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第1篇：采購管理的好處范文

1 供應鏈環境下企業采購管理發展趨勢

1.1 企業內部采購管理的集中化與職能化 企業隨著自身發展規模的擴大，逐漸通過集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使企業在采購環節中處于有利地位；為了便于企業對自身主體資源的優化，完善對供應商的管理，采購的集中化趨勢也成為必然。

過去，很多企業的采購部門是隸屬于生產部門的，現在越來越多的企業將采購部門從生產部門中獨立出來，并發揮著日益重要的作用。滿足供應、降低庫存、節約資金、質量管理等也逐步作為了采購管理的目標。同時采購目標的實現還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應戰略，管理好戰略供應資源和供應商資源。采購已逐漸成為供應鏈管理中強有力的一環，使得生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應迅速、物流最快、響應市場要求的靈敏鏈條。企業要戰勝對手，過去強調技術、產品，現在要依靠市場宣傳、國際化和結盟，企業自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯合供應鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業與鏈條上其他企業連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。

1.2 企業與上游供應商關系的轉變 企業采購管理遵循質量、成本、交付、服務并重的原則，其中供應商開發和管理是企業采購管理的核心。企業采購管理發展的過程就是企業與供應商之間關系逐步完善的過程，從普通的買賣關系向長期戰略合作關系轉變。

傳統模式中采購管理集中體現為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關系，甚至是競爭關系，重視價格、交貨日期等條件，企業圍繞采購訂單與供應商進行討價還價；隨著對大量訂單的經驗總結，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應商管理的重要性。供應商開始充當合格供貨商的角色，企業開始通過與供應商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關系；在供應鏈理念得到發展后，企業通過與上游供應商建立戰略合作關系，通過供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數據，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業知識以及經驗來共同設計開發新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。與此同時企業為了在風云莫測的市場競爭中獲取優勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業務外包的方式，與供應商實現戰略聯盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關系。

1.3 訂單驅動企業采購 在供應鏈管理的環境下，代替傳統采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業采購活動的驅動力，采購部門也通過了解生產部門的生產計劃、物料需求計劃和生產進度來制定采購計劃。即需求訂單驅動制造訂單，進而驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。訂單驅動式采購是企業保證準時生產（JIT）順利進行的基礎，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質量管理嚴格保證采購品質量。

1.4 基于供應鏈的采購流程增值 為了降低采購風險，傳統的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導致內耗增加，從而導致企業內部經營成本提高；二是采購審批環節過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業的采購成本。企業可以借助供應鏈管理的戰略合作關系，利用信息技術幫助上游供應商提高原材料質量、改善成本結構、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。

2 基于供應鏈的企業采購管理策略

2.1 采購的職能優化 在供應鏈條件下，采購職能需要轉變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優化。具體措施可以體現在科學合理地設置采購結構，完善采購準則和流程，提高采購人員的素質和能力，充分利用電子和信息技術。①科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。②確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。沒有完善的采購準則，必然導致企業內部采購活動的混亂。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。③提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。21世紀作為電子的時代，信息技術的應用已經成為現代采購的一種基本工具。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。其中電子采購正是以信息技術的迅猛發展為契機興起的，通過B2B電子的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。

2.2 改善供應商管理

2.2.1 選擇合適的供應商 在供應鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰略合作伙伴，是加強供應鏈管理、降低供應鏈風險的重要環節。特別對核心部件的質量、價格、交貨期、服務的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質量的同時降低采購總成本，企業首先需要根據采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應商的細分。針對戰略型物資要求供應商能夠保持較高的競爭力，因而企業最好選擇戰略性供應商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應商。企業可以通過了解供應企業的管理情況、質量保證體系、生產經營狀況、財務信用等方面對供應商進行初步考察；進而組建評選小組對供應商的經營狀況、技術能力、生產能力、管理能力等方面進行評估；在設定評審項目權重的基礎上完成供應商評定，以此作為供應商選擇的參考依據。

2.2.2 建立完善的供應商管理體系 ①供應商的分層次管理。為進一步實施供應聯盟采購打基礎，企業可以運用ABC發對現有的供應商實施分等級管理，以此激勵供應商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業可以將所有供應商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現對供應商的分層管理。采購人員應把更多的精力花在對企業生產經營影響較大的A類供應商上。重點關注其交貨能力、質量水平價格水平、技術能力、售后服務等方面。并定期對供應商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應商。②供應商管理信息化。供應鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應鏈管理的效益，基于供應鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協調合作伙伴間的關系，促進關鍵信息的同步共享。在供應鏈管理的環境下，企業實施采購與供應商管理的信息化，利用信息技術對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現供應鏈分布數據庫信息集成，實現采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業與供應商之間的互動，提高采購的柔性。③供應商激勵。供應商激勵是企業為維持長期、良好的合作伙伴關系需采取的必要措施。根據企業在供應商選擇時所設立的主要指標，企業對供應商的合作效果及業績進行客觀、公正、科學的評價。通過給予其技術指導、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。

2.3 建立與完善采購信息管理系統 供應鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應商到客戶的整個過程，隨著環節的增加，企業對于整個鏈條的管理就變得更加復雜，信息反饋的及時性就成為了供應鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統也是供應鏈高效運轉的關鍵支撐條件。對于大型的制造企業來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應商的基本數據，在庫存點或物流中心建立數據庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構建起企業的采購信息管理系統，使得系統能及時準確地了解供應商的經營情況并反映企業原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產部門。

3 結論

采購是企業物資管理的源頭，也是企業成本管理中的關鍵環節。了解供應鏈環境下，企業采購管理的發展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業采購管理，不僅可以穩步提高企業的物資管理水平，加強成本控制，增加企業利潤，更保證了生產經營活動的順利進行，提高企業的經濟效益與社會效益。

參考文獻：

[1]趙嘉賢.采購管理在供應鏈體系中的作用和影響[J].市場周刊，2007，8.

[2]陳啟杰，齊菲.供應商選擇研究述評[J].外國經濟與管理，2009，5.

第2篇：采購管理的好處范文

【關鍵詞】采購管理 模式轉換 機制

一、采購管理內涵與目標定位

企業采購管理是指工商企業以營利為目的，為提供社會最終產品或業務使用而購買生產資料的活動。采購管理服務于企業生產經營活動，并且以營利為目的，由此決定著采購管理面對著采購風險和投入產出問題，為了實現企業的經營目標，必須對采購管理活動和過程進行必要的計劃、組織與控制。采購與采購管理是兩個不同的概念，如果企業采購處于一種自發狀態，沒有實施有效的計劃、組織與控制職能，那么可以說企業有采購活動，卻沒有采購管理。在考慮風險、資金占用、適度規模、及時性和成本等因素的條件下，通過實施科學的采購管理，可以合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，可以以有限的資金保證生產經營的需要，為企業降低成本、加速資金周轉和提高產品質量做出積極的貢獻。采購管理的目標包括：所獲得的物料應該是貨真價實的（滿足質量方面的要求），數量是符合要求的，并以準確的時間發送至準確的地點，物料必須來源合適的供應商（可靠并及時地履行其承諾的義務的供應商）。同時，與之相適應地、還要獲得合適的服務（不僅僅是指采購之前，還包括成交之后），當然價格也必須是合理的。

二、企業采購管理模式的演進

（1）進貨型采購管理模式。這種采購管理模式不具有戰略性，與企業發展戰略沒有必然聯系，僅僅根據企業業務經營的需要決定采購活動，大多數采購時間是固定的、例行的。評價采購活動成效的主要指標是進貨效率，采購過程也缺乏透明性，采購部門獨立采購，其它部門基本不介入采購過程，因此各部門沒有廣泛的溝通。在采購過程中比較重視對供應商的評價，關心供貨能力，在計劃經濟時期普遍采用。

