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第1篇：財務處績效考核范文

一、我國高職院校財務管理普遍存在的問題及原因

1.重核算、輕管理，資金使用效益低下

我國高職院校財務管理長期停留在傳統(tǒng)的“報賬型”模式下，習慣于記賬、算賬和報賬，反映了資金運動的過程和結果，忽視了事前預測、事中控制和事后分析，缺乏有效的財務分析和效益考核，無法科學考核資金的使用效率。這種財務管理工作的被動性，難以發(fā)揮對學校財務活動的指導作用，無法為領導和各級管理層提供有價值的參考資料，無法適應高職教育發(fā)展的需要。

2.財務管理制度不完善，經(jīng)濟行為缺乏依據(jù)

高職院校財務制度是否健全和完善，決定著高職院校財務管理水平的高低，對于高職院校加強財務管理、組織收入、控制支出、提高資金使用效率等方面，起著舉足輕重的作用。然而，高職院校在預算管理、收支管理、基建財務、資產(chǎn)管理等許多方面存在著制度不健全、管理粗放的問題。

3.預算管理流于形式，部門之間權責不清、職責不明

高職院校預算是學校完成年度事業(yè)計劃和工作任務的貨幣表現(xiàn)，是學校日常組織收入和控制支出的前提與依據(jù)。預算管理是高職院校財務管理的起點，也是財務管理的核心和關鍵。然而，高職院校編制財務預算方法落后，缺乏資金預測及總體調(diào)控的管理意識，預算內(nèi)容不實、預算約束不強和預算執(zhí)行不力等問題，使預算流于形式。

4.財務管理過分強調(diào)服務，導致監(jiān)督職能日漸弱化

財務監(jiān)督是《會計法》賦予財務人員的權力，高職院校財務人員必須對高職院校財務活動的合法性、合規(guī)性進行監(jiān)督。財務監(jiān)督是高職院校財務管理工作的重要職能之一，但事實上，高職院校財務管理工作仍處于以教學為中心的“服務型”財務，一直難以向“預算、控制、分析、參與決策”為主的“管理型”財務升華。

5.資金缺乏與資金浪費同在，缺乏成本效益觀念

我國的高職院校大部分是由普通中專學校合并組建而成的，大多數(shù)高職院校在教學設施、師資力量、教學管理、教育經(jīng)費等方面都遠遠比不上普通高校，切實落實教育優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位與實際教育經(jīng)費短缺的矛盾十分尖銳。同時，盡管高職院校財務管理制度和方法經(jīng)過多年發(fā)展有了很大進步，但內(nèi)控制度還存在薄弱環(huán)節(jié)，資產(chǎn)安全保障存在隱患，資產(chǎn)損失浪費現(xiàn)象比較嚴重。這主要是高職院校普遍不重視教育成本核算、成本效益觀念不強、缺乏經(jīng)營意識而造成的。

二、樹立財務管理創(chuàng)新理念，構建財務管理評價指標體系

良好的財務管理評價體系，對確保高職院校持續(xù)健康快速發(fā)展，起著重要的保障作用。以寶雞職業(yè)技術學院為例，隨著學院自的擴大，涉及辦學活動的經(jīng)濟業(yè)務和經(jīng)濟行為呈現(xiàn)出了復雜性的新局面。針對我國高職院校財務管理中存在的普遍性問題，結合學院的發(fā)展實際，筆者認為，樹立財務管理新理念，創(chuàng)新內(nèi)部財務制度建設，建立符合市場經(jīng)濟要求、與高職院校改革步伐相適應的財務管理評價體系，是當務之急需要解決的問題。

1.創(chuàng)新財務管理理念和思路

根據(jù)國家《會計法》《高等學校財務管理制度》《事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理辦法》等規(guī)定，構建穩(wěn)健型理財?shù)幕究蚣堋⒐该鞯念A算管理體制、科學合理的績效評價指標、約束有效的財經(jīng)制度體系和完善的內(nèi)部控制制度，以財務管理評價指標進行量化管理，科學、合理、高效地利用現(xiàn)有資源，將財務管理職能從“服務型”向“管理型”升華，提高財務管理水平。

2.完善財務管理制度

依據(jù)國家有關法律、法規(guī)和財務規(guī)章制度，結合學院實際情況，及時制定或修訂各種財務管理制度，形成完善的財務管理制度體系，是構建財務管理評價體系的基礎工作。建立健全各項財務規(guī)章制度；明確各項收支管理辦法；明確內(nèi)部各部門的各種分配政策和管理辦法；明確維護學校權益、確保資產(chǎn)完好和充分利用的管理辦法；明確規(guī)范經(jīng)濟行為的管理辦法；按照《會計基礎工作規(guī)范》的規(guī)定，加強內(nèi)部會計管理體系、會計人員崗位責任制度、賬務處理程序制度、內(nèi)部牽制制度、稽核制度、原始記錄管理制度、定額管理制度、計量驗收制度、財產(chǎn)清查制度、財務收支審批制度、財務分析制度等制度體系建設。以制度的方式規(guī)定出納員報銷工作流程和標準、記賬憑證制作流程和標準、會計賬務處理工作流程和標準、會計賬簿輸出及打印標準、票據(jù)領購及票據(jù)填制標準、工資核算及發(fā)放工作審批流程等工作規(guī)范，通過績效考核結果兌現(xiàn)獎懲，使各項財務管理工作有序進行。

3.構建高職院校財務管理評價體系

（1）財務管理評價體系的主要內(nèi)容。財務管理評價體系包括三個要素：評價指標、評價標準和評價方法。指標包括財務綜合實力指標、財務運行績效指標和財務發(fā)展?jié)摿χ笜恕?/p>

構建財務管理評價體系要采用采用綜合評分法、功能系數(shù)評價法、指標評價法的等科學的方法，對財務管理評價體系中的指標內(nèi)容予以分解，層層落實標準，做到標準全覆蓋。

（2）財務管理評價體系的形式。財務管理評價體系最終要求形成《寶雞職業(yè)技術學院財務管理工作手冊》、《寶雞職業(yè)技術學院財務管理工作程序文件》。這兩個文件涵蓋了財務管理工作的全部過程和內(nèi)容。《財務管理工作手冊》主要涵蓋財務管理過程的具體工作規(guī)范、流程，體現(xiàn)出體系標準和內(nèi)容的所有細節(jié)；《程序文件》是指財務管理過程所有相關的管理制度、細則、辦法，是財務管理的法律依據(jù)。

4.開展預算績效評價，提高資金使用效果

為加強預算資金支出的“追蹤問效”管理，需要建立預算編制、預算執(zhí)行到績效評價全過程的財務預算管理體系。把學校部門預算和綜合預算合二為一，學校所屬各部門按要求編制預算，細化預算編制單位，實行預算經(jīng)費定員、定額管理，對專項經(jīng)費實行滾動預算，完善預算的調(diào)整時間、方法、程序等方面的制度。通過對財務支出的綜合效益進行評判，判定支出行為和支出結構的合規(guī)性、合理性和有效性，并據(jù)此調(diào)整和優(yōu)化財務支出結構。通過加強財務資金支出管理和績效監(jiān)督，向管理和效益要潛力，促進各系部、部門增強責任意識，強化績效觀念，提高財務資金使用效益。

三、財務管理評價體系的應用

1.構建財務管理評價體系運行過程

（1）成立認證機構，培訓相關人員。財務處成立以分管財務的院長為組長的領導小組，委托財務處長具體負責體系的建立實施，工作機構設在財務處。同時，對各級財務人員進行培訓，要求所有與財務管理有關的員工具有服務意識和責任意識，并進行相關的職責培訓。

（2）確定財務處財務管理工作職責和目標。財務處工作目標是在學院黨委領導下，圍繞學院發(fā)展的大局，為各層次對象提供優(yōu)質(zhì)服務，并圍繞這個目標制定《質(zhì)量管理手冊》和《程序文件》。

（3）明確各崗位工作人員的工作職責、權限及相互關系。根據(jù)《會計法》、《會計基礎工作規(guī)范》要求，明確財務管理應設置的工作崗位。各崗位的工作職責要體現(xiàn)出財務工作的相互牽制原則，同時又要將整個財務管理過程作為一個有機整體考慮。財務工作設置出納員、記賬會計、非稅收入管理、固定資產(chǎn)管理、票據(jù)管理、預決算及報表管理、學費收繳管理、工資核算發(fā)放等崗位，根據(jù)工作量的大小、日常工作的緊密程度、相互牽制原則將上述崗位分配給相關人員擔任。

（4）編寫《財務管理手冊》和《程序文件》。財務處需要建立文件化的體系，通過文件制定方法，然后按文件試運行，有利于體系的實施、保持和改進。因此，體系文件的方式和詳略程度，必須結合財務處的現(xiàn)狀、財務管理的復雜程度和會計人員的素質(zhì)等綜合考慮。整理、分析現(xiàn)有財務管理文件，對以前行之有效的文件要盡量保留。根據(jù)財務管理現(xiàn)狀，制定、修訂財務管理文件，按規(guī)定對文件進行審查，經(jīng)分管院長批準后報院黨委會或院長辦分會討論通過，并以學院文件方式予以執(zhí)行。

2.以績效評價為導向，優(yōu)化財務管理工作環(huán)境

要發(fā)揮績效考核對整個財務管理評價系統(tǒng)的信息反饋作用，首先需要確定哪些是完成工作必須的績效要素。要素明確，才能有針對性地對學院內(nèi)部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與學院所要求的職責規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。

（1）建立績效考核體系。要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。結合學院的實際情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，然后貫徹執(zhí)行。

（2）完善績效工作標準。確保向所有的考核對象提供明確的績效標準，建立客觀而明確的管理標準，改變過去員工考核中定性成分過大、評價模糊等不足，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。

（3）注重績效考核反饋。考核中，要保證考核者與被考核者有頻繁接觸，及時將考核結論酌情告知員工，在適當?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。

3.財務管理工作效果分析及其獎懲

定期地由財務處內(nèi)審員進行內(nèi)審和管理評審，從籌資、使用到現(xiàn)有資源的利用，有制度，有措施，有執(zhí)行，有監(jiān)督，有效果，有評價，有問責，形成良性運行機制，對財務管理工作進行自我診斷和自我評價。在確認體系運行正常、有效時，制作《財務管理工作績效考核表》發(fā)放到學院各部門及部分學生代表，對財務管理評價體系運行結果予以評價，找出不足，整改提高，兌現(xiàn)獎懲。

第2篇：財務處績效考核范文

[關鍵詞]平衡計分卡；戰(zhàn)略執(zhí)行；績效考核。

中圖分類號：TM762 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用實施背景

企業(yè)將平衡計分卡引入目標管理，通過將目標實現(xiàn)的途徑分為制度層、方案層和預案層，以制度為基礎，以方案做保障、以預案為預防，在對三者通盤考慮的基礎上，確保了企業(yè)目標實現(xiàn)的可預期性，企業(yè)目標管理取得有效進展。

