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第1篇：財務共享流程標準化范文

財務共享服務中心建設，對于企業來說是一個全方位的財務轉型，需要從戰略、流程、人員及組織、系統和技術、設備及選址5個方面統籌考慮和落實。

1.1戰略方面

基于企業的業務戰略，結合最佳實踐和行業特點，規劃財務組織未來的整體定位和角色。通過財務共享中心的成立，實現從核算型財務向決策型財務的轉變，逐步發揮財務作為戰略性業務伙伴、高效業務處理者、公司風險管理者的作用。隨著共享服務中心的成立，企業的財務職能分成了3部分：集團總部財務規劃和管控職能、共享中心財務交易處理職能、當地財務支持和分析職能。首先，在橫向上需要清晰地界定財務共享中心與其他財務職能的關系。總部財務行使財務管理高級職能，為當地財務部門和共享中心提供財務指導及風險控制。財務共享中心通過集中化、標準化財務交易處理，為總部財務、當地財務提供各種財務核算服務和常規報表分析。當地財務部門作為業務的伙伴和共享的延伸，為總部財務和共享中心分別提供重要的決策支持信息和專項財務分析數據。其次，在縱向上也要清晰劃分財務共享中心與當地財務的職責。根據實施財務共享中心的成功經驗來看，并不是所有的業務都可以集中到財務共享中心來操作，只有流程中重復性高且操作標準的交易處理和核算業務可以集中上收到共享中心，充分發揮共享的規模化優勢和協同效應。對于一些與前端業務緊密聯系的工作（如問題發票的跟進、原始單據的掃描和傳遞等），仍然要保留在當地的財務部門，既保證與供應商的及時溝通，提高業務響應速度，同時，也發揮財務對業務流程的監督和決策支持作用。

1.2流程方面

在進行共享流程的優化時，必須遵循完整性、先優化后共享、提升管控兼顧降低成本、可操作性4個設計目標和原則，建立分類清晰、條線合理和授權有度的財務業務一體化流程。首先，以RACI模型為指導，確定各流程的橫向審批條線，以及相應條線的職責。流程的審批條線主要指匯報線、專業線、內控線。匯報線通常是靠近業務發生端的部門負責人，對于業務發生的真實性與合理性進行基本判斷，擁有流程決定權。專業線通常是歸口管理部門負責人，以及公司分管副總，對于業務有專業的判斷以及統籌的安排，也賦予流程決定權，各專業線審批人員參與流程的程度根據重要性原則授權。內控線通常指財務部門負責人，根據公司總體運行情況對重要事項執行最后的財務控制，初期只賦予審核權不決定流程結果。各內控線審核人員參與流程的程度根據重要性原則授權，且授權級別相對專業線授權審批級別有一定的依存度。其次，在橫向審批線條搭建基礎上，實現流程縱向審批授權的設置。根據不同流程的屬性、發生頻次和金額占比，確定各層級的金額授權標準。對于金額小、頻次高的申請，盡量簡化審批流程；對于金額大、性質特殊的申請，通過增加審批層級加強對流程的風險控制。這樣，既兼顧了流程的審批效率，同時也提高了流程的審批管控力度。通過端到端的流程梳理，實現橫向和縱向流程一體化貫通，并通過共享實現關鍵環節的高效標準化處理和集中管控。

1.3人員及組織

在設置財務共享中心人員和組織時，需要考慮組織結構、工作職責、能力和技能、人員構成比例、組織規模、薪酬及福利、績效評估6個方面的內容。下面，重點從組織結構、人員構成、組織規模3個方面進行分析和介紹。首先，是財務共享中心組織架構的設置，常見的方案有3種。一種是基于職能的結構設置。這種設置方法的優點是專業化強，最大程度發揮共享服務中心內外部的協同效應和規模效應。但是，也存在缺少客戶關注的缺點。一種是基于客戶/服務的結構設置。這種設置方法的優點是更加貼近客戶，強調服務意識、提供地域化/特定客戶群的流程。但是，也存在協同性差、規模效應和標準化程度低的缺點。一種是組合式結構設置。結合財務共享中心內部各小組的業務特點，綜合考慮職能和客戶服務因素的分組方式。這種方法的優點是綜合了職能式組織架構和面向客戶組織架構的優點，在貼近客戶的同時也加強了協同性，發揮了財務共享中心的規模優勢。在實際操作中，更推薦第三種組織架構設置方案。其次，是財務共享中心人員構成和比例的設置建議。在財務共享中心建立初期，可以通過征調試點單位人員和抽取項目組人員到共享中心進行工作。在財務共享中心進入成長期后，可以逐漸增加外聘人員比例，作為未來財務共享中心人員擴充的主要來源。隨著財務共享中心業務上收范圍的逐步擴大及服務水平的持續提升，逐步擴大外聘人員比例，最終實現財務共享中心人數80%為外部招聘這一最終目標。第三，是財務共享中心未來組織規模估算。財務共享中心FTE（全職人員）估算方面總體上可以分為兩類：一類是交易量大且工作性質重復的純事務處理工作，可以通過交易量和生產率兩個指標進行全職人員的估算。另一類是交易量有限且工作性質重復性低的工作，對于這類工作在進行全職人員需求估算時，經驗重于計算，很難用公式合理地進行計算，通常需要綜合考慮職責分工、工作量平衡等因素。

1.4系統和技術

成立共享中心是否需要廢棄企業現有的應用系統？成立共享中心都需要哪些信息系統來支撐？信息系統需要具備怎樣的功能才能保障共享中心的正常運行？這些都是很多企業在成立財務共享中心之前感到非常困惑的內容。實質上，財務共享中心是一種管理經營理念，并不是簡單地上個系統就可以實現的。財務共享中心的成功建立涉及到企業方方面面的變革與提升，信息技術只是把這種理念和變革固化在系統中進行運作的工具而已。當然，財務共享中心的產生和發展一直伴隨著信息技術的驅動與配合，也高度依賴信息系統提供的功能支持。財務共享中心使用的信息技術主要包括：統一的ERP系統、工作流管理平臺、文檔影像處理系統（含掃描）、資金系統、內部呼叫平臺。

1.5設備及選址

財務共享中心的選址通常會從5個因素綜合考慮。首先是成本，包括人員成本及辦公場所等固定成本；其次是人力資源，是否容易獲得具有符合要求技能和知識水平的人力資源；第三是基礎設施情況，即IT、通信設備的可靠性以及國際便利度等；第四是環境，包括政府的政策支持、城市的競爭力和發展空間等；最后還要考慮和總部的溝通，以及交流的便利程度。基于以上5個因素的綜合考慮，并結合本企業的實際特點，將財務共享中心設置在由工作技巧、稅務制度、運營成本及基礎設施等條件組成的最佳組合地點運營。財務共享中心的選址確定后，還需要考慮籌備運作財務共享中心所需要的基本硬件設備，以及共享不同組別和不同時期所需的設備。財務共享中心建設從戰略、流程、人員及組織、系統和技術、設備及選址5個方面進行全面優化梳理后，整體的設計工作基本完成。根據企業實際情況及行業最佳實踐，建議先梳理優化個別流程，并選擇試點地區上線運行，運行平穩后再逐步推廣至全公司。后期逐步將其他流程按此方式進行推廣，最終實現財務共享中心的全面搭建和運行。

2組建財務共享中心的潛在風險及應對策略建議

實施財務共享服務的好處幾乎眾人皆知，然而，很多企業對實施財務共享過程中的諸多風險卻知之甚少，甚至很多企業在實施過程中因忽視風險管理而偏離成功的軌道。基于實施財務共享中心的經驗，總結財務共享中心實施過程中可能面臨的潛在風險及應對策略主要有以下幾個方面：