（2）單獨業務型采購管理模式。這種采購管理模式以具體的業務需要為導向，采購管理活動被分解為更細的部分，突出專業采購的特點。這種采購管理模式雖然深化了采購活動，也采用最新采購技術和方法，但是采購管理活動與企業發展戰略相分離，管理者只重視培養采購部門的專門能力，在評價尺度上從保證供應向考核采購成本方面轉變，重視采購人員的專業化和技術水平的提高，在市場經濟初期較為流行。

（3）戰略支持型采購管理模式。這種采購管理模式認識到采購活動對企業競爭能力的影響，從提高企業競爭力的角度加強采購管理，積極采用先進的采購技術和方法，強調采購管理對企業競爭戰略的支持性。在這種采購管理模式下，通行的做法是讓銷售人員參與采購活動，加強購銷銜接，以采購小組的方式克服專業采購人員個人采購的局限性。這種采購模式十分重視對供應商的選擇、激勵和控制，采購管理也從單一的購買擴展到收集市場信息等方面，但是采購管理是被動的，要求服從于競爭戰略。在這種采購管理模式下，采購管理戰略與企業競爭戰略完全統合起來，從企業戰略的制訂階段就考慮具體的采購管理職能，并將這些職能統合起來。采購管理部門與其它部。門的溝通更加密切，專業采購人員與其它專業人員相互學習，在工作上更加有效地協調和配合，采購管理部門與其它部門之間建立了固定的溝通體制。此時雖然也重視采購專業人員技能的提高，但不再僅追求“個別部門的效率化”，而是將目標定位在“對企業整體的貢獻度”上。目前，中央企業普遍采取的采購管理模式。

（4）外部企業關聯型采購管理模式。在這種采購管理模式下，企業采購管理的視野更加開闊，采購活動克服了封閉性和內部性，重視與其它企業的分工和合作。采購管理職能擴展為信息共享、產品開發和后勤管理等新的領域。采購方與供應商之間的關系也在發生深刻的變化，從簡單的交易、單純的競爭等討價還價關系轉變為技術支持、信息服務等合作關系上。如果雙方的合作比較緊密，還進行實時數據傳送。對采購管理成效的評價也不再以單一企業利益為標準，而是看待關聯企業的相互利益。目前，國外大型企業普遍采取的采購管理模式。

三、中國企業采購管理模式基本態勢分析

（1）中國企業管理模式呈現不斷改進的態勢。采購與銷售是企業價值鏈中兩個重要的戰略因素，而中國企業對二者的重視程度是不同的，多數企業都是重視如何把產品銷售出去，而忽視對采購環節的管理。長期以來，中國企業界一直不把采購管理作為企業商務活動的一個重要環節來看待，忽視了采購管理對企業產銷活動的直接貢獻。20世紀80年之前基本上以人員直接采購為主。進入20世紀90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業競爭空間與范圍的進一步擴大，企業在管理面除了傳統MRPⅡ系統所強調的制造、財務、銷售等功能外，還增加了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、質量管理、設備管理等需求，從而發展成為ERP，其主要宗旨就是將企業各方面的資源充分調配和平衡。隨著1999年《國有工業企業物資采購管理暫行規定》的出臺，對保證國有企業采購制度的落實，抵制各種關系網、人情網，保護所有者權益發揮了積極性作用，特別是改變了采購決策一個人說了算，相關負責人員利用在物資采購上利用職權、謀取私利、損害企業和國家利益的突出問題。進入21世紀，眾多的大型企業如中國石化、中國移動、中國鋁業等采取將集中采購、電子采購、招標采購等先進采購方法相結合的方式進行采購管理，大大降低了企業的物料成本，節省的時間，加速了產品的產銷效率與安全性，涌現了一批有成功采購管理經驗的企業。

（2）中國企業采購管理水平與國外優勢企業差距明顯。對于目前國內業對供應商資格審核比較熱衷的質量認證，日本現代文化研究所在考察中也發現了一些問題。他們發現采購企業為確保所采購物資的質量，要求供應廠家取得ISO認證并以此作為采購條件。其結果是，很多供應商都取得了ISO認證。但這并不表明其產品質量高或者經營管理好，有些企業在接受審查之前努力改善經營管理，通過認證后又恢復舊態。而國外的優勢企業如通用集團在采購管理的目標中從戰略的角度提出，采購在新產品引入、產品改進和減小開支計劃方面發揮主導作用；開發來自供應商的、基于新材料和先進制造技術的信息；積極參與公司計劃，以制訂并改進采購系統，并且使采購談判達到最佳；在與供應商的關系方面保持最高專業標準的目標。我國企業由于在發展階段、水平的限制，采購管理難以發揮上述作用。很多大型企業在對待供應商的態度上是一副居高臨下的姿態，往往提出標準后讓供應商去做，按照標準進行評估，供應商一旦表現不好就進行處罰。做的稍好一些的企業會提出整改意見要求供應商自己去改善，與通用集團與供應商的戰略聯盟關系相比，有一定差距，難以形成穩固的戰略聯盟關系。

四、中國企業采購管理模式轉換的主要措施

（1）采購人員的績效考核。供應商給采購員“好處費”無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購人員參與這些腐敗行為，也許具體情節不為人知，卻不能不體現在它的業務績效上。如果對采購人員有績效考核這個“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本就會小得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。嚴格的招聘與選拔過程本身就是采購人員的競爭過程，合理的考評體系也能激勵采購人員之間的競爭。在對采購人員進行績效考核的問題上，跨國公司有許多經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。業務指標體系主要包括：采購成本是否降低；采購質量是否提高；質量事故造成的損失是否得到有效地控制；供應商的服務是否增值；采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門；采購管理水平和技能是否得到提高；這些具體的指標還一一量化，把相同指標進行不同人員之間的橫向對比，再對不同時期縱向對比，就得到業務績效的綜合評價。根據這些硬性指標完成評估之后，企業可以把采購人員劃分成若干個等級，或給以晉升、獎勵、或維持現狀，或給以警告或辭退。這些績效考核與員工的切身利益緊密聯系在一起，能夠起到很好的激勵作用。

（2）集中采購機制推行。在以往的企業采購模式下，企業內各個子公司，或者制造部門各自進行采購決策，企業處于一種分散型采購模式之下，致使采購量難以達到批量規模，采購成本居高不下。來自企業內部的需求信息是從各個部門（或子公司）分別發出的，每個部門各取其需、種類繁多，企業所面對的供應商也分別對應于各個零亂的需求，因而，企業無從開展供應商關系管理，更無從控制采購成本。在這種采購模式下，采購流程相對簡單，靈活性較大，但其缺陷也是很明顯的，各制造部門進行獨立采購，與其他部門之間缺乏協調，容易形成不同的采購政策，甚至在與同一供應商進行交易時會出現不同的交易條件。集中采購模式下，企業組織結構較分散采購模式發生了巨大變化，各子公司、制造部門沒有了自己獨立的采購部門，它們要向企業唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，集中采購部門通過對各種需求的集合和統一，生成一個大的采購訂單，進行統一采購。然而集中采購模式也存在一定缺陷。首先它缺乏靈活性，尤其是在公司內部信息系統尚未完善的情況下，集中采購能否滿足各個部門對物料及時性的要求，以及集中采購的物料能否滿足各部門對物料要求的具體標準，尚難以確定，只有在企業實現高度信息化管理的條件下，集中采購才能發揮其優勢。其次，采購權限的集中，使升級的采購部門擁有更大的權限，這時能否杜絕以往傳統采購中存在的種種問題，不再出現“灰色采購”，這有賴于公司監督機制的完善。集中采購模式代表了企業采購模式改革的大方向。

