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第1篇：財務共享特點范文

筆者認為，中國企業集團對共享服務的認知和定義范圍應予以擴大，企業集團的共享服務應從單一的“財務共享”擴展到“全面共享”；以公司化的形式構建財務共享中心，可以有效降低運營成本，提高共享業務的工作效率；共享服務中心應將“服務產品化、渠道多元化、運營商業化、信息智能化”作為核心發展理念，充分發揮規模效應優勢，降低成本，提升企業集團的整體運營效率。

改革開放以來，中國企業集團迅速涌現，尤其是2000年以后隨著規模化和全球化進程不斷加快，中國企業集團成長速度不斷提升，越來越多的中國企業進入全球500強行列，從而對其經營效率提出了新的要求，而財務管理能力不足的問題也逐步顯現。諸如企業經營成本上升、財務管控風險增大、跨區域或跨行業財務管控難度提高等問題，已嚴重影響了國際化進程中的中國企業集團的進一步發展。

對財務管理架構進行調整，構建財務共享中心，已成為中國企業集團急需解決的問題。但如何構建適合企業自身情況的財務共享中心、如何處理財務共享中心與企業集團原有財務管理體系的關系、如何對企業集團構建財務共享中心的關鍵影響因素進行梳理分析等，將是企業集團在構建財務共享中心時所必須面臨和解決的關鍵問題。

一、H集團業務發展特點及實行財務共享的必要性

1.H集團業務發展特點

（1）企業發展速度快。自1993年創立至今，H集團持續快速發展。截至2016年，集團總資產逾萬億元，2016年實現收入逾6000億元。2016年7月，H集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。

（2）業務多元化特點明顯。H集團經20多年發展，已從單一的航空運輸企業發展成為囊括航空、酒店、旅游、地產、零售、金融、物流等多業態的大型企業集團。H集團總部直接管理六個產業集團，各產業集團通過“二級平臺管理公司”對成員企業進行具體管理。

（3）財務管控自成體系。在H集團20多年的發展中，基于財務職能對公司發展的重要意義和作用，形成了“集團總部業務層面垂直管理”與“成員企業公司層面橫向管理”相結合的財務管理模式，為H集團的發展壯大做出了重要貢獻。

2.H集團實施財務共享的必要性

（1）降低財務人力成本。基于內控管理需求，新設企業均需配備財務人員，致使新設企業運營成本不斷增加。構建財務共享中心，將成員公司的財務基礎工作整合到共享中心集中處理，實現業務操作的精細化、標準化，達到減少人力成本、降低企業運營成本的目的。

（2）提高財務服務品質與效率。將成員公司的財務數據進行整合，采用統一的標準化作業流程，為各種財務數據的匯總和分析提供業務平臺，集團總部對財務數據的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務服務品質與管理效率。

（3）提升企業整合能力，確保企業核心競爭力。隨著H集團發展壯大，集團總部及產業集團的財務職能逐步側重于向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞，對財務人員素質提出了更高要求；構建財務共享中心，使企業可以將有限的資源和精力投入于核心業務，整合優質資源、提高工作效率，從而保持企業的核心競爭力。

（4）增強集團總部的財務管控能力。隨著集團管控范圍不斷擴大，成員企業遍布全球，涉及眾多產業，總部對成員企業的財務管控能力不可避免的有所弱化。通過財務共享中心對會計核算實施標準化流程，使成員企業財務數據在統一業務平臺上規范化處理，實現集團范圍內財務信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務工作實時監控，增強總部對成員企業的財務管控力度。

二、H集團財務共享中心構建現狀及存在的問題

1.H集團財務共享中心建設現狀

（1）分階段推進共享中心建設

2014年，H集團開始實施共享服務體系搭建。H集團的共享服務體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現人事、行政、員工服務等方面的共享服務，即“非財務的共享服務”；第二階段，在“非財務的共享服務”體系運營初見效果的基礎上，實施財務共享服務體系搭建。

（2）“非財務的共享服務”體系建設情況

2014年下半年開始，H集團先后在海口、上海、北京、天津、西安等13個城市建設了區域共享中心，2015年基本實現了員工關系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務、行政后勤、文字會務、人力資源信息化等業務的整合與共享。2016年5月，H集團設立“商務服務有限公司”，將“非財務的共享服務”體系內的各地共享服務中心進行機構、人員、業務整合，以公司化模式運作。

（3）“財務共享服務”體系建設情況

在體系搭建思路上，H集團及各產業集團財務部將向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞；成員公司財務部將向業務財務轉型，深入生產一線，為企業經營決策提供支持；財務共享服務中心將承接各成員企業基礎財務工作職能，提供標準化、規范化的財務核算與結算服?眨?以此推動H集團整體財務轉型。

在財務共享服務體系架構上，以“公司化”形式來進行架構設計。設立“財務共享服務有限公司”，將其定位為集團內部成員企業的財務外包服務中心，下屬按區域原則逐一設立業務部進行兩級架構管理；財務共享中心與成員企業雙方通過簽訂《服務水平協議》的方式，將各成員企業會計核算、結算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網上納稅申報等一系列財務交易處理型工作，按照統一管理規范與操作流程進行集中處理。

通過“公司化”形式來設計和運營財務共享中心，由財務共享中心和成員企業以協議方式確定服務標準、收費標準，在集團內部以“市場化”方式倒逼財務共享中心加強運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團的財務共享中心開始進入試運行階段。

同時，集團總部鼓勵各產業集團在條件成熟的地區先行建設產業集團內部的財務共享中心，對基礎財務工作職能進行業務整合，為集團整體財務共享中心的建設積累經驗。

2.H集團財務共享中心構建中存在的問題

（1）對財務共享中心的定位及認識不足

非財務部門沒有認識到財務共享中心的構建不僅是對公司財務管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業務體系的一項變革；部分財務人員認為財務共享中心僅從事財務基礎工作，沒有發展前景，且長期從事財務共享中心的工作，會降低自己的財務業務能力。

（2）財務共享中心構建過程中存在障礙與阻力

財務共享中心的構建，涉及原有財務管理模式的重新梳理與調整、財務管控權力的重新劃分、既有規則的調整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團總部專注于財務共享的“系統建設”等上層設計，未及時將進展情況進行內部通報，致使成員企業無法及時推進相關工作。

（3）財務共享的業務系統設計與對接問題

財務共享業務系統設計未考慮部分產業的特殊性。在開發業務系統時，僅從通用業務方面進行設計，未考慮到集團產業的多樣性，對部分行業的特殊業務操作未能充分考慮；此外，新并購企業使用的財務系統與集團整體業務系統不一致，存在系統對接困難。

三、構建財務共享中心的影響因素分析

1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規和重復性的財務基礎工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復的流程和分散的服務進行標準化整合，從而有了構建財務共享中心的需求。第二，財務共享是經營成本不斷增長情況下的產物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標。

2.領導支持因素。在財務共享中心構建過程中，對成員企業的財務控制權力進行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領導層的控制力，所以在構建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領導的支持不可或缺。領導支持將是財務共享中心成功構建并順利運營的重要因素。同時，高層領導者還可以協調不同部門，使分散的服務得以集中。

