前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務共享中心的建議主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務共享中心的建議范文

DOI：10.3969/j.issn.1005-53

>> 中醫臨床科研共享平臺建設思考 四川省中醫藥科研醫療機構專業技術人員發展現狀網絡數據采集平臺的構建 中醫臨床科研共享平臺建設 基于云計算的區域醫療信息數據共享平臺的設計與實現 基于慢性乙型肝炎的臨床科研信息共享平臺建設與應用 構建共享數據庫平臺的思考 基于Android平臺的數據采集系統設計與開發 基于安卓系統終端原生態農產品信息平臺服務平臺的研究 科學數據共享平臺的建設與服務探討 口腔醫療服務信息管理平臺的構建 大數據時代構建出版信息服務平臺的幾點思考 企業轉型升級下的區域資源共享平臺服務研究 醫療信息平臺建設中面臨的數據共享命題 高校科研平臺服務專業課實驗教學的探究 基于微信平臺的醫療信息服務系統應用與研究 挖掘數據之聲，解讀數據平臺服務價值 醫院信息化中醫療數據平臺的應用分析 基于健康信息平臺建立遠程醫療系統的思考與實踐 醫療機構臨床用血信息網絡管理平臺的應用與思考 用電信息采集系統的構建與發展 常見問題解答 當前所在位置：中國 > 醫學 > 中醫醫療與臨床科研信息共享系統數據采集平臺服務流構建的思考 中醫醫療與臨床科研信息共享系統數據采集平臺服務流構建的思考 雜志之家、寫作服務和雜志訂閱支持對公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者： 本刊編輯部")

申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 關鍵詞：中醫醫療與臨床科研信息共享系統；信息服務；服務流

DOI：10.3969/j.issn.1005-5304.2013.08.002

中圖分類號：R2-03

文獻標識碼：A

文章編號：1005-5304(2013)08-0004-02

中醫學是在臨床實踐中產生并不斷驗證發展的醫學科學。臨床數據既是中醫學發展的源泉,也是臨床療效的證據基礎。采集臨床實際數據、開展真實世界臨床研究、不斷完善臨床療效“證據鏈”,是真實世界中醫臨床研究范式,也是中醫學繼承創新的關鍵。隨著臨床流行病學、循證醫學的發展,通過嚴格控制研究條件,臨床研究已建立起較完善的技術平臺及方法學體系,但如何基于臨床診療實際,開展真實世界中醫臨床研究,仍面臨著巨大的挑戰[1-2]。

服務流是營銷學中產品推廣應用的概念,它與技術流、資金流共同構成產品價值鏈的主體。服務流是以產品為載體,通過向用戶提供服務,促進產品推廣應用,實現產品價值。另外,服務流又是技術流需求產生的源泉,是科技創新的動力,是價值鏈增值的主要內容。共享系統的應用研究可以借鑒服務流構建的原理與方法,從用戶需求出發,把應用過程的關鍵環節按照應用流程有機地組織起來,形成全過程、全方位的用戶服務體系,以支持共享系統數據采集平臺應用。茲就此作一闡述。1 中醫醫療與臨床科研信息共享系統研究概況

10余年前,中國中醫科學院中醫臨床評價方法重點研究室遵循中醫學“從臨床中來,到臨床中去”的特點及規律,借鑒運用現代科學技術,開始研發并不斷完善“中醫醫療與臨床科研信息共享系統”(以下簡稱“共享系統”),成果榮獲2009年國家科技進步二等獎。該共享系統以臨床科研信息一體化為理念,支持臨床診療與數據采集的同步實現,支持臨床實際數據的采集、集成、存儲、管理、共享和利用,滿足醫療與臨床科研多重需求,是真實世界中醫臨床研究技術支撐平臺。以共享系統為支撐,以人為中心,以數據為導向,以問題為驅動,醫療實踐與科學計算交替,從臨床中來,到臨床中去,開展真實世界中醫臨床研究,不斷發現并驗證中醫學新理論、新技術、新方法、新方藥,不斷優化與提高臨床療效,構建階梯遞進的臨床基金項目：中醫藥行業科研專項(201207001)；中國博士后科學基金面上項目(2012M520556)；中國中醫科學院基本科研業務費自主選題(ZZ060815)通訊作者：劉保延,E-mail：療效“證據鏈”,是中醫學創新發展的必由之路。數據采集平臺遵循醫療流程規范,以中醫結構化電子病歷為核心,以中醫臨床標準術語應用為基礎,在不干預臨床診療的前提下,實現對臨床數據的同步、完整、全面、準確、規范、快捷的采集,并將臨床數據轉化成可分析的科研數據,是共享系統的基礎與核心。

第2篇：財務共享中心的建議范文

關鍵詞：零售企業；財務共享中心；措施及建議

一、W零售集團企業財務管理的現狀

W集團是一家典型的零售企業，具有分（子）公司層級多、數量多、區域多等特點，在傳統的財務管理模式下，財務人員把日常大部分時間和精力放在基礎數據的核算上，很少能為企業經營戰略的決策提供信息與幫助，已經不能滿足企業發展的需求，財務管理的變革迫在眉睫，財務共享中心應運而生。

（一）集團企業管理層級復雜，嚴重影響企業業務處理的效率及信息的獲取

W零售集團企業主要經營30個國際品牌的服裝特許經營業務，在經歷了20多年的經營發展后規模不斷壯大。近年來集團陸續與歐洲多個國家的服裝品牌公司建立了業務合作伙伴關系，將時下最具潮流的設計師服裝品牌引入中國市場。為了配合業務的發展以及品牌的運營，集團已經在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個營運中心。集團旗下有獨立法人公司99個（其中子公司4個），分公司66個。隨著集團規模不斷壯大，各法人公司、子公司和分公司的管理層級多且復雜，管理流程、業務處理流程和財務處理規則等也出現多樣化，已經嚴重影響了企業的業務處理效率、企業風險控制以及統一口徑信息的獲取。

（二）人力成本高，集團管控難度大

W集團企業在某地新成立一個營運中心時，都至少需要配置3名財務人員（出納、會計、經理）來完成日常工作。每個會計人員往往需要負責5-8家店鋪（分公司）的全盤賬務處理工作，當一個會計人員離職后，公司需要花3個月至半年時間才能培養或尋找到能夠接替該崗位的合適人選。如此重復建立財務組織耗費相當大的精力和成本，也很難實現財務統一管理。并且還產生了以下問題：1）財務報表編制和上報時間不統一，集團匯總報表、合并報表編制效率低；2）財務人員60%-70%的精力用于日常基礎業務處理，沒有有效深入地進行決策支持，從事更高價值的業務活動；3）財務人員歸屬于營運中心負責人管理，缺乏財務獨立性。

（三）集團對信息系統沒有進行有效的整合

W集團企業沒有使用統一的信息系統，每個營運中心使用各自獨立的財務軟件和零售端POS系統，并且品牌和版本各不相同，服務器也是分散在各地，造成資源浪費的同時也嚴重影響了信息數據的獲取。比如：集團旗下的B品牌在大中國區有20間店鋪，分散在各個城市和地區，分別由香港、澳門、深圳、上海四個營運中心進行區域化管理。集團管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數據，財務人員就需要分別在多個系統中獲取各營運中心相應的數據后再進行匯總，當集團品牌和營運中心成倍數增長時，這種營運中心各自為政的管理方法就會嚴重影響工作效率。這種信息獲取平臺不統一、信息溝通不對稱的情況也隨著集團的不斷發展變得日趨嚴重。

二、某零售集團企業財務共享中心的建立

（一）組織模式的建立

W集團選擇在深圳地區成立財務共享中心，首先因為深圳距港、澳地區較近，方便日常溝通與聯系；其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區相比有明顯的優勢。

