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第1篇：工程項目宣傳策劃范文

關鍵詞：房地產項目；成本構成；成本控制

今年來房地產行業飛速發展，并已經成為我國三大國民經濟支柱產業之一。著就表示房地產行業不但給投資者帶來了巨大收益，也意味著為GDP的增長做出了巨大貢獻。從經濟學角度來講，“效益＝施工總收益-項目成本”，如何將效益最大化，就必須要通過成本控制來實現，那么接下來就詳細介紹下房地產項目的成本構成及特點。

一、房地產項目的成本構成及特點

每個行業都有不同的規則和特點，而房地產行業就與其他行業有著許多區別之處，接下來就介紹一下房地產開發項目的成本構成。

1.項目前期策劃和確立階段的成本

在項目前期策劃這一階段中主要是依靠對房地產市場進行調研，然后依據調研結果進行分析、研究，最終得出理論性結果和決策。主要包括房地產項目的設想、目標設計、可行性研究報告等，這期間所花費的所有費用都被劃為項目成本之中。而在這一階段中還有兩個重要成本是必須要考慮的，首先土地、土建、設備費用。這些費用都是必不可少的，任何工程項目都必須進行詳細考慮，要對土地費用進行詳細核算，看是否符合建設指標，能否有盈利價值。然后在融入土建費用以及設備采購費用等，將這些費用一起考慮進去，就可以大致評估出該房地產項目的利潤點，從而制作可行性實施報告。其次房地產項目的配套設施及一些其他費用，這在房地產項目中雖然占據比例不多，但是也必須考慮進去，房地產項目想要吸引消費者，就必須要具備公共配套設施，比如學校、超市、醫院等，這些都是與人們生活息息相關的，如果房地產企業進行資金投入后，無法在短時間內收回成本費用，所以房地產企業就必須要有一個完善的收費制度，要將公共配套設施建設好、利用好，從而最大限度地實現效益最大化。

2.項目設計與計劃階段的成本

在項目設計與計劃階段的成本內容主要包括項目設計、計劃成本、招標投標成本、施工前準備成本這幾個方面，例如在工程施工前的勘探費用、設計人員的設計費用、工程檔案保管費用、臨時用地費用、項目評估費用、勘察設計監督費用，這些都是必不可少的，同時還包括與人們生活密切相關的一些水費、電費、供熱費、污水處理費、土地轉讓費、消防費用等，這些也都屬于公共設施費用。

3.項目施工階段成本

在項目施工階段的成本內容主要包括建設單位在各個施工環節中的所有費用，同時在開工時還需要繳納監理費、審計費、投資方向調節稅、協調費、綠化建設費用等，這些都必須要在施工結束前進行結算，也是一筆很大的成本開銷，在竣工時也包括了很多費用，比如竣工驗收時的手續費、綜合驗收、性能認定、測繪、產權登記費等。例如：國家發展和改革委員會、財政部又于2008年4月15日聯合《關于規范房屋登記費計費方式和收費標準等有關問題的通知》發改價格[2008]924號，規定住房登記收費標準為每件80元，非住房房屋登記收費標準首次明確統一為每件550元。這些費用必須在成本控制考慮范圍之內。

4.項目使用階段成本

從交付使用到規定的責任期結束為止,即通常的物業管理成本。

二、房地產項目的成本控制

1.項目策劃階段項目策劃階段的成本控制

在整個工程項目中是至關重要的，首先要對工程項目的可行性進行市場調查，然后根據市場調查結果進行投資評估，開發商要對項目周邊的環境因素進行考慮，要對項目的市場價值進行分析，還要對政府的相關政策進行思量，要將項目周邊的交通和醫療設施、教育設施都考慮全面，同時對工程項目的原材料采購和設備購買都要有詳細的規劃，要對工程項目實施過程中所能出現的突發因素考慮全面。例如：北京玫瑰園在北京是賣了十幾年的別墅區。為什么會出現銷售十幾年的現象，除了幾經易手以外還有一個重要原因是地理位置不佳，開發商沒有充分考慮周邊的環境的利弊，項目所在地位置偏僻，且配套設施大不到高檔社區的要求。

2.項目設計階段

眾所周知，項目的設計階段對于整個工程項目都有著直接影響，尤其是設計階段的成本控制，必須要達到國家級或者省級設計標準，要建立健全的項目設計體系，盡量降低資金投入、保證工程質量、縮短施工周期，要將項目的經濟效益最大化。開發商獲得項目主要是通過招投標方式，每個施工企業都可以公平參與，對該工程項目進行設計規劃，只有設計方案最優化合理的企業才會中標。例如：按照國際上工程建設招投標活動的通行做法進行工程清單報價，它反映的是工程的個別成本,而不是按定額的平均成本計價。工程量清單將實體消耗量費用和措施費分離,此種方式不但充分展現施工在投標中的技術水平，還可以充分發揮施工企業自主定價的能力,從而改變現有定額中有關束縛企業自主報價的限制。與此同時還必須要考慮兩點，首先項目設計前的投資估算，這一階段會將整個工程項目中所涉及的成本投入都考慮到，尤其是人工費用、設備費用、施工費用、稅收費用，這些都必須要有書面資料，要為評估階段提供理論依據。其次初步設計要重視方案的選擇,按投資估算進一步落實成本費用,將施工圖預算嚴格控制在批準的范圍內,同時應加強設計變更的管理工作。

3.發包、施工階段

目前我國房地產項目多數是通過發包進行施工的，大多的企業根本無法完成所有的施工工序，所以企業往往會選擇承包給其他施工企業，在這種情況下就必須要采用合同制，要有明確的施工方案，要有明確的設備采購、原材料采購的管理制度，要根據國家相關施工標準進行選購，而且承包方還要根據開發商提供的工程范圍經濟效益最大化。

4.項目銷售階段

在項目銷售階段的成本控制主要是銷售費用，房地產商必須要對工程項目進行社會宣傳、媒體宣傳、廣告宣傳，這些都是需要巨大成本的，一般情況下，房地產項目的銷售費用是房地產銷售價格的4%左右，例如：廣告宣傳費用,約為銷售額的1.5%-2%;銷售費用,約為銷售收入的2%一3%;其它銷售費用,約為銷售收入的0.5%-1%，以上各項合計銷售費用約占銷售收入的4%一6%。這是一筆數目龐大的資金，而且每個城市的消費水平和房產價格也是不一樣的，這就使房地產項目的銷售成本也具備不定性，要根據當地實際情況進行制定。

三、成本控制總體上應注意的問題

1.成本控制的綜合性

工程項目的成本控制并不是單一的，必須要與施工質量、施工進度、施工效率相結合起來，只有這樣考慮才有價值，不能一味地去強調成本控制，必須要在保證工程質量的前提下，不能因為質量問題而出現工程項目的延期或者返工，這樣不但達不到降低成本的目的，還會對整個工程項目的信譽和利益造成影響，所以在工程項目實施過程中，必須要加強對成本控制的綜合管理，要對合同控制、技術控制、管理措施控制，要不斷對工程項目進行關注，發現問題時要及時解決或調整，要將工程項目實施中所能出現的影響因素考慮全面，要保證工程項目的功能和質量達到國家標準。

2.成本控制的全面性

房地產項目的成本控制是貫穿于整個房地產開發實施過程,包括整個房地產開發建設及銷售過程中的所有費用。所以說在成本控制中，要考慮工程項目的全面性，防止只控制工程項目的安裝成本,而忽視了對工程項目施工設備和器具費用的控制；要對房地產項目結構內的所有子項目或單項工程的費用實施控制,防止只重視主體工程項目成本,而忽視其他項目的成本控制；要對所有合同的付款進行控制；要對成本數量進行控制,對費用發生的時間進行控制,以滿足資金使用計劃的要求。例如：在社區建設中，開發商只注重了控制全面的成本，全面抓住樓盤主體建設反而忽略了配套環境的營造，在后期配套設施建設中資金緊俏不得不降低配套設施品質，導致配套環境不能真正與社區整體品質相匹配，使這整體品質下降。

總之，嚴格把房地產項目控成本就是從宏觀和微觀兩方面來控制，使項目工程在完全符合國家質量標準的基礎上更有效更合理的利用資源，從而降低成本，為投資方及消費者帶來雙方面的利益。

參考文獻：

[1]王琪.精細化管理在房地產項目中的應用研究[D].天津大學,2012.

[2]陳雪.“華逸花園”項目全程策劃管理研究[D].西南交通大學,2011.

[3]姜維.房地產項目全過程風險識別與評估研究[D].鄭州大學,2013.