2.1應對企業變革管理不夠深入的風險

財務共享中心的成立對現有的操作模式改變較大，特別對前端的業務人員，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加規范的操作要求，難免增加員工對新流程的抵觸情緒，這也給企業變革管理的推進提出了更大的挑戰。因此，對于從領導到各級業務人員持續的共享觀念灌輸，是財務共享最終實施成功不可或缺的重要環節。同時，財務業務人員對于財務共享流程從接觸到熟悉也是一個逐步積累的過程。只有對流程充分掌握并熟練操作，才能顯示出共享標準化、高效率、強管控、低成本的管理優勢，提高員工對共享操作的認可度，減輕變革帶來的影響。

2.2應對企業人員轉型和人員流失的風險

實施共享后，財務核算全部集中到財務共享中心操作，大量待分流的當地財務人員轉型及重新安置問題令企業難以回避，特別是一些國有大中型企業，為保持企業人員相對穩定，不可能大面積裁員。通過建立合理的企業人員分流方案，結合當地財務人員自身意愿和能力情況將其分流至財務共享中心、當地財務管理崗、當地財務支持崗工作，保證企業的穩定運行，有效規避共享實施給企業帶來的強大沖擊。另一方面的風險是來自共享內部工作的員工，由于共享中心的工作相對標準化且重復性較高，工作內容較為單一、冗雜，所以會出現頻繁的人員流失。實行共享內部輪崗制度，有效避免員工技能的單一化，為共享員工提供清晰、明確的職業發展道路，提高員工工作積極性和團隊凝聚力。

2.3應對流程標準化和執行力度不足的風險

標準化的業務流程，以及各種管理數據的統一，是財務共享服務得以高效運作的基礎，也是實現信息化的前提。雖然在共享建立之初企業已開始著手建立標準的操作流程，但是，由于各地業務發展的不均衡和操作習慣不同，標準操作流程可能在分（子）公司的執行情況并不理想。另外，在流程優化和改進時，由于缺乏業務人員的參與，流程改進方案不能滿足業務的需要，導致流程方案不能有效地推進和執行，出現了流程管理制度執行不力的問題。因此，在實施中要堅持最大限度整合原則，盡可能把能夠標準化統一、專業化操作的財務環節都予以整合；在進行實施和流程遷移時要循序漸進，先易后難，漸次實施；爭取獲得各分支機構、人員的支持；控制流程并時刻關注是否需要進行調整；充分考慮可能發生的情況，制定應急預案。

2.4應對信息系統整合不到位的風險

第2篇：財務共享流程標準化范文

【關鍵詞】 財務共享服務 連鎖企業 應用

在近十多年的時間里，中國的信息技術迅速發展，對現代企業財務管理起著深刻的影響，為財務數據業務化向財務業務一體化進行變革帶來契機，同時也為財務共享服務中心的建立創造了條件。財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。

一、財務共享服務的優勢

時至今日財務共享服務已經越來越被大家所關注，那么這種變革究竟能給我們帶來什么呢？這方面觀念很多，比較典型也是具有代表性的有四個方面：一是財務共享服務最基本的作用在于成本降低。通過資源和業務的集中、重復崗位消失，減少人工；通過優化流程、流程改造降低單位工作時間；通過組織結構改造降低部分人員要求。二是加速企業的標準化進程。財務共享服務模式的建立將分散的資源和管理活動進行整合，為企業業務流程、工作流程的標準化和各項數據管理的統一提供了平臺，通過制定統一的財務核算標準和流程，強化企業的財務管控能力。三是提高服務質量和效率。通過集中規模將復雜的工作變得簡單、標準、分工更細，從而提高工作效率和質量。財務共享服務中心擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。四是增強企業規模擴張能力。財務相關職能集中到共享服務中心，不需要另外為新業務建立財務部，因為財務共享服務中心可以提供這些服務，有助于企業更快的建設立新業務。因此，能夠增強企業規模擴張能力，能夠有力地支持企業的發展戰略。

二、財務共享服務的適用范圍

財務共享服務模式雖然具有許多優勢，但這種先進的財務管理模式并不是適用于所有的企業，不是放之四海而皆準的管理模式。一般認為符合如下特點的企業比較適合實施財務共享服務模式：企業達到一定的規模，分支機構眾多；企業經營相對單一，在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共享服務；每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。

通過上述分析我們可以發現，財務共享服務除了適合跨國公司、大型集團企業應用之外，還非常值得在當下正在蓬勃發展的大型連鎖企業中去實施這一新型的財務管理模式。

連鎖經營是指眾多分散的、經營同類商品和提供同類服務的店面、網點，在核心企業（經營總部）的領導下，實行以集中采購、分散銷售為核心的經營方式，通過規范化的管理，通過“規模化、標準化、統一化、專業化、單純化”達到提高協調運作能力和規模效益的目的。“快速擴張以規模制勝；得資本者得門店，得門店者得天下”這是連鎖企業的生存邏輯之一。但我們強烈感受到連鎖企業迅速規模擴張過程中，就會帶來管理粗放、管理成本重復、標準化低、規范性差、效率低下、風險控制能力降低等企業發展戰略的制肘。因此，連鎖企業可以通過建立財務共享服務模式，提高財務運作效率和客戶滿意度，優化、細化財務流程，實時監控分（子）公司的財務狀況和經營成果，最終推進連鎖企業發展戰略。

三、連鎖企業在構建財務共享服務模式時需要考慮的因素

財務共享服務是一種管理模式，是包括信息技術、組織管理、服務管理、質量管理、績效管理等多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為其中一種。筆者認為連鎖企業在構建財務共享服務模式時需要考慮以下五個因素。

1、管理模式變革

財務共享服務模式，是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的，是新技術和先進管理思路交匯的產物。當企業分（子）公司多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、內控風險上升；即便在企業標準財務管理制度下，也會存在多個獨立的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難。這時企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革。管理模式變革內容涉及到：組織形式的演進、新管理思路的轉換。

具體來說組織形式演進主要是從分散管理到集中管理，目前國內部分連鎖企業已經在嘗試著實施區域性財務集中，雖然僅僅是財務層面的核算集中、審批集中，沒有達到真正意義上的財務業務的一體化，但卻有利于財務共享服務模式的推進。

管理模式變更的另外一個最重要方面是有效的管理創新和思維方式的改變，財務共享服務模式的實施需要財務人員轉型，由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，更深入、細致地考慮財務與業務之間的關系。

2、信息系統支撐

IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”（ERP System）的出現，促進和推動了財務共享服務的實踐和推廣。財務共享服務模式，需要一套完整的信息系統作為其支撐和保障。通過信息平臺跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務，實現“協同商務、集中管理”。

在財務共享服務中應用最為廣泛的信息系統包括：ERP、影像管理系統、數據分析和報告工具、OA、網絡報銷系統、網上銀行和銀企直聯等等。目前部分大型連鎖企業已經在信息系統建立上投入了很多精力，包括建立ERP、啟用OA辦公系統、啟用BI數據分析工具還有網銀系統。實施財務共享服務模式時，則需要考慮如何將這些獨立的信息系統整合到一個中心平臺，通過系統間的互聯互通，有針對性的整合設計，充分發揮信息系統在財務共享服務架構下的協同效用。這將是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。

