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第1篇：財務共享中心的概念范文

以已建立財務共享服務中心的23家企業集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業集團為研究對象，檢驗財務共享服務中心對于企業集團的成本投入和核心業務競爭力的影響。研究發現，相比于未建立財務共享服務中心的企業，已建立財務共享服務中心的企業集團表現出更低成本投入和更高的核心業務利潤比重；已建立財務共享服務的企業，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關鍵詞】

財務共享服務中心；企業集團；成本投入；核心業務競爭力

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統一業務流程，聚焦核心業務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業中，五年前建立的占調查企業的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業數量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業務發展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業集團帶來的影響。研究發現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業集團的成本，促進核心業務的發展。財務共享服務中心作為未來發展趨勢，在企業管理和發展中起到積極的作用，但是目前多數企業并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續探索或發展適合企業集團發展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優質的服務，為企業整體創造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業務，其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范財務業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務的管理模式。跨國公司財務共享服務中心產生以來，不斷發展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業的運作成本到為企業創造利潤，隨著共享服務組織不斷發展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰略規劃、信息系統、業務流程規劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業，并對他們進行了分析，力求為我國企業建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業目錄。本文通過向企業發送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業共28家，由于金融企業的財務指標明顯區別于非金融機構，剔除5家金融企業，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業，按照同行業同規模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本。本文的總樣本為46家企業，368個企業年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業，分析財務共享服務建立前后對于企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統計結果，由于建立財務共享服務中心的企業和未建立財務共享中心的企業按1:1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業核心業務比重大，推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入是否低于未建立的企業集團。統計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入顯著低于未建立的企業集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業核心業務發展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業與未建立企業的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業核心業務利潤比重的變化。根據統計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業集中精力提高企業的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發現財務共享服務中心節省企業集團的成本投入，提高核心業務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中，財務共享服務中心具有很大的發展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業集團發展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

【參考文獻】

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［15］陳虎，李穎.財務共享服務行業調查報告［M］.北京：中國財政經濟出版社，2011：26-35.

第2篇：財務共享中心的概念范文

關鍵詞：財務共享服務中心；企業財務

財務共享服務中心是一個集中承擔企業集團內支持性、重復性、操作性強等業務職能的半自主式業務單元，有專門的管理結構，它的主要功能是提高效率、節約成本、創造價值，還有提高對內部客戶的服務水平。

一、財務共享服務中心的作用分析

（一）降低公司的運營成本

財務共享服務中心通過統一分、子公司的會計核算等重復性、操作性較強的職能，重新定位財務、業務之間的關系，將從事標準化財務工作的財務人員直接歸屬到財務共享服務中，脫離原本的單位約束，集中財務人員，不僅減少了人員數量，還減少了管理層級。通過將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數量的同時，直接減少了單位憑證的處理費用，降低企業的運營成本。

（二）提高公司的財務運營效率

制定標準化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專業化的分工，員工的工作具體化，發揮其中的規模優勢以及協同效應，從而提高各企業的工作效率。運用電腦信息系統提升企業業務數據的傳輸能力，并實現財務數據的共享，提高業務核算和相關資金收付工作的效率，也有利于信息系統的標準化、更新變得更加方便快捷，更加節約成本。

（三）提升公司財務管控能力

建立財務共享服務中心對于各分子公司來說，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來加強決策支持、加強績效考核等。而建立財務共享服務中心對于整個公司來講，公司的財務部門可以在稅務籌劃、內部審計與風險控制、投融資、管理變革等方面強化管理，總之，建立服務中心，能讓公司的財務工作人員、各分公司的財務工作人員從繁雜的事務性工作中解放出來，有更多的時間投入到各自的財務管理領域之中。

（四）提高企業的整合能力和核心競爭力

財務共享服務中心建立之后，由于公司的財務部不再負責會計核算的工作，他的主要職責轉向財務分析以及經營決策支持等工作，有更多的精力為公司經營管理、業務發展提供更多的支持。同時，公司也可以將其它的輔助功能通過共享服務中心來完成，通過服務中心讓企業的工作效率更上一層樓，也使得各業務部門能夠從冗雜的、非核心的各種業務中解脫，有更多的時間傾力于公司的核心業務。

二、財務共享服務中心的構建

財務共享服務中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個長期的、逐漸完善的建設過程。其建設主要有以下幾個階段：財務共享中心的建設的初始，業務范圍比較小，服務范圍較為集中；隨著業務的發展，服務范圍也會不斷擴大，主要體現在核算的費用要素增加、付款單的制作、定期預算使用情況等；再擴大到一定的程度之后，服務中心最好的運營模式應該是采取收費服務，與所服務的對象以市場上的方式來確定服務關系，同時，服務中心的服務質量也要承擔相應的指標考核；到高級階段的時候，它完全可以作為一個獨立的商業實體來經營，在服務好企業內部的同時，還能對公司之外的單位提供相關服務。所以，共享服務中心的建設必須從以下幾個方面出發：

（一）功能定位

服務中心的功能定位，總體上要考慮三個層面的內容：首先是一般性事務處理功能；其次是決策支持；第三個層面是專家咨詢。不同的服務功能就需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般情況下，財務共享服務的雛形只提供第一個層面的功能，即一般性事務處理功能。

（二）組織結構

組織結構不僅包括服務中心內部的組織架構設置，而且包括服務中心和企業其它部門之間的關系定位（核心）。目前結構的設定主有兩種模式，一是設置在財務部下面，這種模式與企業財務系統的關系緊密，但會有很多限制，不利于運營效率的提升和后期發展壯大；二是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，這種模式的組織調整的幅度較大，但它的獨立性強，具有很強的擴展性，還可以成為一個相對獨立的盈利單元。

（三）業務流程規劃

流程規劃包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接、如何在中心內部流程三個環節。對于前兩個環節，重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、結果的提供及審核、推送節點及權限等問題。共享服務中心內部，則需要根據提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，設定最小單元工作的標準數，把所有的工作量都標準化，為后期的發展奠定基礎。

（四）技術實現方案

信息技術是其實施的基礎，是服務中心的支撐，是實現業務流、實物流和價值流的同步。在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。

（五）績效管理體系

通過簽訂協議來明確財務共享服務中心與客戶之間的權責以及對應的承諾，使所有職責落實到每個具體的責任人和責任實體。明確每個崗位的工作職責、關鍵績效考核指標，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實到具體工作崗位中去。

三、結語

在當前市場上，財務共享服務中心是企業未來財務發展的主要方向，企業應該抓住這個機遇，建設更加高效高質量的內部財務共享服務體系，讓企業在市場競爭中處于不敗之地！

參考文獻：

[1]張亞峰，殷蜀敏，王利兵.企業財務共享服務中心體系的構建[J].商業經濟研究，2015（4）.

[2]吳一平. 財務共享服務中心運作模式分析[J].財會通訊，2009（7）.

