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第1篇：財務共享系統優化建議范文

[關鍵詞]供應鏈 伙伴合作 競爭力

現代企業生產管理越來越向產銷一體化管理發展，好的供應商是供應鏈的關鍵環節。由于從供應商取得的原材料或服務對本企業滿足客戶的能力有很大的影響，企業要在實需對應性營銷體制下，能有效地滿足客戶隨時變化的需求，需要擁有能在恰當的時間、恰當的地點以恰當的方法將恰當數量和恰當質量的商品提供給客戶的能力。要實現這種能力，它需要從整體流程的觀念（即從原材料提供廠商到向消費者配送或擔當最后服務的企業為止）來進行管理，除了包含與商品運動相關的各種活動外，還包括組織間的協調活動與事業流程的調整活動，必須與重要的供應商建立戰略伙伴關系。因此，供應商的管理成為供應鏈管理的一項主要內容。

一、徐礦集團供應商管理存在的問題

1.傳統的物資供應管理以及分散采購使得集團公司使用的物資品種繁多，其原因一是同類用途使用材料不統一，造成品種規格繁多，二是設備選型不統一，不但設備型號多，而且配件品種大量增加，還使供應商大量增加，結果是供應商管理難度加大。

2.供貨廠商由各業務科分別聯系，供應商資質及履約能力參差不齊，難以進行管理；采購渠道分散，不利于集中采購批量。

3.徐礦集團與眾多供貨廠商有業務聯系，但沒有統一的供應商檔案資料，沒有規范的供應商準入辦法，沒有建立供應商審核、評價和退出機制，也沒有供應商分級管理辦法。

4.集團公司內部生產廠產品雷同，規模小、成本高、抵御價格風險能力低，過度依賴集團公司內部市場。

5.集團公司內部對供應商是對手還是合作伙伴遠沒有形成共識，實際操作辦法也是將供應商視為對手。

6.招議標采購范圍的過度采用，一是使淘汰率增加，導致供應商的短期和投機行為，二是使供應商管理成本加大，難以進行全面、客觀審查。

二、供應商管理的基本理論和方法

為了降低供應鏈成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴之間操作的一致性、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高，在集成化供應鏈管理環境之下，供應商與制造商之間形成目標一致、相互信任、分享利益的戰略合作伙伴關系，共同面對激烈的市場競爭。它是一種長期的、雙贏的協作關系，這種合作關系對于提升供應鏈的核心競爭力、改善整個供應鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。企業應仔細研究什么樣的供應商才是供應鏈體系所需要的，由此產生了供應商選擇、評價、審核與認證，從而建立供應商伙伴關系的問題。

1.選擇供應商

伙伴供應商的選擇是建立供應商伙伴關系的關鍵。企業對供應商績效實行有效的監控和評價，從而選擇具有滿足企業需求能力的供應商。供應商的能力包含履行合同的能力（質量和交貨及時率）、工程設計能力（按圖紙靈活組織生產的能力）和價值工程的能力（改善設計、降低成本的能力）。通常供應商的服務質量及態度、價格、存貨政策及地理位置都是選擇伙伴供應商的重要因素。

選擇供應商（包括對老供應商和將新選擇的供應商）時應該結合本企業實際，確定每類產品選擇幾家供應商、優先選擇生產廠還是經銷商，既要保證供貨及時可靠，又要盡量集中批量，整合渠道。然后為各種因素分配權數，再根據這些權數選擇供應商。

2.評價供應商

評價的過程就是對照各種選擇標準分析、比較供應商綜合能力以及服務水平。評價供應商時應該依據各相關部門的定期紀錄，有可操作的客觀標準。過去交往的經驗對評價有較大的影響，為了減少其中感情因素的影響，應該組成由各部門參加的小組，共同給出一個公正的評價。供應商的評價選擇，對于企業來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。在為有效地運營供應鏈合作關系而減少供應源的同時，與重要供應商建立長期伙伴關系，保持供應鏈較高的競爭力和增值率以及技術性要求，選擇有競爭力的次要供應商，保證成本最小化。其次要建立供應商綜合評價體系，對供應商進行分級管理，形成一個具有競爭優勢的供應商關系結構。

3.供應商審核與認證

對供應商實行定期審核，是一種持續監督供應商的生產能力、質量、交付及解決問題、執行其他買主標準的重要方法，通過定期審核，可以對供應商提出改進要求，從而提高協作質量，鞏固協作關系；同時審核也為買方細致考察供應商政策，從而完成對供應商的認證提供了依據，經過認證的供應商可使買方消除大半或全部的商品檢查、測試、交付工作，長期獲得認證的供應商是建立戰略伙伴關系的基礎，因此審核與認證是供應商管理的關鍵環節。

供應商的審核工作應該由業務流程的各環節部門按照標準，分別提出審核意見，由專管部門匯總確定認證意見，同時對供應商提出改進建議。

4.建立供應商伙伴關系

供應商伙伴關系是企業與供應商之間在相互信任的基礎上，由雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期的合作關系，與少數可靠供應商建立和維持穩定伙伴關系是維持競爭優勢的重要因素，好的供應商關系可以帶來許多好處，即能夠得到可以接受的交付時間、質量、數量改變及靈活多變的服務，另外，供應商還總能幫助發現問題，提出解決建議。建立和維護伙伴關系應該減少引起供應商互相爭斗的采購方式，以增加合作伙伴間的互信，伙伴關系的重要基礎是分享利益，而不追求本企業利益最大化，才能合作愉快。維護與所有供應商的伙伴關系是十分重要的，但不是與所有的供應商都建立戰略合作伙伴關系，與相對較少的供應商建立更具戰略性的合作伙伴關系是最佳的采購實踐，應該與對本企業生產有重要影響的產品供應商建立高層次的戰略合作，通過企業間的合作提升供應鏈的核心競爭力。

5.供應商的分級管理

通常制造商采購的物資品種繁多，其中消費量、對產品生產的重要程度是不同的，因此采用ABC管理法對物資進行管理，在供應商管理中也應采用分級管理的辦法，即把對安全生產經營有重要影響的產品的供應商列為A級，是建立戰略伙伴關系的重點對象，將對安全生產經營有一般影響的供應商列為B級，可以發展伙伴關系，對生產經營影響較小，偶爾零星采購物資的供應商列為C級，實行供應商準入辦法，對各級供應商分別采用不同的方式進行管理。

6.培育與淘汰供應商

培育供應商包含以下意義：一是購買方將商品需求量集中到少數固定供應商處采購，形成較大采購批量，從而減少采購及銷售費用，雙方分享贏利；二是促進供應商做大作強，提高供應保障能力，增強應對供貨變化的柔性；三是加強供應商與采購方在采購與供應方面的協調，提高忠誠度，提高服務質量，也為共同壓縮庫存乃至供應商管理庫存奠定基礎。

由于生產技術進步或產品變更，以及供應商考核不合格等原因，需要更替部分供應商，這既有利于促進供應商技術或服務的進步，又有利于保持供應鏈的競爭力，但淘汰供應商要嚴格按程序進行，應該控制一定的比例，防止供應商的短期行為，以保證供應渠道的穩定，鞏固供應商伙伴關系的基礎。

7.建立供應商戰略合作伙伴關系的意義和目的

在采購過程中將關注的焦點由價格轉移到質量和交貨期是采購管理的一大進步，隨著戰略合作伙伴關系的建立，越來越多的供應鏈成本會在合作中降低下來，企業之間的競爭就會被供應鏈之間的競爭所替代。它的意義在于：（1）縮短采購提前期，提高供貨的柔性，獲得數量折扣的利益，降低生產成本；（2）應用庫存管理策略，降低庫存量，加快資金周轉；（3）減少供應商數目，降低詢比價、議價及招標等采購訂貨的作業成本；（4）加強設計變更和交貨日期改變的溝通，充分共享信息；（5）協助供應商貫徹質量標準，有效監控生產過程，提高產品質量，甚至通過給供應商提供技術支持，改善產品設計。

建立供應商伙伴關系的目的，在于提高質量、保證供應、降低成本。建立供應商伙伴關系要得到企業最高層領導的重視和支持，采購部門要在市場調研的基礎上確定伙伴供應商，明確具體的目標及考核指標，制定達到目標的行動計劃。與供應商針對質量、交貨、降低成本、新產品、新技術開發等方面內容的改進、跟蹤考核、定期檢查進度、及時反饋、進行協商并提出改進要求。重要的是企業應將利用伙伴供應商能力納入企業中長期發展戰略計劃中去。

三、徐礦集團供應商管理的對策

徐礦集團作為一家特大型企業，采購的物資有35000多種規格型號，分為33大類，供應商達到1500多家。在這些供應商中，既有大型企業，又有大量的中小型企業；既有集團外部的企業，又有集團內部的企業；既有制造商，又有經銷商，如此多的不同層次供應商，其管理是十分復雜的。我們應該一方面減少供應商數量，另一方面對供應商實行分類分級管理，關注重要供應商，兼顧次要供應商，激勵一般供應商，多渠道交流信息，增進互相之間的了解，形成共同的目標，共同建設利益共同體；再者相關人員樹立合作伙伴關系的理念是必不可少的，伙伴供應商是我們企業的重要資源。應該從以下幾方面做好供應商管理工作：

1.相關部門和員工以提高供應鏈競爭力及雙贏的理念搞好供應商合作伙伴關系是供應商管理的基礎，以伙伴關系的理念為指導制定和完善集團公司物資采購、供應商管理制度體系。

2.確定一個管理部門負責供應商管理工作。確定分部門考核報表內容，建立供應商考核臺賬，設定考核分值，對不達標供應商采取要求整改、取消供應商資格的辦法。根據實際需要及時修改評價標準，考核供應商，選擇新供應商。

3.所有希望與徐礦集團合作的供應商都應填寫資質調查表，由專管部門組織相關人員對供應商準入審議，未經考察的不能作為B級以上合作伙伴，考察結果應有書面報告并作為審核評價的依據。

4.加強物資計劃管理工作，集中采購批量，為供應商生產及交付創造條件；加強價格信息的收集、整理工作，為供應商考核、價格協商提供依據。

5.按照供應商分級管理的原則，對不同級類的供應商采取不同的采購合作方式，限制采取引起爭斗與不信任的招議標采購方式。

6.強化設備采購專管部門在統一機型、技術經濟先進性方面的職能和權威，既減少供應商數量，又引導供應商技術進步。

7.優選集團內部企業進行合理分工和布點，每類產品限制在1至2家，促進內部企業做大做強，防止內部企業間的過度競爭。

8.對伙伴供應商實施價格、訂單、商譽、信息、組織、淘汰、共同開發等方面的激勵，鼓勵供應商積極為供應鏈多做貢獻，也使供應商有一種危機感。

9.按照“以適當的條件和成本，采購適當質量和數量的適當產品，在適當的時間和地點交付”的原則，確定采購原則，不應追求最低價，尤其要防止招標活動中的惡意競標。

10.加強與供應商的溝通與了解，宣傳本公司采購政策及操作辦法，接受供應商監督，開放相關庫存信息查詢，促進供應商管理庫存，積極采納供應商的合理化建議。

四、結論

供應商管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，供應鏈各組成部分的優化、協調，是整個供應鏈系統優化并具有競爭力的重要基礎，而系統的優化是物流的靈魂，加強供應商管理，與價值觀相同的供應商建立戰略伙伴關系，優化鞏固供應鏈，是現代物流管理的關鍵。我們應該在共同的標準下，以合作、共享的態度，不斷提高供應商管理水平，最大程度地發揮供應鏈的效應，提高客戶服務水平，為伙伴單位創造價值，依托供應鏈提升企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]劉寅斌，劉曉霞，熊勵.物流戰略規劃與實施.北京：電子工業出版社，2008

[2]任曄，顧彬，李玉凱.物流系統優化問題研究方法概述[J].物流科技，2009（5）.