3.單位協同因素。財務共享中心的構建過程也是一個將原來分散在不同產業集團和眾多成員公司中的基礎財務工作進行集中整合的過程，需要不同單位、不同機構之間協作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構建財務共享中心有重要影響。

4.人員因素。財務共享中心的構建是在企業集團現有財務核算工作的具體業務和人員的基礎上實施的，必須充分考慮到企業財務人員的業務素質等具體情況。

四、H集團構建財務共享中心的對策

1.清晰的發展戰略及管理層的強力支持

財務共享中心的建立，是對傳統財務管理體系的顛覆式創新，必須將其與企業自身的發展戰略緊密結合，并加強財務共享理念在企業內部的宣傳與溝通；同時，企業高層領導必須對財務共享中心的建設給予強力支持，自上而下推動，才能確保財務共享中心的成功構建及高效運轉。

2.注重人員培訓，創建學習型的工作團隊

財務共享中心的業務細化分工及標準化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發揮，可能會出現人員流失的現象。通過建立學習型團隊，加強業務培訓，使員工對財務共享中心的地位與作用有正確的認識和了解，同時使員工時刻關注服務對象的需求，通過流程優化與改進提升服務效率和品質，從而提升自己和財務共享中心的價值，在實現自我價值的同時穩定員工隊伍。

3.加強財務共享業務的流程管理力度

一是加大對財務基層人員的培訓力度，促使財務人員主動參加到流程管理中，不斷強化財務人員對流程管理的認識；二是有針對性地培訓財務共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優化的要求，確保財務共享中心運營效率不斷提升。

4.信息系統支持

硬件方面，要加大資金投入力度，為服務平臺的優化提供必要的網絡、設備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網絡信息安全的基礎上，通過技術手段來提升整個財務信息平臺的服務水平。

五、H集團財務共享中心構建的啟示與借鑒

1.“共享服務”定義范圍應予以擴大。對“共享服務”的認識應從單一的“財務共享”擴展到涵蓋中后臺服務職能的“全方位共享”。

2.“非財務的共享服務”建設先行。“非財務的共享服務”體系建設難度及風險相對較低，可先行搭建，為“財務共享服務”體系建設提供經驗借鑒。

3.以“公司化”形式搭建“財務共享服務”體系。通過設立財務共享服務公司，與成員企業之間以服務協議的方式明確各自權利義務，有利于厘清責任、規范運作、提高運營效率、降低經營成本。

4.“自上而下”的建設思路與“自下而上”的局部試點相結合。由于大型企業集團的成員企業眾多、業務情況復雜，既需要有符合總體發展戰略規劃的“財務共享服務”體系建設思路，也需要有在條件成熟產業或區域的局部試點，從而“以點帶面”、逐步完成整體的體系搭建。

第2篇：財務共享特點范文

【關鍵詞】財務共享 財務集中管控 融資成本

一、引言

自20世紀80年代改革開放等制度創新極大的釋放了我國的經濟活力，但由于進20年的制度創新減緩，從宏觀上來講，我國的經濟增長主要依靠人口紅利，這種模式是不可持續的，在2014年開始的“新常態”發展，必須改善制度質量，依靠“制度紅利”持續經濟的發展。而從微觀來講，我國企業的發展也極大受益于“人口紅利”（低價的勞動力成本）以及能源利用――粗放式發展，在如今經濟全球化的倒逼之下，我國一些大型企業在做大做強、走出去的過程中，“大企業病”的凸顯日益嚴重：一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機構官僚化等問題十分突出，使得一些企業集團陷入繁瑣的日常操作管理與職責扯皮當中，尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了前方業務部門的拓展速度，已各自利益為中心、各自為戰的現象十分嚴重。因此，提高財務管理工具的內嵌性，提高財務的集中管控能力勢在必行。

二、背景分析

隨著大數據、云計算、物聯網等新興技術的發展，使信息的可獲得性顯著提高，成本大大降低，使組織形式和管理方式創新有了基礎支撐，而財務共享就是在財務方面的典型創新。財務管理的目標是企業價值最大化，是“盈利目標實現”、“可持續增長保持”和“財務風險可控”三者的平衡。財務共享作為企業組織管理的重大變革，可將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供專業服務，以最終提升企業價值。例如海爾集團的財務公司、2005年通用電氣（GE）在中國市場實行“現金池”管理，在資金方面大大提升了資金的“共享”，降低資金成本的同時提高了資金的利用率、周轉率。

目前我國的財務共享尚處于探索發展的初級階段（1.0版），大多數研究基本立足于財務共享的適用性、流程構建、關鍵因素分析當中，用友作為財務共享服務的提供者之一，其調查報告也顯示目前我國企業建立起來的財務共享服務中心實際上以資金和人員的集中為主，而會計流程、信息共享方面，各公司的時間水平存在較大的差異。

由于我國境內現在對財務共享的應用處在探索階段，從2005年中興通訊實施財務共享為起點，現在我國越來越多的企業開始逐步探索財務共享的道路，許多中介服務機構也希望在這方面做得更加突出，力求為企業提供更加全方位的服務。而眾多學者從2008年至今，以各實施企業為對象，進行案例分析，總結財務共享實踐的相關內容：適用性、構建方式、關鍵因素（調查問卷的形式）、預期可達到的效果，故本文希望通過在分析財務共享的基礎上，以分析各公司進行財務共享的動因。

三、動因分析

共享服務最先在一些跨國公司或巨型公司嘗試實行，可促使組織的扁平化，是企業發展戰略、組織戰略變革的產物。財務共享不同于財務的集中化，也不等同于財務的“外包”，大多登榭魷攏可以認為是“內包”，即財務共享服務中心仍作為公司的一個業務部門，但是單獨核算。20世紀80年代，福特公司是歐洲第一個在其內部設立財務共享服務中心的企業。而我國，正處于各大型公司嘗試的熱潮，分析其在企業盛行的內在原因，也是財務共享良性發展的必要前提。企業規模擴大，橫向、縱向的快速擴張，使內部信息的傳遞層級、物理距離加大，而企業外部的信息傳遞越來越快，這就迫使企業進行改革，從而提高企業內部信息傳遞，來提高企業的決策速度，即決策對于信息集成與共享度的需求。

具體而言，財務共享的動因主要有以下三個方面：

（一）成本可降

1.通過統一授信可降低融資成本：其中涉及與銀行的統一談判：談判授信條件、授信方式及合作細節；統一擔保：由集團總部提供統一的信用保證；統一評估：銀行可對企業進行統一的信用評估。因為通過一系列的統一，可以借助大集團宏厚的資金、信用背景，以較低的利率籌借資金。

2.合理結構安排與財務流程可降低營運成本：結構安排主要是指集團內財務結構，從每一個分支機構單設財務機構進行分江而治變為集團內統一設置，將一些不必要的冗余結構撤去。人員的精簡、資源的有效利用，均可提高營運效率，降低營運成本。財務流程是縱向上的扁平化，減少信息傳遞的時間和物理流程，從時間上取得成本的控制。