第2篇：工程項目宣傳策劃范文

關鍵詞：工程建設；項目管控：管理

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

建設前期的工程項目管控

1.投資機會研究和土地競投

一定要在市場調研的基礎上進行投資機會的研究，選擇投資方向、投資區域和投資產品，據以編制項目建議書；項目建議書經公司經營層和董事會決策后，編制土地競投報告，進行土地競投，獲取土地使用權證。

2.項目全程策劃

即為房地產產品從立項到規劃、設計、生產、銷售和售后服務的整個全過程策劃。貫穿于項目開發的全壽命周期中。其工作內容與項目的其他階段有所交叉，主要包括市場調研、可行性研究報告、產品定位、市場定位、經濟效益分析與營銷推廣等。

3.項目立項

主要工作有市場調研、細分產品類型、確定目標消費群體范圍、進行項目策劃和可行性研究，詳細測算項目投資，編制、報批可行性研究報告，獲取立項批復等。此階段許多工作可與項目全程策劃工作結合進行，即全程策劃的工作成果可用于進行項目立項審批。全程策劃階段的投資估算內容涵蓋項目立項的投資測算內容。

4.規劃設計

水平質量較高的規劃設計是獲取高品質房地產產品的重要環節。本階段的主要工作有申領規劃紅線圖、規劃條件通知書等。根據項目全程策劃內容，通過方案競賽等方式優選規劃設計方案，通過招標方式優選設計單位負責設計，最終提供高質量的設計圖紙（包括初步設計、技術設計、施工圖設計）。同時，還必須取得建設工程規劃許可證等政府許可證書。

二、建設過程的工程項目管控

1.做好招投標、評標工作

根據施工總體組織設計要求劃分標段，根據項目特點提出對施工單位的資格要求，招標公告。經對參與投標的施工單位資格預審后，對通過預審的單位發售招標文件。隨后接受投標文件，組織評標小組開標、評標、定標。這一過程中，不能采取最低報價定標的原則，必須兼顧技術質量與價格，合理平衡技術標與價格標，為保證房地產產品的品質，對高層建筑和高端樓宇必須加大技術標的權重。

2.項目施工的全過程管理

施工組織設計是用于指導施工準備階段及施工全過程的技術、經濟文件。一份好的施工組織設計能對人員、機械、材料、法律、環境等各施工管理因素合理安排、統籌計劃，指導項目管理部門有效地利用人力、物力、財力，以最低資源投入滿足工程項目所需及合同要求。

工程項目現場管理重點應抓好以下四個方面：

（1）安全管理。安全管理是工程項目現場管理的關鍵部分。安全管理的最終目標是確保項目在施工的過程中最大限度地避免危險、不造成人身傷亡和財產損失事故。“安全第一，預防為主”是安全管理必須遵守的原則。安全管理必須貫穿于整個施工管理的過程中。項目經理是安全生產的第一責任人。項目施工必須根據《施工現場安全生產保證體系》（DGJ08- 903- 2003）規范要求建立施工現場安全保證體系。在開工前編制《施工現場安全生產保證計劃》，并在施工現場付諸實施。有效地識別、評價施工現場所有施工過程和場所存在的危險源和環境因素，以求最大限度地預防和減少安全事故發生，為工程施工創造良好的條件。

（2）質量管理。質量管理是施工項目現場管理中最重要的一個部分。在質量管理方面，首先應該把質量管理納入公司質量管理體系中，建立完善的現場質量管理體制，強化質量意識，落實質量責任，強化質量技術管理工作，強化員工的質量責任心，使質量目標落實到人，并相應建立獎懲機制。其次應嚴格執行質量驗收制度。對工程質量進行巡回檢查、走動管理；對發現的問題必須查明原因、追查責任，并跟蹤檢查整改措施落實情況；第三，在全面抓好施工質量的同時，針對不同階段的工程特點有針對性地加大管理措施，嚴把材料采購和進場質量驗收關，杜絕不合格材料進入現場。

（3）進度管理。進度管理是施工項目現場管理中又一個重要的部分。是施工項目按照合同工期順利完成的有力保證，是企業信譽、競爭力、履約能力的重要體現。在進度管理中還要狠抓“兩頭工期”，一是加快開工前準備；二是竣工收尾階段加大管理協調力度，防止因各分項工程同時施工可能產生的碰撞和混亂，使各項工序積極有序地進行。

（4）成本管理。成本管理是施工項目管理中最為重要的一個部分。在成本管理方面，現場管理人員應該明確責任，降低消耗，提高工效，把安全、質量、進度、成本四位一體結合起來進行綜合管理，并根據成本管理的目標與勞務施工隊伍簽訂施工合同；根據施工項目的實際情況編制降低成本的技術組織措施，力求在保證安全、質量、工期的前提下最大限度地降低成本。項目主管部門應分期搞好“三算”：開工前預算、階段結算和內部承包結算和竣工結算。同時要充分發揮人的積極因素，推行項目經濟責任制；編制合理的施工組織設計并組織實施；加強過程控制，抓好工程的質量成本；做好現場的工程內容、工程量變更簽證工作。

3.項目的竣工與驗收

重點做好以下幾項工作：一是做好工程驗收前的相關準備工作。首先分系統進行設備單機調試；其次在單機運轉正常的前提下進行系統調試；最后進行所有系統聯合調試。二是工程竣工驗收。由業主管理部門會同質檢部門、安全部門、監理公司、投資單位、使用單位，參照驗收標準、合同要求，對整個工程項目進行系統性的驗收，項目實施單位及現場管理者應對工程項目的實施全過程作出匯總報告，進行“自評”“自測”，并得到上述各部門及接收單位的認定。三是竣工資料的集成移交。從合同簽訂后，施工單位應將設備的運保證明、合格證、使用說明書、送驗報告書、主材證書、驗收單、簽證單、主要會議記錄等分門別類地根據設備的系統予以匯編、集成，符合歸檔要求后正式移交給業主、使用單位、監理公司、投資公司，最后送交審計部門審核。四是配合審計，取得審定單。至此工程項目的實施業已完成，移交工作基本結束。

4.質保期內的服務

一般工程項目的質保期為1-2年。使用單位的操作人員如受到良好的培訓，能正確使用和維護保養設備，則工程承包單位就能最終把工程項目完全徹底交給業主，收回質保金。

竣工后的工程項目管理

在工程項目全過程管理體系中，項目竣工之后尚有市場推廣和營銷、物業管理二個階段。

1.市場推廣和營銷

主要工作內容是：市場推廣和營銷方案策劃、實施，確定合理的銷售策略和銷售價格、全面回收項目投資，并實現投資回報；獲取商品房預售許可證和商品房銷售許可證等政府許可證書。

第一，要編制項目營銷策劃書，內容包括項目定位、項目定價、市場推廣、銷售方案等。

第二，要進行總體營銷策劃。負責部門根據“項目營銷策劃書”中有關項目營銷的內容和要求、設計文件及規劃許可證等前期資料對項目營銷工作進行總體策劃。其主要內容有公司形象及樓盤品牌塑造的思想，確定市場策略和廣告策略，制定價格策略和促銷策略，組建項目營銷部，明確銷售任務，其他與銷售有關的事項等。

第三，組建項目售樓部。售樓部的資源配置應考慮樓盤銷售面積，銷售地點，銷售期限等因素合理配置。

第四，進行銷售過程營銷策劃。項目售樓部按照項目營銷策劃的總體要求，在項目開盤前可進行具體營銷策劃。包括現場POP布置、售樓書及模型制作，項目整體廣告宣傳策劃、開盤時機的確定等；在銷售過程中根據銷售進展情況，售樓部可根據實際情況進行持續策劃，根據客戶的信息調整策略等。

2.物業管理

第3篇：工程項目宣傳策劃范文

關鍵詞：項目檔案 歸檔 前期策劃

隨著企業的發展對檔案信息資源的需求日益增大，項目工程檔案歸檔完整性、系統性、準確性已迫在眉捷。因此，項目工程檔案歸檔前期策劃已形成趨勢。

一、工程項目檔案歸檔前期策劃的必要性

隨著公司的成立，輸變電工程不斷增加，工程竣工投運后，大部分工程竣工資料不能保質保量按時移交，主要體現在以下幾方面：一是檔案管理與項目建設同步進行落實不到位[1]。參建單位只抓工程建設進度，資料編寫、收集不及時閉環與工程進度未同步轉序，且80%以上工程投運后三個月都未按時移交到檔案室，有的拖到投運后一兩年才移交，甚至更久；二是移交到檔案室的工程資料無法保質保量[2]。因大部分建設單位只抓工程進度，等工程竣工驗收時才開始安排人員編寫、收集資料，以致資料無法及時、真實準確、齊全移交；三是電子文件的收集難度大。大部分參建單位在資料形成過程中無收集電子版存檔的意識，以致移交檔案室時為滿足移交要求就掃描移交，無形中增加了檔案服務器的存儲量；四是由于設計、監理、施工單位具有流動性的特點，資料員不固定，檔案管理員無法定向指導，以致資料員業務水平提升太慢，主要體現在對資料移交范圍不清晰和對檔案管理平臺系統的使用意識不到位和不熟悉兩方面。

為此，通過對公司檔案管理現狀分析，使公司檔案管理工作科學、有序、穩健發展，又能達到事半功倍的效果，為規劃電網建設項目檔案管理，結合國家電網檔案信息管理平臺離線錄入軟件，項目工程檔案提前介入，前期歸檔尤為重要。

二、工程項目檔案歸檔前期策劃思路

首先，確定工程項目檔案歸檔前期策劃思路：檔案管理部門根據建設項目文件歸檔范圍，結合項目具體情況，提前制訂項目歸檔前期策劃，明確工程建設各階段、各類文件收集整理的責任人員、歸檔時間及整理標準，作為項目各參建單位項目檔案工作的依據和指導。