3、財務流程再造

財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造過程。通過總部創建財務共享服務中心將各分（子）的財務權限上收，取消或削弱原各分（子）的財務部門，將應付/應收管理、明細賬管理、總賬及報表、資金管理、費用管理、財務報表及財務分析等基礎性會計作業放到共享中心。提高財務數據傳遞的及時性和準確性，為制定企業財務戰略、發展戰略提供更多的依據。

4、服務水平協議

在運作財務共享服務中心之前，必須制定服務水平協議，這是以后服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據。在流程再造的過程中，所有的業務流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎。對這個最小單元的復雜程度、重要性、容易出現差錯的可能性、耗費時間等幾方面進行綜合考量，設定該項工作的標準數，以此把所有的工作量都進行標準化。這類似于制造業里的標準成本法，通過標準化來制定收費依據。

5、績效管理

經過上述服務水平協議的確認，財務共享服務中心的所有工作都將基于服務水平協議，各分（子）公司則可根據服務水平協議評估共享服務中心的績效。目前適合對財務共享服務中心進行績效管理的方法包括以平衡計分卡為代表的績效評價方法，通過財務角度、客戶角度、學習與發展角度、內部流程角度全面考察組織績效；以六西格瑪為代表的過程改進方法，通過貫徹持續改進的理念，循環往復、不斷審視流程，發現其中問題、分析原因，并及時提出解決方案。

四、連鎖企業構建財務共享服務的核心業務流程

財務共享服務中實施最為普遍的業務流程包括：應付賬款、總賬、固定資產、應收賬款、費用報銷等。這些業務都是財務工作中最為基礎和核心的業務，而且重復性高、業務量大、標準化程度較高。基于連鎖企業特殊的行業特征，連鎖企業財務共享服務的核心財務流程更應當關注交叉于上述流程中的現金管理、合同管理、采購管理、供應商管理、訂單管理、銷售管理、客戶管理。下面就應付賬款、應收賬款和費用報銷業務循環為例來介紹財務共享服務中心的簡要運作流程。

1、應付賬款核心業務邏輯

共享服務中心商務人員根據合同管理流程審核、簽署采購合同，共享合同信息；在供應商管理系統中維護供應商信息；在電子商務系統中錄入采購訂單；共享中心區域派駐人員收貨接收發票；在區域的影像系統中掃描發票；財務共享服務中心應付賬款組人員審核發票；在ERP系統中數據錄入、業務處理，形成應付賬款；共享服務中心商務人員根據共享合同信息及ERP中應付賬款余額，通過OA系統申請支付；財務共享服務中心資金管理組人員付款信息復無誤后在網上銀行系統中支付；財務共享服務中心應付賬款組人員導入ERP系統核銷應付賬款；共享服務中心商務人員在供應商管理系統中告知供應商，并接受付款查詢。

2、應收賬款核心業務邏輯

連鎖企業銷售管理可以分為兩塊：零售和大客戶銷售，零售業務可以不包括應收賬款業務流程，下面主要以大客戶銷售模式為例介紹：共享服務中心商務人員在電子商務系統中接收訂單，并簽訂合同、實現合同共享；共享中心區域派駐人員接收開票請求，檢查合同條款在ERP系統中開具發票；財務共享服務中心應收賬款組人員在ERP系統中錄入業務信息，確認收入并形成應收賬款；財務共享服務中心資金管理組人員通過網上銀行系統收款；財務共享服務中心應收賬款組人員導入ERP系統核銷應付賬款；共享服務中心商務人員在客戶管理系統中維護客戶信息，核對收款、進行信用額度控制。

3、費用報銷核心業務邏輯

公司員工將實際業務中發生形成的業務票據進行初步整理，并在OA系統中填報并形成一份獨立的報銷申請單；共享中心區域派駐人員接收發票在區域的影像系統中掃描發票；財務共享服務中心費用管理組人員審核發票在OA系統中審批費用；在ERP系統中數據錄入、賬務處理；財務共享服務中心資金管理組人員檢查審批有效性和付款信息檢查后在網銀系統中支付；用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯系溝通以確認信息的準確性和完整性。

上述業務循環都是財務共享服務中基礎業務處理，還有一類更高層次的業務類型是基礎決策支持業務，主要包括全面預算管理、財務報告、財務分析等業務。在基礎業務處理得到很好實施后可以考慮高一層級基礎決策業務的實施。

總的來說財務共享服務是未來財務管理發展趨勢，財務共享服務的發展在潛移默化地影響著財務行業的發展。同樣財務共享服務在連鎖企業中的應用所帶來的價值，將會對整個連鎖行業產生深刻的影響；連鎖行業財務共享服務實施者，將成為行業的引領者。

【參考文獻】

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[2] 段培陽：財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.

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第3篇：財務共享流程標準化范文

【關鍵詞】財務共享服務；財務信息化；一體化平臺；財務職能轉型

一、財務共享服務的建設背景和意義

（一）建設企業財務共享服務模式支撐財務職能轉型

依據國際財務共享服務管理協會的定義，財務共享服務是依托信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范財務流程、提升流程效率、降低運營成本或創造企業價值為目的，基于市場化視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。企業財務共享服務模式的構建是一項系統工程，意味著企業財務職能的巨大轉型，以及對原有管理模式、工作習慣形成沖擊。因此，現代化的高績效企業在構建財務共享服務模式的過程中，應以流程再造理論為基礎進行分析，通過企業財務管理流程再造，使財務人員從傳統的財務運作職能中解放出來，專注于發掘為企業創造價值的機會，成為企業的戰略、業務合作伙伴。同時，依托信息技術的發展及應用，將那些具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務放到財務共享服務中心進行集中處理，財務共享服務通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的整合，從而實現對企業管理成本的節約、知識能力的積累和內外部顧客服務質量的提高以及新技術的運用，為企業集團內的不止一個業務單位（分、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持（Moller，1997），有效推動企業財務職能轉型。國網上海市電力公司（以下簡稱“上海電力公司”）順應國內外先進財務管理變革趨勢，主動借鑒國內外先進財務管理經驗，基于歷年財務信息化的建設成果，結合公司提出的探索和建立財務共享服務中心的構想思路，把信息化建設作為財務共享服務中心建設的突破口和重要支撐，通過企業內部財務管理流程再造，進一步優化、升級財務信息一體化平臺，提升財務系統的智能化、自動化、集成化水平，實現系統之間的全面融合，提升財務管理水平，同時支撐財務共享服務中心的高效運營。

（二）財務共享服務模式建設運行的重要支撐

依據國際財務共享服務管理協會的定義，以流程再造為基礎的信息技術應用是企業實現財務共享服務模式的重要支撐與保障。結合上海電力公司的實踐經驗，可以歸納為以下四個方面：1.財務共享服務中心的整體目標依賴流程再造及信息化實現。財務共享服務模式需通過整合、優化關鍵業務，應用高效的信息化系統，改變傳統的工作方式，達到提升效率、釋放人員、提高質量的目的，從而實現財務共享服務對業務的全面、高效覆蓋。2.財務共享服務中心的變革需要信息系統同步調整。流程梳理是共享變革的關鍵，所以只要流程上有調整，必然會觸及信息系統的同步調整以及相關系統權限的調整。3.財務共享服務中心的內部管理依賴信息系統的實施。財務共享服務與傳統核算集中的區別在于其“服務”的屬性，其中對于服務質量、運營績效的監督管理更離不開信息化手段的支撐。4.財務共享服務中心的劣勢需要依靠信息系統規避。傳統模式下基層財務與業務部門在同一地點辦公，在業務溝通等各方面具有一定優勢。因此，在企業選擇財務共享服務模式后，需要以關鍵財務流程再造為基礎，通過先進的信息技術（如電子化憑證、電子簽批等技術）有效規避其劣勢（如流程層級變長、共享財務與本地業務地域脫離等），最大限度地發揮共享服務模式的優勢，保障企業財務共享服務中心的高效運行。