第2篇：財務共享系統優化建議范文

關鍵詞：高校；預算管理；聯合國；經驗

隨著政府對高等教育財政政策改革的推動和市場經濟的快速發展，當前我國的高等教育的投入已呈現明顯的多元化趨勢。在市場經濟條件下，作為社會資源的組成，高等學校資源的配置效率已不可避免地成為高校發展的核心內容。在公共財政改革框架下，作為高校財務管理的重要環節，高校預算管理對于進一步提高高校資源配置效率和使用效益都具有至關重要的作用。近年來，我國在不斷深化預算管理制度改革，2014年9月26日，國務院以國發〔2014〕45號印發《關于深化預算管理制度改革的決定》，明確了預算管理制度改革的重點任務和工作要求。作為財政撥款單位的公辦普通高校(以下簡稱高校)，圍繞預算管理制度改革要求，積極努力改進預算管理，取得了一定成效，但在預算管理體制與機制改革實踐中仍有不少問題。本文擬從高校預算管理存在的問題出發，在與聯合國預算管理情況對比基礎上，探討高校預算管理模式的改進建議，以實現適應高校發展新階段的資金需求、協同高校事業發展的目標。

一、我國高校預算管理的現狀及存在問題

(一)現狀

高校的預算管理雖然一直就有，但在當今高校逐步走向自主管理、適應市場經濟發展和國際教育競爭的大環境下，我國高校始終是依附型預算管理，即依附于政府財政預算管理的相關要求而編制執行的預算管理，沒有形成適應高校自身發展和現實管理所需的自主型預算管理。李東旭等[1](2009)指出，我國高校應健全預算管理機構，實行預算編制、執行、監督相互分離又相互制衡的運行機制；推行全面預算，完善預算管理制度，建立專家論證制度、公示制度、“三上三下”制度、滾動預算制度、獎懲制度、預算績效評價制度等。李現宗等[2](2012)指出，高校依附性預算管理模式存在預算管理理念缺乏自主性和管理上的獨創性；編制原則違背了高等教育的可持續發展規律；預算管理程序混亂，導致預算管理功能大大降低；沒有相應的預算執行機構，預算執行控制乏力等弊端。馮文軼[3](2016)指出，傳統模式下的高校預算管理手工收集數據、層層傳遞的方式導致預算編制的時間過長，預算編制的時效性和準確性降低，單一的預算編制模式很難適應各組織的不同需要。利用云會計平臺實現信息的共享可以打破各組織信息孤立的局面，從而實現部門與總體戰略、預算與績效的統一，加強各組織間的交流與融合，使高校的預算模式更加合理。楊臻黛[4](2016)描述了聯合國秘書處(以下簡稱聯合國)預算管理情況。作為全球最大的國際組織、非營利性機構，聯合國所管理的預算，包括常規預算、維和預算、國際刑事法庭預算和基建總規劃等，此外還有預算外資金。預算年度方面，維和預算為一年，其他類的預算為兩年。預算資金來源方面，除預算外資金來源于成員國及其他組織的捐款外以外，其他預算資金均源自成員國的會費攤繳，這些自愿性捐款形成信托基金。預算規模方面，每年管理的總預算盤子約為150億美元，管好用好如此盤大資金并支持聯合國內部組織機構規范高效運行，在于其擁有一套嚴密的預算管理體制與機制以及多年的預算管理經驗。這為高校推進預算管理改革和提升管理水平有著很好的借鑒意義，值得學習。

(二)存在的問題

1.預決算管理的議事決策機構專業性不強

當前，規模較大的高校都建立了由預算管理議事決策機構、日常工作機構和預算執行單位組成的預算管理組織架構。其中：預算管理議事決策機構為經濟事項專業審議機構(以下統稱財經委員會)、校長辦公會和黨委常委會，三個議事決策機構根據預算管理職責權限的不同負責對預算事項進行審議決策；預算日常工作機構設在財務部門，負責擬定預決算政策，審議年度預算及具體分解方案，協調解決預算編制、調整與執行過程中出現的問題，組織開展預算績效考核和預決算結果分析評價等工作；預算執行單位負責編制本部門的業務計劃及相應的預算草案，執行經批準下達的預算。可以看出，隨著高校內部控制建設的進一步完善，層次分明、權責明確的預算管理組織架構已在高校逐步搭建起來。但是，從預算管理議事決策機構的成員構成情況來看，財經委員會作為高校預算管理的專業議事機構，其成員主要為行政管理部門的單位負責人，校長辦公會和黨委常委會成員由校領導班子組成，這些成員大多數為學校教學科研能力極為突出的院士或者教授，擁有深厚的學術背景，或許是行政專家，但不一定都是財務方面的專家，難以體現決策的科學性和合理性。

2.公用經費的預算編制與基本預算單位的年度工作計劃不匹配

高校內部制定的預算管理辦法基本都明確了預算是圍繞學校事業發展規劃和計劃編制的年度財務收支計劃，預算與業務相匹配的預算編制理念已在制度上得以體現。然而，在預算編制實務中這一理念并未貫徹執行。我們知道，我國高校編制兩套預算：一套是按照上級主管部門下達的部門預算編制要求編制的涵蓋學校全部收入和支出的部門預算；一套是按照高校事業發展規劃和業務部門工作計劃將學校可統籌使用的資金進行分解編制的由人員經費預算和公用經費預算組成的校內預算，其中公用經費預算是以院/處等業務部門為基本預算單位安排的預算。理論上，公用經費預算應根據校內基本預算單位的工作計劃和業務需求編制安排。事實上，高校啟動校內預算編制時間為每年的7月，業務部門工作計劃的編制為每年的12月，工作計劃和預算兩者的編制時間前后錯位，使得高校公用經費的預算資金安排往往難以與業務部門的工作計劃緊密聯系，有的甚至相互脫節，從而造成高校內部財務資源配置不合理，資金緊缺與浪費并存現象依然普遍。

3.預算執行報告編制主體單一，仍停留在數據的計算分析上，報告信息質量不高

按照我國高校預算管理慣例，財務部門既是預算編制的主體，又是報告主體。歷年來，預算執行報告編制工作都由財務部門完成，編制主體單一。并且，由于單位內部組織缺乏溝通和校內信息不對稱等原因，財務部門的預算執行情況分析報告只能停留在收入預算完成率和支出預算完成率等數據指標的計算上，無法提供預算資金的使用與業務預期成果融合的財務信息，不利于內部控制管理。

4.預算績效管理重執行進度，忽略資金使用效益

為了加強預算績效管理，高校紛紛構建了包含收入預算完成率、支出預算完成率和預算結余占預算收入的比率等指標在內的預算績效評價指標體系，對單位內部的預算執行單位實施績效考核，將預算執行率與績效評價掛鉤、與預算執行績效獎勵掛鉤，忽視了資金的使用效益。

5.預算管理信息化水平不高

信息技術為進一步提高高校預算管理水平提供了新動力、新手段。目前高校的財務工作基本實現了信息化管理，構建了預算管理、賬務管理、報表管理等多個模塊，形成了財務管理系統平臺，但是信息技術在財務管理系統中應用不充分不靈活，預算管理的信息化水平不高。主要體現在一是財務管理系統平臺中的各模塊相互獨立，預算管理統計報表不能按照管理需要自動生成，很多指標仍要靠人工查賬錄入數據計算制表，影響工作效能。二是財務系統與教學、科研、資產、采購、人事等部門管理系統平臺不能對接，財務信息和非財務信息無法整合利用，不能實現資源共享，從而導致財務信息傳遞不及時，有預算資金使用效益低和管理決策失誤的風險。

二、基于聯合國經驗的改進建議

(一)預算管理組織架構管理方面，重組經濟事項專業審議機構，增強預算議事決策的科學性和合理性

聯合國預算管理架構由執行層(業務部門)、管理層(預算部門)和三級審議決策層(行咨委、五委和聯大)組成。業務部們編制的預算草案要經預算部門一級審核，行咨委、五委和聯大等機構的三級審議，并由聯大終極審定。在預算管理組織機構的設置和審議程序上，我國高校與聯合國有相似之處，只是聯合國設置的行咨委是輔助五委審議的一個聯大附屬機構，它的委員是由聯大選舉產生的獨立專家，任期三年，以個人身份而非來源國政府代表身份行使職權，強調其獨立性和專業性。前面提到，我國高校預算管理議事決策機構為財經委員會、校長辦公會和黨委常委會。為了體現財經委員會作為高校經濟事項審議機構的專業性和獨立性，增強預算議事決策的科學性和合理性，筆者建議，重組財經委員會，委員由財務專家和行政專家共同組成。同時建立相關專家庫，由教代會從專家庫中選舉產生審議委員，委員以個人身份而非校內部門代表身份行使職權，并且按照學校的管理機制設定審議委員的人數、專家占比和任期年限。

(二)預算編制管理方面，改進和完善校內公用經費預算編制

聯合國編制的預算年度為兩年，預算編制的啟動時間早，提前兩年啟動，有長達24個月的編制時間，比如2017年-2018年的預算編制在2015年年初就開始啟動，其中：7個月為戰略規劃編制期，17個月為預算編制期。另外，聯合國的整個預算編制程序亦非常的嚴謹，首先，業務部門所提交的戰略規劃和預算草案都要與預算部門的深入溝通、反復修改形成初稿；其次，聯合國的預算審議要經過一級審核三級審議程序。值得一提的是，在審議的階段，業務部門和預算部門的代表需對申報的預算進行現場答辯，接受審議委員的質詢，回答他們提出的任何問題，并根據審議機構的專業建議對提交的預算進行反復測算和修改。由此可見，聯合國預算有編制時間充足、編制內容涵蓋戰略規劃和審議程序嚴格的特點，這為我國高校改進和完善校內公用經費預算編制提供了可資借鑒的經驗。我國高校校內預算編制受限于上級主管部門下達的部門預算編制，一般于每年的7月啟動。為了合理配置校內財務資源，使公用經費預算緊貼業務需求，高校應從制度上改進和完善校內預算的編制范圍及程序，一是將業務部門工作計劃納入校內公用經費的預算編制范圍，每年的1月啟動工作計劃的編制；二是加強預算部門與業務部門的深入溝通，確保業務部門所提交的工作計劃和預算草案相匹配，提供完整的預算草案信息供審議機構決策。

(三)預算執行管理方面，建立“全過程、全方位、全員參與”的預算執行報告編制機制

聯合國預算屬于責任預算，業務部門既是預算編制的主體，也是預算執行和報告的主體，有申報預算的權力，又必須按規定履行作預算執行情況報告的義務并承擔責任。在預算周期內，業務部門要作兩次預算執行情況報告，報告內容詳實，包含目標實現和戰略執行情況以及預算執行情況，預算執行情況需詳細解釋預算執行進程、支出內容、與歷史預算的差異、分析各科目預算使用與預算撥付的差異等。此外，管理層亦非常關注預算執行情況，與預算編制審議程序一樣，聯合國業務部門匯報的執行報告同樣要經過預算司、行咨委、五委和聯大的層層審議，嚴格的審議程序無形之中提升了預算執行的嚴肅性和約束力。針對前面提到的我國高校預算執行管理問題，筆者認為根本原因在于高校對校內公用經費預算執行監督管理缺位，解決之道是通過建立“全過程、全方位、全員參與”的預算執行報告編制機制和完善預算績效考核體系加強預算控制。具體而言，建議從以下方面進行改進和完善：1.制度上規定預算執行遵循“誰申請、誰負責”的原則，強化預算執行主體的責任意識。2.設計與自身管理相適應的預算執行報告審議程序，充分發揮預算主體在預算管理過程中的自主性和預算執行的積極性，實現預算的全過程、互動管理，3.以預算要真實反映業務部門的實際需要為導向規范報告內容。4.完善預算績效評價體系，指標設計上側重產出效率和效果的考核。

(四)進一步加快推進信息技術支撐的財務管理新模式，提高預算管理效能

聯合國充分利用現代化信息技術，實現了業務管理系統與預算管理系統的有效對接，這為聯合國管好用好上百億美元資金提供了有力的技術支撐。隨著信息技術的迅猛發展，高校教育經費的快速增長，加快推進信息技術支撐的財務管理新模式，已是高校財務管理體制改革刻不容緩需完成的首要任務。高校應把信息化作為內部管理系統優化升級的關鍵環節，密切關注大數據、“互聯網+”對內部管理工作的影響，站在全局的角度，加快信息化建設的步伐，實現財務平臺信息與各部門業務管理平臺互聯互通，資源共建共享，提高預算管理效能。

財參考文獻：

[1]李東旭.高校預算管理改革的必要性、借鑒與啟示[J].財務與金融，2009(3)：47-51.

