上網競價采購是漳澤發電分公司歷經幾年探索積極尋求的現代采購方式，早在2008年公司就引進了“晨礱采購網”，將市場材料的物資采購納入到網絡采購。2015年，漳澤發電分公司以前瞻性的決策實施，與集團公司總部對接搭建了網絡物資采購平臺――朗坤物資采購網，并從一開始就提出了高標準、嚴要求，使得公司的物資采購在最短的時間內解決傳輸、對接的各種難題。

朗坤公司提供了這套網絡物資采購平臺解決方案，該解決方案在朗坤公司自主知識產權產品LiEMS上構建，實現對公司采購管理業務的深層次、多角度統計分析，為公司提供決策依據。

二、建設原則

（一）規范性原則

遵循漳澤電力制定的物資編碼規范等標準化設計、技術說明書、合同模版等數據文件的標準化、結構化、規范化等工作。

（二）可擴展性原則

在進行硬件配置、方案設計、二次開發、系統實施時，使實現的平臺具備良好的擴展性和可移植性，具備業務處理的靈活配置，能隨著業務功能的變化靈活重組與調整，同時提供標準的開放接口，便于系統的升級改造和與其他系統進行數據與信息的交互。

（三）安全性原則

電子商務平臺的業務應用將具備安全可靠性，并通過采用多種安全機制和技術手段保障系統安全穩定運行，滿足對信息安全運行的要求。

（四）經濟性原則

電子商務平臺的構建必須實用、經濟，應該盡量利用現有資源，堅持在先進高性能下合理投資，以期在成本最佳的前提下獲得最大的經濟效益和社會效益。

三、平臺功能

（一）功能描述

1.綜合競價。供應商根據要求提交投標文件，由評審組通過采購平臺綜合評審選出中標單位，采購平臺允許采購組織選擇供應商參與范圍，有特殊要求只允許指定供應商參與采購的，為定向方式，綜合競價的方式適用范圍；需要對技術、商務、價格作綜合評價與篩選的項目；有多家潛在投標人；采購金額較大。

2.核價競價。采購組織與供應商通過采購平臺，就詢價單開展一對多的多次洽談，就采購項目價格、數量、交貨期進行反復溝通、調整、比價，選出最優的供應商。核價競價下要求供應商必須對部分采購內容進行報價，稱為完全報價，允許供應商對部分采購內容報價；核價競價的適用范圍；專用物資、備件，專業維修、服務等，采購項目品種多、數量雜；技術復雜或性質特殊，不能確定詳細規格或具體要求；不能實現測算價格總額。

3.公開競價。供應商在規定時間內就采購組織的要求，通過采購平臺進行多次公開或密封競價，采購平臺核價后選出最優供應商。公開競價的適用范圍；通用類物資；表準單一穩定；供應商數量較多，市場競爭充分；廢舊物資或閑置資產。

（二）供應商管理

1.供應商注冊。供應商注冊只要符合下列條件，都可以向采購平臺注冊申請：依法設立，有良好的商業信用和售后服務；在經營活動中沒有違法記錄；具備注冊資金要求且財務狀況良好；具備履行合同所必須的設備和專業技術要求；符合國家質量標準、環境標準和安全標準；具有國家相關部門頒發的資質和行業證書。

供應商通過采購平臺填寫注冊信息、提交申請。注冊信息包括：企業資信、產品性能等證明材料；營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證、質量管理認證、技術資料；與公司的合作履歷和業務聯系人授權書等，采購平臺進行后臺審查，在3個工作日內給出審批意見。如獲批，采購平臺將用短信將登陸賬號和密碼發給業務聯系人。鑒于有遺失密碼等情況發生，采購平臺提供密碼重設功能。

2.供應商信用管理。采購平臺按照一戶一檔的原則，建立供應商信用檔案，記錄供應商的履約表現。在供應商檔案基礎上，管理部門建立供應商信用檔案，采購管理平臺在對主客觀數據分析后，在公司內部公布，供查閱使用。

采購平臺管理單位定期組織開展供應商信用評價，梳理信用記錄和評估結果，定期提出黑名單建議或重點提示，對供應商進行信用等級分類，與后續采購業務的開展掛鉤。

四、采購平臺應用效果

（1）提供了采購人員的工作效率，實現物資采購的標準化、規范化、自動化；（2）實現了物資采購管理日常業務，包括計劃管理、合同管理、采購管理、倉儲管理，還能科學地評估供應商的資信狀況，優化供應商的結構；（3）改變了傳統的采購訂貨方式、訂貨方法，提高了物資采購效率，縮短了交貨周期，增加了送貨頻率，增強了對市場的應變能力；（4）加強了物資的使用管理，通過對物資的計劃采購的全過程管理，防止物資的浪費；（5）采用工作流技術，實現系統內業務流程的自動化，有利于系統業務重組；（6）漳澤發電分公司采購電子商務平臺的高級應用是通過對歷史數據的分析，提高系統的管理水平，保證決策的科學性，將物資采購數據進行多維度處理，為輔助決策提供依據。

第3篇：采購管理方案設計范文

適應公司物資集約化管理發展和創新要求，實現采購要求的剛性約束，促進供應鏈管理標準化程度的不斷提升；完善采購功能，加快在直屬單位的推廣，支撐進一步擴大總部集中招標采購范圍，促進采購的規范性和總部管控力度的不斷提升；推動協議庫存和超市化的采購應用，促進采購效率的不斷提升；深化物資供應信息化建設，促進物資保障能力的不斷提升；完善產品質量監督和供應商管理功能建設，促進公司質量管控水平的不斷提升；加強技術構架演進，全面促進系統對公司物資集約化管理服務能力的提升。

二、電力物資集約化管理內容

第一，從信息系統建設角度分析。

首先，建設一級部署電子商務平臺。完善電子商務平臺對采購標準、采購管理、合同管理、供應商及質量監督管理功能。新增和擴大電子商務平臺對電能表采購、電網建設工程服務類采購、總部直接組織實施、專家管理系統功能應用。

其次，完善ERP系統的物資業務應用。繼續深化完善ERP系統的計劃屬性管理、采購計劃管理、協議庫存管理、合同履行管理、庫存管理功能應用。新增ERP系統對超市化采購、倉庫管理、手持終端應用、物資調度管理、配送管理的支撐。

再次，完善輔助決策系統功能。在輔助決策系統完善計劃、合同、倉儲等模塊輔助決策分析指標及應用。新增物資調度管理、電子商務平臺規范業務應用指標，采購、供應商、質量監督、廢舊物資等模塊輔助決策分析指標。

最后，完善主數據平臺功能。實現直屬單位物料主數據接入、完成供應商證明文件存儲方式調整，提供對物資業務主數據的統一管理和維護功能。

第二，從物資集約化業務角度分析。

標準化管理。結合2011年電子商務平臺應用情況，對采購標準的結構化部分進行重新梳理，并完成技術規范書提報（在線功能、離線工具）、采購管理和合同管理的功能調整；固化采購標準，對于全國范圍內可以統一技術的物資，建立固化采購標準（固化內容，無可選參數）；固化技術規范，對于可以在省內相對固化技術參數的特定物資，建立各省的固化規范。

計劃管理。完成基于采購模式轉變的計劃申報功能調整的方案設計、開發、實施；進行針對“總部統一組織，網省具體實施”采購計劃參考價格、合理供貨周期更新機制的設計方案，并完成總部端的開發、實施；實現協議庫存、超市化采購、基建項目需求預測等功能涉及總部直投直管業務相關ERP系統功能調整的開發和實施。

采購管理。實現電能表招標采購全流程在電子商務平臺中應用，包含需求計劃提報、招標管理、供應商應答、開標管理、評標管理以及合同授權的完整采購過程；完成電網工程服務類采購管理服務主數據的梳理和接入，實施計劃管理、采購管理、專家管理、供應商管理的系統開發及實施工作；完成基于總部采購模式調整，為支撐總部直接組織實施招標所引起的采購功能調整，并完成系統試點應用；完成采購管理標準功能在直屬單位的推廣應用。

