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第1篇：財務共享平臺流程范文

摘要： 財務共享服務是依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業(yè)化生產服務的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務制度等來實現(xiàn)。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規(guī)、信息技術支持五個方面。

關鍵詞： 油田企業(yè)；財務共享；會計核算；ERP系統(tǒng)；流程設計

隨著企業(yè)對職能成本優(yōu)勢到財務資源整合要求的提高，財務共享服務作為財務環(huán)節(jié)的執(zhí)行層，通過制定統(tǒng)一的制度、流程和標準，已成為推動財務管理變革與轉型的重要動力，同時也為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的目標做出貢獻。本文重點介紹了財務共享服務的產生原因和宏觀環(huán)境特征、建立財務共享服務的條件以及如何購建一個成功的財務共享服務中心。財務共享服務中心作為變革中的財務管理模式，將財務人員從重復性勞動中解放出來，實現(xiàn)公司內部各財務流程的精簡化，給企業(yè)帶來了前所未有的改變。

財務共享服務是依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業(yè)化生產服務的分布式管理模式。談到財務共享服務中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數(shù)據(jù)維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區(qū)各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業(yè)務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務制度等來實現(xiàn)。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規(guī)、信息技術支持五個方面。

1 地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業(yè)務執(zhí)行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；（4）基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業(yè)共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關聯(lián)的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協(xié)助和規(guī)范共享服務中心的建設，業(yè)務部門也較容易接受和溝通。

2 流程設計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務共享服務流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達成戰(zhàn)略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革。看一下財務共享服務流程會涉及哪些模塊？財務核算各項內容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發(fā)票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現(xiàn)有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務共享服務中心指導業(yè)務模式，直接在當?shù)亟M建共享團隊，同時按財務業(yè)務類型將同質業(yè)務歸并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業(yè)務實現(xiàn)向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

4 政策法規(guī)的遵循

共享服務中心必須對業(yè)務所覆蓋地域的法律法規(guī)進行認真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

5 信息技術的支持

企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統(tǒng)的對接。如財務共享的費用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務管理系統(tǒng)、移動終端應用等相對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數(shù)據(jù)共享。

6 財務共享服務中心的績效管理

財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質量維度來進行評價。（1）成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預測情況、費用預算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業(yè)務的認可程度。可以通過客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現(xiàn)客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。（3）流程優(yōu)化維度。共享服務中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分。可從業(yè)務數(shù)量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

第2篇：財務共享平臺流程范文

一、財務共享平臺應用時，內部控制可能會遇到的問題

我們可以將財務共享平臺在企業(yè)中的應用時會遇到的內部控制分為長度問題、深度問題，以及信息安全問題來進行闡述。長度是指財務共享平臺在企業(yè)應用的時間問題，這類問題會因財務共享平臺在企業(yè)的應用時間越長而減少；深度是指財務共享平臺建立初就確定了的影響其發(fā)揮功效的程度問題，這類問題會長期影響財務共享平臺；信息安全問題是指財務共享平臺下企業(yè)財務信息的安全保護問題。

（一）長度問題

1、信息系統(tǒng)整合度低。企業(yè)最初應用財務共享平臺進行管理時，會改變原有的手工會計作業(yè)方式，基本形成包含整個企業(yè)的財務信息集成，但是由于信息系統(tǒng)水平較低，其對信息的整合能力不高，各個系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享，導致財務共享服務平臺的信息供給小于需要。并且，由于財務共享服務平臺下的母子公司不完全在同一地方，二者的信息傳輸要通過計算機網絡來實現(xiàn)，而信息系統(tǒng)水平低其整合能力不高，導致母子公司溝通不協(xié)調，大大降低了財務共享服務平臺的工作效率。除了以上所提到的問題，財務共享平臺開始使用時可能還會有報表表示不全、使用界面復雜，以及邏輯清晰度不夠等問題。

2、制度管理落后于平臺應用。企業(yè)內部控制需要依靠制度進行實施，財務共享平臺也不例外。企業(yè)構建財務共享平臺時需要實施相應的績效考核制度、規(guī)范化操作流程、子公司響應制度等，否則管理層不能真實評價財務服務共享中心和企業(yè)員工的業(yè)績；同時也將導致員工不能掌握工作內容，降低工作效率；而且也將使得集團公司對子公司的分析與判斷產生失誤。再者，如果企業(yè)缺少專門針對財務共享平臺異常事件的應急通道，將會增加業(yè)務辦理時間，浪費企業(yè)人力物力。

（二）深度問題

1、人才隊伍建設。財務共享平臺的實施需要企業(yè)全員參與，這里的人才不僅指企業(yè)的最高管理者，還包括企業(yè)各層級的人員；財務共享平臺的業(yè)務量較大，對人才的綜合素質要求高。企業(yè)的領導者如果沒有給下級做一個良好的示范，以及給企業(yè)做一個適合的目標，下級人員如果沒有積極的參與與執(zhí)行與財務個共享平臺有關的指令；如果財務人員缺乏深刻的財務理論基礎、相應的計算機應用知識以及企業(yè)管理決策技能，對于財務共享平臺在企業(yè)的實施將帶來一定困難。

2、財務共享平臺定位問題。雖然財務核算不同于財務管理，但是兩者在很多方面需要相互協(xié)調，財務核算具有的反映和監(jiān)督職能能夠幫助財務管理，同時財務核算反映監(jiān)督的目的就是幫助財務管理，二者互為表里。財務共享平臺雖然是一個新設立的部門，但是財務管理部門職責仍然需要區(qū)分清楚，避免出現(xiàn)財務板塊的漏洞。并且財務共享平臺不能僅僅關注企業(yè)內部的財務核算、預算、繳費報銷、基礎財務分析，還應該對其服務領域和服務產品進行開發(fā)與拓展，激發(fā)財務共享服務中心發(fā)揮更大的作用，實現(xiàn)降低企業(yè)的的經營成本降低的目標。

（三）信息安全問題

財務共享平臺由于其機構特性，其所承接的業(yè)務種類與對外信息展示都呈對外開放狀態(tài)，包括企業(yè)業(yè)務范圍及企業(yè)財務數(shù)據(jù)，這種開放性與企業(yè)的信息保密以及信息安全都產生了一定威脅。使用財務共享平臺后，企業(yè)對數(shù)據(jù)的處理方式發(fā)生改變，由以往的手工會計轉變?yōu)橛捎嬎銠C信息技術集成的集中數(shù)據(jù)處理，由于財務共享平臺還依賴于會計軟件，如果會計軟件的安全性得不到保證，對于整個企業(yè)財務信息的安全完整也會產生一定的威脅，導致會計資料的泄漏和損壞。并且，財務共享服務平臺接收來自不同地區(qū)的內外部信息時，在信息傳輸和在線保存中可能會出現(xiàn)電子數(shù)據(jù)的更改，導致財務信息失真的風險。

二、財務共享平臺應用時，針對遭遇的內部控制問題的解決辦法

（一）完善人才隊伍

上至企業(yè)領導者，下至企業(yè)人員都應該了解到財務共享平臺的優(yōu)點以及實施難處，通力合作克服困難。同時，企業(yè)應建立一個學習形的團隊，團隊主要針對實施財務共享平臺的具體人員，要求他們不僅要掌握豐富的財務管理知識，同時還應該掌握必要的計算機知識，把服務對象的需要放在首位，把各方面的因素考慮進來，關注財務共享服務平臺的日常活動，不斷的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，在發(fā)展中提升自己和財務共享服務中心的價值。

（二）加強制度建設

企業(yè)應該建立統(tǒng)一的操作流程規(guī)范，這種標準化作業(yè)流程會幫助員工更好的開展工作；企業(yè)應該建立子公司相應制度與投訴制度，這種制度能夠幫助集團公司更好的受理子公司的業(yè)務需求，并對子公司需求展開分析，并且通過投訴，子公司可以通知集團公司財務共享平臺存在的不足，這在一定程度上可以提高財務共享平臺的服務質量；企業(yè)同時應該建立相應的業(yè)績考核體系，可以通過設置平衡積分卡，間接提高員工的積極性；企業(yè)也應該建立財務信息安全體制，保障財務信息的安全。

（三）加強監(jiān)控

第3篇：財務共享平臺流程范文

關鍵詞：財務共享模式 信息系統(tǒng) 風險管控

財務共享模式起源于上世紀80年代的少數(shù)幾個發(fā)達國家，后來被廣泛地應用于跨國公司的經營與管理中。伴隨著信息化和大數(shù)據(jù)的蓬勃發(fā)展，財務共享模式作為一種全新的形態(tài)在企業(yè)集團中發(fā)揮著重要的作用。目前，國內實行財務共享模式的企業(yè)集團，包括在跨國公司、合資企業(yè)、國內經營的企業(yè)集團等，財務共享中心的建立在我國還處在起步階段，完全照搬國外的模式不可避免會帶來很多困惑，如何結合我國國情及企業(yè)集團發(fā)展現(xiàn)狀，構建信息系統(tǒng)建設的創(chuàng)新思路與方法，是企業(yè)集團組織優(yōu)化轉型的全新課題，也是整合企業(yè)集團內部辦公系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、工程項目系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)各信息系統(tǒng)無縫銜接的重要途徑之一。

