財務共享服務中心的概念精選(九篇)
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第1篇：財務共享服務中心的概念范文
隨著信息技術的快速發展和經濟全球化的不斷推進，為降低交易成本、提高組織效率，國外一些規模較大的跨國企業集團逐步建立了財務共享服務中心。目前，我國中興通訊、中國網通、中國電信、國家電網等公司也已引入這種模式，還有許多大中型企業正在研究探索向這種模式轉變。雖然有成功經驗可以借鑒，但在構建財務共享服務中心的過程中仍需注意一些問題。
一、對“財務共享”的理解
1991年財政部的《會計改革綱要》中，提出了建立“數出一門，資料共享”的會計信息中心改革構想，這是我國在財務方面最早提出的類似“財務共享”的概念。2013 年12 月財政部的《企業會計信息化工作規范》中指出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”這是我國最近提出的“財務共享”概念。
比較這兩個概念可以看出，我國政府部門對財務共享的理解已經發生了較大變化。早期的財務共享概念更多的是在描述如何建立統一的、標準化的會計核算模式，屬于財務會計的范疇。隨著信息技術及經營管理模式的變化，當前的財務共享概念已演化為將分散在各子公司或機構中的共同的、重復的、標準化的財務業務逐步集中到一個組織中，將會計核算模式由分散型轉變為集中型，并以此為基礎，以為客戶創造價值為目標，利用現代化的分析技術提高財務數據的使用效率，提供持續深入的價值鏈業務支持，實現財務管理從核算型向價值創造型轉變的一種模式。與早期概念相比，現在的財務共享更強調相同或類似財務資源的整合、降低交易成本和提高財務工作效率，更強調數據產生信息，分析信息支持決策、創造價值。在財務共享中，信息技術是手段，財務核算是基礎，為用戶創造價值是最終的目的。
二、構建財務共享服務中心應注意的問題
（一）樹立大數據思維，營造全員財務共享文化。當前，在信息技術的推動下，大數據已經成為企業創造價值的源泉，一個大規模生產、分享和應用數據的時代正在開啟。這將會帶來諸多的思維變革，一是分析方法由隨機抽取樣本分析轉為全體數據分析，二是更關注數據反映出來的趨勢，允許少量數據出現偏離，三是數據信息不僅反映事物發展的因果關系，還包括所有的相關關系。在這種思維變革下，企業的管理者和所有員工首先必須意識到企業的采購、生產、銷售及售后等各經營環節的各種經營活動都可量化、數據化。企業對產生的大量數據進行匯總分析、再利用和重新整合，便可獲得有價值的信息支持經營決策，這個過程就是數據創造價值的過程。作為一個企業，財務共享服務中心正是企業經營管理活動大數據的生產、加工和應用的機構。企業所有員工的每個行為產生的數據通過信息終端（比如移動終端）傳至信息系統，業務財務對數據進行整理匯總、確認、計量并分析，管理財務負責大數據信息的應用，公允、真實地反映企業的經營狀況，為經營決策提供依據。因此，企業要構建財務共享服務中心，需要全體員工樹立大數據的思維，認識到數據創造價值的重要性，以及一切經營活動均可數據化的可能性。同時，形成一種文化氛圍，即財務共享是企業大數據創造價值的載體，所有的經營活動均會產生與財務相關的數據，所有的經營活動均是財務共享潛在的重要組成部分。如果不能將財務共享真正融入企業，那么為構建財務共享服務中心進行的業務流程再造也就僅僅是簡單的業務流程的重新組合，構建財務共享服務中心的過程也就僅僅是一個新機構的建立過程，實現不了財務與業務的深度融合，所構建的財務共享服務中心也就有可能是失敗的。
（二）加強風險管控，切實提高財務共享服務的安全性。財務管理是企業經營過程中非常重要的組成部分。實施財務共享服務是對財務管理模式的重大變革，會影響企業的經營活動。作為企業的風險管理人員，應及時識別變革過程中存在的風險，通過有效的措施控制風險。變革過程中的風險主要體現在以下幾個方面：
一是財務管理由分散式向集中式轉變后的信息風險。財務共享服務中心在降低成本提高效率的同時，也會減少業務人員與財務人員面對面的溝通。財務人員在能夠及時獲得信息的同時，因所獲得的信息是經過加工后的信息，信息的深度將會有所降低。如不能設置相關信息控制活動，信息不對稱的問題有可能更加嚴重。比如，制造單位的現場不再有財務人員，財務人員只能通過生產業務的人員間接了解生產過程的價值鏈，存貨的出入庫現場管理、生產流程的現場管理等有可能會失去監督與控制；實施網絡報銷時，財務人員看到的是單據的電子影像，無法像實物一樣隨意翻閱，一定程度上會導致工作效率下降，所獲得的信息也會減少。
二是財務管理由分散式向集中式轉變過程中的戰略風險。分散管理模式下，每個獨立經營單位的財務管理團隊與獨立核算單位的利益是一致的，會在獨立經營單位與集團總部或集團內部其他單位的利益博弈過程中提供利于自己的財務信息。但在集中管理模式下，獨立經營單位的價格、成本等關鍵核心信息將被共享，集團利益角度下，各獨立單位的利益將被重新劃分，這將會給財務共享服務中心的構建帶來較大的阻力。
三是構建財務共享服務中心將會面臨較大的組織管理風險。構建財務共享服務中心將會打破原來的財務管理架構，財務會計與管理會計分離，財務管理職能將獨立出來，組織架構及各級財務職能也將重新建立和劃分。另外，財務共享服務中心的工作模式將改為工廠流水線的工作模式，這會導致共享中心內部存在組織架構劃分。能夠協調好財務會計與管理會計劃分及兩個職能部門內部的職能劃分、建立健全監控和評價機制對構建財務共享服務中心有著至關重要的影響。
上述三個方面的風險，需要管理層綜合考慮，逐步有序地構建財務共享服務中心，盡量降低相關風險。
（三）進一步提高財務人員綜合素質，更好地開展財務共享活動。構建財務共享服務中心需要對財務會計和管理會計進行分離。原來從事會計核算的大部分財務人員，一部分仍將從事會計核算，一部分需要轉型從事管理會計。
對于從事會計核算的財務人員，所面臨的不僅僅是原來一個單位的某一經營業務，而是要面對集團內部所有單位相同業務的會計核算，這需要這部分財務人員全面了解集團內部的管理架構、組織架構及各單位的經營情況，才能提高會計核算的準確性，及時將業務數據轉化成管理信息，將在研發、供應、 生產和營銷等環節發現的問題進行反饋，發揮財務管控職能，支持業務決策。
對于從事管理會計的財務人員，因為需要對市場變化做出反應，為各部門、各業務單元提供專業的財務支持，要求相對更高。一是要盡可能掌握全面的知識。管理會計已經突破了原來的財務領域，管理會計人員需要了解集團內部各單位的經營業務，要有更加專業的財務會計知識和豐富的會計實務經驗。除此之外，還要懂得戰略規劃，對財務管理及其他知識深入研究，精通預算管理、績效評價和資本運作等，具備戰略眼光、決策能力、風險控制能力等綜合素質。二是要具備良好的溝通能力。隨著財務與業務的融合，管理會計人員需要利用專業知識推動業務決策的科學化，提供能夠為客戶創造價值的信息。這需要管理會計人員和業務人員及客戶進行良好的溝通，深入了解企業的研發、采購、生產、銷售及售后等各業務價值鏈的業務流程。
這兩類財務人員在提高自身素質的同時，還要不斷加強相互之間的業務溝通，減少信息不對稱帶來的交易成本的增加，提高財務共享活動的效率。
（四）分步實施，逐步建立統一的財務共享服務中心。大型集團公司的各分支機構或子公司如果具有相同或類似的經營業務，那么就會有較多的重復的財務處理，財務共享服務中心也就能夠較快地構建并實現財務共享。但對于一些生產較復雜，縱向價值鏈較長的集研發、生產和銷售于一體的企業集團，并非所有的業務都能立刻實現財務共享。以生產制造及銷售汽車的企業為例，一般來講，該類企業集團的財務核算往往具有以下幾個特點：一是價值鏈通常包括汽車技術研發、總成及零部件生產制造、整車組裝、銷售（含售后服務）和金融支持及服務等環節，業務異常復雜，核算層級非常多。二是生產汽車或總成零部件的工藝復雜、工序多，這就使得汽車制造的成本核算非常復雜，包括直接材料、燃動力、直接人工、制造費用的歸集及分配，也包括多次在產品、產成品的成本結轉及分配。三是銷售環節的重復性財務工作多。對于這樣的企業，財務共享服務中心的構建應當視具體情況分階段進行。首先，將所有資金業務，包括費用報銷、對外采購支付資金、獲得收入收取資金等進行財務共享，建立資金業務的共享服務中心，既可以建立財務部下的資金業務核算中心，也可以通過設立財務公司并對相關業務實現流程再造。其次，將生產制造類似總成及零部件的成本核算業務建立一個共享服務中心，整車環節建立一個共享服務中心。第三步，對生產制造環節的財務管理業務進行梳理，合并總成零部件和整車環節兩個財務共享服務中心。第四步，建立整個集團的統一的財務共享服務中心。另外，對于稅務管理，如果涉及國家較多，不同的國家稅收政策不同，這就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考慮。S
參考文獻：
[1]郭萬莉.大數據時代財務人員定位與轉型的思考[J].財務與會計，2015，（10）.