（3）采購管理部門間的相互制衡。采購部門應建立規范的內部管理制度，根據采購性質和任務明確各崗位的工作描述，確定采購人員的權利與義務，建立決策民主、權力受控的采購運行機制。首先有效控制采購決策權，建立權力受控的內部權力制衡機制，對重大采購活動進行集體、民主決策。其次有效控制采購管理權，將采購計劃權、招標詢價權、市場采購權、驗收結算權等采購管理權的職權主體分離。采購計劃權由采購單位掌握，采購管理部負責對采購計劃實施審批權，招標詢價權由采購管理部門掌握。市場采購權由采購業務部門掌握，驗收結算權由采購單位及財務部門掌握。各環節責任明確，互不干預，相互制衡。只有把過于集中的采購權力分散化，權力受控，才能有效地遏制采購中的腐敗。開展企業采購效能監察，讓監督部門全程參與到采購活動中的陽光采購。事前監督力度，做到防患于未然，通過發動群眾參與監督，從群眾中和市場上聘請特邀監察員，對企業采購行為進行公開民主評議和監督舉報，對民主評議不合格的采購人員和供應商進行處理，發現違紀違法問題及時查處，并將查處結果公諸于眾。需要指出，監督部門的參與，只是對采購工作進行全過程嚴格監督，而不是代替管理部門行使管理職能。如果監督代替了管理，不僅造成管不了、管不好，還將導致監督對象錯位，變成自己監督自己，使監督重新回到失控狀態。監督與管理必須分工明確、權責清晰，嚴格按法規和程序辦事，只有這樣，才能管理得當，監督到位。

20世紀90年代實行市場經濟以來，眾多中國企業開始引入國際上的先進管理經驗，在采購管理中對相關環節、部門、人員推行有量化指標的考核，但缺乏縱向與橫向的制衡，使量化的考核無法真正落實。進入新世紀，中國企業迫切需要在采購管理中實行有量化、有制衡的管理，以期以最優的性價比與效率，實現優質低價高效的目標。

參考文獻：

[1]胡艷春.基于ERP的采購管理機制變革研究[J].企業經濟，2009，（10）.

第3篇：采購管理的好處范文

項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應該關注的問題之一。

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

1、制定采購預算與估計成本

制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。

制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

2、供應商的選擇

供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。

第一，選擇供應商的數量。

供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應商的數量以不超過3－4家為宜。

第二，選擇供應商的方式。

選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。

3、采購環境的利用

項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化，包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。

充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場信息機制包括：

建立重要貨物供應商信息的數據庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。

只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

4、供應商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：

第一，與供應商建立直接的戰略伙伴關系。

對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

第二，供應商行為的績效管理。

在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

第4篇：采購管理的好處范文

在市場競爭日趨白熱化的今天，能夠“生存”已是很多家電企業苦苦追求的目標了，因為在企業外部，同行之間的價格戰不斷吞噬著廠商的利潤；在企業內部，人力成本費用持續地上升，企業組織體系漸漸不能適應行業發展需求。廣大家電廠商唯有深耕挖掘自身企業潛力才能抵御行業當下的困境。

而對于家電行業來說，原材料成本能占到商品總成本的60%～70%，原材料采購在成本控制、保障生產、內部各業務單元間協同、上下游供應鏈企業的戰略合作方面，起到了至關重要的作用。所以如何做好采購管理，就成為當下家電企業突破行業發展困境的有效途徑。

本文以C公司為例來談談家電企業采購管理所遇到的問題，以及解決這些問題的有效策略，希望能給業內人士帶來啟示。

C公司是一家專門從事家電產品的研發、生產和銷售的老牌廠商。該公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今家電業注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳，此采購模式已嚴重不能滿足C公司的戰略發展要求C公司的采購管理為整個公司的運營帶來哪些影響？這些影響又在哪些方面產生制約？

順藤摸瓜 痛點在哪里

C公司的采購模式可謂是非常傳統、簡單的。即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現代的供應鏈采購相融合。

對于絕大部分中小企業來講，一般都采用和C公司相類似的采購原則，這種模式有正反兩方面的影響。早期，企業在生存階段，管理的方式都比較原始和簡單，也沒有形成團隊。原始的采購管理方式確實適應資金、人員、規模有限的初級階段，一旦企業進入規模化發展，傳統采購模式的弊端也逐漸暴露。

這種粗放式的采購體系已不能適用行業發展，具體存在的問題突出有如下幾點。

1.訂單按時交貨率低。

在C公司的供應商中，部分供應商的管理理念較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。

其次，供應商生產運作模式落后，致使在生產計劃、加工、運輸等任何一生產環節出現問題，導致無法保證交貨及時性。交貨不及時，等于喪失了市場銷售機會，更別說搶占市場，已經有不少經銷商反映由此所帶來的訂單和銷售流失。直接影響整個供商鏈條、包括資金周轉。

2.多品種、小批量的生產模式導致采購成本增加。

由于C公司的產品線較為豐富，根據訂單進行牽引讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。

這也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種小批量的送貨，使得相關系統成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于公司與供應商間的戰略合作。

3.采購流程問題，容易滋生腐敗。

在營銷部門下達采購訂單后，采購人員根據訂單需求，在SAP系統導出物料需求，采購員再根據物料與多家供應商議價確定供貨。若在多家供應商能按時按量供應物料的前提下，C公司采購分配管理流程不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照平時供應商的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。

但對于供應商來說，在淡季他們為了分攤固定成本而低價競單，在旺季供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時或不接單，對C公司的生產配套帶來非常大的影響，同時也傷害雙方的戰略合作關系。另C公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權利過大，容易滋生腐敗，引起采購員與供應商串通的可能性。實際上，不僅C公司出現這樣的現象，同樣的問題也存在絕大多數的家電企業，成為理順供應鏈中的“毒瘤”。

4.采購員專業素養急需提高。

由于采購員每天都在處理日常事務，在C公司采購流程中常發現采購員不熟悉業務知識而盲目聽取供應商建議，導致成本增加，甚至對物料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

5.采購信息系統落后。

每天清晨，C公司的采購人員都要依據銷售部門下達的生產訂單需求，在電腦系統中將物料需求導出，針對每個生產訂單，采購員都必須手動制定物料分配表。這對大型的生產企業來說，每天都有繁多的生產訂單要下達，采購員必須重復的做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業知識方面取得突破。

6.管理層不重視采購管理的戰略作用。

很多家電企業的管理層非常重視市場端的銷售，認為銷售才是生產型企業的利潤源泉，往往忽視了采購的重大作用，采購只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加。事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采、研發、銷售三者是企業實現戰略目標最為關鍵的因素。

7.呆滯物料使公司經營遭受巨大損失。

采購部門根據生產計劃制定出的物料需求，與多個供應商對所需要的物料展開詢價及議價工作，然后將物料份額對供應商進行分配和執行，最后是跟進物料到廠的進度并及時將物料入庫，待生產使用。但是每年C公司都有大量積壓物料進行處置外賣，變現后取得的收入僅為原值的50%不到，對公司增強盈利水平產生了巨大的負面影響。

追根溯源 為何“不通”

1.原始管理模式帶來的弊端。

C公司仍然運用原始的以銷定產的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產活動。C公司缺乏銷售與運營計劃體系的協調，內部銷售部門、采購部門與生產部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應商的物料預測計劃，往往會出現供應商無法按時按量交貨的情況。

2.C公司對采購的地位認識高度不夠。

該公司認為采購主要職責就是保證采購價格低、為生產齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發部同等重要的位置。采購是整個供商鏈條中基礎的一環，也是重要的一環，其是產品生產成本和品質的保證。

3.采購管理流程制度缺乏系統性梳理，各業務部門缺乏有效的銜接。

C公司在《采購分配管理辦法》、《物料標準化管理辦法》、《訂單需求預測管理辦法》等并未制定有效流程和制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統效率、產生大量積壓物資、交貨及時性降低、物料通用性差、增加管理費用等問題和風險。公司化運作需要制度化，與“團伙”和“團隊”有著異曲同工之處。

