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第1篇：財務共享服務理念范文

【關鍵詞】企業集團；財務共享服務；創新

共享服務于20世紀80年代首創于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務的發展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業建設并實施了共享服務中心。近幾年“共享服務”國際峰會連續在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務思想和技術在中國的傳播。共享服務是指將集團所屬各企業某些具有同質性的業務分離出來，整合到一個新的業務單元，并采用相同的運作模式、業務流程和規則進行處理，為整個集團提供某種專項服務，其目的是提高效率、創造價值、節約成本、提高服務質量。財務共享是共享服務理念在財務領域的推廣和應用，它秉承了共享服務的協議性、服務性、技術性、規模性、統一性、以及專業性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業中的具有同質性、易于標準化的財務業務集中到共享服務中心統一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業務財務處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務質量、提升業務處理效率、控制經營風險為目的的財務管理模式。

一、戰略轉型，實施財務共享是國有企業集團發展的必然趨勢

目前，財務共享管理模式正在一些大型國有企業集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉變經營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業集團對內投資規模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經濟環境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經營方式，由“做大做強”向“做強做優”轉變，以提升企業的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應集團戰略發展的需要。為促進集團戰略發展目標的實現，就必然要求掌握著企業經營狀況核心數據，并具有專業服務技能的財務部門承擔起“戰略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業提供有效的運營和決策支持服務；三是對集團財務服務效率和質量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數量多，地域分布廣，加之新并購企業的財務文化整合，使集團統一規范和標準執行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設立獨立的財務機構，不僅使財務整體運營成本增加，而且使集團財務信息合并集成效率和質量難以獲得持續有效的提升。由此可見，宏觀經濟發展態勢與競爭環境的變化是觸發企業轉型的原動力。從長遠來看，國有企業集團不僅要注重“量”的發展，更應轉向“質”的提升，只有獲得可持續發展的核心競爭能力，才能在世界經濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業而存在的財務必須選擇更加積極有效的管理服務模式，才能適應集團的發展要求。財務共享服務恰恰順應了國有企業集團經營方式轉型的需求。

二、協同共贏，共享服務實現企業集團的財務價值創造

（1）從會計核算向財務管理職能轉型，實現財務業務一體化。在財務共享模式下，將各企業基礎性財務事務交給財務共享服務中心處理，在客觀上為財務會計與管理會計的分離創造了條件，而這種分離正是集團發展對財務轉型的要求，也是財務管理發展的必然趨勢。同時，也使企業一部分財務人員從日常會計事務中解脫出來，把主要精力轉向更有價值、更富有挑戰性和創造性的與業務緊密結合的財務分析工作。通過實際參與經營活動、業務預算管理及績效考核，實現財務與業務無縫對接，既促進企業核心競爭力的提升和戰略發展的有效實施，又使財務在支持企業核心業務發展、研究政策制定和企業決策中提供的專業化服務更具有科學性和操作性。這是共享服務促進財務管理職能轉型的必然結果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業務流程的整合和再造，從而使經營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統化、系統標準化”的實現，而且在工作效率和質量提升的同時，也有效地控制了企業經營。這是財務共享服務在強化集團控制功能方面的重要體現。（3）在未實現共享服務之前，各企業均有獨立的財務機構，要求每個財務人員熟練掌握所分管業務涉及的相關政策與法規，把握業務流程各個環節的內部控制要求，并能獨立完成賬務處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質要求較高。而在財務共享模式下，一方面，可以縮減人頭數，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業化流水線，各環節工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務共享具有成本和競爭優勢的原因所在。（4）財務共享模式的推行不僅可以改變傳統的財務運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務共享對企業管理模式變革產生示范效應的體現。

三、步步為營，穩扎穩打，搭建財務共享服務中心平臺

財務共享是基于統一的系統平臺、會計核算體系及操作流程來實現運營管理模式的變革與創新，對集團整體運營管理及未來發展會產生重大影響。因此，應依據本集團的整體現狀、管理要求及發展戰略，按照“職能優化、流程高效、數據共享、標準統一、質量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務共享總體規劃。在總體規劃中應重點關注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現。