通過財務共享中心的建立，能夠使W集團實現財務會計和管理會計的分離。將各個營運中心的財務部門整合在集團CFO之下，而并非各地區的營運中心之下，同時也確保了財務會計人員具有最大的獨立性。在新的組織模式下，W集團企業將財務劃分為三個層級：戰略財務、業務財務和共享財務。作為集團層面的戰略財務主要是為CEO和CFO提供決策支持，職責有：制定財務戰略和規劃、制定財務制度規范與政策、資金和投融資管理、風險管控和績效管理、稅務籌劃等。作為營運中心層面的業務財務，其主要職責有：為所在區域的營運中心提供經營決策支持、管控業務經營中的風險、支持營運中心計劃預算和預測、投資分析和成本費用分析等，為營運經理提供更有價值的幫助。作為共享中心層面的共享財務則負責會計日常業務處理，如：收入成本核算、資金結算、應付及費用報銷、總賬核算和財務基礎報表、原始檔案管理等 。

W集團財務共享中心將財務基礎工作進行小組專業化分工作業，分別成立應收組、應付組、資產組和總賬報表組。每個小組的組長負責培訓組員達到標準化工作要求，并按照每個人的作業量進行績效管理。把以前一個會計全盤處理多家公司賬務的模式變革為多人隨機處理模式，打破了傳統的分散式財務管理結構以及法人架構的局限，將所有的財務核算都匯集在一起，在降低出錯率和成本的同時還能大幅提升工作效率。

（二）財務流程制定

W集F企業在建立財務共享中心的同時，也對現有流程和規則進行了標準化。財務共享中心的建立，將W集團原來分散在各個營運中心的財務活動、擁有的資源整合在一起。以前W集團各營運中心的財務人員與營運經理在一起辦公，難免會有人情的困擾，導致政策執行的偏差。現在通過流程優化與分離，將大量重復發生的會計業務集中到專門的部門進行處理，通過統一標準、審批人員與業務申請人物理分離，從而建立起一個有效的內部控制管理制度，提高內部控制的執行力。

在統一標準流程的過程中，W集團企業也關注到了風險管控與運營效率的平衡。比如費用報銷流程，共享模式相比傳統模式的改變非常大，傳統模式下各營運中心報銷流程僅在營運中心范圍內形成閉環。而在財務共享模式下，每一筆費用須進入財務共享中心審批，實現業務和財務的分離，真正保證財務人員的獨立性。這樣，一方面能切實體現加強集團管控的效果，有效降低財務風險；同時又合理兼顧運營效率，為員工提供更高效的服務。在流程審批授權的設置時，通過對費用分類、金額分級的方式設置分級授權，高金額業務審批流程相對更長、層級更高，且需要各營運中心財務負責人審批；而較低金額的費用，則流程節點少、不需要營運中心財務負責人審批。

（三）IT技術支持

財務共享中心的建立還需要借助IT信息技術的充分發展與支持才能得以真正實現。因此，共享中心建立的過程，也是企業信息化改造和優化提升的過程。W集團的各個營運中心主要分布在大陸與港澳地區，為了使三地的信息能夠做到實時共享，集團對現有的服務器設備和配置做了升級改造，并且為了保障大陸地區與港澳之間暢通互聯還搭建了VPN。同時，W集團為了統一各個營運中心所使用的財務核算軟件，購買了適用于零售行業的EPICOR品牌軟件，為財務共享中心的建立提供硬件支持。

隨著移動互聯、大數據和云計算等新技術的興起，財務不再僅僅是核算，還需要支持績效管理、支持市場預測等，這些都可以通過互聯網的大數據平臺進行數據分析。W集團的下一個信息化目標是把OA系統、零售POS系統以及網銀系統與EPICOR之間建立數據接口，以加強系統之間的集成，提高數據的完整性、一致性，實現數據的共享。財務系統與業務系統的緊密集成，可以保證財務與業務信息的一致性；通過整合系統之間的接口，規范數據在系統之間的流轉，避免系統與系統之間產生“信息孤島”。

三、財務共享中心運行的相關措施及建議

（一）人員儲備與調整

在傳統的財務模式下，財務人員通常是一個人處理一個或多個公司的全盤賬務，個人的賬務處理能力相對較強。而建立財務共享中心后，財務人員長期都在重復著一項基本工作，對綜合知識要求不高。企業可以根據員工的個人職業發展規劃，安排有意愿學習的員工在共享中心的幾個小組中進行輪崗，避免長期重復一項基本工作而產生倦怠感。對于部分具有一定能力的財務人員，從傳統財務工作模式轉變到共享財務工作模式后，往往會產生“大材小用”的負面心理，時間長了會造成人員的流失。企業應注重對現有會計人員的使用，發揮他們經驗豐富的長處。對于有發展潛力、工作表現突出的人員給予外部職業培訓，然后通過考試競聘的方式到財務管理崗位從事管理會計的工作。此外，還可以招聘一些大專院校應屆畢業生，這類人員對職業發展的期望值較低且可塑性較強，能為共享中心的人員流失提供后補力量。

（二）績效管理

建立共享中心后，重點應關注績效考核戰略并建立能力模型，以減少有能力員工在共享中心發展過程中的流失，從而化解和規避核心人員從組織中流失。對于共享中心組織的績效管理可采用BSC平衡計分卡，從學習與成長、內部運營、服務對象滿意和財務指標四個維度評價和考核財務共享中心的運營效果。共享中心個人績效管理可采用KPI指標，從工作效率、工作質量、工作態度和工作能力四個維度評價和考核個人工作效果。包括建立崗位職責和報告關系、評估現有能力、確定培訓與招聘需求，以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點是績效考核的指標必須客觀、公正，這樣才能讓共享服務的對象與提供者都認可。

（三）運營與管理戰略

財務共享中心的建設應遵循集中不集權、分權不分散；集中核算，集中報賬，資源共享；總體規劃，統一標準、兼顧差異；循序漸進、分步實施的原則。共享中心在運營的過程中應及時并持續地解決提供服務和履行監督職能的沖突問題，完善統一相關制度，減少特殊事項，并且持續優化內部共享體系。隨著財務共享的持續發展、組織的成熟和人員的成長，應不斷發展與創新。最終以拓展財務外包服務業務為中長期戰略目標，將財務部門從一個“費用部門”轉型為“業務部門”，為集團創造新的利潤增長點。

四、結語

財務共享中心的建立，可將零售集團企業原本分散的財務業務進行標準化和流程再造，把基礎的賬務處理工作集中到一個相對獨立的機構進行處理。幫助零售集團企業更好地利用資源來創造價值、加強集團管控能力及標準化建設、降低財務運營成本和提高財務工作效率，從而促進業務的快速發展。

參考文獻：

[1]付建華.財務管理邁入2.0時代[J].新理財，2016，11.