專家管理。實現對包含評標專家、評標細則制定專家、資質業績核算專家、績效評價人員、質量監督專家、采購標準專家和監察與督查人員在內的7類專家在內，專家的分級、抽取和選取、評價等系統功能的建設和應用。

合同管理和采購執行。完成合同模塊功能完善與性能優化，提高對總部工程物資供應保障能力，提高簽訂效率，并展開合同管理功能的技術架構演進；實現合同履約產能分析功能；開展網上合同大廳的系統建設工作；配合物資調配管理完成合同履約功能調整。

供應商管理及質量監督管理。基于原有供應商資質業績核實功能，調整核實結果的展現方式及與招標模塊的集成；開展績效評估與其他業務模塊的集成方案的研究工作；實現對設備質量抽查策略的高級功能的系統功能應用。

誠信體系建設。通過對物資供應鏈過程中的“五大誠信主體”（記錄招標人、投標人、招標機構、評標專家和監督管理人員）誠信行為的記錄與管理，實現系統對誠信體系的功能的建設和應用。

廢舊物資管理。完善廢舊物資管理系統功能，實現廢舊物資管理對回收商等功能的開發和實施。

倉儲管理。制訂統一的ERP庫存地點編碼規范，完成省公司庫存切換實施工作；進行W M模塊的總體設計方案，并完成分部及省公司系統實施工作；實現物資一本賬系統實施；開展寄售、供應商代保管、聯合儲備功能的研究工作。

物資調配管理。完善合同履約協調功能，實現系統功能在省公司的廣泛應用；進行手持終端功能開發，完成系統功能在省公司的應用。

電子商務業務應用調度。開展電子商務平臺業務協調調度功能、業務監控功能的系統建設工作，實現關鍵業務指標、階段性業務開展指標與輔助決策系統的集成。

在線支付與B2B交易互聯。開展電子商務平臺網上支付方案的研究工作，進行業務功能分析、技術路線對比及總體設計，并結合總體工作安排進行功能的開發和試點；基于當前主流B2B集成技術標準制訂全面的電子商務平臺B2B集成規范，并完成試點開發實施工作，實現電子商務平臺與供應商電子目錄的集成和互聯交易。

物資輔助決策分析。配合物資調配體系建設，集成接入電子商務平臺和ERP系統業務環節（如合同簽約、履約、倉儲和配送）信息，實現對物資供應過程的監測預警支持；進一步梳理物資供應鏈全流程指標，新增采購、供應商等模塊輔助決策分析指標范圍，完善計劃、合同、倉儲等模塊輔助決策分析指標；完善總部工程監控預警輔助決策相關內容，提高總部工程物資供應統計分析能力。

三、電力物資集約化管理工作原則

第一，提升完善、繼承發展。基于新的管理需求，在現有系統建設基礎，進行完善提升，深化集成與應用，實現信息化持續提升。

第二，應用融合、平臺集中。完成多業務應用集成，全面支撐業務融合發展。推進集中化，提升承載能力，建設集約柔性的一體化信息平臺。

第三，統一標準、統一組織。完善項目的統一管控，加強統一協調。結合新的需求，修訂完善統一信息標準和典型設計，統一組織開發和試點、推廣。

四、電力物資集約化管理組織結構

物資部和信息通信部聯合成立物資集約化管理信息系統建設項目領導小組，統籌規劃和建設物資信息系統，制定系統建設和應用目標，并對項目實施過程中出現的組織和流程變革進行決策和提供支持。項目領導小組下設工作組，負責項目進度管理、協調項目建設：工作組下設計劃管理、采購管理、物資供應管理、供應商和質量監督管理、標準化管理和專家管理等五個業務組以及一個SG-ERP架構管控組和一個項目管理組。

五、電力物資集約化管理建設要求

第一，建設方面。一是項目組織上，按照總部下發的工作內容和工作計劃，積極落實建設隊伍，明確項目的組織架構、人員及其責任。對于總部限定關門時間的重點任務，要求業務部門和信息部門共同成立專項工作組，協調推動技術方案的明確和實施計劃的落實；二是項目進度上，尤其是對總部擴大范圍招標和物資調配體系建設等工作內容，要嚴格執行總部下發的各項工作任務和進度要求，推動各項任務的按時交付和驗收；三是實施方法上，遵循SG-ERP架構管控要求，試點先行、分步推廣。嚴格按照總部下發的典設實施，確保實施成果的一致性；通過試點，積累經驗、完善典設降低風險；通過分步推廣，有效調度資源，降低項目實施難度和風險。

第4篇：采購管理方案設計范文

關鍵詞：大型管道工程；管道工程建設；項目管理

1項目管理和工程項目管理

1.1項目管理

項目管理是指在項目本身有限的資源約束下，項目的運營者運用專門的知識、技能、工具和方法對某一項目所涉及到的全部工作進行有效的管理的管理活動。項目管理的工作內容繁雜，種類極多，主要包括項目范圍、項目成本、建設風險、工程質量和進度時間等。

1.2工程項目管理

工程項目管理是指業主委托從事工程項目管理的企業，按照雙方合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務的活動。在大型管道工程建設中，大型管道工程項目管理企業不直接與該大型管道工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但可以協助業主按合同約定，與該大型管道工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，并受業主委托監督對方對合同的履行。而大型管道工程項目管理的具體方式、服務內容、權限范圍、費用收取和責任追究等，由業主與工程項目管理企業在合同中約定。

1.3大型管道工程建設中實施項目管理的意義

隨著社會分工日益細化，社會對專業化程度的要求越來越高，大型管道工程項目因其建設本身的復雜性和環境的變化性，更需要專業的施工建筑和管理設計隊伍進行運作。因此，在大型管道工程建設中實施項目管理，可以：（1）建立高素質的專業人才隊伍，避免社會人力資源的浪費。專業的大型管道工程項目管理企業的產生，及其生存發展的需要，必然會培養和吸納一大批專業的大型管道工程相關人才，既保證了人才市場的充足，還保證了工程的質量。（2）建立行業標準和工作規范，避免造成業主、第三方建筑審查、政府監督部門的數據混亂，節省大量成本。（3）實現大型管道工程建設的高績效。在大型管道工程建設中實施項目管理，即避免了“外行指揮內行”的情況發生，又能高效達成既定目標，還能節約建設成本。

2大型管道工程建設中工程項目管理主要職能

2.1做好項目方案設計與規劃工作，給業主提供最優方案以供選擇。2.2負責溝通協調，綜合控制，保證項目在設計、采購、施工、安裝調試等各個環節的順利進行。2.3緊緊圍繞“安全、質量、工期、投資”控制目標，協助業主對各項工作進行引導監督。2.4具體的各項大型管道工程建設管理工作，主要包括項目集成管理、人力資源管理、質量管理、范圍管理、時間管理、成本管理、溝通管理、風險管理等方面。