為全面完成國家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠及省工業(yè)公司“三個10%”的目標，全面執(zhí)行我廠年度“一個理念，一個目標，兩項機制，三大保障，九項基礎工作，四項建設”的“112394”工作思路，基于此，企業(yè)在策劃年度工作目標的過程中，引入了“戰(zhàn)略執(zhí)行”概念，根據(jù)平衡計分卡原理，對年度目標從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程及學習與成長四個維度進行了策劃并實施績效考核。

二、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用內(nèi)涵和主要做法

（一）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用內(nèi)涵

平衡計分卡是通過財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核――績效改進以及戰(zhàn)略實施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

（二）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用主要做法

1.基于平衡計分卡原理的五級目標指標體系的建立

根據(jù)平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標的關聯(lián)驅動及最終實現(xiàn)企業(yè)總體目標的控制過程進行了示意，形成《年度目標策劃示意圖》。

在此基礎上，把國家局、省工業(yè)公司創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”經(jīng)濟技術指標及企業(yè)關鍵績效指標納入了企業(yè)目標管理體系，形成了《年度工作目標》，共包括核心衡量指標56項。

同時，按照四個維度對財務類指標、客戶類指標、內(nèi)部業(yè)務流程類指標及學習與成長類指標進行了細化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標二級分解》。

按照管理、責任權限將一二級指標分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標》；各部門根據(jù)部門承擔的工作目標，結合部門工作實際，將承擔的指標分解到班組/機臺、崗位，形成了《年度部門目標分解表》，為便于對各崗位進行考核，各部門根據(jù)崗位設置及各崗位承擔的工作職責，將部門分解的任務目標下達到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標準》，形成了全廠五級目標管控體系。

2.目標指標體系的過程控制

榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關指標的職能管理部門歸口制定方案，就指標的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務處制定《年度費用控制方案》；技術裝備處制定《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護實施方案（TnPM）》及《計量網(wǎng)絡體系建設實施方案》；組織人事處與勞資培訓處制定《全員實物勞動生產(chǎn)率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機制建設實施方案》；技術裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優(yōu)秀班組建設方案》；政治工作處制定《企業(yè)文化體系宣貫方案》、企業(yè)管理處制定《經(jīng)濟責任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術處制定《關鍵工序六西格瑪評審與改進實施方案》等12個方案，作為全廠目標實現(xiàn)的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標管理事項，由企業(yè)管理處以重大目標管理事項的形式進行督辦。

3.目標指標體系的考核

為推進各項工作目標的責任落實及加強目標體系的監(jiān)督考核，企業(yè)將各項工作目標分為季度目標和月度經(jīng)濟責任制指標進行控制，季度目標的考核按照《方針目標管理程序》組織實施，月度經(jīng)濟責任制考核按照《月度經(jīng)濟責任制考核實施方案》組織實施。

在對全廠目標進行考核前，制定廠目標管理考核實施方案，成立廠工作目標考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內(nèi)容及考核標準，在考核過程中，既注重結果性指標的實現(xiàn)情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強過程控制，確保各項工作目標的順利實現(xiàn)。

4.持續(xù)改進

季度檢查結束后，在將檢查結果與各部門績效考核結果兌現(xiàn)獎懲的同時，檢查組將檢查中發(fā)現(xiàn)的亮點及存在的問題進行通報和反饋，對經(jīng)驗做法進行推廣，對存在的問題由責任部門認真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進行改進。

三、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用實施效果

（一）企業(yè)目標指標體系更加系統(tǒng)、科學

1.企業(yè)目標指標體系得到量化

平衡計分卡原理要求：只有量化的指標才是可考核的。基于此，企業(yè)在策劃各項目標的指標值時，充分考慮該項要求，將所有指標全部量化，徹底杜絕了以往個別指標定性評價的情況。

2.企業(yè)目標指標體系更加科學

通過四個維度指標的設置及相互關聯(lián)，使各類指標的關聯(lián)度進一步增強，改變了過去單純關注財務類結果性指標，而忽視過程性指標的情況，同時，通過顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長類指標的設置，使企業(yè)的績效考核覆蓋面進一步增強，企業(yè)目標指標體系更加豐富、系統(tǒng)和科學。

（二）企業(yè)目標指標的達成實現(xiàn)了過程控制

過去，企業(yè)在進行績效考核時，往往重點關注結果性指標，而結果性指標先天具有的滯后性的特點，使得企業(yè)的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內(nèi)部業(yè)務流程類及學習與成長類指標，并通過四類指標的關聯(lián)驅動，使企業(yè)實現(xiàn)了由重點關注結果性指標向同時關注結果性指標與過程性指標的轉變。

同時，企業(yè)在進行目標考核過程中，也更加關注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關注的控制計劃或方案進行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進度執(zhí)行，從而確保了有效的過程控制。

（三）企業(yè)績效考核工作更加全面

過去，企業(yè)的績效考核工作往往只考核到部門級，對部門內(nèi)部績效考核工作關注較少，通過建立五級目標管控體系，同時將部門內(nèi)部員工績效考核作為部門級考核的內(nèi)容之一，使考核工作更加全面。

第3篇：財務處績效考核范文

〔關鍵詞〕高校；財務管理；問題；措施

我國長期以來實行計劃經(jīng)濟體制，高等教育是由政府統(tǒng)一管理的公益利事業(yè)，高校屬于國家的全額預算單位，資金、招生、學生分配等由政府統(tǒng)一管理。但隨著高等教育改革的深入進行，高校的角色發(fā)生了重大變化。《中華人民共和國高等教育法》規(guī)定：“高等學校自批準設立之日起取得法人資格。高等學校的校長為高等學校的法人代表。高等學校在民事活動中依法享有民事權利，承擔民事責任。”這就使得高校的地位發(fā)生了根本性的轉變。高校從依附于政府的事業(yè)單位到獨立自主的法人、從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，這種角色的轉變迫切要求高校財務管理從理念、目標到手段方法等各方面進行科學化、規(guī)范化改革。

一、高校財務管理存在的問題

隨著改革開放的不斷深入，我國高等教育已經(jīng)取得了長足的進步，由精英教育逐步進入大眾教育階段，招生人數(shù)不斷擴大與辦學經(jīng)費不足之間的矛盾也日益突出，高校財務管理工作中存在的某些弊端日漸成為制約高校進一步發(fā)展的突出問題。高校財務管理工作的局限性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1財務信息前瞻性不強、指導性不高。財務部門提供的會計信息主要是為學校領導進行各項決策提供科學依據(jù)。但是由于歷史原因，目前的高校財務工作范疇仍然局限于記賬、算賬、報賬，對內(nèi)、對外只能提供有關的歷史數(shù)據(jù)和基本信息的解釋。工作流程側重事后監(jiān)督，相對忽視了事前預測、事中控制、事后分析。財務管理只停留在財務數(shù)據(jù)的核算，而沒有深入地進行財務分析、效益考核、獎懲兌現(xiàn)。所以，目前財務部門提供的財務信息存在前瞻性不強、指導性不高的弊病。像學校融資籌資能力、負債能力測算、經(jīng)濟效益分析、辦學成本測算以及如何根據(jù)國家對教育發(fā)展的要求和學校發(fā)展規(guī)劃進行經(jīng)濟預測等財務信息向學校領導提供反映的不多，不利于學校領導運用財務信息進行工作決策。

2效益觀念淡薄。由于體制原因，高校財務管理部門尚不能完全適應市場經(jīng)濟的環(huán)境，缺乏科學的理財意識，普遍存在著“等、靠、要”等現(xiàn)象，在開拓市場、開辟財源等方而缺乏積極進取精神。高校重大的投資決策沒有科學、真實、可靠的可行性研究報告，盲目性較大，造成了部分高校一方面辦學經(jīng)費不足，另一方面有限的資金產(chǎn)生的效益卻又低下。許多高校在利用自身優(yōu)勢、挖掘自身潛力方面顯得不足，高校的智力資源和科研優(yōu)勢沒有得到充分合理的開發(fā)，高校作為科學技術商品化的孵化器作用沒有充分發(fā)揮，校辦企業(yè)和高校科研優(yōu)勢及智力資源優(yōu)勢尚未有機結合，限制了高校的發(fā)展。

3預算編制不完善、執(zhí)行不嚴格。預算是財務工作的指揮捧，高校各項經(jīng)費收支應按部門預算來執(zhí)行，但在實際工作中，由于預算編制時間過短，預算編制過程透明度不高等原因造成了部門預算不準確，預算內(nèi)容不全面，編制的部門預算沒有客觀反映學校財務收支全貌和體現(xiàn)學校的工作重點和發(fā)展方向。在資金使用上，有些校領導未按預算安排使用資金，而是隨意開口子、批條子，造成預算變更頻繁，預算執(zhí)行剛性不強的現(xiàn)象；還有些業(yè)務主管領導缺乏全校一盤棋觀念，從自己分管部門或事務出發(fā)，不按部門預算使用經(jīng)費，隨意批經(jīng)費，或者對于補助標準、提成方案等完全從本部門的情況考慮，很少顧及校內(nèi)其他部門，這樣就容易造成互相攀比，挫傷了一些部門和職工的積極性，同時也使部門預算喪失了約束力。

4財務管理體制有待進一步完善。高校在計劃經(jīng)濟體制下形成了“統(tǒng)一領導、集中管理”的財務管理體制，這種體制的好處是行政權力集中，便于直接管理，可以集中財力辦大事。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉軌過程中，高等學校沒有從根本上理順財務管理關系，陷入了傳統(tǒng)國企“一統(tǒng)就死，一放就亂，一亂就統(tǒng)，一統(tǒng)又死”的惡性循環(huán)。現(xiàn)在大部分高校以財務處為學校的一級財務管理機構，作為上有校級領導、下有各個部處的財務處，很難從中協(xié)調(diào)上下的關系；其次，由于小團體思想作怪，個別基層單位虧損了向學校伸手要錢，盈利了向學校少交錢甚至于不交錢，更有甚者其會計資料嚴重失實，無法真實地反映本單位的財務狀況和經(jīng)營情況，這都造成了財務管理上的漏洞和資金的流失，影響高校的可持續(xù)發(fā)展。

5內(nèi)部控制制度不健全。縱觀各高校發(fā)生的違紀違法案件，無不與單位內(nèi)部控制內(nèi)容、范圍不全面、內(nèi)部控制執(zhí)行弱化、監(jiān)督制約機制不健全，沒有達到《會計法》規(guī)定的內(nèi)部控制的要求有關。高校內(nèi)部控制制度不健全主要表現(xiàn)在：（1）內(nèi)部控制范圍不全面。有些高校往往強調(diào)對財政性資金的內(nèi)部控制，而弱化對預算外資金的內(nèi)部控制；有些高校未將二級單位財務和校內(nèi)結算中心納入內(nèi)部控制的范圍，或控制不嚴，監(jiān)督不力，致使校內(nèi)結算中心出現(xiàn)非法集資、高息攬存、發(fā)放貸款等違規(guī)資金運作現(xiàn)象。（2）內(nèi)部控制的內(nèi)容不全面。如有些高校未建立重大建設和投資項目論證、決策機制等內(nèi)部控制制度，導致對外投資決策失誤，造成投資損失。（3）內(nèi)部控制執(zhí)行不嚴。有些學校雖建立有內(nèi)部控制制度，但沒有嚴格執(zhí)行，制度形同擺設。