（二）風險可控

1.統一對外的負債：即為總量控制。如果企業結構較復雜，層級多、子孫公司數量較多，財務權利如果都分散到每個子公司，那企業對于整個集團的財務狀況的把控可能就比較弱，再加上一些財務情況未能在財務報表中反映，那么，如果一旦有一點危機，則可能是爆炸式連鎖災難。若將財務集中管控，將企業總體的負債總量控制在一個范圍內，那么企業的風險也是可控的。

2.通過資金的集中可實現母公司對子公司的監控，降低各自為陣的風險：所謂資金的權利的把控，就是對子公司核心權力的把控，一方面能清楚每一個子公司每一時刻的具體動向，另一方面可以通過調控使各個分部協同發展，符合企業整體的戰略，齊頭并進，蓬勃發展。

3.提升數據的透明度、監管透明度，滿足合規及監管要求：提高透明度，一方面可以使內部決策更加合理，另一方面，在對外披露時，集團總部也可以做到心總有數，同時可以協調內部“專業化”人士通過專家指導的方式，將其智慧最大化，運用到每一個部門。

（三）效益可期

1.融資成本降低：實現利潤最大化的方式，一是創造收入，二是降低成本，而融資成本的降低，就可以很大程度的提高利潤。

2.提高投資效率：資源集中配置的內部機制可提高項目篩選效率防止過度投資和投資不足。集中對比之后，可以從集團的高度選擇回報率最高的項目或者戰略發展所需的項目，而不是各部門為了使用完資金或者因為資金不足而造成的過度投資或者投資不足。

另外，在具體實施過程中：由于財務共享的實施涉及企業集團內部的權力分配問題、實施成本與預期效益的關系，以及財務共享對信息技術和人員的要求等方面的問題，企業在實施財務共享的過程中，不可能是完全模仿、一成不變的照搬照抄，應該結合自己企業的實際業務特點、企業地理位置分布、資金特點以及人員特點進行自我改良，匹配式協同發展。而企業實施財務共享要從傳統封閉的縱向式思維向橫向、開放式思維轉變，強化各方面的共享與集成，實現各職能部門和各內部系統之間高質量的財務溝通。

參考文獻

[1]張志檁.共享服務中心漫談[J].數字石油和化工，2007（8）：25-30.

第3篇：財務共享特點范文

【關鍵詞】石油企業；財務共享模式；財務信息；數字化管理平臺

一、引言

石油企業是我國能源產業的一部分，與國家經濟發展有著密切的關系。財務共享模式的建設，可以為石油企業經營管理與決策提供全面、有效的財務數據支持，提升企業的經營管理水平。如何發揮現代信息技術手段的優勢，提升石油企業綜合管理水平，是企業管理者需要解決的問題。本文就石油企業財務共享模式的應用進行分析。

二、財務共享模式產生的背景

財務共享模式最早由美國福特公司提出，是該公司針對自身財務管理問題，通過多方面的研發與調整，實現信息技術與財務管理結合的一種財務管理模式。通過對企業實際管理情況的分析，提升財務數據管理工作效率，強化財務管理力度，減少企業財務風險發生的概率，以提升企業的綜合競爭力[1]。財務共享模式的運用為企業內部各項工作的開展提供信息數據支持，同時可以使管理者對自身工作情況與管理中存在的問題形成初步的認識，使其在財務共享模式的支持下解決管理問題，為企業可持續發展打下堅實的基礎。財務共享模式的推廣得到眾多企業的重視，逐漸成為當前企業比較關注的一種財務管理模式，為企業戰略發展與經營管理工作開展的打下堅實的基礎。

三、石油企業中財務共享模式運用的意義

（一）整合企業財務資源

石油企業財務共享模式的建設為資源管理工作的開展提供技術支持，保證財務資源的集中、統一管理。在日常經營管理工作中，加強對財務共享模式的建設，借此收集與管理企業內部的財務資源，并根據企業發展需求，優化業務組織與流程，發揮業財資源共享的優勢，為企業業務工作開展提供財務資源信息支持[2]。當企業財務資源得到整合利用后，企業的管理模式與經營效果也會發生變化，不僅實現高質量工作，同時還為企業經濟效益與可持續發展提供充足的資源保障，提升石油企業經營管理水平。

（二）統一企業財務管理模式

在財務共享模式的支持下，改變企業各部門財務各自為政的工作模式，實現財務管理工作的統一。財務共享模式的運用能夠結合企業的內部管理情況，統一財務管理工作流程與標準，為財務管理行為提供制度保障，使財務管理工作有秩序地開展。這樣一來，不僅可以增強各部門之間的財務信息互動效果，使財務管理人員了解各個部門工作的情況，還可以將財務數據反饋給企業管理人員，為針對性管理工作的開展提供支持。（三）提升企業業務工作效果石油企業財務共享模式的建設為業務工作有序開展提供支持，解決業務工作效果不理想的問題。部分石油企業因為財務與業務信息互動不到位，所以無法發揮財務信息的作用，為業務工作開展提供指導。財務共享模式的建設主要以信息技術為載體，以財務部門為核心，覆蓋企業所有的財務經濟活動[3]。在該模式的支持下，財務管理人員可以及時發現業務工作中存在的問題，有針對性地制定科學的業務發展規劃，為高效率管理工作的開展提供支持。業務部門可以根據財務數據，做好資源配置與業務發展計劃工作，降低企業成本的同時，提升經濟效益，促使企業管理工作有序進行。

四、財務共享模式在石油企業中的應用

（一）統一財務信息，提高管理效果

石油企業經營管理工作中，財務信息具有非常重要的作用，反映出企業經營管理狀態，是企業制定發展戰略目標的依據。財務共享模式運用的過程中，提升對財務信息管理的認識，明確這一工作對企業財務管理能力與綜合管理水平提升的重要性，樹立積極樂觀的工作態度，推動企業財務管理工作順利進行[4]。與傳統財務工作模式相比，財務共享模式的建設，實現了對企業預算、執行等工作的全方位監督，可以保證企業管理工作實施的效果。財務共享模式具有實時性的特點，能夠解決以往財務預算信息滯后性的問題，同時可以提升企業對預算工作的重視，促使企業財務管理工作有序進行。因此，在日常工作中，應提升對財務信息管理工作的重視，將此作為財務共享工作的重點，加強對石油企業內部財務信息的收集與整理，將此運用在財務目標、業務目標與企業發展戰略目標的建設中，為石油企業經營管理與可持續發展提供財務數據支持，促使企業更好地發展。