3大型管道工程建設中的項目管理體系

一個優秀的大型管道工程建設的項目管理體系應該具備七個環節，包括立項決策、設計管理、前期準備、采購管理、項目實施、后評階段和資料管理。3.1立項決策立項決策，即業主擬實施某一大型管道工程建設項目，并通過各種勘察和可行性分析，決定申報這一項目，并獲得政府批準動工。在這一環節，工程項目管理企業的責任是協助業主選擇咨詢單位，簽訂咨詢合同，并且協助業主對咨詢單位的編制工作進行審查和管理。3.2設計管理設計管理，即工程項目管理企業協助業主對審批通過的大型管道工程建設項目進行施工規劃與設計，選擇最優方案。在這一環節，工程項目管理企業應當協助業主選擇設計單位，簽訂設計合同，并監督設計合同的履行以及對設計單位進行管理，同時也要協助業主及時向設計單位提供所需的各種資料和外部條件的證明，必要時，還可以代表業主向政府相關部門報審設計文件。3.3前期準備大型管道工程建設項目的前期準備包括報批獲得建設用地規劃許可證，辦理建設工程規劃許可證和施工許可證等。在這一階段，工程項目管理企業應當代表業主進行建筑用地規劃許可證和建設工程規劃許可證的報批，同時協助業主確定監理單位和施工單位，敦促施工許可證的辦理等。3.4采購管理采購管理，即根據整個大型管道工程項目規劃合同的總體策劃，制定采購計劃，完成招標。在這一階段，工程項目管理企業應當根據申報通過的工程規劃，制定采購計劃，并負責采購合同的管理；同時要協助業主完成招標的全部工作。3.5實施階段實施階段，即是大型管道工程項目建設的施工階段，這一階段工程項目管理企業的工作主要有協調、監督、審計、溝通等，包括：協調設計單位在大型管道工程項目實施階段的配合；監督監理合同的履行；審查承包商的竣工報告，代表業主組織預驗收并形成資料；溝通城建和工程質量安全部門，移交竣工資料，辦理備案手續；協調結算審計工作等。3.6后評階段后評階段，即是工程項目管理企業協助業主根據項目立項決策，以及質量標準和預算要求等，勘察施工情況，項目生產運行，項目經濟評價，對整個大型管道工程項目建設的成功進行檢查，查漏補缺，并形成綜合評價報告。3.7資料管理資料管理，既包括大型管道工程建設項目實施時對資料文件的收集保存，還包括項目竣工時對工程來往批件、技術資料等資料的收集保存。工程全部結束后，工程項目管理企業應立即將所有資料整理歸檔并移交給業主。

4結語

項目管理作為一種科學的管理方法，將其應用于大型管道工程建設項目管理中，能有效應對大型管道工程建設本身的各種制約，同時能高效、安全、保質保量地完成大型管道工程項目建設，帶來巨大的經濟效益。

參考文獻：

[1]張瑋麟，項目管理在大型管道工程建設中的應用[J]科學管理，2015.11

第5篇：采購管理方案設計范文

隨著企業與管理理論的發展，采購管理已經從傳統采購發展到了戰術采購，直到如今的戰略采購。一方面大量的企業開始提出“向采購要利潤”的采購管理觀念，包括中小型企業在內的大量企業開始對于戰略采購的管理思想與模式開始躍躍欲試；另一方面，戰略采購往往因為包含價值工程分析、供應商管理以及電子采購等等方面，讓中小型企業一時不知如何應用，甚至有些知難而退的感覺。那么，中小企業到底能不能積極應用戰略采購的相關理論與方法呢？本文將結合中小企業的特點對其推進戰略采購可以采用的一些可行性方案進行建議與探討。

二、戰略采購的相關介紹

（一）戰略采購的內涵

采購的發展從1832年起的物料管理概念的提出，到1960年的MRP問世，再到1980年的JIT采購方式，直1990年后的采購網絡化全球化的發展，最終由傳統的采購發展到如今的戰略采購的理論。戰略采購（StrategySourcing）往往基于其對企業整體戰略的認識，通過了解市場環境，充分結合企業產品的特點，綜合內外部資源以達到整個供應鏈上總成本的最低化。相對于傳統采購關注的是降低采購的價格，提高采購執行效率，以及杜絕企業的道德漏洞。那么戰略采購更強調的是降低材料的總體成本，以及增強采購方對于供應方的影響力。由關注單價到關注總成本的改變，由與供應商的短期交易到長期合作的改變，由采購部門被動執行采購到主動參與的改變。

（二）戰略采購的必要性

隨著近幾年的原材料、勞動力等成本的上升，面對企業外界市場的激烈競爭情況下，如何使得企業能夠從各個方面保持競爭優勢越來越受到企業的重視。而采購不僅僅影響到企業的成本支出，甚至還將影響到企業產品的上市交付的靈活性、產品的質量，并最終影響到企業的盈利情況。之所以需要企業應用戰略采購，根本還是在于企業認識到采購對于企業的經營影響極其深遠。

三、中小企業與傳統企業在采購上的不同

（一）什么是中小企業

按照2011年國家工業和信息化部、國家統計局、國家發展和改革委員會、財政部聯合印發的《關于印發中小企業劃型標準規定的通知》的規定，所謂的中小企業對于工業企業來講，從業人員1000人以下或營業收入40000萬元以下的為中小微型企業。其中，從業人員300人及以上，營業收入2000萬元及以上為中型企業；從業人員20人及以上，且營業收入300萬元及以上的為小型企業；從業人員20人以下或營業收入300萬元以下的為微型企業。

（二）中小企業在采購方面的優劣性分析

一般講來，中小企業相對于大型企業具有自身的優勢，但同時也具有其一些劣勢。相對于大企業來講，其在組織建設的完善程度、人才配置情況、資金實力以及技術力量有一些相對的不足。這都是中小企業其自身發展的產業規模相對小、競爭力相對弱的情況所決定的。具體從采購方面來講，中小企業往往其人員相對配置有限，自身的技術力量也決定了其在進行比如電子采購方面往往不具有相應的優勢。此外，從與供應商的談價議價能力上講，其自身的規模小使得其與供應商的談判力度沒有大型企業有力度。但從另一方面來講，中小企業卻有著大型企業所不具有的一些優勢，比如管理費用低、經營靈活、以及由于組織相對簡單而執行效率高等。具體從采購方面來講，中小企業從采購的組織管理上來講，其相對于大型企業要相對簡單，同時執行力度要相對強一些，而且也相對易于調整些。

四、中小企業戰略采購的可行性方案設計與應用

（一）更應強化在企業管理層培養戰略采購意識

對于戰略采購管理，在企業管理層人員上必須有一定的意識轉變，特別是在傳統的幾大采購誤區上進行轉變。一是轉變采購就是殺價，要求越低才越好的認識，而應認識到對于采購來講，不僅僅關注商品的單價，而更應該關注商品的總體使用成本，這里面就要求需要對于適度的采購量的設置以及對于采購質量的關注以及采購運輸成本等的注意與平衡。二是認識到采購是一項技術活，強化建立專業的采購人才的意識。用制度流程來控制與監督采購業務的進行，而不是將采購控制工作單純建立在更換采購員，甚至是頻繁的更換。三是認識到和供應商建立良好的關系將利于企業的材料供應工作。要改變過往那種只是單方面催材料供應商供貨以及拖延付款的采購管理方式。傳統的這種方式只會讓企業后期的采購供應工作越做越難，進一步也將無法取得任何采購成本的價格優惠等利益。

（二）強化與建立良好的采購流程

制度與流程都是企業管理的有效手段，其中流程強調怎樣把一件事做好，而制度明確什么事不能做以及一旦做了的后果是什么。制度是要維持企業的正常工作秩序，確保企業的指令、規范等能夠得到有效執行，對各項工作提供指導和約束，但缺乏合理流程設計的制度卻往往會在企業實際管理過程中難以發揮出其應有作用來。因此，許多企業在進行采購管理的提高過程中，都常常對于自身企業的采購流程以及采購方面存在的問題進行梳理與總結，并且常常首先在采購的流程上進行一定的設定和優化。筆者當前所在的單位是陜西日報傳媒集團下屬一家報業印務公司，員工100多人，是由集團原來的一個印刷部門通過文化產業體制改革而成立的。公司在傳統報業代印業務的基礎上近年新開展了書刊商業印刷業務，而過去那種銷售經營部門口頭電話通過材料采購的方式，往往帶來了材料供應品牌質量與數量經常出現差錯與部門間的推諉，開始越來越不能適應市場發展的需要，后來通過流程再造，首先就是在現有采購流程上增加了請購單制度，實現了請購人、采購人、收貨人以及付款人的權利明確與分開，最終減少了工作不必要的爭端，也利于后面進行材料的成本控制工作。

（三）強化價值工程分析

通過前面的介紹，我們看到了戰略采購工作要求我們必須不僅要關注單次價格，更應該關注總體采購成本。而這里就需要材料采購管理工作，必須加強對于材料的價值工程分析工作。通過價值工程分析工作從而來使得總體采購成本有所下降。

1、在產品設計階段進行合理的材料設計工作。通過在產品設計階段的合理材料供應設計，從根本上進行材料成本的節約。這里需要從產品的設計到加工工藝進行一定的規劃設計，從而在達成同樣的產品功能時，能夠選擇價格便宜的材料進行補充替代，甚至充分地利用新興材料等，而這對于材料的選購工作，往往可以通過前期建立的良好供應商關系，通過供應商對供應材料更加專業的了解來提供可行的材料等，也進行一定的設計。