[2]李現宗等.高校預算管理轉型研究[J].會計研究，2012(12)：68-95.

[3]馮文軼.大數據下基于云會計的高校全面預算管理框架構建[J].財會月刊，2016(7)：24-27.

第3篇：財務共享系統優化建議范文

(一)網點柜員壓力大。

一是網點任務多。每個網點除營銷和服務功能外，還要接收來自多部門、多條線的任務分配和工作要求，職能過于繁雜。二是柜員工作強度大。網點柜員既要辦理本人受理的業務，還要對其他柜員經辦業務進行復核、授權；既要做好柜面服務，還要承擔大量的業務操作處理。由于產品設計分散在各部門，缺乏統一操作標準規范，導致操作規程多、處理環節多、業務憑證多，令柜員越發難以適應。

(二)人力資源配置不優。

一是網點初始運行成本較高，即使只有較少業務量，相應的人員配備、崗位制約和風險控制都要到位；二是網點未實現專業化合理分工，部分崗位冗員較多，部分重要崗位人員嚴重缺失，柜員工作任務“苦樂不均”；三是網點之間部分崗位重復設置，人力資源浪費嚴重。如某農商行授權、事后監督人員基本是按照網點配備，主管級(含05級)以上授權人員及事后監督人員達532人，占員工總量的28%，難以做到優化勞動組合。

(三)授權監督效果不理想。

一是授權質量難以保證。第一，在現行人盯人模式下，授權員必須走動授權，工作強度很大，當授權業務排隊時，對業務的審核容易流于形式。第二，多數營業網點未設置專職授權員，當網點負責人或會計主管臨時外出時，一些授權業務就不能正常完成，影響服務效率和客戶體驗。第三，授權員與柜員之間長期面對面工作，往往導致礙于情面，不做嚴格審核；有時為了本網點利益，不可避免地放松授權監督的尺度。二是監督檢查效果不好。一方面，事后檢查監督工作實時性不強、隨機性較大，作業成本高，存在監督流于形式等問題。另一方面，各類監督檢查缺乏統一的協調規劃，經常出現檢疊或監督空白，既浪費人力和時間，也加大了被檢查單位負擔。

(四)制度建設缺乏統一規劃。

柜面執行的制度來自多個條線，缺乏統一的制度規劃，內容有時沖突，使基層在執行時不知所措。

(五)系統優化改造成本高。

一是目前核心系統連接數十個應用系統，在系統升級改造時牽一發而動全身，優化升級難度很大，對基層業務需求難以快速響應。二是系統的需求、運營由各業務條線主管部門負責，缺乏統一規劃和規范管理。各業務條線系統開發時很難兼顧相關聯程序應用及參數運行，導致系統改造成本和風險隱患增加。

(六)操作風險難于管控。

一是沿襲著“小而全”的部門銀行管理模式，各項業務無論金額大小、風險高低，都由前臺人員直接處理，難以杜絕“一手清”的問題。二是機控水平較低，對于風險控制的范圍、強度、效果多依賴于操作人員的經驗和技能，對業務風險的識別和監控缺乏技術標準和科技支撐。

(七)服務效能不高。

一是未能根據不同客戶、不同業務風險設計相應產品及業務流程，而是根據業務金額的大小劃分管理權限，往往造成越是優質客戶、越是大客戶的審批環節越多，業務流程越復雜。二是部分交易未能有效整合、完整的業務流程被割離開來，信息資源不能共享，影響服務效率和客戶體驗。三是服務營銷和網點轉型滯后。柜員日常工作以全流程業務操作為主，沒有精力和時間與客戶進行深度溝通和開展產品營銷，網點價值未得到有效釋放，未能真正成為對外營銷和服務的平臺。

二、商業銀行運營管理模式借鑒

(一)運營管理內涵。

運營管理是企業三大主要職能(財務、營銷、運營)之一，是企業生存發展的關鍵。從廣義上講，商業銀行運營管理涵蓋了為客戶提供金融服務、為股東創造財富、為自身穩健經營防范風險的全部過程。狹義的銀行運營管理是指以中后臺運作為重點，對實現銀行業務與產品的前中后臺操作系統、制度和流程進行規劃設計、組織運作與優化改進。運營管理作為銀行各項業務的基礎平臺，承載著銀行業務運行的核心職能，對銀行提升服務效率、防范風險、優化成本結構、培育核心競爭力至關重要。銀行運營管理的主要形式包括集中清算、集中授權、集中作業、集中監督和集中支持保障等方面。

(二)商業銀行成功實踐。

近年來，商業銀行通過對業務流程和作業模式進行系統性改革，實現風控、效率、服務等方面的根本改善，推動網點轉型和核心競爭力提升。工商銀行于90年代后期啟動了后臺集中作業建設工作，逐步建立了功能完善、風險可控、運行高效的運營管理體系，服務效率和管理效能明顯提高。以工行北京分行為例，該行通過集中運營和流程再造，30分鐘內業務完成率由64.8%提高到93.6%，客戶排隊現象得到有效緩解。農業銀行于2008年成立運營管理部門，開始推動后臺集中作業、集中監控、集中授權，有效解決了業務處理分散、管理鏈條長、制度執行不力和風險難于管控等突出問題。興業銀行2007年以來通過設立三大業務處理中心，實現業務前臺受理、中心后臺處理的運營模式，使基層機構網點成為營銷和服務平臺，在改善客戶體驗、增加業務收入、降低運營成本等方面取得顯著成效。其中，僅2009年實施完成集中作業、集中授權等349個項目就帶來財務貢獻約10億元，項目投入產出效應約41倍。農信系統部分省級聯社(農商行)也都啟動了后臺運營體系建設。北京農商行通過建設新一代事后監督系統，把原來監督崗位的大量人力解放出來，人員凈釋放率超過50%，運營成本明顯降低。江西省聯社正積極構建覆集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶體驗、服務基層及業務支持于一體的“大運營、大后臺”格局，預計年末前可投入運營。江蘇、山西聯社以縣級法人為單位，著手建設遠程集中授權系統和集中監督系統，依托科技手段實現流程再造和服務品質提升，值得學習借鑒。

三、轉型方向及實施建議

根據商業銀行運營發展的成功實踐，農村信用社向集中運營管理轉型是大勢所趨，也是破解諸多管理難題的出路所在和實現可持續發展的內在要求。在綜合考慮基層行社發展戰略、業務規模、運營基礎等差異性和特殊性的情況下，建議采取因地制宜，分步實施的建設思路和路徑。

(一)轉型方向和思路。

以流程銀行建設為導向，以客戶為中心，在吸收借鑒同業經驗的基礎上，從調整業務流程、運營模式和組織架構入手，依托信息技術和科技手段，推進吉林農信由條線化傳統運營模式向綜合化現代運營模式轉變，逐步實現前中后臺分離和中后臺集中業務處理。

(二)實施建議。

綜合考慮農村信用社運營現狀、發展戰略、業務規模、服務水平、風控狀況等差異性，我們建議采取因地制宜，分步實施的辦法加以推進。第一階段為省聯社搭建平臺，縣級行社自主運營階段。

1.以縣級行社為單位建立集中監督和集中授權平臺。

由省聯社統一建設后督預警管理系統及集中授權系統，為會計監督、授權工作實現流程化、電子化、規范化搭建系統平臺。各行社根據自身實際，建立以縣級行社為單位建立集中監督中心、集中授權中心，加快推進集約化管理，并依托后督預警系統實現事后監督向事中控制轉變，推動現場檢查向非現場監控轉變；依托遠程授權系統將分散在各營業網點的業務授權集中到縣級法人授權中心進行操作，實現由“面對面”授權向“背對背”模式的轉變，從根本上有效控制操作風險。

2.適時以縣級行社為單位建立集中作業平臺。

集中作業，是對業務全流程進行徹底再造，實現前中后臺有效分離，將前臺受理的業務集中到中后臺進行標準化、專業化和流水化處理。對于部分業務量大、管理鏈條長，實施集中作業具有規模效益和比較優勢的縣級行社可依托省聯社系統平臺支撐，選擇適當時機采取分期分批的方式將各種操作風險較高的業務、非柜面業務及需要通過柜面但無需即時辦理的業務，如大小額、農信銀、行內支付、開銷戶等業務逐步納入集中作業中心處理。在此模式下，網點柜面人員只需對客戶提交的單據進行初審和掃描上傳，其他業務處理及審核全部交由作業中心的不同柜員同步處理，實現工廠流水化作業，提高業務處理效率和服務品質。模式如下：第二階段為省聯社搭建平臺，省縣兩級共同運營階段。共建設兩個平臺，即省級或區域運營平臺和全省大集中運營平臺。由省聯社根據發展戰略和基層實際需要，選擇適當時機和適當區域范圍，在縣級行社集中運營的基礎上，對全省的中后臺運營資源和業務流程進行重新整合和優化，建立全省或區域的集中運營中心，打造更高層級的中后臺集中運營格局。在實施上，也要分兩步走。

(三)保障措施。

實行后臺集中運營是一項復雜的系統工程，需要統籌推進管理機制、流程模式、組織架構和專業人才保障等配套措施。

1.決策層高度重視并積極推動。

集中運營管理成功的關鍵在于領導決策層，后臺集中運營項目建設周期長、業務改動量大、涉及專業條線多、人力、物力成本較高，開發難度大，需要打破舊機制、建立新機制，如沒有決策層的高度重視和主要領導的積極推動，很難順利進行。

2.業務流程徹底再造。

對現有的業務流程進行梳理和再造，圍繞客戶和產品來重新設計業務流程和管理流程，實現前中后臺的有效分離，將制度流程融入并固化在系統控制和操作程序中，建立面向客戶的專業化、垂直化和扁平化的業務流程和組織架構，并在此基礎上持續開展流程優化。

3.明晰部門職能劃分。

一是根據組織為流程服務的設計原則，結合集中運營體系建設，以縣級法人為單位，全面梳理部門職能，重新明確各條線、各部門履職邊界。二是整合柜面業務管理部門職能，成立運營管理部，統一負責后臺集中運營。運營管理部下設若干職能中心，強化專業分工，推進扁平化、集中化管理。

4.加強運營管理人才保障。

第4篇：財務共享系統優化建議范文

關鍵詞：電網建設；全壽命周期；成本管理

目前我國的電網建設項目投資管理模式強調階段的順序性，由不同的部門對規劃設計、采購建設、運營維護和退役處置等階段進行管理和實施，缺乏對各個階段管理目標的有效協調，往往達到局部優化和階段最優，卻不能達到項目全壽命周期成本最優。為此，筆者簡要探討如何加強電網建設項目的全壽命周期管理。

一、全壽命周期管理在電網建設項目中的應用要點

要以系統管理思想為指導，制度體系為保障，信息化系統為支撐，精益化方法為手段，優化資產配置為導向，降低電網資產全壽命周期成本為目標，提高電網資產使用壽命，實現電網建設項目的全壽命周期優化管理。

1.明確電網建設項目全壽命周期管理目標體系

電網建設項目全壽命周期目標是實現項目全壽命周期內壽命協調、功能匹配和費用平衡，全面考慮功能的需求、生態環境、財務成本、文化和社會需求等來進行建設。主要包括以下幾個方面內容：

（1）安全可靠性。電網建設項目施工和運行過程中注重功能匹配，提高整體安全可靠性，避免人身事故、電網事故、設備事故。接入系統方案應安全可靠，盡量避開水文地質條件差的地段，注重結構體系安全可靠性、耐久性，合理確定建（構）筑物設計使用年限，提高工程抵御自然災害和突發事故的能力。

（2）可維護性。變電站的配電裝置選型、設備選擇、道路設置等須便于維護檢修和帶電作業，合理采用免維護或少維護設備，提高自動化水平、數字化水平；輸電線路路徑選擇宜方便運行維護，合理設置桿塔施工用孔，方便施工和維護，為提高通用互換功能，應采用標準化金具及金具串型式，檢修困難的線段合理選用絕緣子型式。