其次，確定歸檔范圍[3]。項目檔案是指電網建設項目在立項、審批、采購（含招投標）、勘測、設計、施工、調試、監理、竣工驗收及試運行全過程中形成的應當歸檔保存的文字、圖表、聲像等不同形式和紙質、光盤等不同載體的全部文件材料。

再次，明確檔案形成進度及要求。項目檔案管理工作要與項目建設同步進行。項目申請立項時，即開始項目文件的形成、積累和整理工作，并建立健全項目檔案管理組織體系，明確責任，統一要求，按照項目文件形成的先后順序和項目建設階段性完成情況，進行項目文件材料收集、整理、歸檔，做到有序收集、有效管理、同步驗收。項目檔案管理應納入電網建設管理程序、工作計劃、日常管理及合同管理[4]。在簽訂項目設計、施工、監理、采購（招投標）、調試等合同、協議時，應設立專門條款，明確合同相關方提交項目檔案的套數、案卷質量、移交范圍、移交時間及電子文件等具體責任要求。

此外，明確參建單位各方職責。基建管理部門（單位）落實工程檔案管理相關人員的責任。一是對資料從形成、保管、歸檔整個過程涉及的人員職責進行明確劃分，根據國網公司檔案管理的規定落實人員的職責，形成獎懲激勵制度。項目檔案管理要按照“統一領導、分級管理；統一標準、分工負責；統一驗收、分責任主體移交；明確期限，及時移交”的原則進行。公司基建部為項目的建設管理單位，公司作為項目法人建設的項目，由公司基建部全權負責項目檔案的具體管理工作。項目檔案工作按照合同要求實行分工管理，建設管理單位、設計、施工、監理、調試、采購（招標機構）及運行單位均應建立項目檔案管理組織體系，將項目檔案工作納入相關領導、相關部門、相關人員的職責范圍，按照“誰形成，誰負責”的原則，配備專人完成各自職責范圍和合同規定的文件材料的收集、整理、立卷、審核、移交、歸檔工作。

最后，根據公司項目工程檔案的實際情況，重點強調以下薄弱問題。一是工程施工過程中，涉及的資料繁雜，同時數量比較多，要求資料人員在現場收集開箱資料，如合格證、說明書、出廠試驗報告等資料時，往往產生遺漏，特別要注意即時開箱即時收集，設備安裝借閱廠家資料嚴格執行借用制度；二是對國網公司新要求收集的資料意識薄弱，如對工程數碼照片的收集、整理往往是各個工程參建單位的弱項，加強此項宣傳；三是重大建設項目工程意識淡薄，往往不能按相關辦法進行資料的監督編寫、收集、檢查，只按一般工程管理，要求資料員在確定工程資料歸檔范圍時守先要定位工程的規模；四是由于公司是近兩年才自行建設220kV電壓等級工程，對創優工程檔案要求意識很淡薄，基礎薄弱，要求資料員加強創優管理工程資料的學習。創優工程必須提前策劃，提前要求各參建單位（基建部）組織檔案員定期且加強檢查次數，以保證各環節資料有序進行。此培訓方式實用性強，有效提高了工作效率。

三、系統的實現方式

國家電網公司檔案管理信息平臺是檔案管理的綜合系統，具備管理各類檔案的功能，能將公司的各類檔案按照檔案的標準和規則進行分類存儲、集中控制、統一查詢，做到對各類檔案數據的收集、整理和充分利用。本系統的離線客戶端軟件，專門提供給工程項目參建單位檔案錄入人員進行離線的檔案數據錄入整理工作需要的。系統對于普通用戶的機器環境要求建議為瀏覽器Microsoft Internet Explorer6.0以上，操作系統WINDOWS 2000＼ WINDOWS XP以上。

（一）首先由檔案管理員在檔案系統平臺中創建參與此項目的各參建單位，并給每個參建單位創建至少一名檔案數據的錄入員，即定義此錄入員的登陸用戶名和密碼。完成此步驟后如果在施工現場具備網絡環境則參建單位的錄入員可以用上述定義好的用戶名密碼直接登錄檔案系統平臺進行數據的錄入整理，如果不具備則需要用上述的用戶名和密碼登陸離線客戶端軟件進行如下所述的操作。檔案管理員從檔案系統平臺中導出自己所需要的XML配置文件，此配置文件中包含相應項目的所有配置信息（項目名稱、項目代號、此項目的全部參建單位、此項目所用的整個分類表或歸檔模版等）[5]。

（二）由檔案管理員從系統中導出各參建單位的XML配置文件（文件中包括項目名稱、項目代號、該參建單位對應的分類表或歸檔模版節點、該參建單位登陸的用戶名和密碼等），并通過網絡或存儲介質分別發送給各參建的檔案錄入員。

（三）各參建單位的檔案錄入員在項目施工現場用得到的用戶名和密碼登陸離線客戶端軟件進行該項目本單位職責范圍內的檔案數據收集整理工作，保證數據收集的完整性和準確性。

（四）各參建單位的檔案錄入員在項目結束后陸續將本單位收集整理的項目歸檔數據導出成文件形式，通過網絡或存儲介質移交給檔案管理員，由檔案員進行項目歸檔數據的匯總整合。

（五）由檔案管理員將匯總整理好的項目歸檔數據通過離線客戶端軟件內提供的功能導入檔案系統平臺中繼而歸檔進入正式的檔案庫進行保存。

四、增強資料審核環節

該環節主要增加了竣工檔案移交簽證書。共分四次審核，由基建部組織、督促各參建單位（部門）向公司辦公室（運行單位）移交項目檔案和辦理移交手續。各參建單位編制移交清冊一式二份，交接雙方按照移交清冊認真核對、逐項交接。交接完畢后，雙方在移交清冊上簽字蓋章，公司辦公室（運行單位）、移交單位各存一份，以備查考。公司辦公室（運行單位）匯總各參建單位的移交清冊形成一套本項目完整的檔案移交清冊存檔備查。

其次，要求基建部繼續加強落實工程項目檔案同步管理問題。一是提前策劃，及時執行，采取定期與隨時抽查檔案相結合的檢查方式。基建部定期組織人員對各項目部的資料進行檢查，檢查內容包括資料的齊全性、準確性。同時，根據工程實施推進的具體情況，在工程轉序的各階段、竣工驗收階段，組織檔案人員對工程資料進行檢查驗收。二是電子文件及時收集、歸檔。基建部和辦公室共同監督各參建單位利用“國家電網檔案信息管理平臺”及“離線錄入系統”的使用情況。

第4篇：工程項目宣傳策劃范文

關鍵詞：建筑工程；項目管理；管理策劃；相互影響；分析

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

1項目管理工作內容分解

1.1前期及報建(批)管理

主要管理工作內容為：對項目進行詳細的環境調查，分析其規劃情況：編寫可行性研究報告，進行可行性研究分析和策劃；編制項目報建總體構思報告，明確報建事項及確定報批工作計劃，確定對各報建事項人員分工。

1.2設計管理

主要管理工作內容為：確定整個項目的建筑風格和規劃方案，對設計中選方案進行優化：制定勘察、設計進度控制計劃，明確設計指責：跟蹤、檢查報建設計進展；參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設計標準等：審核各設計階段的設計文件；控制設計變更，檢查設計變更的合理性、經濟性。

1.3 招標(采購)管理

主要管理工作內容為：初步確定整個項目的合同結構、策劃項目的發包方式：按確定的合同結構、發包方式編制項目招標(采購)進度規劃，明確相關各方職責：起草需甲供的主要材料、設備清單；委托招標單位審核不同專業工程招標文件，在招標過程中制訂風險管理策略；審核最高限價預算：組織合同談判，簽訂合同。

1.4施工管理

主要管理工作內容為：編制項目施工進度規劃，確定施工進度總目標，明確相關各方職責；組織設計交低、檢查施工；準備工作落實情況：審查施工組織設計、人員、設備、材料到位情況；辦理開工所需的政府審批事項 審核和檢測進場材料、成品、半成品及設備的質量；審核監理組織架構、監理規劃：編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計劃并控制其執行：檢查施工單位安全文明生產措施是否符合國家及地方要求。

1.5 竣工驗收和結算管理

主要管理工作內容為：編制項目竣工驗收和結算規劃，確定各單位工程驗收、移交及結算總目標，明確相關各方職責；總結合同執行情況、竣工資料整理情況；組織編制重要設施、設備的清單及使用維護手冊給使用部門，組織對項目運行、維護人員的培訓。

1.6 全過程投資控制管理

主要管理工作內容為：對項目總投資進行分解，分析總投資目標實現的風險，編制投資風險管理的方案、編制各種投資控制報表，明確相關各方指責；編制設計任務書有關投資控制的內容及各階段資金使用計劃并控制其執行；根據投資計劃控制指標進行限額設計管理；評審項目初步設計概算及施工圖預算，采用價值工程方法，挖掘節約投資的潛力：進行投資計劃值和實際值的動態跟蹤比較。