二、改善高校財務管理的主要措施

產(chǎn)生上述問題的原因是多方面的，有體制層面的原因，也有運行機制層面的原因；有主觀方面的原因，也有客觀方面的原因。首先高校領導要提高對財務管理工作重要性的認識。在管理體制和運行機制方面，必須按照市場經(jīng)濟的規(guī)范要求重建高校的財務管理體制和運行機制，促使高校向理性的經(jīng)濟人轉變，為高校發(fā)展提供制度保障。財務管理在高校的管理工作中處于相當重要的位置，要切實采取以下幾方面措施，提高財務管理水平。

1提高財務分析能力，為重大決策提供依據(jù)。以往的高校財務管理工作，重點是財務數(shù)據(jù)的核算，忽視了對學校重大決策從財務管理的角度提供積極建議。因此，高校財務管理工作不但應該重視記賬、算賬、審核、報銷等各項日常工作，同時也要拿出必要的人力和精力，研究會計報表和日常核算資料，開展經(jīng)濟效益的分析。通過財務分析工作，降低學校重大決策的財務成本，為學校的健康發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的財務顧問服務。

2強化高校成本效益觀念。高校財務制度改革必須強制要求高校加強成本費用核算，編制和報送成本報表，為高校發(fā)展計劃、決策提供真實可靠的成本費用信息資料。為更好地建立高校成本核算制度，高校會計核算基礎必須作根本的改革，即采用權責發(fā)生制會計基礎，合理規(guī)定高校活動成本范圍、成本項目、成本計算方法和費用支出分配辦法，以便真實、可靠、準確、完整地核算高校活動的資源耗費情況。高校成本核算不僅是完善高校會計核算的客觀需要，也是高校開展績效管理、考核評價高校財務運行績效的必然要求。同時，還是建立科學規(guī)范的高校活動成本補償與成本分擔機制、制定高校財務政策的客觀需要。

3強化預算管理，嚴格執(zhí)行部門預算制度。部門預算改革是我國預算管理制度的一項根本改革，它要求高校從預算編制開始嚴格按照部門預算的有關規(guī)定進行基本數(shù)據(jù)收集，按照高校計劃、高校規(guī)模和定員定額的有關規(guī)定準確地編制部門預算，按照財政部門和主管部門批準的部門預算嚴格執(zhí)行和有效控制，按照規(guī)范的程序進行預算調(diào)整。高校財務制度應當按照部門預算管理的要求，對高校預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整以及收支核算管理及財務報表編報等進行重新規(guī)范，確保部門預算改革措施在高校的貫徹實施，有效防止部門預算與單位預算“兩張皮”現(xiàn)象的再發(fā)生。

4理順高校財務管理的體制。《高等學校財務制度》規(guī)定：高等學校應實行“統(tǒng)一領導，集中管理”的財務管理體制；規(guī)模較大的高校可以實行“統(tǒng)一領導，分級管理”的財務管理體制。不管執(zhí)行那一種財務管理體制，各個高校要結合本校的實際情況，在不違反國家和主管部門有關規(guī)定的前提下，經(jīng)校領導集體研究確定并明文頒布，一經(jīng)確立，不得隨意變更。其次明確高校財務處作為學校一級財務機構，在校長或主管副校長的直接領導下，統(tǒng)一管理學校的各項財務工作，其主要職能是負責全校范圍內(nèi)的財務管理和確定范圍內(nèi)的會計核算，任何單位和部門的財務活動都不能游離于學校財務處的管理監(jiān)督之外，財務處要參與學校經(jīng)濟活動方面的決策，凡學校的重大開支、校內(nèi)有關部門代表學校簽署涉及學校經(jīng)濟活動方面的協(xié)議、合同和其他文件，均應征求財務處的意見，學校所有涉及收費的業(yè)務均應由財務處負責組織實施，任何單位或個人沒有財務處的委托或同意均不能向學生收費。

5完善內(nèi)部控制制度。強化內(nèi)部控制，完善單位內(nèi)部會計控制制度，真正做到不相容職務相互分離、相互制約、相互監(jiān)督，是提高高校財務管理的有效措施。當前高校要特別重視貨幣資金、校內(nèi)結算中心、實物資產(chǎn)和工程項目的內(nèi)部會計控制問題，并針對不同的控制對象，相應制定不同的內(nèi)部控制制度。單位內(nèi)部會計監(jiān)督制度應當符合下列要求：（1）記賬人員與經(jīng)濟業(yè)務事項和會計事項的審批人員、經(jīng)辦人員、財物保管人員的職責權限應當明確，并相互分離、相互制約；（2）重大對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務事項的決策和執(zhí)行的相互監(jiān)督、相互制約程序應當明確；（3）財產(chǎn)清查的范圍、期限和組織程序應當明確；（4）對會計資料定期進行內(nèi)部審計的辦法和程序應明確。

6建立科學規(guī)范的高校運行績效考核評價體系，為高校績效考核評價提供依據(jù)，為政府相關部門的宏觀決策提供參考。現(xiàn)行《高校財務規(guī)則》雖然對高校財務報告和財務分析作出規(guī)定，但財務分析只停留在對單位預算執(zhí)行情況、財務狀況、收支情況及經(jīng)費自給水平、定員定額情況、財務管理情況等一般性分析層面。這些分析所得出的結論只能反映高校財務運行的一般情況，根本不能反映高校整體的業(yè)績和效率、效果、效益，離績效考核評價還有很大的距離。建立科學規(guī)范的高校運行績效考核評價體系，有利于政府主管部門對高校的績效作出客觀的評價。

7提高財務管理人員素質(zhì)。高校各項事業(yè)的快速發(fā)展對財務管理隊伍整體管理水平、人員素質(zhì)和業(yè)務能力提出了新的、更高的要求。高校的財務管理人員，不能僅僅滿足于記賬、算賬、報賬，而要將視野擴展到管理活動的廣闊領域。高校事業(yè)的大發(fā)展，要求財務管理必須作為高校基本的管理控制機制之一，這對財務管理人員提出了新的要求。因此，財務管理人員通過業(yè)務培訓，不斷學習、提高和充實專業(yè)知識，優(yōu)化知識結構，是改進高校財務管理、提高辦學效益的關鍵所在。

綜上所述，高校財務管理工作要在做好傳統(tǒng)的記賬、算賬、報賬等工作的同時，做好學校財務的預測、控制、分析和管理等各項工作，把工作重點轉移到以提高資金使用效率、開拓資金來源、提高辦學效益上來，保證和促進教學科研工作的順利發(fā)展。

參考文獻：

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[2]閻達五，趙西卜。關于我國企業(yè)會計準則和事業(yè)單位會計準則合一問題的思考[J].當代財經(jīng)，2003，（3）

[3]章晨。關于高校轉變經(jīng)濟增長方式的會計思考[J].教育會計研究，2001，（4）

第4篇：財務處績效考核范文

――中國煙草四川省公司、四川省煙草專賣局人事勞資處副處長 鐘曉敏

實現(xiàn)人力資源信息化管理，是中國煙草四川省公司、四川省煙草專賣局(以下簡稱四川煙草)貫徹省公司于2004年提出的打造“數(shù)字川煙”工程的一個重要組成部分。同時，也是四川煙草人力資源管理改革的重要支撐。四川煙草現(xiàn)轄22個市州煙草專賣局(公司)、163個縣(市、區(qū))局(營銷部)和進出口直屬公司，現(xiàn)有在職職工1.7萬多人，加之退休人員達2萬之多，人力資源管理作為日常工作十分繁復。

要求：動態(tài)集中

為了更好地實現(xiàn)人力資源集中管理，向現(xiàn)代化人力資源管理邁進，迎接市場化的挑戰(zhàn)，目前，四川煙草正在從職務管理向崗位管理、職工身份界限淡化、薪酬分配制度以及績效考核4個方面轉變，大力進行人力資源管理改革。四川煙草人事勞資處副處長鐘曉敏說：“這四塊改革，都需要大量的數(shù)據(jù)支持，如果不引進信息系統(tǒng)，而靠人工操作，肯定是寸步難行，就是我們的人力資源改革方案出來之后也實現(xiàn)不了”。

由于四川煙草原來的人力資源管理軟件，只是一個靜態(tài)的人事信息基礎數(shù)據(jù)庫，已無法適應不斷深化的人力資源管理改革，四川煙草必須上馬一個能夠支持實時、動態(tài)數(shù)據(jù)生成和分析的人力資源管理系統(tǒng)，才能滿足其處于動態(tài)狀態(tài)下的改革需求。同時，由于四川煙草的人力資源改革也處于邊改革邊探索階段，新的人力資源管理系統(tǒng)必須能對其人力資源管理改革起到提醒、借鑒作用，即這個系統(tǒng)應該具有先進的人力資源管理理念、集團性的人力資源系統(tǒng)操作經(jīng)驗，才能擔當起支撐整個人力資源改革的重任。因此，四川煙草在考察了全國有影響的幾家軟件公司后，通過招投標的方式，選定了用友NC人力資源管理系統(tǒng)。

模塊化方式保證系統(tǒng)可拓展

2006年3月中旬，用友項目組完成四川煙草人力資源管理信息化系統(tǒng)需求調(diào)研工作，形成需求調(diào)研報告，并通過四川煙草人事勞資處審定。需求報告的審定，標志著四川煙草人力資源管理信息化項目建設有了詳細建設目標，使系統(tǒng)建設有了最基本的依據(jù)。

按照總體規(guī)劃、分步實施的原則，從2006年4月初到2006年7月，項目組在成都市煙草專賣局(公司)進行人力資源管理信息系統(tǒng)的試點實施工作。在系統(tǒng)試點實施過程中，先后進行組織機構管理、人員信息管理、人員變動管理、薪資管理、福利管理、績效考核管理、合同管理、政策制度管理等模塊的初始化，并開始組織機構管理、人員信息管理、人員變動管理、薪資管理、績效考核管理等模塊的試運行，除此之外還搭建好了招聘、培訓、人力資源規(guī)劃等模塊，為以后的系統(tǒng)拓展建設做好準備。

試點、分步實施、模塊初始化、系統(tǒng)試運行，為什么要做這些工作？鐘曉敏說，因為四川煙草的改革在不斷深入，組織結構在不斷調(diào)整，相應的人力資源管理模塊也要不斷進行調(diào)整。這對軟件系統(tǒng)的開放性、拓展性有著非常高的要求。換句話說，這也是當初四川煙草最終選擇用友人力資源管理系統(tǒng)的一個重要原因。