（二）加強人員隊伍培訓，促使財務共享模式運行

在石油企業運行的過程中，需要做好財務人員隊伍的建設工作，使企業內部財務人員掌握財務共享模式的運用方法及原理，并主動用此進行財務管理工作，為企業發展助力。財務管理人員是財務共享模式的建設者與實施者，其業務素質與能力直接影響財務管理工作效果。若是工作人員不了解財務共享模式的工作特點，那么將會影響財務管理的創新與改革，無法提升企業經營管理水平。因此，石油企業可以根據財務管理人員的工作情況，組織個性化培訓活動，提升從業人員的專業素質與職業素養，使其掌握現代化財務管理模式，并在日常工作中靈活運用，以此增強財務管理工作效果，促使企業經營管理工作高效開展。首先，對財務人員進行思想政治教育，培養財務人員的創新意識與改革發展意識，使其認識到財務共享模式是時展的要求，是自身必須掌握的一項技能。思想政治教育工作的實施，可以提升工作人員的積極參與意識，有利于財務管理創新發展。部分財務人員對財務共享模式的運用存在一些抵觸心理，認為信息化財務管理工作可以支撐企業的發展，不需要對財務管理工作進行創新。當前部分石油企業雖然已經引進信息技術，建立信息化財務管理系統，但是無法滿足石油企業未來的發展需求，企業財務人員難以獲得更多與企業內外部發展有關的信息，增加了財務管理工作的難度。財務共享模式的建設，不僅可以獲得企業內部的財務信息，同時可以了解市場環境，為企業經營決策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改變財務人員的思想觀念，推動財務管理模式改革與創新。其次，對財務人員進行理論方面的培訓，使工作人員掌握財務共享模式的操作方法，借此提高財務管理工作效果，為企業工作的開展提供支持。理論培訓活動是豐富財務人員基礎知識，強化財務管理工作效果的重要媒介。通過個性化的培訓，可以提升財務人員的業務能力，使其掌握更多現代化技術，對后續管理工作的實施具有重要作用。在培訓活動中，應以工作人員的財務工作水平與信息化管理能力為基礎，選擇適合的內容，以此提升培訓效果，提升財務人員的綜合素質，為財務共享模式的運用提供人員支持。最后，做好工作經驗的總結，為財務共享模式的運用奠定基礎。石油企業利用財務共享模式開展工作時，需要做好工作經驗的總結，吸取財務管理工作經驗，為財務共享模式的運用提供基礎保障[5]。工作經驗總結十分重要，是發現問題、解決問題的重要舉措。日常工作中，要求工作人員定期總結財務工作情況，并反思自身在崗位工作中存在的不足或者問題，利用以往的成功經驗解決問題，促使石油企業財務管理工作有序開展。

（三）建立數字化管理平臺，提升財務工作效率

在石油企業中，若想展示財務共享模式的應用價值，提高財務與業務工作效果，可以建立數字化管理平臺，將此作為推動財務共享工作實施的載體，為信息管理、業務管理提供技術支持。財務共享模式管理工作具有高度集約的特點，涉及的工作內容、信息數據非常多，若是采用傳統人工方式進行管理，會失去財務共享模式建設的意義，無法實現資源共享。數字化管理平臺的建設，為工作開展提供支持，同時可以解決管理效率低下的問題。石油企業運行的過程中，可以在原有的管理系統基礎上進行創新，引進現代化管理技術手段與方法，建立符合實際的財務管理數據庫，要求工作人員利用現代信息技術手段做好財務數據信息的處理工作，減輕工作壓力，提升財務信息處理工作的有效性。以中石油為例，該企業建立了多個數字化平臺，包括業財融合價值管理平臺、全球財務共享服務平臺等。在數字化平臺輔助下，促使企業業財融合，同時能夠將兩萬余財務人員的工作批量化、集約化到不到兩千人的財務共享中心完成，促進效率大幅提升，并實現低碳、安全化運營。石油企業運用的過程中，可以參考其他成功企業的經驗，立足自身經營管理情況，建立符合實際的數字化管理平臺，將企業財務信息全部整合在一起，為管理工作的實施提供技術支持，促使石油企業長遠、穩定發展。

（四）加強風險防范，提高財務管理效果

在石油企業運行的過程中，會因為市場環境或者企業內部管理的因素，出現運行風險，對企業穩定發展造成較大的影響。實際工作中，石油企業應提升對風險防范工作的重視，使企業管理人員與財務工作人員認識到企業運行中存在的風險，并發揮財務共享管理模式的優勢，做好風險的防范工作，為石油企業管理工作的開展提供支持[6]。在風險防范工作中，加強財務共享服務模式的運用，利用財務信息對企業財務管理情況與業務工作情況進行深層次的分析，建立財務預警體系，若是發現問題，則需要做好數據的處理與分析工作，利用風險防范策略解決問題，以此提升財務管理工作水平。此外，石油企業日常經營管理中，應將財務共享系統作為工作的載體，增加財務部門與其他業務部門的交流與互動，提升各個崗位人員的風險防范意識，為企業資金管理與運用提供支持，促使企業可持續發展。通過管理制度與日常溝通的方式，為風險防范工作開展提供支持，強化風險防范意識，促使石油企業穩健運行。

（五）建立內控制度，提高財務共享工作效果

內部控制工作的開展，可提高財務共享工作效果，使各項工作變得更加規范有序。在財務共享模式下，內部控制工作的實施，需要體現出信息技術的優勢，以企業的發展需求為基礎，對石油企業的業務、財務等經營性活動進行動態的監督，以此實現高效率管理，推動企業長遠發展。首先，完善企業內部控制體系。石油企業財務共享模式管理工作中，應樹立正確的工作理念，將內部控制工作與企業財務管理有機融合，對財務工作行為、管理行為等進行監督，使各項工作在內部控制體系的監管下進行。財務共享服務中心中有較多的數據信息，內部控制中，對共享中心的數據進行分析，了解企業財務管理的需求，要求業務部門人員以財務管理需求為基礎，開展業務工作，在實現企業業務目標的同時，完成財務目標，為石油企業經濟發展奠定堅實的基礎[7]。其次，加強對財務共享中心系統的管理，優化系統的功能，增強管理工作效果。財務中心服務系統中應包含應收賬款、應付賬款、資金動態管理、財務報表等功能，通過多個功能的集中建設，實現對石油企業所有業務的動態管理，為后續信息的運用提供便利。最后，立足財務共享中心，完善財務內部控制流程。對財務共享模式的內部控制，可以更好地發揮財務共享中心的作用，能夠為管理工作開展提供支持。實際工作中，需對財務共享中心的運用情況進行分析，結合內部控制的要求，建立適合該中心的內部控制流程，對企業資源的運用情況進行監管，保證資源利用與配置的有效性，促使后續管理工作順利進行。

五、結語

第4篇：財務共享特點范文

一、財務共享服務模式概述

財務共享服務模式指的是在企業財務流程處理過程中充分利用信息技術，將組織結構進行科學配置，不斷規范現有流程，提升工作的效率與質量，降低企業的經營成本，創造更大的價值，從市場的角度出發為企業的客戶帶來專業、高質量的服務，對企業內部財務展開分布式管理。

二、財務共享服務的主要特點

共享服務促進企業管理方式的重要轉變，而財務共享服務是其中一種形式,企業依托專業的分工、標準的設計流程與先進的信息技術，以客戶需求為出發點提供服務。具有如下特點：服務性，指為企業的各個機構、供應廠家及客戶提供財務集中處理的服務，適應企業發展需求。信息化，財務共享服務模式以信息化為支持，借助信息系統完成在線操作。法定性，經過和相關客戶以及廠家簽署服務協議，帶有法律效力。規模性，財務共享服務為企業提供相關的財務服務，將其中重復率高而相近的業務集合起來共同處理，壓縮了企業的經營成本。專業性，財務共享服務模式需配置專業化的管理者與技術工作者。規范性，財務共享服務模式應用統一的規范與標準，實現高效運作。