2、進行市場信息的收集，甚至通過強化分析進行市場替代品的選用工作。進行定期的市場信息收集工作，將可以在材料采購工作中做到“知已知彼”，從而利于進行采購談判工作。此外通過市場信息的收集工作，從而及時地發現能夠降低成本的材料，最終通過選用試用工作的完成，降低材料成本。這里以作者所在公司的兩件事來說明，其中一件就是對印刷中所需輔料即潤版液的選用，通過市場的反復調查、發現和試用，最終采用深圳JS潤版液，雖然其單價高，但是其使用量非常小，最終比最初的上海V600在年度使用成本上下降了近2萬元。此外，對于從事本公司進行的書刊印刷業務來講，通過定期的市場走訪工作，也能夠及時地對于銷售經營部門進行平張紙價格的及時提供，極大地利于銷售經營的對外報價訂合同。

（四）供應商管理工作依舊可做

對于中小型企業來講，由于其材料的需求量等相對于大型企業，或許沒有后者的需求量以及需求金額大，從而不太利于中小企業進行采購管理工作中做好供應商管理工作，但這并不表示中小企業就始終無法進行適度的供應商管理工作。其中，供應商管理工作包括幾個方面：一是對于供應商信息方式的收集，從而增進和開發新的供應商。對于當前的企業來講，其中一個最有效的方式就是可以通過行業網站進行供應商材料收集，此外，還可在專業的材料市場以及博覽會等渠道進行供應商的資料收集。二是對于現有的供應商進行材料供應工作進行一定的評價管理，特別是明確哪一些材料供應商所供材料按時按質以及價格相對便宜等，這些工作，對于任何企業來講，都是需要進行處理和進行的工作。三是通過建立良好的業績與貨款支付能力，從客觀上形成供應商的價格影響力。事實上，對于發展健康以及付款及時的采購方企業，供應商往往都能夠在材料的整體價格以及供應及時保證性上給以一定的讓步與支持，而這同樣是中小企業能夠做的工作。

（五）電子采購的適度應用

電子采購是由采購方通過網絡進行采購交易的行為，比如網絡招投標工作，電子商城等，從根本上講，就是利用網絡信息技術來實現傳統采購所有的功能。通過電子采購工作，可以更加方便地發展新的供應商，也利于通過競爭來降低采購成本；通過在線的訂單、交易等電子采購行為將利于企業減少事務處理與交易成本；也利于企業規范員工的采購行為。對于中小型企業來講，由于資金與人員技術力量的不足。不能夠進行大型的ERP信息管理系統的設計、采納與應用，以及進一步的采購管理的全程電子化工作，但這并不表示，中小企業無法進行任何電子信息化的工作。事實上，當前絕大多數企業在材料的出入庫方面，已經進行了電子信息表格化工作。從客觀上講，這已經是進行了遠期的電子采購工作應用。此外，就是進行適度的企業可行的電子化采購業務。對于那些因為技術、財力以及人才等原因在當前還無法徹底進行電子采購的企業，同樣在生產經營中，可以進行部分的材料采購的電子采購工作。比如對于作者所在公司來講，從2014年起，就進行了部分辦公用品和勞保用品的網絡采購方式，在當前國內所擁有的京東商場、亞馬遜中國，還有天貓等大型的可靠網絡供應商那里進行一定的采購。通過年度成本對比，這方面的使用成本有明顯的下降。當然，對于進一步的電子采購，企業需要做的工作還很多。

（六）加強績效考核與采購人才的培養

人們經常有一句話叫做“買家沒有賣家精”，就從客觀上講明了，既使是從業較長的專業采購人士，其也未必有賣家在材料供應中更加精明。此外，任何好的制度都是需要人來執行的。這一切再次說明了，對于采購管理工作必須要轉變過去的那種采購就是頻繁地換人才能控制材料價格與成本的意識。對于采購工作，需要進行一定的績效考核工作，通過如采購的效果、采購任務完成及時性等工作，可以考量出當前的采購工作能否完成生產經營的需要，比如進行年度材料成本同比變化表等考核工作，也可以認識到材料在成本供應上的執行情況，進一步地講，通過績效考核工作，將利于對采購人員的工作成績進行認可，也利于采購人才的培養。而通過加強采購績效考核工作，以及對于采購人才的培養，對于作者所在公司來講，從2013年執行以來，最大的改變是提高了采購部門的工作士氣，也讓采購工作通過及時有效獲得了公司的銷售經營部門與生產加工部門的贊賞。

五、結論

第6篇：采購管理方案設計范文

[關鍵詞]電力；物資招標；采購；成本；質量

中圖分類號：F274；F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）03-0277-02

電力可謂是當今人們生活中必不可少的存在，為了使各行各業對電力的需求得到滿足，確保整個電網系統的有效運行，對于電力工程設施的加強也就變得刻不容緩，可以說，電力工程不僅僅是一項民生工程，更是促進國家經濟發展的社會工程。對于電網建設而言，電力物資采購則是其中一項極其重要的環節，它不僅對整個電力工程的總投資量產生直接影響，還會影響工程的施工進度和質量。由于電子物資需求量大且需求種類復雜，一般采購部門會進行招標采購方式來滿足物資需求，為了確保物資采購工作的規范、合理，且物資質量合格，需要根據實際物資需求慎重選擇招標采購方法。

一、對招標采購方式的概述

1、什么是招標采

招標采購，是我國企業為了杜絕資產流失以及現象發生所指定的物資采購方法，它也能有效的強化企業的物資采購管理，使企業的生產經營成本降低，保障企業經濟效益的提高。一般來說，招標人為物資采購方，招標人需要在接受供應商競爭之前就對需要采購的物資制定好明確的采購要求和條件，使招標能夠依照一定的程序和標準順利開展，進而擇優選取，選擇最符合且最利于招標方的供應商。當然，整個招標活動的基本原則就是公平、公正、公開。

2、基本的招標采購形式

公開招標和邀請招標時招標采購最常用的兩種基本形式。就公開招標而言，它需要招標人將招標公告在公開媒體上，而參與投標競爭的供應商只需要符合招標方要求的條件即可，這種情況下是不可預測參與投標的投標人數量、性質和范圍的。就邀請招標而言，它是指參與招標活動的投標方只要是投標人以投標書的形式邀請的即可，這種情況下是可以確定參與投標的投標人數量、性質和范圍的。

3、招標采購流程

一般情況下，我國招標采購的基本程序為：（1）招標人根據物資需求制定采購計劃，上報經由采購部門審批；（2）采購部門與招標部門針對審批結果確定招標方式，制定初步整體計劃、編制招標文件；（3）根據招標方式的不同利用不同方式通知投標方；（4）招標文件發售，并組織相關人員對投標方進行資格審查；（5）在規定的時間內接受投標人遞交的標書并在既定時間、地點進行開標，在開標現場解答投標者的疑問；（6）評標委員根據評標原則和程序對標書進行評審，根據評標結果確定中標人；（7）將中標通知書發放給中標方以及與中標方確定招標其他工作。

二、電力企業物資招標采購中存在的問題

1、規范性管理制度不夠完善、健全

雖然說健全的規范管理制度對電力企業的發展至關重要，但由于需要耗費相當長的時間才能夠對制度進行完善，導致在實施招標采購工作以前，并沒有將這項工作落到實處。由于制度方面存在著漏洞，以致于在招標采購過程中時常會出現操作不符合招標程序的現象發生，過于隨意的進行物資采購工作，甚至也有的情況發生，除此之外，暗箱操作也是時常會發生的情況。再者，還有很多問題是出現在企業部門關系上的，這也是由于管理職責在招標過程中沒有很好的體現進而影響了合作和協調工作的開展，這也就是采購工作效率一直得不到提升的原因。