（一）組織形式的選擇

財務共享服務中心的組織形式，從取得服務角度看可劃分為自建和外包，從服務對象角度看又可劃分為內向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據集團所處的不同發展階段、不同環境做出合適的選擇，才能最大限度地發揮共享服務的價值。目前就絕大多數國有企業集團而言，普遍存在分子公司數量多、層級多、分布地域廣、財務人員短缺的問題，并且財務共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務共享項目建設進度的重要基礎，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業集團實施財務共享的總目標應重點圍繞整合會計基礎、提高效率與質量、提升集團管控、適度成本節約四個方面。整合會計基礎。在充分調研和分析的基礎上，確定納入財務共享的企業范圍和會計核算業務范圍，結合項目總體規劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統一核算政策、統一核算口徑、移交共享中心等方式，實現核算規范、數據可靠的基礎整合目標。提高效率與質量。在財務業務整合的基礎上，重點關注業務與財務對接流程的效率與質量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業務流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續優化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務運作能力和價值創造能力的提升。提升集團管控。財務共享強化集團內控和防范風險是指，一方面通過信息系統使業務與財務集成，從而實現對經營業務風險的管理；另一方面把傳統的會計業務按照“工廠化”方法運作，突破了傳統的地域阻礙和面對面服務人情障礙的局限性。適度成本節約。在業務整合和流程再造過程中，應重點關注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設置成本的控制。一是在項目總體規劃時，應充分考慮應用最新技術手段，實現與外部客戶、供應商、金融機構、商旅服務等機構相關信息的鏈接，以降低企業的資金占用及管理成本；二是減少人頭數及降低基礎業務處理的用工標準，節約人工成本；三是應選擇薪酬水平較低地區作為中心基地。

（三）中心的定位

財務共享服務中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務部門處于同一行政管理級別，統一受集團總會計師的直接領導；二是在現有財務部門下設一個中心，隸屬于財務部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業化管理及績效考核；三是有利于調動中心人員工作積極性和專業人才的培養。財務共享服務中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務的理念，其職責應按照以下原則確定，一是業務量大且具有同質性的財務會計處理業務，如貨幣資金結算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業務的會計明細和總賬核算，包括關聯交易核算與核對業務；二是具有專業化標準的業務，如對外提供的各種單體和合并財務報表的編制，以及為滿足內部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質量的制度、標準、流程、考核等業務管理。據此，筆者認為中心的職能應定位為集團的會計業務處理中心、數據管理中心、人才培養中心和決策支持與價值創造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數據分析和報告工具、數據庫、電子商務、電子賬單系統等IT信息技術的發展，為財務共享提供了有力的技術支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務共享項目方案設計與論證時，應對企業現有信息系統和設備情況，及已應用的系統集成或對接的可行性進行全面評估，包括對企業IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現有IT設備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或對外部IT咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創新，創造財務增值服務

（一）項目建設推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業支持。鑒于財務共享建設是一個比較復雜的項目，集團應根據自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務共享和IT咨詢顧問，負責在項目規劃與實施時給予一定程度的專業支持，并系統地預計各階段中可能出現的風險問題，提前做好應急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關知識培訓，充分利用集團內部的宣傳工具，必要時可外聘專業機構進行宣貫培訓。（4）總體規劃，策略實施。在完成項目總體規劃的基礎上，選擇適合本集團管理需求和戰略發展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結合自身實際做出恰當的選擇，否則將影響共享目標的實現。

（二）項目建設過程中的困難及應對措施

建立共享服務中心，必將帶來財務組織的深度變革。對于大多數國有企業集團來說，其難點主要體現在業務與財務對接、信息系統集成及標準化、財務轉型三個方面。業務與財務對接方面的難點，是指國有企業集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業層級較多、組織架構不統一、涉足行業多、信息系統差異大等情況。由于財務共享不僅涉及財務業務調整，也會影響到其他業務部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產生業務對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務共享的基礎與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業務一線調研，是取得各方理解和支持、促進實現業務財務流程對接的重要手段。

信息系統集成及標準化難點主要體現在，大多數國有企業集團所屬企業的信息化建設程度不同，多個業務信息系統并存，并且各企業信息系統中業務風險控制點也會存在差異、財務系統與異構業務系統的集成程度也各不相同，因此將業務財務信息集成到統一的系統平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應大力推進集團主流財務信息系統標準化建設，統一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術，做好財務與業務異構系統的對接，才能實現業務財務對接規范和流程優化目標。財務轉型困難主要體現在，由于財務共享打破了傳統財務的作業模式，一方面，業務財務、戰略財務和共享財務在目前財務人員觀念的轉變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業層面和集團層面業務財務和戰略財務的人員來說，對其業務素質與技能要求提出了更大的挑戰，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業，所以將導致中心在建設初期人員結構、薪酬水平、業務素質等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設的難度。為此，應根據人員構成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩定。