第3篇：財務共享中心的概念范文

在1980年左右，以美國福特汽車公司作為代表的西方大型跨國型企業為了客服企業規模的擴大帶來的新問題，創造性地開始采用一種新型的管理模式。這種新的管理模式運作機制是將數個分散的經營職能集中起來，組建成一個新的單元，通過對該業務單元的專門管理來提高管理效率、最大限度減小分散化經營管理的成本，在減小管理成本的同時，該種新型的管理模式還能夠集中資源改進服務質量、提高生產經營效率、獲得更到的顧客忠誠度。截至到2014年12月31日，美國、歐洲等發達國家地區已經有百分之九十以上的企業組織建立了共享服務中心，1998年國外大型咨詢公司將共享服務中心管理模式第一次介紹引入到中國企業。

一、 財務共享服務中心的概念

共享服務中心模式能夠從企業財務、人力資源管理、采購與銷售、物流管理等角度為企業經營提供服務。通常，大型集團型企業、跨國公司、金融企業以及服務產業的企業由于其固有的特色，比較適宜采用共享服務中心模式。而財務共享服務中心是其中的主要一種服務模式。

所謂財務共享服務中心，是最近幾年才開始被廣泛使用的一種財務服務模式，它以數據和流程作為服務的基礎，是企業專門為了給各業務部門或者企業集團中的分子公司提供財務服務而設立的。財務共享服務中心的顯著特色是在記賬、核算和報告時，能夠有效地將不同國家、地點的實體會計業務結合起來，這大大地增強了業務處理的口徑一致性和可比性。同時，財務共享服務中心的建立，使得企業減少不必要的資源浪費，將有限的資源集中投資到優勢業務中去，顯著提高資源使用的效率、降低浪費、提升產品質量，有利于建立牢固的消費者品牌忠誠度。

二、財務共享服務中心在我國企業中運用的背景

（一）信息鏈冗余，缺乏有效性

大型的集團企業往往擁有幾十家甚至上百家分子公司，一方面，在日常的經營中，這些分子公司往往業務流程較長，在向集團匯報時要層層上報，使得數據的獲得與處理缺乏及時性；另一方面，由于分子公司間平時沒有頻繁的業務關系或者其他聯系，往往都各自使用適合自己的會計核算方法和計算原則，不同的核算口徑造成了會計數據之間可比性不足。對于集團公司而言，最終獲得的各分子公司的數據往往需要進行集中匯總處理才顯得有參考價值，在可比性不足，且信息傳遞缺乏效率的情況下，匯總出來的財務數據將大打折扣。這些本來就存在著不足的數據將導致集團管理層作出錯誤的決策，所以此類管理缺陷亟需得到改善。

（二）管理成本過高

隨著企業規模的不斷擴大，分子公司的數量也越來越多，集團為這些新設立的分支機構配備管理職能的需求就顯得極為迫切，然而這一切都意味著企業需要越來越多的資金成本、人力成本、物質成本來有效支撐規模的擴張，企業的管理成本一下子升高到較高水平。關鍵是，這些投資不一定就能夠收到預期的效果，隨著整個集團中管理機構的日益龐雜和臃腫，信息的傳達更加容易失效與失真，上級管理層與下級管理層之間的溝通也會受到很大的阻礙。一些企業為了削減管理成本，采用了分權的方法，但是這樣做的結果往往是各分公司與子公司各自為政，自成一派，完全忽略了集團的整體利益，這會從側面迫使集團投入更多的監督成本，一樣會造成管理成本的增加。

（三）目前常用模式缺陷日益凸顯

我國目前常用的管理模式為集中管理模式和分散管理模式，或者兩者的結合，但是這些都有著各自無法克服的缺陷。集中模式下的財務服務中心往往是受到行政指令而建立和運營的，其他業務單元只能單方面地接受該財務服務中心提供的財務服務，這使得不受到競爭威脅的服務中心極易產生官僚化的腐敗作風，職能機制將被嚴重弱化，最終無法保證服務的有效提供。而對于分散模式下的服務中心而言，則問題往往處在不斷重復的單元建設上，導致資源的浪費與服務效率的低下。

三、財務共享服務中心在我國企業中的實踐

目前越來越多的跨國公司將投資視野擴展到了中國這個新興的國家，中國龐大的市場消化能力、低廉的勞動成本都成為吸引這些國際巨頭落戶中國的重要因素。隨著跨國巨頭而來的不僅僅是更加國際化的經營理念和視角，還有從經濟全球一體化角度實現資源有效配置的財務共享服務中心管理新理念。如通用電氣、陶氏化學、摩托羅拉、惠普等等都分別在中國建立了財務共享服務中心。

根據四大會計師事務所最近的調查報告顯示，截至2013年12月31日，我國境內已設立有近五百家共享服務中心，這些共享服務中心中三分之二以上的共享服務中心是為中國本土企業提供服務，剩下的主要服務于亞太區以及全球公司。報告還顯示，各行業在使用共享服務時體現出了較大的差異性，就目前來看，使用該服務最為超前的是金融行業。就國內使用財務共享服務中心的具體企業名單中，有著大量大家耳熟能詳的企業，比如于2005年提出“財務共享服務中心”的物美和中興，還有2006年開始正式建設使用”財務共享服務中心”的萬科、王牌、中國網通和中國電信等等。

四、財務共享服務中心在我國企業中運用的不足

盡管我國企業正在日益普遍地使用財務共享服務中心，但基于我國企業使用該管理模式尚處于開始階段，對于財務共享服務中心的理念難免會有一些偏差，并且在具體的實施過程中缺乏風險管理和人才管理的有效經驗，所以以下問題的出現在所難免。

（一）操作流程過于復雜

財務共享服務中心的成立是為了服務全球范圍內的集團內分子公司，必然涉及數量驚人的業務流程，繁雜的操作模式會大大影響服務中心提供服務的效率。除了數量上的流程繁雜，還有權責不清導致的矛盾激化。隨著財務共享服務中心的建立，公司需要調整原有的運作模式，這往往意味著原來由公司各部門自主操作與管理的業務，現在都改由財務共享服務中心一個業務單元來接手完成，這就容易引起公司各部門與服務中心之間的權責混亂，在出現問題的時候或者是需要做出決策的時候激化矛盾，企業管理效率低下。

（二）遠程溝通效率低下

企業運營涉及到計劃環節、采購環節、生產環節、銷售環節等等眾多環節，財務工作需要將各個方面的信息都匯總到一起，加上遠程服務的業務部門都是分散在不同地區的，如此多的信息溝通，遠程集中式的服務模式必然不能夠達到面對面溝通的高效。不排除信息技術的不穩定會引發數據丟失或紊亂的現象，直接導致企業措失良機。

（三）財務工作缺失核心

財務共享服務中心將本來由各業務部門自主完成的大量重復性財務工作集中到了一個業務部門進行處理，解決了部門與部門之間職能重復構建的問題，但是由于服務中心的人員并不在具體的業務部門內部，無法及時獲取經營的現實情況，也不能夠設身置地考慮財務處理中需要結合的實際因素，所以所得到的財務處理結果并不一定都是準確的，甚至可能存在著較大的紕漏。

第4篇：財務共享中心的概念范文

關鍵詞：集中報銷 海洋公司 共享服務

為實現建設綜合性國際能源公司的戰略目標，集團公司積極探索與之相適應的財務管理體系，并借鑒同行先進管理理念和方法不斷推進財務管理工作。目前，集團公司在財務職能管理上仍較多的受固有體制和傳統習慣的影響和制約，存在著用工總量大、組織層級多、操作流程缺乏統一規范、職能重復等問題，難以滿足集團公司未來長遠發展的要求[1]。為盡快縮短這些差距，提高財務管理工作水平，經過多次調研與交流學習，在集中報銷業務上開展共享服務模式初步嘗試，升級網上報銷系統，形成集團公司集中報銷信息平臺。

按照集團公司統一部署，中國石油集團海洋工程有限公司（以下簡稱海洋公司）積極部署、有條不紊地開展集中報銷信息平臺上線實施工作。作為綜合型的工程技術服務公司，公司業務點多、線長、面廣，重點是做好組織架構、審批權限等信息的維護工作，確保范圍內費用要素通過集中報銷信息平臺核算到位。所屬各單位認真落實相關文件精神，嚴密組織，推廣實施，最終于2013年2月圓滿完成集中報銷信息平臺上線工作。實施集中報銷既是集團公司建立國際化能源公司的總要求，也是海洋公司提升管理水平的內在需要。因此，本文對集中報銷信息平臺在海洋公司的具體應用情況進行初步探討，為以后公司財務共享中心的建設積累經驗。