二、財務共享服務模式下的財務流程再造

企業財務共享服務模式構建的過程實質上就是財務流程再造的過程。因此，上海電力公司基于流程再造理論，對核心財務流程進行分析，分三階段開展關鍵財務流程再造：第一階段，通過梳理再造三大類標準化財務付款流程，分別為業務部門發起的基于訂單的付款標準化流程、業務部門發起的一般付款標準化流程、財務部門發起的付款標準化流程，全面支撐包括購電與售電業務、收款與付款業務、成本費用業務、應付職工薪酬業務、物資管理業務、工程管理業務、資產管理業務、投資與融資業務、稅務管理業務、總賬及其他業務等在內的12大財務日常管理業務。第二階段，以標準化的財務流程為基礎，依托信息化技術實現對公司下屬18家業務單位的全面覆蓋。通過對標準財務流程的實踐、管理與應用，在逐步實現公司財務集約化管理的過程中，對于相應的標準化財務流程進行持續優化，全面滿足公司的集約化管理需求，從而進一步為財務共享服務模式的構建夯實基礎。第三階段，實現財務標準流程的集中化統一管理，通過信息化技術的全面有效應用，建立適合電網企業運營、滿足其管理要求的財務標準化流程。其中針對財務支付流程，通過設計支付全過程閉環流程，打通系統中支付業務的斷點，實現支付全過程在線閉環，提升工作效率，并應用虛擬打印技術，生成付款憑證及銀行回單影像，簡化實物流轉過程，有效監督流程進度。上海電力公司通過以上三階段的財務流程再造及優化，實施標準流程與業務規范，將財務理念、財務制度延伸和固化到業務前端，有效提升了核算質量，理順了各單位對政策、制度實際操作的多樣性理解，規避了原來基層財務在賬務處理上的“習慣性違章”行為。并通過集中化統一管理實現“同一業務、同一模式、同一流程、同一核算”，原始單據審核通過率由80%提高到95%，為建立財務共享服務信息化平臺夯實了業務流程基礎。

三、財務共享服務信息化平臺建設框架思考

上海電力公司通過財務核心流程再造，實現財務流程的標準化、集約化、集中化管理。根據上海電力公司的財務共享服務信息化平臺建設需要，基于內部的需求分析及實地現狀調研結果，從核心工具、管理工具、效率工具三個層面進行平臺架構（如圖1所示）。其中：核心工具由核心處理系統（包含企業級的SAP系統、財務管控系統以及資金管理系統）和報銷及支付系統等構成；管理工具包括績效管理工具、派工系統、服務請求管理工具以及問題管理和知識管理工具；效率工具包括電子影像工具（含電子檔案）、電子簽批工具、智能識別工具、自動化工具，以及工作流解決方案。同時，針對公司的具體需求與共享規模，如派工分配、服務請求管理等一般是多職能共享中心（如財務、人力資源、IT共享并存的后援支持中心）或全國性、地域性的共享中心才涉及的應用，結合自身情況進行分析，做出合理的框架規劃。上海電力公司以集團結算、SAP系統為基礎，輔以相應的管理工具及效率工具，構建財務共享服務信息化平臺框架，實現組織全覆蓋、業務全范圍、流程全在線，支撐財務共享業務及滿足內部管理的需求。

四、財務共享服務信息化平臺構建的主要做法

（一）需求分析及總體評估

針對財務共享服務信息化平臺建設的需求分析及總體評估，應從支撐共享變革需求和探索共享服務應用這兩個層面出發，對企業的信息化基礎、業務流程效率、流程結果質量、內部管理效果等方面進行全面分析總結。上海電力公司在建設財務共享服務信息化平臺的過程中，以此為基礎，從基礎前提、提升效率、質量控制、內部管理四個方面對財務共享服務信息化平臺建設需求進行分析及評估，并將需求總結如下：1.基礎前提。這方面包括以下五項需求：統一基礎信息標準、全面覆蓋共享核算業務、建立統一報銷及支付平臺、滿足權責發生制預算及月度現金流預算控制要求，以及支持“不見單”支付管理要求。2.提升效率。這方面包括實現電子單據全壽命周期管理、支持增值稅集中認證、滿足業務全過程在線處理、支持報表自動出具、實現業務集成自動生成、支持員工自助查詢，以及建立高效集成的資金管理系統等七項應用需求。3.質量控制。這方面需滿足以下四項需求：原始憑證在線及時追溯查詢、規范前置業務與提升規范化水平、提高共享模式下的核算質量，以及降低共享機械化重復操作風險。4.內部管理。這方面需要滿足共享運行績效實時展示與監控，以及提高財務系統靈活性、支持業務擴展兩項需求。經過近幾年持續深入的信息化建設，依托國家電網公司基于集約化管理背景下已有的信息化技術，上海電力公司已經具備了比較堅實的信息化基礎。如在標準化方面，已經實現了會計科目統一、會計政策統一、信息標準統一、成本標準統一；在業務管理方面，通過推行“五集中”、“三加強”，財務管理集約高效，業財融合水平不斷提升；在技術基礎方面，公司統一的財務核算系統已經實現全覆蓋，高效的報表合并系統能夠一鍵式生成財務報表，通過全鏈條閉環的預算管理系統，實現預算編制、控制在線處理等。經過細致的分析評估，針對上述財務共享服務信息化平臺建設的需求，上海電力公司已經基本具備支撐共享模式變革的信息化條件。

（二）財務共享服務信息化平臺建設的路徑

上海電力公司基于上述信息化基礎，提出了以現有核心系統（集團結算系統、SAP系統）為基礎，通過合理的流程調整與優化，輔以影像管理及運營管理等功能開發以及與現有系統功能的全面整合，充分利用已有的信息化基礎，開展財務共享服務信息化平臺建設（如圖2所示）。

