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第1篇：培訓考核目的范文

如果考核可以預見提升員工績效的方法，培訓和績效考核就可以同時生效。

培訓和績效考核目標一致，即在行為和結果上提升績效。您的公司在多大程度把這兩者聯系起來？如果你以前參加過正式的績效考核項目，你很可能把它當做人力資源項目，其主要目標就是決定薪酬增長以及升職和其它人事問題。這是大多數績效考核項目的重點。

 

在《通過考核和輔導提升員工績效》（第二版）一書中，我闡述了一個有效的績效評估項目不僅僅是基于過去的表現做出薪資和升遷的決策，同時還制定績效提升計劃并且在主管的輔導下予以實施。這就使績效考核更接近于培訓的性質，二者都具有前瞻性，都旨在開發提升績效的可行性方案，二者都依賴經理和直接下屬合作將績效最大化。

 

在很多大公司，培訓部已經從人力資源部脫離出來，成為獨立于績效考核的特殊部門。在這種情況下，我建議兩個部門通力合作，嘗試把各自的職能一體化。例如，幾乎所有的績效考核項目都會根據員工以往的績效甄別其優勢和劣勢。這些劣勢可以成為培訓需求，它是實際培訓項目的基本要素。可以用表格統計員工的個體需求，并在此基礎上確定培訓項目的主題。

 

貝立茲中國（Berlitz China）的全球領導力培訓課程總監Jan. Goedvolk認為：仍然強烈建議培訓部門和人力資源部不要分開獨立運營，除非該企業擁有了較為成熟的企業大學平臺，一些管理軟技能，例如領導力培訓的主要目的就是提高管理人員的管理效率，提升業績，而業績提升也是衡量培訓項目是否有效的重要依據之一。

 

提升績效

那績效考核項目自身呢？它們與培訓具有相關性么？在一些公司里，它們并不相關。經理們一年里將下屬叫到辦公室一次，完成績效考核表格。經理自行解釋并調整考核指標和薪資增減。下屬獲得提問的機會，而這次面談和過程也就為這一年畫上句號。更開明的公司可能會多一項下屬的自我考核。

 

也許我把實際情況簡化甚至扭曲了，但這是很多公司的慣用方法。糟糕地是，對于如何提升績效很少提及，甚至只字未提，更別說制定績效提升計劃。

在一些公司，每半年或者每季度都會進行一次考核。雖然也會討論績效，但是薪資調整始終凌駕一切，而不是為了提升績效。 

大多數人都贊成績效考核不應該同時把決定薪資以及改善績效都作為目標。績效考核對于兩種方法都是必需的。它們的主要區別在于績效考核是回顧，而培訓是前瞻。另一個區別是自我考核的使用，下屬用和經理使用一樣的表格完成自我考核，這些表格用鉛筆填寫，可以更改。但考核和培訓討論的會談氛圍也不一樣。在薪資討論中，對話基本是單向的，平均大概有百分之九十的對話是由經理完成的。而在針對未來績效的會談中，經理和下屬在對話比例上基本是五五對開。

 

在績效提升對話中，下屬要認同考核的合理性，或者同意繼續深入下去毫無意義。下屬的報告通常也很重要。在確認員工的優勢和劣勢后，每一項劣勢都應該轉變成雙方都同意的培訓需求。然后經理和下屬合作開發績效提升計劃，定義各自在方案實施中的角色。之后經理再形成一套輔導計劃，確保達成共識的內容得到切實執行。提升績效是經理和下屬的共同目標，二者通力合作，就能實現員工的績效提升。

 

貝立茲中國（Berlitz China）一直認為，員工的自我考評或多或少帶有一定的敷衍性質，或源于來自上司的無形壓力，或源于對個人意見建議是否會得到足夠的重視持懷疑態度，但員工卻在自我提升方面始終有很高的需求，幾乎每一位員工都有清晰的培訓需求，并堅持認為合適和足夠的培訓是提升個人業績的重要工具。年度考評是一個很好的機會讓雙方討論培訓需求，并以此和績效提升掛鉤。

 

成為變革推動者

如果績效考核具有前瞻性并且關注于提升員工績效應該采取什么方法，那么績效考核和培訓確實關系緊密。如果你負責績效考核，你可以考慮如何融入培訓使自己成為變革推動者。了解你的目標、形式和步驟，然后和培訓團隊探討如何將你的評估轉變為培訓需求。

 

如果你是一名人力資源部或者企業大學里的培訓專家，那你應該多和績效考核專家接觸，思考如何合作提升員工績效和生產力。

最后，培訓師們需要了解，把輔導技巧置于管理能力發展培訓的最優先位置，并將其和績效考核項目聯系起來。當你動手執行的時候，可以包含一個考核面談的模塊，這可以幫助鞏固培訓和績效考核之間的緊密聯系。

 

在貝立茲中國（Berlitz China）的TTT（Train The Trainers）項目中，對培訓師始終強調培訓和績效考核的各種聯系，并讓企業內訓師能夠掌握這種目標理念來安排培訓項目和內容，讓參加培訓的員工能夠感到和實際工作的關聯，哪怕你并未實際教授任何具體的“技巧”，也可以讓你的培訓項目“有的放矢”，從另一方面，也能提升員工對培訓項目的熱情和參與度。

 

人物介紹：唐納德L.帕特里克，威斯康星大學的退休教授，Kirkpatrick Partners 名譽主席。曾經擔任過培訓總監和人力資源部經理。出版了《培訓項目的四級評估》（第三版）、《通過考核和輔導提升績效》（第二版）等七步著作。

第2篇：培訓考核目的范文

關鍵詞:拓特廠;績效考核;反饋運用;動態管理

中圖分類號:F275文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374 (2010)25-0169-02

隨著市場經濟體制的完善與勞動人事制度的深化改革,人力資源管理已經成為了企業戰略發展的關鍵因素,而績效考核是人力資源開發與管理的關鍵與基礎。績效考核可以建立管理者與員工之間的溝通渠道,改善上下級之間的關系。依據績效考核結果,企業主管人員通過各種渠道將考核成績反饋給員工,對員工的成績給予表揚或獎勵,對員工工作中的不足給予指正并表達出對員工今后的期望與發展要求,同時主管人員也要聽取被考核員工的解釋和申訴,及其對管理層,對工作以及對組織的看法、要求和建泌,幫助被考核員工制定個人發展計劃。因此,績效考核就起到了上下級溝通的橋梁作用。研究和確保我國企業績效考核中的反饋與結果的運用,既是增強企業人力資源競爭力的需要,也是保證企業內部管理機制有序運轉,提高企業整體競爭優勢的需要,對改善和提高我國企業的管理水平和管理成效,確保企業各項經營管理目標的實現具有重大意義。

1拓特廠概況

大屯煤電(集團)有限責任公司屬有大型國有企業,年銷售收入近20億元,其下屬的上海大屯能源股份有限公司股票2001年在上交所上市發行。大屯煤電(集團)有限責任公司上個世紀70年代初由上海市投資興建,成為支持上海經濟發展的能源基地。拓特廠是上海大屯能源股份有限責任公司的下屬企業,始建于1970 年10月,是公司最早興建的二級單位,其前身是大屯煤礦工程指揮部機修總廠。拓特廠全廠占地面積152700平方米,固定資產5900余萬元。各類生產加工設備380余臺套,現有職工970余人,其中、工程技術人員72人,主要生產設備878臺,全廠占地面積16.2萬平方米。