第3篇：財務共享中心的建議范文

關鍵詞：某大型發電集團 財務共享中心 理論研究與實踐成果

中圖分類號：F232 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）12-268-02

一、財務共享中心理論研究與實踐成果

財務共享源于上世紀80至90年代，當時美國、日本、歐洲等跨國大集團出現大規模重組兼并潮。隨著企業規模的不斷發展壯大，業務單位分散、行為規則不統一、服務不標準、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰。一些企業開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務應運而生。財務共享中心就是將企業財務進行流程梳理、再造，將同質化、標準化、專業化的通性業務交由共享服務中心完成，例如應收、應付、總賬、固定資產、工程管理、費用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務報告統一出具等業務處理，形成規模效應、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內外學者和企業在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務共享服務概念、財務共享服務優勢、流程再造、關鍵因素等方面進行深入研究。而國內對于財務共享服務的理論研究，則側重通過案例研究財務共享服務的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關鍵因素、障礙及風險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進行深入剖析，提出了財務公司服務模式選擇、財務共享服務優勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構建財務共享服務過程和實施的成效。

在實踐方面，財務共享服務中心作為一種新的管理模式，是企業集中式管理模式在財務管理上的升華。從福特公司第一家建立財務共享服務中心至今，美國《財富》500強中86%的企業己經或正在建設共享服務中心。而在國內，一些大型企業集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。越來越多的企業通過對財務共享服務探索、應用和變化，摸索出適合自己的“準共享制下的財務共享服務”。

總的來說，相對于財務共享服務模式在國外的較成熟運用，在國內尚處于探索階段，僅有少量的大型企業在不同程度上試行，未有適合各類行業的財務共享服務模式在具體應用中存在的問題以及改進建議等完整介紹，企業還缺乏相應的實踐指導。

二、發電企業集團建立財務共享中心的關鍵問題

無論從國內外實踐經驗，還是從項目管理經驗出發，頂層設計尤為重要。首先診斷企業存在哪些問題，確定企業的項目建設目標，然后圍繞目標，確立要實施的項目范圍，再根據現有的信息系統和信息化建設規劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發，全盤規劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現重復建設、工程返工等不可逆轉的事情發生。

（一）建設目標

建設目標是財務共享中心的靈魂，對財務共享中心的定位和發展方向至關重要，對信息系統建設、實施路徑、業務流程設置、人力資源、運營管理等等起著方向性的指導作用。從國內外的實踐看，財務共享中心的建設目標主要有以下方面：提高效率、加強管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質量、促進財務轉型，并且不同的企業在不同的發展階段，所選擇的目標也有不同的側重點。例如，歐美一些跨國企業在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內企業則更多考慮集團管控、核算效率、會計信息質量等因素。

自2003年電力體制改革后，A集團經過十多年的發展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復雜；業務也已經從原先單一的發電業務，向煤炭、金融、工程等多板塊業務延伸。在財務核算與管理方面，已經逐漸不能適應集團公司的快速發展。基層單位核算工作重復度高、工作量大，現有業務流程零散，同質化業務的核算方法、會計處理結果不盡相同，核算質量差參不齊；在制度建設與執行方面，制度標準不一，執行力也有所欠缺；財務數據須通過層層匯總至區域公司、集團總部，信息處理不及時，使得區域公司、集團總部管理者很難監控基層單位的財務狀況和經營成果，從而導致資源配置協同難度較高，弱化了財務對決策的支持作用。因此，建立財務共享中心的主要目標是統一規范核算、提高會計信息質量、提升效率、加強管控，促進財務從核算型向管理型轉變。

（二）實施范圍

一般地，選擇哪些實施財務共享業務內容和范圍已經具有共識，即應選擇那些重復性高、具有標準化工作流程的財務業務。但具體選擇哪些財務業務進行共享，則應結合各企業的實際情況而定。例如，寶鋼集團根據其鋼鐵制造企業的生產特點，其成本核算和信用管理就沒有納入財務共享；而海爾集團除了成本外的其他財務核算和資金管理均納入共享，他認為成本管理只有貼近業務才能提高數據的準確性，因此還由各基層企業進行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業注重現金與營運資金管理的特點。

對于發電企業來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設目標，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費用、資產核算、總賬及報表等業務，對于資金，則暫不納入共享范圍。

（三）實施路徑

定下財務戰略、財務共享建設目標后，就要圍繞目標制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結合各個分、子公司地理區域的廣度、業務的集中度、財務的成熟度等進行統籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進的實施方式，在分步推進的方式下，是對業務進行分步集中還是統一集中，也需要結合企業現有的財務信息化系統、業務系統、信息化建設規劃等具體情況進行分析。

在實施步驟上，一般采取試點先行、分步推進、由點及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進行試點，則要精心選擇。從實施成功經驗看，一般選取有代表性的、業務系統較為完善的基層單位先行試點。例如選取已有燃料管理系統、生產管理系統、PMIS工程管理系統、營銷管理系統、人力資源系統、資產（采購）管理系統等業務系統的單位，這些系統中基本涵蓋了財務核算所需要的業務數據，這樣做到目的是能夠在試點階段充分暴露問題、總結經驗，以便更好地進行推廣；在試點運行至少半年后，經過詳細的論證與優化，再將共享項目向其他同業務板塊單位推廣，最后向其他業務板塊推廣。

（四）信息系統問題

信息系統對財務共享中心的高效運作非常重要，一般包括ERP系統（財務、人力資源、采購、報銷等功能）、企業門戶、網上支付、銀企直連、影像管理系統等等。這些系統的運用，盡量減少手工作業，最大限度地使用自動化運行，并且支持業務協同工作，使得各項資源發揮最大效應。但在實際中往往沒有建立起統一的ERP系統，不是所有單位都有業務系統，各業務系統功能也沒有有效整合，使得協同效應的效果大打折扣，甚至難以發揮作用。這便需要進行相應的信息系統規劃和整合工作。

A集團財務系統有SAP、ORACLE、遠光等軟件，業務系統也五花八門，既有集團統一部署實施的營銷系統、生產系統、燃料系統等，也有各分子公司為生產管理需要而自行建設的系統（如物資系統、人資系統等），還有些新收購的、小單位只有少量的業務系統，這些業務系統如何與財務系統集成、與哪個財務系統集成、沒有業務系統的數據如何接入財務系統、還要建設哪些系統以支持財務共享系統等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結合集團的信息化建設規劃在頂層做好設計。

（五）人員問題

在財務共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現有財務人員進行崗位梳理，充分評估工作經驗與知識背景，實現各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續運營中，財務人員的職業生涯通道問題，針對不同層次的人員，進行專業技能、管理能力及綜合素質提升培訓，保證各類人員能很快熟悉新的業務、人際關系氛圍和企業文化。

在財務共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩定和社會效果。從已經實施財務共享的幾個國有企業經驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調的方式，將面臨著幾個問題：一是借調人員任務分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調人員的家庭問題。發電集團的基層單位一般在比較偏遠的縣市，如果財務人員長期借調到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務人員的職業規劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業規劃。因此，在財務共享中心建設方案階段，就要對人員做好統籌規劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養工作，避免因轉型帶來的風險。

三、相關建議

我國集團財務管理模式在持續發展、不斷創新，財務共享只是其中的一個階段。發電集團財務共享中心建設對公司財務、人事、業務的影響較大，應做好戰略安排、頂層設計、統籌規劃協調，結合發電企業的特點，選擇好實施范圍和時機，穩步推進，將財務共享的優勢融入到企業管理中。

參考文獻：

[1] 張瑞君等.財務共享服務模式研究與實踐[J].管理案例研究與評論，2008（6）

[2] 陳虎，孫彥叢.財務共享服務.中國財政經濟出版社，2014

[3] 張慶龍，彭志國.財務共享服務中心的建設思路與要點分析.中國注冊會計師，2012

[4] 楊方平（導師：陳明坤）.財務共享服務模式在我國集團企業應用問題探討.江西財經大學碩士論文，2012.6

第4篇：財務共享中心的建議范文

財務共享服務模式固然有其先進性，但并不是所有企業都適用于財務共享服務模式。財務共享服務模式的實施需要滿足一定條件，企業應該根據自己的實際情況去判斷是否采用財務共享模式，如何實現財務共享模式，做到對癥下藥，有的放矢。筆者看來，財務共享服務模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營業務較為多元化的大型企業集團公司。原因主要是基于以下幾點：

（1）大型企業集團具備實施財務共享服務模式的資源和實力。財務共享服務模式的建立需要企業投入大量的人力物力，大型企業集團有更多的資源可以投入到這項工作當中；

（2）大型企業集團采用財務共享服務模式會有更大的邊際效益。大型企業集團一般辦公地點較為分散，業務分布較為廣泛，財務集中管理相對困難，財務人員眾多。財務共享服務模式的應用可以將企業的財務職能整合成一個獨立的利潤中心，財務共享服務中心以服務協議水平為基準，對內部各事業部提供服務，引入競爭機制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。