（三）財務共享服務信息化平臺的主要功能

結合原有信息系統功能以及新建的管理工具及效率工具，財務共享服務信息化平臺主要具有以下10項功能：1.影像管理功能。上海電力公司的共享服務采用單據保存在基層單位的方案，如果沒有影像管理系統，需要人為來回傳遞單據，存在傳遞不及時、丟失風險高、回退流程長、運輸成本高的問題。因此，公司將影像管理系統作為財務共享服務中心信息化建設的關鍵，通過與系統流程緊密融合，支持“不見單”支付的管理要求。2.二維碼功能。為了滿足線上線下融合，解決線上單據與線下單據無法有效關聯的問題，公司引入“二維碼+掃描槍”模式。在打印申請單時，便嵌入二維碼作為唯一關鍵字，后續通過掃描二維碼關聯并查詢所有信息，實現線上線下業務融合。3.OCR智能識別功能。在該功能上線之前，稅務認證流程與核算流程無法實現信息共享，核算處室完成單據制證后，需要把發票重新提交稅務專責進行掃描認證，可能存在重復掃描、信息無法融合、認證結果無法在線記錄等問題。因此，在掃描過程中嵌入OCR智能識別功能，有利于實時獲取認證信息，并在影像管理系統的增票模塊進行統一管理。4.電子簽批功能。針對線下簽字存在審批處理不及時、無法掌握審批節點、月度現金流預算無法準確預測等問題，上海電力公司上線電子簽批功能，并將此作為支付融合功能的關鍵節點。只有領導審批后的支付業務，才能納入下月月度現金流預算，這樣大大提高了月度現金流預算的準確性，同時實現最后一步線下處理操作的線上處理。通過上線電子簽批功能，上海電力公司進一步優化了業務流程，減少了流程步驟、簡化了操作手續、前移了支付審批程序，全面提升了支付融合水平。同時，上海電力公司對簽批管理功能的安全性進行了專項研究論證，簽批管理模塊支持電子印章與手寫簽名模式。具有雙密碼、可追溯、強認證、防篡改等特點，可以有效保障電子簽批的安全性。5.運營績效功能。通過影像管理系統實現對單據處理平均時間、審核通過率、單據處理及時率、提交訂單數量、退單量、全流程業務審核流轉天數、單據處理完成量等指標的統計，展示財務共享服務中心的運營績效，同時作為共享服務工作質量的評價依據，加強績效管理，提升公司運營水平。在二期優化過程中，公司在前期績效指標的基礎上開展財務綜合監控平臺建設，首先從“導向性、全面性、可比性”三個角度，對財務共享服務中心指標進行優化，最終共優化指標39個；其次將指標納入財務綜合監控平臺，分大屏以及PC端界面設計，共設計一級展示界面7個，實現指標動態、實時、多維展示。6.質量管控功能。在平臺功能建設過程中，從確保財務共享服務質量的角度出發，借助信息系統功能，重點加強系統固化控制，防范由于機械性、重復性操作而導致的核算質量下降風險。具體包括：固化簽批審批權限、固化審批節點控制；將原始憑證掃描嵌入流程，加強單據標準化；建立憑證交叉復核機制等。7.銀行回單功能。在上線銀行回單功能之前，上海電力公司從支付申請到資金支付已經實現全過程在線處理，但是銀行實際支付結果尚未實現信息集成，全過程閉環存在缺口。上海電力公司將付款成功后銀行返回的信息導入影像系統后，通過“虛擬化打印”生成電子回單，實現與支付申請單的自動關聯。業務部門人員可以查詢到回單信息、支付日期、對方公司的名稱與賬號。使資金支付鏈形成由始至終的閉環控制，實現了對資金最終環節的控制。8.電子檔案管理。通過上線影像管理系統，初步實現了電子檔案全壽命在線管理：一是采集管理，主要通過兩種方式（掃描和虛擬化打印）實現。在掃描方面，除了申請單、審批單、發票，上海電力公司進一步拓展應用范圍，實現保函的電子化管理；在虛擬化打印方面，實現銀行回單與會計憑證的虛擬化打印。二是建冊管理。根據實物建冊，在影像管理系統中同步進行建冊，與實物檔案保持一致。三是實現了借閱管理和移交管理功能，在系統中記錄了借閱及移交的相關信息。9.銀企直連功能。公司通過自行開發企業銀行直連電子結算系統，和多家銀行的主機系統相連，與企業內部的ERP等系統緊密集成，支撐了共享資金業務高效處理。在收入業務集成方面：一是支撐電費及用戶工程業務集成高效處理。依托財務共享服務模式，通過流程再造實現銀行實時傳遞明細至CESS系統，CESS系統將明細包傳遞到營銷系統，將匯總信息傳遞到SAP系統（如圖3所示）。通過CESS系統額外提供的銀行信息，支撐營銷系統實現一次消根。二是對于其他類收入業務，資金在本部直接歸集，本部按單位分派后，各單位按實際業務進行清賬處理。在支付業務集成方面：一是實現了所有業務本部集中支付，采用銀行存款中間科目核算方式，提高核算、反映的及時性；基于銀行存款中間科目余額即可區分已審批制證但實際未支付的業務。二是在工資支付方面，與人力資源緊密集成，通過加密方式實現帶包業務在線支付，如圖4所示。10.會計引擎建設。為了提升財務與業務集成過程透明化、可視化、可配置化水平，上海電力公司開展了會計引擎建設，實現對各系統之間集成過程的統一監控，確保業務信息規范、透明地轉換為財務信息，加強對集成數據的統一管控，并支撐未來業務管控，形成統一的集成標準及配置規則。

五、財務共享服務信息化平臺的特色與應用成效

（一）財務共享服務信息化平臺的特色

上海電力公司通過流程調整、功能優化和系統整合，特別是在原有系統和功能條件下，進一步融合了影像管理系統與電子簽批等輔助工具，構建了集“存、通、融、智、詢、轉”為一體的財務共享信息化平臺。該平臺的特色包括：①系統平臺交互全貫通，通過影像管理系統與ERP系統、集團結算系統、稅控系統進行貫通集成，實現一鍵申請，多系統流轉；②線上線下業務融合化，實現線上流程與線下憑證精確融合，財務憑證與前端業務有效融合；③軟件硬件平臺智能化，公司通過融合智能識別軟件自動識別發票信息，使用高效掃描硬件實現單據快速掃描，通過雙屏顯示工作模式提高工作效率；④會計稽核查詢便利化，將業務單據、電子影像、會計憑證形成全鏈式關聯關系，以“二維碼”為唯一關鍵字，實現快速查詢、便利稽核；⑤原始憑證流轉電子化，減少紙質單據流轉的不可控因素，真正實現“不見單”制證，預計全年減少紙質單據傳遞近40萬份，減少單據運輸約3800車次；⑥原始憑證存儲數字化，完善全生命周期電子化存儲，實現憑證管理易獲取、易歸檔、不易泄漏，提升財務規范化水平，豐富了內部控制稽核手段。

（二）財務共享信息化平臺的應用成效

財務共享服務信息化平臺的應用全面理順了公司會計核算業務流程，實現了影像流、信息流、業務流“三流協同”，取得了較高的經濟效益與管理效益，提升了公司經營水平。一是通過不見單支付，將原始單據保存在基層單位，減少紙質單據傳遞，大大節約了憑證的運輸成本，提高了業務處理的經濟性。二是全面實現了不見單支付模式，減少了業務辦理的不可控因素，提升了財務共享服務中心業務辦理的效率和質量，保障了業務流程的高效性。三是實現原始憑證在線追溯查詢，自動識別相關關鍵點，確保業務合規，并通過在線簽批，進一步固化審批機制，確保了業務管理的規范性。

六、經驗總結和未來展望

第4篇：財務共享流程標準化范文

【關鍵詞】施工企業財務共享服務中心財務管理方法論

【中圖分類號】F234.3

財務共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加強內部控制，信息共享，提高客戶滿意度，給資源管理帶來顯著效果，是施工企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，正不斷在眾多跨國公司和國內大型企業中推廣。財務共享服務中心以解決施工企業所面臨的共性問題，提高生產效率，優化公司的經營范圍，使施工企業專注于擴大其核心業務為目的。

一、財務共享服務中心在施工企業中運用的優勢

（一）降低成本

運用共享服務中心處理，施工企業資源可高度集中。財務人員可以來自不同的業務單位或項目，但涉及的業務是相同的，施工企業就可以相對減少相同工作內容的財務人員，即便在工作業務量增加的情況下仍然可以保持業務人員數量不變。共享服務中心使業務細化、標準化、簡化，一些職位較低級別的員工也能勝任，節約員工的培訓費用。