一、集中報銷概述

（一）集中報銷的含義

集中報銷業務即在共享服務中心利用公司集中報銷信息平臺，為業務招待、辦公、材料、動力等相關費用報銷。集中報銷信息平臺報銷流程：首先由員工發起報銷申請，財務人員對原始憑證進行審核，審核無誤后原始憑證附件資料掃描傳輸、經過報銷審批和地區公司集中報銷人員抽查審核后，生成會計憑證、支付款項，最終生成報銷報告 。

集中報銷信息平臺進一步規范報銷流程，在實際操作中減少人為操作錯誤概率，達到防范風險的目的。集中報銷信息平臺在網上報銷信息系統升級的基礎上，增加了公司卡管理、影像管理功能，集成ERP與FMIS融合系統、資金管理平臺、預算管理系統、銀企直聯等相關信息系統，其服務范圍涵蓋集團公司總部到基層單位，通過預算的額度控制、流程標準的統一和審批的集中，加強對費用的管控力度。這個集成化的共享服務系統與傳統的網上報銷相比，在報銷業務的發展上達到了新的高度。

（二）集中報銷信息平臺的發展趨勢

集中報銷信息平臺是共享服務中心建設的一項內容，所謂共享服務中心，是將分散在各個地區公司的業務集中在一起統一辦理，提供標準化、專業化、自動化的服務，減少風險控制點、縮短管理流程、，提高工作效率。這項管理模式已在國際大石油公司普遍應用，埃克森于上世紀80年代，挪威國家石油、殼牌、斯倫貝謝、雪佛龍、貝克休斯于上世紀90年代，BP 在本世紀初均開始實施了共享服務中心建設，所以說共享服務是大勢所趨，是管理國際化的要求，是財務改革的方向和潮流，也是建設綜合性國際能源公司的要求。集團公司已把共享服務從概念階段進入到實踐階段，這不僅是集團公司提升管理的重要舉措，更為今后集團公司共享服務中心的建設積累經驗，奠定良好的基礎。

二、公司集中報銷信息平臺實施情況及存在問題

按照集團公司的有關要求，海洋公司積極部署、強化組織，有條不紊的做好集中報銷信息平臺上線實施的各項工作。首先，成立領導小組及實施工作小組，負責協調各單位資源、部署工作計劃、落實工作進度和監控工作質量。其次，制定詳細的實施方案，明確實施范圍、規劃實施時間、設定報銷崗位、確定內部培訓宣貫計劃、收集初始化數據、部署上線實施工作。再次，積極組織內部培訓、宣貫工作。2012年12月采用視頻方式在公司層面對全體員工進行了培訓；2013年1月所屬各單位就本單位實際進行針對性的培訓宣貫。最后，妥善推進集中報銷上線實施工作。2012年11月，公司完成大司庫、集中報銷系統的初始化工作；12月完成預算數據分解、電子簽名制作、軟證書安裝工作；2013年1月，2家試點單位集中報銷信息平臺正式上線；2013年2月，集中報銷信息平臺全面上線。

自集中報銷信息平臺上線運行以來，通過不斷對報銷系統的完善和改進，現集中報銷信息平臺已基本運行平穩，能夠滿足海洋公司各級單位核算的要求，但在實際應用中仍然存在較多的問題需要改進。

（一）生成付款憑證時不同科目的費用不能進行多條信息合并，增加結算負擔

部分單位反映如下問題，財務人員在“營運資金――集中報銷”模塊生成付款憑證只能同一費用科目信息對應生成一個憑證，不同費用科目信息不能合并生成憑證，增加了財務人員的工作量。另外，在“營運資金――憑證制作”模塊報銷單列表中，因為沒有顯示報銷金額，單據較多，不易查找。

（二）為使單據掃描后可清晰顯示票據內容，粘貼票據造成紙張資源浪費

在掃描環節，各單位普遍反應因為票據金額、紙張大小、票據類型的不同，按照粘貼票據要求，對一定金額以上的票據或特殊票據掃描后要全部顯示票面內容，這樣經常出現整張粘貼單只能粘貼一張票據的情況，造成紙張資源浪費。

（三）系統嚴重依賴信息技術支持，缺少故障應急機制

有些員工反映，一旦影像掃描系統發生技術故障，報銷人員便無法登錄網頁、審批人無法審批、單據不能打印等狀況，一旦因服務器問題導致不能登陸網頁將會影響所有費用報銷的停滯，同時資金支付也將受到影響。若由于系統原因影響費用資金支付的，應迅速匯同技術人員排查問題、及時解決，保證資金支付及時性。

三、優化集中報銷信息平臺幾點建議

（1）建議集中報銷信息平臺同資金平臺一樣，可以幾條代辦業務一起做在同一個憑證里。

（2）建議掃描設備中可以增加照相器材，對于特殊票據需要票據內容全部顯示的，可以使用照相器材把影像傳入報銷系統中，節約紙張。

（3）針對影像掃描系統一旦出現技術故障的特殊情況，建議應當建立手工報銷業務應急方案。若公司網絡發生故障、系統服務器硬件或系統軟件出現問題，技術人員可以立即查明原因進行維修。若故障期間遇緊急支付事項的，或故障若不能及時解決，則即可通過手工報銷流程進行報銷業務的處理。

集中報銷信息平臺的應用極大推動了海洋公司財務管理工作，上線以來成績雖已初見成效，但后期推進工作仍任重而道遠，我們要不斷發現問題，及時解決問題，提出意見及建議，持續改進不斷完善，為實現集中報銷信息平臺達到為集團公司建設具有中國石油特色的財務共享服務中心的目標而努力。

參考文獻：

[1]任旭東.中石油“集中報銷平臺”體系研究[D]. 吉林大學，2013

第5篇：財務共享中心的概念范文

為了了解國內企業用戶數據中心的建設狀況，同時了解國內企業用戶在新一代數據中心建設進程中的進度，IBM公司聯合計算機世界報社、網絡世界報社、CIO Insight以及天極傳媒集團，對中國超過1000家不同行業、不同規模的企業進行了調查，并將這些調查與IBM的統計數據和財務分析整合起來，得出了這份有關企業數據中心現在狀況和未來的報告。

事實上，現在CIO們正在迅速調整對于數據中心的定位，把數據中心從過去的成本中心轉型為促進企業利潤創造效率的創新中心，以便能為企業業務提供更好的支撐力，讓企業抓住發展機會。

那么，對于今天的中國企業來說，數據中心現狀如何？跨入新一代數據中心的路途是否非常遙遠？其間的主要障礙在哪里？這份調查報告，希望能夠回答這些問題。

中國數據中心

建設現狀

1. 基礎架構整合和資源虛擬化方面比較成熟

調查表明，27%的數據中心已經采用了安全技術; 另外多達25%的數據中心已經采用或者部分采用了資源整合管理技術; 還有15%的企業采用了虛擬化技術; 20%的數據中心采用了自動化管理技術。這些數據表明，國內企業在數據中心的新技術應用方面比較均衡。總體來看，我們可以得出這樣的結論: 數據中心正處在從基礎架構簡化向資源共享發展的階段。

2. 數據中心“綠色工程”正在起步

令人擔憂的是，只有6%的企業采用了能源管理技術，這表明，有相當多的數據中心并未將能源挑戰視做重大挑戰。但實際上，這是一個迫在眉睫的挑戰。我們預計，在經過概念普及之后，隨著可實施、可衡量的技術及工具越來越多，2009年企業數據中心將掀起綠色工程，而諸如能源管理這樣的技術和工具，將受到企業的青睞。

