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第1篇：財務(wù)部核心考核指標范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；重點內(nèi)容；對策

隨著我國改革開放的不斷深入，各行各業(yè)的經(jīng)濟得以快速的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模也在難得的機遇中不斷的壯大，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，便會出現(xiàn)其在管理層次、權(quán)力分配、成本費用的控制、部門之間及員工績效考評等的一系列問題，嚴重妨礙了企業(yè)進一步發(fā)展的需要。此時，就需要對企業(yè)原有的管理體制進行調(diào)整，突破原有企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個更高的管理水平上發(fā)展，在所有因素中，財務(wù)管理體制是最重要，也是最直接的制約因素。

一、企業(yè)財務(wù)管理的重點內(nèi)容及對策

（一）建立企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標責(zé)任制為基礎(chǔ)的財務(wù)管理模式

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標責(zé)任制是指，企業(yè)內(nèi)部對考核責(zé)任部門的經(jīng)營業(yè)績考核，采用制訂考核指標、核定主要經(jīng)營業(yè)績基數(shù)任務(wù)指標，對超額完成基數(shù)指標任務(wù)的給予超產(chǎn)獎勵，對未完成基數(shù)指標任務(wù)的給予相應(yīng)扣減或取消企業(yè)基本獎金的一種考核制度。其考核指標的內(nèi)容、應(yīng)扣除的項目、管理模式的優(yōu)缺點、獎懲辦法、指標制定辦法是：

1.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標責(zé)任制的考核財務(wù)指標內(nèi)容及范圍

企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍、性質(zhì)特點來設(shè)定經(jīng)營業(yè)績的考核財務(wù)指標。一般來說，財務(wù)指標主要包括：“營業(yè)收入”、“創(chuàng)利額”、“催收長期應(yīng)收賬款額度”、“部分費用開支額度”等財務(wù)指標。其中考核部門的“創(chuàng)利額”應(yīng)作為最重要的考核業(yè)績指標，因為企業(yè)的核心價值是實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

2.企業(yè)對考核部門“創(chuàng)利額”業(yè)績財務(wù)指標應(yīng)扣除的項目

一般包括：一是考核部門存在當(dāng)年“業(yè)務(wù)招待費”超限額開支的，相應(yīng)給予扣減其超支額所應(yīng)繳納稅金的創(chuàng)利額；二是按考核部門當(dāng)年新增的逾期應(yīng)收賬款金額(一般按逾期欠款長達二年以上時間)的適當(dāng)比例，相應(yīng)給予扣減其當(dāng)年創(chuàng)利額(作暫扣款項處理，在該考核部門收回部分或全部逾期應(yīng)收賬款的年度再給予相應(yīng)調(diào)增當(dāng)年的創(chuàng)利額)；三是扣減應(yīng)由考核部門承擔(dān)的因主觀原因造成的企業(yè)經(jīng)濟損失及其他損失。

3.企業(yè)實行內(nèi)部經(jīng)營目標責(zé)任制的財務(wù)管理模式，其優(yōu)缺點是什么

其優(yōu)點是：把經(jīng)營主要業(yè)績財務(wù)指標直接分解下達到企業(yè)各考核部門，使各考核部門負責(zé)人明確了本部門當(dāng)年應(yīng)完成的基本目標任務(wù)，積極帶領(lǐng)本部門工作團隊，努力開拓市場，增收節(jié)支，能夠比較充分地調(diào)動企業(yè)經(jīng)營人員的積極性，樹立起經(jīng)營效益與規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險同樣重要之理念，體現(xiàn)了多勞多得的分配原則。其缺點是：不能具體體現(xiàn)出在同一考核部門內(nèi)每個經(jīng)營人員的個人業(yè)績，且個人業(yè)績不能直接與其個人獎金掛鉤，對個人經(jīng)營積極性的調(diào)動產(chǎn)生不利影響。

4.企業(yè)實行內(nèi)部經(jīng)營目標責(zé)任制的獎懲辦法

第一，企業(yè)獎金的分配辦法。企業(yè)考核部門獎金的分配辦法：考核部門完成考核基數(shù)指標任務(wù)的，則分配給基本獎金額。考核部門超額完成考核基數(shù)指標任務(wù)的，則分配給超產(chǎn)獎金額。應(yīng)分配的超產(chǎn)獎金額為考核部門超產(chǎn)利潤額乘以超產(chǎn)獎金提成比率的乘積。考核部門未完成考核基數(shù)指標任務(wù)的，則扣減或取消分配給基本獎金額。企業(yè)后勤管理部門獎金的分配辦法：企業(yè)未完成考核基數(shù)總?cè)蝿?wù)的，則分配給基本獎金額。企業(yè)超額完成考核基數(shù)總?cè)蝿?wù)的，分配給超產(chǎn)獎金額。應(yīng)分配的超產(chǎn)獎金額為企業(yè)總超產(chǎn)利潤額乘以總超產(chǎn)獎金提成比率的乘積。企業(yè)高級管理人員獎金的分配辦法：按企業(yè)平均基本獎金額度的若干倍數(shù)分別分配給每位高級管理人員的基本獎金額。應(yīng)分配給每位高級管理人員的超產(chǎn)獎金額為企業(yè)總超產(chǎn)利潤額乘以總超產(chǎn)獎金提成比率的乘積。

第二，企業(yè)獎金的提取與發(fā)放辦法。財務(wù)部門依據(jù)當(dāng)年制定的“企業(yè)基本獎金分配方案”和基本獎金總額度，給予提取、發(fā)放執(zhí)行。財務(wù)部門依據(jù)當(dāng)年應(yīng)分配企業(yè)超產(chǎn)獎金總額度給予提取現(xiàn)金。超產(chǎn)獎金的發(fā)放方式：一是考核部門和企業(yè)后勤管理部門的超產(chǎn)獎金分配權(quán)應(yīng)歸屬于各部門負責(zé)人，即財務(wù)部門把超產(chǎn)獎金以現(xiàn)金形式交給各部門負責(zé)人，由其在本部門內(nèi)制訂具體分配方案，并付諸實施。二是屬于企業(yè)高級管理人員的超產(chǎn)獎金，由財務(wù)部門直接發(fā)放即可。

5.企業(yè)實行內(nèi)部經(jīng)營目標責(zé)任制的業(yè)績指標制定辦法

業(yè)績指標制定的原則：第一，合理性原則。業(yè)績指標制定要做到盡量合理一些，如果考核主要指標制訂得偏高，使大部分考核部門不能完成基數(shù)任務(wù)，這樣會打擊業(yè)務(wù)人員積極性，反之，指標制訂得偏低，可能會產(chǎn)生企業(yè)賬面利潤為虧損的情況下，面臨承受支付較多超產(chǎn)獎勵金的壓力。第二，公平性原則。制訂指標時，要綜合考慮各種因素，要一視同仁，盡量做到公平，不可采用“鞭打快牛”的做法，否則，可能會引起業(yè)績做得較好考核部門由于指標制訂偏高而不滿。第三，平衡性原則。在核定“創(chuàng)利額”指標時，一般情況下，企業(yè)所有考核部門“創(chuàng)利額”核定基數(shù)總合計金額與企業(yè)公共費用金額要基本平衡，即兩個金額要相接近，這樣，才能滿足企業(yè)年度利潤保本經(jīng)營的要求。

6.業(yè)績指標的制定方法與步驟

第一，確定設(shè)置考核部門個數(shù)，分配各考核部門的員工人數(shù)。第二，確定各考核部門的經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營區(qū)域。第三，財務(wù)部門編制單位公共費用總額預(yù)算。公共費用主要包括公共管理費用和公共財務(wù)費用等。第四，財務(wù)部門制訂業(yè)績考核指標初步方案。制訂初步方案時，需要考慮各考核部門前三年業(yè)績平均數(shù)、各考核部門人員結(jié)構(gòu)素質(zhì)以及市場情況的變化等相關(guān)因素。第五，業(yè)績考核指標初步方案上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體審定。第六，經(jīng)審定通過的業(yè)績考核指標方案下達通知到企業(yè)各部門、科室，并加以認真實施。

二、搞好對變動成本費用實施有效內(nèi)部控制的財務(wù)管理

企業(yè)成本費用的管理重點是，企業(yè)對變動成本費用實施有效的內(nèi)部控制的財務(wù)管理。所謂企業(yè)變動成本費用，是指可用企業(yè)管理人員的主觀意愿來調(diào)整的而非固定不變的成本費用支出。其管理目標是：堵塞管理漏洞，降低成本費用支出，增加企業(yè)利潤，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

企業(yè)的變動成本費用的主要內(nèi)容包括企業(yè)業(yè)務(wù)招待費、差旅費、辦公費(含車輛使用費)等。對變動成本費用實行有效控制的具體措施如下：

1.制訂相關(guān)變動費用的管理辦法。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況制訂各項變動費用的財務(wù)管理辦法，比如，要制訂《本單位業(yè)務(wù)招待費差旅費辦公費管理辦法》、《本單位福利費教育經(jīng)費管理辦法》等相關(guān)內(nèi)部控制的財務(wù)管理制度。

2.嚴格執(zhí)行授權(quán)審批制度。企業(yè)審批人員要嚴格按內(nèi)部財務(wù)制度規(guī)定，按照各自權(quán)限、職責(zé)范圍給予審批，比如，企業(yè)員工出差應(yīng)按規(guī)定經(jīng)過哪些審批程序，員工教育經(jīng)費支出使用如何審批。屬于超標準費用開支的，應(yīng)經(jīng)授權(quán)審批人批準同意后，財務(wù)部門方可給予辦理報銷支付手續(xù)。

3.做好變動成本費用的財務(wù)分析工作。財務(wù)負責(zé)人可定期做本企業(yè)變動成本費用預(yù)算執(zhí)行情況分析，提供給企業(yè)高層管理者作為經(jīng)營決策重要的參考依據(jù)。

4.建立備查登記、領(lǐng)用登記等相關(guān)管理制度。企業(yè)員工通訊費、交通費的使用，可由辦公室指定專人負責(zé)專項補貼費用報銷備查記錄工作。企業(yè)日常辦公用品的領(lǐng)用，由辦公室指定專人辦理發(fā)放、領(lǐng)用登記等手續(xù)。

5.建立車輛統(tǒng)一管理制度。企業(yè)應(yīng)把所有車輛(包括子公司車輛)實行統(tǒng)一管理，應(yīng)由單位辦公室負責(zé)統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一安排與統(tǒng)一維護。比如，對車輛油料使用的管理，可由辦公室負責(zé)到中石化辦理Ic加油卡，按“一車一卡”給予使用，對車輛維護的管理，可實行定點維修與保養(yǎng)。

6.建立定額或限額開支費用的管理制度。若產(chǎn)生超限額開支的，則給予扣減責(zé)任部門考核業(yè)績指標，采用定額管理的變動費用主要有員工的通訊費、交通費補貼費等項目，企業(yè)員工的通訊費(如電話費)、交通費實行定額包干管理。企業(yè)按照員工不同崗位，設(shè)定為若干檔次的通訊費補貼、交通費補貼標準。享受費用補貼的員工，需要等費用開支的，則由單位辦公室負責(zé)控制管理。防止費用提供相關(guān)發(fā)票作為費用報銷憑證，采用限額管理的變動費用主要有考核部門的業(yè)務(wù)招待費、車輛油料費等項目。

7.把好變動費用支出的財務(wù)審核關(guān)。財務(wù)部門在審核各項變動費用報銷時，在審核費用報銷發(fā)票內(nèi)容的真實性、完整性、合法性的基礎(chǔ)上，同時還要審核費用開支是否存在超標準、超范圍情況，費用報銷程序是否存在越權(quán)審批情況，對費用報銷不符合本單位財務(wù)管理制度規(guī)定的，財務(wù)部門則不予辦理支付手續(xù)。

參考文獻：

第2篇：財務(wù)部核心考核指標范文

內(nèi)容摘要：文章認為發(fā)揮財務(wù)管理功能是提升企業(yè)核心能力的重要組成部分。科學(xué)認識財務(wù)管理能夠把握企業(yè)核心能力；發(fā)揮財務(wù)管理功能能夠挖掘企業(yè)核心能力；加強重點財務(wù)管理能夠提升企業(yè)核心能力。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 核心能力 科學(xué)認識

科學(xué)認識財務(wù)管理，把握企業(yè)核心能力

（一）科學(xué)認識財務(wù)管理地位，把握領(lǐng)導(dǎo)決策能力

在現(xiàn)代公司的管理中，財務(wù)經(jīng)理扮演著一個活躍的角色，其每天都必須應(yīng)付眾多外部環(huán)境的變化和內(nèi)部事務(wù)的處理，諸如公司之間競爭的加劇、技術(shù)的突變、通貨膨脹和利息率的變化、全球經(jīng)濟的不確定性、匯率的波動、稅法的變更、投資的決策、融資的決策、資產(chǎn)管理的決策等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只有充分認識到財務(wù)管理在企業(yè)管理中具有的中心地位，發(fā)揮好財務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)決策的參謀與助手作用，并且決策時充分聽取財務(wù)部門的意見，才能防止領(lǐng)導(dǎo)決策失誤，從而把握領(lǐng)導(dǎo)決策能力。