（二）提高服務質量和效率

財務共享服務中心，使復雜的會計工作變得相對簡單和輕松，工作效率上升，工作質量提高，工作分工進一步規范，從而使會計部門不再是傳統的“會計工廠”。

（三）促進施工企業核心業務的發展

財務共享服務中心使得每名財務人員專注于自己所涉及到的業務單元的非核心業務（后臺服務共享中心操作）的操作，提高了客戶滿意度。

（四）加快施工企業的標準化

財務共享服務中心可以將原來分散的活動資源不同的業務部門進行整合，為內部服務流程的標準化和統一管理各種數據提供了一個平臺，幫助提高工作效率和提升服務水平。

（五）增強擴大施工企業規模的潛力

財務共享服務施工企業、人力資源、信息管理等功能都集中在客戶服務中心，可以幫助施工企業快速建立新的公司，增加了施工企業的柔性能力，增強了施工企業擴大規模的潛力。

二、構建財務共享中心模式的方法

（一）規范財務管理系統

財務管理體制的創新主要體現在施工企業財務管理系統的建設標準，這也是財務共享服務模式的構建基礎。首先，根據集團層面的標準制定業務規范，對業務規范的標準化審核是財務共享服務實施的基礎。其次，在充分把握新標準的基礎上，組織各部門實施集中培訓。再次，連續監測以保證標準化的安全實施。

（二）從分散管理模式向集中管理模式轉變

財務共享服務中心是一種典型的集中組織模式，它將通過服務器（共享服務中心）和客戶（施工企業會員單位）的分離模式，重新定位組和基本業務（子）公司的業務接口和業務之間的關系，并將從事本單位的財務人員的工作標準化，實現集中式的財務人員管理。集中的組織模式可以使服務器為多個客戶端提供服務，實現客戶到服務器的資源共享。

（三）以財務流程再造，業務和數據的集成來實現財務共享服務中心

實施財務共享服務中心的流程再造應遵循六個原則，即：施工企業的整體財務數據；數據共享；財務流程標準化；財務處理模塊；綜合財務信息系統；基本業務分離；財務分析。各派出機構統一加工可以使施工企業提高財務數據傳輸的時效性和準確性，使擁有財務共享服務中心背景的總部更專注于財務分析和報告，為金融政策的制定、預算編制提供更多的依據。

（四）利用信息技術實現財務共享服務中心，提升整體能力和效率

財務共享服務中心最重要的是建立一個平臺，集金融系統所有的數據庫固化，包括財務流程；將信息系統中的成員單位固化，不得隨意變更，以確保總部的戰略政策獲得有效執行和實施。

三、利用財務共享中心提高會計反映職能

財務共享中心主要是通過改進內部成員單位核算的服務質量，進而提升會計工作的規范化服務來提高反映職能。主要從以下幾個方面著手：

（一）施工企業依據現行財務會計制度建設，重新梳理相關的統一的會計制度規定，基于共享中心人員特點的能力，分為不同的專業職業崗位。

（二）根據提出糾正其成員要求的建議，確保會計核算原始數據的合法性、合規性、合理性，從而增加了中心反映功能的份額。

（三）加強審查單位成員的工作，保證列支費用的合理性、真實性、完整性，以保證會計信息的質量。

四、利用財務共享中心提高會計監督職能

財務共享中心應以整體的預算和財務管理系統為基礎，在成員單位經濟行為的監督下，提高會計制度的合規性、合法性、完整性，并確保原始數據執行的一致性。

（一）財務部門是直接獨立核算的成員單位，單位為免費服務的所有成員中，共享中心的工作人員工資支出由局來承擔，而不是與會員單位有經濟交流，通過該系統的設計，保證了共享服務中心頂層中央監督職能的有效性。

（二）運用先進的技術和手段，實施財務流程再造，開發適合本單位財務部門使用的資金系統、費用報銷系統等，和所有會計成員單位實現線上共享，標準化的業務審批流程的實施加強了施工企業對項目成員單位的監督，從而有效地控制了業務風險。

（三）通過使用管理會計系統對成員單位之間的財務數據進行分析比較的手段，將收集到的勞動分包單價、材料采購價格、設備租賃價格等數據進行縱向、橫向比較分析，為領導提供決策支持。

五、施工企業共享中心運行初嘗試

施工企業共享中心組織架構：以筆者所在的一航局為例，依據分子公司、項目部地域集中情況、運營成本、財務管理模式等因素的綜合考量，中交一航局將在局財務部下建設四個共享中心，分別為天津財務共享中心、大連財務共享中心、青島財務共享中心、秦皇島財務共享中心。這四個財務共享中心在服務輻射性、溝通管理便捷度上均具優勢。

系統應用整體框架：財務共享系統應用整體分為三個層面，一是通過網上報賬平臺、資金系統、財務核算系統的應用及集成，實現對財務共享服務中心業務的全面支撐，并借助運營支撐平臺、運營管理平臺來管理財務共享中心運營情況。

二是通過主數據應用管理往來單位等基礎平臺數據，為共享中心業務運營提供統一的數據口徑。

三是財務共享中心報賬系統和業務系統集成應用。這也是中交一航局系統應用整體框架中的重要部分。以業務系統為起點，利用網上報賬系統、資金收付的管理等實現與業務系統的協同，財務信息的采集來源于業務，真正實現財務業務一體化的管理應用。

目前，一航局業務部門應用的業務系統主要為用友項目管理系統。將項目管理系統的業務單據信息通過系統接口傳遞到網上報賬平臺，形成報賬單，以保證數出一門，信息共享。

為確保啟動后工作的正常、順利運行，試點單位一航局三公司選取了機關、第六項目部和船舶分公司三個有代表性的單位進行了軟件測試，并總結了測試過程中操作系統和業務層面中需探討和解決的問題，與項目組進行了溝通交流。

在籌備期間，由公司財務管理部負責完成非資金類業務流程與規范指引34項；完成備用金、上劃下撥5項；現金、銀行付款核算流程3項；會計檔案流程9項；其他應收、付款（內部銀行類）內部往來資金類業務核算4項。

2015年11月初開始，組織大連周邊地區部分財務主管及財務管理部部分成員對軟件平臺進行上線前最后一次測試，各測試成員認真將日常發生的每一筆會計業務在平臺上進行操作，以確保測試業務的全面性、精確性。期間，測試成員共提出25項核算業務需求和優化建議，45條系統運行問題，并反饋給項目組。

截至目前，共建立部門規章制度9項，新研發報賬單2項，反饋各類問題112項，已解決68項，解決率達61%。首批17個成員單位28個賬套納入了共享中心任務池。

六、施工企業財務共享中心存在的不足

（一）金融焦點使財務和業務完全分離，財務人員只需處理大量的數據，一些財務人員沒有任何商業經驗，對關鍵數據不敏感，這對于施工企業的發展是非常有害的。

（二）共享服務中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服務中心的工作人員和財務人員的人員需求，掌握各主要部門的財政狀況并進行不斷溝通；第二，之前獨立運行的財務部門仍然需要保留，以保證完成日常財務工作，這使工資支出沒有減少反而增加顯著。

（三）需要花費大力氣建設大量的信息化管理系統和系統成本。財務共享的前提是讓原來的數據中心去處理龐大的原始數據信息，以達到專業化管理模式，這種管理模式的開發，經營者和管理者都需要大量的成本，無疑會給施工企業增添額外的經濟負擔。

（四）財務共享中心其出發點是要創建更詳細的財務工作，財務人員也許并不知道財務管理過程中的每一個步驟，只盡自己的本分責任。因此總是重復一個簡單的業務操作，進行大量的重復性的工作，最終會導致財務人員流動性增大，進而影響工作效率。

綜上所述，隨著國內施工企業集團不斷的發展壯大，市場競爭國際化的日趨激烈，財務共享服務中心模式將會成為中國財務理論界和實務界關注的焦點，因此該管理模式也必然會成為跨國施工企業集團降低成本、提高效率的利器。同時，財務共享中心以其專業化的特性來提高工作效率、核算質量、核算規范性、統一性等諸多特點，既發揮了財務共享的優勢，又防止了財務管理與現場脫節，也是施工行業財務管理模式的一種創新。

主要參考文獻：

[1]蔣曉端.中小施工企業實施財務信息化的困難與對策[A].2008（9）：1-3.