3. 97%的CIO關注新一代數據中心

調查顯示，CIO們對于改變和調整有一定的意識，并且多數CIO們在關注相關的信息，例如新一代數據中心的概念，60%的CIO表示聽說過這個概念; 而37%的受調查者表示比較了解，并且希望能夠了解更多實踐的狀況。這表明CIO們對于新技術、新概念相當敏感。

面臨的挑戰

1. 來自業務部門的壓力日益增加

對于目前大多數的企業數據中心來說，尚未做到上述的IT資源快速、靈活、動態調配的階段，來自業務部門的壓力與日俱增。調查表明，只有39%的數據中心管理者回答能夠滿足需要; 而多達46%的被調查者表示業務部門需求不斷增加和變化，對數據中心的挑戰很大; 另外有12%的被調查者感覺到業務部門對數據中心的服務能力強烈不滿，但在改變時又感覺很艱難。（見圖1）

綜合來看，企業數據中心在應對來自業務部門的挑戰方面，面臨相當大的壓力，這與目前數據中心在架構上總體落后、靈活性差、資源動態調配能力低等情況是息息相關的。

2. 資源共享狀況需改善

調查表明，數據中心資源共享良好且資源利用率已經很高的企業只占19%，這個比例偏低; 認為資源利用率一般，還想提高的占46%; 還有17%的數據中心資源閑置嚴重，共享程度低。造成這種狀況的根本原因是目前許多常規的數據中心構建在孤立的信息技術之上，系統之間無法相互通信，而且由于無法共享資源，致使服務器與存儲性能得不到充分利用。

總體來看，中國企業數據中心的資源利用率還需要進一步改善和提升，而引進先進的技術和借鑒領先的實踐經驗則是實施改善的良藥。

3. 管理靈活性差，需優化架構

在數據中心的管理方面，雖然有相當數量的企業采用了一些先進的管理工具或者平臺工具，但是管理問題依然突出。59%的受調查企業認為數據中心靈活性一般，架構有缺陷，還需要提高; 另外還有高達36%的企業回答數據中心管理靈活性差、效率低。（見圖2）

不過，也有部分企業的數據中心已進入新一代數據中心狀態，它們具備了新一代數據中心的衡量標準之一: 實現資源動態合理調配，管理非常靈活。這部分企業占到了受調查企業的4%，表明部分領先的企業在數據中心的部署、規劃方面，具有相當前瞻的眼光。

4. 36%的數據中心缺乏改造規劃

在改造或升級數據中心的過程中，用戶面臨著多重困難，包括成本太高、擔心業務連續性出問題等，這占到了56%。此外，有36%的數據中心對于改造沒有清晰的計劃，這說明企業急需解決數據中心資源利用率低下、自動化功能低下、主動調配功能低下的問題，需要通過整體基礎架構以及服務架構更新換代來徹底解決，但是由于沒有良好的規劃和對業務連續性的擔心，缺乏清晰的脈絡和規劃，因此企業不敢貿然行動。

5. 人員和成本問題增加CIO壓力

調查表明，目前接近9%的企業以及接近16%的企業分別認為，數據中心的人員成本壓力過高、數據中心硬件升級成本太高。而業務量增加帶來的管理難度的增加，也使得近14%的CIO為數據中心的管理感到頭疼。此外，CIO對于數據中心的擔憂，不僅僅在設備、方法和管理上，對人員的擔心也是關鍵問題之一，有17%的CIO深受平時技術人員工作不飽和、出現故障時又不能及時解決的困擾。

下一階段的建設重點

1. 數據中心建設需求多元化

調查顯示，對于數據中心未來的期望和需求，21%的受調查者表示數據中心架構落后且復雜，難以適應業務快速發展的需求，需要從架構上進行改造; 20%的受調查者表示要重點改造能源模塊以降低能耗; 18%的受調查者希望借助自動化技術來簡化數據中心的管理; 還有18%的CIO期望能夠借助資源共享和動態分配技術，來提高數據中心資源利用率，實現資源動態調配; 另外，21%的受調查者認為數據中心的硬件設備需要升級，在容量、速度和性能等各個方面都已經不能滿足業務發展需求。

這些數據表明，國內企業在現有數據中心基礎設施改造、數據中心重新部署、自動化和資源共享/動態分配等新技術的投入方面，有著相對均衡的需求，這表明國內數據中心目前處于不同的發展階段，有部分領先企業已經步入了新一代數據中心的資源動態階段，大部分企業處于資源共享需求階段，同時仍然有部分企業停留在借助虛擬化等技術簡化數據中心管理的階段。

2. 資源動態調配需求日益迫切

此次調查反映出多數企業的數據中心在技術應用和規模方面都達到了一個臨界點，基礎架構的整合和資源虛擬化方面已經比較成熟，面臨進一步優化基礎架構和提高資源效率的壓力，如何實現數據中心各種資源的共享成為新一輪需求熱點，這預示著數據中心正邁向集中化管理。

從18%的CIO期望能夠借助資源共享和動態分配技術來實現資源動態調配這一數據可以看出，實際上有相當數量的國內企業數據中心對于動態的理解已經非常前瞻了。

第6篇：財務共享中心的概念范文

摘 要 伴隨著社會經濟的快速發展，世界經濟趨于規范化、規模化，財政共享服務管理模式在大型企業以及跨國、跨區集團當中被廣泛運用。財務共享服務可以有效的減少企業日常正常運轉成本，并且對于企業戰略目標的制定以及實現都有很大的幫助，因此，這種財務共享服務被理論界和務實界重點關注。財務共享的核心是業務流程和會計核算，本文就業務流程與會計核算在企業運用效果以及核算質量做出了分析，然后通過實例研究說明對對核算質量的控制方法與重點，最終目的是為了改進業務流程、控制核算質量，實現財務共享的戰略目標。

關鍵詞 核算 流程 質量管理

一、前言

在九十年代末期，伴隨著市場經濟的騰飛，科技革命對生產力提高產生了極大影響，經濟全球化，國內企業將要面臨的形勢十分嚴峻，市場經濟競爭相當的激烈，為了符合當下經濟發展的需要，經濟模式逐步規范化，精確度有了很大提升，西方有些發達國家出現了一部分經濟實習雄厚的大型跨國、跨區經營的企業。這些大型企業往往具有很強的市場競爭力。有著先進的科技、完善的管理體系以及豐厚的底蘊，再對國家經濟推動方面起著十分重要的作用。到了二十世紀八十年代，因為發達國家市場經濟進入一個緩沖期，然而發展中國家有些地區經濟發展苗頭勢不可擋，這些大型跨國集團對這些地區進行了投資，分別在這些地區建立了分機構，進一步推進自己的全球業務，并且開始著手“本土化”、這段時間，有一些市場敏感度高的跨國公司負責人機警的察覺到，企業必須要以最小單位成本進行業務服務的支持，只有這樣才能夠讓企業得到長遠的發展，在市場經濟競爭中占有一席之地，怎么樣保持公司下屬機構與總公司戰略目標高度一致的提議被加入了議程。

在這種全球經濟一體化新形勢之下，財務共享服務的方式隨之而生，共享服務指的是把目前有些營運職能整合到一個全新的半自主業務單位進行合作的方式，這個業務單元類似在市場參加競爭的企業，建有專業管理部門，其最終目的是提高工作效率、創造更多價值、實現成本控制，借此來提升內部客服服務質量。因此財務共享服務的管理模式不單單是為了解決上述問題，更重要的是能夠給企業創造更多的經濟效益。隨著筆者所在集團企業快速的發展，財務共享理念已經被接受，在進行了充份的調研后，結合自身實際情況成立了共享服務中心，進行了大膽的嘗試，然而財務服務共享模式并不是“拿來主義”那么簡單，面對共享上線后出現的業務流程與核算質量問題，就需要我們做好財務共享核算的質量管理。