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第2篇：財務共享服務中心的概念范文
關鍵詞：財務共享服務中心；體系構建
財務共享服務中心是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式，其將不同國家、不同地區的實體的會計業務統一到一個財務共享服務中心記賬和報告，有效保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計部門或會計人員，節省了系統和人工成本。在我國，財務共享服務中心以其高效率和低成本，越來越受到大型企業集團的青睞。特別對于業務同質化程度較高的企業集團，財務共享服務中心體系的建設將在很大程度上降低企業集團財務人員數量，提高企業集團的財務處理效率，促進企業財務人員有更多的時間投入到數據分析與決策支持中去，不斷提升財務對企業發展的支撐作用。同時，由于財務共享服務中心建設需要大量人力物力，加之其實施后的財務處理工作相對簡單，對于企業是否適用財務共享服務體系，如何提升財務共享服務中心人員的穩定性等，都是企業需要考慮的關鍵問題。因此，構建財務共享服務體系，企業應結合自身實際，選擇適合企業發展的財務核算模式，促進企業持續發展。
一、財務共享服務中心概述
傳統的財務核算模式是基于會計主體假設搭建的企業會計管理框架，一般將企業分支機構作為會計主體，進行會計核算、報表編制等工作。在這種模式下，往往存在業務基本相同的共性財務機構重復建設，財務業務分散處理，會計記錄和報告規范不統一等諸多問題，造成機構復雜，人員冗余，制約企業效率提升。財務共享服務中心在對企業業務流程全面梳理的基礎上，將業務與信息系統結合到一起，實現隨時隨地報銷和上傳附件、集中審核費用報銷單、批量生成憑證及結賬、集中編制報表等功能，提高財務處理效率，進而實現企業成本效率集約發展。
二、構建財務共享服務中心體系的優勢
（一）提高企業財務處理效率
財務共享服務中心體系的構建是對企業所有財務處理流程的集中梳理，是對企業內部控制合理性與實施有效性的全面檢驗。通過梳理流程，將同質業務處理流程統一，并實現線上處理。網絡化的系統平臺，使得業務涉及人員在有處理終端的地方都可以上傳業務單據，傳輸業務數據，同時，審核人員通過線上處理，減少了無紙化審核，提高業務處理效率。在財務核算方面，財務共享服務中心實現了憑證的批量處理與生成，減少了傳統模式下逐筆錄入憑證的工作量，也大幅提升了會計處理的準確性，這些都有效提升了企業財務處理效率。
（二）降低財務核算人工成本
財務共享服務中心體系的建設將大部分財務處理活動線上化，由于信息系統的引入，解放了財務人員的手工核算勞動，同時財務人員集中操作，使得財務人員消耗大幅降低。在財務核算人工成本降低方面，一是財務共享服務中心將業務涉及的財務會計處理集約化，使得人員數量減少，人工成本降低，二是財務共享服務中心一般設立在發展較為緩慢的地區，如中西部地區，人工成本單價較低，這也使得企業的財務人員成本大幅降低。
（三）發揮財務決策支持作用
財務共享服務中心體系的建設，在提升企業會計處理效率的同時，使得財務人員可以騰挪出更多的時間，從事財務管理的工作，重新定位財務人員的作用。一方面，企業可以設置相對較多的財務管理崗位，定位財務管理的職能，促進其決策支持作用的發揮。另一方面，財務共享服務中心通過信息化處理，快速處理企業經濟活動事項，提供實時會計信息，更便于企業相關決策者掌握企業決策相關財務信息，幫助其作出較為正確的決策。
三、構建財務共享服務中心體系的劣勢
（一）制約財務人員對業務的了解程度
在財務共享服務中心體系下，財務人員相對精簡，憑證審批工作將占據財務工作的大部分時間，由于財務人員主要集中于憑證單據的合規審核方面，對業務的了解相對較少，長此以往，可能造成財務脫離業務，不再與公司的銷售人員直接接觸，可能淪為輔助崗位。同時，由于其面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達企業目前所面臨的各項財務狀況，很多業務現象背后的實際情況難以通過財務分析表達出來。
（二）系統開發成本較高，加重企業負擔
財務共享服務中心體系建設是企業的巨大變革，企業將面臨信息系統與信息管理的成本極大提高。一是財務共享服務中心需要與全國甚至世界建立網絡與數據連接，信息系統平臺開發與數據處理存儲需要花費高昂的費用。二是為保障系統運營穩定和數據安全，需要指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，可能加重企業的成本負擔。為了滿足財務共享中心的需要，這些花費必然產生，由于費用巨大，將給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產。
（三）財務共享服務中心人員穩定性較低
財務共享服務中心的建設，使得財務人員的主要工作層次下移，大部分工作依賴系統直接完成，降低了財務人員工作的含金量，使得財務共享服務中心員工可能變為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決于企業集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的“離職陷阱”，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。
四、財務共享服務中心體系構建的主要做法
（一）注重體系構建前期調研準備工作
前期調研準備是財務共享服務中心體系構建的基礎工作，在一定程度上決定著財務共享服務中心體系建設的成敗。一是充分分析企業的實際情況，論證企業建立財務共享服務中心的必要性，作出正確決策。二是加強與已實施財務共享服務中心企業之間的溝通交流，學習借鑒成功企業的經驗教訓，結合企業實際，加以改進。三是做好選址考察、系統規劃、組織設置等體系建設基礎工作，確保人員到位，同時結合選址于系統規劃，對系統開發有初步的預算，權衡企業的負擔能力。四是全面梳理企業各項業務制度流程，提出較為完整的系統需求，盡量減少系統開發階段以及實施階段的系統調整及變更工作。
（二）注重體系構建平臺建設統籌工作
財務共享服務中心體系建設的核心工作是系統平臺的建設。以較為成熟的財務共享服務中心平臺來看，全面建設平臺一般包括財務共享服務平臺、費用報銷系統、影像掃描系統、銀企直聯系統等若干平臺系統的整合建設。財務共享服務平臺是面向用戶的界面，涵蓋了用戶需求實現的所有功能；費用報銷系統根據企業制度及流程規定設置，并開通相應人員的部分權限；影像掃描系統實現相關單據的上傳與下載管理，便于業務人員與財務人員使用；銀企直聯系統將平臺與銀行連接在一起，便于銀行數據與企業信息的稽核，同時資金的實時劃轉也將提高財務處理的效率，使得系統功能更加完整，使用更加便捷。
（三）注重體系構建分步實施推廣工作
第3篇：財務共享服務中心的概念范文
關鍵詞：共享服務；財務共享服務中心；財務集中管理
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01
一、財務共享服務的發展
財務共享從上世紀八十年代開始出現，經過第一代和第二代共享的研發運用體驗，時至今日它已經悄然走過了三十多年的歷程。第一代階段財務共享具有標準化的操作、靈活的組織結構和明確的分工等特點。第二代的財務共享服務中心相比一代有了質的改變，特別是在流程設置、人員選擇、技術要求上，對中心人員進行培訓，增強他們的專業技能，建立一套完善的激勵機制。財務共享中心在企業集團內作用主要是財務質詢和戰略支持，使企業集團的整體戰略和財務共享模式進一步的融合。企業構建財務共享服務中心之后，首要問題就是哪些業務可以直接放入到財務共享服務中心進行處理，哪些需要整合之后再納入財務共享中心進行處理，下文就以H公司為例詳細說明。
二、H公司傳統財務核算管理模式的整體情況及存在的問題
H 公司的財務組織采用中心集權制，按照公司制度的要求，財務管理在公司內部實行統一領導，對不同級別進行授權和管理的體制。公司的全部會計、財務工作有總公司專門的計劃財務部門負責，而對經過上級公司授權的會計核算和財務管理工作，分公司及中心支公司可以成立自己的計財部門進行管理。但是中心支公司級別以下的機構都不能進行單獨的會計核算。
H公司一直采用的分權為主與集權相結合財務核算管理模式，這種模式能夠靈活的掌控整個公司，具有統籌兼顧的特點，但是在某些方面也有局限性，比如在目標不統一、資源利用效率低下、財務核算制度不統一、記賬規則不統一、財務報表管理不統一五個方面。
1.是目標不統一。公司設置總體目標，要求下級的市縣支公司共同完成，但有些分公司為了自身的利益和特定指標違背上級的指示，導致目標上的不統一，從而影響了總體目標的完成。
2.是資源利用效率低下。由于公司的實行分權制度，下級的市縣公司有很大自由支配資源的使用、調動、處理的權利，從而造成資源的不均衡，在各分公司之間的配比調動難以達到統一，這就導致了公司整體資源利用率低下。
3.是財務核算制度不統一。總公司對整體的財務核算制度、規章作了相關規定，各分公司的具體制度可以參照省公司制定。但是因為各級財務部門的能力有高低導致對總公司的財務制度理解有偏差，從而制定出的核算制度有一定程度的差別。
4.不一致的記賬制度。各分公司按照自己的方法進行記賬，填制會計憑證，收發票據，沒有統一的記賬規則。
5.不統一的財務報表管理規則。由于各分公司的工作效率不同，完成月度報表、中期報表及年度報表的時間有早有晚，省公司在月末關賬、合并報表的操作和時間上無法達到統一，這會導致總公司報表和保險行業監管數據報送延誤，不以利于公司的整體運作。
三、H公司財務共享服務實施的保障措施
1.獲得最高管理者的絕對支持
財務共享牽制著內部權力和組織變革。由于財務一旦共享，信息開始公開透明化，各級分公司的財務信息必然裸的暴露在總公司的監控下，因此共享財務信息勢必受到各級分公司的阻撓。作為公司的管理層，首先會考慮這種變革所帶來的期望值，即這種變革所帶來的效益是否高于投入的成本。其次，來自各個層級的輿論壓力也使得變革更難以進行。當出現這些不可避免的阻力時，領導層堅定變革、堅定實施財務共享的信念決定了這項變革能否順利進行，進而更好地落實財務共享計劃。
2.獲得分公司員工的理解支持
沒有人是愿意主動改變的，除非你愿意改變。人都有一種自然的抵觸變化、恐懼和風險。財務共享服務運行在早期階段，需要延長工作時間，以保證工作質量。FSSC的實施對于原來的公司財務人員來說，以前的身份有“管理和監督”的功能，必定會有一種優越感，進行財務模式變革之后，基層財務人員很有可能成為財務操作的會計工作生產線上面的流水線工人在心里必定會存在強大的擔憂和不滿。面對這種情況，要加強員工知識培訓，讓人們充分認識到財務共享服務的必要性和重要性，多溝通，積極引導，使財務服務人員保持一種主人翁意識。
3.搭建安全、有效的信息系統平臺
財務共享服務一般都是針對于跨地區、跨行業的業務處理，這是一項遠程提供的服務，需要一個完善、恒定的信息系統的網絡支持。目前，公司實施了辦公自動化平臺，應用于CIMS平臺的生產控制，和服務的采購，銷售，物流，財務共享服務也要對ERP平臺的企業資源計劃系統的人力資源進行影像采集系統，在線報紙銷系統，銀行和直接連接的系統，系統的建設是在部分最大的投資，和高層次的復雜性，不僅需要大量的資金，也需要人力資源的支持。在實施前，現對系統進行一個預先的評估，了解系統不完善的地方進行優化，從而借助安全、有效的信息系統平臺為集團的提供更好的服務。
4.建立統一標準的流程
流程是一個項目實施的關鍵環節，財務共享服務中心的設計過程中非常重要的就是統一化的操作步驟，該步驟是否合理，決定了效率和中心工作的影響，H公司的共享服務中心是一個虛擬的共享服務中心，通過網絡將分公司的財務人員納入共享服務中心管理，建立統一標準的流程，為整個集團提供服務。
四、結論與展望
通過結合H公司的特點，本文研究了財務共享服務中心的運行和實施問題，但財務共享中心的建立和發展不是一蹴而就的事情，只有將實際情況聯系到先進的管理概念融入財務共享服務中心的發展中，才能保持旺盛頑強的生命力，為企業組織創造超出預期的價值。
參考文獻：
[1]陳虎，孫苗.以共享服務為基礎的創造價值的財務管理體系[J].財務與會計（理財版），2011（7）：52-54.