（3）節約環保性。電網規劃設計和施工過程中采取措施節約資源、保護環境，采用節約環保的施工工藝和方法，盡可能地節地、節能、節水、節材，加強施工期環境管理和環境監控工作，合理安排施工時間，減少施工活動對環境影響。

（4）可擴展性。根據系統規劃預留遠期擴建場地，滿足變電站改造和擴建需求，避免或減少改擴建時架空線路交叉跨越，合理確定設備型式及參數，避免設備在設計壽命周期內更換。

（5）可回收性。以資源高效利用和循環利用為核心，確保工程壽命周期結束，土地可再利用，所選用的設備和材料也應易于回收處理和再利用。

（6）工藝標準化理念。設計中積極推進“三通一標”、“兩型一化”設計理念，為施工工藝標準化創造條件，使得施工單位可提前準備施工器械、通用材料及施工方案，減少施工周期，降低特殊施工器械及材料的投資，保證施工質量。

（7）全壽命周期成本最優。統籌兼顧電網工程全壽命周期內功能與費用的平衡，進行多方案比較，選出技術可靠、經濟合理的最佳方案，避免短期行為，取得壽命周期內最大的經濟效益與社會效益。

2.樹立電網建設項目全壽命周期成本優化控制理念

電網建設項目全壽命周期成本除了建設成本、運營成本、拆除成本之外，還包括社會成本和環境成本，所以應站在全社會的角度，采取技術、經濟等手段，最大限度降低全壽命周期成本和提高效益。

（1）貫徹“通用設計”和“通用造價”。將全壽命周期成本作為設計參數進行方案的優選，注意積累各類數據信息，采取由定性分析逐步向定量分析過渡、片面分析向全面分析過渡的路線，進行最佳方案選擇。

（2）做好全壽命周期成本分析，優化設備選型。分析整個設備系統全壽命周期費用結構，找出成本控制重點；分析各系統設備的功能定位與匹配關系，經過仔細的分類、整理、評價、定位，保證設備能滿足基本功能和相應的輔助功能；重視招標采購的公開、公平、公正，通過市場競爭來降低設備采購成本；充分利用強有力的組織措施、合同措施、經濟措施、技術措施來降低費用。

3.構建電網建設項目全壽命周期標準化管理體系

應從便于落實管理目標、提高組織效率的角度出發，構建電網建設項目全壽命周期質量管理體系，明確管理標準、管理職責、管理流程和評價機制，提出保證組織責任一致性和連續性的措施，保證電網企業的機構設置、管理模式、管理方法、管理流程等的標準化，構建標準化管理的信息平臺，不斷提高項目管理效率與效果。

4.電網建設項目中加強內外部協調

（l）積極主動與生產運行部門和發展策劃部等進行溝通，建立基于全壽命期的電網建設項目內部管理協調機制，將各個階段各個職能的管理過程連貫起來，促使管理上、中、下游思想統一、目標一致，統一各類管理標準和技術標準，及時協調解決遇到的障礙和困難，共同實現全壽命周期管理目標。

（2）促進電網建設項目管理上、中、下游數據的共享，建設企業中央數據庫，為電網建設全壽命周期管理決策提供支持。

（3）注重電網建設對當地可持續發展貢獻能力，加強與當地政府協調，讓政府和群眾滿意，尋求雙方互惠共贏的切合點。

（4）加強招投標和合同管理，協調好與電網建設項目參建單位的關系，建立團結協作的高效團隊，明確各個主體的責、權、利，確保建設各階段目標的順利實現，實現參與各方滿意目標。

二、電網建設項目全壽命周期標準化工作流程

1.電網建設項目立項流程

基于電網規劃及設備狀態評估結果，研究項目基建、技改、大修等資本性和成本性投入，編制可行性研究報告和投資估算。綜合考慮電網建設項目的自身投資、投產后服役期間的運維成本、使用壽命、安全可靠性等，進行多方案的全壽命周期成本評估。電網建設項目立項流程如圖1所示。

2.電網建設項目招標采購流程

按照物資全流程管理要求進行統一招標采購，評標過程中引入LCC評標方法；通過信息平臺實現物資的統一采購、儲備和配送，強化設備監造和抽檢管理，確保電網建設項目所需物資成本最低。

3.電網建設項目工程建設流程

根據年度計劃預算，從成本、質量以及進度控制角度對電網建設項目進行全過程的管理，項目執行中所發生費用應歸結到對應科目，保證項目竣工后及時準確地出具工驗收清單和結算信息。

4.電網建設項目維護檢修流程

對維護檢修任務進行精細化管理，根據資產策略和設備運行檢測結果及狀態評估來制定維護檢修計劃，以提高工作效率、優化維護檢修成本。電網建設項目維護檢修流程如圖2所示。

5.電網建設項目狀態評估流程

根據運行檢測和維護檢修等流程所獲取的檢測數據和記錄信息（如設備性能、可靠性、利用率等），對其進行分析，以此作為依據來評估電網設備當前狀態和未來狀態發展趨勢，并將結果應用于指導技術改造，實現對資產策略的動態更新。

6.電網建設項目退役處置流程

對電網設備狀態進行技術經濟評估，規范退役資產的再利用、報廢處置及回收等的評估工作，對退役資產進行選擇再利用、轉為備品、轉讓或報廢處理等處置方案的選擇，并將結果反饋至資產策略制定和供應商評估。退役處置流程如圖3所示。

三、電網建設項目中推行全壽命周期管理的建議

1.在電網建設項目中樹立全壽命周期管理總體觀念

應加大宣傳，讓電網建設項目管理人員普遍樹立全壽命周期管理的理念與意識，提高管理全局性觀念，擴展視野，并具體落實到以下各項管理決策當中：

（1）目標定位。更加注重資源節約、環境協調以及全壽命期內的功能匹配、費用平衡和壽命協調。

（2）功能要求。更加注重工業性設施的核心定位，突出輸變電工程的整體功能和基本功能，剝離冗余功能；更加注重與規劃前期工作的協調，與生產運行的銜接，提升電網安全可靠水平與經營效益，進一步提高電網整體效益。

（3）方法創新。更加注重全局優化、系統優化、費用優化和工程全壽命周期分析方法的應用。

（4）新技術應用。更加注重先進管理方法的應用，注重新技術、新材料、新工藝等集成應用。

2.實現電網建設項目全壽命周期信息集成

建立集成的信息化平臺，及時反饋和傳遞信息，實現信息化管理中信息的動態鏈接，將各階段和主要業務流程緊密聯系在一起，重新組合資源，保證管理決策的準確性和及時性，提高對規劃、立項、設計、建設和運行階段的管理水平。

電網建設項目全壽命周期管理手段使現代企業的信息化管理取代了傳統的行政管理模式，完善信息化系統和相應輔助決策系統，打破不同部門、不同業務流程之間的信息壁壘，實現資產管理信息的全方位共享和綜合決策，提高部門之間的溝通和協調效率。

3.在電網建設項目中建立橫向閉環管理機制

借助各階段前后或跨階段的信息反饋和評估，在電網建設項目中建立管理階段之間的橫向閉環管理機制，取得電網建設項目戰略、全過程資產策略、各階段工作策略的持續優化：（1）對比預定目標和執行結果，提高預測的全面性和準確性；（2）對項目管理成效進行全過程評估，優化工作策略；（3）通過全壽命期間的分析評價，優化資產戰略；（4）參考其它階段的信息，以此作為依據來提高本階段工作決策的科學性。

4.在電網建設項目中建立縱向閉環管理機制

電網企業由上到下各層管理體系下達分解任務和指標，下層再將執行情況依次反饋到上層進行評估，上層再根據評估情況下達考核結果，并調整優化戰略，從而建立了管理層次之間的縱向閉環管理機制。

5.在電網建設項目中建立持續改進機制

根據預定目標，制定工作策略，并將實際完成結果與預定目標進行對比分析，找出存在的偏差，制定改進措施，消除管理上的薄弱環節，優化制定策略的方法和流程，從而建立螺旋上升的持續改進機制，以便對管理策略、管理流程、管理方式等進行持續優化，是建立常態工作機制和實現持續發展的有效手段。

參考文獻：

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[2]鄭淮，陳海波，楊凌輝. 輸變電資產全壽命周期管理的探索研究[J].華東電力，2009，（5）.

[3]趙辰鵬，李云偉，張穎.輸變電工程全壽命周期管理[J].中國電力教育，2009，22（3）.

第5篇：財務共享系統優化建議范文

關鍵詞：財務會計；預算會計；聯系；協調措施

隨著市場經濟的不斷發展，事業單位面臨的挑戰越來越嚴峻、復雜，在競爭如此激烈的環境下，要想占據市場優勢就需要不斷對單位的管理進行改革，改變以往的財務管理制度，將財務會計與預算會計相結合，建設雙核算的會計系統，使得這一會計制度不斷適應當前變化發展的市場環境，為單位做出合理的項目支出和預算，不斷推動單位的發展。

一、財務會計與預算會計的差異

1.受托責任不同

財務會計與預算會計同屬于會計系統，但是它們之間具有明顯的差異。從受托責任的角度來看，對于財務會計來說，其受托責任的對象是全部的公共資源，它具有長期性和持續性；對于預算會計來說，其受托責任的對象是預算資源，年度性比較強。由此可見，財務會計和預算會計這兩者所承擔的責任有明顯的不同，財務會計責任范圍大于預算會計，這也使得兩者的工作側重點產生差異。合規性是預算會計所追求的重點，需要單位在項目實施過程中嚴格根據預算來推進，而財務會計更偏向于績效性。這兩種會計形式的結合能夠有效幫助事業單位提高財務管理效率。

2.會計基礎不同

除了受托責任不同以外，財務會計與預算會計的會計基礎也不同。在實際的財務核算中，收付實現制是預算會計的會計基礎，其中主要包括預算收入、支出、結余等，而權責發生制則是財務會計的會計基礎，其中主要包括單位的資產、收入、負債等五個內容，這五個內容更加側重于單位經濟的資源和資源的流動狀態。若是將這兩種會計核算方式的會計基礎和對象相結合，就會從根本上掌握單位資金的運轉狀態和流動方向，確保單位的經濟效益。

3.會計主體不同

事業單位的財務會計與預算會計所針對的會計主體存在差異，我國將各單位、各部門作為一個會計主體。在這一會計主體中包含著許多單位、組織、團體，它們都與事業單位有著直接或是間接的預算聯系。所以，在會計核算的過程中，事業單位需要明確具體的組織架構，這樣才能將財務會計與預算會計所對應的會計主體區分開來。再通過科學合理的協調方式將單位的財務會計與預算會計結合起來，以此來確保事業單位能夠有效實施會計基本準則。

二、事業單位預算會計中存在的問題

1.預算內容不真實

在針對事業單位的資產負債核算過程中，利用預算會計的方式不能夠較好地體現單位的負債狀況，給單位進一步的負債管理和資產管理帶來一定的困難，不能夠有效降低財政風險。雖然近年來事業單位引入了對外投資核算，但其主要針對的是對外投資和債券投資的計價問題，針對權益性投資的核算仍然存在問題。

2.會計報告缺乏透明度

事業單位預算會計在制定相應的報表過程中存在內容不完整、信息簡單、無法充分反映單位財務狀況的問題。缺乏科學化的報表設計，無法為單位利用信息提供正確的依據。此外，單位的財政部門提交的報表與單位的資產負債表中內容存在重復，資產的總額、負債等到出現虛增現象，收入支出表也不能夠詳細地標示出資金的收支超余，不利于后期的財務分析工作。

3.核算結果不準確

現階段，我國事業單位在預決算編制的過程中，通常使用的是收付實現制。在這一體制之下，預算管理需要針對單位每年的收入、支出、結余等進行統計。這就表明預算會計主要是核算各事業單位與財政部門收支、結余情況，做的報表也主要是反映這方面的信息，會計的核算基礎也是基于收付實現制。

三、財務會計與預算會計的并存與協調的具體措施

1.財務會計與預算會計適度分離

財務會計與預算會計的雙合算財務系統是我國當前推行的一種財務管理模式。這一管理模式中兩種會計方式應當適度分離，依據它們各自的特征和功能來劃分財務內容。適度分離的措施主要可以從以下幾個方面展開。首先，進行雙功能的核算機制，財務會計中涉及的所有者權益、資產、費用、收入、負債五個方面，在進行核算的過程中就應當從這五個方面出發；預算會計主要就從預算收入、支出、結余這三個方面出發進行預算。其次，是雙基礎會計機制，在實際核算過程中將預算會計與財務會計的兩種會計基礎結合起來，按照相應的法律法規進行核算處理。處理完成后采用雙報告的形式，提出決算報告與財務報告，這樣才能充分發揮財務會計與預算會計的功能，實現并存。