為了保證系統(tǒng)的可擴展性，使其以后能夠隨著四川煙草人力資源改革的不斷深入進行靈活調(diào)整，項目組在項目實施的過程中，采用先模塊化后優(yōu)化的推進方式，起到了很好效果。通過業(yè)務人員的深入?yún)⑴c和實施人員的緊密配合，先完成人力資源本身業(yè)務功能在系統(tǒng)內(nèi)的模塊化，然后隨著改革的步伐，逐步進行業(yè)務的優(yōu)化，起到了事半功倍的效果。這一點，在薪酬應用上體現(xiàn)得尤為明顯，采用先模塊化的手段，使業(yè)務人員深入了解系統(tǒng)的強大功能，然后通過逐步優(yōu)化的方式，達到管理流程的不斷優(yōu)化和工作效率的全面提高。

軟件理念與改革目標不謀而合

在實施過程中，用友項目組對成都市公司關鍵用戶進行了多次培訓，使關鍵用戶能初步承擔起系統(tǒng)支持工作。同時，項目組也對成都市局(公司)各縣公司最終用戶進行了多次培訓，并且留有專人對各縣公司最終用戶在操作中出現(xiàn)的問題進行指導。鐘曉敏說，系統(tǒng)的順利實施，與系統(tǒng)的可擴展性有關，與用友項目組扎實的工作有關。更重要的是，構成這個系統(tǒng)的各個模塊，其本身所具備的功能和人力資源管理理念，與四川煙草改革的大背景有關，恰好和四川煙草追求的改革目標不謀而合。而且用友的人力資源軟件開發(fā)經(jīng)驗和軟件理念，也為四川煙草改革的某些方面提供了借鑒。比如，在崗位與職務管理上，原來成都煙草的職工全部采用職務管理方式，只要職務相同，不論任何崗位，職工的收入基本一樣，很難體現(xiàn)出按勞分配的原則，難以調(diào)動職工的積極性。通過人力資源管理改革并以用友人力資源管理系統(tǒng)作輔助，進行崗位管理、勞動測評，將職務管理轉變?yōu)閸徫还芾恚灰谕粛徫唬鰳藴识际且恢碌模偻ㄟ^績效考核，在同崗同薪的基礎上，通過績效獎金分配實現(xiàn)多勞多得，充分調(diào)動全體職工的積極性。

在薪酬管理方面也是如此。四川煙草職工隊伍結構比較復雜，有在崗職工和離崗待退職工，在崗職工又分為在冊職工和聘用職工，薪酬管理工作量非常大。但現(xiàn)在，通過實施工資總額控制，各市州公司的薪酬分配必須在總額預算以內(nèi)，要有總額預警，要有每月實施情況、匯總情況，要把每個職工分配方案的一些具體數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來。因此，四川煙草進一步對人力資源管理理念有了認識，在業(yè)務水平上有了明顯提升。

四川煙草是煙草行業(yè)第一個在全省范圍內(nèi)進行統(tǒng)一人力資源信息化管理的單位。煙草行業(yè)的管理，包括其人力資源管理，最大特點是高度集中，實行國家局管理省局領導班子、省局管理市州局領導班子的垂直管理模式。因此，在人力資源管理方面一直存在著行政管理比較多的情況，即偏重國家機關事業(yè)單位的人力資源管理模式。顯然，這與整個煙草行業(yè)越來越強烈的市場化走向相悖。目前，由于人力資源改革取得了初步效果，人力資源信息化管理也取得了階段性成果，四川煙草正在被同行視為樣板，參觀、取經(jīng)的同行紛至沓來。

四川省煙草項目情況

1.使用模塊：人力資源規(guī)劃、組織機構管理、人員信息管理、人員變動管理、績效管理、薪酬管理、福利管理、合同管理、政策制度管理、招聘管理、培訓管理、綜合報表。

2.項目的總體進度如下：

2006年3月中旬

完成四川煙草人力資源管理信息化系統(tǒng)需求調(diào)研工作，完成需求調(diào)研報告撰寫。 需求報告的審定標志著四川煙草人力資源管理信息化項目建設有了詳細建設目標，使系統(tǒng)建設有了最基本的依據(jù)，為項目的整體推進樹立了一個里程碑。

2006年2月中旬到3月中旬

項目組完成了省公司對職務職能管理、人員信息管理、薪資系統(tǒng)建設，滿足省公司人勞處和財務處在人員薪資管理上的核算和分析要求。

第5篇：財務處績效考核范文

高校教育經(jīng)費管理機制不斷改革，教育經(jīng)費核撥方式也隨之創(chuàng)新，預算管理已日益成為高校財務管理的重要組成部分。目前，高校預算管理整體水平不高，預算編制缺乏科學性和前瞻性，支出績效評價機制不健全，預算編制與預算執(zhí)行脫節(jié)，這些已影響到高校的健康可持續(xù)發(fā)展。因此，如何提升預算管理水平，統(tǒng)籌各項財力配置，增強收支安排的科學性，是當前高校迫切需要研究的主要問題。

關鍵詞：

高校;預算管理;主要問題;對策分析

引言

高校預算管理是充分發(fā)揮財務管理和監(jiān)督職能、提高資金使用效益的前提和基礎,是高校教育事業(yè)發(fā)展的有力保障,加強預算管理不僅有利于高校控制財務風險,全面推進依法治校、深化財務體制改革、優(yōu)化支出結構，更有利于促進高校教育事業(yè)穩(wěn)定、健康和可持續(xù)發(fā)展。當前，高校預算管理普遍存在著一些突出問題，這些問題已成為高校健康可持續(xù)發(fā)展的制約因素。因此，高校如何加強預算管理，提升預算管理水平，提高預算編制的科學性、前瞻性以及預算執(zhí)行的可操作性，發(fā)揮資金投向在實現(xiàn)教育事業(yè)發(fā)展中的保障、導向和激勵作用，確保學校支出結構優(yōu)化、資源有效整合、教育事業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，是當前高校預算體制改革的急需研究的主要問題。

一、高校預算管理存在的主要問題

1.預算編制缺乏全面性和科學性。當前，許多高校預算編制缺乏全面性和科學性，突出表現(xiàn)為：（1）預算編制隨意性大，缺乏必要的調(diào)研和論證，預算編制人員根本不清楚學校的運行及建設發(fā)展情況，閉門造車。（2）只考慮當年年度發(fā)展任務及資金需求，支出安排“碎片化”，力求做到收支平衡，沒有分析上年度項目執(zhí)行情況，只有評估上年度項目執(zhí)行的基礎上，才能調(diào)整原列入預算項目；預算編制沒有考慮學校的戰(zhàn)略需要，沒有與學校的中長期發(fā)展規(guī)劃相銜接。（3）預算編制缺乏彈性，沒有根據(jù)預算執(zhí)行情況做必要的調(diào)整。（4）預算編制與預算執(zhí)行脫節(jié)，內(nèi)外預算“兩張皮”現(xiàn)象明顯。2.預算評價考核機制不健全。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一些高校“重編制，輕分析，輕評價”，在預算管理過程中，存在著項目績效觀念淡薄，成本效益意識缺乏，沒有引入績效評價因素，沒有建立有效的激勵約束機制，與相關責任人的經(jīng)濟責任脫鉤；或者考評流于形式，方法過于簡單，評估指標不健全，支出安排與預期經(jīng)濟社會績效目標結合不嚴密，支出盲目性大，與預算執(zhí)行效率、監(jiān)督檢查結果、實施效果等脫節(jié)，預算支出績效評價機制不健全，預算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督和問責機制，導致高校不能適應預算績效管理的需要，無法發(fā)揮預算資金的導向作用。3.預算控制體系不完善，預算編制與執(zhí)行相脫節(jié)。當前，許多高校只注重預算的編制和下達，而對于預算的執(zhí)行過程缺乏有效的監(jiān)督，高校領導以及預算管理相關負責人對預算執(zhí)行情況無法掌握，造成實施結果與高校預算的目標相背離。一些學校由于監(jiān)督控制體系不完善，編制預算中的項目和用途出現(xiàn)隨意變更和增減現(xiàn)象，還有的學校預算執(zhí)行進度很不均衡，上半年執(zhí)行進度特別緩慢，年底為完成年度指標任務，突擊花錢，甚至擅自變更預算支出用途，還有部分高校出現(xiàn)項目資金結轉結余較多的現(xiàn)象，較多的結轉結余資金直接影響本校下年度財政資金的撥付額度，造成該校不必要的損失。尤其是實行國庫集中支付后，高校在實際操作過程中普遍存在項目之間資金互相挪用的問題以及“寅吃卯糧”的現(xiàn)象，導致該項目建設任務完成，控制指標使用完畢，而國庫支付系統(tǒng)中項目資金尚有結余；或者出現(xiàn)國庫支付系統(tǒng)中某些項目資金已使用完畢，預算項目控制指標尚有結余，項目建設尚未完成的情況。高校普遍存在項目資金循環(huán)使用、“拆東墻，補西墻”等挪用資金現(xiàn)象，導致國庫集中支付系統(tǒng)的項目支出與實際項目支出相背離，預算編制與預算執(zhí)行相脫節(jié)。4.領導層重視度不夠，經(jīng)費管理部門預算管理意識不強。高校編制預算一般是按照財政預算批復，結合學校實際情況在確定收入和上年結轉結余資金的基礎上安排年度支出，按照“以支定收，收支平衡”的原則編制的收支財務預算。多年來，許多高校缺乏自主辦學的理念，全面預算管理意識不強、宣傳不力，重視度不夠，缺乏中長期規(guī)劃管理意識，高校領導關心的是學校的年度收支是否達到平衡，是否會出現(xiàn)預算“赤字”的狀況，根本沒有考慮學校的中長期發(fā)展規(guī)劃來科學編制預算；高校各職能部門沒有發(fā)揮其經(jīng)費預算管理的積極性，由于財務處自身條件有限，僅依靠財務處無法完成預算的編制、預算執(zhí)行監(jiān)督以及績效評價；預算項目的立項論證、預算項目的分配指標、預算項目支出范圍、項目經(jīng)費的使用審核、審批等必須由各職能部門共同參與，才能形成科學、合理、全面的預算方案。