第4篇：財務共享服務中心的概念范文
摘 要 隨著人民生活水平的提高和信息技術的不斷發展，在短短十幾年的時間里，財務共享服務開始被大量中外企業，特別是上市企業集團所廣泛實踐并應用著。在我國，共享服務卻仍然處于發展初期，在各方面均存在著較大的差距，這種發展的滯后與不足將極大地影響我國跨地區企業集團實施財務共享服務模式并將財務共享服務經營模式推而廣之的步伐。本文首先介紹了財務共享的實施過程以及關鍵層次進行探討，并分析了財務共享的優劣勢，最終提出了我國跨地區企業的財務管理模式再造提供一種參考的解決方案。
關鍵詞 財務共享 服務模式 分析
引言
財務共享服務是財務管理模式的變革。通過成功實施財務共享服務為中心，讓集中的更集中，分散的更分散，重復性和常規性的職能和活動進行統一處理，局部的決策支持仍放在業務單元財務內，以便協調決策能力和業務單元的特定需求，這樣可以使財務聚焦于預算等高端性事務，更好地為企業管理層提供決策支持。
1.實施財務共享服務的目
通過組織、人員和流程再造，加強對企業財務流程的統一控制和管理，實現財務核算的標準化、低風險、高效率，同時也印證財務共享服務的規模經濟性、業務流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專業化的特點。
1.1有效降低財務成本。通過利用現有辦公場所、使用較低的人員成本、統一流程來減低管理成本，同時利用將會計業務集中批量處理而能夠實現的規模效益來達到控制企業集團財務成本的目的。
1.2簡化和統一財務流程，提高財務處理效率。通過組織和崗位的統一、流程和標準的統一和優化，借助各項信息化系統，實現交易處理效率的大大提升。
1.3提高財務信息有效性和準確性，提高風險管控。通過業務流程的創新設計，不但滿足了新模式的需求，而且統一了流程節點、標準，有效地減少風險控制點，提高風險的管控能力。
2.財務共享服務的實施關鍵層次方法
財務共享服務的實施一般分為幾個方面，有戰略層次上的辦公地點選址以及服務水平管理方面，組織層次上的組織和人員以及運作層次上的業務流程、法規和系統技術方面。實施財務共享服務中心的六個層分別為：地點選擇 、流程設計、組織與人員、法規遵循、技術與系統、服務水平。
實施財務共享服務總體思路的核心就足如何讓合適的人、在適宜的時間、在恰當的位置、做正確的事情，遵循六個關鍵點，可以幫助企業在最短的時間、以最快的速度和最高的效率成功實施財務共享服務中心。
2.1地點選擇。通常情況下，決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市或國家是一個相當復雜的問題。需要考慮許多因素并在這些因素之間進行平衡。在選擇財務共享服務中心辦公地點時，主要考慮的因素是后勤部門的成本、高素質人才的數量、法規的靈活性、商務旅行的難易程度、辦公樓的可選數量、通訊設施和各子公司之間的距離。一般前三個要素是最著重考慮的因素。此外，還應根據實際情況考慮交通便利情況和公司在當地的影響力和政府的支持。
通常來講，選擇一個最佳的辦公地點需要在諸多要素之間權衡利弊，所以在決策過程中運用加權打分的方法十分重要。對選擇標準按照重要程度進行排序，給予較高或較低的權重，然后每個地點經過一系列的評估都會得到一個分數，分數越高表明越符合選擇的標準。
2.2流程設計。財務共享服務的流程設計重點在于從核心角度對一些共性的流程進行重新設計，根據最佳操作方案對業務流程盡可能標準化，同時，對財務共享服務中心內部的流程進行重新設計后，需要注意與業務部門的相關接口以確保效率和客戶滿意度的最大化。在進行流程的全新設計之前，應該充分考慮下述問題，什么是要滿足的需求，為什么要滿足這些需求，目標是否與組織目標相一致，何處、何時需要提供能夠滿足需求的服務，如何實現，需要什么樣的流程，由誰來運營這些流程，有沒有增強流程和人員績效的機會等。
2.3組織與人員。在通常情況下，人員所從事的角色會跨越各流程的邊界。將流程轉移到財務共享服務中心可能導致員工利用率不足，減少冗員也可能導致執行未被轉移流程的人員不足。因此，在全職工作人員的概念下確定真實的人員需求非常重要，定義人員職責的重復程度并確定需要采取的方案，這些方案可能包括崗位重新安置或減少冗員。成功的轉移包括特定人員執行的業務崗位的重新安置以及除業務部門外的其他剩余崗位的有效重組。
2.4法規遵循。財務共享服務中心必須對所覆蓋的地域的法規要求加以認真的研究。法規方面的要求可能會影響到共享服務中心的組織結構、業務流程、信息系統和技術、員工和文化等方面，并可能致使共享服務中心的很多優點無法實現。在通常情況下，法規的問題并非不可解決，但更重要的是，企業要仔細地權衡為克服這些障礙所需付出的成本是否值得。
2.5技術與系統。技術不僅能改變流程執行的模式，而且可以完全取消許多流程。在共享服務的環境下，這些技術體現為標準的ERP工作流、文件掃描儲存技術、網絡、通信和呼叫中心技術。
2.6服務水平。服務水平協議是服務關系管理中很重要的一個組成部分，是財務共享服務中心運作的“邏輯平臺”。財務共享服務中心在運作前必須首先明確客戶的期望值并使其提供的服 務與客戶的期望值保持一致。服務水平協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將它們書面化。服務水平協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，它更加注重客戶即業務部門，它將提高服務提供和接受方之間的紐帶作用。它以正式的方式讓客戶了解服務是如何定價，為什么這樣定價的，以及服務機構為他們提供了些什么。
3.實施財務共享服務的關鍵成功因素分析
要建立一個有用的財務共享服務中心可歸納為流程、系統和管理這三大方面。
3.1流程方面 。
3.1.1在實施財務共享服務戰略初期，企業集團首先需要做出最重要的決策就是如何選址。
3.1.2財務共享服務中心所帶來的主要變化之一就是制定服務水平協議。
3.1.3另一個重要經驗就是，建立財務共享服務中心需要一位在企業內有威望、高層的管理者來進行協調與促進，因為建立財務共享服務中心將需要對企業基本職能做出調整與變革。
3.2系統方面。系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。
3.3管理方面
3.3.1用漸進、管理層承諾、溝通應對組織變革引起的抵制。共享服務將內部關系市場化，由此帶來一系列轉變：由“經營上級”到“經營客戶 ”，由“完成任務”到“追求效率” 不可避免地會導致裁員、分權、改變業績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來人為的阻力、降低效率。
3.3.2控制速度、逐漸滲透。從某一地區某個領域試起，試點成熟后再推廣，這樣一方面積累經驗 ，另外也有示范作用。
3.3.3展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。
4.實施財務共享服務應注意的風險管理問題
4.1實施財務共享服務中心過程中，在組織、流程、標準方面容易出現一些問題。第一方面：內部分工不明確、職責定位不清晰；第二方面：部分工藝流程缺乏標準的規范說明，流程固化，核算風險不受控；第三方面：費用標準不統一，影響業務流程的標準性，核算標準執行偏差，不能及時體現。
4.2企業集團要制定健全的風險預警管理制度 ，科學評估財務共享服務中心實施中遇到的需求分析風險、管理變革風險、信息技術風險、實施咨詢風險和業務流程重組風險，并制定相應的風險應對措施：首先，在財務共享服務中心領導層及項目實施負責人的選擇上要注重溝通技巧、控制復雜局面的能力和良好決策能力等因素；其次，在建設財務共享模式前，要充分考慮集團規模、財務管理狀況、投資收益和人員素質等因素，做好功能需求、管理層信息需求、業務流程需求和價值等方面的分析；最后，企業要選擇適合的軟件系統，并注重系統軟硬件設備的安全維護，從而有效控制管理變革和其他風險。
第5篇：財務共享服務中心的概念范文
關鍵詞：人力資源管理；戰略轉型；人力資源共享服務中心；戰略策略；管理弊端
1人力資源共享服務中心
（1）經濟全球化及信息化的發展，滿足了企業可持續發展的要求，為了促進企業的健康穩定性發展，企業必須要進行人力資源共享服務中心的建立，避免企業機構出現重疊狀況，實現企業運作成本的控制，提升其整體應用效益。在傳統的人力資源管理中，行政事務為核心部分，不利于戰略型人力資源管理的有效性推進。人力資源共享服務中心的發展基礎為共享服務中心，在這個過程中，通過對企業內部運作成本的降低，實現企業規模效應的有效發揮，降低企業運作過程中的低效率狀況，從而實現企業內部資源的有效性整合，推動企業組織的深入性變革，這些共享性的資源主要包括一系列的行政事務性工作及專業技能活動，比如企業的經營生產活動、財務管理活動等，人力資源共享服務是一種有效性的企業經營模式，其實現了企業經營管理、財務活動等的共享服務中心管理。（2）HRSSC模式實現了各種專業性活動、行政事務類工作活動的整合，將其集中于一個服務中心內。通過對這種模式的應用，能夠實現企業行政類事務、經營管理類事務等的統一管理，有利于提升企業內部程序的管理效率，從而滿足企業戰略性發展的要求，相比于傳統的人力資源模式，這種模式更加注重培養工作者的服務意識、業務意識及戰略發展意識，實現企業內部組織結構的整合及分化，實現其扁平化、高效化，實現人力資源管理工作的穩定性運作，實現市場經濟機制的引入，建立以客戶為導向的企業人力資源管理活動，確保企業經濟的戰略性發展。
2企業人力資源戰略管理狀況