2考核結果反饋對績效考核的影響

但是在這個考核系統中,考核結果的反饋是績效考核中最容易讓人忽視和不愿意去做的一個環節,其目的是為了實現對員工的獎懲、激勵和培訓的功能。因此,是否做到、做好這一環節,并把這一環節與員工的培訓與發展緊密聯系起來,會影響績效考核的最終結果。然而事實上,對于大多數管理者來說,最讓人頭疼的事情莫過于向員工,尤其是考核結果不理想的員工提供績效考核反饋。

當前績效反饋一般有兩種形式:一是考核意見認可,二是考核面談。在考核面談過程中,為避免前述負面結果的發生,考核者與被考核者事先都應該做好溝通前的準備工作。另外,考核者還需掌握一些反饋面談的技巧,如對考核對象先肯定、后否定法;反饋負面信息時對事不對人;反饋有針對性而不是泛泛而談;反饋及時、持續;反饋時注重員工的參與,注重與員工的交流溝通,允許員工暢所欲言地發表意見等。值得再次強調的是,由于績效反饋的主要目的之一是改進員工的工作績效。因此,反饋不僅僅是指對員工提出其績效不足之處,還應該能找出導致不足的原因,發現員工需要培訓的方向,并對如何改進和提高工作績效提供建議和支持,從而開發員工的潛能,促進員工能力的提升和未來發展。此外,員工在經過培訓、改進之后,可對其再次進行考核,就可以對培訓工作進行總結、評價,也可以相應地評價考核反饋的有效性。卓有成效的績效反饋面談,不僅使員工感到考核的公平性,管理者的可信件,而且在面談結束后,員工心情大多為之一振,對自己有待改進的方面能心平氣和地接受,并決心努力予以改進。

3當前拓特廠績效考核反饋和結果運用存在的問題

大屯公司拓特機械制造廠針對自身的情況開展工作。一是公司內部市場容量小與企業基礎薄弱,難以適應本廠生存發展的需要;二是工作量的季節性不均衡與修造質量難以保證;三是職工隊伍素質不高,難以適應建設安全高產高效工廠的需要;四是企業發展難以滿足增加職工收入的需要;五是裝備工藝落后,產品技術含量低,核心競爭力弱,難以企業開拓外部市場的需要;六是管理粗放,生產秩序混亂,安全事故、質量事故時有發生,生產效率低等一系列問題,經過認真研究,廠上下一致,齊心協力組織實施“績效工程建設”。“績效工程建設”主要是通過改進生產工藝和設施,為保證產品質量、開拓市場提供硬件支持;自主創新,拓外搶內求發展;合理配置資源,均衡生產,保質量;抓教育培訓工作,提高職工整體素質;抓安全文化建設,保障安全生產;管理精細化,考核獎懲制度化等方面,經過三年的不懈努力,取得顯著效果。但是這個考核制度中,績效考核反饋和結果運用存在以下問題:

3.1溝通不暢

在對公司的調查中,我們發現,30.20%的被調查對象對“在績效考核后,要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談”雖然有正式的要求,但是并沒有要求做書面記錄;40.60%的被調查對象對“在績效考核后,要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談”沒有正式的要求。在年底正式績效考核后,為了保證員工認同績效考核的結果,并通過管理人員與員工的雙向溝通發現現有績效管理/考核體系的不足,管理人員很有必要就績效的考核結果與員工進行正式的面談。但是,從調查結果來看,很大一部分企業并沒有這樣的要求。這類企業往往注重考核結果,卻忽視考核結果的反饋。考核結束了,就將結果束之高閣,并沒有對結果進行分析,以用來改善企業現有管理中的不足,這最終導致績效考核流于形式,失去其存在的價值和意義。這一調查同時也告訴我們,目前我國企業的績效考核體系還很不規范,有待進一步完善。

3.2缺乏培訓發展計劃

調查結果表明,有70.0%的被調查的高層沒有正式的、書面的培訓發展計劃;71.5%的中層管理者沒有正式的、書面的培訓發展計劃;78.25%的普通員工沒有正式的、書面的培訓發展計劃。作為人力資源管理系統的其中兩個環節,考核與培訓發展必須協調統一,齊頭并進。考核為員工培訓發展提供依據,員工取得進步、獲得發展是考核的根本目的之一。但從上述調查結果可以看出,我國企業普遍還沒有重視各級人員的培訓發展計劃的制定。這一“只重產出,忽視培養與培訓”的做法極有可能會給企業的可持續發展帶來先天性的不足。

4加強拓特廠績效考核反饋和結果運用的對策

4.1進行有效的績效反饋與溝通

考核之后的績效反饋與溝通一定要及時、持續并具有技巧,這樣便可及時消除被考核者的緊張、猜疑、抵制等不良情緒。進一步說,就是指通過考核一旦發現問題,要及時告知被考核者并與之進行交流,從而迅速處理和改進不足。雖然很多考核者認為把不好的考核結果告訴被考核者是殘忍的、也是很得罪人的,但如果能技巧地與被考核者進行及時的交流和溝通,常常能對被考核者及組織的發展都有著極大的促進作用。要將績效反饋與員工的培訓和發展聯系起來。反饋的目的是為了員工了解自己的不足之處,并通過交流,找出改進不足的方法,從而使員工達到能力與工作績效的提升。要注重為員工建立一個考核上訴系統。由于考核中不可避免會產生一些偏差,要保證考核結果的公平、工接和令員工心服口服,就應該允許員工在得知反饋信息后進行上訴或解釋,從而消除因考核失誤造成的員工不滿情緒或沖突。

4.2加強績效考核后的培訓工作

績效考的實施必須有一定的基礎前提,即工作分析及其形成的明確崗位職責,這也是人力資源管理與開發工作的基礎。只有通過工作分析,明確崗位職責,才能據此制定每一職位的關鍵績效指標,才有可能針對不同的員工或團隊進行其工作行為的考核,判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的匹配度,并以此作為績效的考核標準。因此,要想有效地進行績效考核與管理,必須首先有清晰的職位描述信息。同時由于績效考核的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優勢與不足,進而改進和提高績效,因此培訓開發是在績效考核之后的重要工作。在績效考核之后,主管人員往往需要根據被考核者的績效現狀,結合被考核者個人發展愿望,與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發展計劃。人力資源部門則根據員工目前績效中的待改進的方面,設計整體的培訓開發計劃,并幫助主管和員工共同實施培訓開發。

4.3權變把握績效考核與管理

一個有效的績效考核,絕對是一個權變的管理活動。適合就是最好的,上述績效考核中的考核制度、考核者、考核方法等都需要根據環境的變化而做出相應調整,它們的確定絕對是一個權變且靈活的過程,也是績效考核的核心。最常見的是一個組織在其不同發展時期,往往會根據當時的具體經營目標,隨著工作的性質、任務、目的、地域、宏觀環境等的變化來定組織績效考核系統的考核內容、考核標準、考核方法等。

5加強拓特廠績效考核反饋和結果運用的效果

通過績效工程建設,拓特廠2007年順利實現了第一個績效建設目標,并取得良好的開局,生產規模上了一個新臺階,部分新開發產品實現批量生產,固定資產凈值達0.7億元,廠區面積16萬平方米,廠房面積8.5萬平方米,有效地提高了我廠制修能力,四年來年均產值增長50%左右。

總之,績效考核是一個涉及制度、人和技術等多個層面的管理過程。管理者必須確保績效考核系統具有明確的目標導向,有針對性地選擇合適的考核方式,正確評價員工的工作,努力減少制度、環境及種種人為因素可能對考核工作的負面影響,以達到激勵和開發員工,提升工作績效的目的,從而實現績效考核的有效性。

參考文獻

[1] 華茂通咨詢.績效管理與實踐[M].北京:中國物資出版社,2003.