2.實施財務共享服務模式的思路

財務共享服務模式的構建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細的工作思路，優化財務共享服務模式的基本框架。

（1）確定實施財務共享的范圍和內容。財務共享服務模式的建立一定是循序漸進的，初期可以在某些領域做嘗試，再逐步擴大共享范圍。財務共享服務中心為整個集團公司提供服務的同時，如果還有余力，還可以對外提供財務管理服務，打造一個新的利潤增長點。財務共享服務的內容其實也相當廣泛，包括在共享服務范圍內各單位的財務預算、會計核算、財務報表編制等工作。

（2）確定實施財務共享的組織架構。財務共享服務中心的建立必然要對現有的組織架構形成沖擊，集團領導者本身就一定要非常支持這項工作的實施。組織架構的設計包括對組織層級、崗位分工、人員編制、業務能力要求等各方面工作。

（3）確定財務共享服務中心的地址。大型企業集團總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區，租金成本較高，財務共享服務模式依托強有力的信息遠程技術，可以實現遠距離操作，所以在選址時可以選比較偏遠，辦公成本比較低的地方。

（4）梳理財務共享服務的流程。財務共享服務模式與以往的財務集中模式最大的不同就是因為前者并不是將現有的財務流程簡單歸集和組合，而是要在現有的基礎上實現對財務流程的再造設計，主要包括對以下幾大系統流程的再造：應收賬款流程、應付賬款流程、在建工程和固定資產業務流程、人工成本流程、貸款和票據管理流程、總賬流程、費用報銷流程、合同業務流程等。

（5）搭建強有力的信息系統平臺。財務共享服務的順利實現離不開信息技術系統的支持，財務共享服務中心要為多個不同的客戶單元提供服務，就必須實現信息數據的共享和管理，建立覆蓋整個企業的信息系統平臺，所以擁有強大的信息系統支持是非常有必要的。信息系統平臺一般包括企業資源計劃系統、影像管理系統、網絡報銷系統、電子支付系統、銀企互連等系統。

3.實施財務共享服務模式的保障

財務共享服務模式的順利實現和持續運營需要企業投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。

（1）人力資源管理。構建財務共享服務中心的初期，自動化程度是相對較低的，大多數的業務還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業務、了解系統的人才對流程進行持續的優化，對人工處理的簡單勞動進行自動化、系統化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會逐漸降低，這時的財務共享服務中心主要是為客戶提供及時、準確的財務報表和財務數據，這就需要財務共享服務中心有一批深刻理解會計準則同時又了解企業管理需求的專業人才。人才的培養，需要財務共享中心在建設初期就進行儲備和培養，只有這樣，才能指導基礎的會計核算人員進行正確的賬務處理，才能很好地滿足客戶的需求。

（2）知識管理。構建財務共享服務中心的核心就在于對財務流程進行梳理和再造，在這個過程中需要強有力的知識管理能力來做支撐。人員的流動對于任何一個企業來說都是十分正常的，在財務共享中心構建過程中，標準化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財務共享服務中心的運作不會因個別工作人員的離開而受到影響。因此，我們必須要將制度規范化，加強財務共享服務中心的標準化流程，而這項工作的有效完成需要強有力的知識管理體系做基礎。

（3）風險管理。改革與風險總是并存的，財務共享服務中心建立初期，企業必須要意識到這種新型財務管理方式所帶來的一系列改變，識別財務共享服務模式給企業自身所帶來的風險，同時采取必要的措施加以預防和規避。風險主要可能包括業務風險、系統風險、人員流失風險等。

第5篇：財務共享中心的建議范文

1 企業集團面臨的突出問題

隨著國家加大對國內基礎設施的建設投入，以及一帶一路的合作發展和倡議，企業集團不斷的發展和壯大，出現以下共性問題：其一，財務數據不能及時反饋以滿足各類需求。集團化經營過程中，由于管理機構層次多，導致財務報告級次多，流程長、速度慢，不能及時、準確、完整的反饋相應的財務動態信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機構的需求。其二，企業集團資源整合價值低。企業集團各類機構往往不僅出現大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業各自為戰的現象。由于無法形成集中管控、資源共享，內部資源利用效率普遍低下，甚至出現管理失控的現象，現有的管理體制難以為企業集團帶來經營效率和經營效益。其三，管理成本居高不下。企業集團子、分公司、以及獨立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機構，結果造成企業集團的管理層級越來越復雜，越來越臃腫，造成企業集團管理成本大幅上升。

2 企業集團實施財務共享中心可行性

企業集團實施財務共享中心具有如下可行性基礎條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎。企業集團自從引用并實施法人管項目模式以來，通過人、財、物等資源有效的集中管控，各項集中管控制度為企業集團實施財務共享中心奠定了良好的基礎。其二，降本增效需求。通過財務共享中心建設，可以減少管理層級，消除機構臃腫，相應的減低管理成本，提升管控和決策支持;降低人力資源成本，提人力資源價值;促進財務人員轉型，增加財務共享中心附加值;通過整合各類軟件系統(成本系統、資金系統、財務核算系統、報表系統，快報系統等)，提升運營效率和服務水平。其三，現有可借鑒的經驗。

國內外大型企業，比如管理結構集中、分散點的終端核算簡單的陽光保險、中興通訊、金蝶集團、四川長虹、中國國旅等企業成功實施財務共享中心，并不斷走向成熟和完善，發揮作用日漸明顯，為企業集團建立財務共享中心提供了可借鑒的寶貴經驗。國內同類行業如終端核算復雜的中國鐵建等企業實施了財務共享中心，施工類企業集團應借鑒其優勢，規避其實施過程中出現的問題。如：中交二航局由于原有的組織結構運行成本增加、管控難度加大，經過多年的摸索，實施了會計與財務平行的財務共享模式，極大地提高了其運行效率和經濟效益，根據該公司歷年數據統計，原來超長業務(處理時間超過三天以上的業務)一般都控制在1%的水平線上，實施共享中心后由2013 年21%下降并穩定在1%左右。

另外，根據其歷史數據統計，該單位過去獨立核算單位總計有700 多個，每個獨立核算單位配備會計主管和出納，財務人員大概有800 人，目前建立財務共享中心并實施扁平化管理后，設置資金結算、材料核算、費用核算、船機核算、收入核算、稅務核算、報表等崗位，集中辦公，財務人員總計大概有500 多人，將近減少財務人員約300 人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經濟效益。

3 財務共享中心建設

財務共享中心的構建不能脫離原有的財務核算和財務管理體系，組織結構的設計應該由現有的直線型組織結構向扁平式組織結構轉變。借助相應的信息化技術促使信息流、資金流、實物流管控一體化;在實施財務共享中心過程中確保三流有機融合，是財務共享中心高效運行的前提。持和滿足各類部門機構的需求。

3.1 建設目標降本增效，這是建立財務共享中心最基本的目標;提高財務信息質量，財務共享中心核算具有一定的標準化、流程化操作模式，各崗位財務人員具有一定的獨立性，各司其職，保證了財務信息準確、及時、可靠;加強資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率;整合各類信息系統(核算系統、資金系統、成本系統、預算系統、工程管理系統等各類信息系統)并提高各部門之間協同效益和運作效率，通過財務人員轉型，相應的增加財務共享中心附加值。

3.2 共享中心組織結構設計財務共享中心的建設，應以企業集團經營戰略和財務戰略為設計依據，根據對共享中心的定位確定未來設計方向。根據會計的反饋與監督兩大基本職能，企業集團財務共享中心的設計應以財務核算為基礎，并為財務管理提供相應的服務，逐步將財務管理和會計核算職能適當分離。