2、對招標的認識既不透徹也不全面

電力企業物資招標應該是一項嚴謹的工作，但是在實際的招標工作過程中，招標人員并沒有深入的去細致了解招標內容，同時招標工作的開展也沒有一定的標準依據，在他們這樣對物資招標認識不夠透徹的情況下，必然存在著薄弱環節，對于電力物資的招標工作開展也都只是依照個人主觀感受而去進行，這樣的招標工作，不僅失去了嚴謹性，還會引火上身，給電力物資招標帶來一定的風險。

3.招標認識缺陷

電力企業在實際招標活動中往往會用價格來決定招標結果，這樣就忽略了權衡設備技術和質量因素對項目工程的重要性。招標單位為了使造價成本得到降低，一味的只注重降低造價，俗話說，羊毛出在羊身上，一方面，長此以往，質量好的供應商無妨正常獲取招標參與資格，而價格低的供應商必將從物資原材料上下手降低成本，由此必將會給電網運行質量帶來安全隱患，甚至會引發安全事故。另一方面，低質量的物資必定使用周期也會比高質量物資短，這樣不僅會使資源得不到充分的利用，后期的維修和檢測必定也會成為一筆巨大的開支。質量是一個企業的口碑，是一個企業長遠發展的基石，由此看來，雖然低價格的供應商能在短時間內被招標單位看到價格優勢，甚至認為造價成本得到了很大的節約，但是從長遠來看，各種質量問題必將引發更大的開銷，因此，對招標認識的缺陷導致招標管理出現問題，這類問題也是亟待解決的關鍵問題。

4、招標方案缺乏科學合理

科學合理的招標方案才能確保電力企業物資招標的有效開展，才能夠為企業獲得最適合企業的物資供應商，因此，需要在招標活動開始之前，科學合理的制定出符合招標物資要求的招標方案，并且對于招標所需的設備材料也需要提前規劃好。但是在實際招標活動中，招標前的方案設計并沒有得到招標人員應有的重視，在他們看來，這些事情根本不用提前考慮，只要根據物資需求開展招標，招標獲取的物資能夠滿足生產活動需求即可，提前制定方案設計最后的結果不也是購買到足量物資嗎？何必浪費時間、精力去設計招標方案？也恰恰是這些偷懶的想法和行為，使電力物資招標無形之中增加了嚴重的的漏洞問題，進而導致電力企業利用這些物資建設的工程項目出現不盡人意的缺憾。

5、人員管理存在問題

就招標部門的人員問題而言，招標人員的管理對于招標活動起著至關重要的作用。招標部門的一些特殊原因導致很難會納入專業技術人員，現有的業務人員不管是水平還是素質都存在參差不齊的情況，對于現代化物資管理也可謂是經驗不足，對于現代化管理不斷推進的今天，這些人員很難滿足現代市場經濟的需求。在實際的招標活動中，招標人員收受賄賂的現象已不是新鮮事情了，常有招標人員為了滿足自身的利益需求在招標活動中與其他投標人串通，收取他人賄賂，利用各種資源或者方式阻撓潛在投標人的參與，在招標過程中通過企業內部對招標活動進行干預、造假，抑或將招標價格告之利益相關的投標人，除此之外，綜合條件是招標活動中招標方應對投標方的主要考量因素，但是在實際的招標活動中相關人員時常會因為投標價而過于隨意進行評標，這種不公平以及不公開的態度，一方面嚴重影響了整個招標活動，另一方面，也嚴重阻礙了優化招標管理過程的發展進程。人員問題一直是招標活動的關鍵問題，倘若這個環節的問題不能得到妥善處理，畢竟會對企業發展的安全性和穩定造成影響。

三、電力企業物資招標的采購方法相關探討

1、合理、規范的制定采購計劃

采購任務始于采購計劃，因此，嚴謹、慎重的制定采購計劃不僅影響到采購計劃的合理性和規范性，還對整個采購過程都發揮著影響作用。物資是維持企業生產運營的必要存在，所以對物資的需求也是一個長期且源源不斷的過程，企業對物資的采購一般會根據管理情況的不同而將其分為周計劃、月度計劃、季度計劃、年度計劃等等。再者，物資采購需要耗費大量的企業資金，所以，資金預算對于采購計劃來說也是非常重要的，如若沒有提前做好資金預算，那么在實際采購過程中的耗費也就無法預測，對于所采購物資的花費是否符合企業的運營成本。因此，為了確保采購物資在滿足企業生產需求的同時資金花費還能夠在預算之內，那么需要采購部門依據物資需求制定采購計劃并交由領導審批。對于采購計劃的流程而言，采購計劃不僅要確保物資規格型號、技術要求等方面正確、完整，還需要經由專業人員對其進行斟酌和把關，在使采購資金得到有效控制的情況下能夠合理、規范的制定采購計劃，從而保障了之后采購工作的順利進行。

2、競爭性招標采購

競爭性招標采購是指招標人邀請三家以上供應商參與招標活動談判采購事宜的方式。這種招標方式的優點有：第一，在促進加快項目完成的同時大幅降低了采購準備工作；第二，將招標流程簡化，省去了招標、投標、開標等工作內容和實踐，在確保物資成本得以降低的同時提高了工作效率，也減少了工作人員的工作量；第三，談判方式更具靈活性，為了促成工序雙方達成共識，可以雙方各自成立談判小組來進行該物資競爭性談判，但是并不是說談判就無據可循。在競爭性談判開始前的另一項工作就是明確談判程序、內容、合同草案的條款以及評定成交的標準等事項，制定出符合招標方需求且能保障招標方利益的談判文件。這樣在談判過程中，雙方可依據此文件內容進行談判，進而為招標方獲取質量、服務和價格最優的合適供應商。

3、競價招標采購

競價招標同樣對供應商的需求數量是三個及以上，競價招標的原則是供應商可以在規定的時間內進行多次報價，招標方通過其價格競爭優勢來選擇供應商。這種競價招標在時間方面較于完整招標而言由于節約了中間環節使得采購時間大量縮短，同時采購效率還得以提高，進而顯著降低了采購的平均成本。競價招絲晌絞親釵公正、公平、公開的招標方式，因為其采購活動都在監控之前，其管理漏洞和采購隨意性也在這種有效監控下得以減少。

4、詢價招標采購

詢價招標采購是根據三家或三家以上的供應商報價進行比對而最終選擇價格具有競爭性的供應商的的招標采購方式，這種方式一般會用于具有統一技術規格和標準或者采購合同的估計價值不滿足采購條例規定的物資情況，這也是運用非現場形式進行公正、公平招標的有效方式，此招標方式只允許供應商提供一次報價且報價不允許進行修改，這樣就能夠規避人工操作影響招標結果的情況發生。

5、采購招標方法之定期協議式

標準設計的推行以及設備材料選型的明確是提高集中招標效率的重要前提，為了確保招標時間得以大幅度縮短，招標方往往會以資格后審的方式來進行公開招標，所以，在集中招標工作開展之前，招標方首先要明確設備材料目錄，并對其制定相應的標準技術規范，從而保障投標的競爭性增加、電力工程建設損失得到減少，確保成功性的提高。雖然說電力工程建設看似是一個復雜的大型項目，不管是施工方案還是物資需求都會存在一定的復雜性，但是經過對比可以發現，他們在物資材料方面的需求大同小異，其項目所需的大型重點材料可以用集中招標方式對其進行定期采購，這樣就能在確保物資供應需求的同時掌控物資價格。而對于一些臨時需求物資、突發需求物資、特殊要求物資以及補充性物資可以運用一般招標單獨進行采購。

6、招標方法之捆綁式采購

在數學學習過程中我們都學習過合并同類項，是為了簡化數學流程的一項解題方式，對于招標而言也是如此，采用合并同類項集中招標是解決具備同等招標條件不同工程的最佳采購方式，這種方式不僅能使招標工作效率得到提高招標次數減少且人力物力得到節約，還能夠使招標量提高、設備材料價格得到降低，集中招標的次數是每年根據企業實際需求而固定制定的。而捆綁式招標所針對的貨物情況具有一定的特殊性，比如說對技術含量要求較高且技術要求相差較大、不適用于定期協議采購、交貨期相近等，為了使這類物資材料能集中在一起進行統一招標采購，一般會采用捆綁式招標方式。