[2] 2008中國企業績效考核現狀調查.中國人才開發網,2009.

[3] 2007中國企業績效考核現狀調查.中國人才開發網,2008.

第3篇：培訓考核目的范文

作者：文娜 單位：內蒙古鄂爾多斯市公路管理局

有的企業高管認為會使人才造成流失，投資也付之東流，甚至還有的領導認為培訓是培養了競爭對手，這都是錯誤的培訓觀念，直接影響培訓的效果。從受訓員工角度來看，有的會培訓是擺花架子“、形式主義”，在態度上不能正確對待培訓，導致培訓目標不能實現，同樣企業培訓不出所需人才。另一方面培訓損失體現在培訓技術風險上。公司在培訓需求分析和制定培訓計劃以及風險評價過程中，抓不住重點的同時沒有結合企業發展規劃、沒有指定正確的培訓計劃這都有可能對企業造成直接損失。具體上說，有些企業前期對培訓需求調查不深入而且沒有與企業未來發展目標結合起來，同時培訓缺乏針對性，沒有達到預期目的，培訓效果就可想而知。最后我們分析一下績效考核過程中存在的損失。一方面，傳統的績效考評就是評：員工把工作做得如何、“員工怎樣做工作”、“員工能不能做工作”，而分別得到員工行為與能力的認知。但是，由于現在大量的資料表明在戰略實施的過程中，戰術和政策的變化也會導致員工行為和能力的根本改變。這就給績效考評帶來了一定的風險。第二方面，如果考評不當就很可能會導致出色人才流失。由于優秀人才的觀念、技能、效率比普通員工強大，所以一般的考評體系不適合出色人才，最后容易造成優秀人才離職。最后一方面很重要，績效考評要素容易引起內部沖突。績效考評會加劇內部的沖突、認知沖突、情感沖突、程序沖突。其中最容易引起情感沖突，甚至是不可能避免，這都會造成人力資源管理風險。

如果說，人力資源管理中存在著方方面面的損失，那么企業該如何降低人力資源管理的損失呢？那么我們就針對以上三個方面有針對想的提出措施。招聘流程要規范化企業應采用風險預防策略除招聘工作分析的不準確性。企業要通過多種手段收集具體職位工作內容以及企業對人員的要求的同時，招聘人員要時刻了解企業需求。在招聘人員要慎重，減少人為風險。企業可以通過廣告，員工推薦、獵頭等方式但通過推薦方式達到足夠的應征人數。員工可以背叛企業，但背叛不了他們社會人脈，這種方式在很大程度上挽留了員工。所以說，企業應該在招聘流程下功夫，減少人力資源管理損失。培訓制度和程序加以完善首先企業轉變觀念明確培訓目標。企業管理者加強對一線員工的培訓，這是從企業的長遠利益出發。企業的培訓必須符合企業發展戰略，不能跟著潮流和形式走。通過對企業發展戰略以及現有人力資源結構的分析，來確立培訓目標。也只有兼顧企業的發展戰略和員工的個人信息，才能使培訓成功，讓企業獲得實際的利益。如要有條不紊地開展培訓活動，企業就必須制定周密的培訓計劃，使培訓活動腳踏實地地進行，進而提高培訓效益。首先，企業要根據自身發展戰略，制定好培訓活動的計劃；其次，根據此計劃分配好企業人力、物力和財力三種資源之間的關系；再次，按計劃活動；最后是培訓計劃的回饋。在培訓過程中，為了保證培訓效果一定要注意以下三個方面：（1）在培訓之后需督促員工自我復習，以保證培訓效果的鞏固；（2）確保培訓內容與工作內容相結合，使員工可以在實踐中運用培訓內容，切實提高工作效率和質量；（3）密切注意培訓后員工的工作積極性以及工作中各個細節的改變，必要時可考慮按照筆試和現場觀察相結合的方式來考核培訓效果。

績效考評系統要客觀實際首先，強化溝通，健全制度。我們應從企業的戰略目標出發，建立有效的績效評估體系。實施績效考核要認真制定各項考核指標，制定詳細的崗位說明書，逐步形成以細化、量化員工個人考核為核心的績效管理機制。為達到良好的效果，一定要事先同員工溝通交流，咨詢員工意見搜集員工建議，同時為了減少不必要的糾紛，最好制定出書面的績效考核指標書。其次，績效考核定位須準確。績效目標與指標的設定之所以要以企業戰略為依據，目的就是要把企業經濟效益落到實處。績效考核的定位就是績效考核的目標與方向，做好績效考評，必須首先明確其目標，實現規范化、科學化管理。績效考核的目標是企業戰略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略；績效考核的目的是在保證實現企業經營目標的同時，提高員工的工作滿意度和成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。最后，績效考核要實際、客觀。與實際脫節的績效考核方案是不能起到很大效果的，因此我們要在實施績效考核之前，認真細致地研究理論方法，依據績效考核的目標任務，認真細致地設計績效考核的具體流程。近幾年來，市場競爭隨著經濟全球化的到來越來越激烈，企業的人力資源管理在在企業道的所有管理中顯得尤為重要。更多企業都把其放在各種管理的重中之重。如果企業想不斷提高人力資源的管理水平，就應減少人力資源管理的損失入手，認識到人力資源管理所存在的風險，做好其應對防范措施，最大優化企業人力資配置，從而促進企業經營與發展。

第4篇：培訓考核目的范文

一、以打造“學習型企業”為目標，抓學習創新

職工是企業的主人，素質是企業的希望。創建學習型企業是適應知識化、信息化的需要，增強學習內容的系統性和針對性，并將學習滲透到生產工作的各個方面，使工作與學習進程相互融合、相互促進，實現工作學習化和學習工作化。

1、以深化“每周一題”活動為載體，不斷提升員工素質

開展“每周一題”等更加靈活的培訓活動，以職工培訓與自我學習為前提、以崗位練兵與技術比賽為基礎、以激勵機制與經濟獎勵為手段、以提高職工素質與生產水平為目的，培訓中采用多樣化的培訓方式。如煉鋼廠將培訓展開在崗位、班前班后會、班組安全會過程中，形成了良好的學習氛圍。發動職工結合崗位特點，根據班組實際，每周進行一次有目的、有目標的技術培訓，精選有代表性、技術難度較大的問題作為班組學習的題目，職工隨時交流，人人參與討論，共同分析問題，班組長歸納討論結果，給出和推廣正確答案。同時還制定了嚴格的學習考核辦法，定期對職工的學習效果進行檢驗，激勵職工在學習中工作，在工作中學習的熱情。