4.C公司各部門間缺乏及時的溝通，導致采購物料過多，產生大量的積壓物資。

第5篇：采購管理的好處范文

關鍵詞:工程項目;采購成本;供應商

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

一、工程項目采購管理發展趨勢

工程項目管理是以項目及其資源為對象,運用系統的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制,以實現項目目標的管理方法體系。設備和材料采購是其中一個重要的管理內容,影響著工程項目的許多相關物流活動。

1、項目采購管理發展趨勢。工程項目采購管理是與工程項目管理模式緊密相關的,目前國內工程項目采購主要有四種管理模式:(1)業主自行采購模式。業主既是項目投資主體,又是項目的管理主體。項目采購由業主自行負責實施和管理;(2)工程項目總承包建設模式。在EPC工程項目管理制下,E指設計、P指采購、C指施工,也就是由一家總承包商負責設計、采購和施工,業主只負責采購監督、檢查;(3)業主委托承包商代采購關鍵設備,業主付款模式,簡稱CFRE(CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT)。承包商按業主的要求代采購工程項目關鍵設備,采購費用由業主支付,承包商負責采購管理,收取采購服務費;(4)業主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。在PMC(工程項目管理承包商)工程項目管理制下,業主聘請工程項目管理承包商作為業主代表或業主的延伸對工程項目進行全面的管理承包。PMC作為業主代表或延伸主要負責工程項目的全面管理工作,而具體的工程項目實施則由EPC或EP+C、E+PC總承包商來承擔。PMC負責采購管理、監督、檢查,承包商負責采購實施。

2、工程項目采購管理的關鍵環節。工程項目采購管理中應注意以下幾個關鍵環節:(1)根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點,充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式,從而確定工程項目采辦模式,便于采辦成本控制;(2)實施工程項目采購預算制。有了采購預算的約束,能提高工程項目資金的使用效率,優化工程項目采購管理中資源的調配,從而達到控制工程項目采購成本的目的;(3)供應商的優化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯,將給工程項目建設造成嚴重影響,因此招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。通過最大化使用本地資源,降低工程項目采購成本,保證工程項目質量、控制工程項目成本,要加強供應商的管理,對供應商也要加以控制,對供應商的材料購進進行必要的控制;(4)采購包的劃分。根據設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包,可降低采購價格;(5)充分利用好工程項目內外部環境。在工程項目采購管理中充分利用采購環境,同樣是有效降低采購成本的途徑之一;(6)確立采購全流程成本的概念,我們所應關注的是整個工程項目流程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。

二、常用的承包商采購模式

根據不同工程項目或不同工程項目工作包設計、貨源情況、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮再選則一種有效的承包商采購模式,從而工程項目采購上給業主節約投資。

1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包是交鑰匙工程。業主一般只對工程項目的整個過程實施監督,采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行,EPC承包商必須按照與業主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應的器材。業主在工程項目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應商是工程項目成功與否的關鍵,對EPC承包商限制過多,直接影響其積極性;限制過小又不利于控制采購成本。

2、EP+C模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責設計與采購,另一家承包商負責施工,工程項目的設計與采購由一家承包商負責,可使該承包商在設計階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求,可有效地從設計源頭控制工程材料預算。

3、E+PC模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責采購與施工,另一家承包商負責設計。整個工程項目設備材料由采購與施工承包商統一購入,一是便于承包商開展質量管理,二是有利于承包商根據業主的采購決策制定出最佳經濟批量,可以明顯降低采購成本。

任何采購模式,業主對采購承包商的控制都必不可少,如承包商必須向業主報采購方案,業主根據工程進度審批;業主審批標書主要條款;關鍵器材由業主指定供應商(如CFRE);進口器材的境外運輸及港口報關都由業主指定承包商等等,確保整個采購過程受控。

三、工程項目采購預算與估計成本

工程項目采購預算是對工程項目的采購對象及其采購各環節進行資金的有效計劃,在工程項目管理中由負責采購管理、監督、檢查的一方制定并推動實施。具體實施工程項目采購之前,有關人員對工程項目采購成本進行估計和預測,建立起一個工程項目采購資金使用標準,業主和采購人員可以對采購實施行為中的資金使用進行即時的檢查與控制,保證工程項目資金在合理的范圍內浮動。有了采購預算的約束,有利于提高工程項目資金的使用效率,優化工程項目采購管理中資源的調配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制工程項目資金的流向和流量,從而達到控制工程項目采購成本的目的。

四、供應商的選擇與管理

供應商管理是工程項目采購管理中的一個重要組成部分,包括選擇供應商的方式、選擇供應商的數量、對供應商的考核和與供應商的關系。給所有符合條件的承包商提供均等的機會,一方面體現市場經濟運行的規則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高工程項目實施的質量。因此,在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注:

1、選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要是競爭性談判采購和招標采購。工程項目采購時讓符合條件的供應商公平競爭,充分利用供應商之間的競爭來壓價格,使工程采購以最低價格取得符合要求的器材;并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率,從而有利于有效的控制采購成本。

2、選擇供應商的數量。單一供應商增加了工程項目供應的風險,也不利于對供應商進行壓價,缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說,批量供貨由于數量上的優勢,可以給采購方以商業折扣,減少貨款的支付和采購附加費用,有利于減少現金流出,降低采購成本。因而,在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源,尋求多家供應,同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足,以獲取供應商的優惠政策,降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供應商的數量以4～5家為宜。

五、采購環境的利用

工程項目外部環境策略的制定對采購計劃的實施會產生重要影響,外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對工程項目組織如何采購產生影響的外部變化,包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。而微觀環境則是指工程項目組織的內部環境,包括工程項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下,一個好的工程項目采購策略應當充分利用外部市場環境為工程項目整體帶來利益。

充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關工程項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如,結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等,了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息,所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求工程項目組織建立有關的市場信息機制,以達到有效利用采購環境的目的,良好的市場機制包括:

建立同一類貨物的價格目錄,以便采購者能進行比較和選擇,充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進行分析和研究,做出市場變化的預測,使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時,能有可靠而有效的依據作為參考。

只有建立了良好的市場信息機制,才能在工程項目采購中做到“知己知彼”,并對采購環境有充分的了解和把握,這使得采購者能處于供需雙方的有利地位,獲得價格上的優勢,不僅取得高質量的貨物或服務,也能取得成本上的利益。因此,在工程項目采購管理中充分利用采購環境,建立良好的市場信息機制,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

六、供應商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發,在工程項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想,也即把對供應商的管理納入工程項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證,又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢,對降低工程項目采購中的成本有很大的好處。

1、與供應商建立直接的戰略伙伴關系。對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應商,應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則,建立一種雙贏的合作關系,使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢,也使供應商擁有長期穩定的大客戶,以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立,能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

2、供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理,以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如,建立供應商績效管理的信息系統、對供應商進行評級、建立量化的供應商行為績效指標等等,并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作:增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等,對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為,保證優質及時供貨,從而有效地降低工程項目采購總成本。

第6篇：采購管理的好處范文

零售商業企業的發展在很大程度上取決于商品采購管理科學與否。商品采購成本占零售商業企業總成本的80％以上，直接關系到零售商業企業的經濟效益。商品的采購管理對于零售商業企業而言，是核心競爭力，是主要的利潤來源。合理有效的商品采購管理是其贏得競爭優勢，實現經濟效益的重要保障。

通過對我國零售商業企業中較為典型的商業業態的采購管理現狀的調查，我們可以看出存在的幾個問題。

1、采購模式不盡合理，采購渠道長

零售商業企業現在較為廣泛的應用分散采購模式。分散采購不能發揮規模采購的優勢和控制采購成本。在分散采購模式中，由于商品采購的決定權下放到各分店，劉‘采購行為很難實施有效的約束，采購員的種種不規范行為屢禁不止。

