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第1篇：新媒體運營績效考核方案范文

目的：激勵和改善行政人員行為,提高工作質量與效率，建立切實可行的的行政人員績效考核辦法。方法：以問卷調查方式，結合醫院實際，對醫院行政人員績效考核辦法進行探索。結果：建立體現醫院管理工作特點的行政人員星級考核辦法，根據星級考核結果確定行政人員的薪酬。結論：行政人員星級考核對提高醫院管理能力與水平具有重要的意義。

【關鍵詞】

醫院行政人員；星級考核；薪酬分配；績效考核

目前，醫院行政人員考核與薪酬還停留在傳統模式上，有悖于深化公立醫院改革的主旨和精神。行政人員績效考核和薪酬體系的建立理應加以重視，通過考核方案的調整激勵行政人員的主觀能動性，使其能力水平、服務意識等各方面得到提升，為公立醫院的發展作出更大貢獻。

1醫院行政人員績效考核國內外現狀

1.1國外現狀新加坡百匯集團附屬醫院，在對具體部門和人的管理方面采用目標管理與人文管理并重進行，所制定的各種管理制度均有章可循、操作性強。每個工作崗位的具體工作都有量化指標，如財務收支、經費預算、崗位責職、獎勵等，都將直接與單位、部門和個人創益掛鉤，并有相應統衡制約機制。醫院人事部、財務部、培訓部由大的行政中心進行集中統一管理。這種做法可以減少管理消耗、降低組織摩擦、增強決策的鋼性[1]。美國哈佛大學麻省總醫院采取科室主任和職業化的行政主任并行的管理架構。科室主任負責學科建設和醫教研工作；行政主任強調專才模式，多從哈佛、耶魯等名校畢業，在醫院人事、財務、運營等部門輪轉后，到科室負責發展戰略、財務、人事、運營等工作，既體現專業化管理和精細化管理，又把科主任從繁雜的行政事務中解放出來。職能部門則強調通才模式，如人力資源在國內按工作任務分工，崗位設置、招聘、考核等由不同人員負責，麻省總醫院跟內科或外科相關的人力資源事務則由一個人負責[2]。英國規定科室主任必須有管理學碩士學位或通過專業培訓；醫師從事管理工作前必須接受半年到3年的正規管理培訓[2]。國外醫院績效考核理念偏向于企業管理，各項指標考核深入且全面，且精細化，強調行政隊伍的管理專業背景和才能。

1.2國內現狀以三甲醫院為例，國內公立醫院人員結構配置醫生大概占到30%～35%，而行政人員比例不足10%，醫生反而需要兼顧某些行政工作。并且行政管理人員主要分3類：一是“業務轉型”，從臨床等部門轉崗到行政的人員；二是“型”，從軍隊轉業到醫院工作的人員；三是“專業型”，從高校畢業后直接走上行政崗位的人員[3]。整體沿襲著過去的管理模式，缺乏專業的工作氛圍。另外，大多數醫院對行政管理的重要性估計不足，更多地將“醫、技、護”列入醫院發展的重點關注對象，便形成了現階段行政人員獎金以平均獎形式的核算模式。同時，從信息化角度來看，大部分醫院并有結合自身特點開發行政績效考核系統，既不利于醫院構建大數據平臺，也不利于保存歷史數據進行測算。大部分公立醫院行政考核并沒有一套行之有效的方案，還停留在大鍋飯階段，已無法滿足公立醫院改革發展的需要。所以制定行政人員管理考核方案具有一定的迫切性。

2醫院行政人員績效考核的難點與重點

2.1行政人員考核指標無法量化醫院行政部門工作量難以如臨床科室般以業績形態呈現，行政工作的重點是為臨床一線提供后勤保障和服務，具有較強的服務性。工作內容極其瑣碎，也不如臨床科室明確，因此很難細化為具體的指標，大部分采用的是定性指標。

2.2行政崗位無可比較性行政部門可大致分為以下幾種：醫政類、黨政類、財務類、后勤類、其他類。深入至各部門的各崗位，仍然是“一個蘿卜一個坑”，具有不可替代性。這些特性使得績效考核的工作難以展開，哪些可以作為崗位的共同考核指標成為難點之一。

2.3行政同級同類人員缺乏個性化考核現有績效考核方案僅使用職稱作為考核內容，考核指標過于單一，同級同類人員不論何種行政崗位，其績效獎金完全一樣。然而諸如不對外接洽的崗位、需要面對醫療糾紛的崗位，其工作難度和風險程度卻又完全不同。與職稱掛鉤卻不與工作能力相匹配的考核方案，會打擊到工作年限短但工作態度認真的員工，也會助長中高級職稱人員消極怠工的情緒。

3醫院行政績效星級考核方案設計

3.1問卷調研方案設計前采取問卷形式收集情況。問卷調查的填寫對象為各級各類行政人員。目的是通過回答行政績效考核的相關問題，找出各家醫院面臨的共同困惑，并且得到在崗人員關于方案的期望與設想。問卷調查總共覆蓋申康所屬9所三甲醫院。共發放90份問卷，收回90份。從填寫人員的科室歸屬來看：35%來自醫政類，32%來自黨政類，15%來自財務類，17%為后勤類與其他。從填寫人員職務來看：職能科室負責人占69%、科員占15%，院領導占16%。從填寫人員技術職稱看：初中高級均有涉及，其中高級占65%、中級占23%、初級占12%。另外，35%的受調查者從事行政工作年限超過15年,26%的人工作年限在10年～15年之間，24%的人工作年限在5年～10年之間，剩余15%的人工作年限小于5年。問卷設計主要涉及考核的三個方面：行政人員考核所需指標、年限及公開形式(表1)、行政科室風險系數設定(略)、行政人員獎金水平與醫院其他類別人員間的關系（略）。其中，行政人員考核的基礎信息中，58%的人認為“所在科室的崗位性質”最為重要，52%的人認為“職務”指標較為重要；行政人員考核的定性指標中，61%的人認為行政人員的“工作業績”是考核重點，55%認為“工作能力”的考核較為重要，35%認為“服務創新意識”也需要納入考核；從考核周期來看，35%的人希望以“一年”為考核周期，32%的人則選擇“每季度”考核；80%的人認為每年度對行政科室的工作評分應該與下一年度考核掛鉤，20%的人則不希望掛鉤。除此以外，80%受訪者認為獎金考核應該根據任職年限的增加而遞增，且覺得需要根據年限遞增的人中有50%認為2年1次的遞增間隔較合適。

3.2考核辦法

3.2.1設置行政科室綜合系數。基于上述問卷調查的結果，結合醫院實際情況，綜合各行政科室的風險程度、工作強度、崗位關鍵性等要素，將行政科室按A級到E級分類，A級綜合系數最高、E級綜合系數最低。結合部分平衡計分卡的理念，根據行政科室的實際情況，將抽象工作轉化為可衡量指標和目標值。每年初,由被考核科室自行提交2～3個關鍵目標作為該科室年度考核指標，年終由院務會討論審核其目標完成情況，完成不好的降低其科室綜合系數。在進行考核內容設計時，必須把醫院發展、科室發展和個人發展結合起來，所以在思路上首先考慮醫院戰略目標、崗位工作特點[4]。

3.2.2引入主管評價。行政人員星級考核的思路來源于英國衛生部2001年9月引進醫院星級評審制度。其評價指標體系主要涉及4方面內容：醫療服務提供、臨床差錯、病人滿意度以及工作人員表現等。英國衛生部對NHS綜合醫院托拉斯進行了評估，將這些醫院劃分為4個等級：運行績效最好的托拉斯獲得3星，總體運行很好但沒有達到某些標準的為2星，需要對某些特定關鍵問題進行改善的托拉斯為1星，運行最差的沒有星。把評價結果在報紙等新聞媒體上公布，讓公眾了解各醫院的運行情況，這既是政府部門對被考核者的一種監管，也是一種綜合評定[5]。在本方案設計中，在同一任職年限內，將員工表現分為一星、二星、三星，一星最差、三星最好。各級行政人員均由上一級別主管評定，如科主任具有對科室內每個員工的工作強度和工作能力予以績效評定的權限。而每個星級都有對應的分值。各職能科室的三星員工數都設有上限，避免科主任打“人情牌”，可按科室總人數的20%～30%設置。3.2.3確定考核年限。通過問卷調查反饋，行政人員星級考核以年為單位進行較為合適。同一科室內，行政人員的分值根據任職年限呈線性增加，任職時間達到一定年限后，個人崗位能力的成長愈發有限，因此需設定封頂線。引入年限獎勵的主要目的是為了區分新老職工，強調工作經驗的重要性。

3.2.4核算方法。根據各家醫院自身年度工資總額預算，結合當月醫院整體工作量和財務狀況確定當月的行政獎金總額。通過考核評定表打分以獲取各行政人員的對應分值。根據分值核定其行政獎金。行政人員根據職務的不同分別對應不同的考核評定表，如行政處長評定表、行政副處長評定表、行政科員評定表(表2)、行政辦事員評定表。表格之間的差異可以通過分值加以區分，但分值差距設定不可太大，考核重點應體現在工作能力表現上。

3.3考核反饋在整個績效考核體系中，績效考核只是前期部分，我們應注重后期的反饋和分析。基于該考量，在問卷調查中設置了相關問題：“您認為行政人員的考核是否需要將考核結果公開”“如選擇公開，公開的范圍是？”。70%的受訪者認為需要公開考核結果，在認為需要公開的受訪者中，50%的人希望在行政范圍公開，27%的人則希望在各自科室公開考核結果。鑒于科主任的評分具有主觀性，為公平公正，避免科主任的偏頗，得到一星的要填寫理由，并在科室范圍內公開。每年度通過軟件匯總，分析行政科員的績效情況，諸如一星科員的清單、被評定為一星的原因、三星人員的清單。該結果既可以作為科室提出下一階段改進計劃的依據，也可以與行政人員的個人年終考核掛鉤。

3.4搭建軟件平臺軟件提供5大模塊：基礎數據維護、考核評定、數據審核、獎金查詢及統計分析。基礎數據維護模塊包括：科室綜合系數維護、行政人員基礎信息維護、考核權限設置、行政人員評定表維護、月份設定和密碼修改。其中行政人員基礎信息包含職稱、學歷、工作年限等要素維護。考核評定模塊，則通過權限設定給予考核部門最高級別，開放被考核部門星級評分權限。數據審核模塊用于接收各科室評定結果。獎金查詢模塊包括行政總額查詢、個人績效查詢以及科室分配查詢。統計分析模塊則根據上文考核反饋中提到的內容進行設置。所有數據經由軟件平臺上傳匯總，定期備份，軟件的協助將很大程度上提高醫院績效考核的效率。