2、“借用外腦”，增強企業培訓實力

為適應新上項目、技改項目生產的需要，確保新設備正常運行，我們加強了生產人員的培訓，邀請專家對單位的技術骨干進行培訓，聯系外送到兄弟單位學習先進的技術和操作技能。經過“請進來”或“走出去”學習培訓過的員工將所學的知識再傳授給其它職工，使更多的職工在較短時間，掌握新技術、新設備的相關知識，有利于培養大批技術精湛、技能高超的復合型工人。

二、以理論、實踐與綜合評議相結合為形式，促考核創新

培訓是企業賴以生存的資本，培訓考核的目的是檢驗職工是否掌握培訓要求。只有強化培訓考核，才能保證員工素質的提高和企業發展，才能使員工與企業運作協調，才能確保企業內部穩定運行的每一個環節的充分吻合。

1、強化培訓考核與評價，加大獎懲力度

建立健全培訓組織體系，根據不同崗位的具體情況，制訂出詳細、具體、操作性強的培訓考核方案和客觀具體的考核標準，以實效、有作為和工作業績為第一尺度，杜絕形式化，將技能考核當作職工業績考核的重點來抓，與外出培訓、職工轉崗、崗效工資的分配嚴格掛鉤，使技能考核成為衡量職工先進與落后的重要標尺，增強職工的危機感、緊迫感和競爭意識。

2、實行與技能、績效掛鉤的崗效工資制度

宣鋼不斷完善“培訓、考核、使用、待遇”為一體的四結合運行機制，現行管理人員技能工資、崗效工資明確規定中級職稱按副科級待遇，高級職稱按副處級待遇；工人崗位參加職業技能鑒定合格后技能工資執行最低工資等級線，高級工353元，技師395元，高級技師461元；技師津貼500元，高級技師津貼為800元，工資分配向技術含量高，操作熟練、精確度高的崗位傾斜，為全面提高員工隊伍素質營造了一個良好的環境。

第5篇：培訓考核目的范文

關鍵詞：兼職拓展培訓師；拓展培訓；管理

中圖分類號：C975 文獻標識碼：A

收錄日期：2012年9月17日

前言

隨著拓展培訓行業的迅速崛起，培訓規模的不斷擴大，對拓展培訓師的需求也在持續增加，無論是拓展公司還是相關單位的拓展培訓部門，專職拓展培訓師的數量已經遠遠不能夠滿足市場不斷擴大的需要，兼職拓展培訓師應運而生，成為其必備的資源，在拓展師資力量嚴重不足的情況下，建立一支綜合素質高、使用靈活性強、持續穩定的兼職拓展培訓師隊伍勢在必行。稅務系統兼職拓展培訓師隊伍如何建設，如何進行有效的管理培訓，使其符合拓展培訓的需要，保證拓展培訓的質量和效果成為相關部門亟待解決的課題。本文通過對拓展培訓含義、兼職拓展培訓師含義的界定，從招聘選拔、培訓管理、考核晉級管理、激勵措施等方面探析稅務系統兼職拓展培訓師的管理方式。

一、拓展培訓的含義

拓展訓練是現代組織廣泛使用的一種培訓方式，它以愉快參與的互動形式加深人與人之間的相互了解，并在輕松愉悅的氛圍中感受管理理念，營造深度融合的團隊學習氛圍，使學員通過親身體驗挖掘自身潛能，培養實踐精神和創新能力，促使果斷、頑強、自信、團結等優良品質的形成，在解決問題、應對挑戰的過程中，使其達到“磨煉意志、陶冶情操、超越自我、熔煉團隊”的培訓目的。

二、兼職拓展培訓師含義的界定

1、對培訓師的界定。培訓師是指能夠獨立完成某一培訓任務的方法設計、人員組織與活動實施的專門人員。

2、對拓展培訓師的界定。按照培訓師的含義來講，拓展培訓師是在拓展領域里面，能夠獨立完成拓展培訓任務的方法設計、人員組織與活動實施的專門人員。在非傳統教育體驗式培訓中，培訓機構把從事團隊拓展活動指導工作的人員稱為拓展培訓師。

3、對兼職拓展培訓師的界定。兼職是相對于全職來說的，是指在本職工作之外兼任其他職務。那么，兼職拓展培訓師也是區別于專職拓展培訓師來講的。

在教學過程中，拓展培訓師不僅是知識的傳授者，更是一名活動組織者、分享的引導者、安全的保護者、規則的執行者。不管是專職還是兼職，明確身份角色，做好本職工作，才能保證拓展培訓效果。

三、稅務系統兼職拓展培訓師的招聘選拔管理

在兼職拓展培訓師招聘選拔中，必須按照嚴格的選拔標準，結合拓展培訓的特點，考慮到拓展培訓師應具備的培訓技能。筆者認為，在兼職拓展培訓師招聘選拔過程中，應遵循以下要求：

1、招聘原則。招聘單位要本著公平、公正、客觀的原則對兼職拓展培訓師進行公開招聘選拔。

2、招聘對象。充分利用周邊資源進行兼職拓展培訓師的招聘工作。如對本地區臨近各高校在校大學生（各高校體育學院、管理學院、教育學院、經濟學院的在校大學生優先）。

3、學歷要求。本科學歷及以上（大三、大四，研究生及以上學歷者優先）。

4、能力要求。有較強的語言表達能力、邏輯思維能力、理解能力及學習能力，有相應的管理學、教育學、心理學等相關學科背景。

5、體能要求。能吃苦耐勞，有強健的體魄及良好的身體素質。

6、其他方面。性格活潑開朗，喜歡戶外運動，踏實勤干，助人為樂，有充足的空閑時間，富有團隊精神和協作意識。

7、招聘程序。應聘人員須經過初審、面試、實踐考核合格以后方能成為兼職拓展培訓師。

另外，還要從思想品德、在校表現、性格愛好、工作熱情及忠誠度等各方面進行綜合考核，考核合格后方能聘為兼職拓展培訓師。

四、稅務系統兼職拓展培訓師培訓管理

招聘的兼職拓展培訓師首先要進行有針對性的與拓展訓練相關的技能培訓，培訓主要包括以下內容：

1、拓展培訓師的塑造。內容包括拓展培訓師的認知、拓展培訓課程準備、授課技巧及培訓的形式和方法等。

2、拓展培訓師場控能力的訓練。包括培訓中的提問技巧、培訓中的應答技巧、點評技巧、培訓現場應變技巧、現場掌控方法等。

3、項目講授技巧的培訓。包括如何克服緊張和恐懼、開場白的設計、聲音的控制、肢體語言運用、現場提問技巧、授課時間掌握技巧和現場突發事件處理技巧等方面。

4、項目組織技巧的培訓。包括教室布置形式、課程內容組織形式、教學方法運用等方面。

5、學習經典拓展項目標準流程的操作方法及注意事項。內容包括經典項目的親身體驗，項目的操作、分享及注意事項等，如信任背摔、斷橋、空中抓杠、生死電網、穿越雷陣、七巧板、驛站傳書、挑戰150、孤島求生等項目。

6、學習五步收繩法、高空裝備的使用方法及注意事項。內容包括五步收繩的方法和技巧、高空保護時的注意事項及技巧、拓展裝備的使用方法及使用時的注意事項、高空保護的布點方法等。