一、財務共享模式下信息系統(tǒng)特點與優(yōu)勢

與財務集中核算的差別之處在于，財務共享服務中心將部分經營職能付諸于在一個新的半自主業(yè)務單元，具有協(xié)議、定價等多項功能，是相對獨立的內部組織，其目的在于通過高效的運作模式來解決大型企業(yè)集團的重復投入與低效率問題，尤其是在財務職能建設中可以實現(xiàn)會計賬務集中處理，從而降低運營成本，提高企業(yè)的規(guī)模效應。財務共享模式下信息系統(tǒng)的特征與優(yōu)勢：

第一，專業(yè)化的分工。傳統(tǒng)會計組織一般以任務為核心設立職位和部門，依據(jù)功能導向來分工，容易因過于細化而難于協(xié)調，結果造成組織運行效率低下。這種模式客觀上使會計職能范圍過于狹隘，忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略布局。以流程作為中心的財務共享服務模式，根據(jù)業(yè)務類型設立核算崗位，通過專人開展單一的核算業(yè)務，大幅度提高了人員的熟練程度和工作效率。

第二，形成規(guī)模經濟。一方面，財務共享中心可以將子公司的會計核算工作進行集中、規(guī)模化處理，客觀上減少了基層會計人員數(shù)量，降低了運營成本；另一方面，企業(yè)數(shù)據(jù)經過網絡收集、傳輸及處理以后，各地區(qū)、部門的數(shù)據(jù)進一步整合，提高了數(shù)據(jù)處理效率。

第三，業(yè)務流程再造。財務共享服務中心堅持以流程為導向，構建一整套能深入企業(yè)各業(yè)務單元的財務控制體系，囊括企業(yè)采購、生產、營銷、研發(fā)和風險控制在內的各個環(huán)節(jié)，動態(tài)、及時地收集信息并加以調節(jié)和控制。

最后，扁平化組織結構。作為企業(yè)集團組織對市場、技術狀況反應的靈活性和敏捷程度關系著企業(yè)在復雜、多變環(huán)境中的競爭實力。財務共享中心通過信息、服務和資源共享，減少了管理科層組織弊病，加速了信息傳遞速度，提高了信息處理效率。

二、財務共享模式下的企業(yè)集團信息系統(tǒng)構建

財務共享模式下的共享服務依靠現(xiàn)代IT信息技術，構建和整合企業(yè)信息化平臺，避免傳統(tǒng)分散處理模式下的資源閑置問題。這一模式得以順利實施的先決條件和關鍵環(huán)節(jié)在于信息化平臺，其主要包含財務系統(tǒng)、影像系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)等子系統(tǒng)。

（一）企業(yè)集團內部財務系統(tǒng)

共享模式下的財務系統(tǒng)分為會計基礎核算系統(tǒng)和財務輔助系統(tǒng)。一般企業(yè)集團都建立了應收和應付模塊、總賬模塊、報表模塊等，實施財務共享服務還需要對原有系統(tǒng)IT進行改造，以支持影像調閱、銀企直聯(lián)等對接。而財務輔助系統(tǒng)是共享模式下日常業(yè)務管理最重要的環(huán)節(jié)之一，其主要功能是預算管理、日常管理、網上報賬等。對于已經建立財務共享服務的企業(yè)來講，財務系統(tǒng)上述兩大模塊的功能基本已實現(xiàn)，目前主要攻克的任務在于如何跟日常業(yè)務進行聯(lián)接，不斷地對共享服務平臺運行中的影像掃描系統(tǒng)與銀企直聯(lián)系統(tǒng)進行深入地調整和優(yōu)化。

（二）企業(yè)集團影像系統(tǒng)

企業(yè)集團實施財務共享中心以后，通過信息化流程解決業(yè)務審批和核算環(huán)節(jié)中的原始憑證流轉、查閱和集中審核等，這一功能的實現(xiàn)必須借助于影像系統(tǒng)。影像系統(tǒng)的基本功能包括：影像的收集、傳輸、審核、查閱、業(yè)務表單跟蹤及影像檔案的管理等。應用影像系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)集團的無紙化會計作業(yè)、審批和傳遞，對財務共享中心模式的順利運轉起到高效支撐作用。以銷售費用報銷為例，傳統(tǒng)模式下，銷售人員將單據(jù)提交給自己所在子公司的會計，由負責費用的會計人員對單據(jù)進行審核，根據(jù)公司財務制度進行報銷。而財務共享服務中心的運行，摒棄了按照子公司進行分工模式，采取依據(jù)費用類型進行分工，根據(jù)企業(yè)具體情況分配專門會計人員處理招待費用、差旅費用、辦公費用等。詳細流程如圖1所示：首先，報賬人登錄財務系統(tǒng)后，依據(jù)報銷活動內容在特定的報銷模板上填寫發(fā)生時間、具體事項、報銷金額等。上述內容將依據(jù)事先設定的審批權限傳遞給相對應的業(yè)務主管進行電子審批，報銷事項受到企業(yè)集團的預算控制。其次，報賬人將業(yè)務事項的原始票據(jù)粘貼在報銷單上，并投入到指定的財務單據(jù)箱中。再次，票據(jù)員每日取出票據(jù)箱中的單據(jù)，通過掃描儀掃描整個報銷單，掃碼器掃描每張報銷單的條形碼，檢查報賬人填寫的報銷內容是否與報銷單的影像信息相一致，審查通過后，將影像信息傳遞到財務共享中心。最后，共享服務中心的業(yè)務員對單據(jù)進行審核，確認無誤后，告知銀行處理報銷支付業(yè)務，整個費用報銷流程結束。由此可以看出，這種模式相關人員可以了解當天的任務量，并逐單進行審批。區(qū)別于傳統(tǒng)的審批模式，共享中心充分利用影像系統(tǒng)里的資料，與表單逐一對比，確認業(yè)務真實性后，再進行集中化處理，降低了費用的管控風險。

（三）企業(yè)集團“銀企直連”系統(tǒng)

企業(yè)在傳統(tǒng)模式下大部分資金的調撥、轉入等業(yè)務，必須配備專門人員去銀行柜臺現(xiàn)場辦理。而實施財務共享中心后，由于搭建了網絡報銷系統(tǒng)模塊，企業(yè)通過 “銀企直連”服務，即相關金融機構向企業(yè)提供特定的業(yè)務操作接口，能夠滿足財務核算與網上報賬無縫集成，這使得企業(yè)集團內部財務系統(tǒng)通過設定的接口，對本企業(yè)的銀行賬戶能夠直接掌控。“銀企直連”系統(tǒng)的主要運作流程包括：操作人員將審核后的數(shù)據(jù)錄存入企業(yè)財務系統(tǒng)中，并向端口銀行（1個或多個）發(fā)送申請報文；銀企適配器接到報文后，經數(shù)據(jù)轉換、格式匹配、加密保護等程序，發(fā)送到外聯(lián)平臺，然后傳輸給銀行客戶端；銀行客戶端接受任務，對此項請求進行處理后，再由外聯(lián)平臺將處理結果反饋給銀企適配器，經數(shù)據(jù)格式調整，將執(zhí)行結果返回給企業(yè)內部的財務系統(tǒng)（參見圖2）。

三、財務共享模式下信息系統(tǒng)的保障措施

企業(yè)集團在“一體化”財務共享中心模式建設的思路指引下，在信息系統(tǒng)的實踐探索中，還需要注意以下幾方面：

其一，企業(yè)財務共享中心的信息化平臺不能替代自身業(yè)務管理系統(tǒng)，提高業(yè)務處理效率，還需要強化風險意識，建立制衡機制。財務共享模式通過集中整合重復性、同質性的業(yè)務，發(fā)揮了標準化、規(guī)模效應化和專業(yè)分工的功能，極大地提高了公司業(yè)務處理效率。與此同時，企業(yè)集團必須在決策制定、履行、監(jiān)管等方面，構建合理的職責分工和制衡機制，注意業(yè)務流程的緊密銜接，不斷增強內部控制環(huán)境建設，樹立風控管理文化意識，確保風控工作有效開展。

其二，順利開展財務共享中心的崗位交接工作，注重與現(xiàn)有信息系統(tǒng)的整合。財務共享中心建立之前，必須要對本單位的組織機構和崗位設置進行全面梳理。對于那些已經建立完成ERP系統(tǒng)的企業(yè)，可以利用ERP系統(tǒng)收集的經營數(shù)據(jù)支持共享服務，還可以利用網絡優(yōu)勢，進行分散使用、集中管理，實現(xiàn)資源共享。對于那些沒有信息化平臺的企業(yè)，首先就要考慮集團各級層面的管理目標、業(yè)務需求，創(chuàng)建適應企業(yè)集團財務系統(tǒng)與其他業(yè)務系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互與流程關聯(lián)程度，逐步解決信息化平臺建立問題。

其三，確立與企業(yè)財務共享服務模式相配套的KPI體系。企業(yè)搭建的財務共享模式如果與績效管理信息平臺之間存在著某些方面不匹配情況，那么很可能導致各業(yè)務單元和共享系統(tǒng)之間相互脫節(jié)，這不但影響到績效管理系統(tǒng)，甚至無法確保財務共享中心與企業(yè)集團戰(zhàn)略的有效貫徹和落實。企業(yè)KPI績效管理可以通過日報、月報等及時動態(tài)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和對比獲得績效評價的數(shù)據(jù)支持。一般而言，企業(yè)財務共享服務模式下的KPI具體流程分為五步：即根據(jù)崗位劃分關鍵工作權責、設定關鍵業(yè)務權重、擬定考核標準、與被考核者就考核流程標準達成一致、考核雙方就相關事項簽字確認。KPI績效管理必須堅持“以人為本”原則，實現(xiàn)管理者和員工在各個環(huán)節(jié)中相互協(xié)作與配合。