（二）科學(xué)認識財務(wù)管理目標，把握人事管理能力

現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理目標是追求企業(yè)價值最大化，所謂企業(yè)價值最大化是指企業(yè)全部資產(chǎn)最大化的市場價值，它不僅包括企業(yè)新創(chuàng)造的價值，還包括企業(yè)潛在的預(yù)期獲利能力。科學(xué)認識財務(wù)管理目標，就是要明確企業(yè)價值最大化關(guān)鍵是人，關(guān)鍵是企業(yè)的各個團隊。企業(yè)人事管理只有認真貫徹企業(yè)財務(wù)管理目標，緊緊依靠企業(yè)員工，加強員工培養(yǎng)，提高員工素質(zhì)，貫徹以人為本的理念，將企業(yè)利益與員工利益融為一體，才能發(fā)揮企業(yè)員工的執(zhí)行力和創(chuàng)造力，從而把握人事管理能力。

（三）科學(xué)認識財務(wù)關(guān)系，把握市場營銷能力

財務(wù)關(guān)系是指企業(yè)在組織財務(wù)活動過程中與有關(guān)各方面發(fā)生的經(jīng)濟利益關(guān)系。市場營銷是創(chuàng)造、溝通與傳送價值給顧客，并且經(jīng)營顧客關(guān)系以便讓組織與其利益關(guān)系人受益的一種組織功能與程序。科學(xué)認識財務(wù)關(guān)系，就是指市場營銷應(yīng)運用處理和協(xié)調(diào)財務(wù)關(guān)系的方法，取得國家、投資者和其他單位的信任，努力實現(xiàn)企業(yè)與其他各種財務(wù)主體之間的利益均衡，調(diào)動各個方面的積極因素，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展，從而把握市場營銷能力。

（四）科學(xué)認識財務(wù)控制，把握供應(yīng)保障能力

財務(wù)控制是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責(zé)任目標與其他各項績效考核標準來制定財務(wù)控制目標，是企業(yè)理財活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是確保實現(xiàn)理財目標的根本保證。企業(yè)的供應(yīng)保障是指生產(chǎn)經(jīng)營所需材料與商品的供應(yīng)和倉儲運輸、水電維修等保障。科學(xué)認識財務(wù)控制，就是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的供應(yīng)保障應(yīng)運用財務(wù)控制的方法，全面優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)保障資源綜合配置效益，從而把握供應(yīng)保障能力。

（五）科學(xué)認識財務(wù)管理方法，把握資金運作能力

財務(wù)管理方法是指為了有效地組織、指揮、監(jiān)督和控制財務(wù)活動，正確處理財務(wù)活動發(fā)生的各種經(jīng)濟關(guān)系所運用的一系列科學(xué)方法，通常包括財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制、財務(wù)分析等。科學(xué)認識財務(wù)管理方法，把握資金運作能力，就是要求財務(wù)部門的資金運作運用財務(wù)管理的方法，對資金運作從全面規(guī)劃開始，實施決策、預(yù)算、控制、分析，從而把握資金的運作能力。

發(fā)揮財務(wù)管理功能，挖掘企業(yè)核心能力

（一）人力資源能力預(yù)測分析

人力資源是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。從財務(wù)管理層面預(yù)測分析人力資源能力，主要是預(yù)測分析人力資源所組成的團隊為企業(yè)能夠創(chuàng)造的價值，從而挖掘團隊的管理能力、經(jīng)營能力和投資能力。財務(wù)部門可以根據(jù)人事部門對企業(yè)全部員工在各部門的配置，將其團隊歸為企業(yè)管理團隊、生產(chǎn)經(jīng)營團隊、投資研發(fā)團隊三類。對企業(yè)管理團隊，根據(jù)企業(yè)年銷售收入和人員數(shù)量、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、服務(wù)態(tài)度等，預(yù)測其人均年管理效能；對生產(chǎn)經(jīng)營團隊，根據(jù)企業(yè)年營業(yè)利潤和人員數(shù)量、生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品、專業(yè)技術(shù)等，預(yù)測其人均年生產(chǎn)經(jīng)營貢獻；對投資研發(fā)團隊，根據(jù)企業(yè)年投資研發(fā)收益和投資研發(fā)資金、人員數(shù)量與素質(zhì)，預(yù)測其單位投資人均創(chuàng)效。通過人均年管理效能、人均年生產(chǎn)經(jīng)營貢獻、單位投資人均創(chuàng)效預(yù)測，與同類企業(yè)進行分析對比，挖掘其人力資源能力。

（二）財力資源能力預(yù)測分析

企業(yè)的財力資源和物力資源構(gòu)成企業(yè)的有形資產(chǎn)，是提升企業(yè)核心能力的物質(zhì)基礎(chǔ)。財力資源是指企業(yè)可用于經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動的現(xiàn)金。從財務(wù)管理角度出發(fā)挖掘企業(yè)的財力資源能力，可以通過編制現(xiàn)金預(yù)算的方法，預(yù)測分析企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動可產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。對比本企業(yè)財力資源與上年的增減變動，并與企業(yè)發(fā)展目標的配比，還有與其他同類企業(yè)的差異，從而充分挖掘經(jīng)營活動的現(xiàn)金能力、投資活動的現(xiàn)金能力和籌資活動的現(xiàn)金能力，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化制訂投資計劃，為優(yōu)化配置企業(yè)的現(xiàn)金資源提供幫助。

（三）物力資源能力預(yù)測分析

物力資源是指企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動所需并擁有的土地、廠房、建筑物、機器設(shè)備、儀表、工具、運輸車輛和器具、能源、動力、原材料和輔料等。從財務(wù)管理角度考慮挖掘企業(yè)的物力資源能力，可以將企業(yè)全部物力資源劃分為土地房屋、生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備、存貨三大類。對土地房屋，財務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)利潤和土地房屋占用資金，預(yù)測企業(yè)房地產(chǎn)貢獻率；對生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備，財務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)利潤和生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備占用資金，預(yù)測企業(yè)設(shè)備貢獻率；對存貨，財務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)利潤和存貨占用資金，預(yù)測企業(yè)存貨貢獻率。通過房地產(chǎn)貢獻率、設(shè)備貢獻率、存貨貢獻率計算，以及與企業(yè)歷史對比分析和與同類企業(yè)分析對比，挖掘其物力資源能力。

（四）市場資源能力預(yù)測分析

市場資源是指那些不為企業(yè)擁有或控制，但是在市場中客觀存在，而且因為是企業(yè)強大的競爭實力，獨特的經(jīng)營策略技巧和廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而可以為自己所用的資源。從財務(wù)管理角度考慮挖掘企業(yè)的市場資源能力，可以將企業(yè)市場資源劃分為：政府資源、投資者資源、債權(quán)人資源、客戶資源、歷史文化資源。對政府資源，財務(wù)部門可以根據(jù)政府的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向?qū)ν顿Y的補貼、稅收的優(yōu)惠等，預(yù)測企業(yè)可獲得的收益；對投資者資源，財務(wù)部門根據(jù)企業(yè)外部投資者的投資額和提供的項目等，預(yù)測給企業(yè)帶來的利潤；對債權(quán)人資源，財務(wù)部門根據(jù)提供的資金和利息支出，預(yù)測其資金成本率；對客戶資源，財務(wù)部門根據(jù)銷售收入和銷售成本，預(yù)測其銷售毛利率；對歷史文化資源，財務(wù)部門根據(jù)企業(yè)的利用情況，預(yù)測給企業(yè)帶來的效益。通過上述預(yù)測，分析挖掘企業(yè)利用政府、投資者、債權(quán)人、客戶和歷史文化資源的能力。

加強重點財務(wù)管理，提升企業(yè)核心能力

企業(yè)財務(wù)管理運用價值管理手段，在企業(yè)管理中具有綜合性管理功能。企業(yè)管理當(dāng)局圍繞企業(yè)管理目標的實現(xiàn)會

重點關(guān)注涉及財務(wù)管理的若干問題。

（一）加強財務(wù)計劃與執(zhí)行，提升企業(yè)決策力和執(zhí)行力

財務(wù)計劃是根據(jù)企業(yè)最高管理當(dāng)局研究決策確立的企業(yè)奮斗目標，以貨幣形式編制的現(xiàn)金、利潤、資產(chǎn)等收支計劃。財務(wù)計劃可使企業(yè)目標具體化，可作為企業(yè)控制的標準和依據(jù)，是考核各部門工作業(yè)績的依據(jù)，具有十分重要的作用。財務(wù)部門加強財務(wù)計劃與執(zhí)行的主要任務(wù)：一是科學(xué)編制財務(wù)計劃，嚴格按財務(wù)計劃編制程序執(zhí)行，加強與企業(yè)最高決策者和相關(guān)部門溝通，實現(xiàn)企業(yè)目標的財務(wù)化和財務(wù)計劃的企業(yè)化，從而提升企業(yè)決策力；二是細化財務(wù)計劃的編制，將企業(yè)批準的財務(wù)計劃細化編制成部門財務(wù)計劃和月度財務(wù)計劃，并以正式文件下達，明確各部門和每月應(yīng)完成的任務(wù)，從而提升企業(yè)的執(zhí)行力。

（二）加強資金籌措與投放，提升企業(yè)組織力和判斷力

資金籌措與投放是指企業(yè)在實施財務(wù)計劃所描繪的企業(yè)價值目標時，應(yīng)多渠道籌措足額低廉資金，滿足企業(yè)財務(wù)活動的需要，有計劃按步驟投放，確保資金安全與效益。為了掌握各部門資金需要和明確經(jīng)濟責(zé)任，調(diào)動各方面的積極性，財務(wù)部門應(yīng)將資金籌措與投資歸結(jié)為：經(jīng)營部門經(jīng)營活動的資金籌措與投放；投資部門投資活動的資金籌措與投放、管理部門管理活動的資金籌措與投放等三類。財務(wù)部門加強資金籌措與投放的主要任務(wù)：一是會同三類部門根據(jù)企業(yè)目標和財務(wù)計劃共同編制資金籌措與投放計劃，共同商議資金籌措的渠道與方式，共同決定資金投資的時間與額度，從而提高企業(yè)的組織力；二是抓好資金投放的控制，按照資金投放計劃，經(jīng)濟目標責(zé)任，任務(wù)時間配套，財務(wù)環(huán)境分析等要求，把握好投放審批，確保資金安全與效益，從而提高企業(yè)的判斷力。

（三）加強資金回籠與監(jiān)管，提升企業(yè)營運力和監(jiān)督力

資金回籠與監(jiān)管是指企業(yè)經(jīng)營活動和投資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量的收回及責(zé)任追究。加強資金回籠與監(jiān)管，有利于加速資金周轉(zhuǎn)，有利于降低資金成本，有利于減少壞賬損失，有利于明確經(jīng)濟責(zé)任。財務(wù)部門加強資金回籠與監(jiān)管的主要任務(wù)：一是抓好資金回籠時間控制，將銷售收入和投資收益及時收回；二是抓好資金回籠方式控制，通過有效結(jié)算方式安全收回資金；三是抓好資金回籠賬戶控制，將回籠資金存入指定賬戶并隨時監(jiān)控和使用；四是控制應(yīng)收賬款比例與時間，根據(jù)回籠資金的性質(zhì)和責(zé)任人制訂不同的收賬政策，并嚴格執(zhí)行；五是落實壞賬損失處罰，根據(jù)壞賬損失，分析責(zé)任人的主客觀原因，提出責(zé)任追究報告。通過上述前三項工作提升企業(yè)營運力；通過上述后兩項工作提高企業(yè)的監(jiān)督力。

（四）加強績效考核與評價，提升企業(yè)責(zé)任力和分析力

績效考核與評價在幫助企業(yè)實現(xiàn)目標中起著舉足輕重的作用，一方面，可以確定企業(yè)每一個員工或團隊經(jīng)濟責(zé)任的完成情況，滿足企業(yè)員工或團隊對工作行為結(jié)果的期望；另一方面，能夠幫助分析企業(yè)每一個員工或團隊的工作結(jié)果，從而判斷企業(yè)整體的績效水平。財務(wù)部門加強績效考核與評價的重點工作：一是抓好投資團隊的績效考核與評價，圍繞投資中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價投資利潤率和剩余收益；二是抓好生產(chǎn)團隊的績效考核與評價，圍繞成本中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析可控產(chǎn)品成本的節(jié)約與浪費；三是抓好經(jīng)營團隊的績效考核與評價，圍繞利潤中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價銷售收入、邊際貢獻和息稅前利潤；四是抓好管理團隊的績效考核與評價，圍繞費用中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價費用的預(yù)算支出與實際支出。通過上述重點工作的考核與評價，提升企業(yè)責(zé)任力和分析力。