三、企業財務共享服務中心的制度建設研究

（一）有效設計財務共享中心的組織結構

第一，科學設定企業的機構職能。財務服務中心的建設為財務部、業務部的結構與職責帶來了變革。企業財務共享服務中心的職能結構設定準則十分關鍵。因此應當結合企業特征，采用問責的方法，責任落實到機構、個人，確保基礎核算和管理工作的分離。第二，有效制定各級別的權限。需要從財務共享中心制度的設定準則入手，對問題進行系統分析。如某集團企業將整體的組織體系劃為三層：共享服務、業務賬務、專業服務。共享服務主要為集團所有層提供服務；業務財務一般負責和企業業務產生直接關系的財務計劃、財務分析、預算管理等工作；專業服務負責承接與集團財務有關的成本規劃、財務管理、稅務分析等工作。

（二）合理整合財務、業務流程制度

第一，企業需要統一標準，找出工作流程關鍵點。制定流程制度方面，應當秉承從簡到繁、從易到難的準則。前提是標準一致性。標準指的是對財務核算、業務審批的標準進行統一設定；統一指會計有關的政策、科目、核算細節之間的統一。然后由財務專業人員對以往的流程進行分解，找出流程的關鍵點，提升企業預前處理水平。同時，在財務、業務工作流程制度的建設上突出“為客戶服務”的理念，秉承“業務流程全覆蓋”的準則。第二，加強流程制度的后期優化管理。如果企業沒有及時處理流程制度在執行期間的矛盾，忽略制度的后期管理，則會嚴重影響制度的執行力，導致財務共享服務中心的工作無法順利展開。所以，應當加強財務工作的監管力度，依據需要及時對制度進行調整與優化。

（三）統籌協調財務管理制度

第一，細化財務流程的規定內容。為了加強企業財務服務中心管理制度的效果，確保財務、業務工作人員有效落實，企業可以依據實際發展情況，發行相關的工作指南，同時嚴格規劃財務共享下財務工作的各項職責。第二，優化財務內控的管理制度。企業實行財務共享服務模式以下，會把以往比較分散的項目統一整合到共享服務平臺。財務內控制度應當包含：預防資金外流的管理制度、經共享中心平臺相關資產的登記、折舊等政策，以確保資產信息的真實性。第三，實行財務的審批制度，建立互交式的核查體系。企業成立財務共享中心以后，各個分支企業全部銀行賬戶會交于總部管理，進行資產貨幣的統一使得與管理，既緩解了分散管理資金調動難的問題，又規避了審計、法律方面的風險，財務審批的制度不可缺少。審批程序如下：經過共享中心的職員審批，為確保沒有失誤，再將審核交予未通過的業務進行復核與審批，如果兩次的審批結果一致，則業務通過。如果存在不同，此業務將再次交予審批負責者進行終審，這樣，經歷至少兩次的審批流程，使得結果更加具有說服力。

（四）建立科學的人才管理制度

第一，設定財務共享中心工作者的培訓計劃。企業實行共享中心以后，會對財務、業務工作人員進行重新定位，財務不但要熟練掌握相關工作技能，而且需要對業務前端進行認識。為此，企業應當加強職工的培訓力度。在財務共享中心發展的各個時期，展開相應的培訓與管理。第二，建立輪崗式管理制度。對基礎交易型的職工，由于工作的技術性不強，晉升發展有限，因此只需要通過崗前培訓與業務培訓。輪崗培訓可以提升工作的積極性，有利于全面提升能力。對財務類或決策類的職工，一般作為管理人員，綜合素質、技術含量、專業技能等要求都很高，培訓可以豐富業務貯備量，便于企業培養中高層的管理人才。

結束語

總之，建立共享服務中心制度帶動了企業會計實際信息化管理，更好讓企業順應當前時代的發展潮流。領導者應當依據企業的實際情況，權衡利弊，確保共享中心有效運營，為企業降本增效、集中優勢，在市場競爭中取得良好發展。

參考文獻：

第5篇：財務共享特點范文

關鍵詞：財務共享服務；企業管理；財務管理；核心業務；財務機制

1概述

隨著經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業采用了新的戰略對策進行財務資源、業務的整合，在企業中建立一個財務共享服務中心來提升企業的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業經營效率等得到顯著的提高，對企業的長期發展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數企業未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發揮其關鍵作用和重要影響。

2財務共享服務在企業財務管理中應用的意義

2.1財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰略的優化，將其使用在企業中，目的是為了整合企業內部業務組織、業務流程、財務資源，從而實現共享服務，有效地優化了企業內部資源配置，達到降低企業運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業務流程情況進行評估分析，把企業中各項流程提取出來進行統一處理，從而達到優化企業管理的效果。中國在跨國公司的經營過程中，常常采用財務共享模式進行經營管理，該經營管理模式屬于一種新型的戰略管理模式，通過對內部業務進行合理的調整，實現資源優化，在提高企業生產效率的同時降低成本，達到提高企業市場占有率的目的，從而實現內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業資源進行合理配置、專業分工等，有利于提高運營效率，促進企業的長期發展，故財務共享必然是企業未來的發展趨勢。

2.2有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現嚴重的人浮于事的現象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業構建財務共享服務后，企業財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業中專門負責基礎會計業務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業經營核算、管控以及資產管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業發展的能力，為企業做出重大經營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業運營成本，實現規模化發展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業各項程序工作實行標準化、規范化，全面提升企業工作效率，從而降低企業運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業內部工作得到規范化，調動整個企業的生產力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業實現規模化發展，我國多數企業在發展的過程中內部管理出現各種問題，對企業的長期發展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業各個管理體系進行優化，對企業存在問題的管理體系進行改進，創新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發揮，協調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協調從而實現企業規模化發展。財務共享服務的運用對企業的發展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產生意見分歧，甚至是出現抵觸的心理；其次，實現財務共享服務業務流程實現規范化，要求員工具有專業的職業技能，對員工素養要求比較高，容易出現人員波動或員工流失的現象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統對各個部門的業務數據進行處理，并解決企業內部存在的各種問題，但信息系統建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現大眾化。

3財務共享服務中心的構建

3.1做好前期調查與設計工作

構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業的具體情況。進入前期項目考察環節，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業組織、業務情況，對其進行詳細分析，摸清企業組織結構與業務的具體信息，例如業務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區域范圍；其次是要創新業務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業務量大并且日常重復性高的財務核算業務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業財務管理模式的更新，對財務部門的業務流程進行創新，使財務共享服務作用得到良好的發揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業發展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精細化、高效化和專業化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數據處理中心，是全集團的財務數據工廠，可以進行財務數據挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數據支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環節的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環境以及基礎設施的影響，當地人們的生活習慣以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業員工的工作地點會發生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當地稅負情況考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業中是否得到良好的發揮，這與財務人員的專業水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業，服務好企業。建立ERP支持系統，構建此系統的目的是為企業總部提供一個信息平臺，企業總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。

4結語

企業財務共享服務的運用可有效解決企業內部存在的管理問題，達到提高企業管理水平、降低企業運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業中發揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環節才可使財務共享服務發揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業股份有限公司

