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第1篇：項目化管理模式范文

關鍵詞： 學生社團 項目化管理 模式

學生社團是學生因為共同的興趣、愛好或價值追求而聚合在一起的大學生群眾組織。高職教育改革的不斷深化，特別是素質教育改革的不斷推進，要求社團不僅僅是校園文化建設的主力軍，還應成為學生不斷拓展素質的有效載體，從而進一步發揮社團在學生思想政治教育和專業素質培養中的積極作用。

無錫商業職業技術學院日語協會（以下簡稱日語協會）成立于2005年11月，截至2010年3月，該社團有固定社員88人，成員數量及質量與社團成立初相比均有顯著提高。我院通過對現有日語協會組織運行的調研，嘗試引入項目管理理論，在管理模式上進行創新，取得了良好的效果。

一、項目管理概念模型介紹

1.項目及項目管理的定義。

項目就是一系列活動的集合，這些活動都圍繞一個特定的目標，且需在一定的預算和時間內進行和完成。項目管理就是項目的管理者從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。

2.大學生社團項目化管理可行性簡析。

（1）項目和學生活動都有一次性的特點。社團開展活動之前會確立活動團隊，同時制定詳細的活動計劃，對資源分配、活動監督等作詳細規劃，這與項目管理的需求相一致。

（2）項目管理對項目結果有一定質量和績效要求。學生社團活動總結階段也需對所開展活動的質量及績效進行總結與經驗提煉。

學生社團活動符合確立項目的一般特點，將項目管理的理論和方法引入到學生社團活動的開展中去，有利于促進社團活動的創新發展。

3.學生社團項目管理模型的構建及組織結構。

項目管理理論的引入以學生社團內外的多方面資源達到最優化配置為目的。對于社團項目的申報，要經歷兩級評審，根據各級評審的結果確定重點資助項目與一般項目。項目管理的組織結構從上而下為校級團委與校社團聯合會、院系分團委與社團聯合會分會。在概念模型中校級團委與校社團聯合會作為二級評審委員會，對學生社團內部和外部的招投標活動進行指導、監督和最終決策。院系分團委與社團聯合會分會作為一級評審委員會進行社團項目的初級審查推薦。院系分團委與社團聯合會分會成立項目管理部，對項目實施進行管理與監督。

二、學生社團項目化管理實施流程

學生社團項目化管理著眼于學生在社團建設、活動開展中主體作用的發揮，以幫助學生成長成才為基本出發點，以社團為單位，自主設計和申報有益于學生成長成才的活動。

學生社團項目管理實施流程分為活動項目化、項目評定、項目執行、項目后評價四個階段。

1.活動項目化階段。

活動項目化是指項目團隊通過嚴密的論證，將某一活動的信息用規范的語言表達出來的過程。在此階段，需確定活動時間、成本、人員，并在對項目進行全面評估的基礎上，對項目的期望與目標作制定。活動項目化階段包括招標、成立項目團隊、立項、投標四個步驟。

（1）招標。每學期初，校團委與社團聯合會根據上級文件精神、社會熱點、校園活動等情況，制定活動申報指南，下發招標通知。各投標組織需根據通知結合自身實際情況進行投標。

（2）成立項目團隊。項目團隊就是以一定的目標結合起來的對一個活動進行策劃、組織、實施，最終達到共同目標的一群人。項目團隊可以是學生組織中的一個部門，比如學生會、社團的各部門；也可以由對招標項目感興趣、有完成實力的同學自行組織。

（3）立項。立項是指項目團隊根據項目的實際情況，確定項目開展的內容、形式，制定出切實可行的操作計劃，其中包括主要計劃和輔助計劃。主要計劃內容包括項目目標、具體流程、詳細資金預算等。輔助計劃可在項目開展過程中制定，包括進度計劃、風險管理等。

（4）投標。項目團隊在規定時間內，將所準備材料交到招標主體的過程稱之為投標。招標主體為校級團委與社團聯合會。招標主體根據上交的標書的情況，召集相關評委準備對項目進行評審。

2.項目評定階段。

項目評定階段采取兩級評審制，現就項目評定階段評審過程概述如下。

（1）一級評審。評審機構為一級評審小組，小組成員由院系分團委與社團聯合會分會召集相關人員構成。評標過程中要堅持公平、公正、公開的原則，對項目的主題、內容、形式等方面進行評審。一級評審小組對項目評標后，按照打分情況，將項目分為落選項目和晉級項目。落選項目提出修改建議，晉級項目報送二級評審委員會進行二級評審。

（2）二級評審。評審機構為二級評審小組，小組成員由校級分團委及社團聯合會召集相關人員構成，要積極邀請校外相關行業專家參與，從社會的角度對待評審項目給予建議。二級評審擁有場外評閱材料和現場答辯兩個環節，最終評審結果由兩個環節得分綜合而成。由二級評審小組推薦的項目作為重點項目，校團委給予重大資金支持及專業指導。非推薦項目由二級評審小組給出評審意見和修改建議，返回院系一級，待修改后作為一般項目立項。

3.項目執行階段。

該階段主要是項目團隊依照事先制定的項目計劃開展活動。項目團隊在項目的實施過程中，應加強與各方面的溝通與協調，適時檢查工作進度，對落后原計劃的工作及突發問題要及時掌握和評估并加以糾正。項目負責人需定期向項目管理部門匯報工作情況，隨時協調資源。

4.項目后評價階段。

項目后評價階段即在項目結束后，對項目的執行過程及目標進行評價與總結。通常包括項目評估、驗收、跟蹤三個部分，項目評估即從項目實施的各個方面進行分析評定，總結經驗教訓。項目驗收是指項目管理部審查項目是否達到預期目標。項目跟蹤是指建立事后跟蹤機制，審查項目的使用是否達到預期目標。

三、日語協會項目化管理初顯成效

在對大學生社團項目化管理研究的過程中，對無錫商職院日語協會進行試點。通過引入社團項目化管理，學生申報活動積極踴躍，活動種類和內容更加豐富，活動質量大幅提升，產生的效應主要表現如下。

1.激發了學生的創新意識和責任感，促進了校園文化建設。

通過項目團隊申報項目，使學生的主體性、責任感大大加強，進而申報項目的熱情高漲。日語協會活動由起先的圖片展覽、日語朗誦等簡單活動，發展到“看電影、學日語”、“走近日本”、“大家一起做壽司”等學生互動活動。社團活動從數量及質量上都得到顯著提升，促進了校園文化建設。

2.學生社團與社會行業進行項目申報與合作，為校企合作拓寬道路。

讓社會行業參與項目的申報與合作，既可充分挖掘社團豐富的社會資源，同時又會得到行業專家的悉心指導，迅速提升社團的整體實力。如日語協會舉辦的“珍珠日語大家談”活動，項目申報伊始就聘請無錫聚寶苑公司專家參與指導，項目的實用性大大增強，對提升學生崗位意識大有裨益。同時以此為契機，加強與企業的交流，現該企業已成為日語專業學生校外實訓基地。

3.通過學生社團項目化管理方式運作，使一批社團骨干快速成長。

學生社團的育人功能在引入項目化管理方式后得到進一步增強，促進了人才培養機制合理化。項目化管理的運作過程能鍛煉項目團隊成員的執行力及調控能力，并使其獲得參與感與歸屬感。同時，大學生還能看到自身的優勢與不足，從而更好的進行自我定位，為今后走上社會打下良好基礎。

項目管理是以項目為紐帶，通過項目牽頭，達到資源的合理配置、人員的有效合作，從而給高職院校思想政治教育工作帶來巨大生機與活力。今后需要高職院校教育工作者不斷借鑒，加強研究，以求在大學生社團管理領域完善項目管理模式的應用，發揮社團在學生思想政治教育和專業素質培養中的積極作用。

參考文獻：

［1］戰崇玉.高職院校社團項目化管理的現狀調查與對策［J］.教育探究，2009，4，（4）：64-66.

［2］李鑫，鄭義.引入項目管理理論，構建學生社團建設概念模型［J］.職教與經濟研究，2009，7，（2）：36-38.