企業集團根據自身的需要，財務共享中心下可以設立資產費用、收入成本、總帳報表、資金結算、票據歸檔、設備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權債務、項目管理等部門。資產費用科收入成本科總賬報表科資金結算科票據歸檔科設備租賃科薪酬核算科財務部財務共享中心財務管理部門綜合管理科3.3 財務共享中心地點選址由于企業集團施工地點分散于全國各地和國內外，財務共享中心地址的設置不可能具有唯一性和不變性，可根據業務需要和成本效益原則，在不同的業務地點設立多個財務共享中心，也可以根據不同的片區設立財務共享中心，在后期隨著業務規模和項目的變動需要，財務共享中心的選址做出相應的調整。

4 企業集團財務人員轉型及增加財務共享中心附加值

建議大型施工類企業集團財務人員眾多，實施財務共享中心后，子、分公司、獨立核算單位的財務人員將脫離日常會計崗位。如何將眾多的財務人員轉型，將是實施共享中心的企業集團面臨的重要課題。從兩個方面可以考慮財務人員轉型。其一，從企業集團日常業務需要考慮財務人員轉型。讓部分財務人員參與到子、分公司、獨立核算項目的經營活動中去，如項目損益管理，債權債務管理，項目存貨管理，以及后續參與收尾結算和二次經營管理，讓部分財務人員參與管理崗位，逐步的使財務人員向管理會計轉型，必將對企業集團的發展產生積極的作用。其二，從財務共享中心未來發展方向考慮財務人員轉型。當企業集團的財務共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業標準化流程和作業;根據其擁有自身的各類財務核算和財務咨詢專業隊伍并確保滿足企業集團的需求同時，財務共享中心按照某種經營模式走向市場，承接外部企業的會計外包業務，從成本中心逐步向利潤中心轉變。可以設計兩種模式，一種是根據剩余的財務人員，獨立注冊公司，獨立經營，自負盈虧，為企業集團提供服務的同時參與市場競爭，推出自己的服務內容，積極取得外包業務，提高財務人員的積極性。

第6篇：財務共享中心的建議范文

【關鍵詞】 大數據； 云會計； 財務共享服務中心； 貨幣資金管理； 集團企業

【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0129-04

一、引言

隨著大數據、移動互聯網、物聯網和云會計[ 1 ]等技術的發展與應用，企業的財務管理和決策模式產生了較大變化。財務共享是依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。為了適應全球經濟一體化和日益激烈的市場競爭，集團企業在建設財務共享服務中心的同時，越來越重視財務數據價值的挖掘與應用。貨幣資金是企業流動性最強的資產，它在企業中的地位相當于人體中的血液[ 2 ]，云會計、大數據、移動互聯網等技術在企業財務共享服務中心的應用，有利于建立規范的貨幣資金管理流程，降低貨幣資金運營成本。

貨幣資金作為企業日常財務管理中的重要內容，受到了學術界和實務界的廣泛關注。陸文菁[ 3 ]在分析貨幣資金對企業的重要性和企業貨幣資金管理制度存在漏洞的基礎上，提出了企業應根據貨幣資金業務的特點，從控制環境入手，結合企業自身的經營管理實際，建立并完善貨幣資金內部控制制度的解決方案。薛婧[ 4 ]將財務共享服務模式結合到財務流程再造中，重點研究了財務會計流程和資金管理流程的再造，并針對財務流程再造，分析了如何利用這種管理模式改善企業的經營效率，降低生產成本，提高核心競爭力。汪亞君[ 5 ]認為在財務共享服務模式及核算環境下，貨幣資金正面臨著欠費追繳困難、集中支付金額大、自動處理程度高等特點，如何做好貨幣資金管控是財務共享核算模式下的新課題，同時結合內部會計控制規范及電信公司財務共享運營的實踐，分析了貨幣資金管控存在的難點，并以實際應用為基礎提出了貨幣資金管控的建議。

綜觀現有研究發現，這些文獻大多從貨幣資金管控的內部控制制度、流程規范角度介入，其研究成果還無法有效應對目前大數據背景下隨著集團企業規模越來越大，財務管理過程中貨幣資金業務由于金額大、種類多等特點導致的貨幣資金管理的復雜性和高風險性。實際上，大數據時代利用云會計和移動互聯網等技術，能夠實現集團企業分布在全球的分子公司貨幣資金的集中管理，通過建設集團企業財務共享服務中心，建立標準化、流程化的貨幣資金管控流程，能夠降低貨幣資金運營成本和風險，從而實現集團價值最大化。

二、大數據時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型

貨幣資金是企業流動性最強、風險控制要求最高的資產，貫穿于企業的整個經濟活動過程，企業生產經營的各個環節都離不開貨幣資金的收付。近年來，伴隨著日益擴大的企業規模和不斷延長的產業鏈，財務流程越來越復雜，財務風險也不斷加劇。大數據、云會計等信息技術的發展和應用，能夠實現集團企業在財務共享服務模式下財務管理的流程再造與轉型。對于集團企業而言，在對分子公司的貨幣資金業務實施有效控制的措施方面，資金集中管理在實踐中被證明是一種比較科學、有效的方法，而財務共享則為集團企業的貨幣資金集中、有效管理提供了實踐的可能性。基于這樣的理解和分析，結合大數據和云會計的技術特征，本文構建了一個大數據時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型，如圖1所示。

圖1所示的框架模型主要基于云會計和大數據技術建立，它包括基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層和用戶層6個層次。

基礎設施層主要是基于云計算技術的智能終端、服務器、存儲器、網絡和安全設備的基礎上為業務層的費用報銷管理系統、采購管理系統、銷售管理系統、生產管理系統、會計核算系統和貨幣資金管理系統提供運行環境保障，同時為數據層和應用層從企業外部采集與企業貨幣資金管理所需要的銀行、融資自購等相關行業外部數據提供采集通道。

數據層是將從業務層采集到的與企業貨幣資金管理相關的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS業務同步復制數據庫的結構化數據、半結構化數據和非結構化數據經過ETL數據抽取、轉換和加載，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大數據技術進行規范化處理后，建立以貨幣資金管理為核心主題的數據中心（數據倉庫），主要包括費用報銷數據、人力資源數據、文檔管理數據、采購管理數據、倉儲管理數據、生產管理數據、預算管理數據和銷售管理數據等。

平臺服務層通過數據處理、數據利用、應用整合、用戶整理和基礎服務等流程，采用文本分析和搜索、可視發現、商業智能和高級分析等決策支持技術，對來自數據中心的數據信息進行整合和分析，面向用戶層的集團公司、分子公司和相關干系者，根據企業貨幣資金管理的需求，構建包括結算中心、內部銀行和財務中心等多方面的貨幣資金管理應用服務，為集團企業的貨幣資金管理提供全面和科學的支撐。

基于云會計平臺，集團企業通過與基礎設施層中的智能終端、服務器、存儲器、互聯網等的連接，從企業內部機構、外部市場、銀行、融資機構和會計師事務所等收集企業貨幣資金管理所需要的財務數據和非財務數據。由于企業財務數據可能分布在不同的地域和機構，并且存在的數據類型不同，因此需要借助云會計平臺去實現這些分布式數據的采集和預處理。基礎設施層采集的外部數據，與云會計業務層的費用報銷管理系統、采購管理系統、銷售管理系統、生產管理系統、會計核算系統和貨幣資金管理系統產生的數據進行融合，然后通過數據清洗、數據分析和大數據挖掘與價值發現，可以幫助企業實現集團資金的統一調度、管理和運用，平衡資金需求，提高資金使用效率，降低金融風險，解決集團企業內部各個分子公司以及母子公司間的資金閑置與缺乏問題，從而為企業貨幣資金管理提供更加全面和科學的數據支撐。