（五）完善財務(wù)制度與獎懲，提升企業(yè)規(guī)范力和鞭策力

加強企業(yè)內(nèi)部管理，實現(xiàn)企業(yè)目標，離不開完善的財務(wù)制度和獎懲辦法。一個完善的財務(wù)制度體系和獎懲辦法，一般應(yīng)當(dāng)包括預(yù)算管理制度、資金管理制度、投資管理制度、成本管理制度、收入管理制度、利潤管理制度、績效考核制度及相配套的獎懲辦法。財務(wù)部門完善財務(wù)制度與獎懲的主要任務(wù)：一是根據(jù)經(jīng)濟社會發(fā)展和企業(yè)實際，不斷修訂完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度和獎懲辦法，使之成為規(guī)范企業(yè)價值行為的指南；二是加強財務(wù)制度的宣傳與執(zhí)行情況的檢查，定期或不定期組織學(xué)習(xí)和通報執(zhí)行情況，讓企業(yè)員工知曉、執(zhí)行；三是加強分析總結(jié)和表彰，定期召開總結(jié)表彰大會，對執(zhí)行制度，完成和超額完成業(yè)績的團隊及個人，進行通報嘉獎，對存在問題的團隊和個人進行批評與處罰，從而提升企業(yè)規(guī)范力和鞭策力。

綜上，通過對財務(wù)管理的科學(xué)認識，把握領(lǐng)導(dǎo)決策能力、人事管理能力、市場營銷能力、供應(yīng)保障能力、資金的運作能力；通過發(fā)揮財務(wù)管理功能，挖掘企業(yè)人力資源能力、財力資源能力、物力資源能力、市場資源能力；通過加強財務(wù)重點環(huán)節(jié)管理，提升企業(yè)決策力和執(zhí)行力、組織力和判斷力、營運力和監(jiān)督力、責(zé)任力和分析力、規(guī)范力和鞭策力。總之，充分發(fā)揮財務(wù)管理功能，可以全面提高企業(yè)管理水平，并最終提升企業(yè)的核心能力。

參考文獻：

第3篇：財務(wù)部核心考核指標范文

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算;控制;考核;獎懲

中圖分類號:F275 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)07-0110-02

一､全面預(yù)算的含義

全面預(yù)算是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下,合理利用企業(yè)資源,提高企業(yè)經(jīng)濟效益,對企業(yè)的生產(chǎn)､銷售和財務(wù)等各個環(huán)節(jié)進行統(tǒng)籌安排｡包括特種決策預(yù)算､日常業(yè)務(wù)預(yù)算及財務(wù)預(yù)算三大類內(nèi)容｡第一種是特種決策預(yù)算,又稱專門決策預(yù)算,是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的,需要根據(jù)特定決策臨時編制的一次性預(yù)算｡特種決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型｡第二種是日常業(yè)務(wù)預(yù)算,又稱經(jīng)營預(yù)算,是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的各種預(yù)算｡主要包括:銷售預(yù)算;生產(chǎn)預(yù)算;直接材料耗用量及采購預(yù)算;應(yīng)交增值稅､銷售稅金及附加預(yù)算;直接人工預(yù)算;制造費用預(yù)算;產(chǎn)品成本預(yù)算;期末存貨預(yù)算;銷售費用預(yù)算;管理費用預(yù)算等內(nèi)容｡這類預(yù)算多以實物量指標和價值量指標分別反映企業(yè)收入與費用構(gòu)成情況｡第三種是財務(wù)預(yù)算,財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果,以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預(yù)算的總稱｡具有規(guī)劃､溝通和協(xié)調(diào)資源分配､營運控制及績效評估等功能｡財務(wù)預(yù)算又稱總預(yù)算,在全面預(yù)算體系中具有舉足輕重的地位｡

二､全面預(yù)算管理的四種模式

根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段,預(yù)算模式可以分為以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式､以銷售為起點的預(yù)算管理模式､以成本控制為起點的預(yù)算管理模式､以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式｡對于初創(chuàng)期的企業(yè),宜實行以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式｡在企業(yè)初創(chuàng)期,需要大量購置原始設(shè)備､生產(chǎn)資料,企業(yè)的凈現(xiàn)金流量為絕對負數(shù),同時,新產(chǎn)品的開發(fā)和未來生產(chǎn)經(jīng)營的效益都是未知數(shù),因此,這時的預(yù)算管理應(yīng)以資本預(yù)算為重點｡對于成長期的企業(yè),宜實行以銷售為起點的預(yù)算管理模式｡成長期企業(yè)的戰(zhàn)略重點在營銷方面,需要通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率,此時,要以市場為依托,根據(jù)預(yù)期銷售情況編制銷售預(yù)算,同時,根據(jù)業(yè)務(wù)量發(fā)展指標,合理確定預(yù)算年度收入增長區(qū)間,從而確定各項收入預(yù)算｡對于市場成熟期的企業(yè),宜實行以成本控制為起點的預(yù)算管理模式,即以企業(yè)期望收益為依據(jù),以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本｡成本預(yù)算既要降低與實際的偏差,又要實現(xiàn)企業(yè)成本控制目標,對成本費用的預(yù)算控制要做到有張有弛,每年根據(jù)控制要求,不斷擴大預(yù)算管理的廣度和深度,挖掘內(nèi)部成本控制點｡同時,注重發(fā)揮各職能部門作用,對各項重點控制成本實行歸口管理,如人工成本由人力資源部統(tǒng)一管控;廣告宣傳費､營業(yè)場地租金､水電､裝修費由市場部統(tǒng)一控制;收入和相關(guān)的營銷成本由各業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一控制｡這樣,既保證了預(yù)算執(zhí)行的剛性,又提高了預(yù)算執(zhí)行的靈活度,能取得較好的效果｡對于市場衰退期的企業(yè),宜實行以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式｡由于企業(yè)進入衰退期,自由現(xiàn)金流量大量閑置,此時,監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用,成為管理的重點｡對一個公司來說,落實現(xiàn)金流預(yù)算是實行全面預(yù)算控制的關(guān)鍵｡一般應(yīng)根據(jù)公司年度預(yù)算制定各業(yè)務(wù)單元､各部門及分公司的分時段現(xiàn)金流量收支預(yù)算,按季度､月度進行滾動編制和動態(tài)控制,堅持收支兩條線的管理模式,不允許分公司截留和坐支現(xiàn)金,加強資金運作,減少資金沉淀,節(jié)約資金成本,確定合同會簽､付款申請和收款確認環(huán)節(jié)為現(xiàn)金流量的主要控制環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點,定期通報現(xiàn)金流預(yù)算的執(zhí)行情況｡

三､全面預(yù)算管理的方法

根據(jù)企業(yè)編制預(yù)算的方法,可分為固定預(yù)算､彈性預(yù)算､滾動預(yù)算及綜合平衡預(yù)算等方法｡第一種是固定預(yù)算,又稱靜態(tài)預(yù)算,是指在編制預(yù)算時,只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的､可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量(如生產(chǎn)量､銷售量)水平作為唯一基礎(chǔ)來編制預(yù)算的一種方法｡如果數(shù)量的波動能由管理人員來控制的話,固定預(yù)算是一種比較好的方法｡一般來說,固定預(yù)算方法只適用于業(yè)務(wù)量水平較為穩(wěn)定的企業(yè)或非營利組織編制預(yù)算時采用｡第二種預(yù)算編制方法是彈性預(yù)算,又稱變動預(yù)算,是以業(yè)務(wù)量､成本和利潤之間的依存關(guān)系為依據(jù),以預(yù)算期可預(yù)見的各種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)編制的,能適應(yīng)多種情況變化的一種預(yù)算方法｡在編制調(diào)整彈性預(yù)算時,考慮數(shù)量的影響,如果管理人員對數(shù)量是不可控的,那么彈性預(yù)算就是一種合適的方法｡第三種滾動預(yù)算又稱“永續(xù)預(yù)算”或“連續(xù)預(yù)算”,其基本特點是,凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后,即根據(jù)前一個月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行過程中發(fā)生的變化等信息,對剩余11個月加以修訂,并自動后續(xù)一個月,重新編制一年的預(yù)算,從而使總預(yù)算經(jīng)常保持12個月的預(yù)算期｡第四種是綜合平衡預(yù)算,是以財務(wù)指標中的盈利指標為起點,分別從財務(wù)､客戶､內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長四個層面來設(shè)定指標,編制預(yù)算｡考核的時候?qū)λ念愔笜诉M行綜合考核｡綜合平衡預(yù)算方法適用于那些注重長期發(fā)展戰(zhàn)略,以可持續(xù)發(fā)展為目標的企業(yè),能綜合考慮影響企業(yè)發(fā)展的多方面因素,尤其是對于長期的具有戰(zhàn)略影響的因素給予充分的重視,極大地豐富了傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式的內(nèi)容｡

四､預(yù)算控制與控制主體

推行全面預(yù)算管理關(guān)鍵在于加強預(yù)算控制,全面預(yù)算管理是一個全程化管理,即預(yù)算管理不能僅僅停留在預(yù)算指標的下達､預(yù)算的編制和匯總上,更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控,預(yù)算的分析和調(diào)整,預(yù)算的考核與評價,真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用｡首先,預(yù)算指標的下達,能起到預(yù)防控制的目的,將準備考核的標準預(yù)先告知各責(zé)任主體｡其次,預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控,能起到監(jiān)測控制的目的,對執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題進行及時的反饋與評估｡在分級授權(quán)系統(tǒng)中,各系統(tǒng)的分管人員應(yīng)嚴格遵守預(yù)算指標的支出范圍,將分類預(yù)算責(zé)任落實到具體的部門和個人｡預(yù)算分管人員在審批每項預(yù)算指標時,都要了解累計的預(yù)算支出情況,每月應(yīng)及時分析由財務(wù)部門提供的預(yù)算與實際執(zhí)行情況的執(zhí)行報告,根據(jù)情況對自己分管的預(yù)算指標加以調(diào)整,在審批中加以控制｡再次,預(yù)算階段性分析､調(diào)整,能夠肯定成績,發(fā)現(xiàn)問題,分析原因,及時糾正偏差,實現(xiàn)有效控制｡最后,預(yù)算結(jié)果的考核評價,能起到指導(dǎo)控制的目的,同時,為管理層制定下一期預(yù)算提供有效信息｡

預(yù)算控制一般包括以下執(zhí)行過程:第一,計量或反映預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果;第二,將計量的執(zhí)行進度和結(jié)果與預(yù)算進行比較;第三,分解差異并追溯差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任;第四,根據(jù)責(zé)任對責(zé)任者實施獎懲｡預(yù)算控制的內(nèi)容包括多方面,主要包括以下重點內(nèi)容:預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ),以現(xiàn)金流量控制為核心,通過實施重點控制和現(xiàn)金流量控制,確保資金運用權(quán)力的高度集中,降低財務(wù)風(fēng)險｡

綜上所述,加強企業(yè)的預(yù)算控制對于全面有效執(zhí)行企業(yè)已經(jīng)編制的各項預(yù)算以及不斷提高和完善現(xiàn)有的預(yù)算是十分關(guān)鍵的,那么,企業(yè)全面預(yù)算的控制主體也就顯得尤其重要｡在預(yù)算管理實務(wù)中,企業(yè)預(yù)算的控制主體曾經(jīng)是多樣的,有的企業(yè)預(yù)算牽頭部門是財務(wù)部,有的企業(yè)是計劃部,有的企業(yè)是人力資源部,還有的是企業(yè)管理部,而實踐證明,以財務(wù)部門作為預(yù)算控制的牽頭部門應(yīng)該是最科學(xué)的｡因為對預(yù)算執(zhí)行過程的控制是以會計核算為基礎(chǔ)的,所有對預(yù)算執(zhí)行過程的控制都與會計核算有關(guān),由財務(wù)部門“牽頭”預(yù)算管理,能有效提升管理水平,使公司管理保持穩(wěn)定､條理和程序｡