1.7 總控計劃的編制

在國內大中型項目建設中，進度往往是主要矛盾。要解決這個矛盾，必須做好進度總控。項目進度總控的計劃是對項目進度的總體策劃，是保證項目按預期總體目標展開的綱領性文件。在編制總控計劃時建議使用網絡計劃技術進行編制，這樣可以掌握和控制項目進度關鍵線路、關鍵工作，及時發現偏差并采取措施進行整改，實施糾偏。總精度控制時標網絡計劃從項目前期及報建(批)工作開始至本項目結算完成為止，按照建設程序和各項工作的邏輯關系進行編制，涵蓋項目建設全過程，這樣很好地實現了計劃的總控。

1.8 溝通程序制度的建立

項目有不同管理層次和不同單位，如何有效地溝通關系到項目管理是否能順利進行，有時甚至關系到項目成功與否。項目溝通管理包括保證及時與恰當地產生、搜集、傳播、貯存與最終處置項目信息所需的過程。因此必須建立一套有效的溝通機制標準，便于項目各方溝通。溝通方式有多種，比如：月例會制度、月報制度、專題會、信息管理共享平臺系統及各種發文、函件等。

2 建筑工程項目管理的實施

“凡事預則立，不預則廢”，項目管理的策劃決定項目能否存在和繼續發展，也基本預測了項目實施后的成果，同時還為工程項目的實施提供了工作指導。以解決項目管理中“做什么”、“誰來做”、“何時做”、“怎么做”、“怎么控”、“何時完”等問題，也為接下來項目實施各階段特別是施工階段管理打下良好的基礎。

2.1建筑工程施工管理的主要內容

施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經濟效益的過程。施工項目管理的目標就是項目的目標，該施工項目的目標決定了施工項目管理的主要內容，就是“三控制、三管理、一協調”，即進度控制、質量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和組織協調。

2.2施工項目的質量管理

2.2.1在工程開工前根據業主要求、工程的實際情況和企業的規劃確定工程項目的質量目標。

2.2.2正確貫徹執行的政府的各頂技術政策，科學地組織各項技術工作。建立正常的工程技術程序，把技術管理工作的重點集中放到提高工程質量，縮短建設工期和提高經濟效益的具體技術工作業務上。推行施工現場技術負責人技術管理工作責任制，用嚴謹的科學態度管理和認真的工作作風嚴格要求自己。正確劃分各級技術管理工作的權限，使每位工程技術人員各有專職，各司其事，有職、有權、有責。對于重大或關鍵部位的施工，以及新技術新材料的使用，施工單位應提前一周提出具體的施工方案、施工技術保證措施，以及新技術新材料的試驗，鑒定證明材料呈報監理工程師審批。

工程施工過程中，除按質量標準規定的復查、檢查內容進行嚴格的檢查、復查外，在重點工序施工前，必須對關鍵的檢查項目進行嚴格的復核，以免重大差錯事故的發生。

2.2.3按優化的施工組織設計和方案進行施工準備工作。做好圖紙會審和技術交底及技術培訓工作。嚴格按施工工藝(或施工程序)施工。對關鍵部位及重要影響因素設質量管理點的原則，設置專人負責。

2.2.4根據有關規范和企業編制的作業指導書組織技術人員編制各分部分項或工序工種的質量保證措施，并對施工人員交底，質量檢查員進行監督。做好質量技術交底，將質量技術交底和作業指導書發到施工班組。所有原材料、關成品必須有合格證(材質證明)或檢查報告。所有隱蔽工程記錄，必須經監理工程師等有關驗收單位簽字認可，方可組織下道工序施工。每次測量放線后必須堅持做好復檢工作，模板及其支架須具有足夠的強、剛度和穩定性。按規范要求制作混凝土、砂漿試塊，并做好標識，在專用水池內養護，到28d時送檢。加強成品、半成品的保護工作，如鋼筋綁扎好以后，要及時在過往通道上鋪墊木板，防止踩踏。

2.3施工項目的安全管理

安全管理是工程項目管理中重要的環節之一。確定安全生產目標：達到五無目標，即“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機械事故，無火災，無中毒事故”。

公司安全工作領導小組領導全面的安全工作，主要職責是領導公司開展安全教育，貫徹宣傳各類法規，通知和上級部門的文件精神，制訂各類管理條例，每周對各項目工程進行安全工作檢查、評比，處理較大有關的安全問題。項目部成立安全管理小組，并設專職安全員，各作業班組設立兼職安全員，主要是帶領各班組認真操作，對每個工人耐心指導，發現問題即時處理并及時向工地安全管理小組匯報工作。

特殊工種，如機械操作工、電工等一定要持證上崗按章操作。設備設施不準帶病運行，并做好運行、維修保養記錄。進入施工現場區內的人員一定要戴好安全防護用品。在施工過程中，對于施工現場的各種防護工作，如“四口五臨邊”的防護以及各種安全設施的設置都要按照國家頒發的有關標準規范和市政有關規定嚴格予以落實。編制專項的安全防護措施，并設立專項安全負責人。在施工現場要設立明顯的安全標語和安全標志牌。

3 施工項目成本控制

施工過程中在保證質量、安全、進度的基礎上的成本控制也是衡量項目管理水平高低的重要指標。成本控制可采用技術、經濟、組織措施控制法或指標偏差對比控制法。

3.1 采用技術、經濟、組織措施控制

工程項目在施工過程中，影響成本的因素很多，從投標報價開始，直到工程項目施工合同終止的全過程中，都要進行成本控制，因此，項目經理部須有一位既懂技術又懂經濟的成本工程師擔任施工項目成本控制者，他既要參與投標報價和簽訂合同，又參與施工方案、施工計劃以及材料、設備供應等多方面工作的討論。

3.2 指標偏差對比控制法

3.2.1尋找偏差

施工項目成本指標偏差有三個：計劃偏差、目標偏差和實際偏差。此三種偏差可按下式計算：

實際偏差=實際成本-預算成本計劃偏差=預算成本-計劃成本目標偏

3.2.2分析偏差的原因

在施工過程中，對項目完成工作的預算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報，對發生的問題及早發出警報，并提出改進意見，使施工項目嚴格地沿著預定的計劃和成本目標前進。

造成成本偏差的原因很多，不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現的差異也不完全相同。項目部應以以下幾方面分析原因：a．設計變更；b．資源供應；c．價格變動；d．現場條件；e 氣候條件；f．定額和預算的誤差；g．質量和安全事故；h．管理水平。

要在施工過程中，將項目成本得到有效的管理和控制，須依據成本管理的條件、內容及相適應的成本控制方法，認真嚴格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正保證有效控制好成本，達到管理控制的預期目標。

第5篇：工程項目宣傳策劃范文

[關鍵詞] 工程監理，項目管理，關系

工程建設監理的定義就是指受到法人的委托，監理單位需要按照國家的標準進行文件的批改，而且這些工程需要符合國家的法律法規。監理部門還需要明確工程建設的管理合同，保證監督管理的順利實施。工程項目管理是指接受業主委托的企業，代表業主對工程項目的組織實施工作進行全過程或若干階段的管理和服務，而且管理和服務要針對工程項目建設的具體要求，按照雙方合約的規定。因為監理企業或公司與工程項目管理的不同之處在于，工程項目管理是項目管理代表業主方，必須按照雙方合約的規定對整個工程項目組織實施管理或服務，而監理企業提供的是這種技術技能服務會獲取一定的報酬，因此它不具有后者更加廣泛的職能和職責。在先今的經濟環境下，項目法人暫時還不能夠將投資、進度、合同管理等交給監理人去執行，而只能將質量管理這份重任交給監理公司來承擔。這些定位以及職責的界定使得工程監理和工程項目管理之間有著一定的差距和不少問題。

一、當前工程監理工作存在的主要問題

1.工程監理就是質量監理

因為各種因素，在目前整個工程建設過程中，使原來監理單位的職能大多被拆解，應該做的事情沒有做到位，應該給的東西沒給到，不該的事務卻擔著。監理的三控即“投資、進度、質量管理”職能都被大大弱化，大部分的監理單位只是是以“質量監理為主”。在工程建設中，監理工程師相當于質量檢驗員。他們的工作卻基本不涉及前期咨詢、勘察設計、指標、設備采購與建造等工程建設中的內容服務。也就是因為這樣，工程監理自然而然變成了由業主單位聘請的工程質量監督的旁站人員，甚至有些業主單位認為聘請工程監理的目的僅僅是達到國家規定的要求，也就是應付上級政策的對策。所以導致前期階段在功能策劃、可行性研究、設計圖紙的完善性等多方面不夠健全的原因就是對前期階段監理的缺失，從而直接導致了施工階段設計變更繁多，無法控制工期，所以不能保證工程質量，相較嚴重的時候大大影響了整個工程的建設進度。