財務共享固然是一種先進的財務管理模式，但是由于各企業集團所處的發展階段、面對內外部環境、業務類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業集團應結合自身實際構建財務共享服務中心，并持續改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻

第2篇：財務共享服務理念范文

【關鍵詞】大學生，創業，孵化基地，建設

大學生創業孵化基地建設是創造性地解決大學生就業問題的嘗試，它具有其公益性、創新性、服務性、協作性的組織特點，及研發創新、企業孵化、創業人才培養的功能定位。

一、大學生創業孵化基地的組織特點

大學生創業孵化基地作為幫助大學生創業者將科技成果產業化，將創業計劃實踐化的一種新型的社會經濟組織有著其自身的組織特點。

（一）公益性。大學生創業創業孵化基地從它建立開始，就以獨特的機制與共享服務為創業提供支持，這種服務在起始階段幾乎是無償的有時甚至是倒貼的。其服務成本通常都是由政府以原始的基礎設施和啟動費用的投資和其后的財政補貼來支付；當然，在一些發達國家，也有財團、研發機構或其利益主體為了各目的目標而進行的支付。對創業孵化基地的投資和成本支付，幾乎都是不以盈利為目的的，因此，它具有明顯的公益性。

（二）創新性。大學生創業孵化基地作為大學生創業的支持系統，其創新性體現在，首先它是科技創新的基地，在科技成果的轉化過程中，科技成果和成果發明人同時進入企業，介入成果轉化的全過程，無論是進行研究開發，還是進行企業孵化，都是一個創新的過程。其次它是文化創新的平臺，孵化基地內各種創業文化的交流、碰撞和融合，為不斷創造新的文化提供了條件。最后，它是制度創新的載體，孵化基地創新體系的形成，必須依賴于制度創新，建立適應市場和經濟發展的制度環境。創新，是大學生創業孵化基地的靈魂，離開了創新，大學生創業孵化基地也就是去了存在的意義。

（三）服務性。大學生創業孵化基地主要是通過提供服務取得社會的認可，提供優質的服務是其發展的核心要素。大學生創業孵化基地提供的服務內容包括技術服務、商務服務、融資服務等，它通過這些服務和營造創新環境，促進大學生創業的成功。檢驗創業孵化基地質量的好壞標準不是看它帶來的直接經濟效益，而是有沒有越來越多的項目和大學生進入基地參與創新活動，以及是否有大量的在這里成長的企業和人才走向市場。因此，堅持以服務為宗旨，降低運行成本，保持低的盈利水平是大學生創業孵化基地的經營理念。

（四）協作性。大學生創業孵化基地的良好運行，需要各方面的協作配合。從當前來看，大學生創業孵化基地的建設，離不開政府畢業生就業主管部門、財政、工商、稅務、勞動保障部門等的通力配合和政策支持；離不開各高校的支持協作，在高校中創業孵化基地的建設更是離不開學校在經費、場地、人員等方面的支持，離開各方面的支持，創業孵化基地將成為無源之水，無本之木，其發展也就無從談起。

二、大學生創業孵化基地的功能定位

大學生創業孵化基地有著研發創新、企業孵化、創業人才培養的功能。

（一）研發創新。大學生創業孵化基地通過項目選擇，項目孵化為研發創新提供資金和政策的支持，鼓勵大學生將實驗室研究的成果和創新項目帶到基地進一步研究開發，使創新成果以最快捷的方式產業化，形成創新的知識流和技術流。

（二）企業孵化。大學生創業孵化基地通過完備的支撐服務體系，能整合服務資源，構建適于企業發展的創業平臺。通過提供法律、稅務、財務及其它的服務幫助初創企業規避創業風險，提高企業的成活率，通過項目對接，強強聯合壯大創業企業。

（三）創業人才培養。創業基地會為創業者提供系統的創業培訓，更重要的是創業者可以在基地進行創業實踐，通過真實的創業活動，使他們的潛能得到進一步的開發，這種培養模式是學校教育的重要補充，在“干中學”，在實踐中總結經驗，使創業孵化基地成為創業人才和企業家的搖籃。