總之，財務共享模式下信息系統(tǒng)能形成規(guī)模效應，通過專業(yè)化分工、業(yè)務流程再造和扁平化組織結構，利用現(xiàn)代IT信息技術，加速了信息傳遞和處理速度，整合了企業(yè)集團各項資源。在企業(yè)集團“一體化”思想的指引下，注重業(yè)務管理系統(tǒng)建設，理順各崗位交接工作，建立與企業(yè)財務共享服務模式相配套的KPI體系，才能實現(xiàn)財務共享中心與企業(yè)集團戰(zhàn)略的有效貫徹和落實。

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第4篇：財務共享平臺流程范文

【關鍵詞】 大數(shù)據(jù)； 財務共享服務； 大數(shù)據(jù)審計

【中圖分類號】 F239 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）19-0123-04

一、引言

在大數(shù)據(jù)時代，以云計算及數(shù)據(jù)挖掘為代表的各種信息技術快速發(fā)展，使得基于大數(shù)據(jù)背景下的新審計手段（下文簡稱大數(shù)據(jù)審計）逐漸成為各會計師事務所及審計人員的主要審計方法。企業(yè)業(yè)務作為被審計的對象，審計人員利用大數(shù)據(jù)相關技術對被審計單位與全部業(yè)務相關的所有數(shù)據(jù)進行收集整理、分析處理再到最后的審計報告輸出，綜合評價被審計單位是否有效利用財務信息系統(tǒng)對企業(yè)資產安全、經營效率等作出了充分的安排。大數(shù)據(jù)的4V特征（Volume、Velocity、Variety、Veracity）決定了“大數(shù)據(jù)”審計的與眾不同。

同樣，在大數(shù)據(jù)時代各種信息技術的飛快發(fā)展也使很多企業(yè)的財管模式發(fā)生了改變，目前較為流行的是基于云計算、數(shù)據(jù)挖掘及移動互聯(lián)等技術的財務共享服務模式。在財務共享服務模式下，集團企業(yè)利用云計算等信息技術將集團總部、子公司及分公司等各內部財務流程進行重新評估，把集團內各種日常、標準化、重復性的財務流程獨立剝離納入一個統(tǒng)一處理系統(tǒng)進行處理，此平臺系統(tǒng)即集團企業(yè)的財務共享服務中心云會計系統(tǒng)（下文簡稱云平臺系統(tǒng)）。通過財務共享服務平臺可以統(tǒng)一處理，將打破傳統(tǒng)內部各子、分公司及職能部門為代表的管理模式，最終圍繞業(yè)務中心重塑企業(yè)管理流程。該模式讓集團企業(yè)的所有財務相關數(shù)據(jù)集中在平臺系統(tǒng)上，內部各職能部門及子、分公司可以適時動態(tài)地根據(jù)自身經營需要獲取各種信息[ 1 ]。

大數(shù)據(jù)時代，既改變了企業(yè)的財務管理模式，也改變了傳統(tǒng)審計方法，兩者的有效結合或能為審計帶來更多的便利。基于財務共享模式下的大數(shù)據(jù)審計可以定義為：以平臺系統(tǒng)所涵蓋的所有的企業(yè)業(yè)務作為審計對象，然后利用大數(shù)據(jù)審計手段對其中相關的數(shù)據(jù)進行審計，以形成審計疑點，同時在審計過程中獲取審計證據(jù)，最終在得到審計結論的基礎上出具審計報告。

有關學者對大數(shù)據(jù)審計作了研究。程平（2013）在研究中指出審計環(huán)境、審計證據(jù)、審計對象等因素都會對審計產生不同的影響。丁璐（2015）從地稅征管審計角度探析了大數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)的獲取、分析等方面對審計產生的影響。顧洪菲（2015）從數(shù)據(jù)的量、結構及處理方式三個角度闡述了大數(shù)據(jù)對審計的影響，更進一步站在使用者角度描述了大數(shù)據(jù)背景下的審計方法選擇。對比有關學者研究不難發(fā)現(xiàn)，以往研究雖然集中轉向大數(shù)據(jù)審計，但是該審計方式仍舊基于傳統(tǒng)的財務管理模式，而基于筆者所述的財務共享模式下的大數(shù)據(jù)審計目前仍處于真空地帶。

20世紀80年代中期，財務共享服務模式產生于美國，隨后引入中國，得到了中國有關企業(yè)的積極關注與應用。對于大數(shù)據(jù)審計來說，財務共享服務系統(tǒng)平臺的建設至關重要，只有基于此平臺方能充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)審計的優(yōu)點。本文嘗試性地闡述基于財務共享模式的大數(shù)據(jù)審計，并對大數(shù)據(jù)審計在財務共享服務模式下的各種大數(shù)據(jù)的預處理作出分析[ 2 ]。

二、大數(shù)據(jù)在財務共享服務下的預處理

（一）大數(shù)據(jù)流向

大數(shù)據(jù)審計的前提是能夠充分獲得與被審計單位生產經營業(yè)務直接相關與間接相關的各種大數(shù)據(jù)。在對大數(shù)據(jù)預處理之前需確認大數(shù)據(jù)在財務共享服務模式下的流向問題。財務共享服務模式必要的條件是云平臺系統(tǒng)的建立，該系統(tǒng)實現(xiàn)了對集團企業(yè)內部職能部門及各子、分公司ERP/SCM等系統(tǒng)的有序關聯(lián)，能有效區(qū)分于傳統(tǒng)財務核算模式。具體相關流程參考圖1。

大數(shù)據(jù)審計在財務共享服務模式下有效解決了傳統(tǒng)財務核算模式下大數(shù)據(jù)審計面臨的以下問題。

1.數(shù)據(jù)收集工作量巨大

傳統(tǒng)財務核算模式中集團企業(yè)及下屬各子、分公司的相關財務信息獨立存儲于自己的會計信息系統(tǒng)，當集團企業(yè)作為被審計單位時，需要將各個子分公司的會計信息歸集到集團的審計數(shù)據(jù)中，無意中加大了各項數(shù)據(jù)信息的收集工作量。而在財務共享服務模式中，集團總部審計人員可很簡單地通過云平臺系統(tǒng)收集各種與審計相關的直接或間接數(shù)據(jù)，無需耗費大量的資金及人力成本[ 3 ]。

2.數(shù)據(jù)整理工作量巨大

由于傳統(tǒng)財務核算模式中集團企業(yè)與各子分公司的有關財務信息系統(tǒng)未能有效鏈接，數(shù)據(jù)接口及標準化等差異存在，使得審計人員在采集的基礎上還需要進行各種數(shù)據(jù)的清洗工作，大量清洗工作無疑增加了審計成本，影響審計效率。而在財務共享服務模式中，云平臺系統(tǒng)實現(xiàn)了各種財務數(shù)據(jù)的標準化，并與相關的業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)了無縫對接，在系統(tǒng)中采集標準化數(shù)據(jù)的同時不需要對數(shù)據(jù)進行大量清洗，提高了數(shù)據(jù)質量。

3.難以有效利用外部數(shù)據(jù)

傳統(tǒng)財務核算模式中審計人員想獲得與審計相關的外部數(shù)據(jù)時，考慮到子分公司的會計信息系統(tǒng)及相關業(yè)務系統(tǒng)相互獨立，想要從各個業(yè)務系統(tǒng)獲得各種與審計相關的外部信息難度較大。而基于財務共享服務模式，云平臺系統(tǒng)建設有效地將企業(yè)內部與外部的信息進行管理，審計人員可以利用該系統(tǒng)采集與審計相關的外部數(shù)據(jù)，降低不必要的數(shù)據(jù)采集成本。

（二）大數(shù)據(jù)預處理

在明確大數(shù)據(jù)流向的同時可以知道基于財務共享服務模式下的大數(shù)據(jù)審計將有效地提高審計工作效率、降低審計工作相關成本。后續(xù)主要做的是大數(shù)據(jù)的各種預處理。

1.大數(shù)據(jù)采集

基于云平臺系統(tǒng)的各項數(shù)據(jù)收集主要有以下三個途徑：第一個路徑也是最主要的數(shù)據(jù)來源是云平臺系統(tǒng)，包括與審計直接相關的財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)及企業(yè)的各種戰(zhàn)略數(shù)據(jù)等；數(shù)據(jù)來源的第二個途徑是與云平臺系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接的企業(yè)其他業(yè)務系統(tǒng)，比如ERP，該部分數(shù)據(jù)源主要揭示與企業(yè)生產銷售直接相關的采購、生產、銷售等業(yè)務流程中涉及的各項數(shù)據(jù)；第三個途徑是來源于企業(yè)外部的各項與審計相關的數(shù)據(jù)。財務共享服務模式下的標準化財務數(shù)據(jù)為審計人員的數(shù)據(jù)收集工作提供了便利。

（3）形成審計疑點

所謂審計疑點，是經過上述大數(shù)據(jù)分析及中間表對比后查找到各種潛在問題的信息匯總。審計人員對于審計疑點形成后做的主要工作就是進一步獲取各種審計證據(jù)，以驗證審計疑點是否真的是由于各種錯誤或舞弊導致的錯報，根據(jù)驗證結果得出最后審計結論。