參考文獻

[1]華晶．財務共享服務中心建設對我國內部審計的發展影響探究[J]．中國經貿，2015，（14）．

[2]范曉蓉．淺析財務共享服務模式下企業績效管理問題[J]．現代商業，2012，（5）．

[3]張紅斌．小議企業財務共享服務中心的構建與運用[J]．中國總會計師，2010，（8）．

[4]劉漢進．金融集團的共享服務戰略及運營策略研究[J]．金融論壇，2004，（11）．

第6篇：財務共享特點范文

關鍵詞：云計算；財務共享；服務

一、引言

我們知道隨著經濟的不斷發展，各國間的競爭越發激烈。企業發展的規模化也是企業的必經之路。在這種大背景下，各國企業都迫切的希望運用較為先進合理的方式對企業進行管理，從而增強企業的核心競爭力。在企業管理中，財務共享則變為重中之重。為此，M公司率先引進了新的服務模式――基于云計算下的財務共享服務模式。

20世紀中后期，IT技術技術發展迅速，其中的互聯網技術的發展更是得到廣泛應用。從此，人類從工業時代被因領導了信息經濟時代。在信息時代，一部分資源被作為企業的無形資產；另一部分，信息技術則在企業得到了大范圍的應用。改變了傳統的手工數據處理模式的同時，也改了企業的生產方式。為了達到發揮全集團的協同效應的目的，跨國公司逐步嘗試將資源匯集到核心的重要部門，將各種非核心的資源進行分離處理后，此后共享服務模式蓬勃發展，應運而生。

在云計算下的財務共享服務模式首先是由其國際跨國公司推行和運用的一種管理模式，它是將企業的全部部門中，相同的、類似的操作流程從業務部門專業到財務共享服務中心。是一種經營模式的促進和改革。這樣的業務單元就如同公開市場上展開競爭的企業是一樣的，設有專門的管理機構，從而提高工作效率，發掘企業潛在的潛能，從而促進企業的長期高速有效的發展。共享服務模式不僅解決了以上的問題，還給企業帶來了客觀的經濟效益。

二、云計算下共享服務的內涵

隨著云計算技術的不斷發展，越來越多的企業開始采納云計算環境下的會計信息共享服務，以期獲得低成本、高效率的會計業務處理模式，提升企業競爭能力。文章梳理和重新界定了云計算環境下的會計信息共享概念，從維度框架和組織協同角度，對云計算環境下會計信息共享過程進行分析，并構建了基于云計算環境下的會計信息共享融合模型，以應對云計算環境下會計信息共享的潛在風險和問題，提升企業內外部的會計信息共享質量和效果。

共享服務包括：將共同的重復的流程從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心（SSC）；或者是在共享服務中心分享稀有的資源。在這里允許SSC在給企業提供高級服務時獲得高效率和規模經濟優勢和企業個體用更多的時間完成高附加值的任務。

財務共享服務的定義是指將共同的重復的財務核算以及期末關賬、出具會計報表的工作從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心（SSC）；與集中核算工作的區別在于：第一，獨立的共享服務中心，在財務總監的另導之下，但又獨立于總公司財務部門；第二，共享服務由服務水平協議作為其營運操作的基準；第三，共享服務中心按照業務循環進行管理；第四，共享服務中心不再是一個部門而是一個執行單位了；第五，對BU財務的影響：無會計、無出納、無賬戶與備用金。

三、財務共享服務后的改進過程

每個企業都有其自身的發展階段，都有短期的管控和長期的戰略管理需求，而且自身的信息系統水平以及財務人員的能力水平都對構建自己的財務共享服務體系產生直接的制約影響，不可一蹴而就的照搬其他企業的成功模式。根據筆者在M集團的工作經歷，以及對其基礎業務和財務信息系統的了解，M集團已經具備構建財務共享服務體系的硬件基礎：作為基礎設施的云計算系統已經上線成功并且平穩運轉兩年多，核心業務流與財務信息系統對接完畢。在構建財務共享服務體系的過程中，更多的是需要關注從戰略上變革財務管理方式和目標，相應的變革組織結構，同時將原有業務和財務系統（包括新建系統）整合成堆財務共享服務中心運轉所需要的綜合信息化平臺，制定適用自己的實施策略和計劃。財務共享的特點是指進行財務共享的目的是指提升客戶體驗、實現資源共享、降低運營成本、加強風險控制、實現專業化運作。有以下特點的業務必須整合到財務共享服務中心：第一，作業量大且重復發生；第二，戶面對面接觸要求低；第三，數據或服務可集中獲取；第四，自動化要求高；第五，可標準化的流程；第六，有助于提升集團及戰略業務單元和利潤中心管控能力。在對部門劃分中采用了矩陣原則、按照業務分工與按照會計主體分工相結合的原則。從而實現通過財務共享服務中心實現前所未有的集團進步。

第7篇：財務共享特點范文

【關鍵詞】財務共享服務，采購支付與費用報銷，流程再造

一、導論

所謂財務共享服務中心，即將企業大量、重復財務核算從企業個體中抽出集中到一個新的自主業務單元（共享服務中心SSC），共享服務中心通過市場化運營機制提供計費服務，設有專門的管理機構，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

二、財務共享服務的流程管理和系統管理

財務共享服務的流程管理指的是對財務核算業務中的總賬管理、應付管理、應收管理、資產管理、成本管理和現金管理等流程進行。而從應付管理中衍生出的采購支付和費用報銷等也是近年來財務共享服務的熱點。本文的案例部分便是以采購支付和費用報銷為切入點。

建設財務共享服務系統管理，即建立統一信息系統平臺，需包含影像掃描系統、網絡報銷系統、財務核算系統和銀企互聯系統。這些信息化技術的應用極大地改善共享服務中心的工作效率、質量及管理的便利性。財務共享服務從其誕生之日起，其流程管理便和系統管理緊密地聯系在一起，相互推動，共同發展。

三、財務共享服務在A集團亞太區的采購支付及費用報銷系統中的實踐

A集團是一家以香港為基礎的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經營出口貿易、經銷批發和零售三大核心業務。集團在亞太區共設立了財務共享服務中心，已經實施的職能如為，采購支付、費用報銷、資產管理、現金管理（主要是現金池管理）、總賬、內部審計等。

A集團亞太區財務共享服務中心存在許多問題，從業務流程來看，問題集中突出表現在應付賬款組的采購支付和費用報銷流程。1、 應付賬款組的差錯率高和效率低下；2、 ERP系統和流程不統一導致了重復勞動，降低了服務效率；3、 客戶滿意度低；4、工作效率低下，士氣低落；針對以上問題，A集團對財務共享中心的采購支付和費用報銷環節進行了流程和系統改造。

采購支付流程主要目的是通過票據影像系統、ERP系統、網銀系統、供應商管理系統的支持，能夠實現基于信息系統的高效共享服務流程。在這個過程中最為重要的環節是（1）公司和供應商的業務交接界面（2）業務部門和財務人員在供應商信息的共享上面。基于這兩個界面和財務共享服務的職能特點，A集團需要對下面三個邏輯過程進行流程再造：1、供應商信息采集；2、數據傳遞及業務處理；3支付及反饋。改進后的流程圖如下：