2.工程監理受干預較多

從理論的角度來講，業主委托了監理工程師，他們就應該實施對工程建設項目的監理與管理，同時業主的意見、建議和某些決定也應通過監理工程師去實施這是作為工程建設項目現場的唯一管理人員的份內職務，而作為業主，并不需要直接對工程建設項目進行管理，如何做好對監理的管理才是他們真正要思考的。然而這個問題從表面上看來很容易處理并解決，但是在實際工程建設項目的實施過程中，往往會出現許多問題，這主要是因為業主不夠規范。業主方作為出資方，理所當然，有很大一部分業主對監理工作的干涉干預比較多，甚至有的直接跳過監理工程師，自己給承包商下達指令，也因此造成許多不必要的糾紛和誤解。而對于大型的項目，業主為了控制工程進度和投資，還要經常自行組織一套人馬，由此形成了惡性循環，從而容易造成嚴重的后果。

3.工程監理缺少高智能人才

自從有關工程監理的制度實施以來，國家對費用的收取每年都有所下降，低價競標就更加壓低了工程監理費用收取的標準，過低的費用對工程監理這個行業的發展和有關監理人員道德素質的提高有很大程度上的不良影響。很多人才不愿意到監理行業來，因為他們自身具有的高學歷、高職稱、高水平和高管理能力和他們勞動所獲的報酬不相符合。即使有些高水平人才愿意從事這個行業，也會因為監理企業由于費用問題而無法常年聘用，以至于出現等到有項目有需要的時時被招聘來，等項目完成后就立即解除聘用的現象。因為現在的工程監理和真正意義上的項目管理還是存在著很大差距，它們并沒有進入到前期的科研以及采購范圍。所以它們也比較缺乏善于項目管理的人才，特別擅長經濟、管理、商務和法律等方面的人才，而現在一般的工程監理企業所雇用的人才對這些方面的知識比較缺乏，相關能力也嚴重不足。基于上述原因，導致了專業的監理人員的數量和質量并不能滿足監理工作的需求。再從另一方面來說，因為工程建設任務數量的急劇增多，而真正合格有質量的監理人員數量又嚴重不足，這使得各個監理企業和單位只能采取大量聘用非工程類專業人員來擔任監理人員的職務的下策。因此導致了監理人員的結構不夠合理，職責寬泛，素質明顯不高。另外監理單位考核激勵機制等不健全不完善，培訓費用又少，人員調動困難度大等等，使得整個監理行業想要形成具有核心競爭力的企業變的十分困難。

二、工程項目管理的意義

建筑市場發展到一定的階段必然會出現工程項目管理這一產物，因為建筑市場的規范會隨著社會分工的日益細化和專業化程度的日益提高而得到大大提升。從理論上講，目前業主方還是能夠自行完成項目管理中的一部分任務，但是業主的能力在技術管理、經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上與專業機構的能力仍然無法對比。從投資方的業主的角度考慮，因為人力、物力的限制，想要要配建各個專業齊全的基建班子是不允許的，可以說根本就是不可能的事情。正因為如此，工程項目管理企業，就為投資方業主提供了一些可以解決這方面困難的途徑。這也正是工程項目管理這一行業得以發展下去的基礎。然而一個以質量監督為主要職責的工程監理企業，就一定要轉型和發展為工程項目管理。

1.工程項目管理具備建立高素質人才

隊伍的條件項目管理就是由項目建議書階段，可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程組成，在這整個過程中，項目管理對人才的要求，特別是高水平、高智能、高素質人才的要求非常苛刻，因此，從職能的范圍上講，工程項目管理具有建立高素質人才隊伍的基本條件。監理企業想要過渡和轉型為項目管理公司，就需要在人才的培養和引進上下一番大功夫。首先，要建立合理的人才結構，需要采取一系列積極的措施，引進所需的人才，這樣才能去實現專業功能配套和功能補全。除外，還應該采用各種類型的培訓，例如對員工的項目管理的基本知識培訓、著重實務實用的專題培訓以及實用外語能力的培訓等，用來提高員工的綜合能力。通過上述手段，建立起一個復合型的具有開拓型能力的、懂設計、管理的高水平人才團隊。

2.工程項目管理應建立標準和工作規范

項目管理與工程監理的不同之處在于，前者除了自身需要完成相應的專業服務之外，還要承擔起項目策劃的職責，同時，在工程建設的過程中也要負起組織、協調等主導作用。所以項目管理企業應當建立起具有自身特色并且更為嚴謹完善的業務標準以及工作規范。這些標準和規范應與企業自身內部的基本管理制度相結合，從而體現出企業自己的文化和精神設計。當然，這些標準和工作規范應該成為企業的員工業務工作手冊，這樣也是一個企業內部正常運作的另一重要保障。

3.工程監理應不斷向工程項目管理轉型

從我國目前的建筑市場來看，項目管理企業所承擔的工作只能部分的移交給監理公司來完成，即使對那些已經從監理公司轉型過來的項目管理公司來說也不可能全部承擔起工程項目的全部管理。但是，今后發展下去，某些有實力的建筑監理公司承擔這些也不是完全沒有可能。除以上應該建設的好的內涵部分之外，還應當做好對業主的宣傳工作，主動開發市場，讓業主方了解項目管理的整個過程、管理的內容、意義。這些宣傳和市場開拓工作，對政府投資或者是私人投資的業主方均要實施。這能夠讓他們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和必要性。

三、工程監理和項目管理關系初探

1.概念的對比

20世紀80年代末，根據當時工程建設領域的實際情況，我們從國外引入了工程監理。世界銀行貸款項目魯布革水電站引水工程是中國國內第一個采用工程監理方式的項目。通過監理，該項目有了明顯的效益，工期大大提前，結算費用也比標底節約了不少。隨后工程監理這一行業在全國內迅速發展，大致經歷的三個階段為規劃準備階段、試點與穩步發展階段和全面推廣階段。雖然工程監理最初參照的對象是國際工程管理領域通行的工程師管理制度，但是工程監理成為了國內工程建設行業與國際接軌的重要舉措之一。因為工程監理基本上是對工程項目的“三控制、二管理、一協調”，這使得我國現階段的工程監理的工作重心主放在了施工階段， 以質量控制和進度控制為主要工作內容，與真正意義上的工程監理實際上是有很大差距。所以，它們也缺乏善于項目管理的人才，特別是經濟、管理等方面的人才。

工程項目管理企業需要按照合同約定，并在工程項目決策階段，為業主編制一些必要的可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃，這便是項目管理。而且需要在工程項目的實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，還要代表業主管理和控制工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等。工程項目管理企業一般都是按照合同約定來承擔相應的管理責任。

2.范疇的對比

從服務對象及提供者方面考慮，建設工程項目的管理范圍較大。它并不單單是施工企業的項目管理，在建筑行業中，項目參與各方都需要進行項目管理，例如建設單位方的項目管理、設計方的項目管理、施工方的項目管理、供貨方的項目管理等。但是因為建設單位作為建設工程項目生產全過程的總集成者和總組織者，因此他們的項目管理是一個項目的管理核心，如果他們缺乏項目的管理經驗，就可以委托專業項目管理公司，讓他們提供項目管理服務。沒有項目管理經驗或者缺乏相關經驗的施工單位或者設計單位，也可以委托專業項目管理公司為他們提供項目管理服務。除此之外，項目的參與各方，如果他們有足夠的項目管理經驗，也可以承擔建設工程項目的管理服務提供者的職責。然而建設工程監理就與之不同。根據《建筑法》第三十二條，建設工程監理被定位為代表建設單位，對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面實施監督。所以， 受建設單位的委托，建設工程監理單位需要依照法律法規及國家有關的技術標準、設計文件和合同實施監理。建設工程監理唯一的服務對象就是建設單位。

3.業務范圍上

可行性研究、招標、造價咨詢、工程監理和勘察設計、施工管理等都是建設工程項目管理的工作內容。在《建設工程項目管理試行辦法》中對此已作了明確界定，在某種程度上建設工程項目管理是對各種專業服務的整合與集成。而對施工階段的質量、進度、費用、安全等方面的監督管理就是工程監理，這在《建筑法》等法律法規中也已作了明確規定。所以從業務范圍方面講，建設工程監理是建設工程項目管理非常重要的組成部分，但它并不是項目管理的全部。工程項目管理和工程監理還有一個不同之處在于：前者可以包括設計過程的項目管理（某些特定的情況下還能承擔相應的設計工作），甚至包括項目前期的策劃，而建設工程監理一般不包括設計和設計過程管理，更加不會涉及項目前期策劃的工作。

4.行業準入上

我們國家對建設工程監理這個行業實施的是市場準入制度，這就意味著只有符合條件符合標準的監理單位才能進入該行業；監理工程師作為為一種專業人士，必須通過相關的考試發證、注冊、登記才能執業就業。根據建設部2004年頒布的《建設工程項目管理試行辦法》可以看出，國家并沒有對建設工程的項目管理市場設定新的準入制度，反而還開放了與建筑業相關的并且具備資質的企業進入本行業，同時對個人而言，從業人員也沒有設定新的準入制度。這符合建設工程的項目管理的本質和基本要求，也將有利于建設工程項目管理更好的發展。