查證審計疑點的主要工作是對各種財務、非財務及各種業(yè)務數(shù)據(jù)的真實性、完整性進行檢查。基于財務共享服務模式的大數(shù)據(jù)審計，審計人員可以減少的一項工作便是實質性程序里的函證工作，其可以由審計人員通過云平臺系統(tǒng)及各ERP為代表的業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)對外部數(shù)據(jù)直接的驗證，無需函證等復雜的審計程序，在降低成本、節(jié)約時間的基礎上提高了審計的效率。

5.審計程序的執(zhí)行

按照審計計劃擬實施的審計程序展開執(zhí)行工作，在執(zhí)行過程中需要全面、全過程地監(jiān)督各種審計大數(shù)據(jù)的收集、整理以及存儲。審計人員在根據(jù)第三方專家對云平臺系統(tǒng)及各業(yè)務系統(tǒng)的可靠性專業(yè)綜合測評的基礎上，綜合利用云平臺系統(tǒng)及業(yè)務系統(tǒng)形成的審計疑點去獲取盡可能的審計證據(jù)，以便最終得到審計結果。對在大數(shù)據(jù)審計過程發(fā)現(xiàn)的問題應當及時向企業(yè)管理層反饋，同時還需要對這些問題進行復核和評估。

6.形成審計結論并出具審計報告

在根據(jù)審計計劃形成審計疑點的基礎上獲取了各種審計證據(jù)，基于此得到審計項目組的審計結果，在考慮被審計單位及其環(huán)境的同時需要結合此前制定的審計目標得出審計意見。對于審計過程中發(fā)現(xiàn)的各種錯報問題需要及時與被審計單位的管理層溝通，必要的時候給管理層及治理層提出各種意見，最終在取得管理層相關回復或建議的基礎上出具審計報告。

四、結論

隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨以及各種信息技術的快速發(fā)展，大數(shù)據(jù)審計變得愈發(fā)重要，同時，財務共享服務模式的企業(yè)管理方式被大量企業(yè)引進，在此背景下，如何利用各種信息技術來實現(xiàn)基于財務共享服務模式的大數(shù)據(jù)審計日益成為業(yè)界所關注的焦點。財務共享服務模式下的大數(shù)據(jù)審計問題本文進行了試探性的分析，在簡述該模式大數(shù)據(jù)流向的前提下對大數(shù)據(jù)的預處理流程作出描述，最后介紹了基于財務共享服務模式的大數(shù)據(jù)審計的基本流程，以為企業(yè)開展相關業(yè)務提供借鑒。

【主要參考文獻】

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[2] 陳偉.電子數(shù)據(jù)審計模擬實驗室研究[J].中國注冊會計師，2015（7）：26-28.

第5篇：財務共享平臺流程范文

關鍵詞 財務共享服務 財務管理創(chuàng)新 創(chuàng)造價值、

經濟全球化、移動互聯(lián)及大數(shù)據(jù)技術的發(fā)展為財務共享服務提供了重要的前提基礎和技術支撐。一方面，經濟全球化不斷深入發(fā)展，企業(yè)的會計工作也隨著企業(yè)的國際化經營而得到最大程度的擴散。如果還是按照傳統(tǒng)財務會計工作方式來組織公司的財務工作，勢必會造成會計工作量的大量增加。另一方面，互聯(lián)網信息技術又使得企業(yè)的會計工作得到了最大程度的簡化，提高了效率。在“互聯(lián)網+”的背景下，企業(yè)可以實時地獲取生產、銷售、財務以及倉儲等各方面的信息，并根據(jù)這些實時的數(shù)據(jù)來決定企業(yè)的管理決策。“互聯(lián)網+”已經深刻地影響了企業(yè)的運作模式，傳統(tǒng)職能部門的服務模式也由分散向共享服務方向轉變。特別是對于企業(yè)的財務管理工作來說，利用網絡信息手段來提高財務管理水平和效率是十分必要的。

我們利用“互聯(lián)網+”進行財務管理創(chuàng)新的目的，就是要建立一個財務共享服務中心，通過互聯(lián)網技術對財務業(yè)務進行流程上的再造和標準化。企業(yè)的財務業(yè)務由共享服務中心來統(tǒng)一處理，這是一種新興的財務事務處理模式，將傳統(tǒng)的各自為戰(zhàn)的財務處理方式變?yōu)榻y(tǒng)一、聯(lián)合的方式。統(tǒng)一的財務處理方式保證了各種會計工作的標準化，如統(tǒng)一的會計記錄、會計報告以及會計結構等。這樣就不用在每個職能部門或者每個辦事機構都設立會計，于是大大節(jié)省了企業(yè)的人力、物力和財力等，降低了企業(yè)的管理成本，提高了財務業(yè)務處理的效率。

我們對財務管理共享服務中心的基本含義和意義都進行了全面系統(tǒng)的分析，但是具體來說，應該如何搭建這樣的一個財務共享服務中心呢？財務共享服務中心作為一種新型的管理模式和管理方法，本質就是在信息網絡技術的支撐下實現(xiàn)財務管理模式的變革和創(chuàng)新。下面，我們從統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、操作流程等方面，來具體探討如何構建財務管理共享服務中心。

一、打破傳統(tǒng)財務管理思想的束縛

財務共享服務中心是企業(yè)在自身管理變革的過程中形成的，并不是由一個或者幾個部門發(fā)起。建立財務共享服務中心并非是“趕時髦”，而是在企業(yè)自身規(guī)模不斷擴大，經營種類不斷增加，由此造成財務管理困境的背景下形成的。傳統(tǒng)的財務管理模式和管理方法已經成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，因此，建立財務共享服務中心顯得尤為重要。但是建立財務共享服務中心也不是一蹴而就的，首先要打破傳統(tǒng)財務管理思想的束縛。具體來說，我們需要做好以下幾個方面的工作：首先，打破企業(yè)內部“大而全、小而全”的傳統(tǒng)財務管理思想和管理理念，按照標準化、專業(yè)化和流程化的要求，調整財務管理組織框架，從而實現(xiàn)財務管理的流程再造。其次，引入電子化的財務處理方式和技術，逐步淘汰傳統(tǒng)的、手工的、紙質文件的財務處理手段，并且還要加大安全保障力度，確保財務管理電子化操作的可行性和可靠性。最后，建立陽光財政，及時通過財務共享服務中心來公布相關的財務信息，大力宣傳正確的財務觀念，從而實現(xiàn)陽光財政的建設。

二、建立健全財務信息技術支持系統(tǒng)

建立健全財務信息支持系統(tǒng)是保障財務共享的基礎和前提。因為只有完善的財務信息支持系統(tǒng)才能夠實現(xiàn)財務信息的實時處理，打破時間和空間的限制，從而為企業(yè)各個部門提供內容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的財務信息服務。從這一方面來說，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建是實現(xiàn)共享服務的關鍵一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，其與財務其他子系統(tǒng)之間的關系非常緊密。應該將所有財務制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。

具體來說，我們需要做好以下幾個方面的工作：首先，在企業(yè)財務共享服務中心中建立“共享服務作業(yè)平臺”，通過這一平臺來支持財務管理人員的工作。其次，建立“影像數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)”，利用這一系統(tǒng)，將原始的單據(jù)通過數(shù)據(jù)化的方式來處理，實現(xiàn)財務審批。并且在這一系統(tǒng)的建設過程中，要有防偽機制，通過大數(shù)據(jù)的處理對票據(jù)真實性作出判斷，有效識別財務信息的真假，實現(xiàn)對分支機構的一點結算付款操作。通過資金共享服務，實現(xiàn)原有資金管理平臺和網上銀行系統(tǒng)的直連，完成資金收付的共享集中。再次，實現(xiàn)財務信息的一站式服務，即款項支付、憑證審核和賬目的匯總核算等環(huán)節(jié)可以在一個財務系統(tǒng)內靈活開展，實現(xiàn)信息化的查詢和核算。最后，財務系統(tǒng)的建立是為了方便企業(yè)的財務信息整理，其最終是為方便企業(yè)管理服務的，因此，除了完善財務系統(tǒng)以外，還要加強人工對于這些系統(tǒng)的處理和監(jiān)督，防止一些漏洞出現(xiàn)，嚴格財務流程。

三、多措并舉優(yōu)化企業(yè)財務組織結構

我們要在企業(yè)內部建立一個財務共享服務中心，那么首先就必須要對企業(yè)的財務組織結構進行變革。因為財務共享服務中心要求財務部門高效率、多維度地提供企業(yè)發(fā)展所需要的財務信息，而傳統(tǒng)的集權式或者分權式的財務組織框架無法滿足這些基本的需求。在財務共享服務中心的建設過程中，要摒除傳統(tǒng)管理方式的弊端，同時汲取相關的優(yōu)勢，這樣就使得財務共享服務中心變成企業(yè)財務處理的核心和關鍵部門，讓財務管理在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮更多價值增值的作用。