第2篇：項目化管理模式范文

從醫院籌備項目的要求和管理現狀來看，新建或改擴建醫院將現代項目管理模式引入醫院籌建階段是一項系統工程，必須有計劃、有步驟地實施。因此，應用現代項目管理的理論和思想，對醫院籌備項目管理進行系統研究，并通過現代項目管理模式在籌備項目中的推廣應用，對新建和改擴建醫院引進現代項目管理方法、提高了項目管理水平起到示范作用。

關鍵詞

籌備 項目管理 探討

Abstract

According to the requirement and management situation of Shenzhen Binhai Hospital preparation project, bringing modern project management mode into hospital preparation stage is a system project. It must be carried out step by step. Therefore, by applying modern project management theory and ideas, the author makes systematic exploration, simplication, specification and plan on Binhai Hospital preparatory project management. With populization and application in this project, the author brings modern project management methods in preparation of hospital. It improvs the project management level and set an example for other hospitals.

Keywords

Preparatory work Project management  Exploration

隨著我國經濟的快速發展和科學技術的日新月異，許多已建成的

大型綜合醫院的基礎設施逐漸落后于社會的需求，許多大型綜合醫院的發展呈現不斷擴建、更新改造的態勢。而醫院不同于一般的工業和公用建筑，除具有一般大型公用建筑的特點外，由于其內部具有很多相對獨立的專業醫療流程，其配備的專業和設施讓籌備項目管理更具復雜性。

本文將應用項目管理的基本原理和相關理論，結合深圳市濱海醫院籌備項目管理的特點，對籌備醫院的項目管理方法、進程進行了詳細的分析，為做好濱海醫院籌備管理工作提供解決方案，同時也為其它類似醫院建設項目的籌備管理提供有意義的借鑒。

濱海醫院籌備辦公室屬于深圳市衛生局直屬事業單位。在大量的醫院建設項目設計、勘察、監理、施工招標和手術室、中心供應、ICU等設備招標等紛繁復雜的工作中，濱海醫院籌備辦采用了創新的項目管理模式。自項目管理模式實施以來，在推動“三大規劃”，深入開展課題研究，有力促進籌備各項工作健康有序開展中發揮了應有功效，取得可喜的成績。在濱海醫院籌備工作管理中，籌建辦主要采用日常管理、項目管理為主，其中項目管理模式在“初級階段-成長階段-成熟階段”三個階段中不斷尋求符合實際發展形勢的模式，且漸趨成熟，并不斷創新完善。

一、初級階段的項目管理模式

籌備工作起動初期，是項目管理的初級階段，主要是齊抓共管、規劃務虛的階段。項目管理在初級階段具有三大特性：一是新穎性。項目管理是以一種新的關系進行組織和管理，實現新的項目成果，這與常規運作管理并獲得常規成果的管理方式是不同的。二是系統性。項目管理能基本實現籌備工作全覆蓋，并能全面系統地統籌各項工作。三是獨特性。籌備工作是不斷向前推進的，籌備過程中的中心工作也隨之不斷改變，使項目具有不確定性。

在此階段，項目管理主要負責全面探索、研究、創新、解決新問題，提出新要求，對整個項目的認知、特性、覆蓋的問題等進行周詳的分析和解讀，進而探求解決的方法和措施，也有對不同結果的預測。此過程需要一定時間，不是一蹴而就，要漸推漸進，反復琢磨。總的來說，項目管理人員對項目認識，解決問題的能力和方法上較智能。項目管理主要靠團隊整體研究協作，探索事物的規律性所在，以領導組織，科室牽頭，項目工作在這一階段中體現大的方面，主要負責項目工程建設、三大規劃、開業運營的總體策劃等方面的工作。

在初級階段中，籌備辦主要所做的工作有：一是對項目管理工作的確定；二是確定項目管理工作內容及界面；三是有效疏理項目管理的具體內容,明晰項目管理的最終實效；四是排定項目管理的日程表（排期），有效分析和安排項目管理的時間進度；五是對項目目標進行分級、分層的預評估。

項目管理的初級階段，也是大型綜合性醫院籌備過程開始的時期，在此階段主要的工作任務表現為以下若干方面：

在工程建筑方面，主要著眼于完善和優化工程設計方案，科學合理分析大型綜合性醫院的整體區域功能布局，根據具體目標分解落實設計任務書，細化醫療流程和醫療工藝的標準和要求，作出初步設計與初步概算。

在人力資源規劃方面，依據相應的政策法規，結合當前大型醫院的人員配置現狀，計算出醫院總體人員配置規劃數，科學有效地規劃出各層級人才的配置人數及所占比例，在年齡、學歷、職稱、專業等方面作出相應的規劃和設定。同時，依據開業的日期、規模和質量標準，將人才引進的日程表和計劃數作出相應的安排。在這個過程中，經過廣泛的調研和論證，對醫院各個時期的崗位設置作出規劃，并形成崗位說明書，初步形成未來醫院管理的組織架構、制度安排以及體制設定。

在數字化醫院建設的項目管理方面，主要解決的是醫院在未來數字化建設上，要實現的總體目標、完成的功能任務及系統的組成，承擔著臨床及管理一線的任務要求。

在開業運營方案項目管理方面，主要以總體規劃為主，將開業運營期間工作內容、工作目標進行有效的論證和設定，同時在經費上進行結構性安排。

在項目管理的初級階段中，大型綜合性醫院籌備工作的主要內容和模式安排就是上述這些，均以領導組織，科室牽頭，相互合作完成。在項目管理中，有效地借鑒使用各方資源，包括社會組織、專業性組織、專業性研究單位等，對項目管理發揮了重要的技術支持作用。

二、 成長階段的項目管理模式

隨著大型醫院籌備工作的不斷推進，項目管理模式也不斷地發展。此階段的項目管理模式表現為明顯的把關專家階段、資料準備、項目論證階段。此期間，籌備工作開始從規劃工作向計劃實施工作轉移，所有規劃類的各專業性很強的子系統工作相繼展開，項目管理由初級的務虛規劃階段全面轉向分層、分級的專業化項目管理階段。

這一期間，籌備機構必須大量地引進專業人才，作為各個專業的把關專家，形成有利專業化的技術管理力量。在這一階段中，項目管理仍然以科室為組織單位，相關專家對于產品、參數進行甄別，有效整合各類資源，完成對各自專業項目管理工作的基本資料收集、考察和論證，逐步建立專業項目管理的工作流程、制度和辦公模式。此階段中項目管理的整體表現形式仍然是科室為主，所進行的工作大都還屬于在各專業上的基礎工作，為后續的實施工作特別是實施計劃，在組織、基礎資料、人員安排、團隊磨合上都進行了有效的準備。

三、成熟階段的項目管理模式

隨著濱海醫院籌備工作的不斷向縱深發展, 籌備工作專業性和技術性的要求越來越高，以科室為主體的統籌式項目管理工作模式已不能適應當前的工作需要。項目管理進入到成熟階段，此時實施計劃、服務支持功能在此階段中突顯，項目組成為整個籌備工作的主體。

為高質量推進市濱海醫院項目整體建設進度，實現“國內一流、國際知名”的目標定位，籌建辦在不斷總結經驗的前提下，積極探索新路，順應醫院籌備工作不同階段的特點和要求，轉變工作模式，采取“舉全辦之力、融社會各方資源”的工作方法，以項目帶動整體推進，化整為零，分項實施，強化項目組在籌備工作中的主體地位。轉變科室定位，將科室角色從管理者轉變為服務者，同時強化項目責任全員化，項目內容對開業準備工作的全覆蓋化。在最后沖刺階段的管理模式運營中，不斷提升籌備辦成員的個人管理能力，使人人都能成為優秀管理者,科學有效地推進醫院開業前準備工作的實施，以此開創“籌備辦搭臺，項目組唱戲，各科室敲鑼”的新格局。

在成熟階段，籌備辦從籌備工作的整體布局出發,全面規劃，用現代化管理理念指導項目策劃。以專業為項目組設立的基本條件、以現已開展的項目工作為基本內容、以現階段崗位責任人為項目組組長的基本人選，全辦人員每人都要承擔一個以上項目，做到項目內容對籌備內容的全覆蓋。充分發揮籌備辦內每個成員的主觀能動性、獨立性、積極性和創造性的同時，實現籌備工作全面開花、碩果累累的嶄新局面。