第5篇：財務共享流程標準化范文

共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。

財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業已經建立了財務共享服務中心。

（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產生的數據量比以往4萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態勢。據IDC預測，到2020年全球的數據規模將較現在擴大50倍。全球企業已經邁入大數據時代。

財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。

二、大數據時代財務共享中心構建

（一）財務共享服務中心的先期評估

首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規劃設計

首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。

（三）財務共享服務中心的建設實施

首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據此確定最終SLA協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

財務共享服務 中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。

三、大數據時代財務共享中心面臨的風險

（一）系統自身風險

首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。

（三）法律政策風險

企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。

（四）信息安全風險

大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數據時代財務共享中心建設與管理

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。

（二）推進使命文化建設，加強人員管理

首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優化ERP系統

首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要 集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。

五、結論

大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛.對中石化構建財務共享服務中心的分析[J].財務與會計（理財版），2013（4）.

第6篇：財務共享流程標準化范文

關鍵詞：財務流程再造　共享服務　財務共享服務

一、引言

面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務與財務共享服務的概念界定

(一)共享服務　關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日常活動進行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。

(二)財務共享服務　共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。

三、財務共享服務的組織模式

(一)共享服務中間組織　共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務的企業組織結構　通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。

(三)財務共享服務的組織模式　通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。

四、財務共享服務的核心要素和風險控制

(一)財務共享服務的核心要素　通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。

(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用

性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。

(二)財務共享服務的風險控制　財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：

(1)戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內部業務部門)的滿意度。服務層次協議的內容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自等等，根據企業的具體情況來確定。

第7篇：財務共享流程標準化范文

關鍵詞：財務共享；保險集團

一、財務共享服務中心的概念

財務共享服務中心是一種新的企業集中式管理模式，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。目的是通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。從操作層面而言，財務共享服務是通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的的作業管理模式。

二、財務共享服務中心優勢

與傳統的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：

1.運作成本降低，工作效率提高。財務共享服務中心對業務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業，每項業務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。同時，在企業整體業務量保持不變的情況下，運用財務共享信息平臺，可以減少財務人員和中間管理層的數量，降低了企業的人工成本。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。根據埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

2.財務管理水平與執行力提高。財務共享服務中心在執行集團的相關制度、業務流程、核算口徑等方面更加客觀、規范，不同子公司的財務信息更具有可比性，通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限，可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表，進行異地實時管理。

3.提升核心競爭力，降低運營風險。由于子公司的財務信息統一由財務共享服務中心處理，可以使企業的管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將更多精力集中在公司的核心業務上，從而更好的為公司創造價值，由于財務共享中心匯聚更多高素質財務管理方面的專業人員，對國家相關法規政策理解更到位，更能防御監管風險。

4.強化集團管控，落實力度更強。在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執行過程難以有效貫徹執行。而在實施財務共享后，所有子公司的業務處理對集團徹底透明，同時，共享服務中心以其高度的執行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，更能落實集團相關措施的執行，加速集團整體戰略的實現。

當然，建立財務共享中心也有不利之處，包括人員更替率的提高、稅務風險加大、財務與業務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失和安置，這一點恐怕難以規避；而將財務部縮至統一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業務部門間產生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。

三、保險集團建立財務共享服務中心的條件

較其它的集團企業相比，保險集團經過這幾年的信息化建設和財務集中管理推行，基本上具備建立財務共享服務中心的條件。一是組織結構規模化，保險公司的層級一般是在總公司下設省級分公司、中心支公司、營銷服務部等機構，分支機構眾多，遍布全國；二是業務類型規范化，保險公司經營相對單一，且同一集團也要分業經營，人壽險和財產險分開，有些集團還將健康險和養老險分出來，管理更細化，但業務達已成一定的規模；三是財務制度標準化，保險公司分支機構的財務事務基本上能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是財務人員集中化，目前大部分的保險總公司已集中了部分財務管理事務，日常核算等事務也集中到了省級分公司財務部處理，并要求進一步強化分支機構管控；五是財務管理流程化，保險公司對風險管理的要求較高，且追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行；六是財務管理網絡化，保險公司有較成熟的信息網絡技術系統支持，且目前部分業務集中到總公司管理，這樣為財務共享服務中心的建立儲備了一些基本的條件。

四、保險集團公司如何建立財務共享服務中心

財務共享服務中心模式有效運行需要強大的信息系統、充足的人才支持和完善的財務制度作為支撐。

1.整合信息系統資源，加強安全性建設。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統IT平臺。保險公司的系統較多，包括核心業務系統、管理會計系統、資金管理系統、預算系統、費用控制系統、OA系統、稽核系統等，但部分還沒有實現各信息系統的對接及業務集成和數據共享。只有通過全面信息化建設，加強粘合性及安全性建設，才能為財務共享中心的建立提供強大的支持。但由于信息系統源于不同的供應商或即使是同一供應商由于開發時間不同，沒有辦法做一個非常標準和無縫的數據傳輸和接口，如何整合這些系統資源，成為重中之重。共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。

2.培訓引進并舉，提供人力支持。共享服務中心作為一類企業內包中心，首先，財務共享中心支持集團型企業流程運作的功能定位要求，服務于共享中心的工作人員既要深刻了解該集團型企業所在行業的運轉模式，又要通曉大型集團企業內部復雜的管理運作流程；其次，財務共享中心專注于提供財務會計專業模塊服務的特征決定，服務于共享中心的工作人員既要具備專業的相關財務知識儲備，又要熟練掌握企業的管理信息化操作系統。 集團要通過有計劃、系統地培訓儲備和廣納人才，保證共享中心的人員素質達到運作要求。

3.梳理標準流程，確保規范操作。財務共享服務中心對報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、報賬工作考核辦法等方面需要明確規定，確保有章可循，規范操作。規范財務作業標準與流程，通過有效整合，最好把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，通過IT平臺來做到事前提示、事中控制、事后評價，強化內部控制、降低風險、提高效率，實現協同業務、集中管理，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。

五、結束語

由于財務共享服務中心解決了集團企業所面臨的共同問題，在為集團企業提高效率、優化運營的同時，讓子公司專注于核心業務的拓展。近年來，保險集團在業務上調結構提高品質的同時，管理上在如何去做統一運營、集中作業和后援中心等內部資源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保險公司對客戶的服務和全面管理。財務管理只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要，使企業價值最大化。

參考文獻：

第8篇：財務共享流程標準化范文

【關鍵詞】戰略轉型；財務共享服務；中國電信；案例

一、中國電信的戰略轉型需要財務管理實施財務共享服務

中國通信產業發展迅速，但中國電信作為傳統的通信運營商卻發展緩慢，傳統話音業務日益萎縮、市場份額和業務收入方面增長緩慢，只有實施戰略轉型才是唯一出路。2005年，中國電信王曉初總經理提出了由傳統基礎網絡運營商向綜合信息服務提供商的戰略轉型策略，通過實施固網智能化改造、智能光網絡、寬帶及IPTV應用、號碼百事、通商務領航模式等措施，使寬帶接入、話音增值以及綜合信息應用正在成為中國電信轉型的三大拉動力，實現了以轉型業務促進收入增長，以轉型業務保存量、以轉型業務搶占未來制高點的目標，戰略轉型經初見成效。2009年1月，中國電信獲得CDMA2000第三代移動通信牌照，實現了通信業務的全業務運營，更加快了從傳統基礎固網運營商轉變為現代綜合信息服務提供商。在移動互聯網為核心的競爭時代，中國電信提出在前幾年轉型的基礎上，推進適應移動互聯網時展要求的綜合競爭能力的第二次戰略轉型。要實現二次轉型，推進組織架構由固網分散經營向全業務集約運營轉變成為必然，精細化管理的集約運營模式要求在財務管理方面實現財務體系、資源配置的優化，實施財務轉型，建立財務共享服務中心就成為必然選擇。

