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第1篇：多元化經營風險范文

摘 要 現代經濟環境下，企業經濟是促進社會發展的重要經濟形式。為充分發揮和有效利用企業相關資源優勢，很多企業同時經營兩種或更多的產業，形成多元化經營模式，從一定程度上促進了企業發展。新形勢下，企業實施多元化經營存在著較大的市場風險，本文針對其風險控制策略進行了分析和闡述。

關鍵詞 企業經濟 多元化經營 經營風險 風險控制

企業經濟是當前國民經濟的重要基礎，企業經營是企業經營者為追求利益最大化實現企業戰略目標而實施的經濟活動。當前市場經濟環境為企業發展提供了良好的經營空間，隨著企業規模的日益壯大，很多企業開始涉足多個產業領域內進行同時經營，形成多元化經營模式。市場競爭形勢下，受客觀因素制約和影響，多元化經營往往會導致企業面臨著很大的經營風險，加強企業多元化經營風險控制，有益于實現企業經濟的可持續發展。

一、企業多元化經營的內涵功能

企業經營通常是以是以企業為載體的物質資料經營活動形式，是在經濟權利下盡量以最少的物質消耗創造出盡可能多的物質產品來追求最大物質經濟利益或實現企業戰略目標而實施的經濟活動。

多元化經營是指企業經營在自身原有經營領域基礎上跨行業同時經營兩種或兩種以上產品或服務經濟形態的經營策略和行為。企業實施多元化經營的目的是為盡量豐富企業產品類型、擴大生產經營范圍和市場占有量，通過跨行業生產經營多種產品或業務來提高經營效益，促進企業可持續發展。企業多元化經營是企業在現有經營狀態下擴大市場性產品或產業的一種經營戰略或成長方式。實施多元化經營是企業發展壯大的重要策略，能夠充分發揮企業資源優勢，有效利用企業各種剩余資源的性能效益，減少企業經營成本；通過實現人才技術等資源共享，有益于實現企業向新興產業進行滲透過渡和轉型，能夠有效促進企業原來經濟業務的拓展和運行。

二、新形勢下企業多元化經營面臨的風險形式

企業實施多元化經營，如果在實施戰略選擇、產品價格調控、產品經營銷售等經營決策過程中出現偏失，往往會造成企業未來收益出現不確定性，從而給企業造成一定的經營風險：

（一）企業原有產業是多元化經營新產業的基礎保障。企業資源相對具有有限性，企業在對其它產業領域擴大生產投入的同時，也意味著對原有經營產業的資金技術等資源方面進行削弱，造成企業原有產業將面臨一定的危機。

（二）行業進入風險：企業經營在進入新產業領域后，必須依靠企業原有實力為新產業提供人才、資金、技術等資源保障，實現新產業收益屬于長期過程。當前市場環境下，行業面臨著復雜的競爭形勢，企業必須根據瞬息萬變的市場變化進行調整經營策略，多元化經營策略給企業帶來一定的新產業進入風險。

（三）行業退出風險：企業多元化經營的目的在于擴大產品類型和市場，實現經濟戰略目標，但實際操作中，面對復雜的市場經濟競爭環境，很多企業往往由于投資決策偏失造成資金運轉困難，或者出現新產品不能完全適應市場需求，在撤銷投資項目退出經營時，將導致企業面臨很大的經濟損失甚至破產風險。

（四）市場整體風險：當前開放性的市場經濟環境，強化了企業之間多方面合作的關聯性，多元化經營在有效促進相關產業共同繁榮和共同發展的同時，也決定了企業各相關產業面臨著共同的市場風險，一旦出現金融危機沖擊，企業實施多元化經營帶來的資源分散弊端反而加大了經營風險發生的可能性。

（五）內部控制風險：內部控制是加強企業經營正常化的重要管理保障。多元化經營下的新產業，其資金財務、生產決策、人員管理往往給企業原有的內部控制和產業經營體系帶來影響，企業為追求整體效益必須將不同行業的管理體制需求進行有效融合，造成新行業與企業內控機制的沖突，形成一定風險。

三、當前企業多元化經營的風險控制策略

當前形勢下，企業的經營風險對于企業財務及經營活動影響較大，實施多元化經營的企業必須針對企業經營風險進行科學的分析和預測并加強控制：

（一）加強新進業務行情分析，規避不可控性風險

企業在選擇新產業進入之前，企業決策者應立足于企業自身可持續發展的基礎上，針對新產業的市場行情進行準確的調研分析，科學預算新產業的投資成本及利潤收益，仔細研究市場環境變化因素的影響以及企業自身對新進入行業的發展實力，關注有關產業調控政策及科技水平的發展動向，防范新進產業風險。

（二）增強企業自身經濟實力，提高風險應對能力

企業核心競爭力，體現著企業多元化經營的發展潛力，影響著多元化經營戰略的實施程度。新形勢下，企業實施多元化經營，應強化企業自身財務的現金流量控制和資金預算籌集，加強人才資源儲備和組織管理，激勵企業核心技術的改善與開發，增強競爭優勢，從根本上減少財務風險，防止員工道德風險。

（三）優化產業進入時機方式，有效控制相關風險

企業多元化經營應根據企業自身資源優勢、新業務發展動向、市場環境變化來優化選擇內部發展、企業并購或戰略聯盟等新產業進入方式和時機。企業經營新產業與原有業務間存在著較多的相關性，企業應優化戰略經營決策，加強新舊業務的關聯互補分析，較好地獲得協同效應，有效轉嫁或降低新產業風險。

（四）完善企業內部控制保障機制，加強風險控制監管

內部控制是為實現經營效率和效果，財務會計信息可靠性等組織目標而實施的管理過程，企業必須完善內部控制體系，便于有效控制和管理多元化經營的新局面，必須建構相應有效的企業風險防范機制，加強企業多元化經營風險防范和控制的監管與落實。

（五）強化企業經營風險審計評估，有效規避企業風險

新形勢下，企業實施多元化經營，應以企業經營風險為導向，加強企業經營風險的預測和審計，采用合理的審計方法對企業存在的風險進行科學評估，加強企業財務會計信息的審計，通過對企業生產經營策略、內部管理機制、企業內外環境、企業法律保障等多方面的評價，控制企業經營風險。

四、結束語

總之，多元化經營是現代企業發展到一定高度的重要體現，是實現企業市場及產品擴張的重要策略，是增強企業競爭力的重要途徑。新形勢下，加強企業多元化經營管理，防范和控制企業多元化經營風險，是保障企業健康發展的重要舉措。

參考文獻：

第2篇：多元化經營風險范文

關鍵詞：影視公司；多元化經營；財務風險；風險控制

一、影視公司的多元化經營

（一）多元化經營的涵義

所謂的多元化經營，從財務管理方面來講，就是公司為了達到公司利潤最大化的目的，實現合伙人財富最大化而采取的一種經營方式。在影視公司發展到一定規模后，受行業市場容量飽和度、需求度的影響，公司利潤必然受損。為達到影視公司利益最大化的目的，公司就必須在保持現在行業不變的情況下擴展新市場新業務，進軍新領域。這種將資金投入新領域的經營模式就是公司的多元化經營模式。從領導層面來說，由于影視行業發展迅猛，競爭激烈，影視公司在行業獲得較大成功的同時，公司領導層同樣會受到來自行業和其他領域的高度贊美和關注，因此一旦在影視行業以外的其他領域出現新機遇的同時，公司領導層一般都會將資金注入有發展機遇的新領域，無論是自信的驅使還是迫于公司經營的壓力。相對慎重的決策者，在行業蓬勃發展的同時更期望規避減少公司本身的風險，確保公司總體經營穩定、健康、有序推進，一旦影視行業外的其他行業出現發展機遇時，決策者會毫不猶豫的選擇進軍新領域，通過多種經營方式降低財務風險，實現公司利益最大化。從公司本身的具體情況來說，無論是風險還是機遇都是成正比的，影視公司收益越高風險越大，財務風險把控不到位，后果難以想象。

（二）影視公司多元化經營的優缺點

優勢一，從事與影視公司相關的行業，無論是技術上的關聯性還是管理方式公司都將獲取同樣有效的提升，進而促進公司的健康發展。橫向的多元化不僅可以最大程度的利用公司的關鍵技術，還能盡可能的擴散公司的核心技術；縱向的多元化經營在轉變市場交易關系的同時減少了市場的交易資金，進一步提升公司的利潤。優勢二，能增加影視公司抵御風險的能力，遇上公司主業績下滑時段，公司能利用轉移公司重點的方法在其他投資領域獲取利潤，確保公司總體利益不受損，夯實公司穩定發展的基礎。缺點一，多元化的經營模式，必須要有強有力的資金支撐，雖然影視行業的利潤可觀，但是多元化的投資方式依然會增加公司的負債比例，加之存在的貿易壁壘，在影視公司實行多元化經營的初始階段，公司償還債務的能力必然被削弱，進一步擴大影視公司經營的風險。缺點二，容易分散公司核心資源，導致公司主要業務發展受阻。如果影視公司前期在影視領域發展受阻，又急于推進多元化經營，此樣，不僅原有的產業無法變強，還會削弱現有在影視領域的競爭力，不利于影視公司的進一步發展。

二、構建控制財務風險有利的公司環境

（一）強化財務風險控制意識

在公司控制財務風險的工作中，必須要從自身的實際情況出發，明確自身的業務特性、經營方式、風險偏向和風險的忍耐性，在分析自身風險承受能力的同時把握好公司風險承載的最大限度。而參與風控工作的工作人員必須樹立正確的價值觀，在了解財務風險的同時掌控好風險與利潤間的平衡力，不能只顧經濟效益而忽略公司本身的實際情況，更不能為了規避風險而拒絕所有的發展機遇。

（二）建立健全風控體系

影視公司的可持續發展離不開健全的組織結構的支撐。在公司日常的財務管理工作中，公司最重要的財務管理工作，實質上就是財務風險的控制。影視公司實行多元化經營，由于其經營的規模大，涉及行業多，業務雜，資金的需求量大，因此帶來的財務風險也繁雜，為科學的規避風險，就必須要有科學的財務風險控制系統。一是，在公司內部設立風險管控單位，用于監督財務，控制財務風險，確保及時有效的發現公司各個流程中存在的風險，并有針對性的制定出科學有效的控制方法。二是，管理風險的單位要定時不定時的審核公司內部相應的業務，查看其是否達標，及時發現工作流程中存在的風險因素，阻止風險出現，在落實風控工作的流程中，必須要優化整合風險管理體系，并與公司自身的實際情況相結合，確保建立的風險管理體系穩定可靠。三是，風險管理單位一旦發現財務風險，必須馬上組織安排工作人員查找風險發生位置，分析風險成因，盡可能的減少公司的損失。