籌備辦領導負責協調上級部門及相關部門，幫助各項目組完成項目工作，并統籌兼顧整個項目的各方面工作，增強項目組工作的可操作性。“千斤重擔人人挑，人人都是管理者”，項目組長為第一責任人，項目組為項目責任主體。組長要對所負責的項目安排整體規劃，明確項目目標，草擬項目內容、倒排期計劃、具體實施方案及措施、應急方案、組員配置、項目預算等工作內容。各科在完成日常工作的同時，要為各項目組提供支援服務。辦公室督查各項目組的策劃籌備和項目推進情況，協調各項目組在推進中所遇到各類問題，并負責將重大問題的困難及時上報辦領導及上級有關部門。各項目組要按時間節點目標有序推進，及時匯報進度和匯總項目建設中的困難和問題，集思廣益，認真解決，項目工作有分有合，確保任務指標如期完成。各項目組把工作措施落實到項目成員頭上。建立周上報、月通報、季總結、綜合情況調度會和不定期督查制度等方式，保證項目工作的有序展開。各項目組每周提交項目推進情況周表，上報需協調解決的問題和困難，提出解決方案的所需支持。辦公室每月召開一次項目實施情況專題匯報會，按周向辦領導通報項目組工作進展情況。

四、結束語

大型綜合性醫院籌備項目管理模式是分階段的，每一階段有每一階段的內容和特點。一開始項目管理不可能成立項目組，要靠群策群力，齊抓共管，專家引進，收集資料，團隊合作，夯實基礎，靠項目組對問題進行解讀，形成一種規律。到后期進入專業細化的時候，項目組成為進入 工作的主體。項目管理在籌備工作中不斷地成長、豐富、壯大、進步，最終把一開始所涉及的任務和目標，在組織實施中形成，從大到小，從粗到細，逐步細化，逐步專業，從規劃、計劃、實施漸進式來完成的。

項目管理在不同階段給我們帶來了不同的成效，體現歸納為：一是項目管理不論在哪個階段，均圍繞籌備工作中心任務，科學高效地解決每一階段工作的重點、難點。項目管理使籌備辦的全體人員明確工作重心，集思廣益，共同為籌備工作獻計獻策。二是項目管理有效催生嚴格緊密的工作制度和工作流程。三是項目管理能明晰責任主體，強化工作責任心，使全體人員始終以高度的主人翁意識積極主動地投身工作。四是項目管理在各階段中，體現統籌兼顧協調發展的要求，在明晰責任主體下，團隊和諧高效運作，目標一致進展順暢。       （責任編輯 許譯心）

參考文獻

［1］陳永革.醫院工程建設項目管理實踐與體會[J].中國醫院建筑與設備.2008,3:30-35

［2］ 劉文禮.醫院工程項目管理中的質量控制五要素[J].中國醫藥指南.2006,4:44-45

［3］ 陸敏.健全醫院工程內部控制制度 加強工程項目管理[J]新疆醫學.2008,38:103-105

第3篇：項目化管理模式范文

關鍵詞：企業 信息化 管理

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

引言

企業信息化管理的精髓是信息集成。由于市場競爭日趨激烈，經濟活動全球化趨勢加劇，越來越多的企業和組織已經開始建立自己的管理信息系統，把信息作為一種重要的資源進行開發、積累和使用，因此，各類企業實際上已經成為對信息資源開發和利用最重要的地方。

一、建筑施工企業信息化的施行狀況

進入了信息化時代，各行各業都在積極的進行信息化改造，建造信息化共享平臺，一方面增強競爭的透明度，另一方面針對高科技時代的發展要求，實施信息化管理戰略，利用網絡資源的強大優勢與數據庫信息的存儲能力，來為企業的發展提供有效的信息支撐。建筑施工企業受企業規模和規范化管理等條件的約束，信息化開展程度參差不齊，致使施工企業面向市場化所呈現的信息不夠完善，科學化管理工作尚待改進。一些大型的施工企業，已經建成或在籌建自己的網站，并不斷的豐富網站內的資源，一方面形成一個向瀏覽者展示企業實力的平臺，給咨詢者以初步的企業印象，另一方面，通過網站建設可以對企業的各項作業實施輔助管理，簡化工作程序。除了建立自己的網站形成對外宣傳與工作輔助的功能以外，在企業內部管理中，信息化管理的引進，同樣可以提高企業運營效率，通過辦公自動化系統、招投標管理系統、設計計算綜合系統和項目管理系統的建設，可以將企業的信息詳實的記錄下來，免除了傳統手工資料采集、處理、存放的不變，形成了施工企業可持續發展的強大信息基礎平臺。此外，目前很對針對工程項目而開發的各種專業軟件的使用，也可以大幅提升工作效率，預算準確性。

此外，一些成本意識管理不強的施工企業，在造價信息化管理方面的重視不夠，事后的數據分析沒能夠發揮應有的作用，使得企業的進一步發展舉步維艱，很難取得突破性進展，這些都是信息化手段應用不到位而產生的。與國外強大的信息管理相比，我國建筑企業信息化進程尚屬于起步階段，需要向國外大型同行業企業借鑒信息化管理敬仰，從而提高自身的核心競爭力，增強持續競爭優勢。

二、建筑施工企業信息化系統建設目標

建筑施工企業的信息化建設，首先要以基礎數據的采集、整理為主，此外包含項目管理過程中的各環節控制數據，例如，進度控制、質量控制、成本控制以及材料管理等。除了業務層面的數據以外，還包括企業內部的人力資源管理與財務管理的信息化等內容。信息化管理是一項十分復雜的工作，其中牽涉到企業的科學管理反饋與施工信息分析。

現代建筑工程項目投資高、規模大、施工復雜，建筑施工企業協同作業的模式，加強了施工的整體實力水平，提高了綜合施工效率，不僅將企業間的施工工作進行了整合，同時也將企業的項目管理集成到一個統一的平臺上。信息化系統的建立，為施工企業實現多方協同作業提供了信息共享基礎，加大企業間優勢互補的組合，將協調工期、監督質量、統籌成本等工作通過企業間的信息化互通來實現，為項目業主提供更加優質的施工工作，使建筑項目更具有可行性。

完善施工企業的信息數據資源，為企業后續發展提供具有競爭力的數據依據，是企業重要的無形資源之一，通過有效的分析和綜合利用，可以輔助企業管理并提供戰略決策參考。建筑施工企業信息系統的建立，將具有代表性的項目執行情況系統的記錄下來，一方面作為項目承建能力的依據，另一方面也可以作為今后承接類似項目招投標階段重要的參照依據，提升企業的競爭力水平。通過智能分析軟件的應用，有效的指導企業業務運作，引導員工學習，掌握項目管理動態情況，成為新時期施工企業信息化管理不可替代的優勢之一。

三、信息化項目優化措施

（一）項目管理組織結構優化

在一個企業組織內，責任權利要想能夠明晰、執行順利，良好的企業組織結構是不可缺少的。優化的重點是項目部角色、項目經理的歸屬、項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）的角色等方面。其具體的優化結構如下：

1.提升項目部管理角色的地位，要讓其成為公司核心部門，徹底打破原來要把其轉變為公司項目的整體組織、實施、控制、評價的主導角色。

2.項目經理歸屬項目部，強化項目經理的管理職能，明確其權利和責任是對項目進行組織、控制并對項目結果負全責。

3.提升項目經理的資源控制權，項目經理可以在結合業務特點及企業人力資源約束的基礎上提出資源需求，并與資源部門經理溝通確定。

（二）項目流程優化

項目管理中最有現實意義的過程不是執行、控制而是策劃過程，因為其相比而言代價小成果大，項目順利執行全依賴于一個好的策劃過程。

項目流程優化最重要的環節是優化流程中的項目需要與項目設計環節，針對用戶的需要進行開發和設計是項目成敗的關鍵。信息化項目是一次性的過程，需求分析和項目設計過程是項目管理中的最關鍵過程，準確的需要分析相對與項目執行、項目控制付出的成本最小，產生的效益最大，好的項目設計是項目順利執行、控制有效、客戶滿意的基石。