二、財務共享服務的概念

每個學者基本都對財務共享理論有著不同的認識，但是一般來說，財務共享須要以信息技術為支撐，對于業務流程進行專業化分工，實現資源整合的目的，進一步提升工作的效率、提高財務核算的質量、節約企業管理成本。財務共享是新形勢下誕生的一種高效管理模式，當中包括了信息技術手段，具備高度集權的職能，是管理集中化概念的具體表現。財務共享能夠把分散式帶有重復性的企業單元業務給整合，然后交到財務管理共享服務中心來統一處理。從而提升企業核心競爭力，讓企業能夠實現可持續發展，樹立效率高、信譽度高的企業形象，實現吸引消費者群體的目的，這是傳統財務管理模式不可比擬的。廣泛的共享服務不單單是只指財務與經濟活動管理，當中還包含了人力資源、市場開發、技術研發等，在企業日常運作當中財務共享服務僅僅是作為一個部分參與進去。

三、財務共享核算質量管理研究

伴隨著財務管理慢慢向信息化，規范化發展，財務管理發揮的職能效果也更加明顯，是企業領導層作出決策的依據，在低成本和高效率的財務管理共享平臺上站住了腳。對于財務共享管理人員自身能力和個人素質要求也越來越高，財務工作人員的工作范圍不僅僅是局限于制作企業財務報表與進行企業經濟活動的監督，同時由于財務共享定位，還需對集團內各家成員公司的經濟業務進行監控，保證集團的各項政策貫徹落實，和成員公司的目標與集團保持一致。同時要為各成員公司提供高質量的會計核算、資金管理、報表提供等服務，不斷提高效率、和質量，以體現共享模式的優越性。

在共享模式下，通過業務分析后，對整個業務流程進行了梳理，與原業務處理方式相比較，整體流程有了延伸，從原一個公司延伸到了另一個公司進行處理；同時由于共享各公司在管理上的要求不同，流程中的信息點填寫要求不同，在核算處理環節憑證上填寫的數據也不同，因此如果要提升效率并對質量進行有效控制必須要從全流程的角度進行分析，并明確業務流程中各環節的職責， 最終要達到消除差異，信息收集標準化、系統處理自動化的目標。

全流程的分析

1、 發起流程：主要由共享單位的業務人員與財務人員發起，發起時要在系統中輸入基本的信息，并將支持性的發票、驗收單、合同等附件送交掃描崗進行掃描上傳，作為憑證附件。

常見質量問題：表單填寫不完整、描述不清、附件不齊全、發起不及時。

2、 掃描環節：對提交的附件進行檢查并掃描上傳。

常見質量問題：真假發票不能認別、金額錯誤、發票抬頭錯誤、發票內容錯誤。

3、 審批環節：按各公司的財務或業務授權在系統后臺配置，提交后自動進行流程審批。

常見質量問題：系統配置錯誤、審批人審批自已報銷、授權變更系統未及時變更。

4、 核算會計：收到流程后進行檢查，無問題后到財務系統中進行憑證編制。

常見質量問題：現金流未申報、付款日期錯誤、填寫憑證號、銀行科目錯誤、存檔編碼未登記、供應商賬號錯誤等等。

5、 資金付款：資金崗收到流程后根據時間、金額安排網銀付款。

常見質量問題：付錯賬號等。

四、財務共享核算質量管理的措施

（一） 表單操作手冊標準化，業務人員加強培訓

財務共享服務模式進行業務集中處理，能夠有效的將財務流程給標準化，不管是從管理方式，還是體系規范，都使用統一流程，并且經由科學的信息技術手段來實現，加大規范化力度，徹底實現財務業務集中管理。

制定各項附件的上傳標準，保證各附件上傳齊全、正確。同時要求各共享單位對相關業務人員定期進行培訓，并編制表單操作手冊發放到個人。

（二） 加大自動化程序，減少錯誤發生機率

建立統一的信息收集表單，并將表單信息根據業務需要分為必填項和選填項，在系統中進行控制，確保各項信息及時準確輸入。

對憑證的生成所需的字段，在表單中進行編輯，并在生成憑證前自動進行檢查，確保所有字段均正確、完整后才能生憑證。

（三） 設定指標定期跟蹤，并與年度績效考核掛鉤

前述常問題設置為指標，定期進行統計并跟蹤，對經常出現的質量問題進行趨勢分析，并制定針對性措施加以改正。將各項指標量化后，作為年底績效考核的依據。

（四）第三方檢查

組織機構中設置專門的質量保證機構，從全流程角度審視質量問題，制定質量保證的程序、設置目標，通過常規和例外的檢查手段，對各類質量問題進行復核檢查，以確保質量管理工作持續開展。

五、結束語

財務共享服務管理方式是跨國、跨區企業集團進行成本控制、提升企業效率的重要手段，隨著中國經濟的高速發展，這種管理模式也必將為國內企業所使用，共享的核心業務之一就是集中核算工作，比如中興等集團在財務共享服務管理上取得的效果就很明顯，我們要在摸索中不斷前進，借鑒國外財務共享核算質量管理經驗，以流程標準化、信息化、系統自動化為手段，在財務共享管理模式下不斷提高核算效率、質量，以實現降本增效、人才培養、集團管控的企業長期穩定發展的目標。

參考文獻：

[1]張瑞君，陳虎，張永冀等.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐.會計研究.2010（7）：57-64.

[2]鐘邦秀.跨國公司財務共享服務中心體系設計與實現.會計之友.2012（20）：91-92.

[3]程衡，王曄.試談財務共享服務的企業信息系統協同整合問題.中國電機工程學會2011電力信息化年會論文集.2011：320-323.

第7篇：財務共享中心的概念范文

關鍵詞：人力資源管理；戰略轉型；人力資源共享服務中心；戰略策略；管理弊端

1人力資源共享服務中心

（1）經濟全球化及信息化的發展，滿足了企業可持續發展的要求，為了促進企業的健康穩定性發展，企業必須要進行人力資源共享服務中心的建立，避免企業機構出現重疊狀況，實現企業運作成本的控制，提升其整體應用效益。在傳統的人力資源管理中，行政事務為核心部分，不利于戰略型人力資源管理的有效性推進。人力資源共享服務中心的發展基礎為共享服務中心，在這個過程中，通過對企業內部運作成本的降低，實現企業規模效應的有效發揮，降低企業運作過程中的低效率狀況，從而實現企業內部資源的有效性整合，推動企業組織的深入性變革，這些共享性的資源主要包括一系列的行政事務性工作及專業技能活動，比如企業的經營生產活動、財務管理活動等，人力資源共享服務是一種有效性的企業經營模式，其實現了企業經營管理、財務活動等的共享服務中心管理。（2）HRSSC模式實現了各種專業性活動、行政事務類工作活動的整合，將其集中于一個服務中心內。通過對這種模式的應用，能夠實現企業行政類事務、經營管理類事務等的統一管理，有利于提升企業內部程序的管理效率，從而滿足企業戰略性發展的要求，相比于傳統的人力資源模式，這種模式更加注重培養工作者的服務意識、業務意識及戰略發展意識，實現企業內部組織結構的整合及分化，實現其扁平化、高效化，實現人力資源管理工作的穩定性運作，實現市場經濟機制的引入，建立以客戶為導向的企業人力資源管理活動，確保企業經濟的戰略性發展。