（1）在傳統的HRM管理中，通常根據企業招聘、員工管理、工作培訓、工作業績等的內在關系進行管理，通過對HRSSC模式的應用，實現了人力資源專家中心、服務中心、業務合作中心等的整合，這三者之間相互區別、相互聯系，通過對三者的結合，共同推動企業人力資源管理工作的開展，適應現階段企業人力資源管理的戰略轉型要求。HRSSC組織模式是一種高效化的人力資源管理途徑，為了適應現階段企業發展的要求，必須進行組織結構的優化變革，強化HRSSC組織的運作模式，進行各類業務單位的整合及利用，實現人力資源管理系統的健全。在傳統的人力資源管理中，不同的業務活動通常具備自己的人力資源管理系統，這種模式比較適合于企業較小發展規模時期，隨著企業發展規模的不斷擴大，這種非統一性的人力資源管理模式會導致企業管理組織成本的提升，不利于提升企業內部各個業務程序的運作效率，導致統一性管理的困難，不利于實現企業的戰略性組織目標。通過對HRSSC模式的應用，實現企業各類人力資源管理活動的統一性整合，將其集中于人力資源共享服務中心，實現人力資源相關服務的統一性管理，確保人力資源服務機構的高效性、精簡性，有利于人力資源管理活動的統一性、規范性。在傳統的人力資源管理中，其員工招聘模塊、績效考核模塊、培訓模塊等具備一定的相互獨立性，員工之間的聯系比較少，其分工比較明確，但不能滿足企業資源服務中心可持續發展的要求。（2）在戰略型人力資源服務中心運作環節中，其要求人力資源管理者從繁重的事務性工作程序中脫離出來，進行戰略性工作方案的實施。通過對HR服務中心的建立，進行行政事務性工作問題的解決，該服務中心由一系列行政事務人員組成，通過對工作行為的規范化，進行規模效應的發揮，實現企業內部事務程序的高效率運作，實現了企業內部經營管理成本的降低，通過對相關信息技術的應用，實現企業員工及經理自工作業務的提供，這類服務中心的工作程序比較簡單，對于工作人員的整體技能要求比較低.HR合作伙伴主要指企業各個業務模塊的人力資源工作人員，通過對企業各項業務人力資源工作的有效管理，實現企業業務與HR活動的結合，進行HRBP工作組織的應用，進行科學性人力資源計劃的制定，有效解決企業人力資源管理運作中的問題，實現企業各個業務模塊人力資源戰略性活動的有效開展，有利于強化各個業務程序與企業人力資源機構的聯系，通過對HR專家模式的應用，有利于推動企業人力資源共享服務中心的健康可持續運作，實現企業人力資源管理模塊的協調，進行科學性人力資源計劃的制定，確保戰略型人力資源管理方案的優化。（3）通過對HR合作伙伴模式的開展，有利于滿足企業不同業務活動的人力資源需求，在業務活動管理過程中，如果實際業務問題超出HRBP的能力解決范圍，就可以進行HR專家模式的開展，利用他們的專業知識進行戰略性業務管理策略的制定，由HR服務中心進行一系列業務指導活動的開展。在實際工作場景中，通過對HR合作伙伴模式的應用，有利于及時發現企業戰略性人力資源管理中的問題，由HR專家進行相關戰略管理策略的制定，在這個過程中，HR服務中心扮演著重要的戰略執行地位，通過對三者的結合，有利于強化企業的人力資源管理策略，進行傳統人力資源管理職能的完善，有利于強化企業人力管理，提升企業的戰略發展決策水平，實現企業整體運作績效的提升，實現企業不同業務發展模塊的人力資源服務的統一性管理，實現企業整體運作成本的降低，這需要進行戰略型人力資源管理模式的應用，進行信息化人力資源管理系統的健全。
3人力資源服務中心應用模式
（1）隨著全球經濟分化規模的不斷擴大，各個企業面臨著巨大的競爭壓力，在這個過程中，很多企業實現了國際性經濟發展，這有利于全球經濟的統一性管理。人力資源服務中心模式初步建立于上世紀80年代，經濟科學技術的不斷推廣，這種人力資源管理模式逐漸引起社會各界的重視，整體來看，共享服務中心模式已經成為一種流行性商業發展模式，有利于促進全球經濟的統一性發展。財務共享活動是共享服務中心的發展基礎，隨著共享服務中心規模的不斷擴大，這種共享服務中心理念逐漸了在人力資源領域、信息技術領域等的推廣，這是HRSSC人力資源模式的誕生環境，隨著HRSSC人力管理組織模式的不斷優化，戰略型人力資源服務中心逐漸實現在全球范圍內的推廣，其促進企業的健康可持續運作。（2）共享服務理論概念由國外咨詢公司引入我國，隨著我國市場經濟改革的不斷深入，這種共享服務理念被越來越多的中國企業所了解及接受，很多國外企業建立了中國區HRSSC，實現了企業內部人力資源職能機構的整合及分化，推動了企業人力資源管理的戰略性發展。隨著全球化經濟的發展，各種信息化資源管理模式不斷得到應用，在這種趨勢下，傳統的人力資源管理模式已經難以適應社會經濟的發展要求，必須進行戰略人力資源管理體系的健全。
4結束語
實踐證明，通過對HRSSC人力資源管理模式的應用，有利于促進企業戰略型人力資源服務中心應用模式的開展，實現企業內部業務活動的統一性管理，滿足企業可持續發展的要求。
參考文獻
[1]艾德里安娜福克斯.人力資源業務合作伙伴新模式[J].人力資源管理，2012（08）.
[2]陳淑妮，譚婷，崔也.共享服務中心：專業化人力資源管理新模式———以Z公司為例[J].中國人力資源開發，2011（11）.
第6篇：財務共享服務中心的概念范文
【關鍵詞】人民銀行 財務共享服務 基本模式
隨著全球化經濟的不斷發展，企業國際化、多元化及信息化的普及，財務共享服務已成為現代大型集團企業財務管理模式的必然趨勢，在我國部分大中型企業中也得到了廣泛的應用，人民銀行無論是從需求性和可行性上都具備實施財務共享服務的可能。
一、財務共享服務
共享服務誕生于上世紀90年代初期，由美國經濟學家提出的一個概念，通常是指將分散在企業各個部分的業務職能整合在一起，由專門機構來提供統一服務，消除重復作業、節約成本，提高工作效率，實現資源整合。財務共享服務是共享服務最典型、應用最廣泛的一種，通常也是共享服務建立的起點。財務共享服務是依托客戶需求作為其導向，以流程再造和流程管理理論為依托，憑借不斷發展的信息技術作為基礎，將分散的財務資源和業務統一到一個專門的財務機構進行整體化流程化處理的一種財務管理制度，達到簡化財務管理步驟，提高流程規范程度，降低成本提高效率的目的。
1980年，美國福特公司成立了世界上第一個財務共享服務中心，把內部不同事業部之間相同、重復設置的財務流程集中到獨立的共享中心處理，降低了成本、提高了效率、加強了內控、提升了客戶滿意度，迅速得到了集團企業的認可，隨后殼牌石油、雪佛龍、保潔、強生、索尼電子、微軟、可口可樂、匯豐銀行等各行各業世界500強中的企業都建立了財務共享服務中心，為其遍布全球的分公司提供服務。隨著我國企業跨國業務的發展和信息技術的不斷提升，2003年中興通訊建立了我國第一個財務共享服務中心，之后四川長虹、萬科、中石油、中石化、蘇寧、寶鋼等集團企業也紛紛建立了財務共享服務中心。
二、人民銀行實施財務共享服務的積極意義
財務共享服務是為了解決企業集團規模不斷擴大，分公司、子公司等會計主體不斷增加，帶來的信息不對稱、決策效率低、管理難度大、重復投入多等問題，形成的汲取集中式管理優點的分散式管理模式，對人民銀行同樣具有積極意義。
（一）提高集約化程度，節約費用開支
1.節約人力資源，降低人工成本。原有的管理模式下，各個分支行甚至營業網點都不得不配置一定的財務人員，而建立財務服務中心后，各個基層行不再需要配置專業的財務人員，降低了人力資源的要求同時減少了人工開支。
2.共享財務信息，節約費用開支。財務共享服務中心將各報賬機構的信息集中，統一識別、審核和處理，不僅能夠準確、全面、快速的掌握區域內收支節奏、結構、流向，可以統一規劃資金的使用，同時也可以實現集中采購、資產調配，實現規模經濟，減少重復浪費，節約費用開支。
（二）財務流程標準化，有效遏制風險
1.再造財務流程，統一財務制度。再造財務流程后，基層機構繁雜的財務核算由兼職的財務人員集中后上傳或送至財務共享中心，由財務共享中心嚴格的按照制定的、統一的財務制度進行處理，可以規范財務核算操作環節，實現財務核算標準化，提高核算的準確度，降低業務差錯率。
2.改變財務授權體系，降低財務風險。原財務管理模式中，通常財務權限額度通常層層授權，層層負責，財務共享中心模式將使限制財務權限上收，減少基層機構對非日常項目的財務審批全向，集中到上一級或上幾級，也就將風險管控關口提升至較高的層級，嚴控審批關、核算關、付款關等風險關口，減少了主觀隨意性，降低財務風險。
3.提升財務預算執行力度。財務共享中心是根據審批過的財務預算進行執行，對預算外的例外情況有嚴格的審批手續，督促各機構提高預算編制的準確性和執行力度，提高了經費使用的合理性和必要性，減少和避免不合理的費用開支，提高了財務資源使用的有效性，維護了財務預算和管理的嚴肅性。
三、人民銀行實施財務共享服務的迫切性
集團企業的規模擴張和全球化經營帶來的分散管理的信息不對稱、資源配置的浪費、效率低下促進了財務共享服務的發展，現行的人民銀行財務運行狀況同樣對財務共享服務的實施具有迫切性。
（一）縣支行會計人員配置不符合崗位設置要求
近年來，人民銀行各縣支行人員急劇減少，但業務種類和崗位設置并無法削減，導致會計人員大多兼職國庫或發行業務，或出納、記賬、復核和主管交叉兼職，不符合會計崗位和人員配置的嚴格要求。配置足夠的會計崗位專職人員，針對縣支行月平均僅幾十筆的業務量，實屬浪費。財務共享中心將大量降低基層報銷機構的人力資源需求。
（二）財務制度日益嚴格，基層行財務風險加大