（三）項目質量管理設計

全責意識和項目管理的環境可以形成一個良性循環，可以先提高項目經理的全責意識，促進這一循環的形成。

與質量管理注重過程不同，項目管理側重結果，強調執行力。因此一定要明確企業現階段的中心管理是項目管理，要確立項目管理的主要地位，使質量管理服務于項目管理的管理。

四、ERP項目實施的方法和步驟

應建立一套科學的實施辦法和程序來保證項目的成功。ERP項目是一個龐大的系統工程，應總結國內外眾多ERP項目的實施經驗和教訓，它涉及面廣，投入大，實施周期長，一般要經過以下步驟：①原型測試。通過培訓后，了解想要解決哪些問題，結合自己的需求，了解了ERP系統能干些什么，進行適應性實驗，來驗證系統對目標問題解決的程度。原型測試的數據可以是模擬的，不必采用企業實際數據，決定有哪些用戶化的工作，有多少二次開發的工作量。②教育與培訓。ERP在管理上所反應出的思想和理論比實際運作中的要先進，作為管理技術和信息技術的有機結合，精良生產、準時制生產、全面質量管理等工作，必須要求企業各級管理層要不斷學習先進的管理理論，對ERP項目涉及的人員分不同層次做軟件具體功能的培訓。③專項機構。為了順利實施ERP系統，領導小組、項目小組和職能小組是在企業內部應成立完善的三級組織機構。

五、結語

隨著知識經濟時代的到來、科技的進步、經濟全球化趨勢的加強，企業面臨的競爭日趨激烈，如何快速地滿足客戶的個性化需求成為企業制勝的關鍵。以計算機網絡為基礎的信息技術在國民經濟建設中的作用越來越大。

參考文獻：

[1]曾佑新編著.企業信息化管理[M].科學出版社，2007-07-01.

[2]葉茂林，孫志恒著.企業信息化管理及應用[M].社會科學文獻出版社，2006-07-01.

[3]馬永濤著.中小企業管理信息化實施策略與方法[M].中國社會科學出版社，2012-05-01.

第4篇：項目化管理模式范文

[關鍵詞]ISO9000標準 教學質量管理 管理創新 二級學院

[作者簡介]唐俊（1981- ），女，湖南長沙人，深圳信息職業技術學院，講師，研究方向為國際貿易實務。（廣東 深圳 518172）

[基金項目]本文系2013年深圳信息職業技術學院第五批教育教學研究項目“ISO9000標準族在二級學院項目化教學管理中的應用研究”的階段性研究成果。（項目編號：JY2013213）

[中圖分類號]G647 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-3985（2014）20-0037-02

一、ISO9000標準研究背景

目前國內大多高校實行的是二級學院的管理體制，學校權力逐漸下放到各分院部，作為二級學院在教學管理方面也面臨著更多的壓力，教學秘書直接參與教學的組織和安排。面對復雜瑣碎的教務工作，如何提高教學管理的效率及規范教學管理的標準，是本文需要研究的重點。

ISO9000標準是質量管理標準，它適用于各行各業，是國際標準化組織頒布的針對組織質量管理的一部管理標準，是各種組織建立質量管理體系所采用的標準。目前，在我國ISO9000質量管理體系已經逐步向教育領域滲透，它可以引導規定高校質量管理應該做什么，如何設計組織從事教育管理工作。因此高職院校貫徹這部標準，可迅速將高職院校的教學管理科學化。

近年來，學者對于將ISO9000標準放入高職院校管理工作中的研究越來越多，主要體現在以下幾個方面：第一，從ISO9000標準的管理原則與高職院校管理的結合點、需求等各個角度提出構建高職教學質量管理體系的基本思路；第二，從定量的角度，運用多級模糊評價等方法對ISO9000標準在高職院校的教學質量評價中進行研究，從而提出建立學校教學質量管理體系的原則思路及程序；第三，以某些高校作為個案進行研究，探討ISO9000標準在高校教學管理方面的可應用性程度；第四，從校企合作的角度分析基于ISO9000標準在精細化管理中的作用和體現，從而提出高職院校構建精細化管理體系的思路和方法。

從以上幾個方面可以看出，關于將ISO9000標準運用于高職院校的研究多集中在較大層面，而對將其運用于二級學院的教學管理領域的研究尚不多見，并且目前的研究多為定性研究，實證研究較少。

二、融入ISO9000標準的二級學院教學項目化管理模式的構建

二級學院的教學管理已經逐步以項目化的管理形式創立起來，精細化是各類追求卓越的組織所采用的管理方式，因此，融入ISO9000標準的精細化項目管理模式將為促進學院內涵發展、提升競爭力起到積極作用。根據二級學院的教學管理項目，筆者創立了7大項的任務列表，可以按照以下內容進行改進，實現教學管理的模塊化、精細化、信息化和人性化（見下表）。

從上表可以看出，二級學院的教學管理項目通過歸類、整理可以得到以下質量規范標準：

1.二級學院教學管理組織結構及管理職責分配。根據ISO9000標準的要求，教學管理體系的設計需要確定明確的管理職責。因此，學院要對教學職能部門職責進行細化，確定各質量體系要素的對口責任負責人。

2.二級學院教學管理方針和目標策劃。根據ISO9000標準的要求，二級學院要制定明確的目標，例如，ISO9000質量管理體系與高職院校人才培養工作評估指標體系的融合、達到國家骨干校建設的基本要求、項目實施標準化如流程、規范等。

3.學院教學管理體系文件編制。基于ISO9000標準，在編制教學管理文件中確保過程管理和目標管理密切結合。堅持以“記實”和“優化”的原則來編制質量體系文件。

在此基礎上對教學項目化管理形成過程管理的“四方三層”模式，框架見圖1：

教學項目化管理的最終目的是對教學質量信息的反饋并根據反饋結果做出相應的整改。從“四方三層”模式中可以看出，精細化管理的前提是明確目標，尤其是明確管理過程和內容分別要由哪些部門管理。同時，對于教學管理與服務活動、日常教學安排、學生教學服務活動等，二級學院必須首先細化這些過程，其次明確各項工作任務的要求和責任，最后形成教學質量信息反饋，建立監督檢查考評體系。

三、融入ISO9000標準的二級學院教學項目化管理模式的運行思路

為實現將高職院校的教學管理重點從封閉走向企業標準化，教學管理除了要有條不紊地進行外，更重要的是提高教學管理項目模塊的精細化、信息化、人性化，可以按照企業的標準進行管理，使教學管理具有更為開放的評價監控途徑。

第5篇：項目化管理模式范文

關鍵詞：石化工程 項目管理 模式

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

隨著科學技術的發展和我國的項目管理水平，我國在石油化工行業的項目管理模式上進行了不斷的探索與創新。目前，我國許多大型石化企業在項目管理中，經常使用西方國家的EPC項目管理模式，并結合我國的實際情況，基于這種模式的創新，將項目管理，設計，施工等環節進行很好的結合。不僅降低了工程成本，而且大大縮短項目建設期。

一、工程項目管理

工程項目的建設實際上是一個項目管理的重要組成部分，它使用組織形式、系統工程理論、觀點和方法，來進行工程建設項目的施工。項目管理包括可行性研究、項目建議書、項目設計、建設和驗收，項目決策等等許多方面，通過科學規劃、有序的組織和指揮，以保證工程質量，實現少投入多收益的目的。

二、傳統的項目管理模式和現代EPC管理模式之間的比較

1、傳統項目管理模式

目前，我國的石油化工行業項目建設中仍然有部分企業采用傳統的項目管理模式。這種傳統的項目管理模式實質上是一種業主自營管理模式。這種模式主要有兩種組織的架構，一種是項目建設指揮部門或者是基礎建設管理部門的領導下的，以工程的項目作為分類依據，所建立的項目式的組織架構。另一種就是項目建設指揮部門或者是基礎建設管理部門的領導下，以工程職能作為分類的依據，建立的職能式的組織架構。不管是哪種架構都對業主現有的條件和資源進行了有利的利用，保障了管理的順暢和行政的協調。 但是這種傳統的項目管理模式也存在很多的不足之處，對于石油化工行業的發展起了阻礙作用。首先，業主將項目的施工、監管以及前期的設計工作都直接委托給了施工單位或者是設計單位。業主不僅是項目的投資者，又是項目的管理者，要對項目的所有風險進行承擔，所以，業主可以對項目直接行使管理的權利。其次，項目工程建設中的各個部門和階段之間的交叉部門的管理工作復雜而且繁重，需要業主組織機構組織大量的管理人員和管理機構。再者，項目管理工作是一個繁重的工作，項目的工作人員和管理人員都必須具備較好的管理和工作素質，但是往往業主機構內部很難做到這一點。