4討論

星級考核方案需要對各行政科室進行綜合系數評級，綜合系數涉及到科室風險程度、工作強度、崗位關鍵性等方面，需要通過各級各類人員的聽證會、專家論證會等形式聽取意見。前期調研工作投入較大。引入上級部門評定很大程度上優化了現行考核模式，然而該模式具有主觀性。首先評定星級具有主觀性，針對該難點，我們可將評定表中的星級分值指標化具體化，設立10項左右的考核指標，既有崗位通用指標又有崗位特定指標，確定并賦予各指標不同的權重和分值。直接對被考核者的達標情況打分，計算機自動加計分值確定歸屬星級，即一星、二星、三星。其次如何評定達標情況仍具有主觀性。可見星級方案需逐一推敲各考核環節，以此消除引入定性評定帶來的問題。行政人員星級考核方案完善了以前的簡單考核模式，條理清晰又相對客觀公正。從考核內容看，減少了職稱的比重，更注重評價工作能力、工作態度、崗位性質和從事該崗位的年限（職業經驗）。行政部門負責人被賦予一定的考核權限后有助于分級管理，同時促進部門負責人對本科室崗位的重新思考，各崗位人力資源得到了更合理的配置，在醫院現有編制的情況下，提高了行政人員的工作效率。除此以外，打破大鍋飯的格局調動了行政人員的積極性也減少了人員的流動性。行政人員有意愿提升專業技能以獲取更好的評定，從而有效地提高整個醫院的管理水平。醫院行政人員考核方案的轉變，有助于更好地實現醫院的戰略目標。

參考文獻

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[2]姜潔.新醫改視野下醫院管理隊伍的專業化與職業化建設[J].四川醫學,2015,36(2):129-134.

[3]朱小玲,龍攀,劉憲,等.醫院對職能科室績效考評體系建設新視角——重慶市第九人民醫院融合崗位績效與平衡計分卡理念的實踐[J].中國醫院管理,2011,31(8):23-25.

[4]黃毅,王倩,尹麗君.公立醫院行政后勤職能部門績效考核體系的構建[J].中國醫院,2015,19(6):73-75.

第2篇：新媒體運營績效考核方案范文

關鍵詞：全媒體時代；工作人員；培訓技巧；策略和方法

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.07.035

本文主要從全媒體時代的背景下來探討關于工作人員如何更好地適應這種環境，提升自己的各方面的技能，以及對于自己信息素養的提升，在自我的社交禮儀的技巧，業務技能的學習，創新意識和觀念的培養，以及健全的評價機制方面，都需要我們在全媒體的時代背景下做出新的舉措，這對于我國的發展具有不可估量的作用。

1 全媒體時代

全媒體時代的提出首先是作為一種生活性的全媒體，稱其為“全媒體”，主要是因為它涉及多種傳播手段和工具，其媒介包括報紙，雜志，廣播，電視，音像，電影，出版，網路，電信，衛星通訊等，根據不同年齡段的人所接受的媒體介質不同，提供給人類不同的需求，來滿足人們對于聽覺，視覺上的各種感受，實現對受眾的全面覆蓋以及最佳的傳播效果。在新聞傳播，遠程教育等領域廣泛滲入和涉及。

全媒體時代有其自身的特點，它彌補了很多媒體的不足，通過動靜結合，深淺互補的方式，實現全時在線，及時傳輸，實時終端，交互聯動等功能，在其自身特點的影響下，提供了極大的便利。全媒體時代具有一定的組成結構，包括傳播，采編，運營。全媒體的傳播是以全媒體的渠道進行信息和內容的多渠道，多媒體，多平臺的，全媒體的采編是針對不同的媒體渠道特征，對信息加以重新的整合，提供給不同的受眾群眾信息，全媒體的運營目的是為了獲取利益，將這種服務變成商業化的模式，實現流通。

全媒體在未來的發展過程中，具有廣闊的發展余地，全媒體在傳媒業已經占據了很大的市場，將會制定一系列的戰略，聚眾化平臺上的分眾化營銷，通過產業的建立完成傳播的手段，為企業提供營銷管理整合服務，為用戶提供生活消費集成服務。在很大程度上改善了傳統的媒體的缺陷，具有十分重要的戰略性意義。

2 全媒體時代下進行人員培訓的重要意義

全媒體時代代替了傳統媒體的發展，是對在傳統媒體上的新的改變，全媒體改變了傳統媒體單一的表現形式，強調多種媒介形式的有機融合，在這樣的發展方向下，為我們提供了新的職業崗位，為解決就業問題做出了極大的貢獻。媒體發展的有效策略，就是打造兼容開放的全媒體的平臺，通過對人員的培訓，完成這一目標，既為我們的生活帶來了便利，共享信息的同時，工作人員經過整合信息和參與過程，提高了自己的技能，達到了綜合發展的效果，同時又能夠將這種能力擴展回我們的工作之中，促進全媒體更好的進行發展。

全媒體由于涉及的領域比較廣泛，在各行各業都能參與進來，通過對人員的技術培訓，形成各行各業的專業化人才，為自己本行業做出極大的貢獻，同時，對于信息的學習和傳播也起到了一定的催化作用。受眾的快速瀏覽，碎片化的閱讀方式，也為全媒體的傳播提供了一定的便利之處。全媒體時代下的人員培訓，不僅能夠提高我們工作人員的整體素質，更新工作人員的技能，提高我們工作人員的溝通和協調能力，團結合作的意識，在日后的發展過程中通過創新性的思維，改善我們的運營模式，使之更加人性化。

社會的不斷發展需要我們培養更多的全能型綜合性人才，許多專業領域的技術需要更加尖端科技的人才，我們只有培訓人才才能適應社會的不斷發展，否則就會被社會所淘汰，對于人才的培訓，我們必須有建設性的指導方針，新聞媒體本身就與社會各個領域有所接觸，所以也會帶動各個領域的發展。對于各個領域的人才，我們全媒體時代下的人才也是一種典范和標榜作用，因此，全媒體時代下人員培訓具有重要的意義，而我們在這種意義的指導下，也會制定更多的策略和創新思想完成我們的人才培訓。

3 全媒體時代背景下人員培訓的技巧

全媒體的時代背景下，對我們的工作人員提出了更高的要求，培訓新型的人才，必須樹立正確的世界觀和價值觀，增強復合型人才的培養，通過廣闊的信息完善自己本身的知識結構，提高自己各方面的能力，才能成為各行業的尖端人才，以下就舉例說明一些各行業的人員培訓的技巧。

3.1 注重工作人員的創新意識和信息素養的培養

工作人員的創新意識和信息素養是現代企業發展的內在動力，也是企業能夠更好的發展的影響因素。他們對于知識的收集和更新，有著更加敏感的態度，通過不斷的接受新鮮事物，并通過自我的判斷進行更新，以新的方式來滿足進行學習的人的不同需求。而作為一個新媒體的工作人員來說，要具備新聞人的素養和創新意識的培養，比如說湖南廣播電視臺就通過創建電視湘軍特色文化的激勵制度進行了創新，成為行業的典范，在這種特色文化的影響下，注重工作人員的創新意識和信息素養的培養，才能達到我們的高標準和高要求。

3.2 知識整合能力的要求

對新聞工作者來說，對于信息的收集和新聞必須進行多方面的解讀，面對紛繁復雜的新聞消息，我們的新聞工作者必須對其進行信息的篩選，從而找出具有價值的消息，在進行給公眾的傳播，改變我們傳統的人文管理，消除傳統的體制對我們的工作者的影響，設置一定的激勵目標，湖南電視臺就進行了一定的團隊建設，欄目建設，人才隊伍建設，項目建設等目標，通過參與和反饋，形成更好的對于知識整合能力的要求，實現一定的目標，完成高度的建設。在實際的管理和執行的過程中，具有相應的調控機制。

3.3 建立一定的績效考核體系

我們的新聞工作者要有良好的新聞傳播能力，新聞傳播的時效性是依靠速度進行的，新聞傳播的速度決定了我們新聞的影響力，新聞的影響力是我們傳媒業競爭的手段之一，在這個方面，我們的新聞工作者就要培養自己在抓住消息轉變成新聞時的時間和效率，緊跟潮流，抓住新聞的吸引力，多角度的進行思考，而這是關乎我們的績效考核體系的，湖南廣播電視臺就將具體的實際情況和工作管理中的決策結合起來，科學的進行績效考核，不同的崗位有不同的標準，同時設立一定的考核手段和考核人員促進我們考核制度的完成。在江蘇廣電中就采取基礎員工采用傳統的主管考核，中層管理人員就主要采用目標責任制度，階段性的績效考核和長期績效考核進行方案中的綜合使用。

3.4 構建公平合理的薪酬和福利體系

合理的設計我們薪酬制度的各種要素，湖南廣播電視臺就主要采用的是公平，競爭，激勵，經濟，合法。建立以激勵為特征的福利體系，由傳統的人力資源管理向現代公司制管理轉變，滿足員工對于我們福利層次化的需求，實施針對性的設計和實施多樣化和福利套餐組合供員工選擇，使每個員工的福利保障需求得到最大的滿足。通過人性化的管理原則，自主的選擇適合自己的方案，科學的薪酬和福利體系，這種特殊性的崗位給我們帶來了一定的機遇和挑戰，按照考核下來的分數進行獎金的發放，達到一定的激勵作用。構建公平合理的薪酬和福利體系將在很大程度上激勵我們的員工燃燒工作熱情，有計劃的發展我們的人才，進行重點性的培養，完成我們的人員培訓。

3.5 加大實踐平臺的建立

全媒體時代的背景給我們帶來了極大的挑戰，我們必須提高自己的競爭能力，而自我的競爭能力除了要提高自己的實力和知識之外，還要在實踐的過程中充分的鍛煉自己的能力，廣西電視臺就在收集了民意的情況下，打造了學習交流的平臺，為廣大工作人員提供了一個實踐平臺。通過實施一定的外派培訓項目，參加各種實施活動，同時擴大我臺的內部培訓面，增強我們的培訓內容，在各方面的提升促進了我們的人才培養計劃，依靠我們內部的師資力量與單位的政策緊密的結合，與高校進行相應的合作，學校要建立基本的實踐基地，在學習的過程中，我們要理解理論和現實的差別，在實踐的過程中掌握我們應該掌握的技能，學會溝通和團結，我們不僅能夠在專業的平臺中學習到一線的知識和處理事情的手段和方法，減少了我們到崗位之后熟悉的時間，能夠盡快的投入到我們的工作中，實習就起到了很大的作用，對于相關的用人單位來說，這種實習性的對于人才的培養，能夠節約人才的成本，同時又能夠把握人才到自己的單位當中，為自己獲得了更好的效益。總之，加大實踐平臺的建立在全媒體的時代背景下是一個人才培訓的最有效的實踐方法。