適度分離的會計體系應當要加強會計工作人員對會計事項的關注。在此過程中，單位應當為會計體系制定統一的會計基礎標準，以權責發生制作為該會計體系的會計基礎，更好的為單位解決債務和成本問題。事業單位應當明確財務會計的要素，使得在會計核算過程中適用的會計要素與規定的相一致。就目前來看，預算管理與財務管理適度分離能夠更好地幫助單位進行核算系統優化。

2.財務會計與預算會計相互銜接

為了促進財務會計與預算會計的并存與協調，應當在適度分離的基礎上加強它們之間的相互銜接。可以利用它們兩者的會計要素來形成協調，兩者的會計報告應當做好相互之間的補充說明。將預算和財務信息同時展現在報告上，例如，我們在進行單位的收支預算時，要注意平行記賬，可以在會計核算過程中與財務會計人員一同進行核算，無須預算的方面可以讓財務會計進行操作；其次，財務報表也需要形成相互銜接，可以從盈余差異和預算結余這兩個角度出發，在報表中明確表示預算會計和財務會計在不同環境影響下的區別和聯系。這樣一來，能夠讓單位清晰明快地了解到單位的財務情況，更好地進行會計核算工作。

3.建立健全法律法規

在事業單位預算會計與財務會計并存協調的過程中，需要建立健全相關的法律法規來為它們的結合提供保障，這也是實現兩者并存與協調的前提。首先，國家應當為事業單位制定相應的會計權責發生制，并確定該法律的法律地位，確保該法律能夠準確有效地實施。其次，現階段事業單位針對財務會計與預算會計的相關管理制度的規定還不是很完善，兩者的職能范圍比較局限，這就導致事業單位對本單位的財務信息掌握不夠廣泛和全面。對此，事業單位需要對原有的會計制度進行修改和補充，更新預算會計與財務款會計所針對的職能范圍并以此來約束他們的行為，從而實現預算會計與財務會計的協調與并存。

4.事業單位的財務會計、預算會計協調與并存的實施

第6篇：財務共享系統優化建議范文

文章編號：1005-913X（2015）11-0125-02

隨著電網信息化工程的實施，建成了國家電網企業集團級一體化信息系統，實現了信息流、業務流和資金流縱向貫通、橫向集成，數據資源共享，支撐集團化運作，促進集約化發展，優化業務流程，實現了“人財物”集約化、精益化管理。計算機信息技術和網絡技術已經成為企業內部控制和風險管理體系的重要技術支撐， 同時，企業內部審計的環境、對象和審計思維面臨著重新定義， 信息化環境下的審計風險控制重要性更加突出。這也給計算機技術的應用帶來了嚴峻的挑戰，而維護信息系統的安全日益成為信息化建設中關注的重點課題。因此，內部審計必須及時適應日益高技術化、高信息化的審計環境的變化，加快內部審計信息化建設的步伐，提高審計效率，確保審計質量。

一、信息化環境下內部審計遇到的問題

內部審計之父索耶關于內部審計的定義是：對組織中各類業務和控制進行獨立評價，以確定是否遵循公認的方針和程序，是否符合規定和標準，是否有效和經濟地使用了資源，是否實現了組織目標。內部審計主要包括內部審計信息的收集、內部審計信息的加工整理、內部審計信息的輸出、審計信息的反饋四個環節。

傳統會計信息系統下，審計人員可直接登錄會計信息系統和導出數據，通過查詢、審閱、核對、分析和函證會計數據等，確定審計重點，調查取證，作出審計確認、評價。在ERP系統下，企業實現了由財務控制向業務控制和信息流控制的集成，將制度安排、內控程序植入到信息系統中。然而，ERP系統并未完全本土化，專用術語多且生澀，系統結構復雜，技術門檻高，操作界面復雜。審計人員對ERP的思想、理念、原理難以形成感性認識，缺乏對報表、賬冊數據來源的深刻理解。這些給審計人員在面對ERP眾多模塊及海量數據時帶來了巨大的壓力。

（一）審計環境數字化

國網公司信息化的快速發展，各主要經營業務的日常開展均依托信息系統實現，審計面臨全新的數字化環境。一方面，審計人員必須利用信息化技術開展審計工作，要求審計人員能熟練操作計算機軟件，特別是相關的審計軟件；另一方面，信息技術的廣泛應用極大地改變了原有業務的處理流程，使審計環境更為復雜。

（二）審計對象電子化、線索隱蔽化

審計對象的載體發生了很大變化，相關大量信息以電子介質存儲，不使用專門的信息化審計技術打不開數據庫系統，特別是在ERP系統下，審計人員不經過專門培訓，將看不懂相關資料。業務數據處理均集成在信息系統中，審計線索更加隱蔽，增加了審計調查取證的難度，特別是通過后臺修改相關配置所產生的舞弊風險，識別難度更大。由于信息系統高度集成，要求審計人員跨領域對高度集成的海量數據進行查證、分析，熟悉并掌握系統中多個業務模塊功能，這對審計人員的素質提出了更高的要求。

（三）對審計思維方式的影響

隨著國家電網公司信息化的應用，信息化、智能化成為電力企業發展的顯著特征，電力企業普遍應用計算機和網絡信息技術進行管理，審計人員不得不面對海量的電子數據。在傳統審計方式下，審計人員一般先分析審計對象的各個部分，再歸納、綜合為整體，在海量數據中很難做到全面把握，突出重點。在信息化環境下，審計打破了傳統審計思維方式，強調以系統論為核心，要系統把握審計對象，建立審計模型，分析數據，最后作出評價。通過ERP業務審計系統采集、篩選和整理審計數據表，分析各數據表之間的內在關系，建立審計分析模型，把握總體、鎖定重點、發現線索、延伸取證。

（四）內部控制授權化、集約化

大量內部控制措施采用系統權限控制、口令管理控制、修改程序控制等方式固化在系統中自動執行，審計人員需要適應這一深刻變化。核心資源通過集中運作能夠實現降低成本、高效管理的目標，獲得可持續競爭優勢；同時集約化管控也要求各項權限上移總部，基層單位在業務執行中的責任難以界定，有時突破了審計的范圍。

（五）審計風險多樣化

ERP系統下的內部審計會引發新的審計風險。首先，高度集中的控制流程使許多不相容的職責在系統中相對集中，增加了舞弊的風險。其次，由于縱向跨越層級多，審計取證的難度大。再次，由于ERP系統需要計算機技術和網絡技術，可能會受到計算機病毒和“黑客”的入侵，從而造成數據的丟失或泄密，給企業造成不可挽回的損失。

二、信息化環境下提升內部審計質量的對策

信息化是現代內部審計的基本特征和發展主流，既是內部審計現代化發展的客觀要求，也是內部審計實現現代化的重點標志。利用信息技術改造提升傳統審計方式，逐步推廣使用計算機輔助審計、網絡審計等技術，實現審計手段從手工操作向計算機審計、聯網審計的轉型，是內部審計信息化建設的重要內容。與傳統審計相比，信息化內部審計具有審計時空更為廣闊，審計方式更加靈活，審計過程更加隱密，審計工作更加準確高效等優勢。審計信息化使審計工作發生三個轉變，即從單一的事后審計轉變為事后審計與事前、事中審計相結合；從單一的靜態審計轉變為靜態審計與動態審計相結合；從單一的現場審計轉變為現場審計與遠程審計相結合。這既能提高內審部門的工作效率，又能更好地發揮內部審計的監督作用。

（一）加強審計資源集約化

國網公司資源集約化管理模式不斷深化，業務流程再造，打破了職能條塊分割，管理層級大大減少，組織呈扁平化，管理數據向總部和省級公司集中，“人財物”省級公司一本賬。基層單位自主權大大降低，企業內控體系及其實現方式發生重大變化，審計重點發生轉移。審計資源要適應這一變化，不斷提升集約化水平。公司總部及分公司已結合“三集五大”體系建設和一體化運作要求，不斷完善了總部分部審計一體化管理機制，深化審計工作計劃執行、質量控制、業績考核等管理。省級公司應選調部分業務素質高，操作技能強的審計人員或業務人員充實力量，承擔信息系統審計、數據分析、審計建模、審計預警等工作，加強審計資源集約化管理。

（二）應用好內部審計信息系統

國網公司為適應信息化發展，根據ERP系統整體技術架構，以企業的業務、應用、數據、技術架構模型為基礎，搭建了審計信息化工作平臺，建立了審計綜合管理、作業實施、監控預警“三位一體”的審計信息系統。完成了財務管控業務審計系統的設計開發，實現了ERP業務審計系統優化和升級，開展了審計綜合管理系統和審計門戶應用考核，推動了系統的深化應用。公司基層單位，應以審計信息化深化應用為契機，積極應用ERP業務審計系統各功能模塊開展審計項目作業、在線審計，有效克服審計信息化手段缺乏，審計進不了門、打不開賬的困境。在審計項目規劃與計劃、審計項目與作業、成果應用等審計日常管理中，加大審計門戶和審計綜合管理系統的應用，要求全員操作，加大工作協同，實現審計工作的信息化、標準化；通過實踐，改變審計人員的思維習慣和方式，提升內部審計工作水平。通過實踐，提高審計人員綜合素質和操作能力，為審計信息系統再優化提供更多有價值的建議。

（三）轉變內部審計方式

充分發揮ERP業務審計系統“實時反映、實時分析、實時監控”的特點，加強各項業務在線監督和非現場審計，充分發揮審計工作在內部控制中的預防、預警、預控作用，防范和化解企業經營風險，促進公司經營管理目標的實現。這為從單一的事后審計轉變為事后審計與事中審計相結合，從單一的靜態審計轉變為靜態審計與動態審計相結合，從單一的現場審計轉變為現場審計與遠程審計相結合提供了可能。ERP系統中，數據都是從最原始的業務中產生，數據來源實現了唯一性、及時性，為實現事中審計、實時審計提供了極大的便利。在以往審計工作的基礎上，總結出具有重要風險提示作用的一些關鍵指標，對經營管理過程進行實時監控預警，不斷提升內部審計效果。

（四）拓展審前調查工作

在審前現場調查工作開展前，審計人員可以通過ERP業務審計系統，初步了解被審計單位的基本情況。通過取得相應的ERP系統權限或利用ERP審計業務系統的數據采集功能，取得大量的審計數據和信息。內部審計人員可以根據職責分工，利用篩選、分類、分組、排序等技術手段，對審計對象進行初步判斷，尋找有價值的審計線索，以便在進行現場審計時，理清審計思路，突出重點，調查取證能夠有的放矢，縮短現場審計時間，提高審計效率。

（五）實時管控審計項目質量

審計組長可以利用審計綜合管理系統，實時掌握每個審計小組、每位審計人員的工作進展和成效。通過查閱、審核系統中審計工作記錄和底稿，掌握審計現場的情況，指導和幫助現場審計人員把握審計重點，及時糾正審計過程中出現的重大偏差和誤判，確保審計進度和質量。企業要加大對原始數據的實質性審計程序，保證信息系統中業務數據的及時性、準確性和完整性，確保系統程序的正確性和數據處理的可靠性，減少人為舞弊的機會。實際工作中，為了完成有關考核指標，輸入ERP系統中的業務數據與實物流有一定差距。審計過程中，審計人員對系統原始數據準確性的審核，特別是對賬實符合性的審核，是信息化環境下內部審計的基礎。