2、現代EPC管理模式

EPC是現代化的石油化工行業的項目管理模式，他在組織模式、組織架構以及工作人員的要求方面都和傳統的項目管理模式有著很大的差別。EPC項目管理模式通常采用的組織架構是矩陣式。這種模式以項目合同的具體內容作為工作的依據，然后再抽調公司各個部門的人員組建項目管理小組。這種模式下的工作組的所有活動都是由項目經理負責的，組員的安排和各項活動則由工作包負責人全權負責。這種項目管理模式將工程項目的管理、工程項目的施工以及工程項目的設計都進行了比較好的結合和優化，它縮短了項目施工的時間、實現了設計方面的創新、同時也降低了項目的投資成本。

三、西方國家的PMC項目管理模式的特征

現代化EPC項目管理模式區別于傳統的項目管理模式的主要有三個獨一無二的特點。首先，在合同的承包金額方面，突破傳統模式的限制，創造出“成本加酬金”的方式，將承包商和業主的風險、責任密切的聯系在了一起。其次，對于工程建設的項目管理做工更加的專業化，在項目管理方面由業主專門聘請知名的工程建設單位或管理公司來承擔，他們提供管理經驗豐富的專業人員來進行項目的管理。最后，在信約的履行方面具有很高的依賴性。

四、石油化工項目管理模式的主要類型

我國的許多大型的石油化工企業在運用項目管理模式的時候，往往都是在EPC模式的基礎上，然后又結合根據不同的情況，采取了相應的組合型項目管理模式。石油化工行業中項目管理的模式類型主要有以下幾種：

1、EPC+PMC+業主模式

這種項目管理模式的運行方式是在石油化工項目的可行性研究結束之后，在項目的全過程管理方面，業主會選擇咨詢公司（也就是模式中所指的PMC）或者是項目工程公司來負責。選擇EPC總承包商來對項目基礎設計結束后的各種項目設計、施工、采購以及試運行等進行負責。同時EPC總承包商的工作也是由PMC來全權監督和管理的。當業主自身的項目管理能力比較欠缺，再加上項目工程的技術比較復雜、項目一體化程度高、項目投資成本大的時候，往往會采用這種項目管理模式。 自從2004年EPC項目管理模式在我國西部的管道工程建設中首次試用以來，我國石油化工行業對這種項目管理模式產生了一致的好感。比如，我國新疆的獨山子煉油和乙烯改建和擴建工程中都采用了這種模式。我國的石油化工行業中的項目管理模式在采用“建管分離”的同時，形成了具有鮮明特色的EPC項目管理綜合模式。充發揮了EPC項目管理模式的強大優勢，實現了施工、采購和設計方面的交叉和協調，大大的縮短了項目建設所用的周期。

2、EPC+IPMT+工程監理模式

所謂的IPMT是指在項目建設過程中在項目的管理階層設立的一個一體化項目的管理小組。它是由業主方面組織的項目管理機構，是業主對項目定義、投料試車、項目規劃、工程招標以及考核驗收等方面的顯著標志。項目管理小組在項目選擇的前期，對于監理承包商和EPC承包商進行全權負責，并對他們的進行協調和管理。一般在業主聯合投資建設的項目管理中會采用這種管理模式。這種項目管理模式是由中國石化公司首創的，初次試用是在上海賽科的乙烯工程建設中。并且在2000年中國石化和巴斯夫公司的合作中以及2001年中國石化和BP公司的合作中，都采用了這種項目管理模式。同時這種項目管理模式在官洲的煉油改造、海南煉油等重大項目中國，也效果顯著。這種項目管理模式對總承包單位、業主單位、監理單位等進行了明確的分工，使得各個負責單位能夠實現優勢互補。

3、EPC+PMT模式

這種項目管理模式是業主通過建立一個專業的項目管理小組，將石油化工項目的設計、施工、采購等工作完全交給一個或者是幾個EPC總承包商來負責，項目管理小組的工作主要是協調、管理EPC項目總承包商的各項工作。當業主自身擁有很強的項目技術能力和項目管理能力的時候，通常會采取這樣的項目管理模式。

4、EPC的輔助項目管理模式

在大部分情況下，我國的石油化工行業在進行項目管理的時候通常會采用主要的“P+E+C”的項目管理模式，但是在小型的改擴建項目工程或者是對大型的煉化裝置進行維修和檢查，并且沒有任何的外部項目工程公司進行參與的時候，就會采取EPC的輔助模式，比如”E+C+P+監理”的模式。

五、我國石油化工項目管理模式的選擇

當對不同性質的工程進行管理的時候，就需要選擇不同的項目管理模式，項目管理模式的選擇往往需要考慮多方面的因素。1.項目業主的分標方式和實施戰略決定了項目管理的模式，不同的項目組織管理模式也有不同的管理特點和管理合同體系。2.在項目建設工程的提前規劃、過程控制以及協調等方面，項目管理模式發揮著十分重要的作用，它決定著項目建設的成功與否。3.在項目管理的時候，要充分的發揮出項目管理公司的優勢和專業特長，用科學的項目管理制度、有效的項目管理手段和要求項目的管理人員，以此來加強對項目的管理。

第6篇：項目化管理模式范文

1PMC管理模式的采用

對于國內技術已經很成熟但公司新涉足的行業（例如肥料），公司可采用PMC管理模式。PMC管理模式就是指項目業主聘請一家公司代表業主進行整個項目過程的管理。選用該種模式管理項目時，公司可集中優勢力量對項目管理中的突出或集中問題進行決策分析，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。在這種管理模式下管理比較靈活，不但可以采用業主與設計、施工、供貨等承包商簽訂合同，委托PMC進行管理，例如公司的經濟適用房項目委托給某地產公司代建就是這種模式的典型代表。同時也可以采用“PMC管理+EPC+工程監理”這種管理形式，這種模式很好的避免了業主龐大且基建管理隊伍缺少的問題，解決了工程建設完成后人員安置問題，減少了風險和責任獨自承擔。采用這種模式，在項目前期階段，PMC承包商會對項目建設方案、對項目風險進行優化管理；可以審查專利商提供的工藝包設計文件，提出項目統一遵循的標準、規范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；會提出設備、材料供貨廠商的名單、提出進口設備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預審，完成招標、評標，更好的解決了企業和EPC承包商由于信息不對等帶來的種種擔心和不可預見性風險，解決了和EPC承包商之間的信任問題。

2IPMT管理模式的采用

對于國內技術不是很成熟或公司從外面購買引進的技術或者是采用的是幾方技術，同時公司又是新涉足的行業，可以采用IPMT項目管理模式。IPMT項目管理模式是在項目管理層設立一體化項目管理組IPMT。業主與項目管理承包商組成聯合體，有選擇地利用PMC的管理和技術優勢，科學高效組織項目建設，在保持業主對項目執行相對控制力和決策力的同時，分擔一部分業主的風險和責任；既節省項目建設管理費用，又盡可能地利用國內外的優勢資源，包括設計、加工制造、工程施工等。IPMT是代表業主對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC（或EP）承包商和監理承包商，并對他們的工作進行管理與協調。