3.6 更新教學理念與自身素質

全媒體的時代背景下，對于人才的培訓不僅關乎人才的本身，而且也與培訓人才的人有緊密的聯系。作為一類教師，我們要更新自己的教學理念，緊跟時代的潮流，提出與眾不同的創新的教學方法，有自己獨特的教學手段進行人才的培養，在這種直接作用的教學過程中，我們教師本身就要有十分充足的實力能夠指導我們的學生，將自己的實踐經驗和總結教給學生，讓學生在實踐的過程中，融合自己的具體的特點進行相關的改善，我們的單位在很大程度上也要招聘優秀的人才，充實我們的教育力量，通過員工的優秀招聘和人才的引進，以面向社會公開招聘為主，以特殊人才引進和面向高校專項招聘為輔，完成我們的教學理念的更新和自身素質的提升。

第3篇：新媒體運營績效考核方案范文

何為“三網融合”？

“三網融合”是指廣播電視網、電信網和互聯網三大網絡相互滲透、互相兼容、并逐步整合成為統一的信息通信網絡，提供包括語音、數據、圖像視頻等綜合多媒體的通信業務。“三網融合”并不是指廣播電視網、電信網和互聯網的簡單物理合一，而主要是指高層業務應用的融合。

目前，國內大部分地區同一用戶要想同時實現收看電視、電話通信、上網等這些服務，至少得拉兩條線入戶，這種低水平的重復拉線建設不僅造成資源的浪費，也不利于行業的發展。“三網融合”就是為了避免這種低水平的重復鋪設，形成適應性廣、容易維護、費用低的高速寬帶的多媒體基礎平臺，以實現網絡資源的共享。“三網融合”后，用戶通過不同的終端如電視遙控器、手機、計算機等，隨需選擇終端和網絡，只要拉一條線、或無線接入即可實現收看電視、電話或手機通信、上網等服務。

困難重重，“三網融合”或將夭折？

“三網融合”涉及廣播電視網、電信網和互聯網三大網絡，各方行政管理、市場運作、績效考核等各項工作模式大多不一致，特別是廣電和電信這兩大系統的差異甚大，這給“三網融合”帶來莫大阻力。

目前，電信系統三大運營商均已形成了“全程全網”的管理模式，以市場化模式運作，績效考核清晰明確，由此產生的經濟效益有目共睹。

與電信系統三大運營商模式不同，廣電系統一直延續“中央——省級——市級——縣級”這種四級管理體制、以事業單位模式運作、績效考核模糊不清，從而導致了各地廣播電視網絡公司各自為政、效益低下的混亂局面。因此在“三網融合”的過程中，廣電系統不僅要應對來自電信系統的巨大挑戰，而且要面臨廣電系統內部整合的利益權衡。

就廣東省目前的整合情況來看，官方新聞報道全省除深圳市外，其他各地市的廣電系統均已完成資產整合工作，資產均已注入去年成立的廣東省廣播電視網絡股份有限公司，初步實現行政、業務上的對接。但筆者采訪的廣東有線廣播電視網絡股份有限公司的多位業內人士則坦言，省公司僅完成全省廣電系統資產的整合，行政、業務上的有序對接言之尚早，而“三網融合”則依然只是藍圖。究其原因，廣東廣電相關人士認為主要有以下三點：其一是雖然國家廣播網絡公司業已掛牌成立，但全國性的大政策尚未出臺，國家只是提出了“三網融合”的整合概念，具體的整合思路、整合方向、著力點、由誰主導、利益分配等問題尚不明確。其二是各地基礎網絡水平參差不齊，給整合工作帶來巨大阻力。就廣東的情況來看，珠三角、粵東、粵西、粵北四大區域基礎網絡建設差距甚大；加之，目前全省5000多公里的廣電干線網還無法滿足全省一張網的需求。其三是廣電內部、廣電與電信等各方利益爭奪激烈、難以平衡。

廣電系統內憂尚未排除，外部的電信系統運營商對其業務的搶奪也從未手軟。這不，日前江蘇、廣東兩省電信侵權行為最終惹惱了廣電，一紙訴狀，廣電將兩省電信公司告上法庭，這一舉措在業內激起千層浪，難怪業內人士紛紛預示廣電和電信兩大系統在“三網融合”上的利益博弈已經從暗斗發展到了明爭。更有悲觀者預言，“三網融合”遭遇重重困難，最終或將夭折。

各方博弈，為哪般？

“三網融合”遭遇重重困難，追根問底還是各利益攸關方的利益難以協調。廣電系統內部的利益權衡自不必說，廣電和電信兩大系統的利益博弈則更是白熱化。

就“三網融合”應該由誰主導這一問題，廣電與電信至今依然僵持不下。目前，電信相繼在全國多個城市獨立發展IPTV用戶，對此有廣電高層批評“他們既沒有落地資格，也沒有傳輸資格”；電信人士則稱，國家正在組織一項“三網融合”課題，“明確由我們主導負責”。

目前，“三網融合”陷入僵局，廣電步步緊逼，電信則施展拖延戰術。此次，廣電狀告電信，業內人士認為實質是廣電借此向外界傳遞出這樣一個重要信號：廣電手握著互聯網電視和IPTV牌照，掌管電視內容制作、播控權，電信運營商必須與廣電IPTV播控平臺對接；否則，擅自播放視頻就視為侵權。其實在技術層面上，電信運營商的平臺已經具備了與廣電對接的能力。對于廣電而言，和電信合作IPTV的商業模式很簡單，廣電播控平臺只需要提供內容；傳輸、運作維護、用戶、市場等都可以由電信運營商操作。但是對于電信而言，一旦與廣電播控平臺對接，電信運營商將徹底淪為“管道”，因此電信的擔憂不無道理，而這也是“三網融合”工作進展緩慢的根本原因。

廣電拿著內容制作、播控權，掌握信息源；電信拿著互聯網寬帶出口和IDC(互聯網數據中心)資源，占據傳輸管道。雙方各自握緊手中的王牌，相互覬覦對方的好處，又不愿喪失自身的利益，千方百計阻擊對方對自身業務的滲透和進入。利益博弈中，“三網融合”，究竟路在何方？

“三網融合”，路在何方？

其實，“三網融合”總體上的方向和目標，各方已基本達成共識，臺面上貌似停滯的“三網融合”進程，實際上內部早已波瀾再起。廣電、電信正圍繞“三網融合”積極彌補自身的不足，實質性工作正在加速推進。廣電正彌補自身互聯網提供能力，各地省網整合也正在加快，數字化轉換、雙向改造開展順利。電信方面則圍繞寬帶帶寬和覆蓋，已在推進大規模寬帶提速擴容，來強化自身視頻服務提供能力。

去年初，國務院已明確提出了推進“三網融合”的時間進程表，今年國家又多次就“三網融合”召開會議，這顯示國家對“三網融合”的重視，“三網融合”是大勢所趨，人心所向。近日搜狐新聞關于“ ‘三網融合’，你最期待什么？”的網上調查顯示，分別有1/4的網友期待“整體資費下調”和“打破壟斷，運營商提高服務質量”，而“打電話、上網、看電視，一機搞定”和“加快網速，光纖到戶”則分別占20%。顯然，加快推進“三網融合”，讓資源向規模化、集約化發展以產生更大的效益，盡早實現“三網融合”利民利國。

第4篇：新媒體運營績效考核方案范文

Abstract： Labor turnover is serious in private hospitals， especially health technicians， which has seriously affected the medical quality and operating efficiency of private hospitals. The private hospitals in China should set up reasonable human resource development strategy according to modern enterprise human resources management idea and the development strategy of the hospital to solve the labor turnover problem.

關鍵詞： 民營醫院；離職；原因；對策

Key words： private hospitals；labor turnover；causes；countermeasures

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0021-03

0 引言

在國家醫療改革系列舉措下，我國民營醫院規模迅速壯大，然而，近年來民營醫院遭遇人才和技術發展瓶頸， 特別是衛生技術人員的缺乏，嚴重阻礙了民營醫院的進一步發展。民營醫院如何留住人才，成為目前其管理中亟待解決的問題。

1 離職及離職率的定義

離職的概念有廣義和狹義之分，在此我們將“離職”定義為從組織獲取報酬的個人中斷同組織的這種關系，成為非組織成員的過程[1]。通常，離職可以分為主動離職、被動離職以及自然離職。主動離職是指類似于“辭職”等個人主動中斷與組織的成員關系的離職行為；被動離職是指由于各種主客觀原因，組織主動中斷與個人的雇傭關系，致使二者的成員關系中斷的行為；自然離職則指由于各種自然原因或者意外所造成的離職行為。本文主要以組織中的主動離職行為為研究對象。

離職率則是對組織一段時間成員離職數量的統計分析。通常，離職率是衡量組織人力資源流動狀況的一個重要指標。高離職率一般表明組織成員對組織信任程度較低，勞資關系存在較大矛盾，企業凝聚力下降[2]。

2 民營醫院人力資源管理現狀及存在問題

根據《我國衛生和計劃生育事業發展統計公報》，2009年至2013年，我國民營醫院數量由6240個上升至11313個，民營醫院員工數由40.6萬上升至76.4萬，增長了88.18%，見表1。快速增長下，民營醫院的管理問題接踵而至，特別是民營醫院的人力資源管理問題，成為制約其發展的重要因素之一。

我國人力資源管理起步較晚，而民營醫院因發展時間較短以及醫療行業的特殊性，其人力資源發展更顯滯后。很多民營醫院一味模仿公立醫院的機構設置及人員配置方式，導致其不能結合醫院自身特點和戰略進行合理的人力資源配置及管理，阻礙了民營醫院的進一步發展。目前，我國民營醫院人力資源管理主要存在以下問題。

2.1 缺乏現代人力資源管理理念

思想決定行為。落后的管理理念自然無法產生優秀的管理成果。目前，我國很多民營醫院發展不斷遭遇瓶頸，很多民營醫院在謀求與公立醫院的合作，因此很難擺脫傳統公立醫院人力資資源管理觀念的影響。這使得建立在現代企業管理制度下的民營醫院難以樹立先進的人力資源管理理念，導致人力資源未得到充分開發及合理利用，效率低下。主要表現在：人力資源管理職能缺失。人力資源部門通常只負責簽訂勞動合同、考勤、人事檔案的保管以及入離職手續的辦理，在招聘、薪酬、績效等方面只承擔輔助工作，完全無法發揮現代人力資源管理對員工的激勵作用，更無法實現員工發展與醫院發展的有機結合。