隨著三公經費公開、八項規定和厲行節約等財務治理活動的進一步開展，財務管理更加規范和嚴格，但各縣支行由于種種原因，認識不到位，屢屢踩線或游走在“紅線”的邊緣，財務風險極大。財務共享服務模式的實施必然上收財務權限、嚴格審批程序、規范財務行為，是從根源中杜絕財務風險的上佳選擇。
（三）基層行資產購買達不到集采標準
近年來，人民銀行系統根據政府的要求規范采購行為，卓有成效，但在縣支行臨時性、零星采購頻發，而達到需要實施集中采購的項目很少，實施財務共享服務模式后，財務需求信息共享，可以由財務共享中心所在級別集中實施集中采購，節約費用。
（四）大型維修項目資金需求無法同時滿足
近年來，由于費用緊張，無法同時滿足基層支行的大型維修或改造項目，需要上級行在一定區域內集中資金辦事，若費用指標下撥，往往效果有限，財務共享服務實施后可以有效的落實集中力量辦大事的效果。
四、人民銀行實施財務共享服務的可行性
財務共享服務有益于實現規范流程、提升流程效率、優化組織結構、降低運營成本、提供專業化服務，集團企業實施財務共享服務追求的目標一般側重于提升效率和降低成本，人民銀行作為非營利性單位，實施財務共享服務的主要目標更多是為了規范財務行為。
（一）人民銀行運作屬于分散式財務管理
財務共享服務多適用于跨國或跨區域的、分散經營的集團企業，為減少重復投入、節約成本、提高效率而受到青睞。人民銀行在全國各省、市、縣均設有分支行，機構龐大，雖為非營利性機構，但出于費用開支的合規性考慮也適用財務共享服務模式。
（二）基層機構財務開支日益單一和規范
隨著人民銀行財務制度的進一步細化和規范，各分支機構的財務開支業務大體雷同、相對固定和單一，尤其是縣支行除去基本必備的開支外，例外事項較少，具備財務核算標準化、實施財務共享服務的可能。
（三）財務綜合管理系統和電子影像系統
2009年，人民銀行系統已推行和使用財務綜合管理系統（網絡版），全國各級機構均在系統內使用同一的會計科目核算，即使在系統中加入各類電子費用開支單據和審批程序，也完全可以承載運行；而ACS系統已正常使用的電子影像系統完全支持費用報銷的各類原始單據的掃描和上傳。人民銀行事實上已完全具備推廣財務共享服務的系統和技術。
五、人民銀行建立財務共享服務中心的模式
建立財務共享服務中心一般有四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式。但基于人民銀行屬于非營利性單位，實施財務共享服務的目標側重有所區別，不能一味地照搬，只能圍繞這些模式設計的原則，構建符合人民銀行特征的模式。比較四種模式，人民銀行建立財務共享服務中心更適宜于采用基本模式的基本原則，采用托管式服務，合并日常事務，提高經濟規模，實現程序規范，掛靠于同級會計財務部門。
人民銀行現行管理級次主要為四級：總行、省級分行、地市級支行、縣支行，財務核算級次相同。筆者認為將財務共享服務中心依托總行建立會導致業務過于集中，為了保證財務支出的靈活性和地域差別，更適合設立于省或地市一級，建立于省級分行能更大程度的實現財務信息共享和資源統一調度，但建立于地市級支行卻能更好的減少例外事項審批環節和理解當地財政政策，便于財務執行，也更適用與初期的推廣。筆者以財務共享中心建立于地市中心支行級別為例，探討人民銀行財務共享服務中心建立的模式。
（一）組織人員設置和分工
各地市中心支行成立財務共享中心對轄內經費核算和支付的合規性、及時性和完整性負責，縣支行對經費開支事項及票據的真實性、合規性和合理性負責。財務會計部門是財務管理部門，財務共享中心是全行的財務核算機構，歸口由財務會計部門管理。各市中心支行財務會計科編制本級財務預算和審批下級財務預算，縣支行僅需一名專職會計人員傳遞財務單據和編制財務預算，由縣支行領導簽字后上報。
（二）重申財務核算制度
建立財務共享中心，必須在其統一核算的區域內細化總行現行的財務制度，建立統一規范的、適用于本區域的財務細則，建立與財務共享中心相配合的核算規則、核算標準、核算流程和內部控制。
（三）再造財務核算流程
財務共享服務中心核算流程再造的過程，是對人民銀行整體財務核算流程的再造，明確從費用的事前審批、原始票據的傳遞、費用的審批、記賬和支付等各個環節。針對人民銀行會計科目核算的具體內容進行分類，分為固定性開支和非固定性開支，固定性開支指計劃內、低于一定金額、固定發生的日常開支，例如工資性支出、醫療和養老保險、公積金、水費、電費、郵電費、網絡通訊費、暖氣用油費等常規行政開支，而非固定性開支涵蓋固定性開支之外的其他內容，或計劃外、或高于一定金額、或非固定發生的、或敏感項目的開支，如會議費、維修費、租賃費、外事外交費等項目開支。
（四）重塑財務授權體系
現有的財務管理模式，通常是將財務指標下分至縣支行，由縣支行根據自己的財務制度進行審批報銷，定期去各市中心支行記賬。建立財務共享模式后，針對日常開支，只要在預算內，待縣支行責人審批后，由財務共享中心將資金劃賬至相應賬戶，針對項目開支或可能超出預算的開支，分為增加事前審批環節和事后審批手續，由縣支行負責人審批并由會計對預算進行復核（是否有資金安排，是否在費用預算指標內），同時由上級相應部門、會計財務部門對項目的必要性、合理性進行審核，當超過一定金額時，還應同時由相關行級領導審批，甚至上行長辦公會，當項目完成報銷時，縣支行負責人審核后，上級會計財務部門負責人審批，方可記賬支付。
筆者針對固定性開支和非固定性開支，結合人民銀行現行的財務核算制度和流程，舉例如下：
固定性開支以水電費為例：經辦人將水電費發票，交由縣支行負責人審批，由會計人員復核上傳至財務共享服務中心，財務共享服務中心審核原始票據和審批手續無誤后，將資金劃至相應的賬戶，如若系統提示費用指標已滿，則由財務共享服務中心退回。
非固定性開支以維修項目為例：經辦人在系統內填寫電子版《費用支出申請單》，詳細列明維修費用支出是由、支出項目、支出標準和支出總預算，由縣支行負責人審批并由會計人員對預算進行復核，再由上級綜合管理部門、財務部門對項目的必要性、合理性進行項目審核同意；當項目完成，由經辦人根據原始單據填寫電子版《費用支出報銷單》，由縣支行負責人審批后，會計人員復核后將《費用支出報銷單》、原始票據上傳，上級行財務部門負責人審批后，方傳遞至財務共享服務中心根據《費用支出申請單》審核上傳的會計資料，將資金劃轉至維修服務提供單位。
基于目前財務形勢的日益嚴重，財務共享服務儼然成為當前人民銀行嚴肅財經紀律、嚴格財務行為的上佳之選，但由于人民銀行非營利性性質的特殊性，財務共享服務模式的選擇必然需要在汲取現行模式的基礎上經過研究和探討，建立符合人民銀行財務共享服務目標的財務共享服務中心。
參考文獻
[1]何瑛，周訪.《我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究》.《會計研究》2013年第10期.
第7篇：財務共享服務中心的概念范文
[關鍵詞] 共享整合 集中管理 共享服務中心
一、共享整合的概念
1.共享的含義
“共”，指共同擁有或者承受(古今漢語詞典，481頁）;“享”受用占有之意（古今漢語字典，1582頁），“共享”一詞可以理解為共同占有受用或者共同承受。在百度百科里面，共享解釋為:“共享”即分享，將一定物品或信息的使用權或者知情權與他人共同擁有，有時也包括財產權。
在本論文中，共享可以理解為共享的雙方或者多方，共同擁有或者共同使用一定的資源，或者共同承擔一定的風險，以達到減少資源的重復投置，從而降低成本，減少風險的目的。
按照不同的分類標準,可以將共享劃分為不同的類型：
(1)按照共享的主體不同，可以將共享分為自然人之間的共享和法人之間的共享。自然人之間的共享，通常表現為人與人之間的各種合作,人們日常生活中的“同甘苦,共患難”也是這里類別;法人之間的共享可以表現為國家之間,政府之間,學校之間以及企業之間的共享。而本論文中所講的共享隸屬于企業中的共享。
(2)按照共享的客體的不同，可以將共享分為有形資產的共享和無形資產的共享。有形資產的共享包括人力資源的共享、財務共享、設備的共享、實驗中心的共享等等；無形資產的共享通常包括知識的共享、信息的共享、文化的共享、品牌的共享、渠道的共享等等。
2.整合的含義
百度百科認為整合就是把一些零散的東西通過某種方式而彼此銜接,從而實現信息系統的資源共享和協同工作.其主要的精髓在于將零散的要素組合在一起,并最終形成有價值有效率的一個整體，整合就是通過把不同的事物與物質,使他們相互滲透相互交互,資源共享結合在一起,也叫集成一起,讓他們通過結合發揮最大的價值。不管是普遍意義上好的、壞的事物都有其存在的價值，把它們的價值有機的結合在一起，使本來無意義的事物變得有意義起來，讓這些單一看來無意義或意義不大的事物獲得超值的效果。
本論文認為整合就是對資源的一種優化配置，對要素在某一程度上進行重組，使得在現有的技術條件下，更大程度上發揮資源的優勢，保證資源配置達到動態的最優化狀態。表現在企業當中，就是企業重新配置資源的一個過程，如企業由分散管理向集中管理便是一個整合的過程。
3.共享整合的含義
在分別了解了共享和整合的含義之后，我們研究共享整合的含義，所謂共享整合，可以理解為基于共享的整合，即企業在整合的過程中，以共享的思想為基礎，將原來重復的、分散在各個業務單元的資源（包括設備、人員、流程、業務等）整合在一起，原來的各業務單元來共享整合后的資源，通過這種途徑可以減少資源的重復建設，以達到降低成本或者提高效率的目的。
原來的業務單元共享整合后的資源，這種共享可以無償的共享，比如通過行政手段；也可以有償的使用，比如說是使用共享服務中心的服務或者使用外包的業務。
二、共享整合的理論前提
1.專業化分工