（六）培養內部審計人員業務技能，適應信息化發展的需要

第7篇：財務共享系統優化建議范文

關鍵詞： 西部大開發； 精益管理； 系統優化； 創效能力

中圖分類號： F211 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）02-0001-02

西部大開發已實施10余年了，要保證西部大開發的連續性，我們必須實行精益管理。精益管理起源于制造企業，精益管理是在豐田公司精益生產方式的基礎上，總結提煉并加以升華的一種高效管理模式。它是指通過優化業務流程和資源配置，強化運行細節管理和過程管理，實行PDCA循環，追求持續改進，不斷適應內外環境的變化，提高核心競爭力和創效能力的自我完善的管理模式。其核心理念是杜絕或減少耗費了資源而又不創造價值或只有很少價值的活動，要以較小的運作成本，創造出較大的效益。精益管理關注過程及過程中的每一個細節，每一項工作都要遵循PDCA循環。精益管理同時也注重結果，要實現更高、更快、更強的目標，要求做到高標準、快節奏、高效率，以實現核心競爭力和創效能力的不斷增強。

一、精益管理的基本原則

各項工作通過細化、簡化和量化最終達到優化是精益管理的基本原則。對于各項管理規章制度和方法力求細化，堅決堵塞漏洞。對于各項業務流程力求簡化，刪減不必要的環節。對于各項考核指標和目標力求量化，便于操作和執行。把杜絕浪費與增加收益放在同等重要位置來抓，從一定意義上講，減少浪費就是最直接的效益。局部優化與整體協調相結合，盤活存量與優化增量相結合，充分發揮現有設備、人才、資質、資金、能力等各種資源的潛力，立足提高現有存量利用率。對于新增的投資，牢固樹立“今天的投資就是明天的成本”的觀念，搞好科學決策，使投資回報率達到最大化。站在系統的高度，全方位地考慮問題，而不是孤立地、片面地強調某個方面的改進，要注重整體功能的發揮。實現扁平化管理，促進系統又好又快地發展，使系統內各子系統能協調運轉，以實現整體系統的最優化。

二、轉變觀念，創建精益管理的良好環境

（一）與時俱進改變傳統思想觀念。推行精益管理能否能收到理想效果，很大程度取決于廣大員工思想解放和觀念轉變的程度，取決于精益管理的內、外部環境的形成。推行精益管理可以使各單位之間，員工之間關系更加緊密、和諧，減少重復建設和資源浪費，充分發揮整體功能和規模效益，促進事業更好更快發展。推行精益管理是提高社會效益和經濟效益的重要途徑。在推行精益管理過程中，通過優化內部資源配置，實現資源效用的最大化；通過規范基礎管理，降低管理成本，提高管理效率；通過實施標準化作業，降低運作成本；通過優選供應商，物資集中供應，庫存管理的加強，降低材料成本以實現優化供應。思想的統一，部門間的配合、協調為順利推行精益管理奠定基礎。明確發展方向，研究和制定發展戰略，讓廣大員工對現狀充分了解，對未來的發展方向和發展目標有明確的共識，堅定對事業發展的信心。在對內外部環境進行認真分析的基礎上，提出發展戰略的實施方案，統一員工對本單位發展、內部重組等重要問題的認識，解決“為什么”做的問題；根據部門定位、發展方向和發展目標，解決“做什么”的問題；確定事業發展模式、方式和途徑，解決“怎樣做”的問題。

（二）優化系統結構。確定合理的集權與分權、實現調控與監督相結合、指導與規范相統一的原則，要對各部門的資源進行重組，實施職能調整，以達到職能清晰不重疊，權責對等不虛置，監督到位不失控的目標。圍繞體制建機制，圍繞機制定制度，圍繞制度設計流程的原則，細化明確各單位的職能和責任，并且具體到人。

三、精益管理的具體措施

（一）細化、量化管理制度和考核辦法，使之便于操作。覆蓋全員，全方位、全過程。強調人、財、物、信息等資源的優化配置，杜絕一切浪費，追求經濟效益最大化。精益管理不是簡單的一場“運動”，更不是走秀，而是要通過不懈的努力，識別現有系統、管理環節與精益管理要求的差距，找出所有的問題，或可能存在的問題，使用先進管理工具、方法改變粗放式管理模式，不斷提高系統創效能力。構建精益管理體系，成立由主要領導為組長，黨政班子成員為副組長，機關各部室負責人為成員的推行精益管理領導小組(以下簡稱領導小組)，領導小組下設辦公室，主要負責組織實施和指導各成員單位開展精益管理工作，檢查和考核推行精益管理工作開展情況。

（二）建立了管理指標體系。主要包括：財務總收入、生產經營總值、增加值、利潤率、收益率等。各業務主管部門根據生產經營實際，建立了專業系統的日常管理指標體系，主要包括：外部市場開發、預（結）算管理、勞動用工管理、物資管理、設備管理、能源消耗和資金、費用管理等方面多項指標，具體目標值于每個考核期（月度或季度）期初公布下發，期末組織考核;考核委員會辦公室按季度匯總各項管理指標完成情況，并在全范圍內予以通報。為保證精益管理工作目標的實現，將各子系統的日常管理指標完成情況納入系統年度經營管理考核指標體系。

建立監控的工作機制。主管部門監督檢查的主要內容包括：本系統工作運行和階段目標完成的情況、規章制度和工作標準建立完善執行情況、上次查出問題整改情況等。領導小組辦公室每季度對各層面、各系統推行精益管理情況進行監督檢查。每季度初，領導小組辦公室及各業務主管部門確定當期檢查的重點內容，經主管領導審批后發放至有關部門及成員單位。實施檢查前，根據檢查的業務量確定檢查范圍。檢查過程中，根據檢查事項進行詳查或抽查，通過采取審查書面資料、現場核對實物、查詢談話、發放調查問卷等方法，客觀評價被查系統的運轉狀況，找出經營管理各環節存在的問題及產生問題的根源，及時整改。領導小組辦公室及各業務主管部門針對查出的問題，及時編制整改通知單，經主管領導簽字后下發至相應的責任單位或部門。責任單位或部門在規定期限內提交問題整改情況報告。監控報告。每季度末，領導小組辦公室及各業務主管部門要依據檢查情況編寫監控報告。報告主要內容包括：監督檢查的主要情況、對被查系統的評價、存在的主要問題及分析意見、需要改進的主要方面及管理建議。報告中提出的管理建議由主管領導提交相應專項會議研究解決。領導小組每季度召開一次精益管理工作會議，聽取相關部門和各成員單位精益管理工作開展情況匯報，部署下一階段工作任務。各業務主管部門對各單位的問題整改完成情況進行年度匯總，將全年監控結果反饋考核辦公室，作為對成員單位年度考核評價的重要依據。

（三）優化生產要素配置。對于各種生產要素的配置水平直接決定了系統的生產能力、管理水平和經濟效益。打破資源內部封閉的格局，通過經濟杠桿的調控，實現對生產要素的優化配置。組建物資管理中心，按照供管分離的物資供應管理方式，設置物資管理科或物資管理辦公室，并將物資采購等主要職能上移，實行物資供應統一管理;在成員單位層面建立人力資源市場和設備利用市場，對成員單位實行扁平化管理，打破原來部門界限，對操作層人員統一管理，組建標準化作業班組，為項目部提供勞務。對機械設備由小而全變為集中到成員單位層面，建立設備利用市場，實行管、用、養、修專業化集中管理;完善部門內部價格結算體系，統一內部勞務用工、機械租賃、后線服務等基礎結算價格。對于內部經濟往來事項，實行跨責任中心轉賬，簡化流程，節省現金占用量。項目管理者聯盟

（四）全面加強標準化建設，健全完善制度體系。根據職能定位與分工，修訂簡化各項規章制度，形成較為完善的管理制度體系，為各項生產經營活動的正常運行提供了制度保障。各業務管理部門深入基層檢查調研，選出各層面業務管理較好的單位或部門，確定為業務管理標桿，并指導這些單位或部門從管理范圍的全面性、工作標準的建立、管理方法手段的應用和基礎資料的管理等方面，進一步完善管理標桿的業務管理，最終形成操作性、實效性較強的業務管理規范，在相應的范圍內推廣應用，促進了系統整體管理水平的提升；編制完善部門內部定額。施工生產單位參照同行業勞動定額和國家勞動定額標準，結合本單位施工生產實際，編制了內部綜合勞動定額，明確人工、材料、機械設備等消耗的數量標準，為簽發生產任務單、考核生產任務完成情況、計算發放績效工資及成本核算提供了較為科學、準確的衡量標準；提升技術標準水平。對大型工程項目有針對性地組織關鍵技術攻關，有目標地把一些好的施工工藝和創新技術總結提煉形成國家級、省(部)級工作法;系統完善操作標準。在進一步完善主要工種操作規程的基礎上，系統梳理各工種操作標準，形成《操作規程匯編》，實現了各工種崗位作業的標準化和程序化。

（五）創新管理手段。隨著精益管理的深入推進，各項管理的幅度和深度不斷加大，工作量也隨之增多。為了提高工作效率，要加強辦公自動化和業務處理網絡化建設，努力構建管理信息系統。達到局域網全線暢通，實現無線上網；加大計算機等現代化辦公設備的投入，使硬件條件明顯改善;開發協同辦公平臺，使系統內部即時通訊、信息、網上辦公更加方便快捷；開發和應用物資管理、合同管理等管理軟件，使業務管理效率和水平明顯提高。

精益化管理體系的建立和有效運行，使系統控制、監督和經營管理職能得到加強，成員單位能夠立足主業，發揮中心的作用，系統上下形成政令暢通、協調有力的良好局面。通過內部重組，有效提高了優勢產業和相關專業的資質水平，重復建設問題基本解決，使成本大幅減少，避免了資源的浪費。通過生產要素的優化配置和資源的共享，使資源的效用得到了充分發揮。通過專業化管理和內部經濟杠桿的作用，弱化和避免了成員單位之間的無序競爭，在系統統一協調管理下，實現了各業務、各層面之間的協調有序發展、有效運行。基礎工作的規范化、標準化管理，使各子系統行為處于可控狀態，進一步堵塞了管理漏洞，最大限度地降低了風險，提高了工作效率。

為了西部大開發的連續性，使之實現更高、更快、更強的目標，要求做到高標準、快節奏、高效率，以實現核心競爭力和創效能力的不斷增強，我們必須實行精益管理。

參考文獻：

第8篇：財務共享系統優化建議范文

[關鍵詞]電子商務系統B2B模式企業建模ERP UML生產管理

[分類號]G350 C931.6

1　引言

電子商務是信息技術在網絡環境下與商務運行相結合而產生的一種新型商務交易過程，是21世紀市場經濟商務運作的主要模式，也是新經濟涵義下的一種有增長和發展潛力的主要經濟方式。電子商務以其獨特的優勢業已成為新世紀經濟增長的引擎，對我國企業提高市場競爭力產生重大影響。目前，我國越來越多的企業開始實施電子商務，將IT技術和網絡應用于生產經營活動各個方面，達到降低成本、提高效率、拓展市場和服務于客戶等目的，繼而提高企業的市場適應能力和核心競爭力。發展電子商務是中國企業迎接經濟全球化、貿易自由化、信息現代化與增強企業實力的必然選擇。因此，如何構建一個功能強大、通用性強、適合我國國情的電子商務系統便成為企業普遍關注的一個重要問題。

2　電子商務系統

電子商務系統是指在Internet和其他網絡的基礎上，以實現企業電子商務活動為目標，滿足企業生產、銷售、服務等生產和管理的需要，支持企業的對外業務協作，從運作、管理和決策等層次全面提高企業信息化水平，為企業提供商業智能的信息系統。電子商務追求的是通過商務流程整合完成企業的業務流程重組(BPR)，并充分利用企業的各項信息資源，提升企業的競爭優勢。電子商務系統作為實現這一目標的技術支撐平臺，其建設過程不能簡單地立足于實現企業業務流程的電子化，而要從企業的計劃、生產、供應鏈管理(sCM)、客戶關系管理(CRM)等方面進行全方位考慮和統籌安排。電子商務系統更為強調如何通過信息技術手段實現BPR，甚至從某種意義上講，能否實現企業價值鏈的增值，是電子商務系統能否成功的一個標志。對于一般的企業MIS而言，其服務對象主要是企業內部的相關部門和人員，其中ERP的涵蓋范圍最廣，涉及企業的采購、生產、庫存、銷售、人事、財務、質量等信息的管理功能，但無論其涉及的業務領域如何廣泛，都離不開企業內部這個邊界。電子商務系統則不然，它可以利用信息網絡等媒介將企業內部與其上下游領域聯系起來，通過電子商務系統幫助企業完成與其用戶或合作伙伴之間的商務活動。