五､全面預(yù)算管理應(yīng)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向

全面預(yù)算涉及公司業(yè)務(wù)的方方面面,在編制時應(yīng)注意關(guān)鍵考核指標的選擇,使考核指標既能反映管理者的目標,又能在實際工作中被簡明扼要地推廣運用｡例如,利潤中心的年利潤､月利潤是多少,收入中心產(chǎn)品銷售量､應(yīng)收賬款的回收率､發(fā)生壞賬的比率,成本中心的單位產(chǎn)品成本耗用,廢品比率等,使考核指標細分到各個崗位,使員工具有明確目標,從而提高預(yù)算執(zhí)行效率｡而且考核指標的制定要符合公司實際,不能過高或過低,考核指標定得過高,員工感覺無力完成,不利于調(diào)動員工積極性;指標過低,員工產(chǎn)生惰性,不利于公司發(fā)展｡考核指標制定應(yīng)有利于公司的戰(zhàn)略發(fā)展,具有長期指導(dǎo)意義｡作為一種全面預(yù)算管理行為,沒有以戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算,就難以提升企業(yè)的核心競爭力和價值,因此,企業(yè)必須建立戰(zhàn)略研究機制,制定明確的長期和短期戰(zhàn)略目標｡

六､加強全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

全面預(yù)算管理不應(yīng)過繁過細｡預(yù)算并不是越細越好,如果編制的預(yù)算對具體的經(jīng)營行為也作出規(guī)定,會導(dǎo)致職能部門缺乏應(yīng)有的自,不利于發(fā)揮職能部門的積極性與創(chuàng)造性,會影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和運行效率｡因此,預(yù)算的細致程度應(yīng)結(jié)合公司的授權(quán)情況而定｡預(yù)算管理不應(yīng)因循守舊｡在過去的預(yù)算管理中,經(jīng)常會以歷史情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù),這樣往往不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和運營效率的提升,比如,若以以前年度的成本作為編制預(yù)算的依據(jù),則可能導(dǎo)致成本中心為在以后年度獲得較大預(yù)算額度而故意維持一種較大的支出額度,因此,應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際采用更科學(xué)的預(yù)算編制方法,使編制的預(yù)算更符合企業(yè)科學(xué)發(fā)展的需要｡

第4篇：財務(wù)部核心考核指標范文

JCI是國際醫(yī)療機構(gòu)認證聯(lián)合委員會（Joint Commission International）的簡稱，JCI標準是世界公認的醫(yī)療服務(wù)標準，代表了醫(yī)院服務(wù)和醫(yī)院管理的最高水平。JCI評審標準的基本理念是基于質(zhì)量管理和持續(xù)質(zhì)量改進的原則，目標是鼓勵醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)用國際公認標準、國際患者安全目標和各種可衡量指標等來展現(xiàn)其不斷的、可持續(xù)發(fā)展的改進。在JCI評審標準的第二部分，關(guān)于醫(yī)療機構(gòu)管理標注中，強調(diào)了利用數(shù)據(jù)關(guān)注重點問題，尋求質(zhì)量的可持續(xù)改進，完善各種系統(tǒng)和流程，有計劃的安排設(shè)備和資源，用績效標準來評價重要設(shè)施改進的必要，對設(shè)備進行有效管理并保證其安全、提高員工所需的教育、有效的溝通與信息的管理。

我國醫(yī)院在學(xué)習(xí)JCI標準的過程中普遍存在過于追求管理是否精細、是否溫馨，卻忽視其對醫(yī)療可及性和連續(xù)性等體現(xiàn)醫(yī)院服務(wù)宗旨相關(guān)規(guī)定的偏差。那么，如何才能結(jié)合我國醫(yī)療機構(gòu)的實際國情，將JCI優(yōu)質(zhì)、安全的管理理念貫穿于日常財務(wù)管理的全過程是我們需要深入細化思考的。當(dāng)前我國醫(yī)院的財務(wù)管理存在許多有待改進的問題，主要體現(xiàn)在以下四個方面：

一、全面預(yù)算管理效果不明顯

隨著醫(yī)療環(huán)境的不斷改善，醫(yī)療水平的不斷提高，醫(yī)療、科研、教學(xué)等量化指標也慢慢的納入了醫(yī)院財務(wù)管理的范疇，然而，大多數(shù)醫(yī)院并沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理部門，預(yù)算工作由財務(wù)科的會計核算人員兼職完成，再加之沒有專業(yè)的預(yù)算管理軟件，不但專業(yè)性不強，更加無法對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果及情況進行可控性分析。而且，還存在著許多科室不重視預(yù)算的執(zhí)行，認為預(yù)算管理是財務(wù)科的職責(zé)所在，這樣就導(dǎo)致了預(yù)算項目和收支額度經(jīng)常發(fā)生變動，預(yù)算執(zhí)行的過程中沒有相對應(yīng)的考核激勵機制，而是墨守成規(guī)的無限延續(xù)，這樣不但使預(yù)算工作變成了一種機械的上報執(zhí)行，而且也沒有提高各科室參與預(yù)算管理的積極性。

二、績效管理體系不健全

績效是“成績”與“表現(xiàn)”的意思。其主要內(nèi)容是“經(jīng)濟、效率、公平”。績效管理是各級管理者和員工為了達到發(fā)展的目標共同參與的績效計劃制定，績效溝通、績效考核、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，也是管理者和職工不斷交流溝通的過程。然而在實際的工作過程中，大多數(shù)醫(yī)院存在著在制定績效目標的過程中并沒有與醫(yī)療科室進行深入的溝通，并沒有真正的走進科室去了解科室面臨的現(xiàn)狀，從而造成了理想脫離實際的現(xiàn)象，考核結(jié)果也變得客觀性，到月末分配獎金時，造成許多科室存在疑惑與不滿的情緒，使醫(yī)院績效的管理變得形式化、理論化。面對這種情況，只有讓每位員工都積極參與績效管理的管理工作，明確績效管理的制度，及時與員工進行溝通，及時糾正，才能真正做到全員參與，全程跟進，全體激勵。

三、財務(wù)內(nèi)控制度不完善

內(nèi)控制度是醫(yī)院管理的一項重要制度，是醫(yī)院為維護財產(chǎn)物資安全、保證財政收支合法、會計資料真實、實現(xiàn)經(jīng)營目標、提高經(jīng)濟效益而形成的一種內(nèi)部自我協(xié)調(diào)、制約和檢查的控制系統(tǒng)。在現(xiàn)代醫(yī)院里不但并沒有將內(nèi)控制度作為科學(xué)管理的重要部分，而且相關(guān)人員缺乏對內(nèi)控制度的認識，更加沒有建立一個較完善內(nèi)部控制管理體系，財務(wù)部門也同樣存在這樣的漏洞，只是做一些簡單的會計基礎(chǔ)性工作，而財務(wù)人員并沒有一個對完整的內(nèi)部控制系統(tǒng)的認識。大多數(shù)的公立醫(yī)院并沒有適合于本醫(yī)院的內(nèi)部控制體系，這不但造成了領(lǐng)導(dǎo)者在具體操作過程中，沒有理論的制度可以參考，也導(dǎo)致執(zhí)行不嚴、監(jiān)督不及時的弊端。

四、就醫(yī)環(huán)境滿意度低

JCI標準是站在病人的角度，從病人的利益與安全出發(fā)，對醫(yī)院的管理、臨床、后勤等部門提出嚴格的要求，目的是為患者提供完善的安全的健全的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體系，，我們可以吸收國外醫(yī)院先進的管理經(jīng)驗來完善我國的醫(yī)療環(huán)境，建立一套完善的新型的醫(yī)療管理體制。例如美國梅奧診所（Mayo Clinic）雖被稱為“診所”，但他卻為每位患者提供最好服務(wù)質(zhì)量，其品牌的核心價值觀是“病人的需要第一”（the needs of the patient Come first），簡單而直接的七個字。我們的財務(wù)工作又何嘗不需要這樣的服務(wù)理念和服務(wù)意識，在國內(nèi)的公立醫(yī)院里，大多數(shù)的就醫(yī)環(huán)境和服務(wù)態(tài)度并不為百姓所滿意，服務(wù)環(huán)境往往給患者造成一種就醫(yī)難、就醫(yī)貴的感覺。面對大量的業(yè)務(wù)，復(fù)雜的種類，導(dǎo)致了財務(wù)報銷與收費窗口等服務(wù)流程繁雜，瑣碎。患者與臨床工作人員的抱怨也頗多，財務(wù)部門也可以結(jié)合JCI標準對財務(wù)相關(guān)的指標制定相應(yīng)的考核指標，形成滿意度評分制，這樣不但是對整個財務(wù)內(nèi)部工作的一種自我考核與評價，更加可以改善給患者帶來的一成不變的舊印象，財務(wù)部門雖在整個醫(yī)院環(huán)境中屬于輔助協(xié)助的部門，但是也可以結(jié)合JCI對財務(wù)管理的考核項目來提高醫(yī)院財務(wù)工作質(zhì)量與效率。

根據(jù)JCI標準，來提高財務(wù)管理水平是我們將要持續(xù)改進的關(guān)鍵。伴隨著醫(yī)院持續(xù)發(fā)展，加強預(yù)算全面管理，編制適合于本醫(yī)院的預(yù)算管理制度，對工資、福利費、工會經(jīng)費、招待費、廣告費等進行預(yù)算管理的監(jiān)督與控制，定期對預(yù)算執(zhí)行情況及進度進行分析、監(jiān)督與考核；加強醫(yī)院內(nèi)部控制意識，準確定位，規(guī)范財務(wù)管理規(guī)章制度并且編制醫(yī)院內(nèi)部控制制度，有財務(wù)開支的審批流程、管理制度，有明確的崗位職責(zé)，及時掌握會計法、稅法等相關(guān)法規(guī)政策、調(diào)整相對應(yīng)的財務(wù)工作，以保證內(nèi)控制度的健全性、實用性、協(xié)調(diào)性；同時對單位內(nèi)部控制的實施要綜合運用全方位、全過程的管理模式，加強評價、監(jiān)督機制，以達到部門之間、崗位之間的相互監(jiān)督、制衡；完善科室績效考核制度，激發(fā)和調(diào)動員工積極性、發(fā)揮員工潛力，將JCI核心要素轉(zhuǎn)化為科室績效考核指標，按科室性質(zhì)不同進行考核，例如醫(yī)療科室可以從原來的成本效益、工作量兩個指標考核轉(zhuǎn)化成再次基礎(chǔ)上加入JCI標準考核3個角度進行考核，在制定過程中以“病人為中心、質(zhì)量持續(xù)改進”為導(dǎo)向，促進科室改變理念，將醫(yī)院質(zhì)量改進目標落實到每一個科室，逐年改進，最后達到持續(xù)改進的目的，最終實現(xiàn)JCI精髓。

健全的財務(wù)管理體制不但是醫(yī)院管理水平的一種體現(xiàn)，也是規(guī)范醫(yī)院各項經(jīng)濟行為的有力方法，在醫(yī)院醫(yī)療水平不斷進步發(fā)展的同時，也要有一個具有有效的財務(wù)管理水平的財務(wù)部門作為協(xié)助，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)自身不足的同時，結(jié)合JCI標準的各項要求，去慢慢縮小與JCI標準的差距，使醫(yī)院的管理水平達到一種持續(xù)改進的良好發(fā)展態(tài)勢，定期進行財務(wù)分析，找出不足之處，以達到醫(yī)院長足的進步與發(fā)展。

參考文獻

[1]唐杭琴.JCI標準與醫(yī)院財務(wù)管理.衛(wèi)生經(jīng)濟研究.2014年05期.62-63頁.