亞當?斯密認為同等數量的勞動者通過分工能完成比以往多得多的工作量或生產量。其主要原因有三點:“第一，勞動者的技巧因專業而日進；第二，有一種工作轉移到另一種工作，通常損失不少時間，有了分工，可以免除這種損失;第三,許多簡化勞動和縮減勞動的機械發明,使一個人能夠做許多人的工作。”
共享整合是以專業化分工為前提的，正是由于這種專業化分工的結果,使得各業務部門那些相似的業務整合起來成為現實，整合起來更加有利于發揮專業化帶來的好處，即提高效率和服務質量，共享整合的其中一種表現形式――外包正式基于專業化的理論。
2.范圍經濟
所謂范圍經濟，是指一個企業生產或銷售多種產品。這多種產品共享采購、制造、銷售、地租、管理等各方面的費用，從而使單位產品的利潤增長，這意味著只要多銷，必然利厚。
企業共享整合，將下屬單位都在從事的采購，銷售等部門集中起來，成立專門的采購中心或者銷售中心，這些共享整合后的中心，可以充分發揮范圍經濟帶來的成本的降低。
3.規模經濟
所謂規模經濟是指隨著生產規模的擴大，分攤到每個產品的固定成本和單位產品的綜合成本會下降，生產得越多，利潤就越大。這個定義是基于產品來說的，對于服務來說也是一樣，隨著服務能力的擴大，平均服務成本會隨著降低。
企業共享整合后的單位能更好的發揮規模經濟效應，充分享受規模效應帶來的成本的降低。
三、企業共享整合的表現形式
企業的共享整合管理主要表現為以下三種形式，即集中管理，共享服務中心，和服務外包這三種形式。
1.集中管理
集中管理式共享整合中最為明顯的表現形式,它表現為,企業將原來分散在各個業務單元的業務或者其他資源剝離出去，成立集中管理中心,原來的各個業務單元來共享該中心所提供的業務，而服務的提供者與使用者之間是通過公司的總部使用行政手段進行協調和控制的。這里提到的集中與平常我們談到的權利的集中或者職能的簡單集中是有區別的，這里的集中管理除了將權利和職能的簡單集中之外，更重要的是之中之后的共享作用，下屬單位通過共享集中后的資源，能獲得更加低成本和高效率的服務。
在企業中較為常見的集中管理主要表現在財務的集中、人力資源的集中、銷售的集中、維修的集中、實驗室的集中等等。
(2)財務的集中。具體做法是：公司設財務部，對公司財務管理和財務核算工作實行統一管理，各所屬單位、項目組不再設財務部門，由財務部根據經營業務情況，向各單位委派一名財務代表或若干名財務人員，下屬單位共享公司財務部所提供的服務。
(2)人力資源的集中。具體做法是：公司總部設立人力資源部門，人員招聘實施集中規劃，統一進行。每年初需要各單位上報人員需求計劃，由人事主管部門核實并與各單位進行結合，形成公司的年度人員需求計劃，招聘工作由公司人力資源部門統一實施。公司人員的內部調配，由人力資源部門統一進行。公司員工的培訓由人力資源部門會同各單位統一制定計劃，由人力資源部門負責具體的實施。公司的薪酬體系由人力資源管理部門統一制定，統一實施。公司員工的戶口、保險等事務都由人力資源管理統一負責。
(3)銷售的集中。具體做法是：集團公司成立銷售部或者銷售中心，將公司所有的產品劃歸到銷售部(中心），由市場營銷部負責公司生產的全部產品的銷售業務,包括市場調研、市場開發、產品投放以及銷售策略制定與調整。并成立定價委員會，獨立行使各類產品的定價問題。
(4)采購的集中。具體做法是：集團公司成立采購辦公室，負責全公司(包括下屬)的采購業務，這樣可以獲得采購數量增大帶來的價格折扣或者增加與供應商的砍價能力。下屬公司每年將那些常規物資(可預見的、經常性的采購)呈報給總公司，有總公司統一打包，直接對外進行招標，而對于那些非常規的、不可預見的、或者應急的物資的采購，可以建立專門的采購程序。
此外，共享整合還可以實現對維修、實驗中心等等進行集中，由于篇幅所限，在此不再展開。
2.共享服務中心
共享服務中心(SSC）是國外企業進行共享整合是所常用的一種形式。所謂共享服務中心，將分散在各個業務單元當中那些功能相同，流程相似的業務從原業務單元中剝離出來，并進行集中整合，組建共享服務中心,要求此共享服務中心以顧客(原業務單元)為導向,向顧客提供收費服務。
這里提到的共享服務中心與上面第一點中提到的集中管理不同的在于,共享服務中心是一個利潤中心,該中心向原來業務單位提供的是一種收費服務,是建立在企業內部的一種市場化交易。
3.服務外包
將服務外包也歸納到共享整合里面，主要原因如下:（1）服務外包也是企業業務整合的一個結果，在企業的整合過程中，權衡自己企業的優劣勢，將自己不擅長的業務交給專業化的公司來運作。(2)服務外包是通過外購的手段，買進自己需要的產品或者服務，而公司內的各個部門也是來共享這些業務，所以從這個角度來說，服務外包也應該算作共享整合的一種表現。
四、企業共享整合的效果分析
企業在進行共享整合之后，可以帶來成本的降低和效率的提高，或者服務質量的提高，但并不是所有的業務在共享整合后都會帶來好的效果。
1.共享整合后，成本降低，服務質量提高
企業大部分業務在實施共享整合之后，成本降低，效率提高，服務質量也會有所提高。比如銷售部門的共享整合，整合后的銷售部門同時銷售不同的產品，能充分發揮范圍經濟帶來的成本降低，同時銷售部門統一協調與經銷商的關系，增加與供應商的感情交流，服務質量也隨之提升。
2.共享整合后，成本降低，效率降低
有些業務在共享整合之后，雖然成本降低了，但是效率會隨之下降，服務質量也因此下降。比如采購的集中，下屬單位所有的采購物資都要交予公司審批，由公司進行統一招標，這樣，大大增加了審批的程序和流程，使得效率下降，甚至會影響項目的進度。
3.共享整合后，成本降低，服務質量會降低
有些業務在進行共享整合之后，雖然成本降低了，但由于整合之后造成責任意識減弱，造成服務質量會下降。
五、結論
盡管共享整合有著很多優點，降低成本、提高效率等等，但不不是所有的企業都適合進行共享整合，企業在進行共享整合時應該從自己的基本情況出發，權衡利弊，做出選擇；同時即使適合共享整合的企業當中，也并不是所有的業務或者資源都進行共享整合，這也得根據企業的業務特點和要求，甄別出適合共享整合的業務，來實施服務共享整合。
參考文獻:
[1]亞當?斯密:《國富論》上卷.郭大力 王亞南譯;北京:商務印書館1972年版，第七頁
第8篇：財務共享服務中心的概念范文
隨著社會的不斷發展，信息化的不斷進步，經濟體系越來越向著全球化靠攏，企業也將迎來越來越多的挑戰以及機遇。近幾年，由于財務共享服務模式的誕生，使得很多企業本著以提高運營效率、節約運營成本的目的實施財務共享服務，但從實際效果看，財務共享服務并不能夠緊跟企業發展的實際腳步。由此，各大企業需要制定嚴格的財務工作流程，將財務信息工作系統進行完善，并且對相關人才進行重點關注加以培養，從而促進財務共享服務的實施，進一步提高公司的經濟效益。
1財務共享服務的具體含義
財務共享服務本著將財務流程規范標準化，并對相關業務進行精細化的理念，進而整合企業的所有財務資源，加強企業的財務資源配置，從而使得企業工作流程更加具有效率，降低運作成本。而在財務共享服務的實際應用中其具有運作成本低、有效的提高財務的管理水平以及工作效率和長期的支持企業的發展戰略思想，并且向外界能夠提供商業化的服務等特點。
2人們對財務共享服務的錯誤認知
2.1創建財務共享信息就是實現財務共享服務
信息系統僅僅是為了滿足日常業務的技術之一，實現財務共享服務首先應該對業務進行梳理再造，并且將業務進行簡單化，標準化，然后才可以利用信息化的技術，進而實現業務高效處理。但如果將業務進行簡單的由線下轉為線上，僅僅只是實現了處理財務業務的電子化而不是財務共享服務。
2.2財務相關人員流失問題在創立財務共享服務模式之后得到控制
在很多企業者的認知中，如果新企業剛成立就開始籌建財務共享服務模式，或者在成熟的公司，財務共享服務創建前期，因為資源整合，崗位變少，從而導致財務人才流失。而財務共享模式創立之后，崗位穩定，將不再有財務人員離職的情況。但是，這是一個錯誤的認知，財務共享服務，本身就是一個利用信息化技術，將財務管理工作變得更加具有流程更具標準化，事實上如工廠生產線的工作模式相差無幾，枯燥乏味，進而也將會使得相關財務人員流失。
3構建財務共享服務對企業發展的積極作用
3.1有效提升財務管理工作的效率并縮減運營成本
就現階段而言，大多數企業的財務工作量較多且處理方式較為復雜。有效應用財務共享服務，能夠化繁為簡，逐步形成更加標準化的工作流程與處理模式，在優化人員分配的基礎上，最大限度的增強工作效益。
3.2進一步提升企業的信息質量與管控效率
在傳統的財務管理等工作項目中，企業雖然擁有大量資源，但是其分布形式過于分散，即便相同的業務，在不同的分公司甚至各個部門中，其處理的方法與手段也存在明顯差異。但是，企業若能夠積極應用財務共享服務，則會促使財務管理工作更加統一、標準，會計信息質量也會因此而得到明顯的提升，企業的管控力量在此基礎上也會更加精準、可靠。而且，在財務共享服務中，因為可以在第一時間完成信息反饋，故而，控制與管理的效率也可以得到迅速提升。不僅如此，集中的信息、共享的政策消息，還能讓領導對此類信息進行綜合分析，并在此基礎上，融合各個企業政策，提高決策的質量與水平，進而促使企業核心任務的發展前景更加開闊。
3.3進一步強化企業核心競爭力
在企業中應用財務共享服務，能夠為其管理工作創建更強有力的便利性，并在一定程度上縮減企業中財務工作人員的工作數量與壓力，從而使得財務工作者能夠將其工作中心轉移至更為重要的工作與業務中，也能夠促使更多的員工將時間與精力花費在核心競爭力的研發工作中，將專業人員所具備的對于專業領域中的價值最大限度的發揮出來。
4財務共享服務模式在企業實施過程中的問題
4.1財務結構模式不完整