我們對財務組織結構進行優(yōu)化后，企業(yè)就可以有更多的資金、人力等投入到其他的職能部門中去，從而更好地實現(xiàn)地企業(yè)管理的控制。在這樣的一個過程中，財務人員的角色也發(fā)生了很大的變化，由以往的算賬角色變成了企業(yè)的合作伙伴，財務人員真正成為企業(yè)的規(guī)則設計師、決策參謀、數(shù)據(jù)分析專家、風險管理師，進而體系化地開展企業(yè)管理會計工作，為公司創(chuàng)造更多的價值，為公司的決策提供有力的支持。

四、制定統(tǒng)一的制度，進行流程的梳理

我們要構建企業(yè)財務共享服務中心，還必須要對相關的財務管理制度和財務管理流程等進行統(tǒng)一化和標準化的處理。通過對相關制度的有效整合，將相關制度措施切入到企業(yè)內部的制度中去，從而保證前端業(yè)務部門按照制度（下轉第頁）（上接第頁）和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內部管理的需要不斷完善與改進。同時，我們還必須制定統(tǒng)一化的財務報賬管理方法和管理制度，對相關的工作職責、工作流程、財務審批等進行明確性的規(guī)定，從而確保相關制度有章可循，進行規(guī)范化的操作。

財務共享服務中心的本質就是對財務流程的共享，建立財務共享服務中心實質就是財務流程上的再造。我們在對流程進行再造的過程中，遵循的主要思想就是建立相關的流程管理機制，進而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個機制，使其發(fā)揮自身應有的作用。在進一步優(yōu)化相關財務業(yè)務審批的過程中，必須要按照相關的電子化報賬的要求，在財務系統(tǒng)中設置財務審批模塊和相關的電子化審核模塊等。同時，還要通過相關的財務培訓措施，讓全體工作人員明確相關財務報賬要求，從而提高財務管理效率。

五、財務共享服務適用范圍

我們通過相關研究發(fā)現(xiàn)，并不是所有的企業(yè)都適合建立財務管理共享服務中心，只有符合以下特點的企業(yè)才比較適合建立這一服務系統(tǒng)：

第一，企業(yè)發(fā)展規(guī)模比較大，并且形成了眾多的分支機構。

第二，企業(yè)自身經營種類單一，經營業(yè)務并不復雜。

第三，各個分支機構財務管理事項能夠實行統(tǒng)一化和標準化處理，能夠實行電子化的批量處理。

第四，企業(yè)總部有集中財務處理和控制的需求，對各個分支機構的管控能力較強。

六、結語

建設企業(yè)財務共享服務中心是企業(yè)財務管理的一個重要創(chuàng)新行為，對于企業(yè)自身的發(fā)展來說意義重大。但其在開展過程中同樣面臨一些問題，企業(yè)必須站在大局的高度，為實現(xiàn)財務共享服務工作提供條件，逐步開展，試點推廣，并結合其他公司財務共享服務成功的案例，設計適合自己的財務共享服務中心，提高企業(yè)財務的辦事效率，使企業(yè)的財務管理真正實現(xiàn)從守護價值到創(chuàng)造價值的轉變。

（作者單位為聯(lián)通華盛通信有限公司）

[作者簡介：梁海濤（1983―），山東泰安人，本科，中級會計師，研究方向：財務管理。]

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第6篇：財務共享平臺流程范文

財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣，是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其原理是將企業(yè)范圍內的共用職能集中起來，高質量、低成本地向各個業(yè)務部門提供標準化服務。

財務共享服務中心將企業(yè)各種財務流程集中在一個特定的平臺來完成。通常包括財務應付、應收，總賬、固定資產等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。財務共享服務中心既可以發(fā)揮規(guī)模效應，節(jié)約成本，同時也有助于保證這些職能的質量和一致性。通過共享服務將日常性的財務核算職能集中起來，也有助于業(yè)務部門更加專注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務經營與拓展活動中去。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

二、企業(yè)構建財務共享服務中心的必要性

對于企業(yè)來說，財務共享服務中心的構建對它們的發(fā)展有著重要的作用。主要表現(xiàn)在以下幾方面上：

（一）建立共享中心的首要目標是成本降低，包括人力成本和其他費用成本。集中處理財務事項后，原來各分支機構的財務人員會相應減少，而共享服務中心進行操作的人員總數(shù)會比原來各分支機構財務人員總數(shù)要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個成長性企業(yè)，業(yè)務量總是在增加，管理層則希望在業(yè)務增長的同時各種相應成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區(qū)14個國家的財務服務處理都集中在亞洲會計中心，中心服務人員僅有180人。

（二）企業(yè)采用財務共享服務中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過這種新興的財務管理模式達到提升管理質量的目標。共享中心通過集中核算與支付的模式將原本復雜的賬務工作變得更簡單，更標準化，分工更細，在理論上工作效率和質量將進一步得到提高。在財務共享服務的模式下，賬務處理被分成幾大模塊，而每個模塊又分成若干崗位，每個崗位只需處理一項或幾項固定的工作，因此從事共享服務人員的能力要求得到有效降低，許多優(yōu)秀的財務人員就可以將更多的精力從基礎財務工作投入到關系企業(yè)發(fā)展的財務分析與決策中去。

（三）依據(jù)制定好的共享中心操作制度，財務共享服務中心對所有分支機構采用相同的標準作業(yè)流程。核算標準、操作流程、檢查標準完全統(tǒng)一，工作的效率獲得顯著提升從而實現(xiàn)了資源集中調度下的風險集中控制。同時擁有相關分支機構的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總由系統(tǒng)自動生成，數(shù)據(jù)分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。

（四）構建企業(yè)財務共享服務中心是適應現(xiàn)代化競爭的需要。隨著信息時代的到來，“網絡財務”已在企業(yè)逐步實現(xiàn)，企業(yè)的會計核算和會計控制面臨的外部和內部環(huán)境已經發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的財務管理體系已經不適用于企業(yè)的管理環(huán)境。共享服務作為一種新的管理模式，它的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。

三、企業(yè)在推進財務共享服務時需要考慮的因素

財務共享服務中心作為一種創(chuàng)新財務管理模式，其財務共享的基礎是統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)平臺（ERP系統(tǒng)），統(tǒng)一的核算方法和統(tǒng)一的操作流程等。要成功實施財務共享服務還要考慮到以下因素：

（一）管理創(chuàng)新和思維方式的改變

管理創(chuàng)新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領導和工作人員思想上的重視和行動上的支持。

首先，針對當前企業(yè)財務管理存在的問題，企業(yè)及其相關人員必須重視用先進的管理理論來指導企業(yè)財務共享服務中心的建設，學習現(xiàn)代構建財務共享服務中心的相關理論，不斷提升對財務共享服務中心和風險控制的認識。

其次，共享中心依靠業(yè)務規(guī)模化、集中化，來降低成本提高效益和控制風險。為達到這個目標，管理人員需要完成實際操作中的業(yè)務流程設計和相關規(guī)章制度的制定。標準化的操作性強的業(yè)務流程可以簡化操作程序提高工作效率，同時有效地降低風險，達到質量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責任管理體系，這是內部會計控制目標得以實現(xiàn)的基礎。合理的業(yè)務流程和完善的內控制度可以最大效度地維護企業(yè)利益，給企業(yè)構建財務共享服務中心贏得一個良好的環(huán)境。

（二）構建財務共享服務中心，信息化數(shù)據(jù)平臺是基礎

在現(xiàn)代社會，信息已經成為事業(yè)發(fā)展的關鍵和核心，沒有一個良好的信息占有，事業(yè)要想獲得很好的發(fā)展是難以想象的。財務共享服務中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業(yè)務模塊進行崗位配置，流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動起來的工具，就是說要讓共享中心運作起來要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。

企業(yè)財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的基礎條件。在此基礎上，還應持續(xù)改進，不斷完善。一方面要積極加強數(shù)據(jù)庫建設。完善企業(yè)的數(shù)據(jù)庫建設，實現(xiàn)不同數(shù)據(jù)庫的資源整合，從而為信息管理提供一個良好的信息基礎，進而為企業(yè)財務管理和風險控制奠定更好的基礎。另一方面要積極引進和吸收現(xiàn)代先進信息技術，強化本企業(yè)的信息建設，實現(xiàn)管理的智能化和現(xiàn)代化。

（三）要加強人員的培訓

現(xiàn)在知識更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對會計、財務、稅務知識和政策的理解直接影響到操作的準確性。共享中心工作人員不是簡單的操作工，對各類賬務的核算應該有自己的理解，這就要求企業(yè)必須高度重視與本專業(yè)相關的培訓工作。做到（1）強化培訓工作的制度化和規(guī)范化建設，這是培訓可以獲得實效的根本。（2）完善培訓內容，要緊密結合企業(yè)業(yè)務的實際，提升培訓的針對性和時效性。（3）還要緊跟當前世界有關行業(yè)的發(fā)展趨勢，不斷提升培訓質量。

結束語

財務共享服務中心，重要的就是通過管理以實現(xiàn)財務風險的防控。對于企業(yè)而言，財務管理的問題一直是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)通過構建財務共享服務中心，可以保證企業(yè)的資金安全，從而為企業(yè)的發(fā)展奠定更好的基礎。

第7篇：財務共享平臺流程范文

財務共享服務中心是指將分散的、重復的財務基本業(yè)務，從企業(yè)集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理，這個新的財務組織即財務共享服務中心，通過互聯(lián)網絡為分布在不同地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業(yè)創(chuàng)造價值。建筑施工企業(yè)更應該認識到構建財務共享服務中心的重要作用，結合企業(yè)自身和行業(yè)的特點，構建符合自身發(fā)展的財務共享中心，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