三、提升財務風險識別力、評估力

（一）優化整合財務風險預警系統

財務風險預警系統主要用于規避財務風險，減少不必要的公司經濟損失。財務風險預警系統分三步走，一是事前的預測，影視公司必須要結合自身的實際情況，科學的分析社會需求的動向和社會發展的方向，優化整合資金結構，科學合理預防財務風險，盡可能的減少財務風險的發生率。二是事中控制，在影視公司經營管理階段，發現已經產生財務風險，則必須有針對性的選取科學有效的風險控制方法，將公司損失降到最低點。三是事后總結，影視公司必須有針對風險的成套體系，不斷總結風險的成因，解決方法和預測方法，不斷優化整合財務風險的預防控制體系，為公司未來建立健全的財務風險防控體系奠定基礎。

（二）建立持久高效的現金預算管理系統

在影視公司的財務風險管理工作中，為達到規避現金流危機的財務風險的目的，就必須要制定現金流預算表。在公司未來的現金流量收支管理工作中，提前預估，特別預估關鍵環節將產生的重大現金流收支情況，提前安排預支資金。此樣，既能合理利用資金，又能鞏固現金流在公司中的地位。從會計方面講，在現金流預算表具體的編排制定工作中，既要確保現金流預算表的準確性，又要掌控好公司發展的方向，還要結合公司未來各方面預定的方案，將預期收益預估工作做到最好。從影視公司自身來說，要充分考慮市場的發展方向，明晰市場發展所需，從自身資金實際情況出發，編制業務拓展方案和資金投放方式，從公司資金要求出發，優化整合業務擴張規劃，在提升現金管理有效性的同時確保投放的資金能即使收回，進一步降低財務風險的產生率，有效促進公司的可持續發展。

四、建立健全財務風險控制系統、控制流程

（一）流動性財務風險的控制系統、控制流程

采用多元化經營的影視公司必然具備特殊性，為滿足影視公司發展所需，公司必須要做好現金流的管理工作。在此環節，必須要加大力度，控制好現金流，利用償付到期債務的方法，或者支付義務的方式，規避、控制因資產增長或業務發展造成的流動性風險的出現，夯實公司發展所需的現金、現金流。公司一方面必須要建立健全現金流預算管理系統，通過科學有效的現金流預算表，盡可能的規避、減少現金流類的財務風險。另一方面，公司要提前預估現金流量收支情況，了解核心環節現金流收支的各項基本狀況，便于提升公司現金的應用效果。

（二）籌資風險的控制系統、控制流程

資產負債率能直觀的反映出公司當前的資本組成方式，運用的是高額負債融資，資產的負債率會被提升，對應的利息保障倍數被降低，償債壓力增大，形成財務風險，不及時控制，必然引發財務危機。由于多元化經營的影視公司，資金需求量大，涉及的行業領域多，經營范圍廣，很難保證涉及的每個領域都能賺錢，公司的內部就很容易發生現金流類的風險。因此，影視公司在實施多元化經營的工作中，必須要建立健全籌資風險控制系統，應用多元化的融資方式，確保現金流的充裕，避免因融資不到位引發財務風險，阻礙影視公司的進一步發展。

第3篇：多元化經營風險范文

現代市場經濟條件下，從產品市場到資金市場，在變幻莫測的市場環境中，如何發展壯大自身是所有企業都要面對的問題。企業，尤其是特大型企業要實現可持續發展就必然走向多元化經營。從某種意義上來說，多元化是成功大企業發展過程中一個必經的階段。企業的多元化經營無疑擁有許多優點，但在眾多的企業多元化經營中，我們也可以看到許多失敗的例子，這說明企業多元化經營也存在著一定的風險。拋開企業不可控制的因素――政治、軍事、環境、習俗等等，有一些是企業值得注意并可以控制的，比如財務風險。

所謂財務風險就是企業財務經營效果的不確定性。談到財務風險，總容易讓人想到，那是銀行或其他金融企業的事，好像與非金融企業的關系不大。事實上，非金融企業所面臨的風險比金融企業更多，管理風險的復雜程度更高。這是因為金融企業只經營資金這個比較單一的產品，只面對金融或資本市場，而非金融性企業則不僅要經營資金，還要經營實物，如設備、原料和產品等，不僅要面對金融市場，還要面對原料和產品市場。所以說無論是金融企業或非金融企業，財務風險總是客觀存在而無法回避的，區別只不過是大小多少。

所謂多元化經營就是企業在發展到一定規模后，在繼續維持發展原產業、產品的同時，開發與原產品不同類的新產品，進軍新市場。

一、企業財務風險的組成

影響企業財務經營效果的因素可以分為市場因素和非市場因素，也即企業的財務風險由市場風險和非市場風險組成。市場風險是指當市場價格或市場波動向不利于企業自身的方向發展時所造成的資產收益的減少和負債成本的增加。市場風險主要包括資本市場風險、原材料市場風險、勞動力市場風險和產品銷售市場風險等等。非市場風險主要包括企業交易對手的信用風險、企業內部管理風險、交易法律合同風險、政策性風險和流動性風險等等。

對于多元化經營活動過程中的市場風險，企業的資產負債表和收益表可以說明問題。企業的資產都是由股東權益和負債形成的，企業的權益資本可以由投資人投資獲得，債務資本可以通過從銀行借款或發行債券獲得。這些資本的成本都會受市場利率和匯率變化的影響。當企業具有固定利率債務時，利率的上升會引起資產價值的變化。而當企業具有浮動利率債務時，利率的上升不會引起資產價值的變化，但企業會多支付利息。由市場利率變化引起的企業負債的增加和資產的減少稱為利率風險。

企業在多元化經營中，實物資產同樣也存在風險，這是因為同類設備的技術進步會導致原有設備的貶值。所以，為了加強會計信息在決策管理中的真實可靠性，應該根據市場和設備的實際情況，對資產進行定期評估。企業產品及其存貨的價值同樣會受到替代產品的挑戰，也同樣存在風險。生產性企業的經營需要采購設備、原材料和勞動力。對于一個電力企業來講，煤炭價格的上漲會直接影響其成本。

非市場風險中的信用風險是指由于交易對方不愿或不能履行合同造成的風險。比如，在一個借貸合同簽署后，由于銀行的原因，企業不能按期獲得貸款，企業的債權不能如期足額地回收等，均屬于交易對手的信用風險。為了避免由于對方的信用變化而遭受損失，企業不僅要關注企業自身，而且要隨時關注與本企業有業務關系的交易對方的經營狀況。內部經營管理風險是指由于內部工作人員的失誤、欺騙、操作不規范等原因造成的風險。此類風險目前在我國的企業中發生頻率較高，潛在威脅也較大。對于內部管理風險的控制，主要是要建立科學合理的公司治理機制，提高管理人員的綜合素質，加強企業內部管理等。法律合同風險是指由于合同本身不細致、不明確等原因造成合同不能執行引起的風險。比如交易的數量、質量、期限等等合同中應該明確的事項沒有明確，使企業遭受損失。政策性風險是指由于國家或地方政府的政策變化引起的風險。如企業排放物環保標準的提高使企業必須增加環保開支，以滿足新的標準；政府對企業所從事的某個行業征收特別的稅收等等。流動性風險是指企業沒有足夠的資金，或是不能以合理的利率借入足夠的資金及時地償還到期貸款本息而承擔的相應的法律責任。

二、多元化經營對企業市場財務風險的影響

一是多元化經營可分散企業的財務風險，尤其是產品的市場波動引起的財務風險，以獲取更多的利潤。二是防御型的，即將部分資源配置在不同領域以規避風險。如上所說，市場本身總存在一些風險，一些不確定性，而這些不確定性都將會影響企業的財務經營效果，而多元化的企業可以把這些風險通過其產品及市場的多元化予以一定程度的規避。比如：有甲、乙兩個企業，各從銀行貸款一百萬元。甲將這筆款項投入其單一的產品A，而多元化企業乙則在其兩個產品A與B上各投五十萬元。后來由于某些不確定因素導致A市場極其疲軟，甲、乙兩個企業的A產品一件也賣不出去，顯而易見，在相同外部情況下，同樣的一百萬元銀行貸款導致的財務風險是不同的，多元化企業乙比單一經營的甲的財務風險要小得多。

與上面相對應的是，一味地追求多元化而忽視企業主要產品的投入，則容易陷入主次不分的境地，增加了財務風險。一般來講，企業在其主業上經營時間較長，已培養和發展了一定的核心能力，可以說在該行業具有較高的競爭優勢，而在其輔業，則往往因時間短、資源有限等原因還不可能形成自己的優勢。作為企業，人力、物力、財力資源均有限，在競爭中更應揚長避短，立足現有的條件，把已形成的拳頭產品作為自己的王牌，加以利用。

原材料市場有著所有市場共有的規律：供大于求，買方市場，價格下降；供小于求，賣方市場，價格上漲。由于原材料市場的供求變化往往不能由一個企業左右，所以原材料價格會波動，從而影響企業的產品成本甚至質量，從而形成企業的財務風險。為此，一個大型的多元化企業應適當考慮向原材料市場拓展。

三、負債籌資對企業多元化經營中財務風險的影響

如果企業的多元化經營決策和其籌資決策相互獨立，不考慮企業所得稅、個人所得稅和企業破產風險等因素，資本市場充分有效，那么，企業的資本結構與企業的市場價值無關，即企業在籌資決策時資本結構的選擇不會影響企業的市場價值。而在實際情況中，在考慮企業所得稅的情況下，由于負債利息可以在稅前列支而免交相應的企業所得稅，這樣，企業就可以通過增加負債籌資，改變原有的資本結構，享受免稅優惠，從而提高企業市場價值。同時，企業負債的增加可以降低對惡意收購者的誘惑力。企業將借來的資金要么投入專業產品中，要么實行多元化經營，以拓展新業務。

正是由于上面的原因，許多企業從專業化到多元化的轉變是通過大量舉債和一系列購買與兼并實現的。這樣一來，企業原有的資本結構就被打破，負債比率將上升。在財務分析中，負債比率被稱為財務杠桿。它與財務風險成正比。企業合適的負債比率取決于企業管理者對企業資產報酬率的預測，以及未來企業財務風險的承受能力。

預測企業未來財務風險的承受能力具有很大的不確定性，而當企業的負債比率實實在在上升時，企業的財務風險其實已經被帶到一個很高的標準。這種財務風險一旦爆發，它所引起的債務危機將一發不可收拾。以債臺高筑為基礎的急劇擴張式企業，資金如果沒有得到有效利用而難以產生相應效益，就將產生消極的財務杠桿作用，并在這種負面的財務杠桿下以幾倍的速度將企業推向虧損，甚至破產的境地。當企業投入某一數額的資金可以產生一定EBIT水平時，企業應及時合理調整其資本結構，據此提高企業EPS水平。而要實現這一思路，必須遵循以下基本理財步驟：首先必須對投資項目進行嚴格的可行性研究，通過可行性研究把握市場和把握項目的盈利能力；在此基礎上，再根據項目的盈利能力謹慎選擇相應的籌資模式，以充分、合理利用財務杠桿和積極作用效應，提高企業的EPS水平。