2.2 專業人力資源管理人員匱乏

落后的管理理念使得民營醫院的領導者很難重視人力資源管理工作。而且民營醫院以利潤為最終導向，認為只有專業衛生技術人員才能帶來直接效益，對行政人員一向不予重視。很多民營醫院無限制地壓縮行政人員數量，將日常行政工作與人力資源管理工作劃歸同一部門，成立行政人事部，很多人力資源管理者并無人力資源管理專業教育背景也無相關工作經驗，有的甚至是由醫護人員轉崗而來，專業人力資源管理者的缺乏導致無法推動整個醫院人力資源優化。

2.3 醫護人員流失嚴重補給乏力

很多民營醫院并無完整的人力資源發展規劃，通常在成立之初靠高薪酬進行人才招聘，但在后續的人力資源管理中則毫無章法，例如，績效考核流于形式，進修培訓機會較少，職業上升通道不清晰等等。加之，目前我國公立醫院的地位依然難以撼動，其發展前景及綜合待遇更具吸引力。因此，很多民營醫院員工離職率極高。以我國中部一家大型專科民營醫院為例，該院編制床位數400張左右，2012年1月至2012年12月合計128名員工離職，且離職人員中主動離職員工占91.41%。離職人員結構如表2所示。

通常情況下，企業離職率應保持在2%到10%之間，新成立的企業可適當增高。但該民營醫院高達25%以上的離職率表明其內部管理存在較大問題。由于缺乏完整、合理的人力資源規劃，大量員工離職后導致后續人才無法及時補給，人力資源部門陷入“邊招聘邊辦離職”的怪圈，疲于應付各種招聘需求。但因醫院信譽受損以及人力資源部缺乏獨立裁決能力 ，導致長期無法獲取合適的員工，最終影響醫院的整體運營。這其實也是目前我國民營醫院集體面臨的一種困境。

3 民營醫院人力資源流失原因

3.1 人力資源規劃缺乏戰略性

人力資源戰略規劃服務于組織人資資源發展目標，旨在維持組織中人力資源的動態平衡，其具有明確的計劃性，同時制定了人力資源管理的行動綱領，是組織人力資源管理的基本依據[3]。而我國很多民營企業的人力資源規劃往往只是根據醫院規模和床位數確定醫院的各崗位數量及人員配置情況，在規劃中很少考慮醫院整體發展戰略，致使人力資源管理工作與醫院發展需求不能有機結合。

3.2 人才招聘中只關注專業技能

醫療行業屬于知識技術密集型行業，其對醫護等衛生技術人員的專業技能要求極高。此外，很多民營醫院為了快速贏得市場聲譽，不吝高薪聘請公立醫院高級人才，這導致民營醫院在人力資源招聘過程中往往過分關注招聘人才的專業技能，而忽視了對其整體能力及性格的評估。根據“人-組織匹配”原理，人與組織匹配的結果在一定程度上會促使組織行為規范和價值觀以及個人價值觀的改變、工作態度的改善等。而我國民營醫院早人才招聘中往往特別容易忽視個人與組織的匹配性，也就無法尋找到能夠長期同組織進行合作的員工。

3.3 員工績效考核管理流于形式

真正意義上的績效考核并不是單純的進行利益非配，它應當是是一種管理過程，是一個不斷促進員工實現和完成企業目標的過程，是一個不斷發展問題、改進問題的過程，通過這一過程最終實現企業和員工的共同發展。而我國大部分民營目前只是將績效考核作為獎金發放的依據，并且這種考核還常常流于形式。

3.4 員工職業生涯規劃模糊不清

隨著現代人才素質的不斷提高，員工在工作越來越關注自身的成長，員工更加更重企業是否有良好的發展平臺以及更好的成長機會，并且越是優秀的人才越是關注這種機會。而我國民營醫院的員工則很難清晰地看到自己的職業發展空間。有的甚至連最基本的培訓、進修機會都很難獲得。

4 民營醫院員工離職防范對策

4.1 制定完善的人力資源戰略規劃

首先應根據醫院的發展戰略及崗位需求確定人員需求總量，根據總體人員需求確定各階段人力資源管理目標和人員需求，充分考慮企業人才的年齡、職稱、專業等特點，制定合理的人才梯隊管理目標，以保證醫院人員結構的合理性；其次，人力資源戰略規劃應能合理預測人員的流動傾向，并據此進行人員儲備或裁減；最后應在整體規劃的基礎上保證招聘、培訓、薪酬、績效、員工關系等規劃的落實和完善。

4.2 探索“人-組織”匹配招聘模式

傳統的人員招聘主要基于“人-崗”匹配，旨在選拔那些知識、技能及能力與工作崗位相匹配的員工[4]。其很少考慮組織的基本特征及員工個人特質是否與組織相匹配。這常常導致員工價值觀與組織價值觀的沖突。我國民營醫院發展處于起步階段，特別是在目前公立醫院依然占據主要地位的情況下，更需要有著堅定信念的員工。因此，在日常的招聘工作中除了充分考慮崗位所需要的專業技能以外，也應關注應聘者的個性特征、價值觀等是否與醫院戰略及文化相匹配。

4.3 不斷優化落實醫院績效管理體系

完整的績效管理由計劃、實施與改進、考核及反饋四個環節組成。這四個環節的不斷優化及有效落實是績效管理激發員工工作積極性，推進組織目標實現的關鍵所在。而我國很多民營醫院將績效考核作為醫院績效管理的全部，以偏概全，無法達到績效管理的應有效果。因此，發揮現代績效管理的作用必須從以下幾個方面著手：首先，要明確績效管理的目標，績效管理不是為了實現利益分配，而是為了推進組織各項計劃，保證組織目標的實現；其次，要改變以績效考核代替績效管理的現狀。醫院管理者及人力資源管理人員必須充分認識績效管理的四環節，按照四個環節制定績效管理實施方法；再次，與員工進行有效溝通，讓其了解績效考核的流程和目的，鼓勵員工積極參與到績效管理中來，避免產生抵觸情緒；最后，保證績效管理的公平公正。

4.4 輔助員工進行職業生涯管理

職業生涯管理的含義包括以下兩個方面：組織職業生涯管理和自我職業生涯管理。前者是將個人發展同組織發展相結合實施職業生涯管理[5]。因此，民營醫院應當在充分評估醫院員工能力、愛好、特長等的基礎上輔助員工進行職業生涯管理。包括通過績效考核幫助員工調整職業發展目標，通過薪酬等物質獎勵激勵員工不斷接近職業目標，通過培訓進修等幫助員工提升技能，通過晉升、職稱評定拓展其職業生涯通道等等。

5 實施效果驗證

上文所述某民營醫院于2012年12月底重新聘任了一名分管副院長并任命了新的人力資源部經理，于2013年初全面推進醫院人力資源管理改革，從人力資源規劃入手，結合該醫院發展戰略和人力資源現狀制定了新的人員需求計劃，并據此通過網絡、平面媒體、校園招聘及獵頭公司等多渠道啟動了新一輪招聘，該輪招聘成功進入試用期者為83人，最終通過試用期人員為70人。詳見表3。

通過此輪招聘，該醫院全院人員總計325人（不含院領導），具體人員結構如表4所示。

此后該院人力資源部主導聯合財務部制定了切實可行的績效管理方案，并于2013年8月開始試行月度績效管理，2013年底試行年度績效管理方案。此外，人力資源部聯合科教科、護理部及醫院部制定了衛生技術人員培訓方案，并于當年8月開始實施，選拔人員進入合作醫院、大型公立醫院以及港臺優秀民營醫院進行進修學習。

通過此次大刀闊斧的改革，該民營醫院2013年3月至2014年3月離職率為9.1%，具體見表5。比改革前降低了19個百分點，取得了較好的效果。目前該民營醫院運營良好，多次獲得衛生部及相關部門表彰。

6 結論

通過上文的分析以及相關民營醫院實施效果的驗證，可以得出以下結論：

①民營醫院員工離職率高同人力資源管理方式密切相關，必須充分人力資源管理的作用，以現代企業人力資源管理理念進行民營醫院人力資源管理；

②人力資源戰略規劃是民營醫院人力資源管理的基礎；

③基于“人――組織匹配的招聘模式”是民營企業人員招聘的基本原則；

④績效管理、培訓及職業生涯管理是企業“留人”的關鍵所在。

參考文獻：

[1]W.Mobley.Intermediate linkages in the Relationship between Job Satisfaction and Employee Turnover[J].Journal of Applied Psychology，1997，62.

[2]黃金玲.A軟件外包公司員工離職問題研究[D].大連海事大學，2014.

[3]張正堂.劉寧.商業銀行人力資源管理[M].北京北京交通大學出版社，2008.

第5篇：新媒體運營績效考核方案范文

近年來，在省聯社電子銀行部的正確指導、關心與支持下，XX聯社電子銀行業務取得了較好成績，績效得分位于南平地區前列。2019年，XX聯社緊緊圍繞省聯社電子銀行業務考核指導方向，主動適應金融服務線上化需求，以提升手機銀行動戶率、微信銀行關注度、掃碼收單使用率為重點，構建福建農信移動金融生態圈，進一步鞏固深化物理網點“鄉鄉通”、便民服務“村村通”、電子銀行“戶戶通”的金融服務品牌。現將我社當前電子銀行工作情況匯報如下：

一、基本情況

至3月22日，掃碼收單商戶存量6315戶，其中一季度新增1477戶，掃碼收單日均交易118筆，日交易金額3.8萬元，筆均交易76.4元。

手機銀行存量7.95萬戶，其中一季度內交易三筆以上客戶為13300戶，動戶率為16.75%，按省聯社電子銀行部考核預測動戶基數6.5萬戶計算動戶率為20.46%。

微信存量關注用戶9.4萬戶，一季度凈增700戶；微信公眾號綁卡2.55萬戶，一季度新增綁卡3500戶。

新增云閃付用戶1200戶，累計推廣云閃付13200戶；ATM/CRS布設42臺、自助服務終端14臺、移動開卡機2臺；個人短信銀行31255戶、對公短信264戶；IC卡覆蓋率達84.5%，位于全省前列。小額支付便民點布設108個。

貸記卡分期1101筆，分期余額4461萬元，其中今年新增分期53筆，余額360.96萬元；公務卡累計開辦327張，其中新增138張。

二、主要工作措施

（一）培訓、績效保障，提升員工積極性

為更好地提升員工營銷意識，激發員工營銷熱情，一是舉辦為期六天五夜精準營銷實戰方略培訓班，提升員工的營銷技巧；二是提高電子銀行產品營銷計件應酬，激勵員工營銷動能；三是改變以往任務到網點，任務分解到員工個人，鼓勵多勞多得的績效考核，充分調動員工的積極性、主動性；四是完善績效考核機制，按月兌付營銷計件獎勵。五是加速網點轉型，加大智能設備的投放。