二、建筑施工企業(yè)財務共享服務中心的優(yōu)勢特點

（一）優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)運行成本

財務共享服務中心的建設，能夠促進集團企業(yè)財務人員的轉型，使更多有能力的會計人員轉型到管理和金融方面，為提升會計人員能力提供的很好的培養(yǎng)渠道，不經能使會計人員轉型創(chuàng)造更多的價值，更能降低企業(yè)在人才培養(yǎng)上的成本，達成雙贏。在財務共享服務中心的建設位置的選擇上，可以建設在經濟水平發(fā)展較低的地方，有助于減少工作場所的人員薪資的成本，可將節(jié)省的資金更多的應用到中心在人員激勵制度上，提高會計人員工作積極性，提高工作效率。

（二）提升財務管理水平和財務數(shù)據(jù)的準確度

財務共享服務中的運行模式不要求財務工作人員工作上的全面化，中心更要求財務人員在工作上具有高度的專業(yè)性。在傳統(tǒng)的財務職能部門，集團下各子公司的財務人員需要全面化的發(fā)展，能夠撐起整個會計核算系統(tǒng)，能夠獨立的解決子公司的財務問題，因為子公司的人員配置有限，在能力和專業(yè)性上不能夠全面的撐起來，因此在數(shù)據(jù)處理上容易出現(xiàn)錯誤和誤差，而新構建的財務共享服務中心是有一個規(guī)范化的、統(tǒng)一的業(yè)務流程，財務人員只需負責一個或者其中的幾個環(huán)節(jié)的工作，使財務人員的工作更集中，更體現(xiàn)專業(yè)性，因此也能避免出現(xiàn)數(shù)據(jù)疏漏，造成誤差，從而提高數(shù)據(jù)處理的準確度，提高工作效率，并且每個財務人員的工作權限和責任也更清晰更明確，保證了業(yè)務執(zhí)行的透明度。

（三）構建新型財務管理體系，提高企業(yè)整合能力和核心競爭力

大型的建筑施工企業(yè)想要通過構建財務共享服務中心在未來構建的新型的務管理體系，是要將會計基礎業(yè)務和管理業(yè)務的比重都降低到40%以下，抽出來20%用來做戰(zhàn)略性的決策支持，形成共享財務、業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務三個層面，這種新型的財務管理系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的會計基礎業(yè)務比重降低，用節(jié)省出的資源去創(chuàng)造更大的價值，大大地提高了企業(yè)的整合能力。

財務共享中心的建設在企業(yè)接到新的項目時，能夠及時地提供財務測算和管理服務，財務中心在處理各子公司的業(yè)務時，整合了所有的數(shù)據(jù)和資源，能夠很好地發(fā)揮財務中心職能集中和資源共享的作用，利用數(shù)據(jù)整合匯總集團信息，幫助企業(yè)決策者進行決策分析。財務中心能夠整理分析各子公司的行業(yè)狀況、資產狀況，能夠針對性的安排最具競爭性的子公司去承接業(yè)務，提高企業(yè)中標率，從而提高企業(yè)的競爭力。財務服務中心的構建使財務工作更加分工明確，各財務人員各司其職，提高了工作效率，有助于企業(yè)內的管理人員更多的投入高企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場方向的工作研究方面，提高決策的正確性，從而提高企業(yè)的核心競爭力。

三、對建筑施工企業(yè)構建財務共享服務中心的建議

（一）提高信息化水平，以強大的信息化平臺做支撐

建筑施工企業(yè)一般分布的點多，而且覆蓋面比較廣，財務涉及的數(shù)量大，很多需要集團跟高層審批，因此在傳統(tǒng)的在各點都設置實體財務職能機構，就會造成線下的審批流程非常長，處理的時間也非常長，拉低工作效率。構建財務共享服務中心就是要解決這些問題，將企業(yè)集團各子公司的業(yè)務集中到財務中心，進行統(tǒng)一的標準化的處理，縮短審批流程和耗費的時間，提高工作效率。這種模式的構建，就要促進企業(yè)集團內部的信息化，構建強大的信息化平臺，以信息化平臺做支撐，在服務中心配置大型的服務器，開發(fā)應用新的財務會計軟件，使用統(tǒng)一的財務系統(tǒng)，比如統(tǒng)一的費用報銷和資金管理系統(tǒng)；利用發(fā)達的信息技術和數(shù)據(jù)系統(tǒng)做支撐，將企業(yè)集團的財務資源集中起來并進行優(yōu)化配置，促進整個企業(yè)人力資源和資產管理系統(tǒng)實現(xiàn)信息化、業(yè)務一體化的水平。

（二）加強企業(yè)的資源整合

財務共享服務中心，顧名思義是要實現(xiàn)財務共享服務，要實現(xiàn)財務共享，就要先進行職能集中和整合資源，服務中心的建設是要將整個集團優(yōu)質的財務資源整合起來，實現(xiàn)優(yōu)化配置的，將更多重復性投入的資源“解放”出來，重新應用創(chuàng)造價值的。只有實現(xiàn)了資源整合，才能更好地構建財務服務中心，整合資源需要管理成的支持，以及在戰(zhàn)略計劃上的支持。整合資源要進行組織架構的建設，財務服務中心需要更適合的區(qū)別傳統(tǒng)的組織架構進行管理，將整合的資源進行合理的分配管理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。資源整合要搭建起完整的網絡架構，配置健全的企業(yè)信息系統(tǒng)，各子公司進行數(shù)據(jù)采集和傳輸，將采集的資源整合到服務中心，只有在資源企業(yè)資源充分整合的情況下，整個企業(yè)基礎財務人員的工作都能在中心實現(xiàn)，可以大大地降低財務職能機構的運作成本，提高效率，財務服務中心才能夠實現(xiàn)更大的作用。

（三）構建新的流程管理機制，實現(xiàn)企業(yè)流程再造

財務共享服務中心的構建，是將各地的會計業(yè)務集中起來進行統(tǒng)一的規(guī)范化的處理，因此，中心的構建就需要構建新的流程管理機制，并不斷加強對該管理機制的管理，保證新的流程機制能夠高效的運轉。要使財務服務中心能夠更好地發(fā)揮作用，就要加強企業(yè)流程的管理，實現(xiàn)企業(yè)流程再造。新的流程管理在設計時就要考慮到該流程是否能夠實現(xiàn)高質量的，低成本，并且能夠高效運轉的功能。新的財務流程管理機制，是將傳統(tǒng)的財務流程的環(huán)節(jié)分解為更細致的環(huán)節(jié)，更小的步驟，將這些細小的環(huán)節(jié)和步驟進行重新組合再造，使分工更加明確，責任更加明確，實現(xiàn)流程管理高效的目標。

四、結語

建筑施工企業(yè)的發(fā)展非常迅速，一些大型的建筑施工集團擁有越來越多的子公司，傳統(tǒng)的財務運作模式已經不能滿足實際的需求，因此財務服務中心應運而生并且成為發(fā)展的必然趨勢，因此建筑施工企業(yè)必須認識到財務服務中心建設對企業(yè)發(fā)展的重要作用，在企業(yè)內部培養(yǎng)財務共享理念意識，加快構建財務共享服務中心，加快財務人員轉型和隊伍建設，促進財務共享服務中心更好更快的發(fā)展。

（作者單位為中鐵十一局集團有限公司）

參考文獻

[1] 陳兵華.建筑施工企業(yè)如何加強財務共享中心建設[J].當代會計，2015（6）.

[2] 郭曉彬，肖澤鋒.淺析財務共享服務中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升作用

第8篇：財務共享平臺流程范文

筆者認為，中國企業(yè)集團對共享服務的認知和定義范圍應予以擴大，企業(yè)集團的共享服務應從單一的“財務共享”擴展到“全面共享”；以公司化的形式構建財務共享中心，可以有效降低運營成本，提高共享業(yè)務的工作效率；共享服務中心應將“服務產品化、渠道多元化、運營商業(yè)化、信息智能化”作為核心發(fā)展理念，充分發(fā)揮規(guī)模效應優(yōu)勢，降低成本，提升企業(yè)集團的整體運營效率。

改革開放以來，中國企業(yè)集團迅速涌現(xiàn)，尤其是2000年以后隨著規(guī)模化和全球化進程不斷加快，中國企業(yè)集團成長速度不斷提升，越來越多的中國企業(yè)進入全球500強行列，從而對其經營效率提出了新的要求，而財務管理能力不足的問題也逐步顯現(xiàn)。諸如企業(yè)經營成本上升、財務管控風險增大、跨區(qū)域或跨行業(yè)財務管控難度提高等問題，已嚴重影響了國際化進程中的中國企業(yè)集團的進一步發(fā)展。

對財務管理架構進行調整，構建財務共享中心，已成為中國企業(yè)集團急需解決的問題。但如何構建適合企業(yè)自身情況的財務共享中心、如何處理財務共享中心與企業(yè)集團原有財務管理體系的關系、如何對企業(yè)集團構建財務共享中心的關鍵影響因素進行梳理分析等，將是企業(yè)集團在構建財務共享中心時所必須面臨和解決的關鍵問題。