企業應重視其資本結構的合理性，防患未然。應將有限的財務資源投資到企業最具競爭能力的業務上，而非盲目多元化。這樣不僅可以提高企業的核心競爭能力及企業的競爭優勢，而且可以避免不必要的債務負擔和財務危機。舉債經營對企業的影響是雙方面的，其基本前提是息稅前利潤率能否大于借款利率。只有當息稅前利潤率大于借款利率時，才會給企業帶來有利的積極的財務杠桿作用；反之，將會給企業帶來負面、消極的影響。因此，任何企業不能無條件地從事舉債經營。一個企業的大小應該取決于企業核心競爭能力的大小。只有擁有核心競爭能力，才能將企業做得最好。沒有核心競爭能力的企業，一味通過舉債經營來追求企業的多元化，其結果只能是無功而返，甚至陷入困境。

有條件的多元化企業可以建立結算中心，使結算中心與財務處分離，進行獨立核算，單獨考核，貸款由結算中心主任負責，出了問題由結算中心領導負責，對取得成績的，給予適當的獎勵，對結算管理做到責、權、利相結合。對結算中心工作業績的考核不僅僅考察資金管理調度的經濟效益指標，還應該考察對內服務的效益與質量，考察它對企業的控制與支持程度與水平。這樣不僅可以激勵結算中心努力地工作，而且有利于結算中心工作水平的提高。

結算中應實行風險管理，對內部資金進行合理分配。這是調動內部單位加強資金管理的積極性、促進公平競爭的前提條件。結算中心不僅要考慮內部單位是否有償還能力，還應該服務于企業的總目標，體現集團的決策意圖。

四、企業多元化經營帶來的問題

企業的多元化經營將導致其分權管理的出現，因為一個實行多元化經營的企業必然是一個有一定規模的企業，多元化經營的企業最高管理者必然會將其部分權、責逐層分派給下屬部門，從而形成按部門或按職能的企業組織結構，企業的多元化經營程度越高，產品就越多，企業組織結構就越龐大。多元化經營的企業組織結構勢必導致如下問題：

（一）過于龐大的企業組織結構會使高層決策者與第一線的員工溝通困難甚至隔絕。這樣的后果是：設計部門花費了大量人力、物力、財力的心血之作，卻不能在生產線上生產出來。

（二）過于龐大的企業組織結構會淡化高層決策者對下屬部門的宏觀管理和監督，從而導致相關的財務風險。

（三）過于龐大的企業組織結構本身會帶來財務負擔，增加企業的經營費用。相比較而言，龐大組織結構由于需要大量費用、開支來維持其運營，因此可能無法與結構精簡的競爭對手在成本上展開競爭，最后帶來產品的市場風險。

五、多元化企業應加強管理，適度分權，使管理層次與管理跨度達到均衡

企業的多元化經營應重視權責的分配原則，即“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。在一個分權管理的多元化企業中，有些權力可以下放，讓下屬部門負責，比如職工工資、生產實施、產品銷售、計劃內開銷、生產組織、售后服務、采購等等。而有些權力則不能下放，比如企業目標、資金投資、發展戰略、企業文化、科技創新、審查監督。

企業組織的效率可以通過管理跨度來說明：管理跨度＝企業里一個人直接領導屬下的數目。管理跨度越大，管理層次越小；管理跨度越小，管理層次越大。現代管理理論認為，管理跨度較大，管理層次較小的扁平式管理結構更具優勢。它使一線員工和低層管理人員的獨立性更強，更富有進取精神。

當然，一個企業的管理層次與管理跨度應合適為度，過大、過小都不好。最理想的是：企業中人人有事干，沒有閑人，每件事都有人負責，責權分明。企業部門的劃分方法主要有：按職能劃分部門、按產品劃分部門、按生產過程劃分部門、按地區劃分部門、按顧客劃分部門。企業部門合理的劃分可以使多元化企業管理層次與管理跨度達到均衡，合適，企業部門的劃分方法主要取決于企業以及產品的特點。

隨著我國市場經濟體制的建立和改革的不斷深入，經濟市場化程度會越來越高，企業參與市場的程度也不斷加深。在市場經濟體制下，生產者和消費者，投資人和發行人，貸款人和借款人，雇傭者和勞動者，都將面對市場，而市場是有許多不確定性的，這些不確定性，就是所謂的風險。一個企業從資金的籌措、設備原料和勞動力的采購、產品的銷售等等，無一不是通過市場來完成的，這些都將會影響企業的財務經營效果。所以，市場化必然伴隨著風險。市場化程度愈高，機會就越多，風險就越大。在市場經濟條件下，對風險進行有效管理成為每個企業必須解決的重要問題。應該說，市場風險和非市場風險有時是彼此相互依存，很難確切的分離開來。本文將多元化經營對企業財務風險的影響從市場風險和非市場風險兩個方面加以分析，是從影響的主要方面來歸類的。

第4篇：多元化經營風險范文

關鍵詞：行業特性經營風險多元化經營模式選擇

進入新的世紀，我國的旅行社正經歷著急劇的變革。特別是加入世界貿易組織，以及以網絡技術為代表的信息技術在旅行社行業中的廣泛應用等因素，都為我國旅行社的發展提供了良好的機遇，但同時也對我國的旅行社提出了嚴峻的挑戰。

由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在著大量的經營風險。各種經營風險的存在，不但會給旅行社帶來收益上的損失，甚至還會造成企業的破產。因此，經營風險的管理便成為旅行社經營管理活動中的一項重要內容。為了有效地規避經營風險，這就要求旅行社經理人員具有敏銳的洞察力，準確把握我國旅行社行業的發展趨勢，并且能夠領導自己的企業在變革中求發展。上世紀50年代，當經驗管理不能滿足現代企業管理的需要時，市場戰略專家安索夫提出了多元化經營戰略，并在70年代風靡一時。據統計，1970年美最大的500家工業公司中就有94%的公司從事多元化經營。目前，多元化經營戰略被我國許多公司采用，旅游企業也不例外。多元化經營的一般涵義是指企業同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰略，它屬于產品、市場戰略，是增加新產品種類和增加新的市場兩者同時發生的戰略。本文從旅游業自身特點與多元化經營之間關系的分析，提出了從相關多元化經營入手，在此基礎上培育核心競爭力的旅行社多元化經營策略，為旅行社規避經營風險，實現其可持續發展提供一種思路。

旅行社特點有利于實行多元化

多元化經營戰略的主要作用包含兩個方面：一是提高資源的利用度，二是降低企業的經營風險。這與旅行社的行業特性是一致的，旅行社有實行多元化經營的要求。

旅行社的綜合性強，可以與各行業聯系，開展多元經營。這主要表現在旅行社銷售的旅游產品的綜合性上。首先，旅游產品是旅行社為滿足旅游者的各種需要而提供的各種服務的組合，旅游者在選擇購買旅游產品時，考慮的不僅是單一服務產品，還包括住宿、交通等一系列綜合性的服務產品。其次，旅游產品的生產和經營涉及眾多的行業和部門，如交通、建筑文化、衛生、公安等各行各業，因此，旅行社可以與各行業聯系，開展多元經營，如創辦飯店、汽車公司、娛樂場、商場等。這一方面為旅游者的旅游活動提供了便利，另一方面旅行社也可以從多元化經營中獲得較高的收益。

旅行社的敏感程度高，而多元化經營戰略具有降低經營風險作用。旅行社是一個脆弱性大，依附較多的行業，因此經營風險很大。旅行社的經營風險是指旅行社在經營過程中發生某種不利事件或損失的各種可能情況的總和。旅行社的經營風險一般具有以下四種特征：旅行社經營風險的存在是客觀的，經營風險的大小是可以估測或度量的；旅行社經營風險的存在與一定的時空條件相聯系；旅行社的經營風險是可以防范的；旅行社經營風險的發生會影響旅行社的利益。一般來講，造成旅行社損失的原因主要有自然、人為和經濟三種情況。它的業務經營極易受到政治、經濟、自然條件的影響，一個國家或地區出現政局動蕩、金融風波、軍事沖突、自然災害等都會直接影響旅行社業務經營。另外，旅游屬于一種高層次消費，需求彈性較大，影響旅游需求的各種因素的微小波動，都會較大程度地在旅游業上反映。因此，旅行社僅靠單一的經營形式，是很難適應激烈的市場競爭的，多元化經營戰略的降低風險作用，對旅行社的深層次發展意義重大。

旅行社的資本有機構成低，開展多元化經營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規模經濟。旅行社業是一個投資較少，回收較快的行業，它的流動資金占用比固定資金占用高得多，其中流動資金占80%，合理使用流動資金，開展多元化經營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規模經濟，為旅行社的發展帶來更多機會。20世紀80年代以來，廣東中旅從一個資產規模僅為幾百萬元的單一旅游接待單位發展成為擁有十數家獨資、控股和參股企業，以旅行社為主導產業，酒店、汽車服務、房地產開發等共同發展的國有國際旅游企業集團。潮州市旅游總公司在“一業為主，多元經營”的發展方針下，相繼成立了100多家專業公司，廣泛開展了貿易、房地產、工業等多項經營業務，還在境外開辦了2家企業，1993年綜合營業收入超過了3億元，純利潤3138萬元，成為旅行社多元化經營成功的又一典范。

此外，旅行社的市場潛力巨大，也要求旅行社抓住機遇，開拓新產品，跨地區、跨行業、跨國界多元化發展。

旅行社自身的條件決定了多元化的可行性

旅行社的信息反饋迅速，旅行社可利用這些信號，不斷開發產品、拓展市場。當今社會，信息對各行各業是很重要的，可以說誰掌握了信息，誰就掌握了財富。不論是從事國際旅游，還是國內旅游的旅行社，在世界各國或者全國主要旅游地區都設有辦事機構，對各種產品、市場信息了解迅速。這些信息經過旅行社人員的合理收集、整理、分析，可以產生各種各樣的產品深層開發信號，旅行社利用這些信號，不斷開發產品、拓展市場，多元化經營在成熟的條件下便會應運而生。

旅行社的公眾交往廣泛，有利于進行招商和引資。旅行社每年接待的國內外游客可達幾萬至幾十萬人之多，旅游的消費，又決定了旅游者的層次和地位，旅行社的管理和服務水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者產生投資與合作的欲望。旅行社可充分利用這一優勢進行招商和引資，逐步發展多元化經營。

旅行社資金運用靈活，可以節約大量的流動資金和利息。旅行社與其他行業相比，資金運用上有兩個特點：一是不必將大量資金壓在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游費、再進行服務。這兩個特點可以節約大量的流動資金和利息，為多元化經營提供了前提條件。

旅行社人員文化素質較高，能為多元化經營提供較好的管理者。旅行社的行業特點要求其從業人員知識面廣，道德品質高，特別是對管理人員要求更高。因此，旅行社擁有一批素質較好的人員。多元化經營規模較大，各部門之間的協調合作正需要較好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化經營成為可能。