[2]李敏強.淺談基于國際醫(yī)院管理（JCI）標準的醫(yī)院財務(wù)管理.中國衛(wèi)生資源.2013年1月.第16卷.第1期

第5篇：財務(wù)部核心考核指標范文

 

當(dāng)前，銀行業(yè)面臨利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融、金融脫媒、監(jiān)管趨緊等諸多新挑戰(zhàn)，規(guī)模高速擴張和盈利高速增長的時代已經(jīng)結(jié)束，存貸款利差空間收縮，而全面成本管理是融合成本管理、精益管理、績效考核等綜合性的管理模式，能夠有效破解管理瓶頸，降低成本與提高效益，促進農(nóng)信社健康、持續(xù)發(fā)展，同時對于提升我國金融市場的整體發(fā)展也將發(fā)揮積極作用。

 

一、全面成本管理

 

(一)全面成本管理的概述

 

全面成本管理是一種現(xiàn)代的財務(wù)管理方法，它改變了傳統(tǒng)成本管理的思路，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標進行緊密的結(jié)合，并由事后核算管理擴大為事前預(yù)測、事中控制和事后核算與評價的全過程成本控制模式。全面成本管理增加對企業(yè)價值鏈中增值活動的分析過程，并以此確定成本控制責(zé)任中心，以成本控制責(zé)任中心為單位進行預(yù)算編制和成本控制。責(zé)任中心成本的細化分解有利于每個成本責(zé)任中心明確成本控制目標，實施有針對性的成本控制活動，并通過績效評價，激發(fā)員工的積極性和改進成本控制的方法。全面成本管理以產(chǎn)品和客戶為方向進行成本歸集與管理，分析單個產(chǎn)品和客戶的成本動因，有利于提高增值產(chǎn)品和服務(wù)的資源投入量，減少不增值產(chǎn)品的資源浪費，提高企業(yè)對資源的利用效率。

 

(二)全面成本管理的重要性

 

面對農(nóng)村金融市場，農(nóng)信社承擔(dān)著低保、貧困生生源地助學(xué)貸款、扶貧貸款等民生類業(yè)務(wù)，積極踐行普惠金融，這需要一套過硬的管理體系，才能降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，降低金融服務(wù)的成本。而作為縣級法人的農(nóng)信社，管理還比較薄弱，諸如成本管理手段還相對落后，全面管理的理念沒有形成，對經(jīng)營和產(chǎn)品數(shù)據(jù)的整理加工能力不足等。所以全面成本管理能夠有效提高農(nóng)信社的管理效能，提高農(nóng)信社的市場開拓能力與企業(yè)管理能力，激發(fā)出更多的市場開發(fā)創(chuàng)新思路，從而在開拓農(nóng)村金融市場中獲得經(jīng)濟利益，并促進自身的成長與發(fā)展。

 

(三)全面成本管理的流程

 

全面成本管理流程主要有全面成本管理體系設(shè)計和全面成本控制體系實施環(huán)節(jié)。

 

1、全面成本管理體系設(shè)計

 

全面成本管理體系設(shè)計要求在企業(yè)內(nèi)部建立完善的調(diào)查與分析機制，從產(chǎn)品研發(fā)投入、采購、生產(chǎn)到銷售等每個環(huán)節(jié)進行成本管理。

 

開發(fā)設(shè)計階段進行成本控制時，需要將各部門的成本細化，分部門進行有效實施，并做好資源共享，減少溝通不暢造成流程不規(guī)范，致使經(jīng)營費用增加。

 

生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要制定費用分攤制度，做好生產(chǎn)過程中的消耗控制，制定嚴格的定額消耗標準，嚴格控制生產(chǎn)數(shù)量安排，重視對勞動員工的激勵，調(diào)動員工的積極性及主動性，做到不浪費任何資源。

 

銷售階段需要做好市場調(diào)研，根據(jù)客戶需求確定產(chǎn)品價格，關(guān)注產(chǎn)品市場動態(tài)走勢，鎖定目標消費群體，以產(chǎn)品、價格、服務(wù)占領(lǐng)市場地位，同時保證銷售款項的及時收回，使企業(yè)資金可以快速流動，增加企業(yè)盈利。

 

2、全面成本控制體系實施環(huán)節(jié)

 

為加強成本管理，可以設(shè)立專門的成本控制管理小組，進行各部門監(jiān)督、互助，使企業(yè)成本管理全面運行。要加強企業(yè)成本管理體系建設(shè)，尤其對重點領(lǐng)域各環(huán)節(jié)進行成本預(yù)算，做到精細化成本劃分控制，如：材料成本、人工成本、輔料成本、水電費、折舊費、修理費、稅費及其他成本等。在企業(yè)內(nèi)部建立有效的成本考核流程，收集成本考核結(jié)果、制定成本考核計劃、堅持逐層分散的原則，以成本為中心，將企業(yè)員工的收入與考核結(jié)果統(tǒng)一，真正實現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益相一致;不斷完善企業(yè)成本管理制度，拓展成本管理內(nèi)容，在企業(yè)每個環(huán)節(jié)將成本控制明晰化、具體化，避免盲目管理、錯誤管理發(fā)生，實現(xiàn)企業(yè)整體成本總體下降，加速全面成本管理的完善與實施。

 

二、農(nóng)信社成本管理現(xiàn)狀分析

 

(一)成本管控主體單一

 

目前，農(nóng)信社的成本管理主體多為計劃財務(wù)部門，而其他業(yè)務(wù)部門的成本管理責(zé)任不明確，主動性不夠。一方面，計劃財務(wù)部門僅按照預(yù)算，對各業(yè)務(wù)部門的支出進行核算與管理，僅僅在數(shù)量方面能起到控制和記錄的作用，對預(yù)算支出方向的控制和結(jié)構(gòu)合理性的監(jiān)控上能力不足。另一方面，農(nóng)信社的預(yù)算管理多采用以總量控制的預(yù)算管理模式，各部門會花精力去爭取每年的部門預(yù)算規(guī)模，“多要預(yù)算”成為預(yù)算編制的目標。而農(nóng)信社也更多地關(guān)注業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)量完成情況，對預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量，成本利用效率等方面關(guān)注程度不高，不利于各業(yè)務(wù)部門成本管理責(zé)任的強化。

 

(二)預(yù)算編制水平與預(yù)算管理能力有待提高

 

當(dāng)下農(nóng)信社的預(yù)算編制細化和績效性還有待提高，表現(xiàn)為預(yù)算與實際情況結(jié)合度較差，過寬的預(yù)算無法對成本責(zé)任中心起到約束和激勵作用。而計劃財務(wù)部門管理成本活動多集中在事后的核算上，形成了被動式的成本管理模式。同時，農(nóng)信社的信息化程度低，軟件對成本數(shù)據(jù)的分析加工能力不強，都影響著計劃財務(wù)部門的成本分析活動。高層管理者也無法獲取精確科學(xué)的成本分析數(shù)據(jù)，影響做出的成本控制發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)量。

 

(三)績效評價體系中成本控制活動評價內(nèi)容不足

 

績效評價體系影響企業(yè)管理的方向和重點，農(nóng)信社也有其重點關(guān)注的發(fā)展內(nèi)容，績效評價體系也相應(yīng)地反映這樣的方向。農(nóng)信社也同商業(yè)銀行一樣，在開拓市場與完成金融服務(wù)量上投放更多的精力，以至于績效評價體系也傾向于設(shè)置較多的業(yè)務(wù)完成量對比指標，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的工作更多地著眼于開拓市場，而在優(yōu)化部門內(nèi)部的成本結(jié)構(gòu)，通過確立提質(zhì)增效思路來獲取收益還不是很強烈，這樣也就不利于形成全面成本管理的管理理念。

 

三、農(nóng)信社全面成本管理的對策

 

(一)以全面成本管理角度豐富成本控制責(zé)任主體

 

在農(nóng)信社中推行全面成本管理方法，首先要解決成本管控主體單一問題。單純依賴計劃財務(wù)部門的成本控制活動，無法實現(xiàn)對成本的精準分析和全面管控。那么，農(nóng)信社需要在現(xiàn)有組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上，劃分出N個具體的成本控制責(zé)任中心，并且在各成本責(zé)任中心大力推廣全面成本控制和全面成本管理評價的工作流程與方法。例如遠程集中授權(quán)和事后監(jiān)督，就改變了由計劃財務(wù)部門考核同級部門成本管理的模式，通過統(tǒng)籌管理，由各部門的成本控制責(zé)任中心對所轄單位成本管理情況進行監(jiān)督，由于責(zé)任中心對所管理單位更為了解，實現(xiàn)了從橫向管理改為縱向管理后信息傳遞的有效性，成本的經(jīng)濟性。這樣，不僅縮小了計劃財務(wù)部門成本管理的難度，也提高了全社成本管理的能力，也為下一步進行預(yù)算編制與績效考核管理奠定基礎(chǔ)。

 

(二)提高預(yù)算編制的科學(xué)性與成本管理的能力

 

一方面，實施全面成本管理，要以成本責(zé)任中心為預(yù)算編制中心，采用零基預(yù)算和滾動預(yù)算的方法，增加預(yù)算與實際業(yè)務(wù)活動的貼合度，降低總額預(yù)算與增量預(yù)算帶來的預(yù)算失真，積極發(fā)揮預(yù)算的控制作用。提高成本作業(yè)中心的預(yù)算編制能力，重點在于提高對成本責(zé)任中心的成本內(nèi)容的辨識能力與核算能力，尤其是對成本責(zé)任中心中單個產(chǎn)品和客戶的成本內(nèi)容，以及不同產(chǎn)品和客戶間的成本結(jié)構(gòu)的分析辨認，能做出相對精準的估算，以提高預(yù)算編制的準確度。例如定期產(chǎn)品定價上，農(nóng)信社應(yīng)當(dāng)分析長短期定期產(chǎn)品的成本與收益，采取針對不同的金額和存期進行利率定價，實現(xiàn)成本的差異化和精細化管理。

 

另一方面，農(nóng)信社應(yīng)加大對信息化建設(shè)的投入力度，尤其是對成本核算、預(yù)算管理和對相關(guān)數(shù)據(jù)的處理加工能力的提高，應(yīng)當(dāng)做為實施全面成本管理的基礎(chǔ)性工作來推進。而管理會計職能的信息化發(fā)展，也有助于實施滾動預(yù)算管理策略，為全面成本管理提供必要的技術(shù)支持。

 

(三)加強績效評價體系建設(shè)與成本管控效果評價的聯(lián)系

 

農(nóng)信社推行全面成本管理，應(yīng)通過績效評價指標體系，來傳遞農(nóng)信社的管理傾向和管理重點。獎金績效、職務(wù)晉升等管理方法與員工成本控制活動越密切，越會增強員工成本控制的主動性，從而實現(xiàn)成本管理的良性循環(huán)。

 

一方面，績效評價體系的指標要明確、科學(xué)、合理、公平。防止出現(xiàn)不同責(zé)任中心，預(yù)算分配不公的情況，導(dǎo)致不同部門之間員工的消極情緒，不利于激發(fā)農(nóng)信社的團結(jié)協(xié)作精神，造成不必要的資源浪費，使得成本管控效果降低。

 

以省聯(lián)社模擬利潤為例。模擬利潤是指在現(xiàn)有財務(wù)會計核算的基礎(chǔ)上，實行全面成本管理，強化成本預(yù)算、核算及控制管理，采取資金轉(zhuǎn)移定價、成本分攤方式，將各項業(yè)務(wù)過程劃分為存量、增量，模擬計算出可比性的利潤，模擬利潤不是真實利潤，當(dāng)計算因子或公式足夠科學(xué)合理時，模擬利潤的結(jié)果應(yīng)該與真實利潤非常接近。建立基于內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價及成本分攤基礎(chǔ)上的模擬利潤，最直接的影響就是改變了農(nóng)信社現(xiàn)有的成本核算體系。關(guān)于考核指標需要注意以下三個方面的內(nèi)容：

 

第一、強調(diào)資本成本的概念，在不同層次的指標設(shè)計中考慮資本成本、費用分攤等因素，同時，在資產(chǎn)質(zhì)量、效益、中間業(yè)務(wù)收入、客戶的拓展及維護方面考核指標加大占比權(quán)重。

 

第二、考核指標上不再只關(guān)注結(jié)果性指標，如市場占比、業(yè)績規(guī)模、收入增長率等，也關(guān)注對農(nóng)信社可持續(xù)發(fā)展具有驅(qū)動作用因素的指標，如有效客戶數(shù)的保持、客戶滿意度、內(nèi)部流程的優(yōu)化等。按照平衡計分卡的思想，這些非財務(wù)類指標對于支持農(nóng)信社整體戰(zhàn)略遠期目標的實現(xiàn)具有非常重要的意義。

 

第三、農(nóng)信社結(jié)合自身的實際情況，應(yīng)建立覆蓋各級經(jīng)營機構(gòu)以經(jīng)濟增加值為核心的考核指標體系和管理辦法。在考核中構(gòu)造相應(yīng)的計算公式對本社的經(jīng)濟資本進行計算，通過確定資本成本率核算資本成本和經(jīng)濟增加值，探索運用按產(chǎn)品或授信特征確定經(jīng)濟資本占用系數(shù)的方法計算經(jīng)濟資本占用，并在計劃或預(yù)算內(nèi)考核資本占用和經(jīng)濟增加值貢獻。

 

另一方面，獎罰政策要明確，鼓勵方向要清晰，具體措施要落實。對于預(yù)算指標沒有完成的，或者超預(yù)算的都要進入嚴格的懲罰程序，如扣罰獎金、停止晉級等。鼓勵通過工作流程創(chuàng)新贏得客戶和市場，實現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與單位產(chǎn)品服務(wù)成本的降低，并給予足夠的獎勵，發(fā)揮創(chuàng)新的帶動和激勵作用。實施全面成本管理需要績效評價體系的支持，才能營造出一個有利的管理環(huán)境，促進該方法的不斷發(fā)展。

 