三、基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業務管理流程

為了滿足企業日常經營管理的資金需求，企業必須保持適量的現金，但現金具有極強的流動性，這就使得現金業務的風險遠遠高于其他貨幣資金的風險，而其中現金支付業務的風險又是現金業務的主要風險。因此，本文重點闡述基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業務管理。

通過基于財務共享服務中心的貨幣資金支付業務系統，各個分子公司可以根據資金支付需求，填寫“資金支付申請單”，并通過云會計平臺實時地傳送到財務共享服務中心，分子公司相關業務部門、分子公司財務部、分子公司總經理、財務共享財務處理中心、財務共享資金結算中心和財務共享檔案管理中心等通過多主體業務協同實現貨幣資金支付業務的管理，現金、銀行存款支付業務管理流程如圖2所示。

根據圖2所示流程，從資金支付申請、支付審批與結算和檔案管理三個核心環節對集團企業財務共享服務中心貨幣資金管理過程進行詳細闡述。

（一）支付申請

集團企業要實現分子公司的貨幣資金管控，就要明確資金支付的要求。由于各個分子公司的運營情況可能存在較大差異，因此需要各個分子公司財務部門根據國家法律、法規并結合自身情況，擬定資金支付業務管理制度。經總公司審核后，分子公司財務部再根據資金支付業務管理制度的相關規定，進一步提出資金支付的要求，并通過云平臺上傳至集團企業的財務共享服務中心。各個分子公司的業務部門根據公司制定的資金支付業務管理要求，提交資金支付申請計劃。在這個過程中，各個業務部門先要確定資金申請的類別。資金申請類別直接同費用預算項目進行關聯，根據管控方式支持多種可配置的預算控制策略。業務部門填寫“資金支付申請單”，分子公司的財務部對提交的“資金支付申請單”進行核實。“資金支付申請單”通過核實之后會將其相關的信息通過云平臺上傳進入貨幣資金業務管理系統。

（二）支付審批與結算

貨幣資金是企業資產的重要審核部分，與集團企業各項生產經營活動有著密切的關系，也是企業資金運動的起點和終點。因此，資金的支付審核顯得尤為重要。分子公司總經理根據業務的真實性、可靠性和準確性對“資金支付申請單”進行審核之后會由任務管理智能分工到財務共享服務中心財務處理中心工作池復審。基于云會計平臺，分子公司的總經理不再受時空的限制，可以通過手機、平板電腦等移動智能終端接入互聯網，即可連接到財務共享服務中心云會計平臺，對分子公司業務部門人員的資金支付申請進行審批，其批量審批功能可以提高審批的效率。

財務共享服務中心的財務處理部門分配稽核給審核會計，然后對財務共享服務中心接收到的“資金支付申請單”進行統一分配和調度，根據業務的種類不同將任務分配到不同作業崗位的提取范圍，并由審核會計進行處理。審核會計進行財務稽核時，由于分設了審核和復核兩個職責，需要根據相互牽制的機制進行權限審批。

審核會計集中稽核通過后的資金支付申請業務，由財務處理中心生成支付憑證，并向資金結算中心發出付款申請，結算人員審核通過后，通過“銀企直連”或者“銀企互連”向與銀行已經實現連接的資金管理系統發送付款指令，銀行可以將資金直接打到分子公司報銷人員的銀行賬戶。現金支付業務則是由財務共享服務中心的資金結算中心人員向分子公司財務部門發出現金付款指令，相關人員直接到其分子公司財務部門領取現金。

（三）檔案管理

會計檔案是一種在會計核算活動中形成的具有一定保存價值的會計記錄，各種會計記錄都是經濟活動的生動記錄和客觀寫照。財務共享服務中心貨幣資金業務相關檔案管理涉及憑證和原始票據的管理。首先，打印審核后的憑證，并將記賬單上的索引號和憑證上的索引號一一匹配后蓋章。其次，需要將資金管理相關憑證保存到財務共享服務中心云平臺。最后，歸檔的會計人員需要將實物單據與影像核對，整理歸檔，電子單據存入文檔管理系統。

【參考文獻】

[1] 程平，溫艷好.基于云會計的AIS可信性層次結構模型[J].重慶理工大學學報（社會科學），2014（2）：4-31.

[2] 安寧.完善集團公司貨幣資金內部控制體系的思考：基于財務集中管控視角[J].會計之友，2014（34）：119-122.

[3] 陸文菁.企業貨幣資金內部控制制度的建立和完善[J].會計之友，2008（11）：32-33.

第7篇：財務共享中心的建議范文

(一)理財觀念淡薄

在石化企業，一些經營者對財務管理的認識還停留在“一般會計原理”的認識，錯誤地認為財務不過是記記賬和報銷報銷單據，完全忽視了會計財務管理的決策職能，導致企業普遍缺乏對財務管理的重要性基本的認識，即便在事關重大的投資決策中，也往往憑領導經驗甚至是一時沖動進行決策。財務制度不健全、不規范、不科學，甚至存在較大漏洞。

(二)企業財務管理職能單一

傳統財務的內容和方式都比較簡單、落后，不能適應瞬息萬變的國內、國際市場要求。現代企業管理要求，企業的財務部門不僅具有資本融通、投資決策、成本控制等職能，而且還要在質量管理、價值鏈管理和供應鏈管理中發揮重要作用。

(三)專業知識和能力不足

世界經濟一體化要求石化企業必須與國際經濟接軌，學習借鑒發達國家先進的財務管理思想和方法，這也是時展的必然要求。然而，一些財會人員卻不思進取，滿足于現狀，習慣于“一把算盤一本帳”面對如此迅速的電子化進程，包括很多領導、很多財會人員盡管感到茫然，疲于應付，但對現代財務管理新理念、新方式、新程序仍不主動學習和接受，致使石化企業會計及財務核算流程的再造難以順利實施。

(四)傳統財務會計流程不能滿足管理需要

在組織的日常工作運營中，傳統財務會計流程導致會計信息系統與企業其他業務系統的相對獨立，已無法使“大會計信息系統”的思想延伸到企業業務流轉的全過程，會計信息不能滿足管理的需要。盡管擁有冗余的人員配置，但財務部門不能準確、及時地提供管理信息，錯誤的票據處理，不能正確及時地按照合同規定的付款條件與付款日期進行支付；對顧客投訴的處理方式以及對企業內員工費用報銷的耽擱時有發生。推行變革、實施財務業務流程再造勢在必行。

二、關于石化企業實施會計及財務核算流程再造方式與途徑的建議

(一)建立科學完善的預算規劃體系

石化企業會計及財務核算流程的再造方式，應充分考慮石化公司新營銷體制的要求，在會計集中核算的基礎上，企業通過價值形式，制定責任目標、責任評估和編制責任執行報告等方法，在資金的管理上實行“收支兩條線”的資金集中管理模式，并通過建立專職的財務稽核隊伍，規避風險，利用信息反饋來對經濟業務進行控制，建立相應的獎懲機制，確保石化公司各項財務工作的順利進行。

(二)集中會計核算方式

一是輔助核算賬套的設置。各石化企業應建立一套自身的財務信息系統，比如中油石化的油FMIS6.0財務信息系統，它包含了在會計科目下設置成本中心和部門核算的功能。所有損益類科目借助此功能均設置部門核算或成本中心；根據批發、零售分開核算的要求，在部門核算和成本中心區分批發單位和零售單位；根據加油站站內成本核算的要求，在部門核算和成本中心的“零售單位”下分別設置單個加油站，以實現單個加油站效益分析。二是財務數據的及時采集、錄入、歸集。財務人員根據各自崗位，處理財務錄入點所核算與管理的加油站、油庫、批發機構的經濟業務，都可以通過石化本公司的財務信息系統，實現財務數據在本責任中心的數據歸集，進而實現財務數據的逐級責任中心歸集，最終歸集到總公司一級責任中心。三是會計報表合并后由總公司出具。新賬套運行后，報表的出具流程由以前層層合并、逐級上報改為財務處統一編制，使石化公司合并報表可以直接從一級責任中心出具，而且各責任中心的報表可以一并出具。