旅行社多元化經營可供選擇的模式

橫向多元化，又稱水平多元化。是指以現有產品市場為中心，向水平方向擴展經營領域的戰略。比如，一個經營國際旅游業務的旅行社，還可以同時經營境內旅游、境內居民到境外旅游等業務，它適合于社會信譽較好的旅行社。

縱向多元化，又稱垂直多元化。是以現有的產品、市場為基礎，向垂直方向擴大經營領域的戰略。比如，旅行社可以經營餐飲、商場、娛樂場等業務，它有利于綜合利用資源，適合于規模較大的旅行社。

多向多元化。是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但開發的是完全異質的產品的市場經營領域的戰略。比如，旅行社發揮服務優勢，經營票務、信息傳播、咨詢服務、創辦旅游學校等業務，它適用于技術水平較高的旅行社。

以上三種模式雖各有不同，但它們同時生產和提供的是與旅行社業相關的兩個或多個行業的產品，又可統稱為相關多元化經營戰略。

復合式多元化。與現有的產品、市場沒有明顯的關系，所需的技術經營方法、銷售渠道必須重新取得的戰略。比如，旅行社可以經營房地產、貿易、商業等各行各業，它適合于各方面素質都較高的旅行社。

復合式多元化經營模式同時生產和提供的與旅行社業不相關的兩個或多個行業的產品，故又稱為不相關多元化經營戰略。

相關多元化經營經營模式選擇

根據我國旅行社的發展現狀，筆者認為，我國旅行社應從以下兩個方面實施多元化經營。

旅行社應從相關多元化經營入手。旅行社業綜合性很強，可選擇的多元化業務領域較寬，它可以向工商、貿易、技術等各行業發展多元化經營，但這需要多種人才和較雄厚的資本，因此，還不適合我國當前的旅行社。我國旅行社集團剛剛起步，大多數旅行社規模不大。為了實現多元化經營，使旅行社獲得比獨立運作時更多的利潤，在更大基礎上分散業務風險，旅行社應從相關多元化入手。進行相關多元化經營時，必須注意的一個問題是戰略協同，它包含兩方面的涵義：

市場相關協同

當不同產品適用于相同的消費者時，可以通過共同的批發商和零售商，采用相近的市場或激勵方式，就表現為市場相關的戰略協同。比如，旅行社采用垂直多元化經營戰略，在經營旅游業務的同時，經營餐飲、商場、娛樂場等，這樣就可以將這些與旅游產品不同的消費品通過相同的消費者進行消費，這不僅使旅行社經營產生規模經濟，還能產生各種縱深發展的機會。

管理協同

管理協同通常出現在不同業務單元的經營管理和操作層次上，一項管理訣竅轉移到另一項業務管理中，運用得當，可以產生良好的效果。如旅行社管理層在管理旅行社時，產生了自己的經營、服務特色，它可以將這一特色運用到商場、餐飲等各項多元業務上，這樣既使旅游者產生了一種親切感，又可以連帶發展自己的旅游業務。

在相關多元化基礎上發展核心競爭力。眾多采用多元化經營的旅行社，往往只注意各多元化部門之間的業務組合，而忽視了相關多元化經營中核心競爭力的培育。旅游業是公認的“朝陽產業”，市場潛力巨大，這就決定了旅行社在采取多元化經營時，應以旅游業為核心產業，從知識、技能、管理體系、價值觀念與企業文化五個方面培育核心競爭力。我國旅游市場發育已進入了新的階段，過去依靠小打小鬧就能維持很長時間的旅行社經營方式，已被市場淘汰，依靠核心能力競爭的時期已經到來。旅行社在選擇進入的業務時，不僅要看是否盈利，還要看能否取得長期的核心競爭力。另外，旅行社高級管理層關注競爭對手時，不僅要關注其產品質量和成本情況，更要關注競爭對手核心能力的建立情況，因為核心能力是競爭的根基。

為什么旅行社不采用非相關多元化經營戰略？因為它有兩個主要缺點：一是要求高層管理者必須在總公司經營戰略中或不同產業競爭中，對不同的業務做出重大決策，公司多元化程度越高，越難監督子公司的業務，越難判斷每一業務所在的產業競爭環境；二是新業務容易帶來新的風險。非相關多元化要求旅行社資金雄厚，整體素質高，否則多元化經營很容易失敗。

參考資料：

1.杜江，《旅行社經營管理》，旅游教育出版社，2002

2.王堅，《旅游大型集團企業之縱橫》，香港大世界出版公司，1998

3.藍海林，“多元化戰略、組織結構與績效”，《企業經濟》，2001年第2期

第5篇：多元化經營風險范文

（一）外部因素

1.企業所處的行業（產品）生命周期階段。任何行業、任何產品在進入市場被市場接受后，都要服從行業（產品）生命周期規律，按規律從事生產經營。企業在進行多元化經營開拓新領域時，要努力將資金投入到處于初創期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，使企業的經營風險加大，這是由企業的競爭能力、行業（產品）的發展潛力和行業壁壘所決定的。當一種產品處于成熟或衰退階段時，要維持該產品的壽命并使之繼續增長，就必須改進工藝,提高產品質量,加強市場營銷,實行產品差異化戰略，以刺激市場需求。但由于消費者心理偏好變化、替代產品的出現等因素都會對市場需求產生影響，所以這些措施對促進企業發展是有一定限度的。當產品處于增長階段時，為在激烈的市場競爭中取勝，企業需加速擴大產品的市場占有率同時加大產品的供應能力，以滿足市場的需求。當市場需求飽和，增長率長期處于停滯甚至有下降趨勢時，企業可以進入市場需求潛力巨大的產品市場領域開展多元化經營。企業處在行業（產品）的不同生命周期階段應采取不同經營策略，著名經濟學家斯蒂格利茨說：“某種制度在經濟發展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了。”

2.產品市場賣方的集中程度高，市場競爭劇烈。在集中程度高的產業里，企業要想獲得較高的投資回報率，就必須與競爭對手爭奪市場份額，其主要方法有降低產品價格、支付巨額的廣告費用和研發費用、產品差異化等。由于集中度高的市場企業之間相互依賴性強，當你采用上述方法時競爭對手會使用同樣方法與你爭奪市場。龐大的廣告費用以及愈演愈烈的降價促銷風潮會使一些企業難以承受而迫使其開發新的產品或進入新的市場領域，開展多元化經營。

3.市場需求的多樣性和不確定性。隨著經濟的不斷發展和科學技術的日新月異，市場需求越來越呈現多元化的特點，產品生命周期越來越短，更新換代加快，產品淘汰率不斷增加，這一切使得市場變化的頻率加快，市場需求的不確定性不斷加強。這種情況下，企業集團如果只生產和銷售單一產品，其經營風險是不言而喻的。為有效地分散經營風險，就要開發新的產品，實現多元化經營。即使原來是從事多元化經營的企業集團，在原有的產品市場需求存在較大不確定性的情況下，為分散風險也會積極地開發新的經營領域。

（二）內部因素

1.充分挖掘企業內部潛在的剩余資源。多元化經營是充分發揮企業集團內閑置資源效用的過程。剩余資源是指企業在保證主營業務經營與市場占有率和企業長遠發展戰略不受影響的情況下，內部資源還有剩余。這些資源既包括企業規模、資金、技術、營銷網絡等硬資源，也包括商標、商譽、人力資源等軟資源。這些內在剩余資源為企業集團實施多元化經營戰略奠定了基礎。當企業不擁有或擁有剩余資源很少，應首先保證原有經營戰略的持續實施。對于專業化經營的企業集團應繼續增強其核心競爭力和增加市場占有率；而多元化經營的企業集團應進一步鞏固現在的市場地位。只有當剩余資源達到相當程度時，企業才有實施多元化經營的基礎。

2.企業集團的管理層力圖分散經營風險，提高經營的安全性。管理者認為，如果企業只生產和銷售單一的產品，那么企業經營的效益好壞就取決于市場對該產品的需求。由于市場的需求始終處于波動之中，需求大幅度減少時，企業只有削減產量。當競爭者采取低價傾銷策略或推出差異化產品時，企業原有的競爭優勢將會失去。解決這些問題的最好辦法就是實施多元化經營戰略，以求“東方不亮西方亮”。從管理者角度看，企業所承受的是單一的市場風險，而不承擔由于其決策失誤而帶來的管理風險；企業所面臨的風險是某一產業里的個別風險，而不承受市場的系統風險對所有產業的影響。這種管理理念使得企業投資進行多元化經營，戰線拉得過長，主業不突出，各項業務協調能力差，管理成本劇增，應對市場系統風險能力差，最終導致企業的失敗。研究表明，多元化經營與經營風險的降低沒有直接關系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照樣會使全部雞蛋打碎，有時還不如把雞蛋全部放在一個籃子里精心照料,效果會更好。

二、企業集團多元化經營的風險

（一）多元化經營的企業集團資源配置過于分散

任何一個企業集團其經營資源總是有限量的，而剩余經營資源達到相當程度是進行多元化經營的前提條件。多元化經營使企業經營橫跨幾個甚至十幾個行業，有限的資源要分散配置于每一個新進入的產業領域。企業經營的每一個行業都有進入該行業的最低資金需求，多元化經營的各行業所需最低資金投入量加總在一起也是非常可觀的。而目前我國的大部分企業并不具有相當規模的剩余資源，多元化經營的必然后果是企業所進入的領域得不到足夠的資金支持，與所在行業的競爭對手相比失去了競爭優勢。進入該行業后所需后續發展資金如果不足，則多元化經營不僅不能有效規避經營風險，反而會加大其經營風險。另外，企業的資金來源主要有股權資本和債權資本。由于我國資本市場還不夠發達完善，制度性限制較多，股權籌資難度較大。所以，多元化經營的主要資金來源渠道就是債權資本。在國家緊縮銀根、控制信貸規模的情況下，企業債權融資的難度不斷加大，即使企業能順利籌措到資金，過高的負債比例又會導致企業資金成本膨脹、財務風險加大。

（二）多元化經營的企業集團產業選擇出現偏差，在新進入的行業中不具有競爭優勢

企業在選擇多元化經營方向時，對目標行業（產品）缺乏全面而準確的調查研究。對擬進入行業（產品）的生命周期預測出現失誤，盲目上馬進行投資，其結果是將有限的資源投入并不具有競爭優勢的行業，同時也影響了原有的主營業務。企業實行多元化經營戰略往往是因為某一領域投資回報率高而斥資進入該領域的。選擇進入的行業要結合企業自身的經濟實力和競爭優勢，看看本企業在該行業中是否具有核心競爭力。不論企業進入何種行業經營，培育和壯大其核心競爭力都是十分關鍵的。具有核心競爭優勢的主營業務，是企業生存、發展和壯大的重要基礎。多元化經營的企業必須具備三個條件，資金、技術和管理，三者缺一不可。成功的企業往往是在具備資金、技術和管理、確保核心競爭優勢的前提下，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，并在此基礎上實施多元化經營戰略。