四、工程監理與項目管理的關系思考

工程項目管理是項目管理代表業主方，必須按照雙方合約的規定對整個工程項目組織實施管理或服務，而監理企業提供的是這種技術技能服務會獲取一定的報酬，因此它不具有后者更加廣泛的職能和職責。而且監理制度是隨著市場經濟的發展而推行的，但是因為在當今的經濟環境下，項目法人不可能將投資、進度、合同管理等全部交給監理人去進行，改革原來的建設管理模式就受到了一定的局限。國家的相關政策和法規又規定建設單位必須有監理，那么工程項目管理的全過程只能將質量管理交給監理公司來執行。最近幾年國家十分重視建筑安全監管，各省個地區也都發文要求監理也要對安全負監管責任。這些定位以及職責的界定使得工程監理和工程項目管理之間有著一定的差距和不少問題。雖然目前看來，工程建設監理還具有一定的市場，但是隨著建筑市場的不斷擴大壯大，建設監理一定會有向項目管理企業轉型的趨勢。

工程監理在未來無論怎樣發展都會有局限性存在，但是伴隨著建筑市場的擴大，工程監理會朝著項目管理邁進，這是發展的必然。這既符合了業主的需求，也能夠保障工程監理的發展趨勢，是項目管理企業轉型的重要途徑。項目管理有工程監理的過渡階段才能變得更加完整而且有意義，這會促進市場的壯大，能夠對發展到一定規模的企業產生較大的經濟和社會雙重效益。根據市場的基本發展規律，項目管理是工程監理的發展目標，雖然現如今不能將所有的項目管理都歸結于監理公司進行，但是項目公司獨自也無法完成全部工作的管理任務。監理公司只有承擔必要的責任，就能夠朝向未來的方向不斷發展。要加大對工程監理的宣傳，進一步開拓市場，這樣能夠讓工程監理和項目管理的關系更加密切。工程監理和項目管理的鏈接能夠達到最為完美的銜接。

參考文獻

[1] 蘇曉波.對建筑工程監理工作有關問題的分析和探討[J].煤礦現代化.2007（03）.

[2] 謝堅勛，葉勇，歐陽光輝.淺談工程監理和項目管理接軌[J].建設監理.2004（02）.

[3] 馮學禮.淺談工程項目管理存在問題原因分析及對策[J].河南建材.2011（03）.

第6篇：工程項目宣傳策劃范文

關鍵詞：接做分離；項目管理；矩陣式管控模式；專業化分工

Abstract: the market is the foundation of the enterprise survival. How to meet the different needs of different markets, responding quickly to different market demand, formulate different competitive strategy has become each enterprise operator priority issue. "Separate" mode of project management is a kind of enterprise at present widely used internal organization and management mode. This model has its advantages, to the enterprise internal management applicability good part function. Based on Shanghai xu bo curtain wall decoration engineering co., LTD. Project management an instance of the first to "separate" overview of project management mode, and then discusses in detail do separation "control points of the project management model, finally, puts forward some Suggestions for perfecting this model.

Keywords: pick up do separation; Project management; Matrix control mode; Specialized division of labor

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

“接做分離”項目管理模式概述

（一）定義

依據公司業務流程總圖，對項目獲取、項目實施（含項目收尾及售后服務工作）階段工作實行專業化分工管理和協作配合的“2+2”工程項目管理模式，即項目獲取線、項目實施線與成本線及支持線密切協作配合的“接做分離”項目管理模式。

項目獲取線的主角為營銷管理中心，項目實施線的主角為工程管理中心，項目成本線的主角為投標成本中心和財務管理部，項目支持線的主角為設計研發中心、采購加工中心及風險控制部。

項目獲取階段主角是營銷管理中心，由項目成本線、支持線提供后臺支持，工程管理中心服務于營銷管理中心。

項目實施階段主角是工程管理中心，項目成本線、支持線提供后臺支持，營銷管理中心服務于工程管理中心。

（二）優勢

1、項目整體經濟性較高

設計、采購、施工的實施由承包商統一策劃、統一組織、統一指揮和全過程控制，有利于承包商對設計、采購、施工進行整體優化，便于進度控制和投資控制，促進項目的集成管理，從而提高項目的經濟效益。

2、項目實施過程中處于核心地位

在項目實施過程中，承包商對設計、施工和采購全權負責，指揮和協調各分包商，處于核心地位。實行“接做分離”管理模式，設計、采辦和施工具有更大的靈活性。在“接做分離”的統一管理下，可以明確設計、采辦和施工三方之間的責任界限，從而各個環節均有保障。同時，由于在“接做分離” 管理下的設計、采辦和施工完全可以并行。促進設計與施工的早期結合，同時便于進度控制和投資控制，促進項目的集成管理。從而使業主有機會提前獲得效益。同時，該模式要求其具有很高的承包能力和風險管理水平。

有利于把國內國際先進技術和先進管理經驗應用到項目中，從而實現技術創新和管理創新。

“接做分離”的關鍵是依賴稱職的專業分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發達國家廣泛采用。這是其實現簡潔高效的設計、制造與施工的基礎。

接做分離”項目管理模式的管控要點

（一）項目獲取階段

1、項目投標立項

項目投標立項工作由營銷管理中心負責，按照公司項目投標立項制度規定進行立項項目報批，通過審批的立項項目方可進行項目投標。

2、項目投標組織

項目投標組織由投標成本中心負責，營銷管理中心、投標成本中心、設計研發中心、采購加工中心、工程管理中心分別負責資信標、商務標、投標方案圖、投標材料樣板及施工方案的編寫工作。采購加工中心和工程管理中心向投標成本中心提供材料和勞務基礎單價，投標成本經投標成本中心、設計研發中心、采購加工中心、工程管理中心共同評審后提交營銷管理中心及公司主管領導進行投標定價。項目投標期間的商務談判工作由投標成本中心協同營銷管理中心牽頭完成，設計研發中心、采購加工中心、工程管理中心協作配合相關工作。

3、預算評估

工程承包合同簽訂后，由投標成本中心組織營銷管理中心、工程管理中心進行項目交底并共同對項目預算情況進行評估和確認。確認的預算情況作為項目營銷管理中心團隊績效考核基礎資料，同時項目正式轉入實施階段，由工程管理中心履行項目合同。

（二）項目實施階段

1、施工策劃

項目正式轉入實施階段后，由工程管理中心組織施工策劃工作，成本線及支持線提供配套服務工作，并由投標成本中心依據項目預算和施工策劃下達目標成本給工程管理中心執行。

2、動態成本管理

項目實施期間，工程管理中心定期組織月度專題會議對項目實施專業化的全方位指揮和監控，營銷管理中心根據項目情況定期參加會議，了解項目進展情況并提供相關建議；同時成本線對項目進行動態成本管控，定期組織工程管理中心及支持線召開雙月成本會進行分析和糾偏，工程管理中心接受成本線的動態成本監管和糾偏改進意見。

（三）項目竣工階段

1、成本結算審核

工程完工后，成本線進行工程結算的組織和審核工作，工程管理中心及營銷管理中心協作配合。結算工作完成后，成本線組織工程管理中心團隊和營銷管理中心對項目實施情況進行評估和確認。確認的結算情況作為項目工程管理中心團隊績效考核基礎資料。

2、編制項目結算尾款收款計劃

項目竣工結算工作完成取得業主項目結算書后，由投標成本中心編制項目結算尾款收款計劃，由工程管理中心作為責任主體完成，營銷管理中心作為協作單位配合完成，項目收款工作完成情況同時作為工程管理中心和營銷管理中心績效考核基礎資料。

項目進入質保期售后服務階段后，工程管理中心團隊作為責任主體履行售后服務工作；營銷管理中心定期進行客戶回訪，了解項目后期運行情況、客戶新的需求，并將客戶信息反饋給工程管理中心執行，促進穩定的客戶關系建立和潛在項目的投標簽約。

如何完善“接做分離”項目管理模式

（一）完善“接做分離”項目管理模式內部機制

對于企業自身來說，應當重整組織結構，建立適合“接做分離”管理的組織機構和管理體系，并多多學習國外經驗，大力培養滿足“接做分離”管理需要的復合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起七大控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。

（二）加強“接做分離”工程項目管理模式的宣傳力度

加強“接做分離”工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質內涵。“接做分離”之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對“接做分離”認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行“接做分離”的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程“接做分離”的特點、優勢和典型事例，使“接做分離”模式逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的“接做分離”管理模式研討會、研討班，對業主進行培訓。

（三）建立、健全項目管理方面的法律、法規

目前我國建設工程市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建設工程市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的工程市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。抓緊出臺相關細則，規范對項目管理市場的管理，這是當前亟須要做的一件事情。與有關部門一起應抓緊研究、制定有關“接做分離”招標投標的管理辦法，積極培育工程“接做分離”招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的“接做分離”項目合同條件范本。

結語

綜上，“接做分離”是按基本固定的價格、質量、安全、進度的承諾獲取項目，通過有效控制、優化配置、資源協調，按承諾向客戶交付產品、實現利潤的商業運行模式。其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業、交通運輸和電力工業等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到“接做分離”市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場，“接做分離”項目管理模式是我國企業積極參與國際競爭的必然選擇。

參考文獻

[1]劉云英.矩陣型管理模式探析[J].現代商貿工業，2008.12.