3加強工程項目監督考核

目前，公司對項目的考核主要集中在項目建成后，對項目過程管理及項目管理人員的日常考核較少，大部分項目管理人員的收入與項目建設掛鉤程度不夠，可以在項目建設技術人員基礎收入有保障的前提下加大項目獎占建設人員收入中的比重，通過收入引導項目技術人員向技術高度密集，技術復雜、涉及專業多、工程投資大、建造周期長的項目流動。通過進行項目管理人員全員考核，動態考核，并把日常考核權放在項目部，項目部根據公司的考核科學的制定總體計劃、月計劃、周計劃，任務層層分解，日常管理中做到事事有考核，月月有考核，任何事都能找到責任人，提高項目的執行力。集團工程管理部門根據公司的要求對項目部在一定的周期內進行考核，督辦。同時，進一步強化監理制、招標制，加強對監理公司的考核力度。這幾年公司擴大了項目監理制的范圍，對有機硅設備安裝工程實施了監理制，從實施效果來看，建設質量得到了保障，安裝水準明顯提高；對土建監理公司進行了考核制，建設質量有了一定進步。在后期逐步加大對監理的考核力度，督促監理公司提高管理水平，推動本地土建監理公司和設備監理公司進行聯合監理，形成一個整體。

4注重項目管理費用控制

發生的費用控制在投資限額以內，動態實施實際投資與投資限額的對比分析，如有偏差及時糾偏，以確保項目投資管理目標的實現[6]。首先可以從加強設計階段費用控制及設計優化方面考慮。統計分析和工程經驗顯示，影響項目投資最大的階段是設計階段。我們可要求設計院在簽訂的合同體現出限額設計的辦法，在初步設計階段加大審核和監督的力度，避免出現邊設計邊施工，先施工后設計的局面。其次，可強化項目建設階段費用控制中工程師的作用。建設項目的投資主要發生在項目的實施階段。在該階段，可把計劃投資額作為投資控制目標，做好建設項目的總目標值、分目標值、各細目標值的把關。項目部可通過組織措施、管理措施、技術措施、經濟合同、信息控制措施及控制工程款的支付控制等措施進行多方面控制投資。在施工過程中費用控制工程師進行投資跟蹤控制，定期進行投資實際支出值與計劃目標值的比較；發現偏差，分析產生偏差的原因，采取糾偏措施。同時，對工程施工過程中的投資支出作好分析與預測。最后，強化項目建設數據收集積累及分析處理也顯得尤為重要。工程項目的單件性和差異性特點，對項目管理而言，管理模式和手段卻有相同之處，因此，做好項目的數據積累和信息處理都是非常必要的。如：設備、材料采購價格及時進入設備材料價格庫，為今后的費用估算提供參考價格，避免高估冒算，使項目的費用估算更接近實際，更有競爭力。

5結語

第7篇：項目化管理模式范文

【關鍵詞】項目管理；組織模式；標準體系；流程優化；激勵機制

1.項目管理的內容及其要點

通過近60年的實踐和總結，現代項目管理將項目管理體系分為九個知識領域，即：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理。其中時間、成本和質量管理是項目管理的三個核心領域。項目在啟動或運行階段，客戶會用不同方式對產品生產或服務進行約束，如：時間多長、費用多少及質量標準是什么，也就是說完成產品生產或服務的時間和費用是有限的，質量必須滿足行業標準和客戶要求。客戶的這些要求是相輔相成、相互制約的關系，主要表現在以下幾方面：(1)如約定的時間太短(少于社會或行業平均所需時間)，產品生產或服務過程中投入的人力、物力等相關資源必將增加，導致生產成本增加，產品的質量會受到較大影響；如約定的時間太長(超過社會或行業平本增加，利潤率降低，產品質量同樣也會受到影響。(2)如約定的費用過低(低于社會或行業平均所需費用)，在產品生產或服務過程中投入的人力、物力等相關資源必將減少，很可能會導致產品生產或服務的時間延長或質量下降。(3)如約定的質量要求過高(高于社會或行業平均所要求的質量標準)，其投入的人力、財力、物力、時間等相關資源將會隨之增加，如企業資源或能力不足，很可能會導致產品生產或服務失敗。

2.當前項目管理體系存在的主要問題

2.1 項目整體管理意識不強

在項目管理定義的組織譜系中，主要包括項目型、職能型以及介于兩者之間的各種矩陣型結構。在典型的職能型組織中，按學科專業分工，組成正式部門，科研設計項目在上級進行分解后，分交各部門獨立完成。在典型的項目型組織中，團隊成員通常集中辦公，大部分資源用于項目工作，項目經理擁有很大的職權。許多科研院所組織類型實際上介于兩者之間，偏于職能型。這種組織類型的缺陷主要為管理部門和技術設計部門對項目運作過程中的時間、成本和質量認識不到位，沒有一個系統的解決方案或辦法來實現客戶的需求，出現了部門各自為政、相互推諉的問題，生產管理部門只抓進度，技術管理部門只關注技術，財務管理只關注照章辦事，設計部門只關注內部，忽視客戶和市場需求。最終導致項目進度緩慢、運作成本較高、質量標準參差不齊等問題出現。

2.2 非專業化管理問題突出

項目組織人員層次和結構不合理，部分管理人員轉行而來，很難有一個自始至終貫穿項目全過程的項目管理組織，過分強調員工的主觀能動性。項目上馬建班子，項目完工散攤子的觀念依舊，項目的執行貫徹缺乏連貫性，出現項目的前期開發人員和實施人員直至項目的收尾是好幾批人，出現幾層皮的現象。

2.3 項目風險意識不足

每當項目出現諸如技術、管理、安全、政策風險等問題時，管理人員被動應付。沒有系統考慮項目風險，包括風險識別、分類、措施應對等事宜，總是充當項目救火員的角色，而不是防火員。

3.項目管理體系改進實施步驟

3.1 完善項目管理方法

1)引進項目管理方法、術語，管理方式因人而異；2)總結、復制項目成功經驗，統一做法，開展專門培訓；3)制定企業標準，有效協同和控制，擁有初級項目管理辦公室；4)對實施進行評價，對標學習，擁有高級項目管理辦公室；5)根據最佳實踐不斷優化，持續改進。

3.2 積極創建支撐項目管理的環境

1)達成引進項目管理的共識。引進項目管理需要數年時間，對已有工作程序、考核結算方式、工作習慣等都有一定影響，需要領導層形成共識、穩步推進。2)根據項目性質采取不同的組織形式，使項目經理能夠獲取匹配的資源控制權限。3)健全項目選擇和決策程序。項目經理對實施項目目標負全面責任，但是項目總體目標確定、優先級、資源調配等工作在項目經理權限之外，需要單位在項目選擇、資源調配、決策等方面給予支撐。4)加強項目發起人管理。在項目前期策劃或出現重大事項時，項目發起人是有力的領導者、監護人，對項目取得成功十分關鍵。5)建立項目經理選拔、培養、考評機制，給予適當發展空間和待遇。6)開發項目信息管理系統，支撐項目協同工作、工時統計、經驗積累等。

3.3 采用適合項目特點的組織形式

項目管理組織形式可以根據需要靈活配置，一般包括項目發起人、項目經理及下設的項目組，還包括常設的支持性的項目管理辦公室。

4.標準化項目管理的發展方向

4.1 加強項目管理規劃指導

項目管理規劃的建立，意味著要將項目管理觀念滲透到項目所有的業務領域。包括策劃、立項、設計、質量管理、戰略規劃、人力資源管理等，從而避免項目管理無序及受到職能部門相對狹義的利益范圍的束縛。在項目管理規劃制定時，應充分研究并討論。從項目確定、管理規劃、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等方面對項目制定全方位統籌管理綱要。

4.2 貫徹以流程管理為中心的項目管理模式

流程化管理已成為科研院所高效發展的強大動力。按照哈默的最新流程管理思想，考慮項目組成人員的專業水平、管理能力和資源限制等因素，盡可能統一項目管理思路。重點規范以基礎研究、預先研究、立項論證、方案設計、型號研制、試驗試航、維修保障、系統設計、單項科研攻關、產品研制等工作為核心的業務流程，以點帶面，規劃相應的組織角色、績效考核等。從而建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系流程圖。

4.3 加強項目全過程管理。

傳統的項目管理側重于“如何做”，項目管理者是執行者，產品研制出來再尋找用戶，而現代項目管理更加重視“做什么”，重視對市場和用戶的需求分析。項目管理就是要對各種相互有抵觸的需要加以權衡。用戶的需求有兩種，即確定的需求和期待的需求，需求管理首先要在項目立項階段準確地描述用戶已明確的需求，另一方面，在研制過程中加強與用戶的溝通、聯系，及時掌握需求的變化，外界環境的變化、用戶主管人員的變化、技術的改變、新技術的產生、經費的變化等等都可能引起需求的變化。