二、財務共享服務在中國電信戰略轉型的作用和價值

共享服務中心源于20世紀80年代的西方發達國家，90 年代開始推廣，21世紀初加快了推廣步伐。Bryan Bergeron在《共享服務精要》一書中給出了共享服務的定義：共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。該業務單元就叫共享服務中心。財務服務共享是共享服務最主要的內容之一。財務共享服務中心（Finance Shared Services Center，以下簡稱FSSC）作為一種集中式的財務管理模式，適用于規模大、分支機構多、經營相對單一，業務規則流程可以標準化，總部對財務集中、風險管理要求較高的企業。中國電信歷經多年的發展，公司分支機構遍布全國和海外、組織結構龐大復雜，業務流程冗長、人員不斷增長，財務運營成本不斷增加。實行財務共享服務可以將重復性高并且可標準化、流程化的業務集中到一個新的組織機構（FSSC）中予以統一規范處理，達到提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶服務質量的目的。實施財務共享服務不但可以提升企業財務的綜合價值，更會推動企業的轉型進程。

第9篇：財務共享流程標準化范文

如今國內零售市場的競爭已由初級的“紅海戰略”階段升級到了“藍海戰略”階段，競爭態勢進一步加劇，市場競爭已經達到白日化程度，零售企業面臨巨大的生存壓力。“物竟其類，適者生存”法則同樣適用于零售業市場，零售企業想生存，想發展，必須“苦練內功”，形成自己的競爭優勢。國內零售業市場日益激烈近乎殘酷的競爭態勢對企業經營管理特別是內部管理提出了更高的要求。

財務管理作為企業內部管理的重要組成部分，也必須順應時代的要求，財務管理轉型已迫在眉睫。財務共享服務中心理論應運而生，財務共享中心理論體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。中國大多數大型零售集團或公司相繼提出構建財務共享中心，借以提高企業的核心競爭力。

怎樣建設零售行業的財務共享中心？如何保證財務共享體系的正常運行？這是筆者所關心及研究的問題。

首先談談“財務共享服務”這個概念，學者們并沒有一個統一公認的定義。本文給出如下定義，財務共享服務，是將企業日常例行的財務業務進行流程優化，使其標準化，并由一個組織機構進行統一、規范、快速處理，以實現改進財務質量、降低運行成本、提高工作效率及提升客戶滿意度等目標的一種新型財務管理模式。“財務共享服務”原始想法是：將集團內各分公司的某些事務性的功能（如員工工資福利發放、財務會計核算、報表編制等）集中處理，以形成規模經濟，降低管理、人力等企業財務運作成本。

一、總體思路

財務共享服務中心整體安排遵循“整體規劃、分步實施”的工作原則，各業態板塊（包括百貨、大型綜合超市、家居、便利店、購物中心）按步驟、分階段逐步納入共享服務范圍內。

二、建設目標

財務共享服務中心的總體目標是為了進一步提升會計信息質量，優化財會人員資源配置，提高財務風險管控，提升財務對企業戰略的支撐與服務能力，

具體而言，財務共享服務中心建設目標有以下幾條：

一是整合會計核算、信息錄入、統計等資源，發揮集約化規模運營效益；

二是構建會計核算體系，實現統一和標準化運作；

三是集成全集團財務、業務統計數據，提供信息共享平臺；

四是助力財務價值創造：提高運營、預算管理、分析、資產管理等方面的管理能力。

總而言之，會計政策高度統一、流程標準化、高質量的數據信息、統一的業務處理平臺和較高的服務滿意度是財務共享服務的長遠工作目標。

三、基本原則

財務共享服務中心的每一位核算人員的核算工作應當集中在多家核算單位在業務循環中的某一項具體核算工作上，而不是負責對某一家核算單位在某一業務循環中的所有核算工作。通過減少核算類型、專注單一核算內容的辦法，提高核算人員的操作標準化和熟練度，改善工作效率，提高投入產出效益。

四、組織設計目標和運用

財務服務中心組織目標：支持公司戰略、整分合、降低沖突、集中化和標準化、提高效率和風險防控并重在組織架構設計過程中得到了充分運用。

第一，支持公司戰略，合理化部門設置，加強財務部門在戰略規劃、資本運作、決策支持和信息管理等方面的支持功能，著重提供財務信息的服務。

第二，整分合，將公司的財務戰略從上到下進行分解，成為一個個具體的分目標、分任務和子目標、子任務，直至分解落實到每一個崗位上；然后，再對這些崗位從下至上進行綜合，層層保證，確保公司財務整體戰略目標的實現。

第三，降低沖突，個層次之間，清晰界定與規劃相關部門橫向的職責分工和縱向的授權管理，通過簽訂?°服務水平協議?±保證各司其在總部財務本部、各門店財務與業務部門、共享服務中心三職、協調一致地履行相關職責，避免出現相互推諉、步調不一的現象。

五、運行財務共享體系的相關措施及建議

第一，思想觀念準備。

一是要用先進的經營管理思想充實頭腦，財務共享體系構建是對傳統的思想的顛覆，假如重視程度不夠，出現的結果極可能就是“換湯不換藥”。財務共享體系構建肯定不是簡單的把分散的財務人員匯集起來，集中辦公，假如如此，就無法發揮集約化、規模化的規模效應，只能是“形是神不是”。只有理解運用了現代經營管理思想的精髓，根據自身經營特征采取系列的管理舉措才能保證財務共享體系構建順利進行。

二是要對可能出現的困難有充分的估計。財務共享體系需要搭建全新的組織框架，流程再造、人員充實、運轉磨合都需要一個過程，必須之前制定詳實的計劃。組織架構搭建后，經驗積累更是一個長期的浩大工程，創新與改造更是重要。

第二，組織保障。財務共享體系構建是財務管理領域大量流程的變革與創新，涉及數據流、資金流、信息流的變更，涉及對既有操作習慣的改變，不僅牽扯集團各個部位，還涉及集團外部機構的協調，假如沒有強有力的團隊組織推進，很有可能事倍功半，雷聲大雨點小，做到皮毛。所以必須成立以集團主管領導為首的領導機構來促使財務共享體系構建工作的開展。

另外，組織有資深專家、業務骨干組成的高水平工作團隊是確保各項事務正確、順暢進行的保障。

第三，安全保障。財務共享體系構建及其依賴網絡化的信息系統，財務管理越集中，實際上對整個網絡、對通訊技術的依賴性就越強，一旦網絡中斷，或者出現其他類似問題，就可能造成損失。因此我們需要關注注重網絡通訊的穩健性、打造多種備用通訊途徑等問題。

第四，其他保障。取得外部審計、檢查部門對財務共享體系的認同，包括核算組織方式、單據審批方式、檔案保管方式、單據流轉方式等。

財務共享體系構建，離不開外界部門或單位的支持，這些部門或單位既包括營運部門、內審部門、信息部門等企業內部部門，也包括中介機構、咨詢公司等企業外部單位。他們在財務共享服務中心建設中起著至關重要的作用，沒有他們的配合支持，財務管理轉型只能是空談。