第7篇：工程項目宣傳策劃范文

關鍵詞：價值工程；全生命周期；工程造價管理

中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A

一、引言

價值工程，即價值分析，也可以稱為功能成本分析，它是指通過不斷的創造性活動以最小的成本費用提高所研究對象的功能，最終實現一定的經濟效益為主要目標。全生命周期工程造價管理，通俗的講，就是從貫穿于一個工程項目的全過程，主要是工程項目從投標開始一直到工程項目完工為止的整個過程，全生命周期工程造價管理就是對工程項目的全過程進行投資管理或者成本管理。通過界定這兩個概念，顯而易見，價值工程是全生命周期工程造價控制基本方法之一，價值工程在全生命周期工程造價管理中的應用研究主要是通過以最低的成本費用研究出一個對一個工程項目使用者適用的功能以實現該工程項目的經濟效益最大化。可見，價值工程對全生命周期工程造價管理的作用是很大的。

二、價值工程在全生命周期工程造價管理中的具體應用案例

全生命周期造價管理貫穿于一個工程項目的始終，即從工程投標到工程完工為止。對全生命周期工程進行成本分析是全生命周期工程造價管理的核心內容，一般來說，成本分析包括工程項目的決策階段、設計階段、實施階段、竣工驗收階段和相關的后期服務階段，這里主要通過案例的形式，從設計階段來探討價值工程在全生命周期造價管理中的選擇的方案。

例如一個單元式住宅樓房有結構體系、樓板類型、墻體材料、面積系數和窗戶類型這五個功能，有3個設計方案，并且每個設計方案的單方造價不一樣，方案一的單方造價為2235元一個平方，方案二為單方造價2410元一個平方，方案三為造價2315元一個平方。通過這些條件，需要我們找出最優的設計方案。其中方案功能得分與功能重要系數如下表所示。

方案功能得分與功能重要系數表

上面的案例中通過價值工程的相關計算公式，我們需要計算出每種設計方案的成本系數和功能系數，通過這兩個系數利用功能系數與成本系數的比值我們可以算出每種設計方案的價值系數，價值系數越大，設計方案越優。首先我們來看各個方案的成本系數，通過計算可以得出方案一的成本系數為2235/(2235+2410+2315)=0.321，同理得出方案二的成本系數為0.346，方案三的成本系數為0.333。再看來各個方案的功能系數，方案一的功能系數為（0.21*10+0.06*10+0.13*9+0.40*8+0.20*9）/24.94=0.356。同理得方案二的功能系數為0.345，方案三的功能四叔為0.299。所以方案一的價值系數為1.109、方案二價值系數為0.997、方案三的價值系數為0.898，可見，方案一的設計最優。這一具體實例說明在選擇工程項目的設計方案時要充分考慮到工程項目以后的價值系數，通過對各個方案的價值系數進行對比，選出一個在受益一定的條件下工程項目成本最小的設計方案，這正是價值工程在工程項目設計階段的運用。

三、價值工程在全生命周期造價管理應用中存在的問題

據相關調查結果顯示價值工程在全生命周期造價管理中的運用還是比較少的，以價值工程在建設項目全生命周期造價管理中的應用為例主要存在四個方面的問題。

第一，全生命周期各個階段的造價管理沒有形成一個統一的整體，各個階段只注重本身階段的造價管理。比如工程項目的設計階段，在這方面，有些設計單位和人員只是重視工程項目設計能夠達到一定功能的實現，而沒有考慮到工程項目設計的成本是否過高，是否存在不經濟的情況。再者全生命周期工程的最后一個階段的工作通常沒有引起足夠的重視，這主要是工程項目的后期服務方面的問題。

第二，全生命周期工程在施工階段的管理有待完善。一般來說，施工階段是工程項目得以順利完成的重要階段，并且工程項目的成本大多是在此階段產生的，所以加強對全生命周期工程在施工階段的管理對于降低工程項目的成本是至關重要的。現實中，我國工程項目在施工時的管理比較粗放，對成本的控制十分有限，這需要日益完善施工階段的管理。

第三，受價值工程在我國應用的制約因素的影響。由于價值工程的主要目標是降低成本，以最小的成本費用設計出滿足使用者需求的各項功能。在我國，特別是在建設領域上，應用價值工程的成本費用太高，此外沒有指導價值工程實施的專家以及沒有足夠的時間來進行價值工程研究也影響了全生命周期工程項目的造價管理。

四、加強價值工程對全生命周期工程進行造價管理的對策

首先，應大力宣傳價值工程對全生命周期工程進行造價管理的作用，動員更多的施工單位重視價值工程對全生命周期工程項目進行造價管理，從而推動價值工程在全生命周期工程造價管理中的應用，發揮價值工程對全生命周期工程造價管理的作用，使工程造價在成本上得到控制，在一定程度上能夠提高工程項目的未來收益。

其次，將價值工程貫穿全生命周期工程的各個階段，實現各個階段的成本最小和受益最大化。在設計階段，運用價值工程進行設計可以選取最優的設計方案，使工程項目在實施的工程中減少不必要的浪費。在施工階段，利用價值工程，通過創造性方案、功能價值評價，選取最好的施工方案，減少工程施工的成本。

再次，重視全生命周期工程在前期策劃和后期服務上的造價管理。由于我國建筑行業的工程項目普遍重視在施工階段的成本控制，對工程項目在前期策劃和后期服務的成本上的控制沒有引起足夠的重視，使工程項目在全生命周期的造價沒有達到最優配置，為此，必須同樣重視價值工程在全生命周期工程造價在前期策劃和后期服務的管理。

最后，不斷完善價值工程在全生命周期工程造價管理中的作用，施工階段是全生命周期工程最重要的階段，加強價值工程對施工階段的造價管理對于促進工程項目的順利完工，減少工程項目的成本具有重要的意義，它在一定程度上可以減少工程項目在施工階段不必要的浪費。

五、結語

總之，隨著我國經濟的不斷發展，經濟實力得到不斷的增強，社會的需要日益多樣化，很多在建的工程項目都具有建設周期長，投資總額大，工程質量要求高等特點，這使得對我國全生命周期工程造價的管理變得愈發的重要，價值工程是對全生命周期工程造價管理的方法之一，運用這一方法，以最小的成本費用探尋出一個滿足工程項目各方面功能的方案對于加強工程項目造價管理具有重要意義。在新時期新階段，應重視價值工程在全生命周期工程造價管理中的應用，基于全生命周期工程造價管理的思想，使全生命周期工程的各個階段以最小的成本帶來最優的項目價值，將價值工程貫穿于全生命周期工程造價管理的始終，實現工程項目的價值。

參考文獻：

[1]左進,韓洪云.我國建筑業全生命周期價值鏈的應用研究[J].價值工程,2004(6).

第8篇：工程項目宣傳策劃范文

關鍵詞：工程監理;工程項目管理;監理公司

Abstract: This paper describes theproject managementcontent,and puts forwardthe gap between engineeringsupervision and project managementand the reasons,some reformmeasures are put forward forthe future development direction ofsupervision company.

Keywords: project management, project management, supervision company

中圖分類號：F284文獻標識碼：A

一、工程項目監理的具體內容

實踐證明，工程監理制度對確保工程建設的質量，保證工程按期完工、提高工程建設的水平、充分發揮項目投資效益等方發揮了重要的作用。其具體的內容范疇分為以下幾點：

l、制定工程項目管理計劃

在大型工程項目管理工作中，沒有一個完整的工作計劃和綜合協調是完全不行的。一個項目工程的監理首先要收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規定的工作實施計劃，根據客觀變化了的情況，及時、有效地調整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現。

2、確定工程項目各階段的任務目標

為保證工程總體目標的實現，必須確定工作范圍、工作目標以及工作標準。將工程項目所涉及的全部工作細化到相關單位、部門或人。

3、工程項目進度管理

工程項目進度管理就是確定各種項目可完成時間，分通過析各活動之間的依賴關系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃。

4、投資控制及費用管理

控制投資的目的在于批準的預算能在工程項目的諸過程中保質完成。在編制資金使用計劃時，要根據資源需用計劃及價格測算所需資金，合理的分配到各單項工程和各項工作之中。

5、工程質量管理

為了提高各相關單位和人員滿足質量標準的信心。根據實際情況確定工程項目質量標準和技術要求，分析與質量目標的符合性，定期評價總體項目執行情況從而制定相應的措施，避免不滿意情況的發生。

二、當前工程監理與項目管理的差距及原因分析

現如今雖然有部分的監理企業承擔了一些工程項目管理業務，但大多數都是不全面，不系統的。大多數監理企業距工程項目管理的差距還是很遠的。其中出現的原因我認為有以下幾點。

l、監理企業定位及政策不完善

監理制度的推行其本意是改革原有建設管理模式，推行現代化的工程項目管理制。之前的計劃經濟逐漸形成了對質量工作“政府監督、社會監理”的定式。但是之后的一系列管理條例、文件都十分突出監理對質量的負責與監管。近期因安全問題十分突出，各地發文要求監理負責安全監管責任。這一系列定位、職責的界定，限制了監理企業向項目管理企業發展的進程，而且我國關于這方面的法律法規也不盡完善。