一、H集團業(yè)務發(fā)展特點及實行財務共享的必要性

1.H集團業(yè)務發(fā)展特點

（1）企業(yè)發(fā)展速度快。自1993年創(chuàng)立至今，H集團持續(xù)快速發(fā)展。截至2016年，集團總資產逾萬億元，2016年實現(xiàn)收入逾6000億元。2016年7月，H集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業(yè)收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。

（2）業(yè)務多元化特點明顯。H集團經20多年發(fā)展，已從單一的航空運輸企業(yè)發(fā)展成為囊括航空、酒店、旅游、地產、零售、金融、物流等多業(yè)態(tài)的大型企業(yè)集團。H集團總部直接管理六個產業(yè)集團，各產業(yè)集團通過“二級平臺管理公司”對成員企業(yè)進行具體管理。

（3）財務管控自成體系。在H集團20多年的發(fā)展中，基于財務職能對公司發(fā)展的重要意義和作用，形成了“集團總部業(yè)務層面垂直管理”與“成員企業(yè)公司層面橫向管理”相結合的財務管理模式，為H集團的發(fā)展壯大做出了重要貢獻。

2.H集團實施財務共享的必要性

（1）降低財務人力成本。基于內控管理需求，新設企業(yè)均需配備財務人員，致使新設企業(yè)運營成本不斷增加。構建財務共享中心，將成員公司的財務基礎工作整合到共享中心集中處理，實現(xiàn)業(yè)務操作的精細化、標準化，達到減少人力成本、降低企業(yè)運營成本的目的。

（2）提高財務服務品質與效率。將成員公司的財務數(shù)據(jù)進行整合，采用統(tǒng)一的標準化作業(yè)流程，為各種財務數(shù)據(jù)的匯總和分析提供業(yè)務平臺，集團總部對財務數(shù)據(jù)的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務服務品質與管理效率。

（3）提升企業(yè)整合能力，確保企業(yè)核心競爭力。隨著H集團發(fā)展壯大，集團總部及產業(yè)集團的財務職能逐步側重于向專業(yè)化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞，對財務人員素質提出了更高要求；構建財務共享中心，使企業(yè)可以將有限的資源和精力投入于核心業(yè)務，整合優(yōu)質資源、提高工作效率，從而保持企業(yè)的核心競爭力。

（4）增強集團總部的財務管控能力。隨著集團管控范圍不斷擴大，成員企業(yè)遍布全球，涉及眾多產業(yè)，總部對成員企業(yè)的財務管控能力不可避免的有所弱化。通過財務共享中心對會計核算實施標準化流程，使成員企業(yè)財務數(shù)據(jù)在統(tǒng)一業(yè)務平臺上規(guī)范化處理，實現(xiàn)集團范圍內財務信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務工作實時監(jiān)控，增強總部對成員企業(yè)的財務管控力度。

二、H集團財務共享中心構建現(xiàn)狀及存在的問題

1.H集團財務共享中心建設現(xiàn)狀

（1）分階段推進共享中心建設

2014年，H集團開始實施共享服務體系搭建。H集團的共享服務體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現(xiàn)人事、行政、員工服務等方面的共享服務，即“非財務的共享服務”；第二階段，在“非財務的共享服務”體系運營初見效果的基礎上，實施財務共享服務體系搭建。

（2）“非財務的共享服務”體系建設情況

2014年下半年開始，H集團先后在海口、上海、北京、天津、西安等13個城市建設了區(qū)域共享中心，2015年基本實現(xiàn)了員工關系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務、行政后勤、文字會務、人力資源信息化等業(yè)務的整合與共享。2016年5月，H集團設立“商務服務有限公司”，將“非財務的共享服務”體系內的各地共享服務中心進行機構、人員、業(yè)務整合，以公司化模式運作。

（3）“財務共享服務”體系建設情況

在體系搭建思路上，H集團及各產業(yè)集團財務部將向專業(yè)化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞；成員公司財務部將向業(yè)務財務轉型，深入生產一線，為企業(yè)經營決策提供支持；財務共享服務中心將承接各成員企業(yè)基礎財務工作職能，提供標準化、規(guī)范化的財務核算與結算服?眨?以此推動H集團整體財務轉型。

在財務共享服務體系架構上，以“公司化”形式來進行架構設計。設立“財務共享服務有限公司”，將其定位為集團內部成員企業(yè)的財務外包服務中心，下屬按區(qū)域原則逐一設立業(yè)務部進行兩級架構管理；財務共享中心與成員企業(yè)雙方通過簽訂《服務水平協(xié)議》的方式，將各成員企業(yè)會計核算、結算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網上納稅申報等一系列財務交易處理型工作，按照統(tǒng)一管理規(guī)范與操作流程進行集中處理。

通過“公司化”形式來設計和運營財務共享中心，由財務共享中心和成員企業(yè)以協(xié)議方式確定服務標準、收費標準，在集團內部以“市場化”方式倒逼財務共享中心加強運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團的財務共享中心開始進入試運行階段。

同時，集團總部鼓勵各產業(yè)集團在條件成熟的地區(qū)先行建設產業(yè)集團內部的財務共享中心，對基礎財務工作職能進行業(yè)務整合，為集團整體財務共享中心的建設積累經驗。

2.H集團財務共享中心構建中存在的問題

（1）對財務共享中心的定位及認識不足

非財務部門沒有認識到財務共享中心的構建不僅是對公司財務管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業(yè)務體系的一項變革；部分財務人員認為財務共享中心僅從事財務基礎工作，沒有發(fā)展前景，且長期從事財務共享中心的工作，會降低自己的財務業(yè)務能力。

（2）財務共享中心構建過程中存在障礙與阻力

財務共享中心的構建，涉及原有財務管理模式的重新梳理與調整、財務管控權力的重新劃分、既有規(guī)則的調整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團總部專注于財務共享的“系統(tǒng)建設”等上層設計，未及時將進展情況進行內部通報，致使成員企業(yè)無法及時推進相關工作。

（3）財務共享的業(yè)務系統(tǒng)設計與對接問題

財務共享業(yè)務系統(tǒng)設計未考慮部分產業(yè)的特殊性。在開發(fā)業(yè)務系統(tǒng)時，僅從通用業(yè)務方面進行設計，未考慮到集團產業(yè)的多樣性，對部分行業(yè)的特殊業(yè)務操作未能充分考慮；此外，新并購企業(yè)使用的財務系統(tǒng)與集團整體業(yè)務系統(tǒng)不一致，存在系統(tǒng)對接困難。

三、構建財務共享中心的影響因素分析

1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規(guī)和重復性的財務基礎工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復的流程和分散的服務進行標準化整合，從而有了構建財務共享中心的需求。第二，財務共享是經營成本不斷增長情況下的產物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標。

2.領導支持因素。在財務共享中心構建過程中，對成員企業(yè)的財務控制權力進行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領導層的控制力，所以在構建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領導的支持不可或缺。領導支持將是財務共享中心成功構建并順利運營的重要因素。同時，高層領導者還可以協(xié)調不同部門，使分散的服務得以集中。

3.單位協(xié)同因素。財務共享中心的構建過程也是一個將原來分散在不同產業(yè)集團和眾多成員公司中的基礎財務工作進行集中整合的過程，需要不同單位、不同機構之間協(xié)作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構建財務共享中心有重要影響。

4.人員因素。財務共享中心的構建是在企業(yè)集團現(xiàn)有財務核算工作的具體業(yè)務和人員的基礎上實施的，必須充分考慮到企業(yè)財務人員的業(yè)務素質等具體情況。

四、H集團構建財務共享中心的對策

1.清晰的發(fā)展戰(zhàn)略及管理層的強力支持

財務共享中心的建立，是對傳統(tǒng)財務管理體系的顛覆式創(chuàng)新，必須將其與企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，并加強財務共享理念在企業(yè)內部的宣傳與溝通；同時，企業(yè)高層領導必須對財務共享中心的建設給予強力支持，自上而下推動，才能確保財務共享中心的成功構建及高效運轉。

2.注重人員培訓，創(chuàng)建學習型的工作團隊

財務共享中心的業(yè)務細化分工及標準化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發(fā)揮，可能會出現(xiàn)人員流失的現(xiàn)象。通過建立學習型團隊，加強業(yè)務培訓，使員工對財務共享中心的地位與作用有正確的認識和了解，同時使員工時刻關注服務對象的需求，通過流程優(yōu)化與改進提升服務效率和品質，從而提升自己和財務共享中心的價值，在實現(xiàn)自我價值的同時穩(wěn)定員工隊伍。

3.加強財務共享業(yè)務的流程管理力度

一是加大對財務基層人員的培訓力度，促使財務人員主動參加到流程管理中，不斷強化財務人員對流程管理的認識；二是有針對性地培訓財務共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優(yōu)化的要求，確保財務共享中心運營效率不斷提升。

4.信息系統(tǒng)支持

硬件方面，要加大資金投入力度，為服務平臺的優(yōu)化提供必要的網絡、設備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網絡信息安全的基礎上，通過技術手段來提升整個財務信息平臺的服務水平。

五、H集團財務共享中心構建的啟示與借鑒

1.“共享服務”定義范圍應予以擴大。對“共享服務”的認識應從單一的“財務共享”擴展到涵蓋中后臺服務職能的“全方位共享”。

2.“非財務的共享服務”建設先行。“非財務的共享服務”體系建設難度及風險相對較低，可先行搭建，為“財務共享服務”體系建設提供經驗借鑒。

3.以“公司化”形式搭建“財務共享服務”體系。通過設立財務共享服務公司，與成員企業(yè)之間以服務協(xié)議的方式明確各自權利義務，有利于厘清責任、規(guī)范運作、提高運營效率、降低經營成本。