費用報銷流程包括報銷票據管理、票據審核、票據付款管理、員工借款管理等業務。對費用報銷流程管理必須注意以下幾個環節：1、接受票據2、票據掃描，3、單據審核，4、數據錄入，5、賬務處理，6、銀行支付，7員工服務。

采購支付和費用報銷新流程與舊流程相比顯示出了很大的優越性，具體表現在：1、縮短了流程的長度，新流程在信息平臺的支撐下將過去的串行流程變為并行流程，極大的提高了流程的運行效率。2、節約了流程運行成本，這些成本包括審核報銷成本，付款成本等。

四、結束語

財務共享服務的戰略意義在于：1、實現整體成本效率最大化；2、通過區域整合實現協同增效；3、為業務單元作強大支持；4、增加投資和擴張的靈活性；從而使企業保持長期競爭優勢。財務共享服務不僅將傳統的會計學引領入一個新的發展時代，財務共享服務管理標準的建立更是會計發展歷史上的里程碑，它將傳統會計學引領到客戶服務的高度。

參考文獻：

[1]陳虎、董皓著：《財務共享服務》，中國財政經濟出版社，2009年

[2]布賴恩·伯杰倫 （Bryan Bergeron） 著，燕清聯合譯：《共享服務精要》，中國人民大學出版社，2004年

第8篇：財務共享特點范文

(一)什么是財務共享中心

財務共享中心是一種全新的財務管理模式，財務共享模式是企業在財會分離的理念下，將企業財務管理工作中會計核算、資金結算等工作分離出來，成立財務共享中心，實現財務核算與財務結算的流程化、規模化，從而提高財務工作效率，降低企業成本。根據調查，美國的財富500強企業中，86%已經建立了財務共享中心的模式；另外一項調查顯示，30多家在歐洲建立財務共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。可見，建立財務共享中心是企業做大做強的必要保證，也是企業降低運營成本的重要手段。

(二)財務共享中心與財務集中核算的區別

財務共享中心的重要特點是會計核算的集中處理，但財務共享中心與財務集中核算有本質的區別。財務共享中心建設涉及到各項業務流程的再造，而財務集中核算只是將各分、子公司的部分財務核算人員集中辦公，集中處理集團公司的會計核算業務。成立財務共享中心的關鍵一步是重新梳理各項業務流程，按照業務性質和流程節點，將企業的各項經濟業務進行分類，賦予該項經濟業務對應的標準核算規范和審批流程，并通過上線財務共享系統實現流程控制，保證各項業務流程的標準化、規范化。

二、企業建設財務共享中心的意義

(一)政府的政策支持與鼓勵

國務院國資委在2011年下發的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號）中提出：“具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。財政部2013的《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這些規定為我國企業探索建立財務共享中心提供了支持。另外，財政部、國資委每年均在全國各地舉辦財務共享中心建設研討會，組織各軟件企業灌輸財務共享理念，并組織已經建設財務共享中心的單位介紹經驗。目前，中央企業中已有中國鐵建、中國建筑、中交集團等建立了財務共享中心。

(二)建設財務共享中心是提升企業管理水平的重要手段

財務共享中心的建設依賴于標準、統一的業務核算流程，企業在建設財務共享中心前必然要先梳理企業的各項業務審批流程，在梳理流程的過程中，也是企業對自身管理制度進行再次檢驗的過程，企業可以通過這次梳理，廢除或更新不適應企業發展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業需要將流程納入財務共享系統，實現通過系統控制流程的執行，保證相關管理制度的快速落地，從而提高企業的管理水平。

(三)財務共享中心建設支持企業集團發展戰略

企業集團化發展戰略的主要途徑是并購和新設分、子公司，而無論是哪種擴張方式，財務共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務，將相關的業務處理快速標準化。根據國內某大型鋼鐵公司的調研，其在湛江成立分公司后，財務共享中心在一個月內即全面完善了該分公司的各項會計核算業務，而如果按照傳統的財務管理模式，從財務人員的選拔到財務管理制度的制定，最起碼需要半年的時間才能全面完成。

三、財務共享中心建設的關鍵點

(一)實施財務共享的關鍵前提是管理創新以及思維方式的轉變

財務共享模式是對傳統財務管理方式的重大變革，也是大型企業集團實現財務變革、加強財務管理水平的必經之路。企業在建設財務共享中心過程中將各分、子公司的個性化的管理方式用標準化的流程代替，可能涉及企業管理模式的改變，需要公司各級尤其是高層管理者轉變思維方式，突破各種阻力，支持財務共享中心的建設。

(二)要明確財務共享中心的工作職責和工作范圍

企業在建設財務共享中心前，要認真思考財務共享中心建設完成后的工作職責，并做好與財務部門的職責劃分。財務共享中心與財務部門同屬于財務系統，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財務共享中心的建設是將企業財務工作中重復性高、標準化程度高、勞動密集型的工作集中到一起，比如會計核算、標準報表編制、集中資金結算、會計檔案管理等業務。財務共享中心的工作方法是在相關業務指導書的配合下，按事先梳理好的業務類別，按程序處理各項業務，事先流水化作業，從而提高工作效率，保證會計信息的統一性、可比性。

(三)財務共享中心建設要注重與企業業務系統的融合

國資委〔2011〕99號文中提到：“系統應用過程中，應當做到財務系統與業務系統的深度融合，防止信息孤島和業務系統外循環。”。財務共享中心建設在中國起步較晚，很多企業在前期的運營過程中，可能因為業務規模的擴大，已經建立了一套或多套業務系統，如HR系統、項目管理系統、辦公自動化系統等。財務共享系統是企業整個ERP系統中關鍵的一環，起到承上啟下的作用，財務共享系統的大部分數據以來于各業務系統，相關業務系統的部分分析數據也要來源于財務共享系統。所以，只有將財務共享中心的建設納入企業整體信息系統規劃，才能保證企業經營數據的信息共享，提高工作效率。

(四)應加強財務共享中心人員的隊伍建設

財務共享中心建設離不開專業的軟件開發商，財務共享中心內部應配備相關的專業人才，配合軟件開發商做好財務共享系統的開發工作及相關硬件的評估、采購與后期維護。另外，由于財務共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業務指導書》的指引下，尋找對應業務做出相應業務處理，且中心內部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會計核算業務，可能造成財務人員思維模式僵化，被動處理業務。針對這種企業，財務共享中心內部要形成定期輪崗機制，保證中心人員能接觸到企業涉及到的所有業務；另外，企業在建設財務共享中心過程中應建立企業內部的財務人員輪崗機制，實現財務共享中心人員與總部財務部門、基層財務部門的輪崗，拓寬思路，為企業加強財務管理輸送人才。

四、結束語

第9篇：財務共享特點范文

［關鍵詞］財務共享;企業集團;財務管理

隨著集團化發展的不斷推進，企業集團下屬公司增多，集團內部交易復雜，資金在集團內部的流動難以控制和管理，勢必影響到企業集團資金的使用效率和盈利能力，一定程度上削弱了企業集團市場競爭力。