第8篇：財務共享中心的建議范文

【關鍵詞】企業集團；財務共享服務；創新

共享服務于20世紀80年代首創于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務的發展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業建設并實施了共享服務中心。近幾年“共享服務”國際峰會連續在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務思想和技術在中國的傳播。共享服務是指將集團所屬各企業某些具有同質性的業務分離出來，整合到一個新的業務單元，并采用相同的運作模式、業務流程和規則進行處理，為整個集團提供某種專項服務，其目的是提高效率、創造價值、節約成本、提高服務質量。財務共享是共享服務理念在財務領域的推廣和應用，它秉承了共享服務的協議性、服務性、技術性、規模性、統一性、以及專業性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業中的具有同質性、易于標準化的財務業務集中到共享服務中心統一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業務財務處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務質量、提升業務處理效率、控制經營風險為目的的財務管理模式。

一、戰略轉型，實施財務共享是國有企業集團發展的必然趨勢

目前，財務共享管理模式正在一些大型國有企業集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉變經營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業集團對內投資規模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經濟環境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經營方式，由“做大做強”向“做強做優”轉變，以提升企業的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應集團戰略發展的需要。為促進集團戰略發展目標的實現，就必然要求掌握著企業經營狀況核心數據，并具有專業服務技能的財務部門承擔起“戰略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業提供有效的運營和決策支持服務；三是對集團財務服務效率和質量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數量多，地域分布廣，加之新并購企業的財務文化整合，使集團統一規范和標準執行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設立獨立的財務機構，不僅使財務整體運營成本增加，而且使集團財務信息合并集成效率和質量難以獲得持續有效的提升。由此可見，宏觀經濟發展態勢與競爭環境的變化是觸發企業轉型的原動力。從長遠來看，國有企業集團不僅要注重“量”的發展，更應轉向“質”的提升，只有獲得可持續發展的核心競爭能力，才能在世界經濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業而存在的財務必須選擇更加積極有效的管理服務模式，才能適應集團的發展要求。財務共享服務恰恰順應了國有企業集團經營方式轉型的需求。

二、協同共贏，共享服務實現企業集團的財務價值創造

（1）從會計核算向財務管理職能轉型，實現財務業務一體化。在財務共享模式下，將各企業基礎性財務事務交給財務共享服務中心處理，在客觀上為財務會計與管理會計的分離創造了條件，而這種分離正是集團發展對財務轉型的要求，也是財務管理發展的必然趨勢。同時，也使企業一部分財務人員從日常會計事務中解脫出來，把主要精力轉向更有價值、更富有挑戰性和創造性的與業務緊密結合的財務分析工作。通過實際參與經營活動、業務預算管理及績效考核，實現財務與業務無縫對接，既促進企業核心競爭力的提升和戰略發展的有效實施，又使財務在支持企業核心業務發展、研究政策制定和企業決策中提供的專業化服務更具有科學性和操作性。這是共享服務促進財務管理職能轉型的必然結果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業務流程的整合和再造，從而使經營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統化、系統標準化”的實現，而且在工作效率和質量提升的同時，也有效地控制了企業經營。這是財務共享服務在強化集團控制功能方面的重要體現。（3）在未實現共享服務之前，各企業均有獨立的財務機構，要求每個財務人員熟練掌握所分管業務涉及的相關政策與法規，把握業務流程各個環節的內部控制要求，并能獨立完成賬務處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質要求較高。而在財務共享模式下，一方面，可以縮減人頭數，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業化流水線，各環節工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務共享具有成本和競爭優勢的原因所在。（4）財務共享模式的推行不僅可以改變傳統的財務運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務共享對企業管理模式變革產生示范效應的體現。

三、步步為營，穩扎穩打，搭建財務共享服務中心平臺

財務共享是基于統一的系統平臺、會計核算體系及操作流程來實現運營管理模式的變革與創新，對集團整體運營管理及未來發展會產生重大影響。因此，應依據本集團的整體現狀、管理要求及發展戰略，按照“職能優化、流程高效、數據共享、標準統一、質量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務共享總體規劃。在總體規劃中應重點關注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現。

（一）組織形式的選擇

財務共享服務中心的組織形式，從取得服務角度看可劃分為自建和外包，從服務對象角度看又可劃分為內向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據集團所處的不同發展階段、不同環境做出合適的選擇，才能最大限度地發揮共享服務的價值。目前就絕大多數國有企業集團而言，普遍存在分子公司數量多、層級多、分布地域廣、財務人員短缺的問題，并且財務共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務共享項目建設進度的重要基礎，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業集團實施財務共享的總目標應重點圍繞整合會計基礎、提高效率與質量、提升集團管控、適度成本節約四個方面。整合會計基礎。在充分調研和分析的基礎上，確定納入財務共享的企業范圍和會計核算業務范圍，結合項目總體規劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統一核算政策、統一核算口徑、移交共享中心等方式，實現核算規范、數據可靠的基礎整合目標。提高效率與質量。在財務業務整合的基礎上，重點關注業務與財務對接流程的效率與質量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業務流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續優化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務運作能力和價值創造能力的提升。提升集團管控。財務共享強化集團內控和防范風險是指，一方面通過信息系統使業務與財務集成，從而實現對經營業務風險的管理；另一方面把傳統的會計業務按照“工廠化”方法運作，突破了傳統的地域阻礙和面對面服務人情障礙的局限性。適度成本節約。在業務整合和流程再造過程中，應重點關注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設置成本的控制。一是在項目總體規劃時，應充分考慮應用最新技術手段，實現與外部客戶、供應商、金融機構、商旅服務等機構相關信息的鏈接，以降低企業的資金占用及管理成本；二是減少人頭數及降低基礎業務處理的用工標準，節約人工成本；三是應選擇薪酬水平較低地區作為中心基地。

（三）中心的定位

財務共享服務中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務部門處于同一行政管理級別，統一受集團總會計師的直接領導；二是在現有財務部門下設一個中心，隸屬于財務部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業化管理及績效考核；三是有利于調動中心人員工作積極性和專業人才的培養。財務共享服務中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務的理念，其職責應按照以下原則確定，一是業務量大且具有同質性的財務會計處理業務，如貨幣資金結算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業務的會計明細和總賬核算，包括關聯交易核算與核對業務；二是具有專業化標準的業務，如對外提供的各種單體和合并財務報表的編制，以及為滿足內部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質量的制度、標準、流程、考核等業務管理。據此，筆者認為中心的職能應定位為集團的會計業務處理中心、數據管理中心、人才培養中心和決策支持與價值創造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數據分析和報告工具、數據庫、電子商務、電子賬單系統等IT信息技術的發展，為財務共享提供了有力的技術支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務共享項目方案設計與論證時，應對企業現有信息系統和設備情況，及已應用的系統集成或對接的可行性進行全面評估，包括對企業IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現有IT設備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或對外部IT咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創新，創造財務增值服務

（一）項目建設推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業支持。鑒于財務共享建設是一個比較復雜的項目，集團應根據自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務共享和IT咨詢顧問，負責在項目規劃與實施時給予一定程度的專業支持，并系統地預計各階段中可能出現的風險問題，提前做好應急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關知識培訓，充分利用集團內部的宣傳工具，必要時可外聘專業機構進行宣貫培訓。（4）總體規劃，策略實施。在完成項目總體規劃的基礎上，選擇適合本集團管理需求和戰略發展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結合自身實際做出恰當的選擇，否則將影響共享目標的實現。