二、加強高校預算管理的對策建議

預算管理是高校財務管理的主要組成部分，是高校提升辦學水平，激發(fā)辦學活力的重要因素，也是高校實現(xiàn)健康和可持續(xù)發(fā)展以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的財力保證。因此，高校應加強預算管理，建立和完善預算績效考核機制，加強預算執(zhí)行的控制和監(jiān)督，豐富預算編制內(nèi)容，提高預算編制質(zhì)量和預算管理水平，強化預算管理意識，實現(xiàn)高校資源的優(yōu)化配置，提高資金的使用效益，促進高校的健康可持續(xù)發(fā)展。為此，筆者提出以下對策：1.強化預算管理意識，健全和完善預算管理機制。高校的領導者要在思想上認識在預算管理在高校財務管理中的重要性，要按照“總結經(jīng)驗、正視問題、明確目標、突出重點、務求實效”的思路，進一步深化預算管理體制改革，充分認識到預算管理對加強財務管理的重要性，科學的預算管理對學校資源的優(yōu)化配置起到的重要作用；將有限的資金用在刀刃上，真正組織好學校預算管理的有效實施。領導者應帶領相關人員發(fā)揮預算監(jiān)督職能，在完善配套制度、機制等方面取得新突破，使預算的編制和執(zhí)行有章可循，增強預算管理的執(zhí)行力和約束力，建議成立預算管理委員會，主要負責預算編制和預算調(diào)整的審議、學校各項經(jīng)濟政策和制度的審議、對學校重大財經(jīng)決策進行科學合理的論證、研究學校的重大經(jīng)濟問題，并向校長辦公會或黨委會提出決策建議和意見。預算管理委員會由各主要職能部門的直接領導組成，充分發(fā)揮各職能部門的積極性，群策群力，對學校預算項目進行論證、監(jiān)督和管理，避免預算編制及執(zhí)行的盲目性。現(xiàn)代化的高校更應該運用現(xiàn)代化的信息化管理手段，對預算管理進行全過程的監(jiān)督、控制和管理，及時向學校預算管理決策機構反饋各預算項目執(zhí)行情況的即時信息，以便做出科學的預算調(diào)整。提升規(guī)劃編制質(zhì)量，促進財政可持續(xù)發(fā)展。2.建立和完善預算績效考核機制。高校應建立健全預算績效考核機制，確定預算績效考評的領導組織機構，把績效管理的理念全面引入到高校的財務預算管理中，從資金分配管理轉向重預算編制、執(zhí)行和監(jiān)控全過程的績效管理；從預算規(guī)劃、編制、執(zhí)行及管理全過程全方位進行監(jiān)督和管理；在優(yōu)化預算資金分配的同時增加績效考核內(nèi)容，實現(xiàn)績效考核工作規(guī)范化、法制化、制度化；制定一套適合本單位的預算績效評價指標體系，將支出安排與預期經(jīng)濟社會績效目標相結合，與預算執(zhí)行效率、監(jiān)督檢查結果、實施效果等掛鉤，對預算績效執(zhí)行情況進行評價，根據(jù)一定的評價程序，做出科學的分析判斷，為下年度的預算編制提供依據(jù)，根據(jù)對預算執(zhí)行效果，增減下一期的預算分配數(shù)額。3.加強預算執(zhí)行的監(jiān)督和控制，建立跟蹤問效機制。建立事中績效報告和跟蹤問效機制，定期召開預算執(zhí)行進度匯報會并對預算執(zhí)行情況進行定期通報，以加快預算執(zhí)行為突破口，轉變預算慣性思維，對預算執(zhí)行進度緩慢的單位，由項目管理人員從資金申請、預算細化、預算執(zhí)行、績效考核等各鏈條逐項分析存在的問題，圍繞存在的問題展開自查，對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的不符合項目資金使用規(guī)定的問題，限時及時整改，并且督促整改到位，保證預算編制與預算執(zhí)行的對接，使預算管理向著健康合理的方向發(fā)展。4.充分調(diào)研和論證，完備預算編制內(nèi)容，提高預算編制質(zhì)量。高校財務部門應逐步適應財務管理新常態(tài)，集中財力，全面深化預算體制改革、優(yōu)化支出結構，提升預算管理水平，提高預算編制質(zhì)量，強化預算編制的前瞻性，增強收支安排的科學性，統(tǒng)籌各項財力配置，形成“全員參與、全過程、全方位、即時動態(tài)的預算管理模式。具體要求：（1）預算編制前期，財務部門一定要到時各院系部門調(diào)研，因為自身編制條件有限，所以要充分聽取二級院系的意見，并要求各院系部門根據(jù)本部門所承擔的工作任務和發(fā)展重點，壓縮一般性支出，自行編制本單位下年度預算，接下來，財務部門對各院系部門上報的預算項目組織專家進行評審論證，在對項目進行充分可行性分析的基礎上，做出預算分配方案。（2）完善預算控制系統(tǒng)，使預算管理與適時的動態(tài)調(diào)整相結合。一方面要強調(diào)資金使用單位預算編制的精確度；另一方面，給予資金使用單位一定的預算執(zhí)行彈性，在有效的監(jiān)管機制下，允許資金使用單位根據(jù)自身發(fā)展實際需要，適時適度進行動態(tài)調(diào)整，確保有限的資金用在刀刃上，提高項目資金的使用效率。（3）利用科學的預算編制方法，把有限的資源合理配置到最能達到高校發(fā)展規(guī)劃目標的項目上。要全面了解各部門的工作計劃及經(jīng)費需求，編制中長期規(guī)劃，分別建立師資人才隊伍建設、學科建設、科研管理、教學管理、后勤管理等專項建設項目庫，并不斷更新和完善。（4）高校預算編制應全面落實“收支兩條線”的規(guī)定，把各項收入全額納入預算管理，推行綜合財務預算，全面實行“以收定支”的規(guī)范化管理。（5）建立資產(chǎn)管理與預算管理相結合的新模式，打破兩種管理“兩張皮”的狀況，豐富和完善預算編制的內(nèi)涵，國有資產(chǎn)管理軟件與財務管理軟件及時對接，及時掌握國有資產(chǎn)的安全、完整、配置及有效利用情況，從而使得部門的預算編制更為系統(tǒng)和完整，提高預算編制的合理性和科學性。

三、結語

總之，高等院校應進一步強化綜合預算管理的意識,完善預算控制系統(tǒng)，突出預算管理職能，全面考慮預算編制因素，縮短預算編制周期，規(guī)范審批流程，實現(xiàn)高校整體發(fā)展戰(zhàn)略與預算管理的對接，嚴格遵循預算管理的閉環(huán)運行模式，強化預算的嚴肅性，提升預算的執(zhí)行力和控制力。通過逐步滲透，最終形成“全員參與、全過程、全方位”的預算管理格局，達到嚴格按預算控制支出的目的；同時，認真研究預算方案，實現(xiàn)計劃與執(zhí)行的對接，提高預算方案的可執(zhí)行性以及可操作性。

參考文獻：

[1]王莉.高校預算管理存在的問題及對策研究[J].財會學習，2016（2）

[2]郭海平.高校財務預算管理存在的主要問題及對策建議[J].武漢輕工大學學報，2016（5）

[3]邢淵媛.事業(yè)單位預算管理[J].經(jīng)濟研究導刊，2014（1）

第6篇：財務處績效考核范文

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）05-106-02

引言

高校預算管理是充分發(fā)揮財務管理和監(jiān)督職能、提高資金使用效益的前提和基礎，是高校教育事業(yè)發(fā)展的有力保障，加強預算管理不僅有利于高校控制財務風險，全面推進依法治校、深化財務體制改革、優(yōu)化支出結構，更有利于促進高校教育事業(yè)穩(wěn)定、健康和可持續(xù)發(fā)展。當前，高校預算管理普遍存在著一些突出問題，這些問題已成為高校健康可持續(xù)發(fā)展的制約因素。因此，高校如何加強預算管理，提升預算管理水平，提高預算編制的科學性、前瞻性以及預算執(zhí)行的可操作性，發(fā)揮資金投向在實現(xiàn)教育事業(yè)發(fā)展中的保障、導向和激勵作用，確保學校支出結構優(yōu)化、資源有效整合、教育事業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，是當前高校預算體制改革的急需研究的主要問題。

一、高校預算管理存在的主要問題

1.預算編制缺乏全面性和科學性。當前，許多高校預算編制缺乏全面性和科學性，突出表現(xiàn)為：（1）預算編制隨意性大，缺乏必要的調(diào)研和論證，預算編制人員根本不清楚學校的運行及建設發(fā)展情況，閉門造車。（2）只考慮當年年度發(fā)展任務及資金需求，支出安排“碎片化”，力求做到收支平衡，沒有分析上年度項目執(zhí)行情況，只有評估上年度項目執(zhí)行的基礎上，才能調(diào)整原列入預算項目；預算編制沒有考慮學校的戰(zhàn)略需要，沒有與學校的中長期發(fā)展規(guī)劃相銜接。（3）預算編制缺乏彈性，沒有根據(jù)預算執(zhí)行情況做必要的調(diào)整。（4）預算編制與預算執(zhí)行脫節(jié)，內(nèi)外預算“兩張皮”現(xiàn)象明?@。

2.預算評價考核機制不健全。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一些高校“重編制，輕分析，輕評價”，在預算管理過程中，存在著項目績效觀念淡薄，成本效益意識缺乏，沒有引入績效評價因素，沒有建立有效的激勵約束機制，與相關責任人的經(jīng)濟責任脫鉤；或者考評流于形式，方法過于簡單，評估指標不健全，支出安排與預期經(jīng)濟社會績效目標結合不嚴密，支出盲目性大，與預算執(zhí)行效率、監(jiān)督檢查結果、實施效果等脫節(jié)，預算支出績效評價機制不健全，預算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督和問責機制，導致高校不能適應預算績效管理的需要，無法發(fā)揮預算資金的導向作用。

3.預算控制體系不完善，預算編制與執(zhí)行相脫節(jié)。當前，許多高校只注重預算的編制和下達，而對于預算的執(zhí)行過程缺乏有效的監(jiān)督，高校領導以及預算管理相關負責人對預算執(zhí)行情況無法掌握，造成實施結果與高校預算的目標相背離。一些學校由于監(jiān)督控制體系不完善，編制預算中的項目和用途出現(xiàn)隨意變更和增減現(xiàn)象，還有的學校預算執(zhí)行進度很不均衡，上半年執(zhí)行進度特別緩慢，年底為完成年度指標任務，突擊花錢，甚至擅自變更預算支出用途，還有部分高校出現(xiàn)項目資金結轉結余較多的現(xiàn)象，較多的結轉結余資金直接影響本校下年度財政資金的撥付額度，造成該校不必要的損失。尤其是實行國庫集中支付后，高校在實際操作過程中普遍存在項目之間資金互相挪用的問題以及“寅吃卯糧”的現(xiàn)象，導致該項目建設任務完成，控制指標使用完畢，而國庫支付系統(tǒng)中項目資金尚有結余；或者出現(xiàn)國庫支付系統(tǒng)中某些項目資金已使用完畢，預算項目控制指標尚有結余，項目建設尚未完成的情況。高校普遍存在項目資金循環(huán)使用、“拆東墻，補西墻”等挪用資金現(xiàn)象，導致國庫集中支付系統(tǒng)的項目支出與實際項目支出相背離，預算編制與預算執(zhí)行相脫節(jié)。

4.領導層重視度不夠，經(jīng)費管理部門預算管理意識不強。高校編制預算一般是按照財政預算批復，結合學校實際情況在確定收入和上年結轉結余資金的基礎上安排年度支出，按照“以支定收，收支平衡”的原則編制的收支財務預算。多年來，許多高校缺乏自主辦學的理念，全面預算管理意識不強、宣傳不力，重視度不夠，缺乏中長期規(guī)劃管理意識，高校領導關心的是學校的年度收支是否達到平衡，是否會出現(xiàn)預算“赤字”的狀況，根本沒有考慮學校的中長期發(fā)展規(guī)劃來科學編制預算；高校各職能部門沒有發(fā)揮其經(jīng)費預算管理的積極性，由于財務處自身條件有限，僅依靠財務處無法完成預算的編制、預算執(zhí)行監(jiān)督以及績效評價；預算項目的立項論證、預算項目的分配指標、預算項目支出范圍、項目經(jīng)費的使用審核、審批等必須由各職能部門共同參與，才能形成科學、合理、全面的預算方案。