采購渠道長，必然會導致采購成本的增加。同時，由于中間商的采購專業素質有限，缺乏嚴格的質量檢測和完善的售后服務，造成采購商品質量不高，而且在一定的區域內，中間商數目有限，通過中間商采購的零售商業企業，就容易造成“千店一面”的景象，無差異的采購策略也就無法實現差異營銷。

2、人員管理不完善

一是采購人員的專業素質不高，缺乏準礁的市場分析能力，不具備豐富的商品知識，不能熟練地掌握商品的成本構成、利潤、計算原理、采購時機、批次、批量等相關理論與方法，這些都直接影響采購及采購管理的合理性與有效性。而采購中所出現的系列問題，諸如商品銷售不對路、質量不過關、缺貨、不能準確地完成上級下達的任務等等都和采購人員專業素質不高有關系。二是由于缺乏對采購人員有效的計劃管理，造成采賄人員日常行為懶散、工作效率不高、采購計劃得不到暢通的貫徹與實施，包括選擇供應商、供應品種、商品質量、具體的訂貨策略等，造成供應商供貨不及時、商品質量不高等，嚴重影響了采購的時效性。三是績效管理不嚴格。“我明明知道采購員們收取好處費，可呈我既沒有辦法查，也沒法管。因為這一切都是在私下進行的．而且普遍存在。”很多零售企業管理音對因人為所造成的采購中的腐敗行為痛恨而束手無策。尤其在大型的商場百貨，由于實行引廠進店模式，廠家為了得到長期穩定的進店保證，就在商場采購環節除了給予適當的優惠外還利用其他一些手段賄賂相關的采購人員。采購中的腐敗行為不僅侵蝕著企業的利益，而且對整個企業文化會造成破壞性的影響。采購人員在談判中無原則地讓步，合同之外的私下的利益承諾，會對采購活動的績效產生負面影響。

3、采購資金短缺現象嚴重

目前我國大量商品的市場供求狀況已由過去的“賣方市場”進入“買方市場”，外國大型零售商業企業又在我國市場上急劇擴張，使得國內的零售商業企業發展形成較大的競爭壓力。不少零售企業商品銷售不暢通、庫存積壓使得資金周轉困難，最終造成資金短缺。

4、信息化采購技術應用程度不高

由于零售商業企業本身還沒有充分意識到信息化采購的重要性，沒有足夠大的經濟實力購買相當數量的信息化技術設備，缺乏高素質的專業采購人員，都使得信息化采購技術得不到廣泛有效的應用。很多零售商業企業仍然是“閉關自守”，缺乏網絡的有效應用．缺乏與供應商、競爭者乃至消費者的交流與溝通，不能準確的把握市場的動態，易眙誤銷售時機，同時，也加大了采購業務操作的復雜度。

5、對供應商的管理不善，商品采購定仇不準

日趨激烈的市場競爭中，零售商業企業對供應商的選擇也隨之擴大。但由于目前國內的零售商業企業對供應商又缺乏相應的調查與評定，即使有也只是片面的考慮價格因素而忽視了供應向在商品的貨源、品質、信譽度等其他方面因素的深入調查研究。還有零售商業企業由于本身資金狀況不佳，欠缺良好的商業信譽度，搞一錘子買賣，種種原因必然造成供應商不穩定、質量不高。

由于商品采贓人員專業素質的匱乏，無法準確預測整個商品市場同類商品的發展趨勢。加之有限的供應向貨源、盲目的采購經營，都會造成商品采購定位不準。“千店一面”的無特色經營是目前大多數商場百貨的普遍現象。

二、提高我國零售商業企業商品采購管理水平的建議

1，合理選擇采購模式

盡管日前我國零售商業企業的采購模式呈現多樣化，分散要購模式占有很大的發展空間，但對于企業長期的發展來看，集中采購模式才是最佳選擇。通過設立專門的采購機構或由專職的采購人員統一負責同供應商的洽談、議價、商品的導人等采購工作，可以以量制價，壓低進貨價格，降低購貨成本，還能夠通過集中采購模式約束和規范采購人員的行為活動，以真正發揮采購管理的作用。

集中統一的商品采購也是連鎖零售業實現規模化經營的前提和關鍵，只有實行統一采購，才能真正做到統一陳列、統一配送、統一促銷策劃、統一核算。而協同采購模式，雖然是一種新興的采購模式，但是在零售商業企業無法采用集中采購模式的情況下，也不失為一種最優選擇。目前，包括大型在內的零售商業企業為完善采購管理，提高共同采購的比率，共同降低采購及經營成本，建立起采購聯盟。

應用私學合理的采購模式，可以為零售商業企業節約大量的采購成本，提高采購效率，同時也有利于規范企業的采購行為，加強企業整休的經營管理力度。

2、縮短采購渠道

縮短采購渠道，排除中間商，直接從廠家進貨可以有效降低采購成本。據了解，國外成熟的大超市直接從廠家采購商品的比例高達70％―80％，還有30％以上向品是山超市根據巾場暢銷信息向廠家廠“訂單”，進行汀單生產。這樣不但減少了進貨的中間環節，保證貨源質量，也大大增加了企業利潤。

合理的采購渠道，是零售商業企業進行有效采購活動的必要前提，通過縮短采購渠道，可以達到節約商品采購成本，實現經濟利益的目的。

3、加強采購人員管理

一是提高采賄人員的專業素質。提高采購人員的入門門檻，嚴格要求其專業水平，還可以根據公司的具體情況適當地開設采購培訓班，包括提高采購管理的專業知識水平和實際的采購操作能力，以增強采購活動的整體性與協調性。采購人員專業素質的提高，能提高采購工作效率，改善采購環節中的不合理程序，會使整個采購活動更加積極，采購管理更具科學性與合理性。

二是加強采購人員的工作計劃管理。規定采購人員在每周或每句的工作計劃，計劃書要上報采購部經理，使上級陸叫掌握每個采購業務人員的去向和上作進度，并對具工作進行指導和考核。

采購人員應該根據廠商選擇的標準，包括貨源供應穩定的廠商、商品品質優良的廠商，滿足以上供應條件月價格具有競爭性的廠商應為優選的對象；另外商品可

否退貨，付款條件是否優惠，促銷配合是否得當以及商品送貨速度等因素，都應做出明確的規定。

采購人員訂貨的權限是有限的，必須規定其內容，以便使采購人員在訂貨則不至十超出權限，不應擅自采購計劃外的商品，若有需要需提前申請以保證采購業務的正常進行。權限規定的關鍵內容是要規定一個采購人員訂貨的金額是多少，超過此金額應由誰來決定，應履行什么樣的報批手續。

通過完善采購人員的計劃管理，可以有效的規范采購人員行為，有計劃、有步驟地進行相應的采購操作，從而提高采購效率。

三是進行績效考核與評定。在考核中，運用業務指標體系和個人素質指標體系。主要的業務指標包括：采購成本是否降低、采購質量是否提高、質量事故造成的損失是否得到有效控制、供應商的服務是否增值、采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門、采購管理水平和技能是否得到提高。而個人素質的評價相對靈活，因為不僅包括現有的能力評價，還有進步的幅度、潛力以及道德標準等。包括談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、價值取向等。評估完成之后，安排職業規劃，將績效考核與采購人員的切身利益緊密相聯。