電子商務系統建設是一項復雜的系統工程，涉及眾多部門和人員，涵蓋復雜的工作任務與流程。完成這樣的復雜任務需要遵循一定的方法論，需要對問題進行分解，將其轉換為若干相對較小、較簡單的問題分別加以解決。按照電子商務系統內部邏輯關系，把問題分解為若干子問題，再針對每一個子問題，分別建立解決方案，最后把這些解決方案按照系統內部邏輯關系拼合起來，形成原問題的解。ERP系統是企業電子商務系統的主干，也是應用基礎。實施電子商務可以理順內部管理及運作流程，實施ERP系統可以迅速建立企業電子商務的核心，提高企業的運作效率，降低運作成本，直接將企業的運作模式轉變為電子商務模式。ERP系統可以完善企業內部的管理，使企業內部的管理更加有效、規范，結合電子商務系統又可以擴大銷售機會、增加商機，增強企業的競爭力。

3　B2B模式企業電子商務系統

3.1　B2B模式企業電子商務系統流程

本文針對企業對企業(B2B)模式的電子商務系統，它是應用SCM等技術，整合企業的上下游產業，利用網絡等應用技術，以制造廠商為核心，將產業上游的物料和零部件的供應商、產業下游的經銷商、物流商、服務商以及往來銀行認證中心、結算中心等結合為一體，構成一個面向最終用戶的完整電子商務供應鏈系統。其基本流程如圖1所示：

目前，企業要實現完善的B2B需要很多系統共同支持，如制造企業需要有ERP、SCM、CRM等，且這些系統能夠有機地整合在一起，實現信息共享、業務流程的完全自動化。B2B模式企業電子商務從系統的角度來看，是一個集成的信息系統，集成了支持電子商務活動的各種計算機技術手段和相應的管理手段；從應用角度來看，是一個復雜的應用系統，集成了數據管理、事務處理、業務流程重組、系統安全管理等技術。

3.2　B2B模式企業CRM系統業務流程分析

客戶是企業生存發展的基礎，更是企業盈利的源泉。B2B模式企業通過電子商務系統實施CRM，不但可推進研發，改進產品性能，不斷完善客戶服務，提高客戶交付價值，而且還可與客戶建立長期、穩定、相互信任的密切關系，最終用戶和經銷商逐漸發展成為B2B模式企業電子商務系統的重要業務流程環節之一。

B2B模式企業CRM系統業務流程是完全基于Web的企業級應用系統。CRM系統把有關市場和客戶的信息進行統一管理和共享，并能進行有效的分析，從而為企業內部的經營、銷售、客戶服務等提供全面的支持；能幫助企業縮減銷售成本、增加收入，提供尋找擴展業務所需的新市場和新渠道，提高客戶的價值。B2B模式企業CRM系統使企業成為一個可以進行電子商務業務合作的理想合作伙伴。

B2B模式企業電子商務系統從業務流程角度看，實施的是以客戶服務為中心的商務模式，CRM逐漸成為其核心業務模塊之一。從信息交換和數據處理流程角度看，B2B模式企業電子商務系統流程涵蓋企業的采購、銷售、配送、支付、物流、客戶等各個業務環節，不僅需要和企業內部的信息流整合，而且需要集成外部的信息系統，形成一個復雜的網狀結構商務系統。

3.3　B2B模式企業ERP系統業務流程分析

電子商務系統是企業信息化的一個重要組成部分，而ERP系統對企業商務流程中不合理的部分提出改進和優化建議，并導致組織結構的重新設計和業務流程重組。因此B2B模式企業電子商務系統是建立在ERP基礎之上的應用，即ERP是企業實施電子商務的支撐系統。B2B模式企業電子商務系統全面集成電子商務總體平臺、物流管理系統、采購管理系統、銷售管理系統、庫存管理系統等，使進銷存信息和客戶信息等實現最大限度的共享和優化，將企業的供應商和經銷商一起集成到企業的生產經營系統之中，并通過對顧客的分析，為市場開發、產品設計、廣告宣傳等提供可靠的分析數據，以便更準確地預測市場，提高顧客對企業的忠誠度和滿意度。在此基礎之上，通過ERP業務流程科學管理的拉動，企業能夠對市場的需求和變化做出及時反應，降低企業的生產庫存和經營風險，為企業領導者提供及時準確的決策支持，最終建成以

電子商務平臺為紐帶的物流、資金流、信息流三流暢通又相互貫通的B2B模式企業ERP系統業務流程，并可以發展成為跨地域、跨行業的公共交易平臺。

3.4　B2B模式企業SCM系統業務流程分析

B2B模式企業SCM系統的實施可以改善企業的內部作業流程，促進企業間的進一步合作。在SCM業務流程環境中，企業不僅要協調企業內部計劃、采購、制造、銷售的各個環節，還要與供應商、經銷商等上下游企業緊密配合。B2B模式企業電子商務系統中的SCM業務流程，可以使企業在上下游企業之間從事交易的過程中，降低交易成本，縮短訂貨周期，改善信息管理方式并提高決策水平，增強企業的動態應變能力，把用戶需求、供應商和企業內部的生產銷售資源有效整合起來，充分體現B2B模式企業按市場需求制造的思想，適應用戶需求的快速變化。

3.5　B2B模式企業電子商務系統建模

B2B模式企業電子商務系統建模需要考慮企業內外部物流、資金流、信息流的暢通。系統在建模時以基于Internet的ERP、SCM以及CRM等先進的管理思想為基礎，建立企業的互聯網數據中心(IDC)，形成行業多方交易平臺，以便對這些資源和過程進行集中、有序的高效管理。對供應商、生產制造商、經銷商、物流支持商、服務商等進行優化，減少中間冗余環節，從而降低庫存，減少運行成本，進而提高運行效率。

B2B模式企業電子商務系統建模的發展是一個循序漸進的過程，典型的企業電子商務系統模式需要構建企業信息網絡基礎設施；實現OA系統；并針對企業經營的三個直接增值環節設計CRM、SCM以及PDM(產品數據管理)；建設企業核心的業務管理和應用系統，最具代表性的是ERP系統。B2B模式制造企業電子商務系統模型如圖2所示：

4　基于UML動態建模方法

隨著企業競爭的加劇，了解企業管理運作的現狀和不斷優化企業電子商務系統經營活動對于企業來說越來越重要，而這正是動態企業建模所要研究的問題。

4.1　企業建模

企業建模是創建和維護企業模型。一個企業模型在層次上應包含一個企業結構模型、幾個業務模型和一個數據模型等。其中，每個業務模型包含一個工作流模型、一個功能模型、一個信息模型、一個組織模型及一個資源模型。

工作流模型用來對企業電子商務系統基本過程進行可視化，并使用業務功能對相關的業務進行控制。每個工作流模型至少包括幾種不同的元素：基本流程(如物流、信息流)、基本活動、業務功能和觸發器等。功能模型實現企業應用目標所需的功能。信息模型實現企業應用目標所需的信息。組織模型描述企業組織的層次化結構，定義組織中不同角色。資源模型實現企業應用目標所需的各種企業資源。

4.2　動態企業建模

動態企業建模是企業電子商務系統模型隨企業的業務流程不斷優化、改變的過程。大多數企業沒有時間做到停下手中工作，重建業務流程。業務流程連接支持業務流程的可持續改造，比業務流程再造更能回避風險。電子商務系統動態企業建模是提高ERP實施成功率的有效途徑。

關于動態企業建模，結構化系統分析和設計方法有CIM OSA、IDEFx、Petri網等，而UML在這方面顯示了強大的生命力。面向對象方法采用一種增量的迭代開發式方法來完成需求分析定義、設計及系統實現。利用面向對象思想建模已經成為軟件開發的主要方法。UML是面向對象領域內占主導地位的標準建模語言，是一門用面向對象圖的形式來說明、可視化、結構化和文檔化軟件系統，包括商業模型和其他非軟件系統的語言。Rational Rose是基于UML的建模工具，利用它可以設計出便于更改、擴展性強、易于維護的系統。

UML代表了成功應用于大型和復雜系統建模的最優秀的工程實踐的集合。UML采用四層元模型的體系結構，即用戶對象層、模型層、元模型層、元元模型層，定義本身和它如何用于項目產品的生產。UML定義良好的擴展機制使得它優于IDEFx、Petri網等建模方法。Nasser Kettani Lioj通過使用UML作為業務流程建模工具，并以此作為企業ERP選型的依據，取得了商業上的成功。他因此建議ERP開發商把UML作為標準的業務流程建模工具。

4.3　企業模型分析方法

需求分析階段的目標是建立企業電子商務系統的現狀模型和需求模型，明確電子商務系統中ERP的總體目標。其輸入是企業的初始需求，主要的輸出是需求模型，包括工作流模型、功能模型和約束模型。需求分析過程主要涉及電子商務系統工作流視圖和功能視圖，同時要考慮組織、資源和信息的約束。

初始化階段是系統分析的準備階段，也是整個電子商務系統中ERP項目的準備階段，主要包括企業環境和目標描述、定義研究領域、文檔化初始需求等步驟。用戶需求和業務現狀調查階段的任務是忠實反映客戶各種需求。電子商務系統用戶需求和業務現狀調查是同時進行的，目的是建立企業現狀模型。現狀分析階段針對企業電子商務系統現狀模型，結合用戶需求，發現企業功能和業務流程的優點和缺點，提出系統優化需求，對應一系列優化目標。現狀分析可以采用魚刺圖的方法，每個問題或原因涉及一定的資源、信息和組織，這些資源、信息和組織必然為工作流中的某些活動所使用，相應的活動即可能是系統的瓶頸。用戶需求強化階段用戶最初提出的需求可能發生變化，形成強化的用戶需求模型，并作為下一建模階段的主要輸入。最后，確定電子商務系統中ERP項目的總體目標和評價標準，以用于對實施ERP效益的評價。

5　系統實現

選擇一個中等規模的鋼鐵集團公司軋鋼廠的電子商務系統作為實施動態企業建模的對象，并選擇其中有一定信息化基礎的生產管理系統人手。生產管理系統在整個電子商務系統中的作用是：通過對實時信息的分析，了解各項生產指標情況，及時調整不合理的生產過程，優化生產資源的配置，降低生產成本，并為領導者的生產決策提供依據；同時，還可以從實時信息中準確地得到各項生產投入及產品產出的指標信息，并將這些信息直接送到成本核算子系統，迅速計算企業的生產成本，提高企業的反應速度。

軋鋼廠原有的生產管理系統難以滿足現有生產的規模、業務流程的分布性和管理的集中性。現有的生產管理系統采用面向對象的設計開發方法，應用基于UML的動態企業建模技術和采用應用程序框架的軟件開發技術。系統分析與設計工具為Power Designer和ROSE，開發工具為POWER BUILDER和Visual c++，數據庫平臺為SQL SERVER。軟件開發過程主要采用同時支持領域建模和UML概念的OPEN，同時參考RUP。RUP中的項目開發總的流程是：分析模型一設計模型一實現模型。

電子商務系統工作流模型可以表示為UML中基于狀態機的狀態圖或活動圖。這里的狀態機特指有限狀態機，是具有有限個可羅列狀態的對象，在任一給定時間具有一個確定的狀態，當內部或外部事件發生，對象的狀態可能發生改變。軋鋼廠電子商務系統基于狀態機的工作流視圖模型如圖3所示：

電子商務系統功能模型視圖描述系統與外部之間以及系統各組成功能間進行業務往來(動態交互)時的各種信息交互情況，如系統與外系統之間以及各子系統之間各種資料(文字、圖形等)的交流等。用例描述系統中要發生的一個事件流，其中包括具體的事件和事件發生的先后次序。系統在角色觸發下執行該組事物，以完成某個特定功能。軋鋼廠電子商務系統基于UML用例圖的功能視圖模型如圖4所示：

電子商務系統資源視圖描述企業的資源分類、資源構成、資源結構、資源流、資源之間聯系及其與其他視圖模型元素之間聯系等。軋鋼廠電子商務系統基于類圖的資源視圖模型如圖5所示：