2、工程監理企業自身建設不具備承擔工程項目管理的條件

目前監理企業良莠不齊有掛靠的，有出租資質的，有低價搶業務的，也有視監理工程為兒戲的。種種原因使業主對監理承擔全過程的管理不放心。而大型工業項目，業主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環，高素質人才進監理公司無法發揮作用。長此以往，除少數有實力的監理公司外，將被社會所淘汰。

3、不能真正完全涉足工程項目管理

雖然政府管理部門的職能在體制改革中有了突破，但只是站在自己的角度發表一些規章制度，使一個工程項目管理肢解成各個小部分。比如資質管理規定沒有業績不增項，沒有資質不越級。一個大型工程項目要涉及到各種資質，只能有一項資質承接一業監理，所謂甲級資質可跨行業往往行不通。往往有的監理單位辦了幾年資質，確是很難搞全，無法真正的對工程項目管理進行全面的管理。

三、對于監理公司未來的發展提出的措施

未來可以預見項目管理公司是我國比較有實力的建設監理公司的發展方向，如何在時代的潮流中盡快的完善和發展是非常重要的。

1、加強人才資源的建設

建設監理公司要想作為項目管理公司其業務范圍必須拓寬，這就要求公司要加大人才建設。一方面，公司要引進人才，一些既有設計能力又懂管理的人才，或是有國際工程項目管理經驗的人才都要引進。另一方面公司要制定出人力資源計劃，按照對人才復合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上進行培養。

2、加強企業之間的交流，學習先進經驗

主動尋找外國公司合作，合作的目的是按照比較嚴格的項目管理要求，學習外國公司的長處，在實踐中積累經驗。在合作的過程中應盡量做到以平等的伙伴關系組建聯營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業務骨干，這樣才能真正學到外方的經驗。

3、重視開拓市場，加大對業主方的宣傳

大多數的政府投資或是一些私營業主大都不懂工程項目管理，所以公司要著重對這些業主加大宣傳力度，主要向業主方介紹項目管理的內容、過程，委托項目管理公司進行專業化管理的必要性以及本公司的實力。由于業主方可能提不出項目管理招標的內容，我們要主動開拓市場而不能坐等招標。

結語：工程監理制就是推行工程項目管理，實際上就是對業主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監督工作。隨著監理事業規模越來越大，制度越來越完善，其作用也越來越明顯，同時也涌現了一批有一定影響力的監理企業，但大多數的企業同真正意義上的工程項目管理企業差距還是比較大的。

參考文獻：

[1] 謝堅勛，葉勇，歐陽光輝.淺談工程監理和項目管理接軌[J].建設監理，2004.

第9篇：工程項目宣傳策劃范文

關鍵詞：工程項目管理，工程監理

工程建設監理是指監理單位受項目法人的委托，根據國家批準的工程項目建設文件及有關工程建設的法律法規和工程建設監理合同及工程建設合同，對工程建設實施監督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業針對工程項目建設的要求，接受業主委托，按照雙方合約的規定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。

這二者之間有著本質的區別，工程項目管理是項目管理代表業主方，按照雙方合約的規定對整個工程項目組織實施管理或服務，而監理企業或公司見分則是一種有償的技能服務，它不具備項目管理企業更加廣泛的職能和職責。而且監理制度推選的本間是隨著市場經濟的發展，改革原有的建設管理模式，但由于目前我國的經濟環境下，項目法人還無法做到時將投資、進度、合同管理理等交給監理公司去進行．國家的政策法規規定在建工程必須要有監理單位來招待監督職能，目前我國工程管理的現狀是工程項目管理的全過程只有質量管理是交給監理公司來負責的．近幾年建設主管部門對建筑安全監管也十分重視，各地均發文要示監理單位也要對施工安全負監管責任，這一系列的定位、職責的界定使工程監理和工程項目管理之間也存在著一些問題和差距．

一、 工程建設監理

1工程監理就是質量監理

監理企業的職責本應當概括為＂三控、二管、一協調＂（即投資控制、進度控制和質量控制；強化合同管理和信息管理；協調各方關系）．但是在目前整個工程建設過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監理單位的職責多被拆解，沒有能夠完全行使到監理單位的的職責，監理的＂三控＂職能多被大大弱化，絕大多數監理單位僅僅是以＂質量監理為主＂，工程建設中的監理工程師也就是質量檢驗員，面對于工程建設中的前期咨詢、勘察設計、招標、設備采購與建造等內容服務卻基本不涉及．下因為如此，工程監理變成了為主單位聘請的工程質量監督旁站人員，有些業主單位甚至認為聘請工程監理純粹是為了滿足國家法規的要求，是應付上級政策的對策．正是由于對前期階段監理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導致施工階段設計變更較多，工期失去控制，成本預算超出范圍，工程質量得不到保障，嚴重大大影響了整個工程的建設．

2工程監理對業主行為無規范

為主行為規范與否，直接關系到工程項目建設能否順利進行，建設目標能否如期完成．業主是出資方，因而相當一部份業主對監理工作干預較多，有的不通過監理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解．對于大型的項目，有時業主還要自行組織一人馬來控制工程進度和投資，從而形成了惡性循環，造成極為不良的后果．從理論上講，監理工程師應該是工程建設項目現場唯一管理人員，業主委托了監理，就應由工程師去實施對工程建設項目的監理與管理，為主的意見和一些決策也應通過監理工程師去實施，而業主真正要做的是如何做好對監理的管理，而非直接對工程建設項目進行管理．這似乎是一個容易處理和解決的問題，但是在實際工程建設項目中，由于對業主缺少規范，往往由此出現了許多問題．

3工程監理缺少智能人才

自從工程監理制度實施以來，對監理費的收取逐年呈下降趨勢，低價競標更加壓低了工程監理費的收取，有的項目工程監理費還未達到標準取費的三分之一．過低的監理費對工程監理行業的發展和監理人員的素質的提高造成了極為不良的影響．具有高學歷＇高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監理行業來．有些智能人才即使愿意從事這個行業，也由于監理企業無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用．

由于工程監理基本上是屬于施工隊伍的＂三控、二管、一協調＂，與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未進入前期的科研和采購范圍．因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經濟、管理、商務和法律等方面的人才，而目前工程監理企業所有的人才則對這些方面知識和能力嚴重不足．基于以上原因，導致了專業監理人員的數量和質量不能滿足監理工作需要．另一方面由于工程建設任務的急劇增加，而合格的監理人員嚴重不足，使各監理企業和單位人員的結構不合理，職責寬泛，素質不高，加之監理單位考核激勵機制不健全，培訓費少，人員調動困難等，使得整個監理行業很難形成具有核心競爭力的企業．

二、 工程項目管理

1、 工程項目管理的意義

英國特許建造學會對工程項目管理是這樣定義的：從項目的開始到項目的完成，對項目進行全過程的計劃、協調和控制．其目的是為了滿足建設單位的要求，在給定的費用和所要求的質量標準下，按時完成只有一定功能和經濟實用性的項目．即建設工程項目管理是全方位、全過程的管理，工作內容包括計劃、協調、控制和管理等．

工程項目管理是建筑市場發展到一定階段的必然產物，因為隨著社會分工日益細化，專業化程度日益提高，建筑市場的規范也得到大大提升，目前從理論上講業主方可以自行完成項目管理中的部份任務，但是從技術管理、經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上，業主的能力是與專業機構的能力無法對比的。對投資方的業主而言要配建各專業齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情，正因為這樣，工程項目管理企業，則為投資方業主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發展的基礎。而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業，就勢必要向工程項目管理轉型和發展。

2 建立高素質的人才隊伍

項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經可行性研究、設計、施工招標、項目實施、竣工驗收、試行運行各項目后評估等一系列過程，因此，對人才的要求，特別是高職能、高素質人才要求十分苛刻。監理企業要過渡和轉型成為項目管理公司就要在人才培養和引進上下大功夫。要建立合理的人才結構，采取積極的措施，引進急需的人才去實現專業功能配套，功能補全。除此之外，還應采取用不同類型的各種培訓，如對員工的項目管理基本知識培訓和著重實務實用的專題性培訓以及實用外語能力培訓等，提高員工的能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復合型和開拓型能力的，懂設計和管理的高素質人才隊伍。

3 建立標準和工作規范

各個企業都有自己的項目管理唯一標準和工作規范。項目管理不同于工程監理。它除了自身完成相應的專業服務外，還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協調等主導作用。因此項目管理企業應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業務標準和工作規范。這些標準和規范應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來，體現自己企業的文化和精神設計，這些標準和工作規范應該成為企業員工的業務手冊，成為保證企業正常運行的另一重要資源。

4 努力開拓市場

目前在我國的建筑市場上下不可可能將項目管理企業所承擔的工作全部交給監理公司來完成，即使已經從公司轉型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。但是作為有實力的建筑監理公司承擔這些，則是今后發展的方向，除上述應該建設的好的內涵部分外，還應加大對業主的宣傳力度，主動開拓市場，主動向業主方介紹項目管理的全過程、管理的內容、意義，以及委托項目管理公司進行專業化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的業主方均要實施。使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義。