4.4 加強風險管理，把好設計評審關

產品技術方案先天決定了研制的技術風險、計劃風險、費用風險，產品的復雜性、總體向分系統指標分解難易程度的均衡性、采用關鍵技術的多少、產品繼承性等，決定了產品所應采用的材料、工藝技術裝備、工藝技術方法的水平及大型試驗的次數，如果技術方案不確定因素比較多，則計劃和費用風險必然比較大，因此，把好設計評審關，是降低研制風險的關鍵。

4.5 建立良好的人才激勵機制

尊重科研人才成長的三個階段，即起步階段、嶄露頭角階段、初步成型階段。積極扶持青年科研人員申報各級研究基金項目，支持青年科研人員參與重大課題、在項目的實施中培養人才、鍛煉人才、選拔人才。建立良好的人才激勵機制，采取多種形式的激勵手段，建立以日常工作績效與項目工作績效為依據的分配制度，形成一個向能力傾斜、向貢獻傾斜的分配機制，調動科研人員工作的主動性和創造性。做到人盡其才，才盡其用，充分激發科研人員的潛能，確保激勵機制的合理性和實效性。

參考文獻：

[1]楊守華.大型建設工程項目管理成熟度模型研究[D].同濟大學,2008(1):9-15.

[2]陳璐,張桌.組織創新提升中小企業創新能力的機制[J]管理工程學報,2009(增刊).

[3]成虎.工程項目管理[M].東南大學出版社,2002.

[4]趙銳鋒,陳少偉.工程項目質量管理與質量控制探討[J].山西建筑,2007(6):232-233．

第8篇：項目化管理模式范文

關鍵詞:石化工程;項目管理模式;創新與應用;

中圖分類號：TU72 文獻標識碼：A

引言:改革開放以來，隨著經濟的發展和改革的不斷深入，市場經濟的不斷完善，使得我國的各個行業都得到了相應的發展，石化工程作為經濟的基礎，在各方面都得到不同程度上的提高，其中項目管理模式也逐步與國際水平接軌。但是仍然存在著許多的不足，在國際市場的競爭力小，因此，要提高石化項目在國際上的競爭力就必須轉換項目的管理模式，從而更適應國際的需求。

1 我國石化工程項目管理及其模式

1.1項目管理發展特點

(1) 建設項目管理全生命周期理念。建設項目管理全生命周期是指從建設石化工程項目全生命周期的視角，運用集成化管理的思想，將傳統管理模式下相對分散的項目策劃決策階段、項目建設實施階段和項目運營維護階段在管理目標、管理組織、管理手段等方面進行集成化管理。統一目標系統，統一組織系統，統一語言系統，統一規劃系統，統一信息處理系統，進行全生命周期集成化、統一化，高效推動項目管理最大化“增值”目標的實現。

(2) 追求項目管理的 “增值”目標。項目

管理 “增值”目標貫穿于策劃、設計、施工、運營全過程，通過優化管理，降低建設成本和經營成本，在提高投資性價比的同時，提高社會效益和經濟效益。從追求單一的質量管理、技術管理變為追求卓有成效的項目管理，實現更高的項目使用功能和建設質量。以人為本，保護環境，將安全、健康和綠色工程的理念融入到項目的規劃、設計和施工中，這些都已成為我國石化工程項目管理新的發展方向。

( 3) “雙贏” “多贏”共同發展。在我國石化工程項目中，在新的管理模式下，根據工程性質的不同，選用多種形式的激勵承包合同，通過招投標選用總承包。

( 4) 項目管理更趨于社會化和專業化。我國新建大型石化企業發展戰略導向的突出特點是從 “多元化”向 “核心化”轉移。其組織規模也是以生產、經營為核心，竭力壓縮非主營業務人員的編制，提高企業經營效益和市場抗風險能力，所以新建項目的管理已走向社會化和專業化之路。社會化、專業化項目管理，降低和分散投資風險，使項目在經濟上更具有可行性。

( 5) 項目管理模式國際化。項目管理模式國際化是推動我國石化工程項目向全球化發展的動力，也是實施 “世界國際性能源公司”戰略目標的迫切需要。

1.2 國內管理模式

目前，國內石化行業的工程項目管理水平與發達國家相比還存在一定差距。但在新建項目或新建煉廠，特別是中外合資的項目上卻對國際上較為先進的管理模式和管理方法進行了借鑒與應用。

1.2.1傳統模式

在傳統模式中，突出的是指揮部的作用，指揮部一般是在項目建設中統領全局，是由上級分派成立的，隸屬于上級投資單位并直接對上級組織負責，是單獨的一個部門，不在人事管理的范疇之內，除了獨立性還具有針對性和短暫性的特點，是針對項目工程設立的部門，所以當項目工程結束時，指揮部也會跟著被撤銷，就地解散。指揮部的成員組成，一部分為企業單位員工，大部分由上級指派，在工程結束后，指揮部人員可以留在工程企業，也可以返回原單位或者尋找其他的工程項目。這種模式中，指揮部負責任務的分配，本身不參與項目建設，是統籌規劃的“大腦”，傳達命令然后接收結果，現代新型管理模式的引入，已經漸漸淘汰了這種“一言堂”式的項目管理模式。

1.2.2PMC+EPC為主的管理模式

同國外的項目管理模式發展一樣，國內的大部分項目管理模式都是借鑒國外的成功經驗，所以，在現行了我國石化工程的項目管理模式中也有以PMC+EPC為主的管理模式，采用的PMC和EPC的管理模式都與國際上的一樣。不同的是，在中國PMC的自由度和權利范圍都沒有那么大，主要的決策權還是掌握在石化工程企業手中，PMC公司負責的是三方面的內容，即前期的基礎工程設計、投資估算、準備初步設計文件和獲得對初步設計的批準、完成執行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設備和大宗材料的詢價和預采購工作、制訂項目執行計劃和進度計劃等工作，而中間的實施階段，PMC負責的還是基礎工作，并不涉及核心，但是需要提供項目融資的支持。以及通過外包工程簽訂合同，在施工階段直接參與到管理當中，協助石化企業對工程項目的各方面的指標。這樣一來，石化企業方面要投入的人員就相對較少，在總體上減少了石化企業的支出，對一些新的石化企業和基礎建設能力不強的企業來說，這種方法無疑是最便捷有效的選擇。

1.2.3IPMT+EPC為主的管理模式

這種模式的管理方法，主要的管理工作是在石化企業自身負責項目工程的前提下，由工程管理公司的專家承擔技術顧問、技術指導和相應的協助，集中在執行層面的干預和管理，是采用EPC的執行流程，而在管理層采取的方式也與PMC相似，但是和PMC模式不同的是，其起到總規劃的部門是石化企業的管理，上級的直接干預，類似與基層建筑的指揮部管理辦法，項目的管理不受到其他外公司的參與，能夠使得石化企業更清楚明確地了解工程的整個進度，但是石化企業本身的能力對工程項目的進行和協調組織有著決定性的作用，因此對石化企業的管理能力要求很高。

1.2.4多種類型的執行層管理模式

國內的項目管理模式因為借鑒了國外的已成熟的模式，呈現出多種多樣的情況，特別是在工程項目管理模式的執行層面上，現有的模式有D-B模式，即設計和施工委托一個承包商，采購由業主自己來組織執行；E+PC 模式，即設計委托一個承包商，采購和施工單獨委托一個承包商；E+P+C模式，即設計、采購和施工分別委托承包商，或者設計、施工分別委托承包商，采購由業主自己組織實施。這些都不是真正意義上的EPC執行模式，因而都不具備EPC模式的優點。

2.新的管理模式在應用中存在的問題

(1) 總承包商和工程管理公司缺乏高素質復合人才、專業技術帶頭人、項目負責人。而在大型復雜石化工程項目管理過程中，既需要懂技術，又需要懂法律、經濟、管理等綜合性人才。由于總承包商可能同時承擔多個項目的建設任務，所以導致一些專業骨干身兼數職，使工程項目建設的質量、進度、安全管理等受到影響。