（二）力推掃碼收單，搶占移動收單市場

為進一步加大掃碼收單布設力度，搶占業務空白點，我社加大對掃碼收單績效考核力度：一是從年終績效考核上引導，加大掃碼收單考核項目績效分值；二是積極打造智慧景區，與XX市和平鎮開展戰略合作，景區內布設“專屬二維碼收單”；三是加大優惠力度吸引商戶，大力拓展新商戶，引導存量商戶使用我社掃碼收單，同時，制定出最新的優惠方案：即小額高頻類商戶實行“零”扣率，普通類商戶補貼最高500元手續費，進一步促進了掃碼收單業務的發展；四是每周定時外拓營銷，為進一步增強員工的營銷意識，確定每周二、四下午為客戶經理外拓日，周三晚為全員營銷時間，全市網格劃分，強化網格化管理和地毯式營銷，大大提高了掃碼收單業務的發展；五是加快行業批量發展，積極與順豐快遞等單位對接，批量配備掃碼收單。

（三）做實客戶群體，提升手機銀行動戶率

首季即沖刺，為全年手機銀行動戶率開好頭、定好調。年初，即對手機銀行動戶率提出具體目標，要求各網點明確此項工作的重要性，克服一切困難，在通過營銷開拓新客戶的同時，對存量未登錄的手機銀行客戶進行二次營銷，針對不同客戶群體配套相應的營銷對策，提升手機銀行動戶率。一是開展手機銀行動戶贏話費活動，通過我社的短信平臺將營銷短信向全體手機銀行用戶推送，使客戶積極主動地將手機銀行使用起來。二是定期分析數據庫客戶群信息，將不同客戶群體（如普惠卡客戶、工資客戶等）手機銀行未動戶數據按旬發送到各網點，由各網點指定專人對客戶進行針對性的電話回訪；三是借助省聯社“一元購”“銀行聯二維碼”滿減等活動，通過微信公眾號、LED等媒介方位宣傳，同時做好參與滿減活動商戶培訓工作；四是按周通報完成進度數據，部門參與網點晨會，召開網點業務推進會等形式，多渠道多方進行督促、交流業務過程中問題與經驗。五是充分發揮運營主管指導作用，運營主管營銷辦理電子銀行產品后，將一對一講解演示，幫助客戶現場體驗，讓客戶切身體會到我社電子銀行產品的方便快捷，激發客戶開通使用興趣，做到開一戶動一戶，確保新增客戶動戶率100%。

（四）1+N營銷方略，加速發展微信銀行、云閃付業務

微信銀行是業務營銷、品牌宣傳的主要自媒體渠道，為開展的電商、在線發卡和在線申貸等業務打下移動用戶基礎，我社始終堅持電子銀行“1+N”營銷方略，即營銷一個客戶，既營銷手機銀行又營銷微信關注、微信公眾號綁卡、云閃付等電子銀行業務。截止目前我社一季度新增微信綁卡3500戶，云閃付1200戶。

（五）加快便民點升級，打造金融服務生態圈

我社從定位、選址、人員、機具、功能等方面入手，針對普惠金融便民點機具進行優化和升級，主動適應農村基礎金融服務新需求，將生活便利店、快遞收發站、社保繳交點等功能有機融合，著力把便民點打造成為農村人氣中心。同時，為加強金融服務點的管理，讓各網點分清責任田，明確各網點在所屬區域內的商戶管理責任，做好業務輔導，更好的拓展電子銀行業務。目前，已升級改造便民點57個，超額完成省聯社改造任務。

（六）拓展貸記卡業務，增強客戶粘性

為了提高貸記卡的使用及業務收入，增加客戶粘度，我社多措并舉，拓展貸記卡業務。一是多渠道宣傳貸記卡業務，利用我們點多面廣的優勢，進村入戶宣傳，同時通過短信、微信、電視、立體廣告墻、LED等平臺宣傳,讓全XX人民知道貸記卡分期業務，增加了信貸投放渠道，有效提高中間業務收入，實現銀商共贏局面。二是接入多家車行，開辦汽車分期業務，利用知名品牌汽車經銷商優勢，獲取推薦客戶資源，同時依托我社網點眾多優勢，各網點專職對接1至2家車行，提高審批效率，形成口碑效應，增加車行進件量，有效推動業務增長。三是針對樓盤小區制定相關營銷方案并引導網點開展。如與嘉園名城、皇庭新世界等房地產樓盤對接，開辦家裝分期業務，有效拓寬獲客渠道，發揮合作效應，實現存貸業務雙增長。

三、下階段工作計劃

1.加大掃碼收單布設。通過發展菜場商圈、發動存量商戶推薦商戶等方式，進一步深挖掃碼市場，結合收單系統改造的賣點，批量發展出租車、快遞等行業性應用。同時，繼續實行掃碼收單手續費優惠方案，擴大掃碼收單影響力，針對存量未使用商戶，批量推送優惠信息，網點指定營銷人員上門回訪，提升掃碼收單動戶率

2.提升手機銀行動戶率。將手機銀行網格化管理，加大營銷激勵機制，責任到網點，任務到個人，提升全員的營銷積極性。一是做好手機銀行動戶營銷活動，如開展“一元錢吃早餐”、“9.9元觀影”、菜場滿減等活動，使得手機銀行的使用更貼近客戶的生活進而提升動戶率。二是充分利用數據庫，進行數據分期，通過對普惠卡、貸款客戶、資金交易頻繁而未動戶的數據傳到網點，讓網點知道動戶目標，做到有的放矢。三是加速網點轉型，加大智能設備的投放，便于運營主管廳堂營銷。

3.拓展普惠金融覆蓋面。對接XX農業局、扶貧辦，將當地扶貧農業項目產品推廣到福E購平臺，在扶貧助農的同時發展福E購電商平臺，更好的構建金融場景，做好商金融生態圈的閉環工作。同時，對接行政事業單位，進一步推廣云閃付交黨費業務。

4.提高IC卡覆蓋率。加快推進磁條卡換卡工作，通過批量推送磁條卡換IC卡安全提示短信的申請，提高客戶主動前來換卡的意識；柜面加強換卡進度，對前來辦理業務的磁條卡客戶來一張換一張，同時將磁條卡零余額客戶，進行批量銷卡。

5.提升便民點服務功能。主動適應農村基礎金融服務新需求，加快普惠便民點升級，配備金融服務需求聯絡牌，搭建社區、村鎮聯絡點，落實聯絡員制度，充分利用便民點資源廣的優勢，使之成為信息采納中心、下村入戶的落腳點。

6.拓展二手車分期市場。與二手車商洽談合作事宜，通過二手車行提供保證金擔保、保險公司履約保函等方式，在風險可控的前提下，發放分期資金。繼續商談以汽車抵押方式開展分期業務等合作事宜，通過車輛抵押，按照市場評估價給予一定折扣，為無車貸的優質車主給予一定現金分期額度。

7.開拓家裝分期團購活動。利用合作樓盤交房等契機，營銷業主組團辦理家裝分期，通過組團人數實現優惠費率，吸引業主批量辦理，有效提高家裝分期進件量，同時成為我社家裝分期營銷人，提高家裝分期營銷成功率。

四、當前存在困難及建議

1.相關系統能否進一步優化。掃碼收臺管理缺乏商戶綁定日均、資金凈流入等信息；手機銀行動戶率數據無法快速獲取，需通過人工統計，能否考慮數據倉庫進行優化，同時，能否將掃碼商戶端移植到手機銀行中，方便統一使用手機銀行品牌。

2.掃碼收單發展拓展難度大。根據省聯社考核要求，我社2019年末存量掃碼收單需達到11130戶，而我市注冊的企業、個體工商戶不足7000戶。同時，我社打造中的和平古鎮智慧景區，由于景區剛開發且知名度不高，春節以來的交易量僅2000余筆，無法滿足行業應用次月交易筆數的要求。

3.車貸、裝修貸分期競爭壓力大。當前，金融公司的車貸分期準入門檻低與線上審批、給車行返點等原因，車行偏向于推薦客戶辦理金融公司車貸分期，競爭壓力大。同時，其他商業銀行辦理裝修分期貸款，將裝修資金直接請款至客戶借記卡中，客戶自主使用。我們是否能借鑒此類方式操作。

第6篇：新媒體運營績效考核方案范文

關鍵詞：營業資金 安全管控 風險預警機制

一、濟源公司的營業資金安全管理目標和理念

國網濟源供電公司（以下簡稱“濟源公司”）于2011年始開展內部控制建設。為了使營業資金安全管理達到常態化、日常化、規范化、科學化的效果，濟源公司樹立了“源頭控制，全程監控，嚴格考核”的營業資金全過程管理理念，強化資金基礎管理工作，加強內部管控，加大資金歸集及回收力度，建立以電費資金安全為紐帶的現代電力公司管理鏈條，通過量化評價方法，全面透徹掌握資金管理狀況，落實資金安全責任，改進資金管控措施，持續提升企業風險管控水平。

濟源公司遵循理論與實踐相結合的基本方法，構建了以風險管理為導向的營業資金安全管理評價體系，形成量化評價模型。見下頁圖1。

二、營業資金安全管理的主要做法

（一）營業資金安全管控工作流程簡介

1.完整性工作流程主要包括電量抄表管控和電費核算審核管理兩方面，上述工作開展情況直接關系到營業資金的完整性。

2.電費資金的回收是電量抄表、電費核算工作的延續，是供電所電費資金安全的先決條件，主要工作流程是回收管理流程。

3.資金賬戶是營業資金集中管理模式得以實現的平臺；資金對賬是其集中核算的關鍵環節，直接關系到電費等營業資金能否足額及時歸集到收入賬戶。主要包括資金賬戶管理、資金對賬兩個管理流程。

4.資金風險預警是為加強營業資金回收管理，有效預警營業資金回收風險、降低風險、化解風險，防止新欠和呆壞賬的發生，其工作開展是對資金回收工作的拓展，主要包括資金回收風險預警管理流程。