四、電力企業物資招標的采購的優點

1、具有公開性

由于在物資招標采購過程中，參與人員有權知道采購的信息、宗旨和要求，并且參與招標的范圍可以是社會中任何一個符合招標方要求的單位或者個人，使得其招標物資來源有保障，極大的擴大了物資的來源，進而可以最大化挖掘市場潛力。

2、公平性

傳統的物資采購是由計采人員將市場調查結果匯報給主觀計劃人員，主管人員再以此為依據來決定供應渠道和供應價格，雖然說也是通過一級一級審批，但是這樣的采購模式難免會摻雜著計采人員的主觀因素和個人傾向，由此會影響物資采購的公平性。然而通過招標方式進行物資采購，不僅可以讓技術人員、質保人員、財務人員等多部門人員都參與其中，使采購過程的監督力度得以加大，有效規避會對采購質量產生影響的各種外界因素，還能夠為決策提供更可靠、具體的依據，使得招標采購的公正性得以保障。

3、可以促進企業廉政建設

為了使得招標采購物資的質量能夠有所保證，要時刻預防企業人員通過私自挪用或濫用采購資金等方式參與到物資采購活動中，因此，要加強對資金的管理和控制，避免有腐敗現象或行為發生在招標采購的過程，從而為供應商創建一個公平的競爭環境，使企業的物資采購成本得到最大化控制。

4、有助于企業供應成本的控制

由于市場價值規律直接影響企業的物資招標采購決策，使原材料成本能夠更貼近其真實價值，因此，很多供應商為了使自己的企業信譽保持良好并且能夠在招標活動中中標，會在控制生產成本的同時對自己的產品質量進行嚴格把關，做好產品的售后服務，這樣一方面能夠剔除其中的人為因素，另一方面還能促進企業經濟效益的提高。

5、使企業供應工作的難度得以簡化

傳統的物資采購工作，需要耗費大量的人力和時間去對比多家物資情況，這樣不僅使物資采購的周期延長，還會導致物資采購的范圍更大，而電力設備物資一般都比較繁雜，因此，在傳統物資采購過程中，每次采購的物資都要經報上級審批，不僅工作人員會容易發生爭執，還會給操作帶來很大的不便。但是運用招標方式進行物資采購，不僅可以在保障物資質量的同時使采購時間大大縮短，還能夠簡化很多的審批手續，從而達到簡化供應工作難度的目的。

五、結束語

對于日益變化的市場發展而言，傳統的采方式已經不能滿足企業的發展需求，電力企業要在促進自身實力增強的同時探索新型電力物資采購模式。公正、公平、公開是物資招標采購的基本原則，為了使企業在順應時代需求的同時實行最利于企業發展的招標采購方式，物資招標采購是一項非常復雜的系統工程，需要綜合考慮企業的管理及制度等方面問題，合理、科學的解決采購過程中出現的各類問題，確保招標工作的井然有序，從而促使企業的經濟效益和社會效益得到最大化提高。

參考文獻

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[5] 電力企業物資管理現狀及發展[J].鄒翔.企業研究.2015（07）.

[6] 招標采購專業實務.葉青等.中國計劃出版社.2012年5月.

第7篇：采購管理方案設計范文

【關鍵詞】EPC工程總承包、理論知識、風險規避、費用控制

從現實情況看，盡管EPC項目模式是近幾年才逐漸在我國發展起來的新型工程承包模式，因其特有的優勢特點，在未來一段時間內將會占據很大的市場份額，但由于各承包單位理論知識、實踐經驗的欠缺，EPC工程總承包模式可能會給他們自身帶來超額的風險及費用。

一、EPC工程總承包模式的理論知識

EPC（Engineering、Procurement、Construction-設計、采購、施工）工程總承包，又稱“交鑰匙承包”是指工程總承包單位受業主委托，按照工程總承包合同約定對工程的設計、采購、施工、試車實行全過程的承包。工程總承包單位在合同范圍內對工程的質量、工期、造價、安全負責。工程總承包項目，其實施過程要經過四個階段：設計階段、采購階段、施工階段、試車階段。總承包單位通過科學的系統化優化整合，最終向業主提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。該模式對提高工程建設管理水平、縮短建設周期、提高工程質量、降低工程造價具有重要的意義。

EPC工程總承包模式的優勢在于；1、充分利用設計的競爭優勢。因每一家投標人均需獨自進行各自的擴大初步設計，這就造成了擴大初設的競爭，從而使業主方改善已完成的項目功能策劃（工藝設計）及方案設計，獲得有價值的設計成果。2、節省項目投資。通過管理節省的投資在項目設計階段的占比可達到70-85%，在采用由業主方委托設計的情況下，獲得獨家設計權的設計單位可能發生“多用鋼筋，少用腦筋”的情況，業主方很難對此防范及有效管束，而通過設計施工一體化承包方式則自然而然的順利解決這一問題。對于這個優勢，國內有一個很好的案例：陜西人保大廈因初步設計競爭造成的優化，使得第四低價中標價仍低于按相同項目合理結算價制定最高投標限價的15.1%。3、降低項目管理的風險。項目管理主要風險在于項目的工期與投資兩個方面，產生的原因則在于項目建設手續、項目設計、項目供貨施工各方的責任，需要很好的協調。但事實上很難協調，極易造成工期與造價的索賠。采用了設計施工一體化承包方式，上述的矛盾就很好協調了，因為設計、采購、施工是一家。4、明顯縮短工程設計與施工的總周期。5、簡化業主在項目建造期的管理工作。

我們用一張PPP+EPC的圖表來詮釋EPC工程總承包模式的操作流程：

二、EPC工程總承包落地操作過程中的費用控制

在EPC工程總承包實際操作過程中費用控制的要點：1、設計階段是總承包項目的龍頭，是整個工程中對費用影響最大的階段，也是費用控制最有效、降低費用可能性最大的階段，所以設計階段是費用控制的重點。采用適當的設計標準，開展設計方案優化競賽，精心優化的設計方案可以節約投資額，是費用控制的最有效手段。2、EPC總承包合同簽訂后，尤其是主體設計已經確定，通過采購可以降低整體項目的執行成本，整個項目能否盈利或盈利的大小，很大程度上取決于采購管理的效率。加強采購招投標管理，選擇有資信、有能力、服務好的供貨商作為詢價對象，通過招標擇優選購。控制采購的時點，采購時機的選擇需要與施工總體進度相適應，同時要避免由于采購延誤造成的施工窩工損失。3、施工招投標階段是確定項目合理預期價格的關鍵階段。建立工程量清單復核制度，重點審核項目劃分和清單項目的描述，應盡量避免因工作內容描述不清，而使投標方理解不一致，導致報價錯誤。加強合同管理，規范施工合同的簽訂，避免合同條款的缺陷。4、加強結算管理，把好審核關。工程結算是費用控制的最后一個流程，必須組織足夠的力量嚴格審核。應按照有關規定、以合同為依據、堅持實事求是的原則進行。對工程預算外的費用要嚴格控制。

三、EPC工程總承包模式實際操作的風險及控制

EPC工程總承包模式實際操作的風險：1、投標報價的風險。投標報價的影響因素有項目前期資料、設計方案、工程量的估算、人材機價格的估算等不確定因素。2、合同風險。EPC工程總承包模式是把工程的大部分風險轉移到總承包單位身上，業主只是協助管理和交工驗收。在簽訂合同之前，總承包單位應該仔細斟酌，避免因合同類型不當、條款遺漏、措辭不明確等承擔額外風險和費用。3、設計風險。設計因素是決定工程造價的主要因素。設計圖紙是項目采購和施工的重要依據。總承包單位應集聚雄厚的技術力量，聘用有豐富設計經驗的設計人員，使設計方案科學、合理。4、采購風險。其影響因素包括采購價格、采購方案、運輸能力、供貨能力、分包商技術風險等。