1財務共享服務模式的內涵

財務共享服務模式是將集團內部各單位財務人員重新調整分配集中到一個特定地點，建立“共享服務中心”。通過共享服務中心向其眾多的子公司(跨國家、跨事業部)提供統一的服務，并按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司不再設立和“財務共享服務中心”功能相同的部門。在財務共享服務模式下，母公司通過IT平臺來強化對所屬子公司的控制，實現了成員之間信息資源共享，有效降低了企業集團的財務風險和運營風險，保證企業集團的整體發展戰略能夠有效貫徹和實施，真正實現“協同商務、集中管理”。共享服務管理模式的實施，通過執行集中支付，減少了手續費用;信息處理速度大大提升，集團內部業務處理流程更加規范和科學，財務信息更加透明，便于管理人員準確、及時地把握資金動態。

2財務共享模式下信息系統的優勢

2.1專業化的分工

傳統會計組織一般以任務為核心設立職位和部門，依據功能導向來分工，容易因過于細化而難于協調，結果造成組織運行效率低下。這種模式客觀上使會計職能范圍過于狹隘，忽視企業整體戰略布局。以流程作為中心的財務共享服務模式，根據業務類型設立核算崗位，通過專人開展單一的核算業務，大幅度提高了人員的熟練程度和工作效率。

2.2形成規模經濟

一方面，財務共享中心可以將子公司的會計核算工作進行集中、規模化處理，客觀上減少了基層會計人員數量，降低了運營成本;另一方面，企業數據經過網絡收集、傳輸及處理以后，各地區、各部門的數據進一步整合，提高了數據處理效率。

2.3業務流程再造

財務共享服務中心堅持以流程為導向，構建一整套能深入企業各業務單元的財務控制體系，囊括企業采購、生產、營銷、研發和風險控制在內的各個環節，動態、及時地收集信息并加以調節和控制。

2.4扁平化組織結構

作為企業集團組織對市場、技術狀況反應的靈活性和敏捷程度關系著企業在復雜、多變環境中的競爭實力。財務共享中心通過信息、服務和資源共享，減少了管理科層組織弊病，加速了信息傳遞速度，提高了信息處理效率。

3企業財務共享的實施步驟

3.1制定制度、固化業務流程

統一財務管理制度、統一并固化業務流程，將制度嵌入業務信息系統，保證集團公司的業務按照制度和流程推進。共享服務的本質，是流程的共享。該模式實質上是對會計入賬管理進行了流程再造，通過采用原始單據電子掃描、發票自動校驗、移動審批工作流技術、憑證模板化自動核算等技術，實現財務管理。共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，使之穩定高效。需要進一步優化財務業務審批流程，設計電子和手工審批相結合的流程，提高財務事由審批效率。

3.2人員培訓

共享中心要求統一業務管控系統，需要員工在信息平臺上統一操作，這樣，要求員工要熟悉信息系統，正確處理各項業務。因此，建立共享中心初期，要在軟件供應商的配合下，進行集團員工的全面培訓，確保信息錄入環節的準確性。

3.3確定共享范圍

在共享范圍方面，并不是所有的財務工作流程都適合納入共享服務，只有標準化、流程化，可復制性強、同質化的業務可以裝入共享中心，起到規模化效應。通常主要包括總賬管理、應付賬款管理、應收賬款管理、資產管理、成本管理、現金管理、費用報銷管理等業務流程。在這些管理流程中，又以費用報銷、總賬核算、會計報表最為核心;進一步可以向應收應付、現金收支結算等方面擴充，形成不同的共享職能組合。

4財務共享模式下集團公司財務管理體系優化的途徑

財務共享模式下，企業集團財務管理體系的優化工作要配合整體發展戰略來實施，從以下幾個方面進行優化。

4.1健全集團資金集中管理制度

企業集團可將財務決策權主要集中在母公司，由總部統一調度和使用，加強集團總部對所屬子公司資金使用的有效控制和監督;對集團內部資金進行優化配置，盡可能減少資金的閑置浪費，降低對外界金融機構的依賴，降低融資成本，同時加速資金周轉，提高資金的盈利能力。

4.2完善財務組織機構

集團財務人員實行垂直領導和統一調配，在財務共享服務模式實施過程中，對集團內部財務組織、業務流程、數據進行嚴格的分析和梳理，對業務處理流程和財務核算流程進行統一。根據交易處理特性及業務循環劃分為不同的業務處理中心，明確各中心、各崗位職責，按業務效率定崗定編。相同的交易事項按照統一的標準化的流程進行會計核算，各崗位按照統一的操作手冊和標準進行規范操作，實現了會計核算的標準化、統一化真正實現財務共享中心的規模效應和協同效應。

4.3打造一支高精尖專業化的財務核算隊伍

財務管理人員要提升專業化水平，走職業化道路，深入全面了解業務特點、管理流程、成本風險控制關鍵節點等方面，清晰結算關系，做好過程控制，實現財務業務一體化管理企業集團應學會借鑒跨國公司積累的先進經驗，依托集團的培訓平臺對員工進行信息技術、預算管理、風險價值、崗位技能等全方位的專業技能培訓，實現財務職能由交易處理向提供決策支持轉變，并提升風險管控水平。

4.4加強預算管理執行力

企業集團要建立資金預算管理制度，樹立全員、全額、全程的預算管理理念，建立預算管理機構，制定預算流程，根據各管理層級和責任中心合理地設計預算審批權限，加大各環節的執行力度。在預算管理的執行過程中，通過彈性預算和滾動預算，動態管理企業集團的各項業務，優化預算流程，使預算管理效果最優。建立行之有效的預算差異分析制度，加強預算的事后考核，激勵員工共同努力，使預算工作對企業的經營管理起到真正指導作用。

4.5加強財務風險防范與控制

企業集團要逐步建立一整套規范的內部控制管理體系與風險預警體系，樹立企業全員風險管理理念，健全集團內部績效審計，約束、規范各成員的資金管理行為，規避企業集團的財務風險和經驗風險。

4.6建立高效的財務共享信息管理系統

企業集團根據所屬各個子公司分布區域范圍廣的特點，考慮到集團公司的網絡規模和龐大數據量，采用基于Internet網絡架構，配備完善的錯誤預防和糾錯機制，以便在服務器或數據庫發生意外時，不影響會計核算部門的正常工作，保證數據的完整性和安全性。同時，財務管理軟件應該能夠提供多級安全控制，增強各成員單位財務數據的安全可靠性。通過管理模式優化和業務流程重組，加強業務協作，實現母公司與所屬的分公司、子公司財務信息系統的聯網運行，實現集團公司對財務信息的集中管理，信息資源共享，提升集團資金管理的信息化水平，整體上降低了運營成本。

5結論

事實上，企業財務共享模式是企業集團化管理在財務管理中的最新應用，通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，使財務人員有更多的精力去關注企業的財務管理工作、更多地參與業務與運營，促使財務人員由核算型向價值型、決策型轉變，進而更加有利于推動集團管控從財務管控向業務管控轉型。

作者:劉玉愛 單位:鄭州永恒萬通置業有限公司

參考文獻:

［1］姚丹靖，金穎，汪雅瓊，等.財務共享中心模式下的內控深化建設與實施應用［J］．華東電力，2014(9).

［2］陳勇，陳波，朱麗.資金集中管控的兼容性思考［J］．財會月刊，2014(2).