（二）資金安全多形態工作聯動的主要工作內容

1.主要關鍵節點說明。節點（1）：營銷部門及客服中心制定抄表計劃，明確抄表日期、工作內容；供電所配電班在抄表日內完成自動化抄表及現場抄表。節點（2）：供電所配電班對抄表數據進行核對，數據無誤后上傳到營銷系統，并經配電班抄表員審核，以保證抄表數據準確無誤。節點（3）：營銷部門賬務班發起電量數據傳遞，在營銷系統進行電費計算；核算班對電費計算結果進行審核，以保證電費資金核算的準確性；電費資金無誤后，電費核算班進行電費發行，為營業資金收取提供依據。節點（4）：賬務班根據審核無誤的電費計算單，發起資金收取，通過營業廳坐收、合作銀行代收代扣、POS機刷卡消費、自助交費終端、其他機構代收等多種途徑加快營業資金收取。節點（5）：營業廳、其他金融機構及非金融代收機構每天收取的現金解入到電費銀行賬戶，核算班根據營業收款類別分別與銀行、營銷系統進行交易對賬以保障營業資金應收盡收。節點（6）：財務部門根據開立賬戶的要求，在工、農、中、建四大銀行開設結算戶，并考慮郊區地域面積較廣、四大銀行網點敷設較少等情況，在地方級銀行開設收費專戶，確保營業資金歸集和賬戶安全。節點（7）：營銷部核算班月末將收費交接報表上報財務部門，財務部門將收費交接報表、銀行對賬單與營銷系統傳入數據進行三方核對，以保證營業資金及時收入賬戶。節點（8）：制定資金回收風險預警“紅、黃、藍”預警方案，郊區客服中心組織供電所營銷班實施，確保營業資金完整安全，降低電費資金形成呆賬、壞賬的風險。

2.主要做法亮點。亮點（1）：濟源公司為保障抄表工作保質保量完成，制定了《電費抄核收工作實施細則》，明確規定兩級抄表數據復核：一是供電所抄表數據，配電班進行核實，對異常數據開具報辦單轉相關崗位處理并重新抄表；二是錄入營銷系統數據，核算班對用戶實施輪崗審核，將異常數據報班長審批，班長發起異常報辦流程，轉相關部門處置。亮點（2）：分步實施電費資金核算工作。首先賬務班發起電量數據傳遞，在營銷系統進行電費計算，核算班對計算結果進行審核，計算不正確事項由賬務班查找原因，交相關責任部門修正后重新計算；其次為做到電費資金清晰明了，核算班進行電費報表統計匯總，報營銷部門審核并對經營指標完成情況進行分析；同時稽核監控中心對電費核算結果進行常態化抽查考核，公開公布考核結果，組織核算班進行整改。亮點（3）：濟源公司針對全市26萬用電戶主要采用“3+1”收費模式，即合作銀行代扣模式、采取社會化機構代收模式、刷卡交費模式及現金交費模式。此外，公司與濟源市郵政儲蓄銀行及電信運營商合作，開發“商易通”交費平臺，即客戶通過有線電話操作便能完成電費交納。同時，為保障電費資金及時回籠，供電所、營業廳每天將坐收、卡表購電等收取的現金解入到電費銀行賬戶，核算班根據電費收款類別分別與銀行、營銷系統進行交易對賬，收款核實無誤后，將收取的資金進行統計并通過系統集成到財務核算子系統，形成營業資金收款憑證。亮點（4）：在“一行一戶”管理要求基礎上，為加快電費資金回收，偏遠山區供電所經濟源公司批準可根據實際情況在農村商業銀行開設營業資金收繳自動歸集專用信用卡。同時，財務部門將收到的收款憑單與銀行對賬單、營銷系統傳入數據進行核對，并將不實數據返核算班，由核算班負責組織相關部門進行差異核實整改，確保了營業資金安全完整。亮點（5）：制定了資金回收“紅、黃、藍”預警實施方案，設置“Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ”風險預警級次。郊區客服中心組織供電所根據預警方案統計出資金回收過程中的 “紅、黃、藍”預警客戶，其中對紅色預警客戶情況上報營銷部門負責人，經核實審批后，采取重新修訂供用電合同、縮短電費回收周期、指定專人負責催收等依法追交電費程序保證電費回收；對黃色預警客戶上報郊區客服中心負責人，經審批后，采取供電合同重新簽訂并指定專人負責催收；對于低風險的藍色預警客戶，主要采取專人催收。資金回收風險預警的實施，勢必會降低營業資金形成呆賬壞賬的風險。

（三）保證流程正常運行的績效考核與控制手段

1.績效考核與評價。濟源公司制定了《電費資金風險控制方案》、《營銷及電費專業基本管理制度及考核細則》與《供電所電工考核通則》，明確將電費回收率、抄表率、抄表管理、催費管理、核算賬務管理、報表管理、電價執行情況、發票管理、安全生產、線損管理、營銷服務等指標納入考核。績效考核設立考核小組，考核小組組長由營銷及電費專業主任擔任，副組長由營銷及電費專業副主任擔任，成員由財務部電費專責、各班長、各班考核員和隨機抽調人員組成。采用日常考核與月度考核相結合的方式，其中組長組織日常考核；考核小組以每星期抽查班組的形式進行月度考核。

2.管理信息支持系統。營銷業務應用系統、ERP系統為供電所營業資金安全管理提供強有力的信息技術支撐。信息系統的運用規范了抄表流程、核算流程、電費收交及賬務管理，保證了電費計算結果的正確性、完整性，并加強了欠費管理，使電費回收工作有序開展；同時，在ERP系統中進行營財系統對接，實現了電費資金核算、電費賬戶對賬、資金收入確認數據一致，對營業資金全過程管理提供了技術保障。

3.其他支持措施。由財務部門牽頭，組織營銷電費專業、郊區客服中心相關專責，不定期對供電所、營業廳的營業資金管理和賬務處理及時性等進行抽查。由監察部門牽頭，組織各職能管理部門對供電所轄區的抄、核、收等各環節進行全方位稽查。

（四）營業資金安全管控的評估

1.評估方法：采取目標值偏差度考核的方式。

2.評估內容：供電所營業資金管控范圍界定是否合理，目標是否準確，指標體系及目標值是否完善，管理過程是否得到有效控制，組織機構是否健全、職責是否清晰，績效考核是否發揮作用，制度制定是否完善、是否得到有效執行，信息系統是否發揮堅強支撐作用等。

3.評估步驟：通過對供電所營業資金管控流程以及每一個相關子流程中引入PDCA（即計劃、實施、檢查、總結）控制方法，不斷查找營業資金管理各環節中的薄弱之處，有針對性地提出改進對策，不斷優化業務流程、加強內控建設、防范資金風險，進而實現營業資金管理水平的持續提升。

三、資金管控取得的成效

（一）創新回收模式，優化企業用戶結算

濟源公司充分利用社會信息化平臺，加強與濟源市郵政儲蓄銀行及電信運營商的合作，開發“商易通”交費平臺，濟源公司負責免費安裝“商易通”設備，依托有線電話即能完成交費，并可出具交費小票。公司為企業用戶推出該種電費結算方式幫助用戶實現了輕輕松松交電費的愿望，另一方面也加快了公司的電費資金回籠。

（二）建立“紅、黃、藍”三級資金回收風險預警機制，打造全方位無縫隙監管體系

濟源公司各供電所通過動態跟蹤分析用戶電費回收數據，對欠費構成及變化趨勢進行分析，并按照用戶行業特點、用戶交費及其生產經營等情況將用戶分為“紅、黃、藍”三個層級。各供電所對納入三級風險管理的用戶生產、財務狀況各方面信息認真監控，及時、準確的掌握，一旦用戶風險級別發生變化，便根據情況及時調整策略。

濟源公司通過實施“紅、黃、藍”三個層級的預警機制，逐步完善對電費資金回收全過程無縫隙的監管體系，確保資金回收率100%。

（三）探索網構化管理模式，真正實現精細管理為民服務

隨著電費模式從“走收”改為“坐收”后，無法滿足居民用戶（特別是農村用戶）以前在電工走收時即能得到解決的用電疑問解答及小事故維修的需求。針對這種情況，濟源公司積極探索網構化管理模式，即每一個電工以100個用戶為網絡形成自己的服務單元，為服務單元內用戶答疑解難、負責維修小事故，發放“溫馨服務卡”以避免用戶交費時忘記電表用戶號，方便用戶交費，同時積極向這100個用戶宣傳銀行代扣電費的好處。服務單元內的用戶有問題可以直接找負責該單元的電工，這樣有助于第一時間為用戶排憂解難，真正實現精細管理為民服務，取得用戶理解與支持，大大提升了公司電費回收率。

四、營業資金安全管控存在的問題及改進方向

（一）在優質服務與內控管理之間尋找平衡點

一方面，企業要克服地理環境復雜、地域范圍較廣、用戶分散、戶數龐大、工作人員不足等困難，盡最大努力為用戶提供優質服務。另一方面，企業為防范資金管理風險，設計的內部控制流程繁雜、時段較長，工作效率相對會降低。企業不能以優質服務、提供方便為借口不考慮內部控制管理，也不能以內部控制為工作宗旨把優質服務拋開不管，從而阻礙企業的發展。如何在優質服務與內控管理之間找到突破點、平衡點，是所有企業都應該思考的問題。

（二）內部協同與職責牽制尚需不斷融合

按照精細化管理要求，加強企業內部各專業之間的溝通與協同，不定期進行工作經驗交流，將簡單業務“多點分解”給不同的部門和崗位，并在信息化系統中固化，防止部門或崗位各自為戰，避免其獨立完成。同時要高度重視資金往來對賬、資金賬戶管理和票據管理，防止用戶繳納的營業資金流于體外，出現“公款私存”或資金長期“在途”等情況；同時要杜絕使用過時無效的發票和自制票據收費。

第7篇：新媒體運營績效考核方案范文

2015年，全國IPTV和網絡視頻用戶規模大幅度增長。相比之下廣電運營商的有線電視業務用戶規模則日益萎縮，營業收入持續下滑，并因此紛紛開始尋找轉型之路。

值得提醒的是，廣電運營商切勿因市場競爭加劇而倉促進行業務轉型，而是應該警惕多年形成的管理掣肘，杜絕“恐慌式”轉型。

2016年，歌華有線宣布推出“歌華電視”4K融合一體機進軍智能電視終端市場，陜西廣電網絡宣布與北京光環新網科技股份有限公司合作成立云服務公司，甘肅廣電網絡與中科曙光合作推進智慧城市建設，湖南有線布局云媒體平臺。業務轉型固然重要，但是在內部管理掣肘較為嚴重時倉促上陣，可能使廣電運營商陷入“不轉型等死，轉型找死”的泥沼。