（三）多元化經營的企業集團新進入的行業與主業的相關性差

按照多元化與企業集團原有的技術和市場的關聯性可將多元化經營戰略分為技術相關型、市場相關型、市場技術相關型和無關聯多元化。國外研究表明，無關聯多元化使企業集團進入其不熟悉的經營領域，管理層決策失誤的可能性大幅增加，管理風險在不斷加大，管理成本劇增。20世紀50年代開始，美國企業掀起了第三次兼并重組浪潮。這次兼并以大規模的無關聯多元化的混合兼并為主，以制造業和礦業為例，混合兼并占兼并資產總額的比重1956―1963年為61.3%，1964―1971年為81.4%，在美國形成了許多混合聯合企業集團。由于企業管理幅度擴大，致使管理難度增強、效率較低，一半以上的聯合企業經濟效益滑坡甚至虧損。企業在進行多元化經營時要以自身的競爭優勢為基礎，充分考慮新的行業或產品與企業原有的競爭優勢的關聯性。目前，國內的很多企業集團并不具有一定規模的剩余經營資源，加之管理水平較低，大規模的跨行業多元化經營是不可取的。我們提倡關聯多元化經營并不是絕對排斥無關聯多元化經營，在企業集團縱向一體化經營的情況下，無關聯多元化經營發生的可能性就很大。

三、企業集團多元化經營進程中核心競爭優勢的培育與強化

第6篇：多元化經營風險范文

關鍵詞：多元化戰略；核心競爭力；企業文化

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）07-0059-02

隨著國內大批企業的逐漸強大，純粹的專業化經營顯然已經不能滿足資本增值和企業追求利潤最大化的需要。而企業多元化經營恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經營的成功更是成為我國企業效仿的典范。國內的成功企業，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰略，使企業從弱小到強大、從單一品牌經營發展到多品牌經營，不斷提高市場覆蓋率。然而事實上，中國企業的多元化經營并不是一帆風順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人集團、太陽神和飛龍集團等，他們的失敗與不適合的多元化經營關系密切。甚至之前成功進行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業多元化經營的方式和途徑。

1 多元化戰略的含義

多元化戰略是由著名的產品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是因為以下幾點：第一，多元化經營能分散風險；第二，多元化經營可以充分利用企業現有的資源和優勢。另外還可以創造新的利潤增長點。所以企業為追求最大的利潤，開展多元化經營便成為理所當然的選擇。

然而，多元化經營并不是包治企業發展的靈丹妙藥。企業發展戰略的制定與業務選擇是否恰當，是企業走向成功的關鍵。多元化經營是企業發展的普遍性選擇，但戰略思想正確并不能保證有好的結果，問題在于體現多元化經營戰略的內容及其實現手段是否和企業的戰略資源相匹配。正確的戰略思想與切合實際的企業業務相結合才能使企業從中獲得好處。所以，企業在明確認識、充分利用多元化發展戰略時，要慎重選擇多元化發展業務，時刻警惕、防止經營那些可能會拖累企業發展的新業務。這是企業多元化經營成功與否的關鍵所在。

2 我國企業多元化經營的誤區

2.1 有一定規模就可以搞多元化

根據西方發達國家的經驗，企業首先應該集中力量發展核心產品，然后再進行相關多元化經營，最后進行不相關多元化經營。而且每個過渡都是有條件的，否則過早實行多元化就會導致經營的失敗。這里必須考慮的條件是：企業的核心產品已經在市場上占據了非常穩固和有利的地位，而原先的行業已經沒有發展的潛力了。并且新進入的行業極具潛力，可以充分利用企業原先的資源和優勢，可以受到原先主業的帶動，再加上充足的人才和資金的儲備，就可以考慮進入新行業了。

而我國企業的多元化經營模式并非如此。在中國目前的市場經濟條件下，企業只要做個三、五年就能在本行業內小有名氣，每年銷售幾個億的產品。而這時企業的老總們便開始琢磨著進行多元化經營，而且是胡亂進入新行業，結果導致了企業的失敗。四通公司現在被人稱為“一個誰都知道但誰也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營企業，在20世紀80年代末四通威名遠揚的時候，聯想和方正還是小不點。自90年代初，四通賴以發家的打字機產品淡出市場后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫藥、建筑、芯片、電信等數十個行業，投資了上百個項目，結果無一做大，主業不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。

2.2 盲目實行多元化

受某些行業高收益、良好發展前景的誘惑，企業不顧自身的實際，不斷地把經營觸角伸向與原有業務毫不相關的陌生領域，什么行業賺錢就進入什么行業，忽視了對欲進入領域與企業資源、能力匹配性的研究，以及對企業自身承受能力的合理分析和準確把握，低估了新進入領域的經營風險，只熱衷于新概念、新技術的炒作。比如在20世紀末21世紀初的“網絡經濟”、“高科技產業”、“數字技術”等概念的炒作中，許多企業實際上是希望與先進的概念和技術“沾上邊”，使自己在企業界和消費者心中的形象不至于落伍，結果忽視了自身主業和能力的發展。以至于企業不僅沒能在新領域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業也陷入困境。巨人集團的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業、房地產業、保健品業等行業跨度太大，盲目實行多元化，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。

2.3 多元化一定能分散經營風險

許多企業認為，只有多元化經營，才能抵御企業經營風險，“將雞蛋分散放在多個籃子里”總比“放在一個籃子里”安全。但是多元化經營自身也存在著較大的風險。比如，企業從事多元化經營可能需要投入大量的資金，企業若缺乏自有資金，對外籌資則要背負巨大的財務風險；同時，從原行業進入到一個陌生的行業中來，管理者常常缺乏相應的經驗，這也會給企業帶來一定的經營風險。

因此，多元化經營常常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業的風險，也有可能加大企業的風險。企業在決定多元化經營之前，一定要首先評估風險。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經營的風險降到最低。

3 我國企業實行多元化戰略的策略

隨著全球經濟一體化的迅速發展，我國大部分企業已經開始了國際化的進程。如今的時代已經不再是一個討論該不該進行多元化的時代。伴隨著更多的企業涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實行多元化。

3.1 選擇多元化發展的適當時機

企業進行多元化經營時機選擇非常重要。選擇適當的時機，就是企業在其主導產品具有相當的競爭優勢，積累了足夠的資源（尤其是財務資源）且具備多元化發展的市場機會時，才可以考慮涉足多元化領域。穩定的、扎實的、具有相當優勢的主營業務是企業生存和發展的保證，也是多元化發展的前提。因此，企業在開始采用多元化發展戰略時，需要主營業務提供充足的現金流支持，這不僅是企業多元化發展的前提，更是企業避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。

選擇前景光明的領域也是非常重要的。只有進入“朝陽產業”才能為企業帶來長期的利潤。很多企業在行業選擇時存在盲目跟進的現象，什么行業一時發展勢頭良好，就會有一批企業跟進，結果造成重復建設嚴重，行業競爭過度，從而損害企業的利益。

另外要盡量選取相關行業。即新領域與企業原有經營領域要保持足夠的相關性。由于具有了關聯性和相似性,新領域的業務才更容易在原有主業的帶動下，共同利用已有的材料、設備、技術、管理、信息、人才等產生戰略協同效應。通過整合企業內部各種資源，從而獲得內部優勢。如果企業在拓展中不能獲得這種內部優勢，資源整合不夠，這時企業的多元化無疑要以失敗而告終。

3.2 基于核心競爭力基礎上的多元化發展

多元化作為一種發展戰略的選擇，它必須有利于提升企業核心競爭力。嚴格地說，核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢和超額回報的基礎，基于核心能力的相關多元化可以為企業帶來更高的效益，增強其市場適應能力和競爭能力。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的核心業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的核心業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視為企業的生命。

但企業在一個市場上擁有的核心能力并不能保證在另一個新的相關市場中獲得競爭優勢。如果企業的核心能力在新的行業中只是獲得競爭優勢的部分來源而非全部來源或核心因素，就應該審慎對待此種多元化經營戰略。因此，企業在進入新的業務領域之前，應該在識別自身核心能力的同時，跳出現有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場競爭優勢的充分必要條件。而后找出現有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進入新行業的關鍵因素，從而更加理性地對待自己的多元化戰略。

3.3 發揮企業文化的整合作用

眾所周知，文化是企業經營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業運作的所有方面。經營多元化之后，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達到融合，可能會因“內耗”導致兩敗俱傷。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎上，吸收雙方文化的優點，同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，使之達到真正的融合狀態。

在企業文化整合中，首先要形成企業文化整合的領導核心。企業的核心領導層既是企業整合的組織者,也是企業文化整合的推行者。有了這支核心隊伍,在整合中遇到的問題就比較容易解決。其次是實施統一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構，確定負責人和工作人員，明確對口單位，建立統一管理制度，統一工作布置和考核。第三是人員交流。人員交流可以優化各級領導班子的組合，同時這些人員也是優秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優秀的企業文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的綜合素質，更要強化他們對整合后企業的認同感和歸屬感，并通過他們去影響全體員工。

參考文獻

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［2］佐佐木裕彥.通用電器之道［M］.北京：中信出版社，2001.

［3］周軍,王文巖.多元化陷阱［M］.北京：中國物質出版社，2004.