財務共享服務在公司的財務運營管理包括了很多方面的內容，工作過程相對較為復雜，只有擁有比較完整的財務共享服務模式，規范化的財務共享服務流程，財務共享服務才將得到順利發展，進而實現流程再造。目前，我國仍然有一部分企業并沒有意識到財務共享在企業發展中具有很長遠的意義，并沒有第一時間將其作為公司的發展目標，進而導致財務共享服務在企業中不能夠完成基建工作，使得企業不能夠正常發展財務共享服務模式。并且，企業也并沒有按照市場制定相應的標準化流程，不能夠按照其職責具體劃分工作，進而導致財務共享服務模式不能正常的發展。
4.2對企業財務計算不精確
企業財務計算是財務共享服務模式中最重要的環節，如今，在建立財務共享服務模式時，企業對財物計算的步驟并不規范，在付款階段，財務工作人員僅提供出示單據就可以。但是，財務工作人員對財務的相關知識并不能足夠了解，進而不能夠對單據付出有效的責任，從而有可能造成造假單據，或者單據上的信息缺失等問題，進一步影響財務計算的結果。另外，由于財務工作人員沒有足夠的財務管理的相關知識儲備，容易在單據傳輸期間，出現傳輸延緩，給財務工作人員以及財務的工作造成負面影響。另有，財務工作人員對財務融合的思想意識不到位，財務相關的工作知識欠缺，這些問題也將導致財務計算的結果出現誤差。在財務計算期間，相關部門并沒有做到規劃統一，財務的計算缺乏過程計算，以一次的結果為準，進而導致不能夠及時發現計算過程中的失誤等問題。
4.3缺乏綜合性人才
企業在開展財務共享服務的工作時，僅僅依靠普通財務員工將無法順利進行，而財務共享服務是將整個企業的財務工作整合到一起的財務處理模式，對于整個企業的發展具有長遠的作用。因而，應以綜合性人才主導整個財務共享服務工作。但如極大多數公司并沒有完善的培養計劃，財務工作人員的財務工作知識較為專業，但對于全面性的相關知識了解匱乏，這個問題對于企業創建財務共享服務造成了很不利的影響。
4.4信息基礎設施的設置需要進一步完善
現階段，很多企業在嘗試應用財務共享服務時都難以充分利用，把財務數據導入至財務共享服務系統中的進程中，部分企業可能會因為信息量巨大而產生信息路徑的延遲。此外，在系統的處理工作中，也會因為信息量過大而面臨癱瘓風險。因為大多數所應用的服務模型數據都會超過100，000TB，故而，數據的分析、過濾等工作在此過程中的重要性極為突出，尚未充分發展的過濾技術與分析信息數據能力只能淺顯的滿足較為簡單的財務服務中心的需求，卻難以實現對復雜信息進行分析與交換的需要。除此之外，就一般的財務共享服務而言，其功能的實現在較大程度上需要對信息系統依賴，不斷強化的信息網絡不穩定性與信息網絡所具備的開發性對其也存在明顯影響，且企業在實際應用財務共享服務的進程中，會涉及到較高的創建及維護信息系統的成本，對于大部分企業而言，需要領導的充分認知與認可才能夠進一步完善設置信息基礎設施。
5.促進企業開展財務共享服務的具體方法
5.1將財務共享服務模式結構完整化
企業在創立財務共享服務模式之前，應該根據企業的現有情況，從而創建完善的財務共享服務結構，進而將財務共享服務模式完整化，使得財務共享服務能夠從容進行。首先，公司將財務共享服務列為公司首要的戰略目標，進而將公司的運營結構優化。另一點，企業應該對目前的基礎設施進行測評，從而使得財務共享服務與公司的發展相匹配。再有，企業要在發達的地區創建財務共享服務模式中心，并且調整其流程，從而創建出極具特點的財務共享服務流程。另外，財務共享服務應該包含具體的公司財務模塊，經過相關的協議，從而使得各方都能夠得到應有的利益。例如，在Y企業中，通過財物共服務模式的應用，主企業與附屬企業通過業務軟件，進而實現財務信息共同享用。主企業可以匯款給附屬企業，并實行資金管控，并且統一管理客戶以及供應商。
5.2將財務計算流程進行優化
財務計算是財務共享服務的最至關重要的環節，對財務的了解以及企業管理提供了一定的支持。因而，企業應該通過實際財務情況與企業業務的變化，進而梳理財務的計算流程。進而達到信息準確、真實。第一點應該根據各種款項出現的問題單據，從而對財務工作人員進行相關培訓，進而能熟知財務的基礎知識，進而減少在工作過程中出現的相關問題，從而達到熟練業務。以及，企業通過計算機系統及時的查詢財務單據的運輸時間以及具體流程，并且在傳遞財務單據時快速、及時。此外，因為財務共享服務中每天都有較大的工作量，所以應該每天要及時清理賬目，并且在三天內利用計算機系統與相關單位核對賬目。防止由于賬目時間過長，出現問題時不能夠查找出責任人。每周應該查詢一次總賬目，防止漏賬的情況發生。
5.3加強人才的培訓
在企業發展財務共享服務的過程中，復合型人才占據了重要的位重，在當今的社會形勢中，復合型人才相對較少，企業應根據現實的情況，從而制定完整的人才培養機制以及晉升機制，進而能夠使得相關工作人員的綜合素質不斷提高。首先，企業應該制定完善的上升機制，而公司的晉升人員應具備財務、計算機等全方面的專業資質，另一方面，公司應該對于人才的培養系統進行加強對財務、稅務、計算機等多方面內容進行培訓，使得財務工作人員的專業素質能夠全方位的提升，進而能夠勝任公司的財務共享服務的工作。另一點，對于出現人才流失情況較為嚴重的公司，企業應該提供更多的晉升渠道，激勵財務工作人員開展其他相關工作，使其有上升的機會以及空間，進而保證工作人員的工作熱情。
5.4促使領導層人員支持應用財務共享服務系統
對于企業來說，將財務共享服務應用于企業中進行實際應用的進程中，最為重要的步驟之一便是獲取到管理層人員的扶持與支持，而這也是項目成功的前提條件。擁有公司管理層人員的扶持便能夠有效的推進金融交易服務的進行，也能夠應用充足的資金進行信息系統的搭建與功能完善等，通過對該概念的實際應用，現階段，企業在實際進行財務信息共享工作時，可以與員工進行意見交換等行為，從而讓信息更加快速、便捷的傳遞，在積極且有效的協商中最大限度的縮減綜合廣告所帶來的壓力與負擔，將自身企業所具備的優勢與特征應用其中，對于信息基礎設施的完善與應用具有重要的作用。例如，在設置財務共享服務系統的進程中，某保險公司的負責人對此給予了充足的支持與關注，并在實際落實工作的進程中，分別設置了管理小組與管理人員，且均有決策者與領導層構成，能夠將其對財務共享服務系統的支持程度充分展現，還能夠進一步確定公司的發展定位與方向，對于公司內部信息的協調與溝通具有明顯價值。可以證明，決策層工作人員對財務共享服務系統的支持對于該項工作的落實以及在落實進程中所遇到的問題的解決工作具有的作用的明顯性。
6結論
第9篇：財務共享服務中心的概念范文
關鍵詞：云會計 網絡會計信息系統 云計算 SWOT分析
一、引言
值得引起注意的是，這些文獻有相當一部分認為云會計主要是針對中小型企業而言，而實際上在我國真正將云會計付諸實踐并且獲得良好成效的恰恰是大型企業集團，比如中興通訊和中國鐵建等一批大型企業集團的財務共享中心的建成并投入運行，標志著云會計已經不是一個理論上或者書本上的概念，更不是只限于中小型企業會計信息化的選擇模式。當然，筆者也認同，云會計服務模式將是中小型企業實施會計信息化的一種最佳途徑。因此，無論是中小型企業還是大型企業集團都可以選擇云會計服務模式作為其會計信息化的創新實施模式。由于云會計從實踐到理論都遠未成熟，特別是廣大中小型企業，理論上講，它們本應是云會計應用的主力軍，但目前市場響應者為數不多；而對于業已推行云會計服務模式的大型企業集團，究竟應該如何應對云會計可能帶來的風險與威脅，也是非常有必要從理論上加以探討的問題。鑒于此，本文準備運用SWOT分析方法討論影響云會計服務推進成效的內外部因素，系統分析梳理云會計服務的優勢、劣勢、機會及其威脅，為云會計服務的深入推進發展提供理論與實踐的支持。
二、云會計服務的優勢與劣勢
云會計服務的優勢是指相比較于其他形式的會計服務系統所擁有的超強競爭力以及隨之可能帶來的超值應用效應，通俗來說，就是指其具有的優點以及可能帶來的好處；而云會計服務的劣勢則是指其具有的不足或者缺陷以及隨之可能帶來的負面效應，通俗來說就是指其具有的不足以及可能帶來的壞處。在SWOT分析框架中，盡管是從四個維度來分析問題，但優勢以及劣勢分析屬于前置分析，而機會以及威脅屬于后置分析，外部環境因素是通過改變競爭雙方的優劣勢對比從而為研究對象帶來一定機會或威脅的， 這是SWOT分析的基本結構。
（一）云會計服務的優勢分析
1.站在單個會計主體上看，云會計服務具有比較成本優勢。云會計的這一比較成本優勢主要體現在單個會計主體在會計信息系統的部署實施以及系統運維方面的成本費用開支大大降低，因為支持云會計服務的云計算基礎設施平臺建設、云會計應用軟件系統的開發或購置以及對這些平臺系統的維護管理等都不需要由單個會計主體自行來考慮，而是交由專門的平臺供應商和系統供應商來籌劃與管理，當然，后者在這些方面的投入成本也是巨大的，是需要通過向云會計平臺和應用系統的使用者收取服務費或租賃費的方式來補償和回報的。因此根據規模效應原理，對于同一個云會計服務平臺和應用系統來說，只要參與服務的單一會計主體數量越多，分攤到每一個會計主體的補償成本也就越低，云會計服務的服務費或租賃費自然也就有降低的空間。所以說，云會計服務的比較成本優勢是有條件的，也就是其服務對象要達到一定數量規模之后才會顯現出來并具有可持續發展后勁。當前，許多中小型企業之所以對云會計服務不是很積極響應參加，有多重原因使然，但與目前推出的云會計服務尚未形成規模效應因而也就不具有明顯的比較成本優勢有直接關系。而對于大型企業集團而言，由于集團總部具有較強的控制權以及行政管理權，因此，他們更容易建成云會計服務平臺與應用系統，并且可運用行政命令的方式讓下屬企業必須使用這一平臺和系統，從而形成規模效應進而顯現出比較明顯的比較成本優勢。當然，大型企業集團部署的云會計平臺和應用系統大都屬于私有云范疇，而中小型企業所能租賃使用的云會計服務平臺則屬于公有云范疇。目前，前者在我國的發展速度極快，而后者仍處于“叫好不叫座”的尷尬境地。