廣電運營商的內部管理尚未完全滿足業務轉型的需求，這主要表現在以下兩方面：

其一，尚未建立面向客戶的組織架構。早在2002年，電信運營商就推動了組織架構的改革，以加快對市場的響應速度。相比之下，多數廣電運營商目前采用的還是業務導向型的組織架構，尚未意識到業務部門作為企業的利潤中心的戰略性地位，統籌、調動、協調資源的能力較弱。

其二，尚未形成面向戰略的運營能力。一些廣電運營商缺乏對公司的長期發展戰略和商業模式的思考和重視，對行業發展的前瞻性認識不足。不僅如此，廣電運營商還面臨著部門本位主義嚴重和跨部門溝通困難等影響公司運營效率的管理問題，難以快速響應市場需求的變化。

因此，賽迪顧問認為，由推動業務轉型向推動管理轉型轉變才是廣電改革步入深水區的標志，廣電運營商要沉著應對市場沖擊，冷靜思考，全面認知轉型內涵，杜絕只追求業務轉型、忽視管理轉型的“恐慌式”發展。

具體來說，應該從以下幾個方面著手：

第一，戰略化布局。應該構建由五年戰略規劃、三年滾動發展計劃和年度計劃組成的完整的戰略規劃體系，明確戰略方向，創新商業模式，推進戰略性布局下的戰略性成長。在具體操作上，一要組建由高層領導組成的戰略委員會，負責提出戰略構想與目標，以及進行重大戰略決策；二要整合既有職能部門，成立戰略經營部，負責落實戰略構想，統籌制定戰略規劃與日常經營計劃，并與經營考核進行對接，使戰略目標能夠層層分解至每個員工的績效考核中，真正推進戰略落地。

第8篇：新媒體運營績效考核方案范文

內容簡介

《互聯網產品運營：產品經理的10堂精英課》共有10章，前9章分別從互聯網產品運營的9個點入手，最后一章輔以案例，分析當下市場熱門產品的運營模式。第1章點明在運營產品之前需要經過縝密的策劃，這樣才能有明確的運營方向；第2章講述產品運營的定位，有了準確的定位，運營才不會走偏；第3章描述用戶運營，用戶是一款產品的根本，沒有用戶，產品就是死的；第4章講述內容運營的技巧，產品內容要怎么運營才能受到用戶喜愛，才能提高用戶黏性；第5章陳述活動運營的重要性，如何策劃產品活動，如何推廣、營銷產品，產品才能被用戶看到；第6章闡明數據對產品運營起到的作用，如何利用數據才能幫助產品正確運營；第7章說明產品運營需要不斷改進和優化，才能給用戶**的體驗感；第8章描繪產品運營的生命周期，產品發展的階段不同，運營的方案也有所不同；第9章解釋團隊對產品運營的重要性，要做好運營，首先就要有一支優秀的運營團隊；第10章陳列各大行業的熱門產品，讓讀者能從真實的案例中把握產品運營的技巧。本書適合互聯網產品經理、運營、營銷人員閱讀。

作者簡介

丁華，阿里巴巴中小企業商學院金牌講師、簽約講師、人才認證導師，中國電子商務協會高級注冊培訓師，多家知名電商平臺高級講師，遼寧省公務員局基層送教培訓特聘授課專家，揭陽市電商創業導師，簡界企商學院聯合創始人。12年互聯網營銷實戰經驗，超過2萬小時的實操經驗，曾出版《轉型之路――傳統企業向互聯網+轉型的10大策略》、《企業電商與微電商實訓》等圖書。聶嶸海，悍蒙電商學院創始人，簡界企商學院聯合創始人，賣點營銷創始人，中國國際電子商務中心特聘講師、中國郵政特聘講師，阿里巴巴特聘簽約講師兼導師團導師、騰訊顧問，共創業集團商學院院長，潘石屹SOHO上海VIP會員，60%正式學員單次業績過百萬。王晶，阿里巴巴講師，北京匯通萬聯信息科技有限公司總經理，北京凱源新能科技有限公司網絡運營總監，廣煜科技新媒體營銷顧問，曾就讀于清華大學經濟管理學院巾幗女性創業課程，簡界企商學院聯合創始人，曾出版《企業電商與微電商實訓》。

目錄

1產品運營要策劃，有策劃才有方向/ 1

互聯網產品運營策劃就像電影行業中的導演與編劇，他需要統籌指導整個產品的業務邏輯，清晰地指導影片中的每一個分鏡；獲取業務需求，編寫產品執行策劃文檔指導，也就是編寫劇本。互聯網產品運營策劃就是對從產品的開發到產品的推廣過程再到產品的后期沉淀的一個總的統籌。1.1什么是互聯網產品運營策劃/ 2

1.2競品分析策劃/ 2

1.3產品定位策劃/ 5

1.3.1定義：用一句話描述你的產品/ 5

1.3.2核心目標：能為用戶解決什么問題/ 6

1.3.3用戶定位：如何定位目標群體/ 6

1.3.4用戶特征：你的用戶是什么樣子的/ 7

1.3.5使用場景：什么情況下用戶會使用你的產品/ 8

1.4推廣方案策劃/ 8

1.4.1線上渠道，全網絡大范圍覆蓋/ 8

1.4.2線下渠道，地面店面全面覆蓋/ 11

1.4.3推廣預算，資金配比步步到位/ 14

1.5目標制定策劃/ 14

1.5.1產品運營階段目標/ 15

1.5.2根據產品類型制定目標/ 15

1.6數據分析策劃/ 16

1.6.1留存率/ 16

1.6.2活躍用戶數/ 17

2產品定位要明確，“大而全”不如“小而精”/ 18

很多人認為產品定位與市場定位是同一個概念，其實二者是有很大區別的。市場定位是指企業對目標消費者或目標消費者市場的選擇；而產品定位是指企業應用什么樣的產品來滿足目標消費者或目標消費市場的需求。

2.1什么是產品定位/ 19

2.2產品定位的方法/ 20

2.2.1產品品種角色定位/ 20

2.2.2目標消費者定位/ 22

2.2.3產品整體概念分層定位/ 25

2.3產品定位的原則/ 29

2.3.1原則一：與同類產品競爭/ 29

2.3.2原則二：拾遺補缺/ 30

2.3.3原則三：突出特色/ 31

2.3.4原則四：求新求異/ 32

2.3.5原則五：居于主動地位/ 33

2.4產品定位的步驟/ 33

2.4.1探尋市場機會/ 33

2.4.2挖掘市場細分/ 37

2.4.3選擇目標市場/ 43

3用戶運營是根本，挾用戶才能“令”諸侯/ 49

互聯網時代，用戶是互聯網企業最重要的資產。誰能了解用戶、成功俘獲用戶，誰就能成為“快魚吃慢魚”時代的快魚，誰就能成為“挾用戶令諸侯”的那個諸侯，否則你就注定成為“成王敗寇”中的那個敗寇。

3.1什么是用戶運營/ 50

3.2演變，用戶運營內容的進階之路/ 51

3.2.1一對一運營/ 51

3.2.2一對多運營/ 51

3.2.3粗放式運營/ 52

3.2.4精細化運營/ 52

3.3開源，拉動新用戶/ 53

3.3.1綁定注冊帶來更多用戶/ 53

3.3.2設置“爆款誘餌”/ 56

3.3.3內部邀請引流/ 60

3.3.4給用戶一個分享的理由/ 64

3.4節流，防止流失與流失挽回/ 67

3.4.1給用戶留下良好的第一印象/ 67

3.4.2給用戶足夠的激勵，讓用戶持續/ 70

3.4.3明確“流失用戶”的定義/ 74

3.4.4建立流失預警機制/ 76

3.4.5對流失用戶進行挽回/ 77

3.5維持，已有用戶的留存/ 78

3.5.1利用推送設置，提高留存率/ 78

3.5.2提高產品優勢和直接需求吻合度/ 79

3.5.3滿足用戶的潛在需求/ 80

3.6刺激，促進用戶活躍/ 81

3.6.1促活前的準備工作/ 81

3.6.2針對用戶投放信息/ 82

3.6.3開發新功能/ 83

3.6.4讓用戶決定內容/ 84

3.7挖掘，促使用戶產生利潤/ 85

3.7.1付費，要么好，要么新/ 85

3.7.2差異化內容，讓用戶心甘情愿埋單/ 87

3.7.3展示可能的利益或優惠，促使用戶付費/ 88

3.7.4付費獎勵，促使用戶養成付費習慣/ 89

4內容運營要深入，“顏值+內涵”=人氣/ 90

對內容運營的核心我們就可以這么理解：通過生產和重組內容的方式去滿足用戶的內容消費需求，提升產品的活躍度，以及對品牌的認知度。

4.1什么是內容運營/ 91

4.2做好內容運營的4項準備/ 92

4.2.1對自身產品的理解/ 92

4.2.2對產品用戶的理解/ 93

4.2.3對產品現有數據的把握/ 94

4.2.4競品及其策略和數據/ 95

4.3內容運營的兩種模式/ 96

4.3.1傳統模式/ 96

4.3.2創新模式/ 100

4.4內容運營的兩種執行方法/ 104

4.5內容運營的方法/ 106

4.5.1搭建好產品“骨架”內容/ 106

4.5.2充實好產品“肉體”內容/ 107

4.5.3搭建好產品“社交”內容/ 108

4.5.4以消費時間、金錢貨幣為中心/ 108

5活動運營要全面，讓產品用戶從0到10000+ / 110

每時每刻都有企業在為產品舉辦各種各樣的活動，用戶也早就看慣了各種各樣的產品活動，可以說一般的產品活動已經很難激起用戶的興趣，因為用戶對產品活動已經開始進入審美疲勞階段。

5.1什么是活動運營/ 111

5.2活動準備階段/ 111

5.2.1明確活動的目的/ 111

5.2.2活動的理由是什么/ 114

5.2.3做好三項活動準備/ 115

5.3活動策劃階段/ 116

5.3.1活動的策劃創意/ 116

5.3.2活動文案/ 119

5.3.3增加活動成功的籌碼/ 122

5.3.4考慮用戶的感受/ 124

5.4活動執行階段/ 125

5.4.1活動跟蹤/ 125

5.4.2爆點挖掘/ 125

5.4.3有效引導/ 126

5.4.4有力應變/ 127

5.5活動總結階段/ 127

5.5.1活動總結需要包含的元素/ 127

5.5.2做一次復盤/ 128

6數據化運營要精準，讓爆款來得更猛、更持久/ 131

在數據化運營階段，數據就產生價值，你有意識地用它，但卻沒有關注它。而當你發現數據已經和戰略融合后，你才認識到要有意識收集它、管理它。

6.1什么是產品數據化運營/ 132

6.2按流程走，向高處走/ 133

6.2.1數據收集/ 133

6.2.2數據處理/ 135

6.2.3數據分析/ 135

6.2.4數據展現/ 138

6.3數據驅動精細化運營/ 141

6.4產品數據化運營，幾個要點不能少/ 143

6.4.1訪客數/ 143

6.4.2訪問次數/ 143

6.4.3頁面和網站停留時間/ 144

6.4.4跳出率/ 145

6.4.5交互率/ 146

6.4.6轉化率/ 149

6.5搜索數據分析/ 152

6.5.1站內搜索分析/ 152

6.5.2 SEO搜索分析/ 153

6.6營銷數據分析/ 155

6.6.1電郵營銷效果分析/ 155

6.6.2線下營銷效果分析/ 157

6.6.3線上營銷效果分析/ 157

7產品運營要優化，發現問題解決問題/ 159

曾有人提出用戶體驗三準則：“別讓我等，別讓我想，別讓我煩”。比如打開頁面過長，就會導致50%的用戶離開；多一個注冊程序，也會導致用戶離開。所以，性能優化的第一步就是設定“一切為了用戶體驗”的優化目標。