(2) 我國石化工程項目管理模式還處在傳統項目管理模式向新的管理模式過渡階段，無論采用 PMC 還是 EPC 等模式，都不能完全擺脫 “當家做不了主”的 “老規矩”。主要原因: 一是在我國市場經濟剛剛起步時期，信用缺失現象時有發生，業主對總承包商缺乏足夠的信任。尤其在設備、材料采購環節，在施工分包商選擇等重大問題決策上，業主介入較深，還不能完全由 PMC或 EPC 承包商來決定。二是在工程項目建設決策問題上，我國習慣于 “領導”決策，而不是聽取咨詢人員、專家的意見進行科學決策。

(3) 重復工作增加額外管理成本。采用新的專業化管理模式的目的是，減少業主的管理工作。但目前在國內某些石化 EPC 承包工程項目中，雙方簽訂合同后，為了確保實現項目目標，往往是業主或業主委托的咨詢公司，還要再制定項目管理控制文件或項目管理手冊，作為雙方共同執行的文件。同時業主投入資金和人力，采取聘請第三方檢測、監造、監督等手段，對工程項目質量進行控制、管理，由于重復投入而增加了大量額外的管理成本。

3.石化工程項目管理模式發展趨勢和對策

從長遠的利益和競爭情況分析，我國石化企業過于冗雜的項目管理機構是石化企業邁向發展新階段的拖累，因此，很多企業不會選擇自主成立項目管理機構，而是外包給其他專業的公司負責工程的項目，以免在建設后期管理組織人員遣散和安置問題為企業增添多余的精力和物資的支出，增加企業運營的負擔。所以將設計、采購、監理、控制、招投標等等全權外包給承包商，是國內大部分的石化工程企業在項目管理上的大趨勢，對于自己企業專有的、固定的、專業性強的項目管理人員的培養和機構的設計有所欠缺。

石化工程產業的工程項目管理模式發展逐漸成型，但是還不甚完善，所以在實際施工過程和項目管理的實施過程中，要考慮項目本身的特點，選擇有針對性的項目管理模式，“因地制宜”，以達到最好的效果，不做無用功。也可以幾種項目管理模式共同使用，在項目的不同環節和不同階段使用不同的管理模式，靈活應變，充分發揮各種管理模式的優勢，揚長避短，保證工程項目的順利進行，和工程建設的高質量、高效率。

4.結語：

石化工程項目管理新模式正處于發展、探索時期，目前還不能真正意義上完全實現 EPC 或者PMC 等管理模式。管理機制、法律、法規，以及人才培養等方面都需要進一步完善和加強，并且適合我國國情的管理模式也有待在實際運用中不斷探索和創新。石化建設市場化、專業化、國際化已成為新的發展趨勢，這就愈加迫切需要石化工程項目管理模式與國際接軌，真正提高石化工程項目的管理水平。

參考文獻

[1] 齊玉宏 . 創建項目管理新模式［J］．中國石化，2012．

第9篇：項目化管理模式范文

在實踐過程中，大型化工建設項目的管理理念與其它行業的管理理念基本相同，但是，由于大型化工建設項目具有大規模建設、大量資金投入、高危險性、高質量要求和高技術要求等，對大型石化化工項目管理的具體實施提出了更高要求，以保證大型化工企業的管理質量、安全質量、成本質量和投資質量等，對于促進化工企業可持續發展具有重要現實意義。

2大型化工項目常用的項目管理模式

在全球經濟一體化的背景下，包括我國在內的很多國家及其政府都在不遺余力地推動本國企業走向世界，各工程承包企業通過挖掘潛力、延伸服務范圍、積極向外擴張市場等方式，不斷地提高經營和管理大項目的能力。對于大型化工項目來說，工程規模大型化、發包模式多樣化、工程承包國際化、國際工程管理規范化等已經成為發展的必然趨勢。在這種形勢下，大型化工項目常用的項目管理模式有：

①PMC模式，即業主聘請專業的項目管理公司，一般是由國際上比較知名的工程公司來承擔項目前期的策劃和評估，然后和業主一起組織對項目進行EPC模式或EPCM模式的發包，并代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。

②EPC模式，是指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。這種模式的實施又有兩種方式：一是固定價EPC模式，適用于技術成熟、有可以形成市場競爭的潛在承包商、有成熟建設經驗、工程風險較小的單元裝置項目。例如國內已有多套的一些設備項目，管理重點放在進度控制，技術方案的確定，質量、HSE的管理上面。為了減少業主和承包商雙方的風險，在基礎工程設計完成，主要技術和主要設備均已確定的情況下進行承包。二是E+PC、EP+C、E+P+C等模式，適用于工藝復雜、施工難度大、投資無可比性、不確定因素多的單元裝置項目，實行自行管理。

對于EPC項目，在確定EPC總承包商及其工作范圍后，由總承包商充分利用市場競爭機制，在業主的短名單和長名單中通過招投標擇優選擇分包商，EPC總承包商是合同裝置總體質量控制的責任主體，負責所承接工程的設計、采購、施工安裝全過程建設質量控制，并提供證據以證實交付工程質量，EPC總承包商應根據工程特點、施工方法、施工程序、安全法規和標準要求，采取可靠的技術措施，消除安全隱患，保證施工安全。

③EPCM模式，即設計、采購與施工管理模式，是指承包商全權負責工程項目的設計和采購，并負責施工階段的管理，這是一種目前在國際建筑業界通行的項目交付模式。同時，EPCM管理方還需要對項目的其他方面進行管理，如：設計、采購和施工階段的進度，與相關部門的溝通，準備成本規劃、成本估算和文件控制等。該模式適用于技術上有風險，無法形成市場競爭，但項目執行中管理協調工作量較大，需要依靠工程公司的力量來彌補業主管理力量或知識不足的情況。在EPCM模式下，業主提出投資的意圖和要求后，把項目的可行性研究、勘察、設計、材料、設備采購以及全部工程的施工，都交給所選中的EPCM管理方負責實施；由EPCM管理方根據業主的要求，為業主選擇、推薦最適合的分包商來協助完成項目，但其本身與分包商之間不存在合同關系，也無需承擔合同與財政風險.

近年來，國內化工行業各工程公司根據業務發展的需要，都在大力拓展總承包業務，工程總承包份額不斷增加，已經為工程設計公司產業結構轉型夯實了基礎。總承包業務的快速發展對工程項目管理提出了更高的要求，但項目團隊對總承包認識不足、管理水平良莠不齊、組織結構及人員構成不符合工程管理需求、缺乏共同的術語和溝通平臺等問題，直接影響著總承包的執行效率和效果，影響總承包的收益。開展總承包業務是工程公司實施戰略性發展的必然選擇。因此，結合上面介紹的幾種常用項目管理模式，適當進行創新，成為企業發展的迫切需求。

3大型化工建設項目管理模式的實踐分析

下面我們以“IPMT+EPC+工程監理”管理模式的實例，對大型化工建設項目管理進行分析，某公司的千萬噸煉油和百萬噸乙烯項目，工程總投資為三百八十億左右，占地總面積為四百六十公頃左右，主要包括化工、煉油和公用工程三個部分。其中，化工建設項目是每年乙烯產量為一百萬噸、全密度聚乙烯為每年六十萬噸、高密度聚乙烯為每年三十萬噸等，整個項目運行良好。采用“IPMT+EPC+工程監理”管理模式，首先由是一家設計單位負責項目的施工設計，根據IPMT組織業主的相關要求和設計標準，制定出最合適的設計，以確保施工設計質量，提高施工圖紙的可行性。然后有IPMT團隊和EPC等，對施工圖紙進行仔細審核，嚴禁施工變更情況出現，以保證招標管理正常進行。最后，對整個建設項目的施工進度、施工質量進行有效管理和監督，對施工人員進行嚴格考察和審核，以保證整個化工建設工程項目得到有效監控。

參考文獻：

[1]葛祉浩.大型石化工程建設項目質量管理研究[D].上海交通大學，2010.

[2]郭育榮.大型石化建設項目管理模式的比較分析[J].建設監理，2010（02）：19-23.