7、實習鍛煉。包括對所學經典項目流程的鞏固提高、跟班實習、獨自項目操作及考試考核、上手操作等四個階段。

五、稅務系統兼職拓展培訓師的考核晉級管理

第6篇：培訓考核目的范文

【摘要】

績效考核又稱績效評估或評價，是管理者與員工之間為提高員工能力及績效，實現組織戰略目標的一種管理溝通活動。在人力資源管理中，績效考核可定義為是一種衡量、評估、影響員工表現的正式系統，以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使個人、組織和各利益相關者都能受益。有效的績效考核與管理是企事業經營管理程序不可分割的組成部分，可以使企事業得以長足發展。由此可見，績效考核在企事業管理中起著舉足輕重的作用，績效考核是人力資源管理的關鍵環節，是企事業選拔人才和培育人才的組織行為。績效管理在企事業組織管理中具有核心控制作用，是組織實現戰略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關注。績效管理的思想和方法正在被許多企事業組織所采用，但在工作實踐中很多企業的管理者將績效管理等同于績效考核，使績效管理流于形式。通過對績效考核和績效管理的理論基礎進行深入的探討，闡明績效管理與組織戰略之間的關系以及績效考核和績效管理在人力資源管理中的地位和作用，強調績效考核和績效管理是一個持續溝通的過程。

【關鍵詞】

企事業組織；績效考核；績效管理

一、引言

政府部門、事業單位和企業構成了我國社會生活中的三大組織形態，三者各自內部機制的健全與完善與否以及三者之間的協調發展與否直接影響到整個社會的政治效益、經濟效益和社會效益。在企事業組織發展的各個方面和環節中，人力資源無疑是企事業組織的核心資源，人力資源開發管理狀況直接影響其職能履行效果、效率與形象，最終影響到社會的安定與發展。績效考核屬于人力資源開發管理的基礎，它是通過運用科學的考核標準和方法，收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位上工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。只要存在組織目標和人力資源管理工作的組織，都需要進行良好的績效考核工作。開展績效考核對于增強組織人員的服務意識、效率意識、市場競爭意識和創新意識，提升組織對于環境的應變能力，更好的履行職能具有深遠的意義。它直接關系到企事業單位的經濟效益和服務質量，所以著眼于企事業組織績效考核和績效管理的研究對提高企事業組織的效率，進而推動企事業組織的發展都有著重大意義，認真研究、制訂全面科學的績效考核體系，構建以正確政績觀為導向的績效管理模式，是企事業組織轉變工作作風，提高運行效率的需要。

本文從理論和現實的角度論證了績效考核的概念、績效考核的目的、意義、方法、績效考核的原則、績效考核與績效管理的關系、提升績效管理水平方案、結論與展望，充分證明了績效考核和績效管理的必要性，對照績效考核有關理論指出了績效考核的重要意義，在此基礎上對如何提高績效考核的質量提出了可行的思路和對策。

二、績效考核與績效管理概述

（一）績效考核的概念

績效考核，是針對每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。

（二）績效考核的目的、意義、原則、方法等

1、績效考核的目的

通過考核確認工作執行人員的績效達成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策；通過考核及對考核結果的合理運用，激勵員工努力工作。具體來說，績效考核的主要目的有：

（l）改善員工的工作表現，以實現組織目標。

（2）提高員工的滿意度，發掘員工的潛力，幫助員工成功與發展。

（3）公平合理地進行員工的職務調整、薪資調整、獎懲等，并作為開展人事管理的依據。

（4）增進主管與員工之間的相互了解和溝通。績效考核與績效管理概述

（5）為領導和有關部門提供決策參考。

2、績效考核的意義

績效考核的意義在于，績效考核是解決人力資源管理課題的一種重要手段，與人力資源管理的各環節密切相關。沒有績效考核，人力資源開發和管理就失去了標準和依據，人力資源開發和管理的改進和發展就失去了方向。同時，績效考核積累下來的豐富實用的內部數據是人力資源開發和管理最好的信息提供者。

（1）績效考核是人員聘用的依據。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否，這在企業中有不可忽視的作用，企業管理者一定要注意。

（2）績效考核是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免。在企業中不是每個人都可以升職的，這也要看員工平時工作中的績效的，這是一個很重要的標準，是企業判斷的標準，要做好這方面的績效，這樣才能促進企業的發展。

（3）績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。企業的員工需要進行定期的培訓，這樣才能不斷的提升他們的職業能力，也可以提高企業的整體綜合素質。

（4）績效考核是確定勞動報酬的依據。根據崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業運營的需要。績效考核和員工的工資是聯系在一起的，也是員工很關注的一方面。

（5）績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。績效考核可以激發員工工作的積極性，他們工作起來更主動，這樣企業發展才會更順利，才會有更多的機會。

（6）把績效考核與未來發展相聯系。無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于發現與現實要求的差距，便于把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業的持續發展和個人的不斷進步，這點一定要記住，這樣會更有利于企業的發展。

3、績效考核的原則

一般來說，所有績效考核都必須要遵循的基本原則主要有：客觀公正原則、公開公平原則、準確性原則、及時反饋原則、區分性原則。

4、績效考核的方法

所謂績效考核方法，是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。開展績效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優點和不足，在選用的時候一定要根據考核的目的、對象等具體情況，選擇最合適有效的方法。常見的績效考核方法主要有：等級評估法、目標考核法、序列比較法、相對比較法、小組評價法、重要事件法、評語法、強制比例法、情境模擬法、綜合法等。

（三）績效考核與績效管理的關系

績效考核與績效管理關系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企事業的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業獲得理想的績效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統的一部分；二是，績效考核注重結果，而績效管理注重過程；三是，績效考核側重于回顧，而績效管理具有前瞻性；四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養。如何做好績效考核更加成為理論界探討的熱點和焦點。

所謂的績效管理，它通過組織與員工的溝通確定績效目標作為管理目的，通過持續的和不斷改進的績效考核來肯定員工的價值并保證組織績效的實現，通過管理者與員工的績效面談增強組織的凝聚力和創造力，通過績效改進與培訓柬幫助員工實現自身更大的價值，通過績效考核結果的運用實施績效激勵來保證組織的不斷發展。

可見，績效考核是績效管理中的一個組成部分，績效考核只是工具而不是目的。績效管理的目的包括三個方面，即戰略目的、管理目的和開發目的。一個有效的績效管理系統首先要根據組織的戰略目標制定各部門和員工的目標，成為落實組織戰略的手段。其次，績效管理系統應貫徹指導、評價、區分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后績效管理應著眼于人力資源的開發，使員工持續成長，績效持續改善。我們只有以績效考核的結果為導向，以此來改善員工的工作、調整員工的薪資、加強培訓與發展，才能實現真正意義上的績效管理。

（四）提升績效管理水平方案

績效管理關注企業績效實現的過程，按照績效規劃、績效實施與管理、分析與評價、激勵與改善等績效管理流程，通過建立戰略地圖、分解與傳遞目標、制定績效計劃、績效考核、績效結果的應用等步驟，建立績效管理體系。

（五）在提升績效管理水平中需要注意的問題

應根據績效管理推進的不同階段，有針對性地組織相關的理念培訓和宣導，同時強化思想環境即“軟環境”的建設。具體內容包括：強化企事業戰略發展理念、健全績效管理組織、選擇試點單位運行、完善推行績效管理的配套措施等。