全面成本管理方法有很多管理優(yōu)勢，但是實施起來需要注意和解決的問題較多，需要建立起一套相互協(xié)調(diào)、相互照應(yīng)的管理體系。因此，農(nóng)信社推廣和發(fā)展全面成本管理方法，需要針對當(dāng)下成本管理活動中存在的問題，有針對性地進行解決，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整與完善，這樣才能推動全面成本管理在農(nóng)信社的應(yīng)用，發(fā)揮出該方法的成本管理作用，促進農(nóng)信社的不斷發(fā)展。

第6篇：財務(wù)部核心考核指標范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 績效效應(yīng) 財務(wù)會計

企業(yè)在發(fā)展過程中必須要注重其內(nèi)部財務(wù)會計的管理工作，良好的財務(wù)會計處理形式能夠有效降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益。目前，在經(jīng)濟全球化發(fā)展環(huán)境下，財務(wù)會計工作已經(jīng)成為企業(yè)進一步發(fā)展的核心競爭力，必須要抓住其分析的重點，積極應(yīng)對市場變化，抓住機遇、抵御市場風(fēng)險，構(gòu)建財務(wù)會計管理工作體系，促進績效模式下企業(yè)財務(wù)會計工作的發(fā)展。

一、企業(yè)績效評價與財務(wù)會計相關(guān)性

一般情況下，在企業(yè)發(fā)展中績效考評涉及的內(nèi)容比較多，首先績效評價是一個復(fù)雜的過程，并且具有層層遞進的發(fā)展趨勢，所以在評價過程中可能會受到主觀因素的影響，進而影響企業(yè)績效的整體情況。企業(yè)在發(fā)展過程中為了更加真實地反映整個集團的績效評價具有公正性，應(yīng)用中必須遵循一定的原則，首先是企業(yè)的績效考評要實施量化分析，其次績效考評要關(guān)注顧客的需求。在績效評價中要遵循的原則是企業(yè)全體員工都要積極地參與其中，并積極構(gòu)建顧客滿意度的評價指標。績效考評過程中要公平、透明，并制定有效的評價反饋制度，財務(wù)業(yè)績評價方法與企業(yè)評價方法必須相互融合發(fā)展；另外，績效業(yè)績評價必須能夠隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而做出及時的調(diào)整和分析。

財務(wù)績效主要指的是企業(yè)在運營發(fā)展中財務(wù)取得的成績，其內(nèi)容主要包括企業(yè)在一定時期內(nèi)整體機制、企業(yè)的收益情況、企業(yè)財務(wù)的量化分析及財務(wù)較小的展示分析等，比如企業(yè)報酬率、企業(yè)子公司的各項財務(wù)信息等。財務(wù)績效考評的最終目的是促進企業(yè)績效的實現(xiàn)，一個企業(yè)財務(wù)績效的優(yōu)越性代表著企業(yè)績效的發(fā)展水平，從這方面來看財務(wù)績效是企業(yè)績效量化分析的一種主要表現(xiàn)。

二、企業(yè)績效考核中的財務(wù)會計工作內(nèi)容

（一）預(yù)算指標

企業(yè)在發(fā)展過程中必須實施財務(wù)會計分析，財務(wù)的預(yù)算指標主要是為企業(yè)的發(fā)展和規(guī)劃制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)實施預(yù)算的主要目的是提高企業(yè)整體發(fā)展水平。近幾年，我國對企業(yè)考核范疇做了較大的改變，與以前的企業(yè)財務(wù)考核內(nèi)容相比范疇更大、延伸更廣。所以，企業(yè)實施預(yù)算考核的過程中不能只重視企業(yè)的規(guī)模建設(shè)，還應(yīng)重視企業(yè)內(nèi)在建設(shè)，如要重視考察企業(yè)的盈利情況、財產(chǎn)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險及資產(chǎn)安全情況等。企業(yè)的預(yù)算指標包括企業(yè)的資產(chǎn)負債率、管理費用率、資金周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營純利潤及財務(wù)費率用等，在企業(yè)管理視域下，企業(yè)績效效應(yīng)模式下的財務(wù)管理工作必須要能夠做到認真、負責(zé)，預(yù)算指標的設(shè)置要能夠完成整個系統(tǒng)的設(shè)施要求，而且要對每個子公司的全部信息情況實施評估分析，掌握每個子公司的盈利情況和總公司的負債情況，將資產(chǎn)安全、財務(wù)風(fēng)險等完美結(jié)合在一起，也只有這樣才能更好地展示企業(yè)經(jīng)營中的預(yù)算指標。

（二）財務(wù)會計計算的核心指標

企業(yè)在經(jīng)營過程中，績效考評中的財務(wù)會計核心指標主要指的是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范措施，這些都能夠展現(xiàn)出企業(yè)的整體運營情況和企業(yè)的收益指標。本文所說的核心指標主要指的是企業(yè)在發(fā)展中的整體收益指標和運轉(zhuǎn)情況。核心指標的主要內(nèi)容包括經(jīng)濟增長值、盈余資金數(shù)、資產(chǎn)收益率以及融資情況等。一般情況下，總公司的收益情況能夠比較客觀地反映出所有子公司的整體收益情況，而企業(yè)發(fā)展中僅僅依靠現(xiàn)金流是很難衡量考核標準的，可能會導(dǎo)致企業(yè)的績效考核失去原來的作用和價值。比如在一個集團企業(yè)中，總公司的資產(chǎn)收益情況能夠?qū)⑺凶庸镜挠闆r反映出來。對于企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防范來說，總公司的效益必須要與子公司的效益分開來分析，比如總公司的經(jīng)營效益可以從整體企業(yè)方面進行分析，并制定一定的資產(chǎn)收益率、財務(wù)風(fēng)險狀況及財務(wù)運營收益率等；而子公司的經(jīng)濟效益可以根據(jù)母公司的考核指標進行單獨預(yù)算處理，并實時調(diào)整自己的效益指標。

（三）發(fā)展指標的分析

在企業(yè)績效考核機制下，財務(wù)會計工作的主要目的是推動企業(yè)健康、長久發(fā)展，財務(wù)會計報表的分析內(nèi)容必須能夠反映出企業(yè)整體情況，比如財務(wù)報表內(nèi)容的描述是否能夠更好地為企業(yè)的決策提供指導(dǎo)，促進企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展主要依賴于企業(yè)的銷售管理、創(chuàng)新生產(chǎn)等方面的工作，這些工作的實施必須要在企業(yè)財務(wù)評估的過程中分析其挑戰(zhàn)性和發(fā)展原則，注重企業(yè)績效的分析從財務(wù)會計管理方面進行。企業(yè)在發(fā)展的過程中，關(guān)于績效考核指標中要采用合適的獎勵措施實施激勵，以便能夠有效促進員工積極地工作。

（四）績效考評中資產(chǎn)管理指標分析

資產(chǎn)管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)績效考評中的重要內(nèi)容。企業(yè)的資產(chǎn)管理指標主要包括產(chǎn)值完成率、資產(chǎn)保值增長率、不良資產(chǎn)比率等方面的內(nèi)容。通過這些資產(chǎn)管理指標分析企業(yè)整體管理水平，并預(yù)測企業(yè)的未來發(fā)展情況。在進行分析、處理的過程中必須按照一定的原則，總公司的資產(chǎn)要由總公司人員進行管理，而子公司的資產(chǎn)可以由子公司的人員進行管理，但是每月必須按照向總公司匯報，以便能夠更好地對企業(yè)整體資產(chǎn)情況進行分析，使公司的財務(wù)會計分析能夠比較直觀地反映整個公司的具體資產(chǎn)和運營情況。

三、基于企業(yè)管理視域分析績效效應(yīng)下的財務(wù)會計工作注意事項

（一）財務(wù)績效考核指標要實施融合發(fā)展

企業(yè)財務(wù)部門在工作中必須要依據(jù)一定的形式進行分析，首先企業(yè)財務(wù)績效考核是企業(yè)績效考核的主要內(nèi)容，在當(dāng)今的市場經(jīng)濟環(huán)境下競爭越來越激烈，這要求企業(yè)績效考核必須要向多元化方向發(fā)展。所以企業(yè)在實施績效考核的過程中必須要注重財務(wù)績效考核和非財務(wù)績效的考核，將二者結(jié)合在一起實施考核分析，以便能夠從多方面提高企業(yè)績效考核的公平、公正性。另外考核指標要具有準確性、相關(guān)性以及可操作性，以便能夠綜合反映財務(wù)會計工作預(yù)算目標的實現(xiàn)。財務(wù)考核指標選擇目標和關(guān)系屬性分析見下表。

（二）注重企業(yè)部門之間信息溝通和反饋

企業(yè)績效考核涉及的范圍比較廣，所以財務(wù)會計工作必須將企業(yè)所有員工考慮在內(nèi)，財務(wù)會計工作在分析考核指標時主要涉及企業(yè)的考核方式、考核制度和考核實施的主要內(nèi)容。另外，公司與公司之間、公司中部門與部門之間的交流與溝通，并做好它們之間的信息反饋工作。財務(wù)人員是企業(yè)各個部門之間交流、溝通的紐帶，必須注重信息溝通和反饋。比如在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一個信息溝通和反饋平臺，并在此基礎(chǔ)上提高企業(yè)績效考核水平，促進企業(yè)財務(wù)會計管理工作水平的提高。

（三）注重企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中所涉及的內(nèi)部控制環(huán)境比較多，比如企業(yè)高層管理人員的屬性、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)人力資源管理等。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)在發(fā)展中的核心文化范疇之一，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境發(fā)展的好壞與企業(yè)的績效實施水平之間有重要的聯(lián)系，同時能夠促進企業(yè)財務(wù)會計工作全面、真實地反映企業(yè)發(fā)展情況。所以，財務(wù)會計管理人員在工作中必須依據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況，規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，并制定相應(yīng)的措施維護和推動企業(yè)績效水平的提高。

四、結(jié)語

企業(yè)績效考評下財務(wù)會計工作呈現(xiàn)多元化發(fā)展方向，首先績效考評屬于財務(wù)管理的范圍，同時財務(wù)會計工作又是企業(yè)績效考核的主要內(nèi)容。所以企業(yè)財務(wù)會計工作的開展必須在績效效應(yīng)下分析企業(yè)發(fā)展的總體情況，并注重企業(yè)部門之間信息溝通、反饋和內(nèi)部控制環(huán)境的發(fā)展，從而推動企業(yè)更好地發(fā)展。

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第7篇：財務(wù)部核心考核指標范文

摘 要 本文主要討論財務(wù)管理在通信行業(yè)中的作用。財務(wù)管理滲透在個行業(yè)各領(lǐng)域的方方面面，同時也是影響通信行業(yè)績效管理的重要管理部分。績效管理的根本目的是要使企業(yè)成為業(yè)績良好，并且是可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。本文就主要以通信行業(yè)為重點，從財務(wù)管理方面入手來闡述財務(wù)管理在通信行業(yè)績效中的作用。

關(guān)鍵詞 財務(wù)管理 內(nèi)部控制 財務(wù)管理信息鏈 財務(wù)制度

一、淺析我國通信行業(yè)財務(wù)管理的概念與現(xiàn)狀

所謂通信行業(yè)，所覆蓋的領(lǐng)域相當(dāng)廣泛，包括各種遠距離信息的傳輸，如電話、無線網(wǎng)、數(shù)字電視等。通信行業(yè)是發(fā)展最為迅速的行業(yè)之一，隨著技術(shù)的不斷發(fā)展也逐漸呈現(xiàn)著高速度的發(fā)展，具有巨大的市場潛力，同時也面對的激烈的市場競爭。

財務(wù)管理體系的完善程度對于一個企業(yè)來說至關(guān)重要，財務(wù)管理直接影響企業(yè)乃至集團的健康發(fā)展，社會經(jīng)濟不斷在發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營模式、行業(yè)領(lǐng)域的不斷擴大都在隨著外部環(huán)境的變化而變化，隨著市場的激烈競爭，一個行業(yè)的健康發(fā)展必須要有一個堅實可靠的內(nèi)部控制體制，必須要有一個嚴謹?shù)呢攧?wù)制度做后盾，因此財務(wù)管理在行業(yè)中的發(fā)展一直占有著舉足輕重的地位。有效的財務(wù)管理才能為一個行業(yè)的發(fā)展帶來正確的指引。

最后所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

二、有效的財務(wù)管理制度在我國通信行業(yè)績效中的作用

第一，以財務(wù)管理為中心，才能建立起適應(yīng)當(dāng)今社會發(fā)展的現(xiàn)代化企業(yè)制度。

經(jīng)濟全球化的發(fā)展，對國內(nèi)市場的沖擊，中國企業(yè)要與之競爭，必然要完善自己的管理體系和商務(wù)模式。財務(wù)管理是組織的財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的一向經(jīng)濟管理活動，通信行業(yè)恨死隨著經(jīng)濟發(fā)展而逐漸產(chǎn)生的新興行業(yè)，因此，無論從財務(wù)管理還是企業(yè)的內(nèi)部控制管理來說都是摸著石頭過河的管理態(tài)度，但是，要認清一個準則就是只有認準以財務(wù)管理為中心，才能建立起適應(yīng)當(dāng)今社會發(fā)展的現(xiàn)代化企業(yè)制度，才能建立更適合通信行業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理制度。