2.云會計服務模式具有系統運維、應用拓展和升級的巨大便利性。與傳統會計信息化模式相比較，云會計的服務對象不用考慮云會計系統的日常維護管理事項，也不用考慮如何進行系統升級等問題，這些工作一概交由云會計服務平臺和應用系統的供應商來解決，如此一來，在傳統會計信息化模式下經常讓用戶頭疼的系統運行故障與運行異常問題在云會計服務環境下很容易就能得到及時的解決。另一方面，使用云會計服務平臺的企業用戶，伴隨業務在異地大規模拓展與增長，往往就會在異地設立分公司或子公司，此時在分、子公司所在地只需簡單地部署客戶端應用的必要環境就可以在云會計服務平臺上構建自身相對獨立的會計信息系統，而這個系統經過適當的授權，公司本部管理層也可以方便及時地查詢獲得分、子公司動態經營成果與財務狀況，這樣無形中支持了公司規模的快速擴展而對擴展后的經營實體的管控卻沒有削弱。因此，從這點來看，處于快速成長期的公司更應該考慮選擇云會計服務模式作為其會計信息化實施的重要策略。 3.云會計服務可以推進會計服務的外包或共享，提升企業會計服務的專業水平。對于大型企業集團來說，可以借助部署云會計服務平臺與應用系統來支持集團財務共享中心的建立，而共享中心建設的一項重要內容就是從整個集團范圍內來優選會計專業人員進入共享中心為集團所屬企業提供專業化的會計服務，因此，其整體的會計專業服務水平會有顯著地提升。
對于中小型企業特別是小型、微型企業來說，它們可以將本企業的會計工作外包其專門的會計服務公司或者記賬公司，而后者可以利用云會計服務平臺與應用系統來執行此項受托任務，這樣做的好處是：委托方可以借助這一平臺向受托方提供必要的經濟業務原始單據和票據（可以將單據和票據影像掃描進入云會計服務系統，也可以通過客戶端人工輸入相關單據和票據上的數據來實現），而受托方則可以利用這一平臺對這些單據和票據進行及時處理并將處理結果（賬和表）隨時隨地提供給委托方查詢使用。如此一來，企業會計服務的專業化水平也能得到很大的提升。
4.云會計服務具有隨時隨地隨設備持續提供的特性，對客戶端應用環境的依賴度較低。傳統上，企業建設基于兩層或三層C/S架構的局域網會計系統，通常在客戶端應用時不得不考慮其對操作系統和數據庫管理系統的限制性要求，客戶端對環境的依賴程度非常高，其結果就是隨著公司建設不同的局域網系統，客戶端應用的環境沖突就會比較明顯。云會計服務則與上述應用模式有很大不同，通常在客戶端應用時不需要過多考慮操作系統和數據庫管理系統的制約問題，任何一個客戶端只要其設備能夠接入互聯網并且有權訪問云會計服務系統，客戶端的應用請求就能得到充分及時的響應，因此其對客戶端應用環境的依賴度非常低。
5.對于建成云會計服務系統的大型企業集團以及借助云會計服務平臺將其部分或全部會計職能外包的中小型企業來說，云會計服務的實施推進有利于提高其財務監督控制的成效。這首先得益于云會計服務有助于提升企業會計服務的專業化水平，伴隨會計服務的專業化水平的提升，會計對企業經濟業務的監督控制也會更加專業，效果自然也就會更好一些。另一方面，借助于云會計服務平臺與應用系統，業務人員、財會人員以及企業管理層可以跨越時空制約充分進行有效的信息的溝通與交流，從而形成一種良性互動的監控氛圍。再次，云會計服務系統內嵌的控制重點及其自動控制程序也會發揮積極的監控作用，因為云會計服務提供商要面對不同的企業客戶，其在云會計系統中所提供的控制流程與控制程序必然會考慮更多企業的合理合法的訴求，因此按照國家對內部控制的基本要求以及企業自身的特殊要求要構建云會計系統的程序化控制體系自然會成為云會計服務提供商的一種理性選擇。因此，云會計服務系統不僅有助于大型企業集團對下屬企業開展經濟活動進行持續有效的動態財務管控，對于中小型企業強化其財務管控力度也提供了一種十分有效的實施方略。
6.云會計服務可以實現會計信息的實時共享。由于“云端”的會計服務系統具有隨時隨地隨設備供用戶進行7×24小時的授權實時訪問的特點，因此，用戶只需要通過客戶端登錄“云端”的會計服務系統就可以查詢獲得授權范圍內的會計信息，從而可以保障企業內外部信息需求者實時共享決策有用信息的基本權利。
7.云會計服務有利于形成一種全新的業務財務協同關系，從而打破傳統會計分工模式所造成的固有局限性。通過云會計服務模式，大型企業集團可以將其所有下屬企業的部分財會職能及機構撤銷，而改由財務共享服務中心來專門履行相應的職能，財務共享服務中心是從屬于企業集團本部的一個獨立部門，其形式上不再隸屬于任何一個下屬企業，但該中心通過云會計服務系統可以與下屬企業形成一種全新的財務與業務協同關系，由于財務共享服務中心具有一定的獨立性，因此其對下屬企業的經濟業務反映速度沒有絲毫削弱，這是因為集團部署的“云端”會計服務系統可以瞬間完成電子單據、票據（包括紙質單據、票據的影像掃描件）在虛擬網絡空間按照既定的流程要求進行自動流轉、分派，但對其業務的財務監督控制力度和水平都得以大幅度提升。
對于面向中小型企業的云會計服務模式，中小型企業也可以通過委托專業的會計服務公司來本企業的財會職能，而后者借助于云會計服務系統也可以與委托企業形成一種新型的財務業務協同關系，由于會計服務公司是市場中的一個獨立經營主體，其獨立性有一定程度的保證，因此，借助于云會計服務模式，中小型企業的財務反映和監督控制的水平也能得到一定程度的提升。
（二）云會計服務的劣勢分析
1.站在部署建設云會計服務平臺與應用系統的供應商角度來看，其一次性投入成本巨大，如果不能通過實現“入網”企業用戶數量的規模化效應，云會計服務就難以為繼。籠統來說，云計算投入包括三個層次的投入：基礎設施級服務的投入、平臺級服務的投入以及軟件級服務的投入。基礎設施級服務的投入主要用以完成服務器、操作系統、數據庫等基礎設備集成工作，以便服務對象可通過互聯網獲得完善的計算機基礎設施服務；而平臺級服務的投入主要用于構建軟件開發的平臺并將其作為一項服務內容提供給服務對象；軟件級服務的投入則是指供應商通過互聯網部署專用會計軟件而必須承擔的成本費用。一般而言，一個云會計服務系統的建成最起碼需要有第一層次和第三層次的投入保證，也就是說必須要完成基礎設施級服務和軟件級服務的提供。當然這兩個層次的投入并不必然由同一個供應商承擔。不管是由單一供應商集中統一投入建設還是由兩個以上供應商分別投入建設，其一次性投入的成本都需要通過被服務客戶數量的規模化效應來補償并最終實現盈利。
2.云會計服務具有天然的安全與風險隱患。毋庸諱言，所有與互聯網相關的應用都存在這種天然的劣勢，信息泄露、隱私權被侵犯、數據遭黑客竊取或被病毒破壞、企業商業機密遭受云會計服務供應商內部員工的“黑市交易”等亂象都是這種劣勢的現實表現，這也許是目前相當一部分企業擔心或畏懼應用云會計服務的主要原因。
對于云會計服務來說，也許更大安全與風險隱患在于海量數據的集中和會計應用程序集中之后可能面臨的災難問題：火災、地震發生怎么辦？競爭對手攻擊集中的數據或程序怎么辦？瞬間訪問系統的客戶數異常巨大所帶來的并發控制問題怎么辦？會計應用程序出現未被測試環節發現的“bug”造成大面積應用出故障甚至癱瘓怎么辦？如此等等，不一而足。 3.云會計服務容易滋生新型的委托問題，致使被服務客戶成本加大。云計算三個服務層次已經非常明顯地告訴我們，從服務主體到服務對象實際上就是委托關系，每個服務層次都存在不同的委托方和受托方，因而委托關系隨著服務層次的不同而有所區別，但在每個委托關系中都存在委托者和者的目標函數不一致從而都會產生成本的問題，服務層次的委托鏈條越長，最終被服務客戶所需承擔的成本就會越大。
三、云會計服務的機會與威脅
在分析了云會計服務的優勢與劣勢之后，我們再來簡單分析其可能面臨的機會和威脅。前面已經提及，在SWOT分析框架中，機會與威脅分析屬于后置分析。
（一）云會計服務的機會
云會計服務模式只是企業實施會計信息化的形式之一，企業可以選擇也可以不選擇，或選擇其他比較傳統的會計信息化模式，比如通過自行購置商品化軟件或者定點開發專業會計軟件，并由企業自身負責構建軟件應用基礎平臺來實施推進企業會計信息化工作。那么，當前云會計服務的發展會面臨哪些契機呢？本文認為云會計服務至少存在以下四方面的發展機遇。
3.大型企業集團建設財務共享服務中心的迫切需求是云會計服務發展的重要機遇。當前，大型企業集團為了加強對下屬企業的管控力度，整合集團財務資源，“降本增效”提高集團整體競爭力，以便能夠適應經濟“新常態”的發展要求，都紛紛從管理創新上找出路，于是，建設財務共享服務中心便成為許多集團高層的普遍共識，而為了將分散在全國各地乃至全球各地的分、子公司的經濟業務通過財務共享服務中心來統一核算與監督，構建云會計平臺與會計應用系統就成為企業集團的必然選擇。
（二）云會計服務的威脅
由于篇幅所限，本文對云會計服務的威脅概要歸納如下：首先，最大威脅來自于觀念的陳舊以及企業用戶對云會計服務缺乏完整、正確的認識，如云會計服務不容易把控，企業會計機密容易泄露，云會計服務會很昂貴，等等。在這種觀念和認識下，企業在會計信息化策略選擇上就會更加傾向于選擇傳統的比較保守的信息化模式；其次，互聯網現實存在的較高的安全可靠性風險也對云會計服務的推廣應用構成很大的威脅，這一點運用劣勢分析部分的邏輯就很容易證明；再次，互聯網環境下產權界定復雜以及對各種產權關系的保護性制度的缺失所導致的侵權容易、維權很難的尬尷現狀，也對云會計服務的普及應用構成極大的威脅。
四、推進云會計服務的政策建議