EPC工程總承包模式實際操作中的風險控制：1、風險回避。工程的合同責任明確、履行方式明確、條款嚴密完整、文字表達嚴謹，能規避一些不必要的合同風險；總承包單位雄厚的技術力量和豐富的設計經驗，在通過設計、施工圖審查后，施工中若能發現因地質情況不準確、施工工藝與設計有沖突，要及時調整設計方案，達到技術上和經濟上的最優，因此設計的風險是可以規避的。2、風險轉移。當有些風險無法規避，必須直接面對，而以自身的能力又無法有效的承擔時，風險轉移就是一種十分有效的選擇。必須注意的是，風險轉移是通過某種方式將風險的后果連同對風險應對權利和責任轉移給他人。例如，總承包單位將合同的一部分分包給其他企業，讓其承擔一部分風險；再如，第三方擔保，擔保方承擔的風險僅限于合同責任，主要有：建設單位預付款擔保、承包單位履約擔保、銀行保函擔保等。3、風險監控。主要是指跟蹤已識別的風險和識別新風險，保證風險計劃的執行，并評估風險對策與措施的有效性。

【注 釋】

[1]淺析EPC工程總承包模式下的費用控制.王國全.安徽建筑.2015（1）.171-172

第8篇：采購管理方案設計范文

大唐山東發電有限公司2009年1月9日登記注冊成立是中國大唐集團公司設立的國有獨資公司，公司主要經營發電業務，開發投資建設火電、熱電、清潔能源電力項目。目前，大唐山東發電有限公司在役裝機283.65萬千瓦，其中：火電222.5萬千瓦，風電45.75萬千瓦，光伏15.4萬千瓦。

大唐山東發電有限公司自公司組建以后，始終堅持把發展作為第一要務，牢固樹立投資回報意識，努力追求最大的投資收益，規范經營，精細管理，取得了良好的經濟效益和社會效益。

2 投資管理基本原則

大唐山東發電有限公司以提高投資效益，防控投資風險為目標，堅持六個投資原則，促進公司健康、持續、協調發展。

（1）戰略引領原則：投資項目必須符合國家產業政策，符合公司發展戰略，堅持"電為基礎、多元經營"，提高公司核心競爭力，促進公司健康持續協調發展；

（2）優化發展原則：投資項目應有利于公司調整產業結構、區域結構、電源結構和股權結構，不斷改善資產質量；

（3）效益導向原則：投資項目必須以經濟效益為中心，把盈利能力作為項目決策的重要標準，不斷提高公司盈利能力、可持續發展能力和區域競爭能力；

（4）程序規范原則：投資項目必須按照投資管理程序科學決策和規范運作；

（5）能力匹配原則：投資規模應與公司及所屬企業實際投資能力相適應，綜合平衡公司業務發展需求與資產負債率水平，確保公司穩健發展；

（6）防控風險原則：投資項目必須進行風險的定性與定量評估分析，制定相應的防范和規避方案，加強風險預警，做好風險處置。

3 投資管理模式

大唐山東發電有限公司對其所屬企業投資活動進行的全過程管理，主要包括投資項目立項決策、實施和效果評價的管理活動，全面推行"三優、四嚴、五控制"管理辦法，有效地提高項目先天優勢，控制了投資節奏，防范投資風險，提高了項目投資收益。

（一）堅持"三優"提高先天優勢

多年的實踐證實，正確的投資方向、科學的開發部署和優化的方案設計是保證投資有效回報的基礎。

（1）優化投資方向

當前主要發電企業戰略趨同，同質化競爭會越來越激烈。以市場為導向優化投資方向，加大重點優質項目推進力度，合理控制發展速度和節奏，提高項目自我競爭能力，構筑項目低成本經營的核心競爭優勢，打造本質盈利型企業。

通過重點研究論證項目競爭能力，電力市場情況，上網電價政策、項目經濟效益等來優化投資方向。確定了優先投資火電，穩步推進風電，慎重開發光伏的投資方向。在投資項目的決策上，要求項目開發基本條件投產項目當年凈利潤大于零，全投資內部收益率大于項目投資基準收益率，按照項目收益率排序優選投資項目、安排計劃開工項目并配置相應投資優選投資項目。通過有效運用項目經濟評價指標體系，提高投資決策的科學性，有效控制項目投資，避免低效投入，杜絕無效投人，最大限度地提高投資效益。通過優化投資方向，優選投資項目，為公司持續有效發展奠定了基礎。

（2）優化開發部署

優化開發部署是控制開發投資的關鍵，大唐山東發電有限公司在編制中長期發展規劃中，始終堅持把"持續有效發展"作為基本原則進行開發部署， 重點開發大型高效環保熱電聯產機組，適度發展與熱電聯產項目"網源一體化"配套的熱網項目。積極開發風資源條件好、電價高、送出落實、具有一定規模、消納能力強的風電項目。穩步、有序、擇優推進風資源好、抗風險能力強的海上風電項目。堅持科學、有序、有效益的發展光伏項目，重點推進光資源條件好、外送條件落實、裝機規模在5萬千瓦及以上并網式光伏發電項目。部署了重點開發一批，穩中推進一批，儲備一批的項目。

（3）優化方案設計

實施項目全過程優化設計管理，從項目可研、初設到建成的全過程全方位各邊界條件的優化。各項目按照優化后確定的建設目標和技術經濟指標要求，倒逼設計方案、設備選型、施工隊伍選擇和各階段的優化。堅持把項目前期可行性優化作為實現"效益最大化"的基點。前期項目優化設計以"優化設計、提高效率、降低造價"為目標，優化項目建設邊界條件，確定合理的技術路線，注重環境保護，減少污染物排放，節省投資，提高項目的整體性能。建設過程中強化重大設計方案、主要工藝流程和主要設備選型的優化論證，加大新技術、工藝和設備的調研及應用，全面提高優化水平。最終實現項目長期安全、穩定、高效和經濟運行。

（二）推行"四嚴"控制投資節奏

通過對各類電力項目的投資過程認真摸索和總結，逐步形成了適合強化項目投資過程控制"四嚴"管理辦法。

（1）嚴格投資預算管理

以公司審定的年度開發方案為依據，把投資項目投資計劃納入年度預算之中。一是投資預算編制做到"全、準、細"。每年10月份根據項目的前期進展、工程進度、投資能力，組織編制下一年度投資和資金計劃。二是集團公司審核后下達年度投資計劃，根據下達的計劃進行季度分解，月度控制，落實控制責任。建立誰主管誰負責的目標責任體系，并依據根據計劃安排工程進度和籌措資金。三是建立預算執行分析制度，每月進行投資完成分析，及時發現投資存在的問題，提出相應的解決措施。

（2）嚴格投資計劃管理

投資計劃管理是項目安排工程建設進度、組織資金到位的重要依據。嚴格執行投資計劃剛性和指導性。以下達的年度投資及資金計劃合理安排工程進度、籌措資金、撥付資本金。嚴格禁止超計劃投資和融資，未下達計劃的項目一律不發生投資和融資，禁止挪用其他項目資金墊資建設。提高計劃編制的準確率和資金使用效率，嚴禁大量資金閑置，嚴禁超融資計劃安排貸款到位。執行概算或預計總投資超過計劃總投資項目，暫停下達投資計劃和資金撥付，需重新履行決策審批程序。

（3）嚴格造價管理

全面貫徹"目標管理、分類對標、全程控制" 造價管理的思路，通過工程建設全過程的分類分項對標管理，保證工程項目造價管理工作可控在控。

一是建立工程標桿造價指標。根據招標和合同及時編制執行概算，并與造價指標進行對比分析，嚴格控制執行概算超造價指標。 二是項目預算審查做到"四個結合"。即：與項目前期工作相結合、與施工圖設計相結合、與現場實際相結合、與信息價格和市場價格相結合，認真核對定額子目，細化量化工程量，做到"嚴、細、全、準、精"。三是嚴格控制設計變更、變更設計和工程簽證，對其中引起投資變化較大的項目，組織優化設計和重大變更專題審查，對合同變更、結算、支付，非生產性費用等嚴格控制。