完善的采購人員考核制度，能有效激勵采購人員積極了作，防止腐敗發生，維護企業的形象和經濟利益。

4、重點搞好資金管理

零售商業企業首先要考慮的是資金與規模的關系，不能盲目的擴張，這是持有充足周轉資金的重要保證。其次，要搞好資金的有效管理，以此作為采購業務活動金額的參考與支持。

建立會計制度，及時編制資產負債表、損益表和現金流量表，真實反映企業的經濟狀況。切實加強核算，堵住各種漏洞。加強對企業經濟活動的審計和監督，堅決制止和嚴格查處做假帳，違反財務紀律，營私舞弊等行為。另外，資金短缺的解決在很大程度上也取決于政府的政策。改善中小零售商業企業甚至是大型企業資金短缺現狀的較好選擇是建立起零售商業企業的信貸風險擔保基金，加強保護和人力發展零售業企業融通基金的金融機構，如城市合作銀行、城鄉信用社和其他非銀行金融機構以及各商業銀行的中小商業企業信貸部門，并通過激勵機制引導它們扶持那些效益好、素質高或有發展前途但暫時處于困境的急需資金的中小商業企業。至于那些整體素質差、效益不好和沒有發展前途的劣勢企業，則應在市場競爭中讓效率高有前途的優勢企業所兼并。

有效的資金管理，可以緩解采購資金短缺的壓力，有助于進行正常的采購業務活動和經營運作，維護與供應商長期穩定的合作關系，保證零售商業企業的健康發展。

5、推廣信息化采購技術

有效應用信息化采購技術，如電子自動化采購，以實現與供應商信息資源共享，及時與供應商進行溝通與交易，以提高采購效率和降低采購費用。網上采購，可以實現更廣闊的貨源空間，同時可以及時掌握同等零售商業企業的采購及銷售情況，有針對性的調整自己的采購計劃，保證采購質量。有研究表明，零售商業企業直接或間接的商品采購占企業總開支的64％，而采用自動化采購方案，可以降低采購費用達70％，使得商品成本降低5％-15％。

處于一個高度發展的信息時代，擁有較為先進的信息化商品采購技術，零售商業企業才能夠在激烈的市場競爭中占有一席之地，通過建立信息化采購平臺，實現與供應商的有效溝通，才能減小采購業務的復雜度，提高采購效率。

6、加強供應商管理

通過對供應商的貨源、商品質量、信譽度、供貨及時性等的調查與評價，把供應商分成若干等級，采取分級管理，并建立供應商電子檔案。經常與供應商進行有關成本、作業計劃、質量控制等信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。加強激勵與控制供應商，引進競爭機制以充分鼓勵供應商積極主動地搞好商品供應工作，促使供應商之間在產品質量、服務質量和價格水平方面不斷優化而努力。約束防范供應商的不正當行為，以免給企業造成損失，從而保證與供應商穩定的合作關系和商品供應業務正常進行。

加強供應商管理，是實現有效供應商管理的重要保證。它不僅能保證較為流暢的商品供應，還能獲得價格的優惠，降低商品的單位價格。

7、批準采購定位

結合當前市場資源狀況、消費需求、消費趨勢、流行趨勢，在滿足特定銷售需求又不至于缺貨的情況下，重在挖掘消費者的潛在需求，實行專業化經營，可以在有限的范圍內豐富采購商品的花樣品種，充分滿足消費者的挑選欲望。在某類(某系列)商品上的高度集中效應，形成零售商業企業的獨特經營風格。

第7篇：采購管理的好處范文

關鍵詞:企業物資采購；因素；流程控制；措施

一、影響物資采購成本的因素

企業以利潤最大化為目的,從企業持續經營的整個期間來看,收入減去成本就是利潤,成本是決定企業利潤的重要因素。采購成本構成具有多樣性和動態性的特征,影響采購成本的主要因素有影響采購成本的主要因素有：

1.采購價格因素

是企業成本和費用的主要組成部分，是采購成本高低的決定因素。

2.采購數量因素

建立在批量生產和科學合理的物品核算定額和儲備定額基礎之上，經濟批量的采購方式和數量是影響采購成本的重要因素。

3.物品市場信息因素

在全球經濟和網絡經濟時代，及時、全面、準確地掌握分析物品市場信息，諸如物品的性能、質量、價格是影響采購成本的關鍵因素。

4.物品的運送方式因素

以最短的里程，最低的費用和最短的時間及時、準確、安全、經濟地完成物品在空間的轉移是影響采購成本的重要因素。

5.物品儲備方式因素

先進合同的物品儲備方式對節約人力和運費以及少占用資金等，都有著十分重要的作用。

6.采購策略因素

在廣闊的全球經濟中，激烈的市場競爭條件下，具有預見性和靈活機動的采購策略是影響采購成本的重要因素。

7.員工的素質因素

良好的采購工作，是決定企業產品開發，產品質量，采購成本的關鍵，也是決定流通企業銷售狀況的關鍵，因為采購策略事先就決定了物品暢銷與否，而所有這一切都需要具備一定科學知識、業務能力和豐富經驗的采購和倉庫管理員工，隨著經濟全球化，采購活動遍布全球，則更是如此。

二、企業物資采購流程控制

物資采購流程管理的優與劣關系到整個企業成本管理的成敗,對物資采購流程的控制就顯得越來越重要。

1.采購計劃的制定

采購計劃階段是整個采購運作的第一步,至關重要。采購計劃的制定是一項復雜的工作,需要具有豐富生產經驗、計劃經驗、采購經驗等復合知識人才才能勝任,并且要和確認訂單等部門協作進行。

2.供應商的選擇

采購渠道的選擇,直接影響到企業的經濟效益,是物資采購控制的重要一環。對任何一個采購項目來說,供應商的多少,決定著供應商競爭力的激烈程度,參與的供應商越多,不僅采購項目在其性能、規格等方面有較多的選擇余地,而且在供應價格上也將得到更大的優惠,在售后服務的承諾措施上也將更加完善、周到。

3.采購價格的確定

采購價格的確定,直接影響到企業的成本,是物資采購控制的重中之重，在確定采購價格時,弱化采購人員與領導的個人行為,注重產品市場價格調查。一方面,在調查市場價格時充分利用網絡平臺,對采購物資的價格進行市場信息收集,可以通過上互聯網了解產品的網上報價,發郵件了解其他地區報價,還可以查詢部分廠商和專業人士了解其內部報價,著重了解和掌握商品的成本價,摸準不同銷售商的利潤構成,以隱患。另一方面,充分認識競爭決定價格這一規律,在市場調查的基礎上,積極采取與各投標單位開展競爭性談判方式,利用各投標單位急于中標的心理,在保證他們合理利潤的前提下,促使價格下調到認可的空間。

4.嚴把入庫驗收關

物料的接收是會計中確認資產、費用和負債是否存在與發生的重要依據,是買賣交易中的重要環節,為達到控制目的,驗收人員必須由獨立于計劃、采購和財務部門的人員來承擔,它應根據采購單上的數量和質量要求獨立地檢驗收到的貨物。

5.建立科學的資金使用程序

隨著企業生產能力的不斷擴大和職工收入不斷增長,企業的流動資金嚴重不足,企業往往依靠拖欠供應商的貨款緩解資金壓力。但是,任何單位包括供應商的經濟活動都是以利潤為目標的,無限制的將資金壓力轉嫁到供應商頭上,一方面會嚴重影響企業在市場中的誠信地位,減少企業賒購物資的可能性。另一方面,供應商為減少其負債風險和壓力,會以抬高供貨價格的方式來彌補,造成企業未來負債越來越大。而且由于企業流動資金嚴重不足及供應商情況復雜性,財務部門無法保證付款政策的一致性。在此條件下,財務部門付款政策的執行就存在較大的隨意性,長期以往,會導致財務部門付款過程中沒有監督而產生財務部門有關人員以職謀私情況的產生。因此采購部門和財務部門要制定出一套切實可行的采購欠款付款政策,做好不因領導層的變動而中斷。

三、降低物資采購成本的措施

1.制定采購預算與采購計劃

制定采購預算的行為,就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面,也不僅僅是組織政策的一種延伸,它還是一種控制機制,起著一種比較標準的作用。制定采購預算,是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預測,是對整個采購資金的一種理性的規劃。它不單對物資采購資金進行了合理地配置和分發,還同時建立了一個資金的使用標準,以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時地檢測與控制,確保采購資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束,能提高采購資金的使用效率,優化采購管理中資源的調配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效控制采購資金的流向和流量,從而達到控制物資采購成本的目的。