第7篇：多元化經營風險范文

關鍵詞：紡織服裝業　多元化經營　績效

一、引言

多元化經營(DiversificationStxategy)是企業最重要的經營方式之一，是企業同時生產或經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或者勞務的一種發展戰略。(1)多元化經營類型的劃分。安索夫的分類。安索夫在其《企業戰略》一書中最早提出關于多元化經營的分類，他將多元化分為四類：水平多元化，即企業利用現有市場，向水平方向擴展生產經營領域，進行產品與市場的復合開發，針對與老顧客同類的顧客開發出新的產品；垂直一體化，即企業進入生產經營活動或產品的上游或下游產業，進行產品的開發；同心圓(concentric)多元化，指以企業原有資源為基礎的多元化，又可以細分為三類：技術市場相關型、市場相關型、技術相關型；混合型(conglomerate)多元化。即企業進入與現有經營領域不相關的多種新領域，在與現有技術、市場、產品無關的領域中尋找成長機會。利格列與魯邁爾特的分類。利格列(Wrigley)通過計算專業化比率(SR)來測量企業的多元化程度，并據此對多元化經營進行了分類，見(表1)。1974年，魯邁爾特在利格列專業化比率的基礎上，又提出了相關性比率(the Related Ratio，RR)概念。魯邁爾特還將利格列分類中的產品改為業務(Business)并在此基礎上對企業多元化經營提出更為科學的分類。見(表2)。(表1)和(表2)顯示了三種多元化經營的內容與關系。所謂主導型多元化是指企業堅持某一行業經營為主，有限發展其他行業，其他行業所占的比例比較低。所謂相關型多元化是指企業以某種有形或無形的資源如技術、市場或生產為中心經營相關的多種行業。不相關型多元化則是指企業不以某項生產或資源為中心而是在彼此無直接聯系的行業和領域開展多種業務經營。(2)其他分類。按多元化經營行業和部門的關系劃分，具體可分為為橫向多元化(Horizontal Business)、縱向多元化(Vertical Business)和純粹多元化(Pure Business)三種。按多元化經營各個行業間是否存在相互關聯關系劃分，具體可分為為相關多元化R(Related Business)和非相關多元化U(Unrelated Business)兩種類型。

二、多元化經營績效概述及現狀分析

(一)績效概述　績效也被稱為業績、效績、成效等，反映了人們從事某一活動所取得的成績或效果。績效有以下衡量模式：財務模式衡量。財務模式衡量下，企業的總部是評價的主體，部門及經理是被評價的對象，績效評價的目標是為了適應多元化經營和企業的分權管理需要。這種評價方式是以企業根據會計準則編制的會計報表為基礎的，會計報表中的數據計算出來的指標便于比較，有很強的可比性；會計報表中的數據均為歷史數據，與未來預測的數據相比具有更強的客觀性，同時，在進行績效評價時，直接從報表中取得嚴格遵循準則的數據最大限度的減少了人為數據的調整。但單一的財務指標會使得多元化經營的企業的各個責任中心的經理們行為短期化，因為財務指標的結果通常是由各責任中心的會計部門計算出來的，可能會忽視企業整體戰略目標，但這并沒有動搖財務指標作為績效評價主要指標的地位。EVA衡量。EVA(Economic Value Added)即經濟增加值，是在1990年由美國紐約的斯特思?斯圖爾特咨詢公司(StemStewart)所提出的一種績效評價與激勵系統。它是指一定時期的企業稅后凈利潤(NOPAT)與投入資本的資金成本的差額，用于衡量績效評價期企業增加的價值。EVA衡量的目的在于使公司經營者以股東價值最大化作為其行為準則，積極謀求企業戰略目標的實現。相比于傳統的績效管理方法，EVA能夠較好地從結果上衡量企業所實現的財富增值，更好地解釋企業使用包括財資本、智力資本等要素在內的全要素生產率。但是學術界對于EVA的實證研究是有所限制的，計算EVA時所進行的必要調整可能并不符合成本效益原則，它也無法解釋企業內在的成長性機會。平衡計分卡衡量。在1992年《哈佛商業評論》中，復興全球戰略集團創始人和哈佛商學院教授RobertKaplan首先提出了“平衡計分卡”。平衡計分卡是以企業相關者利益最大化為目標，追求各相關利益者之間多元目標的平衡，設計了財務、客戶、內部流程以及學習與創新四類評價指標。其創新之處在于使管理者有了一種準確認識企業績效的視角，幫助管理者準確做出正確的戰略規劃并有效地實施和執行。但是平衡計分卡一般要使用十幾個或更多的指標，對于指標的權重是一個無法回避的問題，而且平衡計分卡沒有給出確切的計分方法，從而不能產生一個績效評價的結果，這種方法在外部評價中難以推廣。

(二)紡織服裝業上市公司多元化經營的現狀分析　我國紡織服裝業上市公司在紡織服裝業大類中實施相關多元化經營的情況非常普遍。相關多元化經營的領域從紡織原料生產、纖維品制造、紡織、印染，到服裝輔料生產、服裝生產，到產業用品的生產，幾乎貫穿了整個紡織服裝業的產業鏈。上市公司選擇不同的子行業也出于各自不同的目的，有的是利用自身已有的資源擴大規模，有的則選擇利潤率高的子行業進行投資。在向其他行業投資，實施非相關多元化經營時，上市公司的選擇也是各不相同，投資的比例與業務收入的比例也都不同。單單從行業類別來看，上市公司選擇最多的是房地產業、醫藥行業以及酒店業。由于近年來房地產業、醫藥行業等行業發展迅速，是利潤率較高的行業，所以使得不少紡織服裝業上市公司都選擇其作為非相關多元化經營的方向。從2007年我國紡織服裝業上市公司實施多元化經營的類型來看，按照本文采用的多元化經營分類方法(實證部分有詳細介紹)，實施專業化經營的公司有12家，占22.22％；實施主導業務經營的公司有10家，占18.52％；實施相關多元化經營的公司有20家，占37.04％；實施非相關多元化經營的公司有12家，占22.22％，如(圖2)所示。可以看出，我國紡織服裝業上市公司僅在某一子行業經營的比例還是比較低的，實行多元化經營已經是紡織服裝業上市公司普遍存在的一種情況。我國紡織服裝業上市公司涉足相關行業、非相關行業的情況非常普遍。在研究期間(2005年至2007)，有的公司在紡織服裝業大類中實施相關多元化經營，利用自身已有的資源擴大規模或者選擇利潤率高的子行業進行投資，取得了很好的經營績效。由于多元化經營對企業的管理能力要求很高，所以企業要管理好不同業務，制定合適的經營戰略，是對自身財務能力和經營能力的一大挑戰。在實施多元化經營時，若一味追求多元化、廣而泛，選擇與原來主業毫無關聯的行業風險會很大，尤其是沒有核心競爭能力的無關聯的產品多元化，往往以失敗告終。

三、研究設計

(一)指標選取　本文根據略加調整的魯邁爾特分類法把選取樣本企業的多元化經營類型分類，借鑒魯邁爾特分類法見(表1)，主要因為這種方法比較客觀和全面，它運用多元化程度的衡量指標來確定具體數值范圍進行多元化類型的分類，避免因研究者的主觀性而造成研究結果的偏差，而且它是對利格列的分類的改進與補充。由于構建的評價指標要符合科學性原則、可獲得性原則、綜合性原則和層次性原則，所以本文依據財務模式衡量績效的評價方式選出如下指標：(1)盈利能力指標。權益凈利率(ROE)又稱投資報酬率，是指企業一定時期內凈收益同總資本的比率，該指標充分體現了投資者投入企業的自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資與報酬的關系，是評價企業資本經營績效的核心指標。一般認為，企業權益凈利率越高，企業自有資本獲取收益的能力越強，運營效益越好。即：權益凈利率=凈利潤÷平均凈資產×100％。總資產收益率是指企業一定時期內獲得的收益總額與平均資產總額的比率。總資產報酬率表示企業包括凈資產和負債在內的全部資產的總體獲利能力，是評價企業資產運營效益的重要指標，全面反映了企業的獲利能力和投入產出狀況。一般情況下，該指標越高，表明企業投入產出的水平越好，企業的資產運營越有效。即：總資產收益率：凈利潤÷平均總資產×100％。(2)償債能力指標。流動比率是指企業一定時期流動資產與流動負債的比率，是評價企業短期償債能力的常用指標，該指標的數值越大表示短期償債能力越強。即：流動比率=流動資產÷流動負債×100％。產權比率是指企業一定時期負債總額同所有者權益總額的比率，是企業財務結構穩健與否的重要標志，是衡量企業負債水平及風險程度的重要判斷標準。即：產權比率=負債總額÷所有者權益總額×100％。(3)經營風險衡量指標。用盈利能力指標在三年內的標準差來衡量經營風險的大小。標準差大，表示公司的盈利能力波動越大，經營風險越大，反之亦然。即：權益凈利率的標準差=[(第一年權益凈利率－平均權益凈利率)2第二年權益凈利率－平均權益凈利率)2(第三年權益凈利率－平均權益凈利率)2]1／2；總資產收益率的標準差=[(第一年總資產收益率－平均總資產收益率)2+(第二年總資產收益率－平均總資產收益率)2+(第三年總資產收益－平均總資產收益率)2]1／2。

(二)樣本選擇與數據采集　本文的研究對象是在滬深兩市的紡織服裝業上市公司，其中包括在中小企業板上市的紡織服裝業上市公司。為了使實證數據更加具有實效性，本文選擇2005年至2007年三年期間并取其平均值(沒有選取2008年的數據主要原因是金融危機可能影響結論的準確度)，而且是在2004年以前上市的公司作為樣本，以保證數據的一致性。根據專業化比率小于百分之九十五的劃分為多元化經營企業的慣例，剔除主業收入比例低、多元化經營變動幅度大的公司，最終得到樣本公司42家。實證所需的分行業收入數據，按照中國證監會指定信息披露的巨潮咨詢網，逐一打開各樣本公司2005年、2006年與2007年的年度財務報告，將分行業收入的原始數據摘錄下來，由于沒有統一的披露標準，本文按照《中國上市公司分類指引》進行分行業數據整理。

四、實證結果分析

(一)多元經營盈力能力分析　本文擬采用魯邁爾特的分類法對多元化經營類型進行界定，考慮到我國紡織服裝業上市公司的專業化比率(SR)和相關化比率(RR)較高，所以對魯邁爾特的分類法(SR=0.7，RR=0.7作為相關多元化和不相關多元化的分類標準)略加調整。本文分類如(表3)所示。從2007年我國紡織服裝業E市公司實施多元化經營的類型來看，按照本文采用的多元化經營分類方法，實施主導業務經營的公司有10家，實施相關多元化經營的公司有20家，實施非相關多元化經營的公司有12家。可以看出，我國紡織服裝業上市公司實行多元化經營已經是一種普遍存在的情況。根據本文確定的企業績效評價指標，從各公司的年度報告中提取出需要的數據，進而計算各個績效指標。運用SPSS13.0的統計描述功能，將各組變量的平均值、個數及標準差匯總如(表3)所示。從盈利能力方面來分析。通過(表3)可以看到相關多元化經營型的權益凈利率及總資產收益率這些盈利能力指標都是正數，從均值來看，實施相關多元化經營的公司的盈利能力指標明顯優于其他兩種類型的公司，而非相關多元化經營的公司的盈利能力則相對最差。這可能是實行非相關多元經營的公司進入陌生的經營領域而導致的營銷費用、管理費用等各項費用和成本的增長，超過了其主營業務收入和主營業務利潤的增長率，最終反而會加劇整個公司凈利潤的負增長，使得公司的盈利能力被削弱。從償債能力方面來分析。根據各組的平均值來看，實施相關多元化經營的公司的流動比率較另外兩種類型的公司高些，產權比率則相對較低，這從一定程度上說明相關多元化經營的公司的償債能力較強，主導業務型次之，非相關業務型最差。從經營風險方面來分析。根據分組情況，相關多元化經營類型的兩項盈利能力指標的標準差都是最小的，這說明企業實施相關多元化經營能夠降低凈資產收益率和總資產收益率在各年之間的變化程度，使企業在這三年中保持平穩的盈利能力，降低了企業的經營風險。主導業務型的經營風險比較大，非相關業務型的經營風險在三者中是最大的。綜上所述，相關多元化經營類型的盈利能力最好而且償債能力較好，經營風險又低，所以對它的經營績效評價在這三者中是最好的。主導多元化經營類型的經營績效次之，非相關多元化經營類型的績效最差。