4.“自上而下”的建設思路與“自下而上”的局部試點相結合。由于大型企業(yè)集團的成員企業(yè)眾多、業(yè)務情況復雜，既需要有符合總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的“財務共享服務”體系建設思路，也需要有在條件成熟產業(yè)或區(qū)域的局部試點，從而“以點帶面”、逐步完成整體的體系搭建。

第9篇：財務共享平臺流程范文

關鍵詞：公司集團；財務共享中心；集團財務

共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設內容將圍繞共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心、本地財務服務中心搭建，形成集團財務共享管控新模式。

一、集團財務共享中心建設思路

財務共享中心建設，不應局限于共享服務，而應建立以財務核算為核心職能的財務共享服務中心，以管理會計職能為核心的財務管理服務中心，以資金集中管理為核心的融資管理中心和基層財務負責人的“四輪驅動”的財務體系。

通過財務共享服務中心、管理服務中心、融資管理中心和基層財務負責人四維體系的建設，實現(xiàn)財務會計的流程再造和效率提升、管理會計職能強化和升級、資金管理的一體化和規(guī)模效應以及財務人員職業(yè)生涯的拓展。

二、集團財務共享中心建設內容

集團財務共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設內容將圍繞共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心、本地財務服務中心（基層財務負責人）搭建，形成集團財務共享管控新模式。

（一）財務系統(tǒng)組織架構。在集團層面成立財務共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心、本地財務服務中心。共享服務中心可按集團業(yè)務進行專業(yè)化分工，成立服務組， 各服務組按照核算職能，分別下設收入、成本、費用、總賬、資金、報表6個小組，共享服務中心各業(yè)務組直接與財務管理中心、本地財務服務中心對接。

在財務共享模式下，集團與子公司財務架構仍保持不變，但核算與管理職能分離，財務管理以板塊為聚集，一方面有利于各板塊財務專業(yè)化分工后，核算趨于標準化、流程化，另一方面，有利于留在各單位的財務人員，在集團財務管理中心按板塊分工的統(tǒng)一指導下，實現(xiàn)單位財務工作從財務會計向管理會計轉變、推行價值管理，財務人員要參與到生產經營管理中，實現(xiàn)財務與業(yè)務的深度融合，使財務部門真正的發(fā)揮生產經營決策支持作用。

（二）財務共享服務中心。集團財務共享服務中心重點在流程管理、信息系統(tǒng)、人員素質、運營管理等方面創(chuàng)新管理。

1、業(yè)務流程標準化管理。通過財務共享服務中心把會計核算人員獨立出來后，要應對多業(yè)務多業(yè)態(tài)的復雜核算形勢，首先需要解決的是業(yè)務流程標準化問題，并通過信息系統(tǒng)將流程固化，將集團內不同公司之間同類型同業(yè)務進行梳理，按照統(tǒng)一流程管理，防控風險，做到整體業(yè)務處理流程設計規(guī)范化、每個處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化、業(yè)務流程以及信息系統(tǒng)變更流程規(guī)范化。業(yè)務流程標準化管理將涵蓋總賬、應收應付、費用報銷、報表、預算管控、資金支付管理等方面。

2、組織與人員設計。首先，財務共享服務中心的建設是一個持續(xù)完善、不斷改進的過程。前期，共享中心的人員會采用從各子公司抽調的方式，將選拔一批深刻理解會計準則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。其次，財務共享服務務中心建設實施后，需要一批懂業(yè)務、會管理的人員對財務共享服務中心的各個職能部門進行日常的運營管理。這批人員將隨著財務共享中心建設的成熟而成長起來，發(fā)展成為一批專業(yè)化知識過硬的專家型人才，成為業(yè)務權威，使未來的人才輸送、核心知識沉淀、對外承接業(yè)務成為可能。

財務共享服務中心人員管理至關重要，應打破現(xiàn)有薪酬管理制度要求，合理設定財務共享服務中心的崗位等級，建設職業(yè)發(fā)展雙通道：管理通道和專業(yè)技術通道。建立職業(yè)發(fā)展雙重發(fā)展通道，一是基于財務人員能力和個性的客觀差異；二是基于管理類、專業(yè)技術類崗位的不同技能需求。通過定義崗位技能需求以及能力評估，充分調動財務人員的學習能力和人才發(fā)展。

3、信息系統(tǒng)管理。信息系統(tǒng)建設是共享服務實施的重要手段。通過建立集團統(tǒng)一的財務管理平臺，將財務數(shù)據(jù)在整個企業(yè)集團共享和深度利用。財務管理平臺應依托集團整體ERP系統(tǒng)，將與共享服務相關的網上報銷系統(tǒng)、報賬平臺、合同管理系統(tǒng)、資金管理平臺、應收應付、單據(jù)掃描系統(tǒng)共同搭建財務共享服務務核心平臺，并建立與全面預算管理、業(yè)務系統(tǒng)、財務分析系統(tǒng)、內控系統(tǒng)等系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享，提高財務共享服務支撐經營決策的能力。

4、運營管理。財務共享中心運營管理包括知識管理和運營質量管理。應建立知識庫，對需固化的流程形成知識手冊，把知識作為資產管理。同時，共享中心績效管理應建立一套符合自身發(fā)展階段、適應行業(yè)特點的績效評價體系。如目前常用的績效看板等。

（三）財務管理共享中心。財務管理共享中心應分步推進：先在共享服務中心的基礎上，實現(xiàn)財務會計向管理會計的轉變，服務企業(yè)；然后，通過專業(yè)化分工，實現(xiàn)業(yè)財深度融合，為板塊內企業(yè)的生產經營決策提供支持。

1、基層單位財務職能升級階段。實施財務共享服務中心建設的過程中，各單位原有財務人員中有一部分分流到共享服務中心，同時保留部分財務人員和財務負責人。在這個過程中，在集團層面要逐步做好管理會計標準建設、人才培養(yǎng)。留在各單位的財務人員不需要再從事會計核算等基礎性工作，主要從事財務管理方面的工作，實現(xiàn)單位財務工作從財務會計向管理會計轉變、推行價值管理、財務人員要參與到生產經營管理中，實現(xiàn)財務與業(yè)務的深度融合，使財務部門真正的發(fā)揮生產經營決策支持作用。

2、板塊化財務管理職能升級階段。在這個階段，各單位在實施共享服務中心后保留的財務人員，以板塊為單位聚集，合并成為板塊公司財務部，其職能是參與板塊的生產經營管理，為板塊內企業(yè)的生產經營決策提供支持。

3、財務管理服務中心的形成。各板塊財務部運作形成后，下一步成立集團財務管理服務中心，將各板塊財務部統(tǒng)一管理，合并成管理會計服務中心，并下設各板塊管理會計服務中心。

財務管理服務中心的建立有利于提升財務部門的服務水平，有利于財務工作轉型升級，更好的服務企業(yè)的經營管理，助推企業(yè)發(fā)展，有利于解決財務人員只能從事財務專業(yè)工作的困局，拓展財務人員的職業(yè)發(fā)展通道，通過財務管理服務中心的建立實施，希望可以培養(yǎng)出走上企業(yè)總經理崗位的財務人員。

（四）融資服務中心。融資管理中心的建設宗旨是實現(xiàn)資金的集中管理，通過集團統(tǒng)一融資，釋放規(guī)模效應，因此，其前提是全面提升集團在資金管理方面的計劃性，融資管理中心的建設需要在集團推行資金規(guī)劃管理（長期）和資金滾動預算報告制度（月度），完善內部企業(yè)信用等級評級機制工作后實施。

融資管理中心的職能，一是融資中心根據(jù)各單位的長期資金規(guī)劃制定集團整體的資金規(guī)劃，合理安排融資結構和融資方式，根據(jù)資金滾動預算微調融資計劃和確定融資時點，實現(xiàn)集團層面的資金成本最低。二是通過資金集中管理提高資金的利用效率，通過資本運作、理財?shù)仁侄危嵘Y金的盈利能力。

融資中心建成后，對集團內部單位進行評級。根據(jù)評價情況，內部貸款利率實行差別化，嚴格執(zhí)行資金規(guī)劃（長期）和資金滾動預算報告制度，計劃內融資需求按照評級標準執(zhí)行，計劃外的資金需求，實行利率上浮，并在對財務負責人進行考核時，給予扣分。從而解決目前部分單位“臨時抱佛腳”，缺錢就向集團要，資金鏈斷裂風險頻發(fā)的問題。

（五）基層單位財務負責人。在管理服務中心完全建成后，基層單位的財務負責人將完全向管理職能轉變，全面參與生產經營管理，其參與經營的相關依據(jù)來之于管理服務中心的相關分析以及財務負責人對所在企業(yè)的生產經營情況的了解。基層財務負責人將成為財務系統(tǒng)與企業(yè)經營管理深度融合的載體和使者，甚至，本地化成為企業(yè)領導班子的一員。基層財務負責人的職業(yè)發(fā)展路徑將不局限于財務方面，實現(xiàn)“走出去”。

財務共享服務中心是共享中心及“四輪驅動”財務體系建設的基礎。集團財務體制機制轉型應先立足于共享服務中心建設，再逐步推進。

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