7.1什么是產品優化/ 160

7.2以用戶體驗為中心的性能優化/ 160

7.2.1設定“一切為了用戶體驗”的優化目標/ 161

7.2.2真實、全面、準確地收集用戶體驗數據/ 164

7.2.3從后端到前端的“一攬子”優化策略集/ 165

7.3利用A/B測試驅動產品優化/ 167

7.3.1 A/B測試可解決的產品優化痛點/ 167

7.3.2 A/B測試的操作步驟/ 169

7.3.3抓住A/B測試的特性/ 169

7.3.4 A/B測試優化與應用場景/ 171

7.3.5高效A/B測試7條黑客經驗/ 172

7.4利用數據優化產品運營/ 174

7.4.1活動運營的數據分析優化/ 174

7.4.2內容運營的數據分析優化/ 175

7.4.3渠道運營的數據分析優化/ 175

8產品運營有周期，不同階段不同方案/ 177

處在種子期的產品要簡單、核心功能明確，因而針對的用戶就不能廣泛，因為處在種子期的產品的功能滿足不了他們，將目標用戶范圍定得太廣，反而會失去先機。

8.1產品運營：種子期/ 178

8.1.1種子期的運營重點：MVP / 178

8.1.2種子期的運營模式/ 179

8.1.3種子期的三種運營方式/ 181

8.2產品運營：爆發期/ 183

8.2.1爆發期的運營重點：更新迭代/ 183

8.2.2爆發期的運營模式/ 185

8.2.3爆發期的四種運營方式/ 186

8.3產品運營：平臺期/ 188

8.3.1平臺期的運營重點：更新修復/ 188

8.3.2平臺期的運營模式/ 190

8.3.3平臺期的三種運營方式/ 191

9團隊組建是前提，人人都是運營精英/ 192

在團隊建設中有人做過調查，問團隊成員最需要領導做什么，80%的人都希望有一個清晰明確的目標，從中可以看出目標在團隊建設中的重要性。

9.1確定運營團隊的目標/ 193

9.2團隊組織架構：各就各位，各盡其職/ 195

9.2.1產品總監/ 195

9.2.2用戶體驗設計師/ 197

9.2.3項目管理人員/ 199

9.2.4運維人員/ 201

9.2.5產品營銷人員/ 203

9.3有考核，才有精英團隊/ 204

9.3.1績效考核機制的制定方法/ 204

9.3.2績效評估的原則/ 205

9.3.3運營團隊績效考核應注意的指標/ 206

10理論技巧需驗證，有案例才有人信/ 208

如今的新浪微博顯然已經無敵，成為名副其實的寡頭產品。那么，新浪的微博團隊又是如何將之運營到如今的地位的呢？

10.1【社交】微博運營核心：明星、粉絲、互動/ 209

10.2【自拍】美拍運營核心：女性、美顏、短視頻/ 211

10.3【搜索】搜狗運營核心：查詢功能、搜索提示、微信公眾號/ 213

10.4【打車】滴滴運營核心：便捷、補貼、支付/ 215

10.5【電商】唯品會運營核心：名牌折扣、限時搶購、正品保障/ 217

10.6【支付】支付寶運營核心：網購、移動、場景覆蓋/ 218

10.7【視頻】芒果TV運營核心：自制、獨播、網動/ 220

10.8【直播】一直播運營核心：明星、公益、平臺支撐/ 222

后記

第9篇：新媒體運營績效考核方案范文

改制

從2002年11月黨的十六大對深化文化體制改革、發展文化事業文化產業作出戰略部署以來，8年的時間，我國文化體制經歷了一場波瀾壯闊的深刻變革，河北出版集團也在這場變革中摸索著前進。在改革中，他們不做表面文章，不回避實質矛盾，改得到位徹底。

2005年，他們率先在新華書店系統實施了轉企改制。2008年又全面啟動了集團的整體轉制工作，2009年6月注冊成立河北出版傳媒集團有限責任公司，一場脫胎換骨式的企業化改造由此拉開帷幕，清產核資、土地處置、人員安置、機構調整等一系列工作逐項得以落實。

在人員安置方面，由于離崗退休政策和設立職工權益保障金的做法得到了員工的認可，《集團事轉企改革人員安置方案》職工表決同意率達到87%，在199名符合條件的人員中，有110多人選擇了離崗退休或自謀職業，整個過程平穩順利。同時，集團還為358名具有高中級職稱的專業技術人員解決了聘用待遇問題，穩定了人才隊伍。

在資產和土地處置方面，對18家成員單位的全部資產進行了清查核實，摸清了企業家底，核銷了不良資產，優化了資產結構；對全系統455宗1860多畝土地進行了清理評估，其中對267宗劃撥土地進行了作價出資，轉增國有資本2.2億元，使集團資產狀況得到改善，發展后勁得以增強。

在干部調整方面，涉及職務變動的有72人，其中提拔43人，交流31人，可以說調整人員多，涉及范圍廣，不管是提拔任用的，交流使用的，還是沒被提拔、沒作調整的，大家都能從大局出發，欣然接受組織的安排，表示要保持一種進取心，在自身崗位上繼續建功立業。

在順利完成轉企改制的基礎上，他們正在積極謀劃股改上市，以進一步拓寬融資渠道，增強市場知名度和社會公信力，實現經營管理和資本運營的相互促進，協調發展。

整合

轉制前的河北出版集團，產業鏈條不完整，板塊優勢不突出，部分企業存在小、散、弱的問題，難以形成合力。這次轉企改制中，集團進行了大刀闊斧的整合。“資源整合的目的是強化集約經營，打造板塊優勢，提高競爭力和發展力。”杜金卿如是說。

河北人民出版社社長兼任河北科學技術出版社社長，河北少年兒童出版社社長兼任花山文藝出版社社長，并將相關資源進行重組整合。這一創新舉措，意在充分發揮人民社、少兒社的品牌優勢、市場優勢、人力資源和經營管理優勢，帶動相對比較困難的科技、花山出版社走出困境，創造輝煌。

集團內編印發各環節、人財物各要素的優化重組也全面展開。他們整合集團教材租型印制和省外營銷推廣業務，組建了教材經營公司，教學用書和“農家書屋”圖書的市場推廣力度加大，成效明顯；統籌運營集團公司產業園區和重點投融資項目，成立了投資發展公司，拓展了產業發展的新領域；整合集團各社2報6刊，組建了閱讀傳媒公司，努力做強報刊傳媒業務板塊，力爭打造名刊名報；整合集團公司在北京的出版資源，組建了北京頌雅風出版傳媒公司，拓展集團公司在首都的出版窗口和發展陣地；整合集團公司印制業務，理順了產業鏈條；整合集團公司物業服務資源，組建了物業服務公司，盤活了物業服務資產；整合倉儲公司和外貿公司，成立了出版物資貿易公司，統一經營集團公司出版物資采購、倉儲與銷售業務；組建出版物銷售公司，統籌運營集團公司一般出版物的市場營銷推廣業務，集中打造冀版品牌，等等。

創新

杜金卿認為，轉企改制只是河北出版傳媒集團在這次體制改革中邁出的第一步，更關鍵的是要在機制創新上求突破，真正實現“化學反應”。在完成體制政策層面的改革任務后，他們在機制創新和管理創新上下功夫，制定出臺了資產管理、員工管理、薪酬分配、績效考核等20多項現代企業管理制度，精心打造一個符合現代企業制度要求的市場主體。

在建立集團公司法人治理結構方面，他們重新設置了公司組織架構，完成了總部中層管理干部和各子公司經營班子的調整配備工作；在積極推進員工管理體系建設方面，他們制定出臺了《中層管理人員管理暫行辦法》、《員工管理暫行規定》、《員工考勤管理暫行辦法》，與總部員工和各子公司經營班子簽訂了新的企業勞動合同；在推進企業薪酬體系建設方面，他們制定實施了《關于全面推進薪酬分配制度改革的指導意見》、《集團公司總部薪酬管理辦法》和《子公司經營層年薪制方案》，集團公司總部和各子公司經營班子正式實施企業薪酬體系；在建立完善績效考核和獎懲激勵制度方面，他們制定實施了《子公司負責人經營業績考核暫行辦法》、《集團公司總部員工績效考核暫行辦法》和《關于設立董事長獎勵基金的決定》；在建立完善資產管理、財務管理和審計監督制度方面，他們制定實施了《重大投資管理暫行辦法》、《內部審計工作規范》、《財務總監管理辦法》、《集團公司財務開支管理辦法》等等。目前，各子公司正按照集團公司統一部署，結合各自實際，扎實推進企業機構調整、競聘上崗、薪酬分配和績效考核等改革工作，干部職工的企業意識、市場意識、經營意識明顯增強，精神面貌和工作作風都發生了可喜的變化。

發展

改革是為了更好地發展，集團決策者精心謀劃、積極推進的“出版產業創新工程”，正日益成為該集團加快戰略發展布局的重要“棋子”。

該工程以精品出版工程、數字出版工程、河北數字出版產業園、石家莊國際圖書大廈、京東文化產業園、河北出版物發行中心、北戴河文化創意產業研發基地等15個重點項目為支撐，占地3000多畝，總投資約135億元。目前，總投資3.4億元、建筑面積10.3萬平米的河北出版物發行中心項目主體工程已經完成，預計2011年5月竣工；北戴河文化創意產業研發基地項目已經開工建設，計劃 2011年竣工投入使用；京東文化產業園項目二期工程出版物發行物流中心也將于年底前開工建設；石家莊國際圖書大廈已經進入項目報批階段，將建成省會一流的大型書城和文化消費場所；其他項目也都在緊鑼密鼓地實施和推進。