（六）結論與展望

績效管理在企事業組織管理中具有核心控制作用，是組織實現戰略目標的有效控制手段，績效管理的思想和方法正在被許多企事業組織所采用.本文通過對績效管理的理論基礎進行深入的探討，闡明績效管理與組織戰略之間的關系以及績效管理在人力資源管理中的地位和作用，強調績效管理是一個持續溝通的過程。

績效管理的改進和完善是一個在實踐中不斷總結經驗，不斷改進的過程。相信只有通過績效管理系統工作，通過不斷發現和探索，才能成為真正意義上的績效管理，我們的組織才可以能越做越好。

參考文獻：

［1］鄭曉明.現代企業人力資源管理實務［M］.北京機械工業出版社，2001

［2］趙曙明.中國企業人力資源管理［M］.南京大學出版社，1995

［3］武欣.績效管理實務手冊［M］.北京，機械工業出版社，2005

第7篇：培訓考核目的范文

摘要目的：通過對手術室護士進行“一站式”的分層培訓與考核，提高手術室護士的核心能力，達到手術室對人力資源管理的目的。方法：將手術室護士培訓劃分為初級手術室護士、中級手術室護士、高級手術室護士和手術室專科護士4個層次，對123名手術室護士進行這4個層次“一站式“的分層培訓和考核，比較培訓前后的各項指標。結果：實施“一站式”分層培訓和考核后，手術室護理質量、護士及醫師滿意度、護士考核成績和論文投稿率均有明顯提高。結論：一站式的分層培訓，可幫助手術室護士提高業務水平和學習積極性，明確自己的職業規劃，使護士長能科學地進行人力資源管理，保障手術室安全運作，有利于手術室人才建設。

關鍵詞 一站式分層培訓；手術室；護士；分層考核doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.04.033

專科護士培養是提高護理專業水平和貫徹中國護理事業發展綱要2005~2010的重要策略和方向［1］。隨著醫療診療技術的飛速發展，外科手術醫師專科化的深化，對于手術室護士提出了更高的要求［2］。我國各個層面都在開展專科護士培訓，手術室由于其工作性質的特殊，護士的培訓時間漫長，工作5年的手術室護士只能掌握手術室基礎理論和技能，這一現狀與外科手術專科化是不相匹配的。隨著近年來的醫療機構飛速發展，手術室護理人員年輕化，年輕護士的培養是手術室面臨的新問題。根據我院手術室的情況，2010年1月~2012年12月對手術室護士培訓采取了“一站式”的分層培訓和考核，取得了一定效果，現將方法報道如下。

1一般資料

手術室護士123名，男11名，女112名。年齡20~55歲，平均（33.1±0.5）歲。職稱：護士42名，護師43名，主管護師30名，副主任護師8名。文化程度：中專28名，大專46名，本科46名，碩士3名。其中2010年1月~2012年12月手術室新進護士30名。獲得手術室專科護士證書5名。

2方法

2.1不同層級的人員劃分將手術室123名護士根據職稱、學歷、工作能力分為初級手術室護士、中級手術室護士、高級手術室護士和手術室專科護士4個層次。

2.2師資隊伍的建立

2.2.1專職教學老師每年采取選拔的方式由核心小組推選出1名手術室專職老師，負責手術室人員的建檔、授課、考試等各項工作。

2.2.2理論授課老師要求具有豐富的手術室理論、操作技能和臨床、教學技能，由主管護師以上職稱的護士擔任。一般由總護士長、護士長和專科護士組成。

2.2.3技能操作老師由手術室專職操作老師擔任，要求形象氣質佳、溝通能力強、操作嫻熟，并在護理部操作隊經過培訓方可擔任。

2.3一站式分層培訓和考核一覽表（表1）

2.3.1初級手術室護士針對初級手術室護士，應該注重于手術室基礎知識和基礎技能的培訓和考核。對于考試不合格者，延長培訓時間或轉崗。

2.3.2工作5年內的手術室護士針對低年資護士應著重加強基礎知識的鞏固和專科護理技能的提高。每輪轉一個專科完畢進行專科理論知識的考核，在我院手術室自行編寫的專科理論培訓習題集［3］中抽取考題進行考試，同時由專科組長根據手術配合考評表進行打分作為操作技能成績，成績在80分以上的才能輪轉下一個專科。對于成績不合格的護士，則相應的延長專科培訓時間。

2.3.3中級手術室護士中級手術室護士是經過一輪完整專科培訓的護士，必須對手術室專業有全面的認識，需要進行更深層的專業強化訓練、手術和新技術的相關配合等。每輪轉一個專科完畢進行書面考核和講課考核，其中講課考核為將所在專科手術前沿知識和護理配合以多媒體課件的方式進行講解，由專科組長和手術室專科護士進行評點給出成績。對于不合格的護士給予處罰或降級處理。

2.3.4高級專科護士對于高級專科護士基本采取固定的專科配合，同時承擔專科組長的工作。培訓的重點在于專科管理與應急能力。從科研、論文和本專科護理安全事件發生率等方面進行考核。考核不合格者給予處罰或降級處理。

2.3.5手術室專科護士對于手術室專科護士提供外出培訓和學習的機會；其次，在專業水平上不斷的進行自學。考核不合格者給予處罰或降級處理。

2.4評價方法

2.4.1手術醫師、護士對培訓的滿意度采取自行設計的問卷由專職教學老師調查分層培訓前后手術醫師和護士的滿意度。培訓前于2009年12月發放護士問卷123份，隨機對手術醫師發放問卷123份；培訓后于2013年1月發放護士問卷123份，隨機對手術醫師發放問卷123份，均有效回收。

2.4.2統計培訓前后護士數。

2.4.3對比培訓前后護士考核成績綜合理論成績及英語由護理部統一出題進行筆試考核，其余由科室核心小組進行考核。成績計算方法：總分100分，其中護理部綜合考核20分，專業英語5分，手術室理論考核20分，手術室專業操作20分，醫德醫風5分，手術室授課考核5分，繼續教育學分25分。總成績<80分為不及格，80~84為一般,85~89分為良好，90~100分為優秀。將每年的總成績納入年終考核和績效考核。

2.5統計學處理采用PEMS 3.1統計學軟件，計數資料比較采用配對χ2檢驗，等級資料比較采用Wilcoxon秩和檢驗。檢驗水準α=0.05。

3結果

3.1分層次培訓前后手術醫師對護士滿意度比較（表2）

4討論

手術室是外科患者診斷和治療的場所，職業風險高、專科性強。專科護士培訓是手術室人力資源管理中的一項重要內容，專科培訓非常有必要［4］。手術室護士專業培訓在我國現階段都是在入職后進行，手術室護士缺乏系統的護理知識培訓。

“一站式”分層培訓依據手術室護士不同的年齡、學歷、職稱、技術水平等指標進行層級對應，將手術室的培訓變得連續、系統和規范，轉變了以前手術室傳統的統一培訓方式，更是充分調動手術室護士學習的積極性，使手術室護士能根據自身的水平由淺入深進行相應的理論和技能學習，不斷強化專科技能水平。表4顯示，培訓后護士考核成績優于培訓前，“一站式”培訓達到了提高培訓效果的目的。

在職護理教育能明顯提高護理人員的工作能力，而及時對護士進行考試考評也是必不可少的環節。“一站式”分層培訓和考核方式的多樣化，如講課、科研論文的數量等，能在考核中發現和培養人才。而將分層考核的成績納入績效考核的內容，幫助手術室護士克服惰性思想，提高了護士的主觀能動性；通過分層考核使得護士長能夠在第一時間內了解手術室護士培訓后所處的階段，幫助手術室護士長能更好地進行人力資源的管理，做到人盡其能，更好地保障手術的安全。

我科5年來的這種“一站式”的培訓和考核方便了對手術室人力資源的管理，保障了手術護理的安全，但培訓是一個動態和持續的過程，需要在今后不斷地進行總結和完善。我們將在今后的培訓中充分考慮到不同護士的性格特征、培訓需求等其他因素，建立和完善適合手術室分層培訓的模式。

參考文獻

［1］肖江琴,李萍.新疆地區ICU專科護士狀況及培訓需求的調查［J］.護理學雜志，2009，24(2):62-64.