二、加強高校預算管理的對策建議

預算管理是高校財務管理的主要組成部分，是高校提升辦學水平，激發(fā)辦學活力的重要因素，也是高校實現(xiàn)健康和可持續(xù)發(fā)展以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的財力保證。因此，高校應加強預算管理，建立和完善預算績效考核機制，加強預算執(zhí)行的控制和監(jiān)督，豐富預算編制內(nèi)容，提高預算編制質(zhì)量和預算管理水平，強化預算管理意識，實現(xiàn)高校資源的優(yōu)化配置，提高資金的使用效益，促進高校的健康可持續(xù)發(fā)展。為此，筆者提出以下對策：

1.強化預算管理意識，健全和完善預算管理機制。高校的領導者要在思想上認識在預算管理在高校財務管理中的重要性，要按照“總結經(jīng)驗、正視問題、明確目標、突出重點、務求實效”的思路，進一步深化預算管理體制改革，充分認識到預算管理對加強財務管理的重要性，科學的預算管理對學校資源的優(yōu)化配置起到的重要作用；將有限的資金用在刀刃上，真正組織好學校預算管理的有效實施。領導者應帶領相關人員發(fā)揮預算監(jiān)督職能，在完善配套制度、機制等方面取得新突破，使預算的編制和執(zhí)行有章可循，增強預算管理的執(zhí)行力和約束力，建議成立預算管理委員會，主要負責預算編制和預算調(diào)整的審議、學校各項經(jīng)濟政策和制度的審議、對學校重大財經(jīng)決策進行科學合理的論證、研究學校的重大經(jīng)濟問題，并向校長辦公會或黨委會提出決策建議和意見。預算管理委員會由各主要職能部門的直接領導組成，充分發(fā)揮各職能部門的積極性，群策群力，對學校預算項目進行論證、監(jiān)督和管理，避免預算編制及執(zhí)行的盲目性。現(xiàn)代化的高校更應該運用現(xiàn)代化的信息化管理手段，對預算管理進行全過程的監(jiān)督、控制和管理，及時向學校預算管理決策機構反饋各預算項目執(zhí)行情況的即時信息，以便做出科學的預算調(diào)整。提升規(guī)劃編制質(zhì)量，促進財政可持續(xù)發(fā)展。

2.建立和完善預算績效考核機制。高校應建立健全預算績效考核機制，確定預算績效考評的領導組織機構，把績效管理的理念全面引入到高校的財務預算管理中，從資金分配管理轉向重預算編制、執(zhí)行和監(jiān)控全過程的績效管理；從預算規(guī)劃、編制、執(zhí)行及管理全過程全方位進行監(jiān)督和管理；在優(yōu)化預算資金分配的同時增加績效考核內(nèi)容，實現(xiàn)績效考核工作規(guī)范化、法制化、制度化；制定一套適合本單位的預算績效評價指標體系，將支出安排與預期經(jīng)濟社會績效目標相結合，與預算執(zhí)行效率、監(jiān)督檢查結果、實施效果等掛鉤，對預算績效執(zhí)行情況進行評價，根據(jù)一定的評價程序，做出科學的分析判斷，為下年度的預算編制提供依據(jù)，根據(jù)對預算執(zhí)行效果，增?p下一期的預算分配數(shù)額。

3.加強預算執(zhí)行的監(jiān)督和控制，建立跟蹤問效機制。建立事中績效報告和跟蹤問效機制，定期召開預算執(zhí)行進度匯報會并對預算執(zhí)行情況進行定期通報，以加快預算執(zhí)行為突破口，轉變預算慣性思維，對預算執(zhí)行進度緩慢的單位，由項目管理人員從資金申請、預算細化、預算執(zhí)行、績效考核等各鏈條逐項分析存在的問題，圍繞存在的問題展開自查，對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的不符合項目資金使用規(guī)定的問題，限時及時整改，并且督促整改到位，保證預算編制與預算執(zhí)行的對接，使預算管理向著健康合理的方向發(fā)展。

4.充分調(diào)研和論證，完備預算編制內(nèi)容，提高預算編制質(zhì)量。高校財務部門應逐步適應財務管理新常態(tài)，集中財力，全面深化預算體制改革、優(yōu)化支出結構，提升預算管理水平，提高預算編制質(zhì)量，強化預算編制的前瞻性，增強收支安排的科學性，統(tǒng)籌各項財力配置，形成“全員參與、全過程、全方位、即時動態(tài)的預算管理模式。具體要求：（1）預算編制前期，財務部門一定要到時各院系部門調(diào)研，因為自身編制條件有限，所以要充分聽取二級院系的意見，并要求各院系部門根據(jù)本部門所承擔的工作任務和發(fā)展重點，壓縮一般性支出，自行編制本單位下年度預算，接下來，財務部門對各院系部門上報的預算項目組織專家進行評審論證，在對項目進行充分可行性分析的基礎上，做出預算分配方案。（2）完善預算控制系統(tǒng)，使預算管理與適時的動態(tài)調(diào)整相結合。一方面要強調(diào)資金使用單位預算編制的精確度；另一方面，給予資金使用單位一定的預算執(zhí)行彈性，在有效的監(jiān)管機制下，允許資金使用單位根據(jù)自身發(fā)展實際需要，適時適度進行動態(tài)調(diào)整，確保有限的資金用在刀刃上，提高項目資金的使用效率。（3）利用科學的預算編制方法，把有限的資源合理配置到最能達到高校發(fā)展規(guī)劃目標的項目上。要全面了解各部門的工作計劃及經(jīng)費需求，編制中長期規(guī)劃，分別建立師資人才隊伍建設、學科建設、科研管理、教學管理、后勤管理等專項建設項目庫，并不斷更新和完善。（4）高校預算編制應全面落實“收支兩條線”的規(guī)定，把各項收入全額納入預算管理，推行綜合財務預算，全面實行“以收定支”的規(guī)范化管理。（5）建立資產(chǎn)管理與預算管理相結合的新模式，打破兩種管理“兩張皮”的狀況，豐富和完善預算編制的內(nèi)涵，國有資產(chǎn)管理軟件與財務管理軟件及時對接，及時掌握國有資產(chǎn)的安全、完整、配置及有效利用情況，從而使得部門的預算編制更為系統(tǒng)和完整，提高預算編制的合理性和科學性。

第7篇：財務處績效考核范文

【關鍵詞】高校；績效評價；激勵機制

2005年英樹志，曲立在《北京機械工業(yè)學院學報》上《我國高校績效考核中存在的問題及對策》提出績效考核循環(huán)，認為高校績效考核的關鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環(huán)，高校要善于將績效考核與激勵機制一起構成一個控制系統(tǒng)。

高校預算績效管理是將高校戰(zhàn)略目標進行層層分解，并通過BSC、KPI等方法制定績效指標體系，然后再通過確定績效目標、編制預算和實行激勵機制統(tǒng)一協(xié)調(diào)高校內(nèi)部行為，從而實現(xiàn)高校戰(zhàn)略目標的一個循環(huán)往復的動態(tài)管理過程。高校財務預算作為一種系統(tǒng)的管理方法，不僅用來分配高校的人力、物力、財力等資源，還可以用來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，更有利于控制開支、提高資源使用效率。同時必須認識到：預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在高校戰(zhàn)略與績效之間聯(lián)系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監(jiān)控各部門及資金項目的績效，預算績效考核具有承前啟后的作用。因此，加強高等學校的預算績效考核工作，對提高高等學校資源的配置效率和高校目標實現(xiàn)都具有舉足輕重的作用。績效考核需要相應的指標體系，適當?shù)目冃Э己酥笜四軌蛞龑ЫM織的各個成員完成組織目標，達到績效考核應有效果，反之績效考核指標不適當，整個績效考核就會失去相應的效果，甚至導致組織目標無法實現(xiàn)。高校預算績效考核則需要合理的預算績效指標，預算績效指標體系的有效性有賴于激勵機制的嚴密性，激勵機制不嚴形同虛設，往往使預算管理工作僅作為“花架子”，更談不上實際的成效。高校對那些認真執(zhí)行預算并嚴格考核者，要予以鼓勵和獎勵，對那些不認真考核者，要進行必要的處罰。只有這樣，才能保證預算績效指標體系有效持久開展，并獲得成效。預算績效的考核以預算績效指標體系為標準，衡量預算執(zhí)行主體的執(zhí)行結果，評價其業(yè)績，根據(jù)激勵機制給與獎罰。

一、績效評價與激勵機制的關系

績效評價，指組織依照預先確定的標準和一定的評價程序，運用科學的評價方法、按照評價的內(nèi)容和標準對評價對象的工作能力、工作業(yè)績進行定期和不定期的考核和評價。績效評價是通過考核績效指標來體現(xiàn)的。所謂績效指標是一個可量化的標準體系，對于高校財務管理來說，主要是通過對高校的辦學成果和高校工作的各個方面進行數(shù)量化的測評，以使高校了解自身的辦學及其效益狀況。激勵既是成本也是投資，對成本和投資兩者的選擇反映出管理者不同的管理行為、思維和方法。激勵機制作為高校發(fā)展的一個重要手段，在激發(fā)教師的工作積極性和創(chuàng)造性上起到了越來越大的作用。高校績效評價與激勵機制是密不可分的，對于高校職員的獎懲必須基于科學合理的業(yè)績評價，不然就很可能導致目標的扭曲和評價的不公允。高校領導層和教工之間在業(yè)績評價過程中很可能展開一場博弈的較量，這對于高校領導層來說，如何制定有效的激勵機制，將是充分發(fā)揮管理者才能的有效保障。

二、激勵機制在績效評價中應用的一般分析

高校績效評價指標設計恰當與否，關系到能否充分發(fā)揮管理者的潛能，能否最終使高校目標利益最大化。因此，設計績效評價體系應遵循以下原則，以使高校管理者盡可能全面和真實地了解員工的實際工作和努力水平。

1.財務指標與非財務指標相結合

根據(jù)學校以及各部門的績效目標，對預算執(zhí)行結果進行績效評價，除了對預算實際支出情況進行考核外，還需要綜合考慮其他各個方面的績效。因為高校預算執(zhí)行的最終產(chǎn)出成果并不是象企業(yè)那樣，僅僅只是一些經(jīng)濟效益，因此，對高校預算進行績效評價必須考慮多方面的產(chǎn)出成果。在此，我們可運用BSC、KPI的基本理念和精髓來構建高校預算績效評價體系。

BSC(BalaneedScoreCard)即平衡計分卡。平衡計分卡評價體系初創(chuàng)于20世紀90年代初，它有著一般傳統(tǒng)財務評估方法無法比擬的優(yōu)點。它改變了之前單純的財務評價體系，從四個不同的角度來測評一個高校的績效指標，即除了傳統(tǒng)的財務類指標外，還提出了三個其它類別的若干指標來彌補財務類指標的不足，這三個類別分別為客戶、內(nèi)部流程以及學習與成長。平衡計分卡的精髓是追求在組織長期目標和短期目標、結果目標和過程目標、先行指標和滯后指標、組織績效和個人績效、外部關注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡。平衡計分卡的主要特點是重視非財務指標的管理，這一點對于高校來說顯然具有較強的適用性。