（4）嚴格采購管理

優秀的施工隊伍和質優價廉的設備是降低工程造價重要因素，規范的采購管理是控制投資的重要措施。一是嚴格施工管理。加強資質審查，對于業績和資質不滿足條件的不予準入。二是嚴格物采市場管理。對工程建設所需主要設備由集團公司統一集中招標采購，降低采購價格。

（三）做好"五項控制"提高投資收益

嚴格設計變更、施工質量、現場驗收、結算過程和項目后評估等五個環節的控制，是確保工程質量和造價，提升項目投資回報的關鍵。

（1）加強施工現場工作量變更的控制

為減少或杜絕項目建設決算超預算，預算超概算的"釣魚工程"，一是完善設計，減少設計漏洞。提供周密的設計委托書，配合設計人員做好地面普查、勘測，認真審查設計圖紙，減少設計漏洞，控制設計變更單的發生。二是加強施工過程組織，保證工期要求。加強施工組織設計的審核，依照設計要求組織項目施工，保證物資供應，減少工程停工、誤工現象。

（2）加強項目施工質量控制

做到開工有報告、圖紙有審查、施工有方案、工序有交接、質量有檢查、過程有記錄、隱蔽有簽驗、交接有驗收、驗收有資料。重大項目實行工程監理制和第三方檢測制，確保施工質量。

（3）加強驗收質量控制

一是提升機組驗收質量，控制尾工和缺陷數量，確保設備即投產、即穩定。通過定期的春秋季質量監控，結合日常不定期專項抽查，充分發揮現場工作組的優勢，將項目建設的整體質量水平保持在高位。二是建設過程中以建設精品工程為目標，建立參建單位排名機制，以激勵方式保證設備安裝、調試水平，通過結果考量各單位施工安裝水平。 三是動態管控施工期的缺陷和尾工，隨時檢查、限時處理，在整體啟動、移交生產驗收之前力爭做到少缺陷、零缺陷；做好驗收前自查和整改，各項工作均閉環管理，不拖延、不妥協。

（4）加強結算過程控制

嚴格執行合同，做好工程變更設計審查和控制，工程項目結算必須經過項目公司和上級公司兩級審查，實行結算會簽制，防止企業利益損失。

（5）加強投資項目效益的跟蹤控制

項目投產一年后，開展項目的后評價。后評價是項目建設投資全過程管理的最后環節，是對工程建設和投資管理中的經驗教訓總結，也是對項目今后持續性的預測、提出項目存在問題及解決措施，對完善項目及發展規劃、投資決策具有很強的指導作用。

4 結論

第9篇：采購管理方案設計范文

【關鍵詞】EPC項目；成本費用控制；方法

一、什么是EPC項目

1.1 EPC工程總承包即設計采購施工總承包，通常也稱交鑰匙工程總承包（Turnkey），是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，是國際上建設工程領域尤其是發達國家廣泛運用的主流總承包方式。

1.2 EPC是英文Engineering （工程設計）、Procurement （設備采購）、Cons truction （主持建設）的縮寫。 E（Enginee ring）不僅包括具體的設計工作，而且也可以包括整個建設工程內容的總體策劃、工程實施的組織管理策劃，甚至可以包括項目的可行性研究等前期工作；P（Procurement）不僅指為項目投入生產所需要的專業設備、生產設備以及材料的選擇和采購，同時也包括分包商的采購等；C（Construction）即施工管理，施工管理的核心內容是除了總承包商自身承建的工程施工組織外，需要對各類專業分包商的設計、采購和施工等工作進行協調和進度控制，還包括設備安裝、調試以及技術培訓等工作內容。

1.3工程總承包的基本含義是承包商要同時負責施工和設計任務，D B（Design— Building）模式和EP（Engineering—Procure ment）模式都是工程總承包模式，但完整意義上的EPC工程總承包就是把項目實施過程的設計、采購、施工和調試交付四個階段發包給一家承包商進行集成管理。總承包合同簽訂以后，總承包商按照合同約定對項目的質量、工期、安全和造價等各項項目成果的績效指標向業主全面負責。EPC工程總承包的優勢在于發揮設計的主導作用，通過整體優化項目的實施方案實現設計、采購和施工各個階段的合理交叉與充分協調，特別是利用工程總承包企業的項目管理和技術創新優勢達到節省投資、縮短工期和提高質量的建設目標。基于技術和管理方面的要求，一般EPC工程總承包都是以具有綜合優勢的設計企業為主體進行的。

二、業主的EPC項目成本費用控制流程

1.通過市場調查和臨近項目類比初步確定項目預期收益。

2.根據項目預期收益目標，確定項目建設目標。

3.根據項目建設目標，開展項目預算工作，測算項目建設成本，包括土地成本、工程成本、各種費稅、營銷費用、管理費用等，編制項目預算，提出項目初步利潤目標。編制項目預算時，預留預備費作為風險費用，一般為總成本的10%左右。

4.根據項目建設目標和工程成本，編制項目建設技術規格書，明確工程范圍和建設標準。

5.根據項目建設技術規格書，進行項目工程成本的分解，初步確定各分部分項工程費用，并以此作為項目工程成本控制目標。

6.根據項目工程成本控制目標，確定EPC招標最高限價。一般最高限價必須低于控制目標，留有余地，以防止實際費用突破控制目標。

7.根據最高限價和項目建設技術規格書，編制招標文件，開展招標工作，選擇合格承包商。其中，以最高限價控制價格，以技術規格書控制工程范圍和建設標準，投標文件必須滿足最高限價和技術規格書的要求才是合格投標書，否則就是廢標。

8.在EPC招標文件中，一般采用總價包干的方式報價，總價不得突破最高限價。同時，通過商務條款，明確計量計價方式、支付方式、風險范圍、責任義務等。

9.招標工作完成后，與中標人以書面形式將招標、投標文件中的約定形成正式工程承包合同，合同格式一般采用國家建設部頒布的工程總承包合同示范文本。

10.項目實施過程中，方案設計、初步設計需報有關政府部門審批，業主方委托的施工圖審查單位對承包方提供的施工圖進行審查，審查合格后在建委備案，以保證設計質量；業主方委托的工程監理單位對施工過程進行監督，以保證承包商按圖施工和施工質量。

11.項目完工驗收后，對各項成本費用進行分類匯總，同項目的最初的成本目標進行對照，以確定成本費用是否處于可控范圍。

三、承包商的EPC工程總承包費用控制

2.1收益與風險并存

EPC工程總承包讓設計優化真正成為可能，降低建設成本。由于承包商總體承擔設計、采購和施工管理工作，因此能夠將設計方案、設備制造、施工工藝等有機結合起來，降低成本，縮短工期，讓設計更加優化，更加具有可實施性。

但同時，由于EPC項目一般持續周期長，材料價格波動大，各種不確定因素較多，也同樣存在較大的風險。

2.2 工期的節約為最大節約

EPC工程總承包有效的解決了設計、設備、材料與施工的沖突，各方人員在設計階段就有充分的接觸和交流意見的機會，可提高工程建設效率，避免無謂的扯皮和干擾。

EPC工程總承包讓“三邊工程”成為可能，尤其適合能夠邊設計、邊采購、邊施工的工程項目，有利于縮短工期，使項目早日投入使用。

縮短工期，有利于降低管理費與周轉材料攤銷費。

2.3 EPC項目對造價人員素質提出了更高的要求

EPC工程總承包的招標模式不同于施工總承包，通常情況下業主不提供具體的施工圖紙，只是根據項目的內容和最終使用要求進行招標，總承包商中標簽定合同后需要對項目的設計、采購和施工全面負責，項目通過試運行達到業主要求后才能被視為合格。

EPC項目要求造價人員不僅精通造價與合同管理，同時了解工程設計、工程施工管理、工程采購管理，有較強的工程的綜合協調管理，對材料與設備的價格較為熟悉。

2.4EPC項目要求對成本費用進行全過程控制

EPC項目投標報價、設計、采購、施工、試運行階段均必須對成本費用進行控制，造價與合同管理人員必須全程參與項目的成本與費用控制過程。造價管理人員通過提早參與項目，提早提出費用控制預案，避免后期項目實施過程中因小失大和浪費行為。