第9篇：財務共享系統優化建議范文

[關鍵詞]農村連鎖超市；物流成本管理；對策

[中圖分類號]F713.582　[文獻標識碼]A　[文章編號]1006-5024(2009)07-0040-03

[作者簡介]劉曄，九江職業技術學院社會科學系講師，研究方向為經濟法；(江西九江332007)

郭躍，江西財經職業學院經濟貿易系副主任、副教授，研究方向為應用經濟、高等教育。(江西九江332000)

隨著我國經濟的迅猛發展，連鎖店、超市這兩種商業經營模式已成為我國流通領域新的經濟增長點。2008年我國限額以上連鎖企業銷售總額占社會消費品零售總額的比重接近20％，超市銷售額的迅速增長，已成為拉動我國消費增長的巨大動力之一。同時，隨著我國商品流通體制改革的不斷深化，農民收入的不斷提高和購買力的逐步增強，農村商業流通得到快速發展。目前，城市的競爭壓力日漸增大，許多有遠見的超市已悄然進入農村市場。

一、我國農村連鎖超市物流管理現狀

1　農村連鎖超市發展迅猛，需要提高物流的社會化和專業化程度

據有關方面統計，商務部最終核準了2373家企業作為2007年“萬村千鄉市場工程”承辦企業。隨著商務部正式啟動“萬村千鄉”市場工程，農村的連鎖超市形成迅猛增長的趨勢。從超市內部看，由于我國超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應商和物流渠道，造成物流活動分散，超市自行采購并由供應企業自行送貨，采購批量小，采購成本很難降下來。庫存積壓與斷貨現象并存，庫存成本較高。從超市外部環境看，物流專業化程度低，社會化意識淡薄。“大而全”、“小而全”的觀念影響許多企業。這種分散、低效、高耗的物流組織形式，只能阻礙企業的發展，削弱整個供應鏈的競爭力。

2　物流信息技術手段落后

我國許多連鎖超市內部缺乏應有的通信系統，總店與分店之間無法及時進行業務指導、銷售管理、信息交流以及商品配送和調劑。大部分連鎖店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和記賬水平上，未進入電腦聯網階段。配送中心支持決策系統、管理信息系統等很不完善。缺貨斷檔或庫存積壓現象嚴重，降低了要貨、送貨的準確度。此外，許多連鎖超市與其供應商之間基本上不能及時進行數據交換，發貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況、貨物在庫狀況和在途狀況。超市與供應商之間的電子數據交換系統未能被廣泛應用。

3　標準化程度低

目前，絕大多數連鎖超市都能做到門店統一，但在商品容器及有關的裝卸搬運、存儲、運輸等設備方面未能實現統一的規格化和標準化。作為連鎖超市的最主要的信息手段一一條形碼技術，也只在POS系統方面進行了簡單的運用，庫存、分貨揀選等基本上沒有涉及到，仍然以人工操作為主。至于顧客服務、品類管理、銷售、結算等幾乎無標準化可言。

4　第三方物流發展緩慢

隨著全球供應鏈的整合，第三方物流扮演著愈來愈重要的角色。但我國第三方物流發展緩慢，長期受行業限制和地域分割影響，第三方物流的物流網點沒有統一的布局，小、散、差的狀態較為普遍，像“海爾物流工地”那樣的大型物流配送中心屈指可數，而在分散狀態下的配送中心規模達不到提高總體效益的程度，未能形成規模優勢，導致供求雙方的積極性受挫。

5　配送效率低下

當前，絕大多數連鎖超市的配送信息要經過多次傳遞，由于信息的傳遞環節較多，容易產生失真現象，一旦訂單上的信息與超市不一致，配送商就要在制造商和超市之間進行多次斡旋，這不僅影響配送服務水平，還增加了不必要的配送成本。在配送業務操作上，大多數連鎖超市還僅僅停留在取貨、送貨的初始階段，配送業務技術含量低，距離高效物流化運作還有很大差距。據統計，目前，我國連鎖超市的平均配送率只有30％～60％。如此低的配送率不僅造成了整車裝載率低、回車空駛率高、運力的大量浪費，而且使遞送速度慢，保證率低。

6　農村超市經營物流成本高

一方面，由于農村人口居住地比較分散、點多面廣，交通運輸不夠發達，電力、通訊、自來水等基礎設施建設也比較薄弱，物流沒有形成體系等方面的原因，所以一般商品的物流成本較高。另一方面，配送中心建設困難。首先是貸款困難。大多數流通企業沒有資產作抵押，使政府現行的貼息扶持政策不能在推動企業加快配送中心建設方面發揮有效的作用。加之用地困難，使試點企業配送中心的建設普遍滯后。除此之外，超市的配送能力也較弱，有經驗的農村超市，其商品的配送率平均只達到40％，有的雖高達80％，但也還未實現食品的完全配送，致使配送商品的成本居高不下。這些往往導致一些參與農村超市建設試點的流通企業產生普遍虧損或盈利微薄的現象。

二、存在的問題分析

1　經營管理者對物流成本認識欠全面、理解欠充分，導致物流成本控制缺位

超市企業物流成本的復雜性和關聯性，使得經營管理者很難看到物流成本的全貌，以致過度強調服務水平而不計物流成本。在連鎖超市企業，管理階層重經營輕管理，重市場促銷、價格戰和銷售額而輕核算。經營者在銷售損失和物流成本之間也會優先考慮到銷售損失，因為缺貨是顯性的而且能夠被監管，而部分物流成本是隱性的或者說不是由本超市所承擔。超市經營管理者陷入的另一個誤區就是片面強調物流成本或某一環節的物流成本的最低化而并非合理化。因此，有必要對物流成本信息進行全面核算和分析以幫助管理者能夠作出正確的決策。

2　在連鎖超市物流成本管理和控制實踐過程中，對連鎖超市物流成本管理與控制研究還沒有形成統一的、有說服力的理論依據和實施標準

在認識物流成本方面，不同物流專家考慮的方位各不相同，計算范圍也沒有統一的標準。各超市是根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，各超市間無法對連鎖超市的物流成本進行比較、分析，也無法得出行業平均物流成本。這影響了經營者發現物流成本中存在節約的空間，對其重視不夠，為此，應對其物流成本信息進行分析。

3　由于缺乏現代化的物流體系，造成物流效率低，采購運輸和結算成本較高

高額物流費用的產生，一方面，是由于信息技術的應用水平低所產生的間接成本高；另一方面，是由于分銷網絡的分散阻礙了商品快速銷售。要改善管理，積極創新，學會用現代化手段控制市場，生產配送的環節注重網絡營銷體系，物流信息平臺建設，信息技術作為零售業發展的重要手段已成為國內外零售發展的趨勢，應用現代化的物流手段是零售商同生產商在需求間建立起了無縫的信息共享，形成快速反應

的供應鏈。通過信息流對物流、資金流的整合優化和及時處理，提高物流效率，實現物流成本控制。提高信息化水平，增加競爭能力，“用信息取代庫存”，在短時間內，以最低的成本為客戶提供高價值的產品，從而實現利潤的提高。

4　物流效率低制約農村連鎖超市的發展

如今，農村沒有形成現達的物流體系，總體而言效率低下，成本較高。與國內外大型連鎖超市相比有不小的差距，由于農村基礎設施還不夠完善，現代化程度低，主要依靠人工操作處理的貨物量有限，物流流程缺乏科學性，并且不規范，集中配送程度不高，因此，不少農村連鎖超市的車輛和倉庫沒有得到有效利用，由此引起利用率低以及貨物的大量損耗，最后導致物流成本高，制約農村連鎖超市的發展。

三、對策和建議

1　提高員工對于物流成本的認識

超市多數的員工對于物流和物流成本還缺乏足夠的認識。因此，要想實施高效物流活動及成本管理，第一步就是加強培訓，提高員工特別是中高層領導者對物流及其成本管理的認識。要正確地認識物流的概念及其在超市經營中的作用，即超市物流是提高超市的競爭能力和客戶服務水平、增加超市利潤的重要保證。同時，要正確認識物流成本管理的重要性及物流成本管理的系統性，以系統觀念、整體思想保持物流系統的各個組成部分成本之間平衡。切忌將物流成本管理看作只是財會人員的工作，或者僅僅是物流管理部門、營銷部門的事。實際上，超市物流成本發生在物流活動的各個環節，如供應物流、生產物流、銷售物流、退貨物流、回收物流等。

2　構建高效率的物流系統

物流系統關系到超市的競爭力、盈利水平，應該得到高度重視，從戰略的高度規劃超市的物流系統。對超市而言，物流系統的優化就是要結合超市的經營現狀尋找一個恰當的物流運作方式。根據物流成本效益背反理論，降低物流成本的關鍵，在于從物流的整體來考慮，而不是片面地強調某一環節。也就是說，超市的物流管理部門作為直接對物流系統規劃和運營負責的部門，理應成為物流系統優化的主導者，同時還要涉及生產、銷售等部門，從而對降低整個超市的物流成本來說，超市構建物流系統并使之高效率的運作是其必不可少的手段。

3　完善物流成本的核算

按照作業成本法“產品消耗作業，作業消耗資源”的原理，針對我國農村連鎖超市的現狀：自有車隊運輸，倉庫通過租賃獲得、配送中心現代化水平較低，假定狀況及物流成本管理界定的范圍，可以將分析過程確定為兩個階段：第一階段分析資源動因，將消耗的資源分配到作業；第二階段分析作業動因，將成本分配到成本對象。由此構建起物流成本核算新體系，形成物流成本管理的數據信息傳遞及反饋系統，以利于物流成本的管理。物流成本核算方式可以采取統計與會計相結合方式。首先，由財務人員根據原始憑證編制記賬憑證，并登記有關賬戶；其次，由物流成本人員根據原始憑證登記物流成本有關賬戶，同時設置統計臺賬，登記由超市統一提取或支付而由物資部門負擔的費用及按支付形態反映的物流費用。期末(通常以月份)物流成本人員依據物流成本有關賬戶和統計臺賬編制“物流成本計算表”，并據此對物流成本發生情況進行分析，為與新的財務會計制度一致，在物流成本核算時，設置“物流成本”、“委托物流費用”和“物流管理費用”三個科目，分別用以核算、記錄超市自身從事物流業務所發生的費用，以及超市委托第三方從事物流業務所發生的費用。按費用科目設三個賬薄，并按成本責任單位及費用項目進行明細核算，統計與會計相結合的物流成本核算方式不需要對現行成本核算的賬表體系進行調整就能全面系統地提供物流成本資料，且核算方法簡單，易于掌握，能及時傳遞和反饋物流成本會計信息，有效控制和管理物流成本。

4　加快農村超市配送中l心建設

農村人口分散，離商品集散地都有較遠的路程，特別偏遠鄉村道路通車困難，一方面，不利于大家電的運輸，另一方面，增加了營銷成本。農村交通不便，售后服務跟不上，也給售后服務帶來不便。因此，配送的中心的建設是農村超市運行和發展的關鍵和支撐平臺。首先，要從源頭上抓起，進一步擴大連鎖企業和農村超市的配送率，不斷提高配送商品的質量。同時，要加強銷售終端的管理，為擴大主渠道進貨創造條件。其次，應盡快制定配送中心建設標準，并給予一定的優惠扶持。如可對建設物流配送中心的貸款實行全額貼息。第三，國土部門也應在整合土地資源的基礎上，優先安排農村配送中心的建設用地，對其實行適當優惠，以此推進農村超市配送中心的建設。

四、結語

我國現階段已面臨著全面對外開放的銷售市場，未來的10年，中國將成為國際商業集團競爭的主戰場，這種局面使得連鎖經營競爭更加激烈，而目前我國連鎖企業物流成本過高已經成為參與國際競爭的一個巨大障礙。物流要真正成為我國連鎖企業的“第三利潤源”，必須對物流成本進行有效的管理和控制，只有這樣才能降低物流成本，全面提升連鎖企業的核心競爭力。通過對成本動因和成本分配狀況的分析，可以揭示哪些資源需要減少，哪些資源需要重新配置，最終確定如何改進和降低連鎖超市物流作業成本，這將是作業成本法最終要達到的目的。降低物流成本，增大企業利潤空間已經成為各個連鎖超市成長的必由之路。

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