2.經濟合理地選擇供應商

供應商是物資采購管理中的一個重要組成部分。物資采購時,應該本著“公平競爭”的原則,給所有符合條件的物資供應商提供均等的機會,一方面體現市場經濟運行的規則,另一方面也能對采購成本有所控制,提高物資采購實施的質量。因此,在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。

(1)選擇供應商的數量

供應商數量的選擇問題,實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說,單一渠道增加了采購資源供應的風險,也不利于對供應商進行壓價,缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說,批量供貨由于數量上的優勢,可以給采購方以商業折扣,減少貨款的支付和采購附加費用,有利于減少現金流出,降低采購成本。因而,在進行供應商數量的選擇時既要避免單一渠道,尋求多家供應,同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足,以獲取供應商的優惠政策,降低物資的價格和采購成本。這樣,既能保證采購物資供應的質量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供應商的數量以不超過3—4家為宜。

(2)選擇供應商的方式

選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購,四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。在物資采購中,采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資,并且多種招標方式的合理組合使用,也將有助于提高采購效率和質量,從而有利于控制采購成本。

3.充分利用物資采購環境物資市場供求關系的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響,外部環境包括宏觀環境和微觀環境。

宏觀環境是指能對物資采購組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化,包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整等各種因素。而微觀環境則是指采購組織的內部環境,包括采購組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下,一個好的物資采購策略應當充分利用外部市場環境為采購部門帶來利益。充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關所需要物資多方面的市場信息。

4.強化供應商的管理

基于長期的降低采購成本的理念,在物資采購管理中應該貫穿供應商管理的思想,也即是把對供應商的管理納入物資采購管理的一個部分。這樣,既可通過長期的合作獲得可靠的物資供應和質量保證,又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢,對降低物資采購的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意:

(1)與供應商建立直接的戰略伙伴關系

對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應商,應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則,建立一種雙贏的合作關系,使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和成本上的優勢,也使供應商擁有長期穩定的大客戶,以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立,能給物資采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

(2)供應商行為的績效管理

在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理,以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如:建立供應商績效管理的信息系統對供應商進行評級,建立量化的供應商行為績效指標等等,并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作,增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等,對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商不斷改善供貨行為,保證優質及時地供貨,從而有效地降低物資采購的總成本。

5.物資采購全成本控制

在探討物資采購管理中降低成本的問題時,應該確立物資采購全成本控制的概念。我們所應該關注的是整個物資采購過程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購物資的價格。獲得了低價的采購物資固然是成本的降低,但獲得優質的服務、及時快捷的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時,降低采購成本不僅指降低采購物資本身的成本,還要考慮相關方面的利益。成本就像在U形管中的水銀柱,壓縮這邊的成本,那邊的成本就會增加。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反應,這種成本降低是不會體現在物資采購管理的效益之中的。

所以,需要建立全過程成本的概念,來達到對整個物資采購管理總成本的控制和降低。不應僅僅只看到最直接的成本降低,還應該從物資采購的全過程來衡量成本上的收效,從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣,才能在采購過程中發掘無處不在的降低成本的機會,從而實現減少資金支出、降低采購成本的目的。

參考文獻:

[1]溫香芹:結合企業實際降低采購成本[J].河北企業,2007(1).

第8篇：采購管理的好處范文

(1)物資流動量大，占用資金額高。電力企業物資采購普遍采用招標采購的方式。

(2)技術含量高。電力工業技術專業化程度強，技術含量高，發展快，新技術、新工藝不斷涌現，設備更新換代快。

(3)安全可靠性高。由于電力工業的特殊性，設備故障可能引發大面積停電事故，出現難以估量的經濟損失和社會影響。

(4)電力設施品種多，供應渠道復雜。據有關資料統計，目前國內各種電器生產廠家成千上萬，具有一定規模的變壓器生產廠家就有1000余家。

(5)動態需求。根據行業特點和設備情況，狀態檢修已成為電力企業設備管理主流，但是設備的運轉狀況往往很難監控，設備故障時有發生，因此對備品備件的需求就變得動態復雜。

隨著社會經濟的迅速發展，電力需求增長依然旺盛，供需形勢趨緊，電網基建和技術改造任務仍然十分繁重。據悉，國家電網公司2005年投入電網建設和改造的物資將達1070億元，同時，社會對供電行業供電可靠性及優質服務的要求也越來越高，這就要求供電企業物資部門必須進一步轉變觀念，不斷提高企業物資管理水平。

河南省電力公司各地市電業局物資部門多納入多種經營集團公司管理，為一般納稅人企業，做為市級供電公司的下屬企業和供應商，主要從事供電公司承擔的電力基建、技改工程及生產維護所需物資的采購和供應業務，財務實施獨立核算，購進物資進行二次開票后，報供電公司財務結算。近兩年來，物資公司在經營環境已發生重大變化，采購工作任務繁重的情況下，仍然沿用舊有的管理模式。

市級物資公司經營出現了以下幾點困難：

(1)物資采購部門按商貿公司模式運作，加大了稅收支出，同時由于省公司限制加價，又未開展對社會經營業務，公司連續虧損，經營壓力較大。

(2)物資部門多經公司的定位，削弱了物資采購管理力度，分散了物資采購權，失掉了批量采購的優勢，加大了采購成本。

(3)物資公司既有物資管理職能，又兼物資經營業務；公司領導既代表主業又代表三產，內部物流和外部物流的界限模糊不清，物流渠道不暢通。

(4)作為供電公司下屬企業，供電公司財務經常隨意拖欠工程物資款，而物資公司又無資金墊付，致使應付帳款數額巨大，影響了供電公司的對外形象。

(5)由于壟斷經營，容易引發腐敗行為，助長部分職工的懶惰思想。

(6)由于利益之爭，供電公司內部各基層單位普遍存在著物資自購的現象。

從當前形勢以及全國的大趨勢看，物資供應職能與物資經營業務合一，依靠主業加價生存的電力企業物資經營管理模式已不能適應國有企業降低生產成本，提高整體效益的要求。物資供應工作是電力企業生產管理的重要一環，作為資金、技術密集型行業，電力工程建設60％的費用消耗在設備和材料上，因此，企業內部物資供應管理工作只能加強，不能消弱，以加快電網工程建設，確保安全生產，提高企業整體效益。要正確認識供電企業物資供應工作的重要性，加強采購管理和主渠道供應。在供電企業傳統的采購組織結構中，采購計劃員收到各個部門送來的需求計劃，平衡庫存后，匯總、分配各個采購員去采購，采購員按采購計劃聯系供貨商、詢價、談判、簽定合同、入庫、辦理付款手續。這種機制，在過去計劃經濟體制下，提高了工作效率。但這種采購模式隨意性較大，沒有規范的竟價采購機制，對采購員的要求較高，易產生腐敗行為。

下面我們用ABM分析法對物資部門的各項采購作業進行分析。

所謂作業管理(Activity-BasedManagement：ABM)是把管理重心深入到作業層次的一種新的管理觀念，它通過盡可能消除“不增值作業”、改善“增值作業”、優化“作業鏈”和“價值鏈”，最終增加企業價值。發達國家企業在運用ABM時，非常重要的一點考慮是如何通過作業成本計算實施作業管理。我國企業目前管理方法、管理手段較為落后，理論界對如何應用作業成本計算，提高決策的科學性談得較多，而對如何由作業成本計算進入作業管理，提高企業整體管理水平提得不夠。實際上作業成本法的最持久的好處，是管理者知道哪些作業是增值作業，哪些是不增值作業；哪些是關鍵作業，哪些是一般作業；更好地理解生產過程，從而盡可能減少不增值作業，抓住關鍵作業，使采取的管理措施更有效地控制成本和增加企業價值。作業管理把管理的重心深入到作業層次，以“作業”作為管理的起點和核心，比傳統以“產品”作為企業管理的起點和核心，在層次上大大深化了。