2企業人力資源戰略管理狀況

（1）在傳統的HRM管理中，通常根據企業招聘、員工管理、工作培訓、工作業績等的內在關系進行管理，通過對HRSSC模式的應用，實現了人力資源專家中心、服務中心、業務合作中心等的整合，這三者之間相互區別、相互聯系，通過對三者的結合，共同推動企業人力資源管理工作的開展，適應現階段企業人力資源管理的戰略轉型要求。HRSSC組織模式是一種高效化的人力資源管理途徑，為了適應現階段企業發展的要求，必須進行組織結構的優化變革，強化HRSSC組織的運作模式，進行各類業務單位的整合及利用，實現人力資源管理系統的健全。在傳統的人力資源管理中，不同的業務活動通常具備自己的人力資源管理系統，這種模式比較適合于企業較小發展規模時期，隨著企業發展規模的不斷擴大，這種非統一性的人力資源管理模式會導致企業管理組織成本的提升，不利于提升企業內部各個業務程序的運作效率，導致統一性管理的困難，不利于實現企業的戰略性組織目標。通過對HRSSC模式的應用，實現企業各類人力資源管理活動的統一性整合，將其集中于人力資源共享服務中心，實現人力資源相關服務的統一性管理，確保人力資源服務機構的高效性、精簡性，有利于人力資源管理活動的統一性、規范性。在傳統的人力資源管理中，其員工招聘模塊、績效考核模塊、培訓模塊等具備一定的相互獨立性，員工之間的聯系比較少，其分工比較明確，但不能滿足企業資源服務中心可持續發展的要求。（2）在戰略型人力資源服務中心運作環節中，其要求人力資源管理者從繁重的事務性工作程序中脫離出來，進行戰略性工作方案的實施。通過對HR服務中心的建立，進行行政事務性工作問題的解決，該服務中心由一系列行政事務人員組成，通過對工作行為的規范化，進行規模效應的發揮，實現企業內部事務程序的高效率運作，實現了企業內部經營管理成本的降低，通過對相關信息技術的應用，實現企業員工及經理自工作業務的提供，這類服務中心的工作程序比較簡單，對于工作人員的整體技能要求比較低.HR合作伙伴主要指企業各個業務模塊的人力資源工作人員，通過對企業各項業務人力資源工作的有效管理，實現企業業務與HR活動的結合，進行HRBP工作組織的應用，進行科學性人力資源計劃的制定，有效解決企業人力資源管理運作中的問題，實現企業各個業務模塊人力資源戰略性活動的有效開展，有利于強化各個業務程序與企業人力資源機構的聯系，通過對HR專家模式的應用，有利于推動企業人力資源共享服務中心的健康可持續運作，實現企業人力資源管理模塊的協調，進行科學性人力資源計劃的制定，確保戰略型人力資源管理方案的優化。（3）通過對HR合作伙伴模式的開展，有利于滿足企業不同業務活動的人力資源需求，在業務活動管理過程中，如果實際業務問題超出HRBP的能力解決范圍，就可以進行HR專家模式的開展，利用他們的專業知識進行戰略性業務管理策略的制定，由HR服務中心進行一系列業務指導活動的開展。在實際工作場景中，通過對HR合作伙伴模式的應用，有利于及時發現企業戰略性人力資源管理中的問題，由HR專家進行相關戰略管理策略的制定，在這個過程中，HR服務中心扮演著重要的戰略執行地位，通過對三者的結合，有利于強化企業的人力資源管理策略，進行傳統人力資源管理職能的完善，有利于強化企業人力管理，提升企業的戰略發展決策水平，實現企業整體運作績效的提升，實現企業不同業務發展模塊的人力資源服務的統一性管理，實現企業整體運作成本的降低，這需要進行戰略型人力資源管理模式的應用，進行信息化人力資源管理系統的健全。

3人力資源服務中心應用模式

（1）隨著全球經濟分化規模的不斷擴大，各個企業面臨著巨大的競爭壓力，在這個過程中，很多企業實現了國際性經濟發展，這有利于全球經濟的統一性管理。人力資源服務中心模式初步建立于上世紀80年代，經濟科學技術的不斷推廣，這種人力資源管理模式逐漸引起社會各界的重視，整體來看，共享服務中心模式已經成為一種流行性商業發展模式，有利于促進全球經濟的統一性發展。財務共享活動是共享服務中心的發展基礎，隨著共享服務中心規模的不斷擴大，這種共享服務中心理念逐漸了在人力資源領域、信息技術領域等的推廣，這是HRSSC人力資源模式的誕生環境，隨著HRSSC人力管理組織模式的不斷優化，戰略型人力資源服務中心逐漸實現在全球范圍內的推廣，其促進企業的健康可持續運作。（2）共享服務理論概念由國外咨詢公司引入我國，隨著我國市場經濟改革的不斷深入，這種共享服務理念被越來越多的中國企業所了解及接受，很多國外企業建立了中國區HRSSC，實現了企業內部人力資源職能機構的整合及分化，推動了企業人力資源管理的戰略性發展。隨著全球化經濟的發展，各種信息化資源管理模式不斷得到應用，在這種趨勢下，傳統的人力資源管理模式已經難以適應社會經濟的發展要求，必須進行戰略人力資源管理體系的健全。

4結束語

實踐證明，通過對HRSSC人力資源管理模式的應用，有利于促進企業戰略型人力資源服務中心應用模式的開展，實現企業內部業務活動的統一性管理，滿足企業可持續發展的要求。

參考文獻

[1]艾德里安娜福克斯.人力資源業務合作伙伴新模式[J].人力資源管理，2012（08）.

[2]陳淑妮，譚婷，崔也.共享服務中心：專業化人力資源管理新模式———以Z公司為例[J].中國人力資源開發，2011（11）.

第8篇：財務共享中心的概念范文

摘要：面對企業日趨激烈的競爭狀況，從商業模式到管理模式，大數據所帶來的機遇和挑戰是并存的，結合現有企業不斷壓縮的盈利能力，提出財務云共享模式設計模型，通過“核算、報賬、資金、決策”在全集團內的協同應用，實現成本化、標準化管控。通過以費用報銷流程為例，基于云的財務共享服務模式設計，為企業成本控制提供方向及方法，提升企業的盈利空間和核心競爭力。

關鍵詞：財務云；財務共享；費用報銷

目前，企業發展過程中，面臨企業成本不斷增加，并且企業發展規模壯大，員工越來越多，經營越來越復雜，管控難度增加，財務風險也隨之增加。

隨著云計算的發展，云計算（cloud computing）是一種基于互聯網的計算方式，可以將共享的軟硬件資源和信息按需提供給計算機和其他設備。人員的云共享是一種特殊形態的云計算。財務共享服務中心自身可以理解為服務端，為大量的客戶端提供云端服務。當這種服務從企業步入社會化，掌握了優質信息系統和線上線下網絡資源的企業將從云服務中獲益。

針對上述情況，從會計的角度來說，作為大數據時代最重要的基礎數據之一，會計數據從種類、規模，到記錄計量的方法、收集分析的技術等多個維度，都在發生著顛覆性的變革。本文以費用報銷流程為切入點，對費用報銷的方法和控制措施進行分析，提出基于云的財務共享服務模式，實現財務共享中心將從原來的費用中心、報賬中心、結算中心向數據中心轉變。為企業獲取更多商業信息，創造商業價值提供參考方法。