第二，財務(wù)管理信息化能夠為通信行業(yè)的績效考核提供基礎(chǔ)和保障。

無論哪個行業(yè)，其核心資源都是財務(wù)，每個行業(yè)的財務(wù)部門也是企業(yè)實現(xiàn)信息化最早的部門之一。財務(wù)部門是重要的管理部門，對企業(yè)所要實行各種經(jīng)營理念起著重要作用，并且在具體實施過程中，財務(wù)信息的處理也是非常重要的一個環(huán)節(jié)，因此財務(wù)管理是必要切入點。通信行業(yè)一樣，有效的財務(wù)管理為通信行業(yè)的發(fā)展和內(nèi)部控制提供良好的外部保障和內(nèi)部依據(jù)。財務(wù)管理包括信息流和實際發(fā)生的資金流管理，將實際業(yè)務(wù)和財務(wù)軟件相結(jié)合，實現(xiàn)財務(wù)信息的全面普及，使通信行業(yè)資源達到最佳配置狀態(tài)，提高通信行業(yè)的財務(wù)管理能力，從而提升通信行業(yè)的績效考核水準。

第三，財務(wù)管理能有效的對通信行業(yè)的績效管理起到良好的監(jiān)督作用。

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，我國經(jīng)濟環(huán)境也發(fā)生了巨變，通信行業(yè)與其他企業(yè)一樣，績效管理的根本目的就是要使企業(yè)成為優(yōu)秀分子之一。財務(wù)管理是影響企業(yè)績效管理的重要部分。財務(wù)管理的目標是企業(yè)目標的具體化，財務(wù)監(jiān)督行業(yè)的經(jīng)營情況、對資金的使用和占有等活動進行有效的監(jiān)督，分析資金周轉(zhuǎn)情況，從而有效的促進企業(yè)的技術(shù)管理，為績效考核提供準確的參考數(shù)值，達到行業(yè)發(fā)展的最終目的。反過來說績效考核是促進業(yè)務(wù)量增加的一種途徑，但為了防止一些違規(guī)的行為發(fā)生，有效的財務(wù)管理制度就對績效考核的目標和數(shù)值起到了良好的約束和監(jiān)督作用。

第四，有效的財務(wù)管理體系能促進績效考核整體水平，二者相輔相成。

通信行業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展后期興起的產(chǎn)業(yè)，隨著經(jīng)濟全球化和信息化的來臨，對國民經(jīng)濟發(fā)展占有舉足輕重的地位。因此通信行業(yè)的績效考核標準和指定的具體考核項目都會存在借鑒和摸索的可能性，有效的財務(wù)管理可以把實際完成任務(wù)的數(shù)值與規(guī)定的考核指標進行對比，確定財務(wù)考核標準。而當(dāng)行業(yè)發(fā)展速度加快，規(guī)模加大的時候，財務(wù)管理工作又必須需要績效考核來參與一起完成，從而完善財務(wù)管理工作。

三、如何進一步加強我國通信行業(yè)的財務(wù)管理制度

根據(jù)上文所闡述的財務(wù)管理在通信行業(yè)績效考核中的作用，本文針對如何進一步加強財務(wù)管理制度在通信行業(yè)績效考核中的作用，提出以下幾點建議：

第一，針對通信行業(yè)發(fā)展，科學(xué)設(shè)置績效考核指標，有效的與財務(wù)管理結(jié)合起來。

通信行業(yè)與其他行業(yè)一樣，運作的主要目的就是創(chuàng)造利潤回報，因此，績效管理工作必須面對如何通過考核財務(wù)指標提升績效的問題。改進和完善績效考核工作，對提升績效考核管理的權(quán)威性、科學(xué)性、實用性十分關(guān)鍵。由于通信行業(yè)的崗位和工作性質(zhì)的異同，在績效考核指標設(shè)計上存在著一定的難度。為建立一套科學(xué)有效的考核指標體系，對各崗位和員工工作能力進行分析，將定量考核指標與定性考核指標有機結(jié)合起來，確定各部門、各崗位的績效考核指標。將財務(wù)管理精算化，通過信息技術(shù)推動財務(wù)管理，與財務(wù)管理制度相結(jié)合，加強財務(wù)管理的靈活性，同時對績效考核指標起到約束和監(jiān)督的作用。

第二，加強通信行業(yè)財務(wù)控制手段。

從傳統(tǒng)意義上講，財務(wù)控制手段主要體現(xiàn)在財務(wù)制度、資金使用等方面。以及對成本的事前、事中、事后的監(jiān)控手段。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展尤其是新興行業(yè)領(lǐng)域，財務(wù)控制要結(jié)合行業(yè)的性質(zhì)重新制定財務(wù)管理控制方案。例如，通信行業(yè)的網(wǎng)點較為分散，針對這一情況，財務(wù)監(jiān)控應(yīng)該實行財務(wù)信息化管理。建立完善的網(wǎng)絡(luò)管理，應(yīng)用高科技技術(shù)，把各網(wǎng)點的信息集中起來，使各分點的信息更加透明化、一體化。建立一套財務(wù)信息收集、處理、反饋等程序，形成通信行業(yè)專用的綜合財務(wù)數(shù)據(jù)庫，為通信行業(yè)的管理者提供更加準確的參考信息。

第三，健全通信行業(yè)的管理制度與內(nèi)部控制制度。

通訊行業(yè)的財務(wù)管理不同于其他企業(yè)的財務(wù)管理。通信行業(yè)的財務(wù)管理單一對總公司的財政進行管理，對子公司的財務(wù)也不能忽視。因此在內(nèi)部控制這一塊就要注意也要加強對分公司的內(nèi)部管理和控制。只有嚴格的依據(jù)財務(wù)管理規(guī)定來實施財務(wù)管理才能保證各業(yè)務(wù)的正常進行。健全內(nèi)部管理制度的另一有效途徑就是要進行合理科學(xué)的績效考評制度，只有做到了這一點，才能對工作計劃與業(yè)務(wù)進行有效的管理。

第四，加強通信行業(yè)的財務(wù)管理人員專業(yè)培養(yǎng)。

我國傳統(tǒng)的通信行業(yè)采用的是政企合一的管理體制，是由政府直接來進行投資并參與運行的。因為有依賴政府的參與管理，就使得通信行業(yè)的財務(wù)工作者的責(zé)任意識都不夠強烈。行業(yè)缺乏動力來提高經(jīng)營效率，這就極大程度上影響了通信行業(yè)的經(jīng)營效果與財務(wù)效率。隨著經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和競爭的激烈程度，要培養(yǎng)通信行業(yè)的財務(wù)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，有獨到的見解和工作能力。根據(jù)行業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展規(guī)律對財務(wù)工作形成一套有效的管理方案。協(xié)助通信行業(yè)其它各部門的工作，為績效考核工作提供有力依據(jù)。

四、結(jié)語

隨著經(jīng)濟全球化和以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)的快速發(fā)展，經(jīng)濟觀念更是滲透到社會的每一個角落，我國通信市場迎來了新一輪的競爭形勢，其競爭的方式和手段也日益多樣化。因此，伴隨而來就是其營業(yè)收入的增長速度減緩，而用戶數(shù)量逐漸上升。實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化是通信行業(yè)財務(wù)管理的最終目標。從通信行業(yè)的發(fā)展歷史上來看，財務(wù)的管理人員難免會受到一些傳統(tǒng)思想的影響，必然會影響通信行業(yè)的前景發(fā)展，這無疑要求通信行業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理現(xiàn)代化，增加財務(wù)管理能力，增加透明度，全面提高經(jīng)濟效益，促進通信行業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。

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第8篇：財務(wù)部核心考核指標范文

關(guān)鍵詞: 藥包材企業(yè); 平衡計分卡; 績效指標

DB藥包材公司是專業(yè)從事設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)藥用高品質(zhì)軟質(zhì)鋁管中外合資企業(yè)，生產(chǎn)高檔優(yōu)質(zhì)軟鋁管，中方控股，技術(shù)領(lǐng)先，近年銷售額增速14.31%；期間費用增長28.64%，

凈利潤僅增長了4.89%，下降10%，市場占有率下降3%，遇到發(fā)展瓶頸，面臨二次崛起問題。完善公司績效考核體系是化解難題的重要路徑選擇，因此，對于構(gòu)建企業(yè)平衡計分卡考核體系具有重要的現(xiàn)實意義。

一、DB公司績效考核現(xiàn)狀分析

（一）現(xiàn)有考核體系。

考核指標分為年度經(jīng)營績效考核指標和分類管理考核指標。年度經(jīng)營績效考核指標占80%，指標內(nèi)容為利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）、銷售收入四項任務(wù)；分類指標主要針對企業(yè)管理能力考核，綜合企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力、資源和環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展能力、核心競爭優(yōu)勢等因素確定的定性指標，具體為重大建設(shè)項目進度、資本市場融資額等指標。考核組采取“聽、查、訪、測、評”的方法進行打分，年終考核結(jié)果作為晉升和資金獎勵依據(jù)。2010年DB公司考核結(jié)果為基礎(chǔ)指標滿分80分，其中利潤指標、凈資產(chǎn)收益率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售收入均超額完成任務(wù)，綜合得分122分，獲得A級卓越等次獎勵；分類指標結(jié)果C級，公司管理水平處于中等水平，當(dāng)年無重大項目，獲得基本獎勵等次。綜合評分后，DB公司級年終考核結(jié)果為優(yōu)秀等次，集團給公司以總額資金獎勵，員工獲得了人均優(yōu)秀等次獎勵。從結(jié)果看，公司情況讓人滿意，各取所需，但持續(xù)發(fā)展遇到業(yè)績下滑和市場長遠競爭力下降現(xiàn)實問題，存在戰(zhàn)略競爭風(fēng)險。需改進考核體系，增強競爭力。

（二）存在問題及成因。

通過分析，發(fā)現(xiàn)公司市場競爭力下降，隱藏著潛在威脅和管理漏洞，與長期發(fā)展目標相脫節(jié)，未考慮競爭對手和競爭環(huán)境，沒有明確該指標貢獻和關(guān)聯(lián)程度，未考慮平衡持續(xù)發(fā)展能力；指標設(shè)計未反映控制過程及相互驅(qū)動因素，重心在財務(wù)成果，未全面反映工作成果、結(jié)果的控制和影響因素；公司級指標未對部門級指標起到應(yīng)有的指導(dǎo)和支撐作用，缺乏關(guān)聯(lián)關(guān)系；考核指標與預(yù)算管理未能緊密結(jié)合；缺乏績效溝通和反饋機制，缺乏過程的監(jiān)控、診斷、反饋與改進環(huán)節(jié)，未充分發(fā)揮激勵作用，阻礙了公司戰(zhàn)略實施。

二、運用SWOT分析，確定發(fā)展戰(zhàn)略。

合理的戰(zhàn)略能夠使公司獲得最有力的競爭優(yōu)勢，并能保持一定時間【1】，公司必須結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部資源優(yōu)劣勢因素分析，把握機會，利用資源，合理制定DB公司發(fā)展戰(zhàn)略。特邀請管理層和外部專家開展問卷調(diào)查活動匯總，形成得分矩陣。顯示結(jié)果如下：

確定戰(zhàn)略為：擴大銷售份額，發(fā)揮技術(shù)設(shè)備規(guī)模優(yōu)勢；加強預(yù)算管理，提高成本控制能力，獲得最大的利潤；加大市場開發(fā)力度，加快產(chǎn)品研發(fā)力度和進度，適應(yīng)不同客戶需求，保持持續(xù)發(fā)展能力；引進科學(xué)管理，優(yōu)化內(nèi)部流程，完善質(zhì)量體系，增強核心競爭力；改進績效考核方法，關(guān)心員工成長，調(diào)動各方積極性。