KPI(KeyPeribrmanceIndex)，即關鍵績效指標。關鍵績效指標體系強調(diào)對組織運營至關重要的績效驅動因素。它強調(diào)衡量組織績效的關鍵節(jié)點的確定。關鍵績效指標一般具有明確性(Specific)、可度量性(Measurable)、可行性(Attainable)、現(xiàn)實性(Relevant)和實效性(Time-bound)等五個特性，也就是通常所稱的SMART原則。關鍵績效指標(KPI)是指高校宏觀戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是一套衡量、反映、評價組織業(yè)務運作狀況的、可量化的、關鍵的性能指標。通過KPI的牽引，使高校預算得以層層貫徹，結合高校整體目標確定個人努力方向，讓員工個人工作目標、職能部門工作目標與高校戰(zhàn)略發(fā)展目標之間達到同步，KPI建立了系統(tǒng)的考核機制，為領導提供了解下屬業(yè)務表現(xiàn)的工具，其可以公平的、系統(tǒng)地、客觀地評估員工的經(jīng)營業(yè)績。

平衡計分卡評價體系和關鍵績效指標體系具有不同的著眼點和側重點。它們的區(qū)別實際是同一事物的面與點的區(qū)別，兩者之間既有差異又為統(tǒng)一的整體。所以，將這兩種工具的優(yōu)勢融合在一起，通過關鍵績效指標的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實施。

2.績效評價與激勵機制相結合

高校在實行績效考評時必須要進行廣泛的宣傳，尤其是績效考評的結果將來要跟教職員工的薪水、晉升、招聘掛鉤，會涉及到教職員工的切身利益，一定要宣傳先行。通過宣傳，要使教職員工明白，績效考評不是為了制造教職員工間的差距，而是科學地發(fā)現(xiàn)教職員工的優(yōu)缺點，促使教職員工人力資本增值的活動。要讓教師對自己的昨天和今天負責，昨天和今天的努力表現(xiàn)會成為明天守住崗位、獲得提升的保證。

高校績效考評指標體系的設計與構建是一個系統(tǒng)工作，應該結合激勵機制遵循一定的程序：一是明確考評的客體與目的；二是進行員工需求的分析；三是要素的調(diào)查與評判；四是測評指標的量化；五是預試檢驗修訂。國外高校的流行做法是將集中考評方法混合使用，以起到取長補短的作用。高校財務預算績效考評方法的執(zhí)行者一般是由直接上級、同級同事、被考評者本人、直屬下級以及外界考績顧問組成，他們都占有打分的權重。通過多角度的考評，客觀全面地避免了考評的不公。高校績效考評應普遍采用這種方法。有效的績效考評體系需要準確的考績標準。如果說工作要項列出了崗位應該做的事情，考評標準則說明了必須達到的程度。考評標準必須由主管領導與教師一起討論并達成協(xié)議，這樣的考評標準才能被雙方接受，也可以互相取長補短。考評標準必須要高于平均狀況，這樣才能起到激勵和提高績效的作用。同時考評標準應該定性和定量相結合。要制定好的考績標準，需要提煉不同員工崗位的關鍵業(yè)績指標。在確認對各崗位戰(zhàn)略子目標后，進行關鍵成功要素分析，確定與實現(xiàn)高校戰(zhàn)略目標相關的關鍵成功因素(CriticalSuccessFaotors，CSF)，即尋找一個高校成功的關鍵要點是什么，進而對高校成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。關鍵成功因素(CSF)是指高校獲得良好績效，而必須給與特別且持續(xù)注意的一些事情，包括目前及未來影響高校營運活動的成功因素，其會深切的影響到高校目標達成的與否。使用關鍵成功因素，使得戰(zhàn)略目標得以分解，保證所有的部門和員工的努力方向與高校發(fā)展目標保持一致，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。為了便于對這些要素進行量化考核與分析，須將各項激勵要素歸納為各項核心指標。

3.激勵機制的基礎是財務預算績效評價指標體系的設計

高校的激勵機制最終落實到財務預算績效評價的設計上。由于不確定性的存在，委托人與人之間不可能在事前簽訂一個完全合同來約束人的行為；再加上人行為的不可觀察性，使得委托人很難監(jiān)督人，監(jiān)督效果差且成本高。因此只能從進一步完善財務預算績效評價設計入手，建立一套既能有效約束高校員工的行為又能激勵員工按高校戰(zhàn)略目標努力工作的機制。

對高校教師進行績效考核，了解掌握教師的教學成果、工作狀況、思想狀況、找出他們個人的優(yōu)勢與不足，了解他們的工作效能和個人才能，是對他們進行培養(yǎng)、晉職、晉級、分配等方面的客觀依據(jù)。科學、合理的考核評價體系，對規(guī)范和強化每個教師的職責行為，增強責任感，調(diào)動教師履行職責的積極性，激勵先進，鞭策后進都起著十分重要的作用。同時通過績效考核，教師也可以及時調(diào)整自己的工作態(tài)度和行為方式，以達到自己的需求和目標。我國教師績效評價的實質(zhì)是發(fā)展教師、幫助教師、激勵教師、服務教師。

首先，考核標準要完善。考核要針對高校教師的自身特點，結合實際情況指定合理的考核制度。由于各學科存在差異性，其研究探索的途徑、方法、研究周期的長短，獲得成果的形式都各不相同。所以對不同學科、不同專業(yè)的教師不能用統(tǒng)一的標準去考核。要建立科學、客觀、全面的績效評價標準。對管理人才應注重師生公認和德、能、勤、績、廉的考核；對專業(yè)技術人才應注重教學效果，以及國內(nèi)外同行評價和學術成就的影響；對保障、服務人才要注重經(jīng)濟社會效益的創(chuàng)造。評價內(nèi)容要注重質(zhì)量和實際貢獻、作用，重視發(fā)展?jié)摿Γ嬲龠M各類人才的潛能和活力競相迸發(fā)。高層次人才，特別是拔尖領軍人物，對學科建設和整個人才隊伍的提升作用巨大，其價值難以估量，因此要解放思想，轉變觀念，與時俱進，給予政策上的傾斜。這樣就可以使考核更具科學性和可操作性，不僅能夠對優(yōu)秀人才起到激勵作用，還能夠穩(wěn)定教師隊伍，對學校事業(yè)的健康發(fā)展起重要的作用。

其次，考核結果要及時反饋。缺少反饋的考評是沒有任何意義的，學校或院系必須把考評后的結果及時反饋給教師。雖然給每個教師都做反饋是一項巨大的工程，但是卻是非常有效果的。在反饋報告中，我們不僅要列出申請者的優(yōu)勢所在，更為關鍵的是，也應該明確指出申請者存在的問題，并提出相應的改進意見，這樣才能幫助教師及時發(fā)現(xiàn)自身的問題和不足，并采取有效的方法和措施進行改進。這樣教師不僅能在一次又一次的考核中得到獎勵或懲罰更能使他們對自身有更好的了解，讓他們能發(fā)揚優(yōu)點改進缺點更加完善自己同時也能讓學校取得更大的發(fā)展。

三、激勵機制對績效評價的影響分析

現(xiàn)代高校的激勵機制離不開績效評價，高校財務預算績效評價是對管理者實行激勵的基礎，激勵是管理者績效評價主要的目標，因此剔除管理者不可控因素的高校財務預算績效評價與激勵機制應緊密聯(lián)系。一方面，績效評價是實施激勵機制的基礎和依據(jù)，評價本身不是目的，而是為了提升高校的價值。激勵是為了使資源更加有效的配置，使高校價值最大化。對于高校管理者的績效評價是為了以此作為基礎建立一套充分發(fā)揮管理者作用的機制，使績效價值最大化，同時，實現(xiàn)管理者自身的價值得到充分的體現(xiàn)，達到一切組織和個人的利益雙贏。高校激勵機制真正體現(xiàn)了全員參與、學校權力重心下移和尊重人才、以教師為本的人文思想，是高校財務預算績效評價根本。鼓勵教師的民主監(jiān)督、民主參與、民主決策是在精神層面進行激勵的重要內(nèi)容。

高校的績效評價與激勵總是處在一定的氛圍環(huán)境之中，激勵機制發(fā)揮的程度和效度必然受到一定環(huán)境的影響和制約。良好的環(huán)境氛圍有助于增進融洽的人際關系，提高群體內(nèi)的心理相容程度，從而產(chǎn)生巨大的心理效應，激發(fā)教師的工作動機，提高工作效率，弘揚大學精神，建立學術自由、獨立自治、平等民主、開拓創(chuàng)新、理性批判、對社會承擔責任和關愛的大學文化無疑是對教師激勵機制順利進行的環(huán)境保障。事實上，高校預算績效評價的最高法則在于文化和激勵。考核本身也是文化的要素之一，但實際操作中，考核部門往往過于強調(diào)考核的單一權威性，而被考核者又會習慣性對考核抱持抵觸和防范心理。非量化崗位的柔性互動性和主觀能動性，顯然與文化和激勵機制更為匹配。只有良好、積極、鼓勵的文化，才能使教師之間、教師與院領導上下級之間互動調(diào)整，共同創(chuàng)造出良好的職場氛圍和合作方式，才能使高校的發(fā)展充滿活力。

參考文獻：

[1]周仁俊,喻天舒,楊戰(zhàn)兵.公司治理、激勵機制與業(yè)績評價[J].會計研究,2005.

[2]張蕊.循環(huán)經(jīng)濟下的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價問題研究[J].會計研究,2007,12.