一、當前費用報銷流程存在問題

（一）員工報銷時間漫長

手工報銷模式下員工為處理報銷需多次找領導進行簽字，并直接到財務進行報帳，大量占用有效工作時間

（二）財務工作量巨大

員工將大量單據送至財務部，財務部門既要審核原始單據，又要審核業務審批流程，最后才能編制記帳憑證，輸入會計信息系統。

（三）單據簽批占用領導大量時間

事業部均包含異地分支機構，當地領導的工作安排常常被審批簽字而打亂，異地更要利用傳真跟蹤審批。

（四）財務信息滯后

月底匯總會計報表方式無法實現對各地分支機構經濟業務的實時監控和集中管理，資金流量和流向信息的遲滯傳遞很難適應現代集團公司快節奏的業務特點。

（五）資金管理分散

各地分支機構均開立銀行帳號，沉淀了大量流動資金，給企業資金管理帶來諸多不便。

（六）業務信息單一

在傳統的費用報銷流程中，報銷業務內容分散在各個原始憑證中，報銷內容不易抓取。想要確認內容更不容易。

二、基于云服務的共享服務模式-費用報銷流程實施策略

目前傳統的財務思維已經不再適應當下企業發展的要求，財務共享服務的出現以及隨之而來的財務轉型，使得財務工作逐漸和企業當前的管理需求相匹配，并且逐漸發揮出潛在的價值。以費用報銷流程的云共享服務模式設計，將預算管理、審批流程、管理制度嵌入信息系統，通過信息系統實現業務活動自動觸發預算管理和財務核算，以實現業務流和財務價值同步。強化過程跟蹤管理。實現成本化、標準化管控。

（一）目標

1、實現財務資源的共享、減少人員及軟硬件系統的重復設置，降低總體運營成本

2、強化財務管控力度，強化管理會計建設，通過共享服務實現數據集中，為管理層提供準確、及時和完整的會計信息，深度參與業務運營，提高運營能力

3、提升企業整合能力，支持企業的業務整合與快速擴張

4、通過業務標準化、人員專業化，提高財務工作效率，提升財務服務質量

（二）策略

1、不僅以近期焦點問題為導向，充分兼顧財務管理遠期發展的需求

2、先考慮系統的集中應用，實現財務管控，再通過系統推進解決集中后的效率問題

3、將處理過程簡單化、標準化

4、利用規模效益的能力

5、有服務水平承諾

三、基于云的財務共享服務模式-費用報銷流程模型方法

在建立分類清晰、條線合理、授權有度的費用管控模式基礎上，建立企業資源計劃系統、影像管理系統、網絡報銷系統和銀企互聯系統四個系統的控制模型，形成基于云的財務共享服務模式。大量簡化業務流程，增加工作效率。

（一）企業資源管理系統控制

該系統即財務人員進行記賬憑證編制，自動生成財務信息、月未自動記賬、過賬、生成報表的系統平臺，替代原始的手工做賬。規范基礎數據維護、問題清單歸集方法、財務分級授權體系合理設計，詳細制定相關制度。統一全集團的核算科目和費用類型。導入費用預算，實現事前動支的管理，達到費用的事前、事中的過程管控，推動了財務報賬流程的電子化。同時通過標準化的費用類型預先設置，可為后續管理緯度的費用分析提供分析依據。

（二）網絡報銷系統系統控制

該系統支持員工在線提單，將紙質信息通過系統傳遞給領導及財務人員審核，支持在線審批，提高信息專遞的時效性和安全性規范性。費用控制系統在單據派工、接口自動憑證方面應用增強，結合現場電子績效看板、運營績效報表、質量管理功能，實現從財務共享服務作業平臺向運營管理平臺的轉變。如下監控：

1、標準化各費用類型的分級審批權流程嵌入系統中，系統自報銷信息選擇擇審批流，減少人工判斷信息和難度；

2、在費用會計后設復核崗負責對費用會計的審核結果進行復核，確保審核結果的正確性。

（三）影像管理系統控制

該系統將字面單據經過掃描，生成電子圖像替代紙面單據作為業務流轉的要素，以信息系統承載業務處理流程，以電子化流程替代傳統財務紙面化流程為目的而開發的系統。若國家以后普及電子發票，實現對電子發票的影像化，可以依托現有財務共享服務技術平臺，直接納入費用報銷的審批和審核。后續的歸檔也可以納入電子檔案庫，供檢查使用。影像管理將從簡單的圖像掃描、掛接、展示，升級為電子會計檔案管理系統。

1、分區域設初審崗負責當地單據的接收，初審和影像掃描工作，保障共享中心的來料質量；

2、網上單據上傳后，系統分配個單據號，同時對應一個條形碼。條形碼打印出來做為實物票據傳遞的索引號。并固定位置。同時明確實物流轉的責任人，報銷人員可以及時查詢票據的流轉狀態。

3、財務共享服務中心不再依靠實物傳遞作業。通過對原始憑證的掃描，業務領導的審批和財務處理均能基于影像來進行。由于業務領導取消實物單據，審批效率大幅提升；取消郵寄環節，單據的實物管理風險得以控制，郵寄成本得以節約；取消財務共享服務中心內部實物流程，員工作業效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風險大幅降低；

（四）銀行互聯控制

該系統通過建立財務系統與銀行系統之間的平滑對接，實現在封閉通道中進行支付數據的交互，加強支付的安的安全性，減少人工干預。基于接口的自動支付管理運用，設計統一的主數據管理，付款信息從費控系統直接導入資金支付系統和ERP 系統，出納付款時不得修改付款信息，確保付款信息和金額與審核結果一致。銀企聯實現了企業和銀行雙方不落地的數據交互，和高效的支付數據提交、受理、反饋的整個過程。另外由于截斷了人為干預的渠道，資金支付風險得到有效的控制。從費用控制到財務共享服務平臺傳統的費用控制系統實現了從實物審批報賬到電子審批報賬的轉變。

四、基于云的財務共享服務模式――費用報銷流程控制措施

通過審批人設置、審批人權限設置、審批流程設置，制度制定和執行實行報銷全過程控制。如當財務人員收到網上的電子報銷單和原始單據時，系統自動根據數據庫中的預算標準，對部門費用是否超預算進行實時控制，系統自動從數據庫中獲取人員報銷標準（差旅費報銷標準），對人員出差合理性進行實時控制。具體措施如下

（一）制度控制

針對費用報銷制定相關業務配套的制度，覆蓋報銷的操作規范、職責劃分、流程、報銷范圍等內容，并將其制度化、規范化、標準化。

（二）流程控制

（三）人員控制

條形碼使用：所有報銷不以紙質票據為準，而是以網上電子信息為依據按既定審批權限進行審批。有效解決移動辦公和區域所帶來無法及時審批的問題。事后對實物票據和電子影像做一個抽檢。

（四）運營控制

1、不鼓勵員工進行現金報銷，并將現金報銷總額比例控制在4%以內，如現金報銷上線為單筆5000元。

2、服務水平協議：業務部門、地區財務和共享中心三者的權責明確劃分，處理時效、業務量、客戶注意度、業務質量考核。同時推出財務熱線，及時處理客戶反饋問題。

3、定期出具分析報告：報銷團隊每月形成兩類分析報告，一類為向上報告給共享服務中心主管，關注現金報銷比例、未及時報銷比例、小額采購比例。一類為向各業務單元發送的定制報告，關注報銷總額、報銷類別等。

基于云的財務共享服務模式設計，不僅有傳統的財務處理集中化的概念，還能引導業務流程向效率更高的方向漂移的能力。有效地降低管理過程中可能出現的風險，降低管理成本。通過控制的層次、控制的手段和控制系統的設計方法，保持執行組織的動態穩定、有序，又實現領導控制的目的。為企業成本控制提供方向及方法，提升企業的盈利空間和核心競爭力。（作者單位：上海來伊份股份有限公司）