［2］李秋,溫小紅,李權輝,等.手術室低年資護士層級式核心能力培訓的實施［J］.護理學雜志，2010，25(12):56-58.

［3］高興蓮,田蒔主編.手術室專科護士培訓與考核［M］.北京:人民軍醫出版社，2012:527.

［4］高興蓮,田蒔,胡娟娟.湖北省手術室專科護士培訓需求的調查［J］.護理學雜志，2011，26(14):21-23.

第8篇：培訓考核目的范文

隨著國家電網公司“三集五大”管理體系建設大力推進，保證電網安全穩定、可靠優質、經濟高效地運行，關鍵是提高電網企業員工職業技能操作水平，為此，需要通過職業技能的培訓與考核，引導企業員工做到“一專多能”并完成轉崗、輪崗培訓;更需要加強原來已實施多年、涉及多個工種的職業操作技能鑒定體系的系統性、連貫性和可操作性，從而引導員工的職業規劃設計、輔助構建電網員工終身教育體系。湖北電力行業迫切需要解決技能鑒定面臨的突出問題，建立一套完整的可實施的全面的技能操作鑒定體系，落實培訓鑒定項目，統一鑒定標準，保證在電網企業內的培訓與鑒定公開、公平、公正，提高培訓與鑒定管理水平和效率，提高公司生產技能人員的素質。

二、實施的做法

在對湖北省電網企業技術技能培訓與考核的現狀進行調研分析基礎上，參考國內有關省市電網企業技術技能培訓與考核的基本方法，確定我省電網企業達到技能操作鑒定的目的和預期效果，抓住規范技能鑒定操作類項目的核心要件，實施技能鑒定規范化管理模式，確保電網企業職業技術鑒定操作類項目的高質量。

1．技能操作規范的制定

依據電力行業職業技能鑒定指導書和國家電網公司企業標準Q/GDW232—2008《國家電網公司生產技能人員職業能力培訓規范》，以及國網湖北省電力公司針對企業員工生產技能崗位設置和崗位聘用原則等規范，建立一套完整的可實施的生產技能人員技能培訓與鑒定體系，用于國網湖北省電力行業各級職業技能鑒定的技能操作部分的培訓與鑒定，保證技能人才評價標準的統一性。

2．技能操作項目分級原則

(1)考核等級及企業崗位級別依據勞動和社會保障部規定，國家職業資格分為五個等級，從低到高依次為初級技能、中級技能、高級技能、技師和高級技師，電網企業的技能崗位設置按照五級設置。(2)各級培訓考核項目設置依據國網生產技能人員職業能力培訓規范，制定了職業技能等級相對應的技能操作五個級別規范，系統地規定了各工種相應等級的技能要求，設置了與技能要求相適應的技能內容、鑒定要求，使之完全公開、透明。其項目的設置充分考慮電網企業的實際需要，又按照國家職業技能等級予以分級設置，既能保證考核鑒定的獨立性，又能充分發揮對培訓的引領作用，具有很強的針對性、系統性、操作性。(3)制定職業工種技能規范制定技能操作規范，優先選取湖北電網人員較多的主要行業工種，選取了高壓線路帶電檢修工等17個主要行業工種，上述工種涵蓋國網生產技能人員34種職業種類中的25個工種。至2015年已制定并公開出版了16個工種的電網企業職業技能操作規范，全面使用規范進行職工技能鑒定，可以滿足電網企業技能鑒定規范化的要求。

三、實施效果

1．符合客觀要求

規范符合國家指導電力行業培訓與鑒定工作的客觀要求，體現了國網湖北省電力公司系統的實踐情況。反映了電網企業職業技能鑒定的客觀規律。技能操作規范可使現有資源條件得到充分利用，現有的資源條件反過來提升實施效果。上述各個工種的職業技能操作規范，在實施過程中湖北省電力公司各培訓中心充分利用了培訓基地所屬各類培訓與考核設備，用于湖北省電力行業生產技能人員的職業技能培訓和鑒定，滿足了電力企業職工相應職業工種的技能培訓與鑒定需求。

2．具有可操作性和持續性

規范成果統一了國網湖北省電力公司系統技能鑒定的標準，做到公開、公平，具有可操作性和持續性。通過職業技能培訓的過程，采取技能考核鑒定的手段，規范生產經營業務操作，提高一線員工技能水平，達到了提高員工素質的目的，保證了電網安全運行，取得了可觀的社會效益。

3．提升效益和促進發展

第9篇：培訓考核目的范文

在各級教育行政部門出臺的教師培訓文件中，教師培訓的學分制和培訓經費的保障制成為教師培訓體系中的重要支柱和亮點。一系列強制措施和要求使各級教育行政部門和教師都為培訓而“瘋狂”。以“國培計劃”為龍頭，各種級別、類別的教師培訓活動如雨后春筍，鋪天蓋地而來。如此多的教師培訓項目（活動）是否都達到了預設的效果呢？政府的財政支出和教師的素質提高是否能成正比？

誠然，“雙軌制”的實施，促進了教師培訓的跨越性發展，對教師整體素質的提升是一個機遇，但對教育行政部門和教師培訓機構更是一個考驗，如何用足用好這筆彌足珍貴的財政經費，切實提高教師培訓的實效性，便以前所未有的姿態擺在教育行政部門和培訓機構面前。

一、教師培訓實效性現狀分析

對于培訓的實效性問題的探索，人力資源培訓領域獲得了更為深入的進展。2004年，Brent Peterson博士在哥倫比亞大學開展的一項研究表明：傳統培訓活動中出現“倒二八現象”，即組織在培訓項目本身投入85%的資源，但是只產生24%的有效性。不可否認，教師培訓也存在著這種“倒二八現象”。盡管教師培訓的投入越來越大，但效果卻并不理想，相當多的教師對此卻似乎并不“買賬”，很大一部分是為了得到文件規定的學分，走過場、完成任務而已，勉強成分比較多，因此收獲甚少，培訓效果沒有預設的那么美好。

教師培訓實效性的這種“倒二八現象”是源于多方面原因的。本文暫且不去探究教師層面包括教師培訓意識以及學習主動性缺失等方面的原因。通過對浙江省慈溪市各級各類教師培訓實效性分析，發現培訓體系的不完善、培訓制度的不健全是使培訓實效性打折扣的主要原因。現從以下五個方面進行解析：

1.培訓對象缺少計劃性

新的教師培訓規定出臺后，所有培訓項目申報審核、教師選課評課、教師學時確認都在浙江省教師培訓管理平臺中進行。教師都在平臺中“菜單式”選課。學校審核環節形同虛設，只要是教師選了免費培訓的項目一律通過。在這種情況下，教師按需培訓、分類培訓、分層培訓、分段培訓等種種美好的意愿都成了海市蜃樓。