三、建立DB公司平衡計分卡考核體系

（一）考核指標確定

首先進行利益相關(guān)者需求分析【2】、確定戰(zhàn)略重點、形成相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標，找出關(guān)鍵流程與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的驅(qū)動因素，篩選關(guān)鍵績效指標，通過公司因果關(guān)系鏈分析，戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換、進行指標架構(gòu)，并經(jīng)高層發(fā)起人會議討論確定最終關(guān)鍵指標。四個維度主要績效考核指標為：財務(wù)維度：凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金比率、銷售增長比率指標來源年度財務(wù)報表。客戶維度：客戶滿意度來源行政人事部客戶滿意度調(diào)查，供貨及時率、產(chǎn)品綜合優(yōu)良率來源市場部客服中心全年合同執(zhí)行結(jié)果和客服中心提供SPC檢驗控制追溯系統(tǒng)數(shù)據(jù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：原材料一次驗合格率來源工程技術(shù)部物流處檢驗合同結(jié)果，設(shè)備效率來源生產(chǎn)部門產(chǎn)品入庫統(tǒng)計表和工時統(tǒng)計表，綜合質(zhì)量評審不合格率來源質(zhì)量部門綜合質(zhì)量評審統(tǒng)計表，新產(chǎn)品開發(fā)適用率來源新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用統(tǒng)計表，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來源年度財務(wù)會計報表提取相關(guān)報表數(shù)。學(xué)習(xí)與成長維度：員工目標任務(wù)完成率來源生產(chǎn)部門目標任務(wù)完成情況考核統(tǒng)計表，員工滿意度來源行政人事部員工滿意度情況調(diào)查表匯總表，關(guān)鍵崗位員工技術(shù)資格達標率來源行政人事部員工技術(shù)資格達標考核統(tǒng)計表，員工培訓(xùn)完成率來源行政人事部員工培訓(xùn)考核情況統(tǒng)計表。

（二）引入層次分析法和模糊評價法確定指標權(quán)重

依據(jù)層次分析法（AHP【3】）建立指標體系見表，發(fā)送調(diào)查問卷21份，收回18分，對平衡計分卡四個維度及每個維度所屬各項指標的重要性進行兩兩比較打分，構(gòu)建判斷矩陣，形成指標體系框架。

通過矩陣判斷一致性評判(限于篇幅，計算過程略)，確定DB公司的BSC績效考核體系指標權(quán)重，形成了績效考核指標體系框架，提交團隊報批。表1-2為DB公司BSC考核指標體系框架，參考歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，確定公司考核目標值。

四、實施績效考核

（一）考核周期。績效考核周期按分為月度、季度、半年和年度考核四種。月度考核有凈資產(chǎn)收益率指標、年度指標主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金比率，可半年考核一次。調(diào)查滿意度根據(jù)季度指標核定，人員培訓(xùn)、關(guān)鍵技術(shù)崗位按照年度工作計劃考核。各項目負責(zé)人應(yīng)提出書面考核報告，分析目標實現(xiàn)、經(jīng)營績效進展情況。

（二）數(shù)據(jù)采集。由考核辦負責(zé)各成員單位按照流程取數(shù)。定量指標直接根據(jù)統(tǒng)計報表和財務(wù)報表獲取，定性指標根據(jù)調(diào)查結(jié)果填報，及時反饋相關(guān)部門。

（三）評分結(jié)果

數(shù)量指標采取功效系數(shù)進行計分，綜合化處理計算各項目考核分數(shù)。形成四維矩陣，進行一級和二級模糊綜合評判，得出綜合考核表。

從考核結(jié)果看出，綜合績效處于中等偏上水平：財務(wù)維度執(zhí)行相對好，公司重視利潤總額和銷售收入增長，現(xiàn)金流量比率維持較高水平，說明發(fā)揮技術(shù)設(shè)備先進和維持大客戶作用；客戶流程表現(xiàn)中等偏上水平，客戶滿意度較高，供貨及時率和產(chǎn)品優(yōu)良率得到了客戶認可，說明公司在質(zhì)量保證體系、銷售和客戶支持方面做的相對好；內(nèi)部流程反映中等偏下水平，原材料交驗合格率和設(shè)備效率維持穩(wěn)定水平，質(zhì)量保證措施得力，新產(chǎn)品開發(fā)不足，公司流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)得到加強，提高利潤總額；學(xué)習(xí)成長維度反映中等偏下水平，其中員工目標任務(wù)完成率、員工資格及員工培訓(xùn)水平表現(xiàn)較好，但員工滿意度表現(xiàn)一般，說明忽略對個人能力發(fā)展和個人積極性調(diào)動。因此內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長維度反映問題涉及DB公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略問題，公司要專題檢查，加以改進。

該綜合考核結(jié)果與建卡前分析結(jié)果基本吻合，符合公司考核條件，方法可行。

（四）考核維護

平衡計分卡指標體系完成后，需建立實施保障體系，定期進行平衡計分卡維護【4】。實行保障體系包括團隊建設(shè)、培訓(xùn)前期準備工作、建立考核組織結(jié)構(gòu)，明確工作程序，做好組織保障工作。

五、結(jié)論。

本文利用平衡計分卡工具，從DB藥用包材公司績效考核現(xiàn)狀出發(fā)，分析DB公司級、部門級績效考核狀況，指出D.B公司績效考核體系存在問題，運用相關(guān)利益相關(guān)者需求分析、目標轉(zhuǎn)換、關(guān)系鏈分析等方法，將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為DB公司級平衡計分卡財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四維度的績效考核關(guān)鍵指標，依據(jù)層次分析法確定權(quán)重，并以2010年數(shù)據(jù)進行公司級模擬考核測評，在此基礎(chǔ)上以生產(chǎn)部門和財務(wù)部門為例，分解獲得部門級考核指標。對探索平衡計分卡在藥包材行業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用研究，發(fā)揮借鑒作用。

【參考文獻】

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【3】 靳小釗 ,王新來.企業(yè)危機預(yù)警指標體系篩選探究J.經(jīng)濟問題.2007,9：69-71.

第9篇：財務(wù)部核心考核指標范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效;薪酬管理;平衡計分卡

建立清晰有效的管理流程，統(tǒng)籌安排各項工作，是實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的重要部分。平衡計分卡，是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)的考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多維度的平衡指標評價因素的一種績效評價指標體系;同時，它也是一種將企業(yè)長期戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素緊密結(jié)合、動態(tài)實施企業(yè)長期戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。利用平衡計分卡，將醫(yī)院的管理分解為客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個方面，持續(xù)的改進和相互影響，通過建立平衡計分卡績效體系，可以有效引導(dǎo)醫(yī)院各項工作的開展和評估。

一、平衡計分卡在醫(yī)院的應(yīng)用價值

（一）充分反映醫(yī)院的經(jīng)營及資金情況

醫(yī)院可以利用平衡計分卡靈活性、針對性的特點，將其應(yīng)用到財務(wù)管理中，增強財務(wù)人員對醫(yī)務(wù)人員的考核力度。財務(wù)人員可以按照不同工作性質(zhì)醫(yī)務(wù)人員的工作情況進行針對性的分析和考核，有效地發(fā)揮醫(yī)院財務(wù)部門的管理能力。醫(yī)院還可以運用平衡計分卡能對事物的靜態(tài)指標和動態(tài)指標相結(jié)合的特點，和醫(yī)院的各種財務(wù)數(shù)值相互對比，充分反映醫(yī)院的資金流動、使用情況。

（二）提高醫(yī)院的績效管理水平

在以往，醫(yī)院的績效管理系統(tǒng)不完整，只有有限的年終考核等績效考核目標。一個完整規(guī)范的績效管理，應(yīng)該是包含了績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋一系列的管理系統(tǒng)，平衡計分卡把醫(yī)院的日常經(jīng)營活動與政府管理目標和自身的經(jīng)營實踐相結(jié)合，將醫(yī)院的績效考核分解到顧客（也就是病人）、財務(wù)（個人和部門的財務(wù)狀況）、內(nèi)部流程（醫(yī)院操作的部門流程）、學(xué)習(xí)和成長四個維度上，再與績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標、管理目標，個人和部門之間的績效增減情況轉(zhuǎn)化成了清晰的數(shù)據(jù)，促使醫(yī)院各部門和各名員工積極開展行動。平衡計分卡可以讓醫(yī)院的管理層更加清楚醫(yī)院業(yè)務(wù)流程的組成部分，明確地指示出哪些事情可以整合、提升醫(yī)院的經(jīng)營資產(chǎn)，讓醫(yī)院各個部門緊密聯(lián)合起來，資源分配和財務(wù)預(yù)算都更加合理。

二、平衡計分卡在醫(yī)院的應(yīng)用方式

（一）建立醫(yī)院的平衡計分卡指標，明確平衡計分卡的考核主體

醫(yī)院應(yīng)該從患者、財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可操作的績效指標，按照各個科室的實際情況分別進行設(shè)計。考核指標應(yīng)該突出醫(yī)院經(jīng)營的重點，宜精不宜多，同時根據(jù)每年管理的側(cè)重點不同而調(diào)整指標，使平衡計分卡的績效體系不斷完善。對醫(yī)院各個科室的業(yè)績、醫(yī)療質(zhì)量、患者回饋和服務(wù)水平應(yīng)該進行匯總和討論，將績效考核結(jié)果與各個科室的人員的績效掛鉤。

（二）建立全面的績效考評體系

由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，成立績效考核小組，由院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任績效考核小組組長，明確小組成員的職能、權(quán)限和責(zé)任，定期對醫(yī)院各部門和人員定量考核;收集醫(yī)院的信息，利用醫(yī)院系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來源，全面、系統(tǒng)地分析醫(yī)院現(xiàn)在的所處環(huán)境和戰(zhàn)略目標，借助信息收集的過程，確定平衡計分卡的概念在醫(yī)院的員工中鋪展開來;將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略計劃和實際經(jīng)營情況相結(jié)合，從醫(yī)院的日常經(jīng)營入手，將考核指標設(shè)置詳細的績效要求和目標，制定月度、季度和年度的績效考核體系。制定考核計劃時，應(yīng)該注意各項考核指標的潛在聯(lián)系。

（三）根據(jù)考核指標對醫(yī)院各部門人員進行獎懲

醫(yī)院工作人員的績效薪酬應(yīng)該根據(jù)平衡計分卡中各人完成的績效指標程度相關(guān)，根據(jù)各部門和各人的指標完成情況，確定醫(yī)院工作人員的績效薪酬。通過平衡計分卡落實績效薪酬，提高醫(yī)院工作人員的熱情，讓員工在實際工作中清楚自己所獲得的報酬情況，鼓勵醫(yī)院開展競爭措施，更好的實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標。目前，醫(yī)院的競爭市場越來越激烈，醫(yī)院應(yīng)該建立合理的薪酬制度吸納、鼓勵工作人員投身于醫(yī)院的發(fā)展前景中，使醫(yī)院自身越來越具有競爭力。

三、應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)該注意的問題

第一，平衡計分卡作為一種全新的績效考核方式，對企業(yè)的發(fā)展進步起到了非常重要的作用。醫(yī)院應(yīng)該重視吸取這些企業(yè)在運用平衡計分卡時遇到的問題，不應(yīng)該盲目地實行“拿來主義”，只有將平衡計分卡的原理與醫(yī)院的具體情況相結(jié)合，才能發(fā)揮平衡計分卡對于醫(yī)院內(nèi)部績效考核的功效。不用的企業(yè)有不同的背景和戰(zhàn)略任務(wù)，所以各自平衡計分卡四個層面上的目標和衡量指標都不相同，即使是有同樣目標的醫(yī)院，也可能會采取不同的考核指標來促進醫(yī)院的發(fā)展和進步;如果兩家醫(yī)院擁有相同的考核指標，也可能會因為彼此經(jīng)營生產(chǎn)狀況的不同而導(dǎo)致考核作用的不同。只有從醫(yī)院的實際出發(fā)，才能恰當(dāng)?shù)剡\用平衡計分卡給醫(yī)院的發(fā)展做出貢獻。

第二，平衡計分卡的執(zhí)行一定要和薪酬制度相結(jié)合，才能充分地發(fā)揮平衡計分卡的績效考核能力。薪酬管理，是醫(yī)院人力資源管理和績效管理的核心內(nèi)容，為了充分發(fā)揮平衡計分卡的作用，使醫(yī)院各個部門和人員都更明確、更有方向地做好自己的本職工作，增加自己的工作業(yè)績，平衡計分卡的實施結(jié)果就要與薪酬制度掛鉤，注重對每一名員工的獎勵和懲罰，從而增強每個人的工作能力和效率。

四、結(jié)語

平衡計分卡作為先進的戰(zhàn)略管理和績效管理工具，在醫(yī)院的實施過程是復(fù)雜而艱巨的，它涉及醫(yī)院的整體發(fā)展戰(zhàn)略、各個科室部門的經(jīng)營建設(shè)、醫(yī)務(wù)人員的發(fā)展、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療流程等各個方面。因此，醫(yī)院必須根據(jù)自身的實際情況，靈活運用平衡計分卡的模式，有效改善醫(yī)院經(jīng)濟管理模式，提高醫(yī)院現(xiàn)有資源的使用效率，增加醫(yī)務(wù)人員的工作積極性和工作效率，保證醫(yī)院在激烈的市場環(huán)境中發(fā)展得越來越壯大。

參考文獻：

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