參考文獻：

第9篇：財務共享中心的概念范文

 

目前，全球制造業正處于一個重要的產業轉折點上，來自成本、盈利和環保要求等壓力，以及3D打印、大數據、物聯網、移動通信、云計算等技術變革的力量，都迫使企業必須思考轉型。中國制造業也面臨轉型壓力，比較優勢正在從政策優惠和資源廉價為主向產業鏈條完備和市場制度完善為主轉變。中國制造業要走出粗放式、高能耗的生產模式，實現綠色的可持續發展，就必須走精益之路。

 

精益流程框架

 

精益概念基于三個簡單且具有革命性的概念，即：消除浪費、持續改進和以人為本。組織要向精益轉型，則需要一套全新的應用工具和框架：

 

1 原則1：價值

 

精益從定義價值開始，即從客戶的角度看，就公司產品、服務及其他屬性的性能和特點而言確定如何構成價值。以客戶為中心和領導力價值原則為兩大關鍵因素。

 

2 原則2：價值流

 

價值流由創造所提供的產品系列或服務的客戶價值所要求的所有作業組成。在制造業中，價值流包括從銷售產品和接收客戶訂單到生產和配送產品，再到收款所需要的所有流程。還有通過設計新產品創造客戶價值的價值流，即從創意到概念，再到完成設計準備生產。價值流也可以盡可能地延伸，以涵蓋所有支持流程。

 

3 原則3：流動與拉動

 

生產流程的設計旨在通過客戶需求的拉動實現產品在價值流中的流動的最優化。要實現順暢的流動，就必須與客戶和供應商建立合作伙伴關系、采用流水線式生產、縮短生產準備時間、建立拉動式生產系統，并且確立完美目標。

 

4 原則4：授權

 

授權涉及考核與控制系統，為每個員工提供了在需要時采取必要行動的信息和權力，從而增加客戶價值，消除流程中的浪費。

 

5 原則5：完美

 

追求完美是精益思想的基礎。目的不是突擊性的改進以在市場中勝過競爭者，而是讓組織的每個人都聚焦于日常對本流程進行點點滴滴的改進。雖然這些改進中的任何一項都不會顯著的改變流程，但是這些改變綜合起來所產生的影響就是質量、成本、服務、流動和客戶價值的革命性改進。目標就是完美，每個人都知道完美不可能實現，但這就是目標。精益流程的目標就是零浪費、零信息丟失和零缺陷。

 

通過考察全球精益生產轉型的成功經驗，已經確定了實現最佳效果的實施步驟和措施，包括四個階段：概念設計、建立引導價值流的組織結構、建立鼓勵精益思想的經營系統、最終實現轉型。在實施的前6個月，精益生產的一般目標就是確保建立合理的設計并確定工作重心，確認項目目標和范圍、建立重要平臺、組建并教育價值流團隊。完成概念設計后，注意力就應該轉向建立一個新的組織結構，以保障精益設計目標的實現。這個階段從第6個月開始直到項目的第二年，其目標是按產品線和價值流重組、設計冗余人員政策、制定發展戰略、灌輸“完美”思想。在項目的第三年和第四年注意力應該轉向建立經營系統，滿足建立穩定的、重復式的精益生產流程的需要，主要目標是引進精益管理會計、實施透明管理、配置規模適當的機器。上述三個階段完成了之后，就需要主要關注流程的維持，到項目的第五年末，應該說服供應商和客戶實施精益生產方法，將組織內自上而下的領導轉變為自下而上的行動。

 

管理會計在精益企業中的作用

 

財務人員所擁有的績效考核專業知識和經驗使其成為精益舉措的中心。在組織轉型為精益企業的過程中，需要進行許多設計和實施方案選擇。如果沒有相關的經濟和績效指標，這些決策就會淪為個人判斷和直覺猜測。此外，如果不能改變績效指標，以反映精益生產的目標和假設，實際上會破壞精益企業的轉型。在企業改革組織結構時，指導決策和考核績效所使用的信息也需要變革。管理會計信息的內容、形式和報告頻率都需要變革，以支持以客戶為中心的系統。

 

傳統的生產績效考核不僅無所裨益，甚至對公司的精益轉型有害。因此，必須用積極倡導精益思想并激勵精益行為的績效考核系統予以代替。

 

信息內容從主要以財務為中心轉變為涵蓋支持日常決策的非財務數據。以客戶為中心的指標每天由價值流和經營單元團隊監控，如入庫至出庫時間和適時制配送。由于存貨降低至很低的水平，標準成本核算制度及相關報告(例如生產差異和詳細人工報告)就不再能提供有用的信息。此外，由于資源投入了特定的經營單元或價值流，所以更多的成本就能夠直接分配給這些成本對象，沒有必要再在價值流之間分配。實際上，人們會一致爭取盡可能不共享資源。

 

由于決策是由團隊而不是經理或主管制定的，所以信息形式必須易于被所有使用者理解。數據的分配與匯總，“數量差異”、“生產成本”和“管理費用分配不足”等傳統標簽讓使用者很難理解這些數字背后的動因，因此，信息對決策的支持作用甚微。精益管理會計系統則把財務信息翻譯成通俗易懂的語言，方便每個人理解和使用。

 

鑒于月度結賬周期，傳統管理會計信息每月提供一次，在精益系統中，信息則每周要向價值流提供一次，包括價值流損益表之類的報告。報告頻率的提高不僅促進了更及時的變革和決策，而且改善了對價值流成本的控制。

 

在精益生產中，財務人員的作用遠不止于建立、維護和報告新的成本與績效指標。作為實施團隊的一部分，財務人員幫助量化替代方法和解決方案的成本效益。一旦選擇了精益生產設計，注意力就應該轉向確保計劃在時間和成本預算的約束下有效執行。財務人員還能提供追蹤實施情況、確保它實現既定目標所需要的知識和經驗。

 

財務人員參與精益生產舉措的整個生命周期，從最初設計到生產車間的持續應用。財務在下列每項工作中都發揮著重要作用：

 

價值流管理要求對組織的材料流、信息流和成本流持有一種更相關的全局觀。傳統部門管理阻礙了發展，因為它聚焦于經營單元績效的最優化，而不是整體最優化。

 

績效考核變革不僅要與公司目標保持戰略一致性，而且要在突出各個層級的主要目的和成功動因的工作單元、價值流和工廠之間建立具體聯系。

 

涉及特殊訂單、外包和內包的決策將有效產出和生產能力作為實現資源利用最優化的主要考慮因素，而不是基于傳統的標準成本。

 

需要瓶頸流程花費不同數量的流程時間的性能和特征是計算不同產品成本的基礎。

 

目標成本管理驅動客戶價值創造，它不僅確定價值流所允許的最大成本，然后制定行動計劃，增加客戶價值，而且實現價值流盈利能力。

 

預算與規劃從復雜的、神秘的年度預算編制過程變為涵蓋公司銷售、經營與財務規劃(SOFP)的月度滾動預算。

 

通過降低存貨、改善客戶服務、縮短生產周期以及實施視覺管理和最新考核指標，經營表現出更好的流程控制，此時就有可能削減交易。一般受影響的領域包括存貨追蹤、采購與入庫、人工追蹤和標準成本維護。

 

銷售部門根據他們為客戶創造的價值為產品定價，并力求通過消除因大批量訂購和月末驅動型銷售壓力而導致的需求扭曲來維持客戶訂單的穩定。銷售獎金與傭金(如果采用)的設計旨在激勵精益流動，增加客戶價值。