第8篇：多元化經營風險范文

隨著我國經濟的快速發展，民營企業在國民經濟中日顯其重要性。依照2007年統計數據，民營企業創造的增加值已占到2006年我國GDP總量的60%以上。然而，在民營企業顯現重要性的同時，其普遍存在的經營風險亦倍受關注――民營企業經營失敗顯著高于傳統國有企業。對此，研究者除了通過公司治理不健全而引發內部風險控制缺陷來給予解釋外，越來越多的學者開始關注存在于企業具體經營決策失誤而導致的相關風險，多元化引發的風險就屬于此。

對于多元化經營與公司價值之間關系的研究，尚未有統一之結論。一般來看，存在多元化溢價、多元化折價和多元化與企業價值無關等三種觀點。但事實上，就目前國內外研究結果的主流來看，多元化折價觀點一定程度上更占上風。

多元化折價，即多元化經營將降低企業的價值，認為多元化經營與公司的績效為負向關系。其理論的邏輯起點是公司制企業的問題：具體而言，企業管理者有可能為了追求個人的利益而進行多元化（一般認為多元化、大集團將帶給職業經理人更大的榮譽感和更高的薪酬），導致企業會并購沒有持續發展能力的業務，從而降低企業價值；同時，多元化程度加大，將導致企業內部信息不對稱，企業營運成本的增加可能會大于多元化帶來的利益，從而降低企業價值。

就國外而言，相關的文獻較多。其中，Berger，Ofek（1995）通過對經營單元的加總價值與公司價值的對比，揭示出在1986～1991年間，多元化經營平均帶來了13%～15%的損失，其原因是多元化企業存在過度投資和交叉補貼問題。但是，多元化經營帶來的稅收利益減小了損失。與單一經營企業相比，多元化企業內的部門經營盈利能力較低，過度投資傾向更大。在國內，李善民、朱滔（2005）則以1998～2002年中國證券市場251起多元化并購事件為樣本，考察了多元化并購公司的長期市場績效及其影響因素。結果表明：多元化并購公司股東在并購后1～3年內財富損失達到6.5%～9.6%。

與此同時，研究者更傾向的分析路徑是多元化經營帶來了經營風險、融資便利和稅收利益等問題，這些因素對股東利益的匯總影響，才是多元化是否存在價值的判斷依據。

二、民營企業多元化發展存在的主要風險與表現

雖然問題的兩方面因素都可能導致多元化折價，但顯然第一種分析范式對我國民營企業多元化發展的價值判斷意義不大――畢竟在我國，絕大多數的民營企業所有權和經營權保持統一，因而逆向選擇的問題并不嚴重。研究者更應將分析的重點放在多元化本身所帶來的成本和收益問題上。

基于上述考慮，可以將我國民營企業多元化發展的風險分為以下幾個方面：

第一，戰略決策風險。多元化經營意味著企業要將有限的資源投入更多的經營領域，這將在一定程度上削弱原有的經營主業。如果管理者不能有效增加新項目占用資金的收益率，將直接導致企業整體收益率的下降，特別是企業投資較大新項目，若缺乏對前景的準確預測，將直接面臨財務狀況的惡化甚或財務危機的出現。目前看，民營企業由戰略決策導致的多元化風險較為常見。

值得注意的是，由于現代企業多元化途徑中較多采用并購方式，并購決策的科學性對民營企業的多元化經營成敗至關重要。較多民營企業由于缺乏對企業經營戰略的科學考量，不能充分考慮被并購企業與本企業間的戰略匹配，并購存在一定盲目性。而對目標公司認識不足導致的是被合并企業的風險因素在并購中未被察覺，并購結果產生極大的不確定性。多數企業在多元化的混合并購后，較普遍存在的是主營業務被稀釋，有限資源被分散，企業的競爭優勢受到削弱。

第二，財務風險。某種意義上，民營企業的多元化經營意味著多元化投資，這對企業的資金支持提出了較高要求。并購企業所需的大量現金，可以通過公司股票、外部舉債等多種融資方式獲得。在選擇具體的融資方式時，企業必須要考慮未來的項目獲利能力與自身的風險承受能力。然而，由于我國民營企業在股權融資上處于劣勢（相對國有企業），因而多元化并購的資金往往更多來源于借貸資金。在此情況下，如果民營企業不能對高負債經營的財務風險作出可靠預期的情況下，將往往導致其在多元化后陷入財務困境。

第三，管理效率下降的風險。企業多元化經營程度的提高，意味著企業部門增多、下屬子公司增多，而管理范圍的擴大和決策過程的復雜化將加大企業管理的跨度和難度，帶來企業組織成本的不斷攀升。同時，結構龐大、內部信息傳遞緩慢會帶來企業內部資源配置效率的降低，企業內部的協調活動可能造成決策失誤增多，尤其是當企業面對不同產業的復雜經營狀況時，更易出現顧此失彼。

與此同時，多元化經營還將衍生出內部資源的整合問題――不同行業、不同企業有不同的市場競爭策略和營銷模式，還有不同的技術開發模式和組織運行模式，企業的管理機制必須隨著上述模式的多樣化一同改進。從實踐看，較多的民營企業往往在自身管理機制不夠完善的情況下就急于實施多元化并購，這客觀上導致了企業管理低效的發生。

第四，人力資源風險。人力資源整合對并購企業之間發揮相互協同效應、提升企業核心競爭力具有重要意義。但是民營企業并購時，在人力資源整合過程中常存在缺乏周密計劃、人力資源整合時間滯后等問題。由于事先缺少周密的計劃，使得整合工作帶有隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個并購的戰略方向，帶來嚴重后果。另一方面，如果企業采用的是內部新建企業的形式進行多元化時，面臨的是對新建企業經營管理人員的培養、新的管理機制的創設、企業文化的植入、新員工的崗位適應等問題。顯然，這對隨意性較強的民營企業多元化而言，是較重要的風險成因。

第五，文化整合風險。當企業通過兼并收購進行多元化經營時，還將面臨不同文化能否成功融合的風險。由于企業文化事實上只是企業成員共同認可的價值觀、行為準則、傳統和信仰等意識形態，具有不易覺察性和相當程度的穩定性。因此，當目標企業被合并時，往往會出現保護自身文化、抵制并購方采取的變化措施等反應，這將導致合并雙方發生所謂整合中的文化沖突。這種企業文化沖突會對企業經營產生致命影響。由于民營企業普遍存在公司治理缺陷，決策者在面對意識形態沖突時，往往缺乏理性的解決方法，從而將帶來較為嚴重的文化整合風險。

三、民營企業多元化風險成因分析

根據我國民營企業多元化發展過程中存在的主要風險及其表現，可以從決策過程、股權結構、管理效率、激勵機制等四個方面來探討民營企業多元化經營風險的內在原因，主要表現如下：

第一，過度自信與戰略決策風險。過度自信指人們在形成決策時往往對自己的判斷過于自信，高估自己成功的機會，這一心理學概念被研究者越來越多地引入到經濟研究領域，用于分析相關的經濟現象。

Langer（1975）、Weinstein（1980）的研究發現，當人們認為他們能夠控制某件事情，并且是積極參與了此事時，就容易產生過度自信，即所謂的“控制幻覺”。民營企業在創業之初，企業的各種決策很大程度上與企業的自身能力、經營、知識及判斷分不開。而在多元化的戰略決策時，主要的決策者仍然是企業家本身，這種親力親為將容易導致企業家產生過度自信的心態，對決策的成功期望過高，而低估可能存在的失敗風險。

第二，所有權、控制權分離與財務風險。現代公司制企業可以通過發行不同投票權利的多類別股份或者金字塔式持股以及交叉持股，使大股東運用較少的現金流獲得更多的投票權，從而實現所謂超額控制。Claessens，Djankow和Lang（2000）對東亞9個國家和地區的2980家上市公司的分析發現，家族制企業和小型公司中，通過金字塔式持股或者交叉持股模式獲得超額控制的現象比較顯著，所有者與控制權的比率為74．6%。事實上，就中國的民營企業來講（以民營上市公司為例），最終控制者的所有權也的確遠低于擁有的控制權。（例如，相關數據顯示前者比例為22．42%，后者為34．32%）。

對我國的民營企業而言，大多存在融資困難――但如果能取得上市公司的控制權，則可利用上市公司的資產取得較多的銀行信貸。在這一誘因下，民營企業存在利用超額控制方式獲取利益的動機。

事實上，由于我國部分民營控股的上市公司兩權分離程度較大，因此金字塔式持股的終極控股股東的股權收益往往很小，這些控股股東完全可以不用顧及被控制企業的經營管理，而通過關聯交易、并購重組等方式，操縱上市公司、實現套利。而這勢必導致多元化經營的集團公司出現較為嚴重的整體危機。

第三，擴張成本函數與管理效率風險。民營企業開展多元化過程中，需要將組織和決策分散到各多元化產業中去，同時每條生產線都要進行采購、雇傭、生產等工作，并購后的企業文化融合、企業組織模式的進一步復雜化等都會帶來相應的擴張成本。

同時，產業組織理論的Penrose模型也表明，隨著企業擴張必將導致管理需要的增加，企業要雇傭更多的職業經理人進行管理，而由經理人數擴張帶來的企業管理能力的擴張是有限度的，超過一定限度雇傭經理人員的費用將抵消企業擴張的收益。因此，從這個意義上講，企業存在最佳的擴張規模。

可見，在企業多元化過程中，管理效率存在邊界，這一邊界制約著企業規模的無限制擴張。如果企業過度多元化，盲目擴張，就將給企業的管理帶來風險。

第四，委托關系與人力資源風險。企業所有權和控制權的分離造成了股東和管理者利益的不統一，由此產生了股東和經理的問題。雖然，如前文所指，民營企業在發展初期企業業主就是管理者，并不存在問題。但是隨著多元化的實施，企業擴張達到一定規模，將導致民營企業大量雇傭職業經理人，從而產生問題。

而問題的存在，要求企業必須建立有效的激勵機制、使人的最優決策與委托人的最優決策保持一致。如果民營企業不能在多元化一定程度后，尋求對雇傭的經理人員進行最優的報酬激勵、進而實現員工優效配置、增進企業價值，那么將不可避免地面臨逆向選擇的風險。

四、民營企業多元化發展風險防范對策

針對民營企業所表現出的相關風險，可以通過以下措施來進行防范：

第一，目標導向的多元化戰略決策。民營企業在多元化過程中，必須做好科學合理的多元化規劃，對戰略、經營方向等做出前期規劃，合理確定多元化的領域和戰略目標，避免盲目的多元化。而產業領域的合理確定應建立在企業長期經營目標的基礎上，不能為短期利益所吸引、進入不能勝任的領域。