第8篇：財務處績效考核范文

【關鍵詞】教育行政部門；教育資金；財務管理；改革

教育行政部門財務管理指的是針對資金的籌集、分配、管理以及使用等財務活動而實施的計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等工作的總稱。最近幾年，在發(fā)展教育事業(yè)的過程中，財務經(jīng)濟活動面臨著很多新的情況與挑戰(zhàn)，其中最顯著的就是教育經(jīng)費的投入、產(chǎn)出，怎樣把教育資金管好、用好，實現(xiàn)教育經(jīng)費的高產(chǎn)出、高效益，這是教育行政部門面臨的重大課題。

一、促進教育財務管理改革的重要性

在國家整體的改革形勢下，教育行政部門已經(jīng)走上了深化改革的道路。針對教育財務管理，教育行政部門要嚴格依據(jù)國家的規(guī)定、要求，結合自身實際持續(xù)促進財務管理改革，在依法籌集教育資金、規(guī)范財經(jīng)秩序、提高經(jīng)費使用效益、推動教育事業(yè)發(fā)展等方面發(fā)揮作用。但教育行政部門財務管理存在不足是不容忽視的問題，依舊使用統(tǒng)一領導、分級管理的模式，加上教育行政部門運行程序與內(nèi)部控制存在的缺陷，引發(fā)預算不科學、支出控制不嚴、專項資金監(jiān)管缺失等問題，具體表現(xiàn)在教育行政部門缺乏理財?shù)挠^念，預算管理水平有待進一步提升，且內(nèi)部資金分配存在不足，不僅在支出管理上有所忽視，還缺乏對專項資金的管理，忽視對于信息技術的應用，財務管理信息化建設相對滯后，導致財務管理與時展步伐存在差距等。鑒于此，教育行政部門務必要重視促進財務管理改革的重要性、迫切性，不僅要更新財務管理理念，更好立足實際情況完善財務管理方法，進一步加強對教育資金的管理與使用的監(jiān)督，嚴格控制支出，切實提高教育資金使用效益。

二、促進教育財務管理改革的具體措施

1.積極更新教育行政部門的理財觀念

教育行政部門的各級領導干部要及時明確以改革財務管理為重心的工作新觀念，從思想上徹底與吃大鍋飯以及等、靠、要的供給制想法決裂，依據(jù)市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律樹立新的理財觀念，而財務人員則要正確樹立市場觀、法制觀、競爭觀以及效益觀。一是將重財務核算轉化成重財務決策。在教育資金的核算中，財務人員不但要考慮核算貨幣的靜態(tài)價值，還要考慮核算其時間價值，核算教育資金的流量，把為部門決策及時提供教育資金管理效益、資金使用效益等財務指標擺在重要位置，為教育行政部門的重大決策提供⒖肌6是將重收付轉化成重效益。教育行政部門的財務人員必須積極樹立全新的教育資金管理意識，全面而連續(xù)第反映、監(jiān)督教育資金的集中、分配與使用；堅持研究聚財之道、用財之道，多方籌集資金，爭取國家的支持，同時強化競爭意識與創(chuàng)收意識，發(fā)揮貨幣的時間價值，從而顯著提高教育資金的綜合效益。

2.進一步提高單位預算管理工作水平

一是注重制定績效目標。教育行政部門要按照職能與長期發(fā)展規(guī)劃，認真研究年度工作計劃，明確使用教育資金的績效目標，涵蓋工作的內(nèi)容、投入以及產(chǎn)出、預期效果等，還有考核指標，同時量化績效目標，把它分解到各個職能部門；督促職能部門研究項目的可行性，制定工作方案，明確項目績效考核目標，為編制教育資金預算、開展項目排序工作等提供參考依據(jù)。

二是重視對預算的編制與管理，保證預算的準確性。教育行政部門的財務工作者要認真統(tǒng)計財務基礎數(shù)據(jù)，統(tǒng)籌一系列預算收入，確保預算收支的準確性、完整性；健全預算編制方法，即財務處要積極和各個職能部門溝通，通過調(diào)查研究、預測目標、分析論證等方法提高編制預算的質(zhì)量，促使編制的預算和業(yè)務工作聯(lián)系密切，從而從源頭上提高預算編制的合理性、可執(zhí)行性；進一步細化預算編制，尤其是要細化編制項目支出預算，增強項目的可操作性；做好編制本年度預算與執(zhí)行上年度預算的有效銜接，在編制預算時參考經(jīng)常性項目的上年預算執(zhí)行的進度與質(zhì)量，做到統(tǒng)籌考慮，提高預算管理的科學性。

三是建立并執(zhí)行過程績效管理機制。教育行政部門的財務處要規(guī)范收集績效信息，在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)定期采集績效信息，并進行匯總、分析，跟蹤管理、督促檢查績效目標運行，保證順利實現(xiàn)績效目標；及時針對影響實現(xiàn)績效目標的情況以及實施績效管理過程出現(xiàn)的問題，進行有效的糾正與控制；跟蹤各部門實現(xiàn)績效目標的程度，加強考核與評價，完善內(nèi)部反饋機制、提升機制，提高教育資金預算績效。

3.完善內(nèi)部資金分配，加強支出管理

教育行政部門應科學建立內(nèi)部資金分配機制，明確資金分配的決策程序、落實措施，按照職能情況完善建立項目儲備庫；按照部門的年度工作計劃與實施方案，嚴格進行項目審查，把實施年度項目和履行職能、實現(xiàn)目標等密切結合在一起，提出立項意見；在總體決策時則要充分考慮項目的時效性和職能需求，提高使用教育資金的經(jīng)濟性、效率性。與此同時，要將教育資金支出管理重點放在制度建設與宏觀調(diào)控之上，并在微觀管理層面給予相關部門及單位自，通過經(jīng)濟手段嚴格管理、控制教育資金的支出分量。針對那些不宜取消的、帶有供給性質(zhì)的個人工作待遇支出、生活支出，應盡量貨幣化，把兩次分配變成一次分配，把實物分配變成貨幣分配，提高資金享受者的經(jīng)費使用意識，督促其建立完善的自我約束機制，最大限度減少教育資金的浪費、濫用；加強對重點支出項目的控制與管理，包括人、車、會等，并制定嚴密的、方便操作的措施，保證審查嚴格、結算統(tǒng)一。

第9篇：財務處績效考核范文

關鍵詞：長遠發(fā)展；管理使用；環(huán)境控制；完善

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年7月30日

想要優(yōu)化學校內(nèi)部控制環(huán)境，必須要加強學校工作人員的自身修養(yǎng)和素質(zhì)。另外，一方面通過考核制度約束和督促，讓每個相關人員更積極細致地開展每一階段的工作，意識到學費管理內(nèi)部控制的重要性。

一、學費管理的必要性

（一）參考標準。學校作為一個實體經(jīng)濟模型，它的運行和發(fā)展都需要靠內(nèi)部控制，完善它各項制度政策的有利實行。學校在收集信息反饋信息，以此基礎再由學校內(nèi)部管理者制定和修改完善各類制度政策，保證學校工作有效進行，這樣學校才能實現(xiàn)自己的經(jīng)濟目標。而看學校內(nèi)部環(huán)境控制是否合理有效，它的相關措施目標是否達成，運營效果和財政報告的好壞即是一項重要的指標參考。

（二）內(nèi)部控制的方向。要分析一所學校的經(jīng)營能力，首先是對其財務能力的分析，也就是分析學校的財務狀況，因為學校的財務報告和相關報表記錄了學校經(jīng)營過程中各個環(huán)節(jié)以及績效水平。學費是學校的主要收入之一，建立完善的管理制度和財政政策將會對穩(wěn)定和提高學校財政有著重要的正面作用。簡而言之，學費管理的直接目標就是最小化的財政支出創(chuàng)造最大化的收益價值。學費管理的首要措施就是良好地控制內(nèi)部環(huán)境。

二、內(nèi)部控制的對象

學校各部門在收取學費時收費對象不同，工作情景不同，而且收費的時間具有特定性，通常在每學期開學之初，所以這一時段學校財政數(shù)據(jù)變化巨大，這也就要求學校各個部門相互協(xié)作，學校管理者對學校工作人員詳細分配各環(huán)節(jié)任務，這樣才能達到學費的有效管理。

（一）財務處管理。學費收入最直接的是由學校財務人員管理，但是與學費相關的卻有多個部門，包括學校教務處、招生辦，還有其他學校職能部門，他們對學費的管理都有不同程度的管理效益，所以是這些部門以及部門人員整體組成了學校內(nèi)部環(huán)境形成學費管理。直接影響學費管理的是管理人員的自身綜合素質(zhì)，包括工作方法工作態(tài)度以及處理事物的價值觀和能力。

（二）教務處管理。除學校財務之外，學費對其他部門的利益和影響都很少甚至不受學費增長降低直接影響，所以這些部門從一定意義上來說對學生信息和學費變動很少關注。這會間接導致對特定學生的學費信息核對上不仔細，有時會產(chǎn)生不同部門所獲有的相同學生信息和學費信息不統(tǒng)一。特別是財務室和教務室之間，財務收到的錢賬和教務上報的學費報表不一致，這樣會在后續(xù)給學校工作人員帶來不必要的麻煩以及工作效率的下降。所以，對這一情況，完善學校內(nèi)部環(huán)境，建立學費管理制度，是從根本上解決學費工作漏洞，提高學校工作效率的措施方法。最直接的管理原則就是要強化各相關部門間的交流，保證信息通暢及時更新準確無誤，這樣才能使后續(xù)工作有序有效，最終達到收益最大化。

三、內(nèi)部管理的重要因素

（一）內(nèi)部信息的更新。學校管理者要保證學生的個人信息和繳費信息在各個部門之間正確傳遞，在每次信息傳遞中要正確核對，這樣使得信息在進入下一個部門手中也是準確無誤的，這也是開展工作的基礎，對學校的長久發(fā)展起到積極有效的作用，樹立了學校誠信，保證了學校財產(chǎn)。

然后，要保證各部門信息及時更新，配合財務處的工作，即使是學生信息出現(xiàn)大的變化，包括轉專業(yè)和班級、升級留級、轉學退學、在校參軍等情況，各部門的信息都要保證一致，這就體現(xiàn)了信息的及時性。

（二）各單位人員的職責。要明確學校各部門在學費管理中的職責，這樣才能有效地進行內(nèi)部控制。比如學校招生辦需要在學生進入學校之前將學生的個人信息交給學校教務處財務室以及其他相關部門。學校教務處再根據(jù)招生辦提供的信息，將發(fā)生學籍變動的在校學生的信息反饋給招生辦財務室和學工處，保證他們的信息及時跟上，教務處在學生畢業(yè)時與相關學校單位互相監(jiān)督核對學生畢業(yè)名單。學工處也要根據(jù)招生辦提供的學生資料整理安排新生住宿，再將結果交給財務室，這中間涉及學生住宿費用問題，通常不同學生宿舍類型所對應的收費也不同，所以財務室也會根據(jù)這些情況制定相應的收費標準，并且在之后也要跟教務處保持密切的溝通，在學生信息發(fā)生變化時做出相應的調(diào)整。為了防止學生信息延誤變更所以原則上每個學期財務處就要與教務處進行信息核對修正，并且將繳費情況通報各相關部門，例如出現(xiàn)學生拖欠費，及時讓教務處學工辦督促催繳，保證學校應有收費。

（三）學校還要為各部門制定合理不同的績效考核標準，并在以后的工作中落實實行，讓負責的考核部門利用獎懲制度積極有效地使各部門工作的效率得到提升和保證。同樣那些不受學費收入變化影響的部門人員，要把他們的所得利益與學費管理切實掛鉤，這樣可以強化學校內(nèi)部環(huán)境和管理改革實行，摒棄他們的工作缺失，提升管理質(zhì)量，通過互相監(jiān)督明確責任，消除外部對學費管理的誠信度缺乏產(chǎn)生的疑慮，對學費管理和使用上都有積極作用。

四、結語

優(yōu)化學費管理就是提升內(nèi)部環(huán)境的控制效果的過程，也是管理部門在工作中相互提高的過程，實現(xiàn)學校良性發(fā)展，提升財務能力，改善收益性指標、安全性指標和流動性指標的過程，最終堅實自身發(fā)展根基，強化發(fā)展道路。

主要參考文獻：

[1]游凌.淺談高校收費管理內(nèi)部控制[J].管理學家，2011.11.