（二）項目建設過程中的困難及應對措施

建立共享服務中心，必將帶來財務組織的深度變革。對于大多數國有企業集團來說，其難點主要體現在業務與財務對接、信息系統集成及標準化、財務轉型三個方面。業務與財務對接方面的難點，是指國有企業集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業層級較多、組織架構不統一、涉足行業多、信息系統差異大等情況。由于財務共享不僅涉及財務業務調整，也會影響到其他業務部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產生業務對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務共享的基礎與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業務一線調研，是取得各方理解和支持、促進實現業務財務流程對接的重要手段。

信息系統集成及標準化難點主要體現在，大多數國有企業集團所屬企業的信息化建設程度不同，多個業務信息系統并存，并且各企業信息系統中業務風險控制點也會存在差異、財務系統與異構業務系統的集成程度也各不相同，因此將業務財務信息集成到統一的系統平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應大力推進集團主流財務信息系統標準化建設，統一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術，做好財務與業務異構系統的對接，才能實現業務財務對接規范和流程優化目標。財務轉型困難主要體現在，由于財務共享打破了傳統財務的作業模式，一方面，業務財務、戰略財務和共享財務在目前財務人員觀念的轉變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業層面和集團層面業務財務和戰略財務的人員來說，對其業務素質與技能要求提出了更大的挑戰，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業，所以將導致中心在建設初期人員結構、薪酬水平、業務素質等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設的難度。為此，應根據人員構成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩定。

財務共享固然是一種先進的財務管理模式，但是由于各企業集團所處的發展階段、面對內外部環境、業務類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業集團應結合自身實際構建財務共享服務中心，并持續改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻

第9篇：財務共享中心的建議范文

關鍵詞：數據中心；系統獨立；信息共享；統一數據平臺

中圖分類號：TP311文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2007)03-10289-02

1 引言

隨著信息技術迅猛發展以及現代管理的需要，越來越多的公司、企業與單位大量使用各種管理信息系統(MIS－Management Information System)，以提高工作效率。如學校里人事部門使用《人事管理系統》，財務部門使用《財務管理系統》，教務部門使用《教務管理系統》等等，這些系統由于屬于不同部門使用，而且不同軟件公司開發的同一類型產品性能和質量也不盡相同，所以就導致這些系統可能由不同公司來提供，系統之間相互獨立，不能互聯互通，內部的數據結構定義也不相同，給用戶造成很大麻煩。比如說一位教師他的職稱發生了變化，那他的工資也要相應的發生變化。當職稱發生變化時，首先反映在人事系統，而財務系統與人事系統不互通，所以無法及時調整其相應的工資。像這種情況很多，因為學校是一個整體，所有部門之間要協調運作，而他們的信息又只能在各自內部流通，這就必然發生矛盾，導致工作效率低下，管理任務繁雜。因此如何有效的使這些系統之間實現信息共享，互聯互通，是當前急需解決的問題。

2 數據中心的重要作用

(1)整合資源，減少學校在運行環境、維護人員等方面的重復投資。

對共享數據實行統一管理，例如將數據中心管理分為系統管理、網絡管理、安全管理、數據庫管理、客戶服務等，這樣可以大大提高管理效率，降低人員成本。由于人員分組保證了每個組的成員在所管理的領域中有充足的時間進行研究，因此更有利于提高管理水平。

(2)運行平臺整合，實施有效的安全防護與管理。

當共享數據實行統一管理時，只有數據中心的數據對外開放，各個應用系統數據保持獨立且僅限內部使用，而數據中心配有專門安全管理人員，使得數據安全性更有保障。

(3)數據溝通、數據存儲的有效管理。

數據存放的合理性以及如何保證數據的安全對系統來說是最重要。各應用系統是整個單位大系統的一部分，許多數據都需要提供給各應用系統進行共享。如何設計數據庫的結構使各應用系統能夠方便、有效的對數據進行管理和共享，這也是數據中心工作的一部分內容。做好數據的存儲與備份，并且提供異地的備份，這是數據安全的最有效和最可靠的保證。

3 常見的解決思路及存在的問題

對于如何解決各系統之間實現信息共享，互聯互通，每個人都有不同想法去實現，下面列舉幾種常見解決思路及存在的問題，如：

(1)將整個單位、公司、企業的所有系統交由一家軟件公司承包開發。

從表面上看，同一家公司開發整個系統，數據結構和信息標準能很好的統一，實現數據共享，信息互聯互通，這應該是解決該問題的最好辦法，但在實際應用中卻很難行通。各軟件開發公司的主打產品不同，因此不能保證每一個應用子系統都能做到最好。一方面，由一家軟件公司承包開發的開發成本太高，導致用戶購買費用也相應過高，因為整個系統都要重新設計、重新開發，而且很難做好后期維護工作；另一方面，各個應用系統在市場都已有相對成熟的產品，價格也相對便宜。比如金碟公司的財務管理系統，鉑金公司的人力資源管理系統等知名品牌。

(2)各系統預留數據接口

看似預留數據接口是個很不錯的解決思路，但在實際應用中還存在許多問題。第一，預留的接口很難滿足用戶的需求，比如：不用用戶要求不同接口、同一用戶不同時期需求也會發生變化、數據庫類型存在多樣性等。軟件公司很難為每個用戶去開發不同的數據接口。第二，不同軟件公司開發的子系統所定義的數據結構、信息標準不同，預留數據接口兼容性較差。第三，軟件需要不斷維護更新，接口也會發生變化，已預留的接口間很難再統一。

4 設計思想

為了有效解決目前存在的不同系統之間如何實現信息共享，互聯互通，在廣泛調查用戶需求的基礎上，提出建立數據中心，設計統一數據平臺的設計思想。

首先，按信息標準設計數據中心，可以使用MS SQL SERVER數據庫，如數據量非常大、安全系數要求很高，建議使用ORACLE數據庫。各系統中數據均分為私有數據（只在本部門內部使用）和共享數據（與其他系統數據存在關聯）。其次，設計抽取轉換工具首先將各系統中的數據通過抽取共享數據轉換成統一標準數據格式導入數據中心。再次，數據中心系統（數據統一管理平臺）管理員對整個數據中心進行權限分配及數據管理。最后，由各系統根據所賦予不同權限從標準的數據中心提出所需數據，不同的需要可以使用同步更新或異步更新來實現，以及在數據中心做相應擴展開發。統一數據中心實現原理及模塊功能示意圖如下：

各模塊功能、性能要求：第一，數據轉換、抽取及更新系統：主要功能是實現抽取公用數據轉換為統一數據格式并導入數據中心，性能要求能夠分級設定權限管理、數據庫接口豐富，能實現對不同數據庫表內相關字段讀取，要求數據處理靈活、安全、擴展性能好、更新設置靈活等。

第二，數據中心系統（統一數據管理平臺）：主要功能是實現對數據中心的信息管理、權限分配、保障數據安全等．性能要求有友好的管理界面，管理員設定自由權限進行數據管理，不同用戶可以根據分配權限操作數據，使得數據安全可靠。第三，公用信息使用及開發平臺：主要功能是實現從數據中心提出相關數據，或在此基礎上開發新的應用系統．性能要求數據傳輸速度快、信息標準統一。

5 結束語

本文主要是對解決目前應用系統中存在不同系統之間如何實現信息共享，互聯互通，提出建立數據中心，設計統一數據平臺的設計思想，希望通過這個設計思想來有效地解決這個問題。

參考文獻：

[1]戚麗，吳海燕，馮珂. 校園數據中心建設問題探討[J]. 全國高校信息化研究會2003年學術年會論文集. 2003,10:135-139.

[2]沈錫臣，陳懷楚. 高校信息化建設標準規范[J]. 清華大學學報：自然科學版. 2003,43(4):P529-531.