同時，多元化戰略是企業整體發展戰略的一部分，為企業整體發展戰略服務，因此，無論是基于何種目標的多元化，是否實施多元化戰略、如何實施該戰略，都應看是否有利于企業整體戰略目標的實現。

第二，具備必要的多元化經營的能力和資源儲備。民營企業實施多元化經營，必須具備相應的能力和資源。其一，企業應該培育和積累了核心能力，即在企業生產、經營、新產品研發、售后等各環節具備獨特優勢的核心能力。這種核心能力將能夠被移植到新的多元化業務中，有助于增強產品的競爭力。其二，企業應具備充足的資源儲備。這些資源包括人力資源、財務資源等。由于多元化經營跨越了原有的生產經營范圍，需要面對新的產品與市場，這對管理者的素質提出了新的要求，企業應當擁有具備熟悉原有業務、駕馭新業務的管理人員資源。而財務資源則應當從自有資金和可籌集資金兩方面考量，自有資金是企業發展新業務的基本資金來源，但在自有資金不足以應對時，企業應通過良好的融資能力，從證券市場、銀行等金融機構獲取足夠的資金支持。

第三，以核心競爭力塑造為中心，處理好主業與多元化的關系。企業應恰當處理主業與多元化的關系，在積累企業的核心競爭力基礎上，考慮多元化經營。事實上，具備核心競爭力和盈利能力的主業可以為企業多元化提供堅實的財力、物力等，多元化也才更容易成功。相反，如果主業效益不佳，企業將缺乏足夠的資源建立優勢，進而拖累企業的生存。雖然企業規模擴張的結果一般是走向多元化經營，但拋棄主業的多元化必將令企業走入多元化陷阱。當然，強化主業的競爭力和培育新的、更具生命力的主業，二者并不矛盾。

第四，準確把握多元化經營的時機。多元化經營的時機應綜合考慮行業的發展周期和外部經營環境。首先，行業的生命周期理論認為所有行業都會經歷幼年期、成長期、成熟期和衰退期。如果企業自身所處的行業處于幼年期和成長期，企業將需要大量的研發、營銷等投入，也不具備資金能力推進多元化；但進入行業成熟期后，企業的技術、營銷、管理等優勢充分，資金充足，比較適合多元化；而處于衰退期，企業的資源退出存在一定難度，資金變現成本較高，不宜推行多元化。從另一方面看，如果將要進入的行業處于幼年或成長期，則更適宜進入。其次，多元化經營應當考慮外部環境狀況，充分把握國家的宏觀經濟政策導向，考慮經濟的繁榮周期。當市場繁榮時期，企業的投資機會較多，在資金充裕情況下，企業可以把握市場機會，選擇多元化戰略以獲取更大的發展空間。

參考文獻：

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［6］張敏、黃繼承：《政治關聯、多元化與企業風險――來自我國證券市場的經驗證據》，《管理世界》2009年第9期。

第9篇：多元化經營風險范文

一、企業多元化經營的優點

1.平抑企業經營風險。

馬科維茨（Markowitz）1952年提出的投資組合理論認為，通過將不完全相關的投資加以組合，可以在不影響期望報酬的情況下，有效地分散非系統性風險，從而降低總的風險程度（即報酬的波動性）。根據投資組合理論，企業通過多元化經營，將資產分散投資于不同的行業。雖然不一定能夠提高總體利潤率，卻能夠以豐補欠，起到投資組合的作用。當一個行業陷入困境,就可以從其他盈利行業得以彌補,維持企業收益穩定。這種通過分散企業的行業風險來減少利潤率波動的方法，也就是我們俗話所說的“不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里”。

2.優化過剩資源，節約交易成本。

企業為了經營某項業務，需要進行特定的投入，這些投入一般都要求一定的最小規模，而對于此項業務而言，可能無法充分利用這些投入，從而形成剩余資源。企業通過多元化經營，可能利用這些剩余資源，從而使特定投入的成本在不同的業務中分攤，降低單位成本，使得多元化企業同時經營多項業務的總成本小于多個單一化公司分別經營這些業務的總成本，從而形成范圍經濟。另外，企業通過多元化代替市場交易，可以防止機會主義的產生，降低信息不對稱，減少簽訂復雜合同的麻煩，從而克服了市場交易的困難，節約了交易成本。

3.形成企業內部資本市場。

多元化企業還可以形成內部資本市場，在所經營的不同業務之間調度資金、人力資源，實現交易內部化。內部融資的成本低于外部融資，同時內部資本市場還可以使多元化企業在資本的形成方面具有更大的靈活性，因為它既可以獲得外部融資，又可以通過業務間的交叉補貼獲得內部融資，使得企業更少放棄盈利項目。Myers（1977）指出，當外部潛在投資者與公司之間的信息不對稱較強時，企業可能會因為無法按照合理的成本籌措到足夠的資金而不得不放棄一些具有正的凈現值的投資項目。而企業內部資本市場的建立，可以通過企業內部的資金調度在一定程度上解決這一問題。同時，內部出資者（企業總部）可以通過監督機制、激勵分配機制等措施來控制和鼓勵資金的有效使用。

4.可以提高自身核心競爭力。

如果多元化企業具有雄厚的資源優勢，在某個業務領域獲取的利潤可用于彌補在其他領域實施掠奪定價的損失，那么就可以選擇以低于競爭對手成本的價格銷售產品，達到將競爭對手驅逐出市場的目的。另外，通過多元化經營與主要競爭對手達成相互購買協議，可以有效排擠其他競爭對手。Bernheirn和Winston（1990）認為在重復博弈中，企業從自身利益出發而與其對手“合謀”或相互“容忍”，限制自己的攻擊，各自形成某種形式的相關多元化，改變競爭態勢，每家公司都能獲取相應的利益。

二、企業多元化經營可能存在的風險

1.企業資源和能力的分散。

每家企業在一定條件下、一定時期內所擁有的資源總量是有限的，而企業經營的每項業務往往都要求一定的最小資源投入量。企業進行多元化經營，必須把資源投入到新的行業之中，很容易造成對原有主導行業或核心業務的投入不足，逐漸喪失在原有主導產品或核心業務上的競爭優勢，最終導致企業在原有主導行業的競爭中失去市場。而過度的多元化將導致企業資源配置過于分散，甚至可能每項業務都難以得到充足的資源支持，結果所有行業都達不到應有的規模，很難在市場競爭中立足，無法盈利，造成“東方西方都不亮”的結局。

2.導致管理層注意力分散。

多元化經營的實施可能導致管理層的注意力的分散。如果選擇的新行業較主業跨度過大，管理層不僅面臨新業務領域知識的學習，而且必須保證有足夠的時間和精力去管理新增的項目。再者，企業不同業務之間差異性的增大，將增加企業運營過程的復雜性，從而將加大企業管理的難度，降低企業運營的效率。一般情況下的多元化經營都將導致企業中的部門數量或下屬公司數量的增多，部門之間、下屬公司之間的相互關系將呈幾何級數增長，管理沖突大大增加，從而加大了管理人員的管理跨度和工作量，造成組織管理成本的膨脹。

3.盲目擴張的風險。

作為企業發展到一定程度所必須要經歷的一個階段，多元化的時機選擇十分重要。但如果企業過早進行多元化，在初期新業務的大量投入，將削弱企業原有主營業務的競爭力，可能造成企業總體利潤下降或出現財務危機，影響主業發展；過遲多元化，則會耽誤企業品質提升的良機，以至于不能形成規模效應。事實上，只有主業非常穩固，已具備良好專長，并有剩余資源尋求更大投資收益時，才予以考慮多元化經營。但有很多企業在選擇多元化時，往往時機把握得不準，在其他行業報酬高時，普遍會過早進入高報酬的行業，導致企業有限的資源分散，管理層的注意力也將分散，從而影響主業的經營活動，最終企業整體業績反而下降。

三、企業多元化戰略抉擇應注意的問題

1.要考慮企業自身的實力。

企業在決定是否進行多元化經營時，要根據自身的內部條件，“量力而行”。首先，企業必須擁有剩余資源（包括物資資源、財務資源、人力資源、技術資源和管理資源），才可以考慮發展其他業務。企業應當根據自身剩余資源的情況，特別是管理資源的剩余情況，選擇適當的多元化經營程度。不應過份高估自身的管理能力，貪多求快，一下子涉足過多項目，不僅過度分散企業資源，而且若是超過管理層的管理能力，良好的發展更無從談起。其次，要求原來經營的業務情況良好，能夠提供持續穩定的現金流入。因為在新業務運營初期，往往是入不敷出，需要企業不斷對其“輸血”，原經營業務所提供的持續穩定的現金流入，是企業自身強大的“造血”功能，是支持多元化經營的有力保障。

2.多元化經營要有利于培育企業的核心競爭力。

企業核心競爭力，是指企業具有開發獨特產品、獨特技術、獨特營銷的能力。企業的核心能力是企業多元化經營的根本依托，是決定企業是否進行多元化經營的重要內部條件。企業在實施多元化經營的過程中，應當注意通過多元化培育企業的核心能力。企業核心能力不同于有形資產，不會因使用而損耗。相反，在不斷地應用和擴散的過程中，企業核心能力還可能得到發展、強化和更新。企業通過多元化經營，在拓寬業務領域時，企業核心能力與新的用途相結合，可以使原有的核心能力得到增強，或者獲得新的核心能力，這反過來又有助于鞏固現有業務的競爭地位或開拓新的業務。例如，佳能公司在設計、生產和制造激光打印機的過程中，開發了有助于改善其原有復印機業務的核心能力。同時，綜合使用激光打印機和復印機兩項業務中的核心能力，又有助于其以低成本發展新的復寫紙業務（Markides and Williamson，1994）。

企業的核心能力不是一朝一夕的產物，而是在諸多因素作用下，在公司生存和發展的過程中逐漸培育形成的。Prahalad和Hamel將企業形象地比作一棵大樹，樹干和樹枝是經營單位，而枝葉、花、果實則是最終產品，提供撫育、營養和穩定性的根系就是核心能力。

3.要牢記多元化經營的風險。

企業進行多元化經營，通過行業的組合，有可能起到分散各行業的非系統風險的作用，從而降低企業的整體風險。然而，從動態角度看，企業實施多元化經營，意味著要進入一個新的行業，這往往會產生新的風險。首先，進入新行業往往要面臨著較高的進入壁壘，例如：需要大量的資金、需要擁有相關技術或許可權等等。第二，對于非相關多元化而言，管理者可能對新行業的技術特征、市場狀況、營銷渠道、管理模式等情況不熟悉，甚至根本不了解。在這種情況下，非相關多元化不但起不到降低企業風險的作用，反而加劇了風險。對于相關多元化而言，往往依賴于同一核心技術、同一原材料或同一顧客群，各項業務密切相關。這種過分依賴同一資源也可能加劇企業的經營風險。第三，行業選擇失誤的風險。多元化經營選擇的新行業不一定能夠適合企業。如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。

4.多元化經營的程度和行業跨度要適度。