通過運用ABM方法對電力企業傳統采購職能的分析識別，得到以下7個主要作業，即采購計劃、供應商選擇、供應商認證、供應商合作、物料處理、倉庫、財務。立足于企業采購職能，從宏觀與微觀進行分析：

總體分析主要基于以下目的：

(1)進行采購職能作業層次的重構與合并，實現采購環節總體優化

(2)確定無效作業，進行基于作業層次的管理

(3)利用成本動因信息，減少每項作業成本

(4)消除不增值作業

(5)減少采購總成本，縮短采購周期

(6)對采購部門給出明確的目標與績效評價指標

通過成本動因分析，我們看到，采購過程中采購計劃管理、供應商選擇及管理為增值作用，貨物倉儲、搬運、質檢等為非增值作業，應盡量改進作業效率，以減少不增值作業．在應用ABM方法進行采購環節作業層次分析的基礎上，我們從基本作業出發將諸多傳統業務職能進行集成，針對供電公司物資采購職能進行采購體制和組織創新。

為此，我們提出市級供電企業物資采購職能應劃歸主業，成立物流管理部，行使內部物流管理職能，企業采購職能，嚴禁基層其他單位私自采購。同時仍保留物資公司，把原物資公司可社會化物流管理職能社會化，即物資采購招標職能、物資倉儲職能、物流配送職能等，并開展對社會市場經營業務．這種管理方式加強了物資管理，實現了規模效益，從整體上降低了供電企業的采購成本．

第9篇：采購管理的好處范文

關鍵詞：醫院 招標采購管理 對策探討

隨著國家《招標投標法》《政府采購法》等一系列招投標領域法律法規的頒布實施，醫院行業在基建項目、醫療器械和藥品采購上逐步實現了公開招標采購。公開招標采購的實行對促進醫院機構在加強財務支出管理、提高財務使用效益以及增加交易透明度、預防和減少腐敗等方面起到了積極作用。由于我國招投標制度發展較晚，醫院招標采購活動相對分散，一些有悖招投標采購要求的行為和現象經常發生，迫切需要加以規范。

一、醫院行業招標采購管理中存在的問題

（一）藥品采購、器械招標存在暗箱操作、競相壓價等問題

政府對全民醫保的投入水平逐年提高，很大程度上緩解了參保人看病就醫的經濟負擔。同時為解決看病貴這一醫藥衛生行業的頑疾，國家相繼出臺了《醫療機構藥品集中招標采購工作規范（試行）》《關于進一步規范醫療機構藥品集中招標采購的若干規定》等集中招標采購法。

相關藥品、醫療器械采購法律法規的頒布實施，有效的遏制了采購中的暗箱操作。群眾得到實惠的同時也存在一些問題。根據央視調查發現，一些常用的藥品、器械中標價比出廠價高很多。通過隨機選取的20種常用藥品，結果發現很多藥品采購存在暗箱操作。這些藥品從出廠到醫院中間利潤都超過了500%，利潤大都分攤給了醫院和醫生。競相壓價同時加劇了藥廠的惡性競爭，很多中標藥品的價格是以醫藥企業犧牲合法權益為代價的，嚴重背離其價值，導致很多療效好、質量優的常用藥品缺貨斷檔。

（二）醫院基建項目存在規避招標、虛假招標、圍標串標等問題

推行醫院基建項目招投標制度很大程度上避免了競爭無序和暗箱操作現象的發生。但由于體制、機制不完善、不健全，我國醫院行業基建項目招投標現狀仍存在不少不容忽視的問題。

我國醫療資源相對緊張，醫院基建項目的早日投入使用就意味著巨大的經濟效益和社會效益。為加快進度，部分醫院招標人將應招項目化整為零，肢解工程來規避招標，或只對項目的部分工程進行招標，附屬工程則肢解發包。部分醫院招標人為使特定的投標人盡可能中標，排斥有效投標人競爭，故意縮短報名時間，使潛在投標人無法在規定的時間內報名，或在資格預審中設置過高條件或傾向性條款。為增加中標率，部分投標人圍標串標現象嚴重，體現在投標人聯合多個資質單位進行投標，控制符合標底。

（三）部分招標機構和評標專家行為有待規范

招標機構屬社會中介服務組織，是招投標活動中重要的組成部分。招標機構的設立有效的降低招標人的工作量，增加了招投標過程的透明度。但應清醒看到，目前招標機構的整體素質和管理水平與日益發展的招標事業的要求仍有一定差距，一些機構實際操作中存在很多問題。為了賺取費，部分機構不顧原則的按照按招標人的意思辦事，甚至“吃了招標、吃投標”，利用特殊身份泄露給投標人標的及相關信息。

同時評標專家行為也有待規范。部分評標專家的業務素養和專業水平較差，導致評標結果的質量沒有保證；部分評標專家私下收受招標人或投標人好處，評標過程中打偏分，亂廢標現象嚴重。

二、加強醫院招標采購管理的對策研究

為真正體現競爭的公開、公平、公正，加強醫院招標采購管理應做到以下幾方面的工作。

（一）加強過程管理，規范招標采購行為

加強過程管理。所有的土建工程、物資采購，全部委托招標公司進行招標，招標公告、資格預審、開標、詢標、宣布中標結果等都要公開進行，所有項目由紀檢部門全程見證監督，所有結果公開，接受全社會的輿論監督。同時設立舉報箱，公布舉報電話，嚴肅查處弄虛作假、串標、圍標的腐敗行為。

公平競爭是市場經濟的基本特征之一。在醫院招標采購交易時，如果缺乏公平競爭和剛性約束，則會出現損害正常的市場秩序采購行為。醫療器械、藥品采購和基建項目的招標采購過程實際上是財政資金支出的使用過程，為提高財政資金的使用效益，必然要求規范采購行為，堅決杜絕規避招投標的現象，嚴防隱瞞或肢解工程，禁止擅自通過變更項目逃避招投標監控。

（二）強化內部控制，實現基建、采購行為監督全覆蓋。

制定針對性強的內部控制機制。對涉及的醫院基建項目，全部將項目規劃、衛生行政部門文件、發改部門批文、招標機構選擇和資金使用情況等 “內控點”全部公示，接受群眾監督。同時認真落實采購權運行規則，規范零星采購行為，推進采購全過程監控。對不具備招標條件的零星采購項目，采用使用、主管、監察三類人員參與、貨比三家的“三三”采購制度，保證采購規則對醫院全部采購行為的全覆蓋。

（三）打造信息平臺，推行電子招標制度

為提高醫院招標采購透明度、節約資源和交易成本、解決弄虛作假、暗箱操作、圍標串標、排斥潛在投標人等招標投標領域突出問題，建議推行電子招標投標，實現招標、投標、開標、定標的網絡化和無紙化運行。招標人或者其委托的招標機構以數據電文形式的資格預審文件、招標文件加載至電子招標投標交易平臺，供潛在投標人下載。通過這種方式，使招標人和投標人在投標截止前難以知曉投標人的名稱及數量，防止圍標串標，同時增強招投標活動的競爭性。

（四）建立考核體系，規范招標和評標專家的行為

為強化對招標機構和評標專家的日常監督考核，應建立招標機構和評標專家信用考核體系。強化招標機構的責任意識，加強對招標機構的監督和規范，使其發揮專業分工細、經驗豐富的特點。規范評標專家的行為，重點監督評標委員會是否按規定程序進行評標，評委是否存在傾向性，評標委員會的評標意見是否存在疏漏等。通過信用考核體系的建立，提高招標和評標專家執行法律法規的意識和能力。