2.培訓項目缺少開放性

培訓機構在設計項目時出于自身的資源和管理，而很少考慮教師發展的需要，封閉式的培訓理念，導致教師的需要與培訓不相符合。

3.培訓方式缺少多樣性

目前的教師培訓在很大程度上依然沿用了以學歷提升為主的培訓模式，即將系統知識的傳授和掌握看作培訓的根本目的，采用說教為主的培訓模式作為達到這一目的的根本方式。

4.培訓教師缺少本土性

為了設計多樣的培訓項目，最大限度滿足教師的需求，多數培訓項目的授課教師為外聘的專家。這些外聘專家雖然有深厚的學術修養和豐富的培訓經驗，但他們授課繁忙，很難針對本地教師的特色和要求以及本次培訓項目作相應的調整，這很大程度上也影響的培訓的效果。

5.培訓評價缺少實效性

目前，只關注對接受培訓教師的評價，缺乏對培訓機構和培訓者的評價；過程性評價往往流于形式，只關注教師是否參加了培訓，而對其在培訓過程中的表現與變化很少涉及；培訓后跟蹤評價幾乎沒有，使培訓評價淪為“花瓶”。

二、提升教師培訓實效性的策略

作為教育行政部門和教師培訓機構應在培訓經費已足額保障、教師需求日益旺盛的現狀下，重新審視教師培訓的需求、方式和策略。從統籌化、分層化、實用化、競爭化、個性化和考核化等方面入手，喚醒受訓教師的培訓期望，提升教師培訓實效性。

1.統籌化策略

為了讓培訓更加合理、服務性更強，需要對培訓進行總體規劃，結合學校實際和教師實際，根據“針對性、有效性、服務性”的原則，合理規劃培訓的內容和培訓時間，特別是假期時間的利用。如，在安排培訓的時段時，主要以暑假和寒假為主，讓培訓不會影響教師正常的教學工作；除了培訓時長在90學時的集中培訓，其它培訓一般安排3至5天為宜；培訓項目的制定要考慮實際專業化成長的需要，通過問卷調查和實際訪談一線教師代表、專家學者、培訓機構等，并通過召開“聽證會”的方式讓更多教師參與進來，使培訓項目的設置、操作更加的規范和科學，讓更多的教師主動報名參加培訓。

2.分層化策略

教師隊伍結構復雜，每個教師由于工作經歷、工作崗位、工作經驗的差異，他們在培訓時需求是不一樣的，只有站在老師自身專業化成長的角度上考慮培訓內容，才能讓教師真正獲得成長。因此，實施分層化的培訓策略是提升培訓效果的好舉措。如新入職教師突破難點抓“集訓”。新入職教師獨生子女多、自我意識強、實踐經驗少，在培訓中采用“培訓+軍訓”封閉化、軍事化的集中培訓模式。除早、晚的軍事訓練外，有針對性地對新入職教師進行教育教學理念、師德修養、組織紀律等方面的培訓，使新入職教師盡快成為一名合格的教師，并能融入學校的團隊，加速成長。普通教師立足實際抓“內訓”。除了立足鎮（街道）、學校實際，扎實開展校本政治學習、學科組研討等常規動作外，教育行政部門本地教師整體發展的要求和存在的問題，組織相應的專題培訓。一個專題培訓時間一般為5天，其中集中培訓不少于3天。集中培訓各鎮（街道）師訓站統一組織，分散培訓由教師任職學校（單位、幼兒園）負責。教育行政部門制定考核辦法并組織考核組對培訓情況進行實地考核，考核不合格的不予核發學分。骨干教師創新途徑抓“引訓”。可以引入權威專家和高校優質資源讓骨干教師獲得全沿的理念，并在強化訓練中迅速成長。名特教師拓寬視野抓“外訓”。用前沿的培訓理念，有計劃有步驟地與外國培訓機構或高校展開合作，通過吸引先進的教育理念讓特級教師實現突破。分層化培訓策略，讓處于各層級的教師都有適合自己實然需求和應然需求的培訓項目可以選擇，基于教師需求的培訓，其產生的實效就會大大增加。

3.實用化策略

對參加培訓的教師問卷調查顯示，教師最受歡迎的培訓方式依次為：教學觀摩與實踐（35%）、案例分析（28.3%）、專題講座（21.5%）、教學論壇（10.5%）、遠程培訓（4.7%）。教師們認為，培訓應該直接幫助教師提高課堂教學水平，所以觀摩高水平教師的授課，與高水平教師分享教學體驗最為重要，而關于本學科或教育教學的新知識和新成果，則常常被評價為理論性太強、曲高和寡。上述觀點的實質是有效的教師培訓到底是側重知識本位還是能力本位。顯然，這不能簡單地選擇其一加以強調，但注重教師教學能力和實踐智慧，則應當成為教師培訓課程設計者和講授者重視的重要組成部分。通過實用化策略，讓培訓促進教師的二次成長，構建多種培訓形式相結合的科學模式。

4.競爭化策略

在培訓中，高端培訓對不少想成長的教師來說是一種稀缺資源，在名額分配時存在著優先性的問題。因此，要合理分配稀缺資源必須有一套嚴格的選拔標準，并考慮不同學科結構和年齡結構的搭配，以及在大的框架下教師申請的流程，審批的流程，通過公開、透明的選拔方法讓名額公平、公正的分配出去。競爭化策略可以促進教師培訓的積極性，提升教師培訓的榮譽感，從而激發教師的內在學習驅動力，提高培訓實效性。

5.個性化策略

5年360學分的強制要求，不可避免地產生了教師需求多、受訓人數少，公共課目多、個性內容少，報名項目多、命中機率少等“三多三少”的矛盾。要緩解這個矛盾可以實施個性化策略，進行“私人定制”，從而實現本地本校教師按需、分類、分層、分段培訓。

6.考核化策略

首先是對培訓者的考核。名教師、骨干教師是縣市級教師培訓授課教師的主力軍。教育行政部門要在名教師、骨干教師任期考核中要把培訓次數、授課人數和受訓教師的滿意度等情況作為重要的組成部分，必要時采用“一票否決”制。一方面提高培訓的效果，另一方面使這些名師和骨干教師自加壓力，在培訓教師的同時，更加提升自我，培養一支相對穩定、素質過硬、數量充足、結構合理的優質師資培訓隊伍。同時要加強外聘教師的授課質量監控，把授課效果欠佳、態度不端正、學員滿意度不高的外聘教師納入“黑名單”，不再續聘。

對受訓教師的考核不能僅停留在合格與不合格的終結性評價上，而應根據培訓時出勤、聽課、作業等進行全過程分數考核。考核分數高者在下次選課中同等條件的優先參加。此外，逐步建立市（縣）級培訓后行為轉變考核機制，而這項工作顯然是培訓機構無法做到的，學校要將教師回校后教育教學的考核作為其能否參加下次培訓，特別是更高層次培訓的主要參照指標。

同時，加強對培訓項目及負責人的考核。應對培訓項目和負責人從培訓方案的預設、培訓的組織等多方面進行量化考核和評價，考核和評價結果作為本地培訓機構教師績效考核的內容或開展協同培訓的重要指標。