企業孵化和創業人才培養應成為大學生創業孵化基地的基本功能。通過企業成功的孵化，帶動相關行業的就業，有效緩解就業壓力，通過創業人才培養，培養一批既懂科技知識又有經營管理經驗的復合型人才，從而帶動大學生的創業活動，逐漸形成大學生的創業熱潮。對創業孵化基地基本功能的定位，是創業孵化基地建設的戰略起點，對其建設起著提綱挈領的作用。

三、大學生創業孵化基地建設的基本理念

（1）服務理念。服務理念指孵化基地管理部門，根據創業者的需要而提供全方位的服務，充分發揮政策輿論導向，資源配備，中介服務，信用授予和形象提升等功能，改善創業環境，真正地為孵化企業服務。

（2）市場理念。它主要是指孵化基地在選擇孵化對象時，要從單純的注重技術水平向注重技術與市場并舉發展，防止忽略以營銷服務為主和信息處理為主的企業，影響孵化企業的成功率。

（3）企業化理念。它指的是把企業運作機制引入企業孵化的運作。創業孵化基地的中心任務是幫助創業者開創和發展企業，孵化基地本身不應該只是一個準政府機構，而應該是一個新創企業，只不過孵化基地的產品是健康發展的新創企業而已。孵化基地本身的運作需要足夠的創業精神，根據環境的變化不斷調整自己的服務才能滿足新創企業的需求，最終保證自身的正常運轉。

（4）虛擬化理念。它是指引入虛擬化孵化系統的概念。現有的孵化基地應該以互聯網為平臺提供多種形式的服務，如信息的、擬孵企業入住的申請、與在孵企業的溝通等。通過將孵化基地的網站與孵化基地的關系單位網站的鏈接，孵化基地可以非常容易地將一些相關的服務整合進孵化基地所提供的服務，使新創企業可以根據自己所處的階段和類型進行選擇，也可使擬創業者能夠從網站上對孵化基地所能提供的服務一目了然。孵化基地還可以利用互聯網為在孵企業作各種形式的宣傳和市場營銷，提高在孵企業的知名度，為在孵企業創造合作機會。此外，互聯網還應該是孵化器吸引國內外擬孵企業的一個重要武器，同時可以大大降低孵化器的運作成本，使創業者可以以更低的成本接受服務。

參考文獻：

[1]王瑞明.等 高新技術與高新技術產業[M]經濟科學出版社1996

[2]李正風.等中國技術創新系統-技術、制度和知識[M]濟南：山東教育出版社，2001

第3篇：財務共享服務理念范文

另外一方面，隨著物聯網、云計算、Web3.0等最新應用和技術的不斷推廣，蘋果、微軟、谷歌等企業對電信行業的進軍，電信行業的構成和商業運作日趨復雜，因此對電信運營企業來說創新商業模式應是一個系統工程。

同時伴隨著用戶規模的增長，話音的支柱作用在減弱，數據以及移動互聯網成為電信運營商的發力方向，智能手機和各類新型終端成為新的主流，移動流量激增及互聯網創新商業模式也為電信運營商帶來了新的挑戰。

總之，從目前電信行業的發展來看，技術、競爭、需求三方面的驅動力已經使得戰略轉型成為必然。電信行業的轉型可以從三個角度界定：第一，從產業角度看，就是從傳統的語音通信轉變為信息通信，即ICT行業；第二，從價值創造角度看，電信價值鏈條轉變成了電信價值網絡；第三，從企業角度看，傳統的網絡運營商正在轉變為綜合信息服務提供商。電信企業轉型，其本質就是對公司賴以實現持續增長的商業模式進行創新，從而使企業獲取長期競爭優勢。

由技術和業務轉型帶來的管理轉型，對財務管理的價值管理能力、業務支撐能力和精細化管理能力提出了更高要求。當然公司戰略和管理的轉型必須依靠積極推進財務轉型，但是財務轉型的成功實施又必須以實施財務人員再造、構建多層次財務人才體系為基礎和支撐，因此本文結合中國移動財務轉型的案例，分析了其中的人才問題，以及如何構建一個多層次財務人才體系。

成功實施財務轉型，亟待進行財務人員再造

電信行業發展態勢對財務轉型的迫切要求

今天電信產業價值鏈的外延不斷擴大，企業內部價值鏈所涉及專業分工更加精細，環節與流程更加復雜，但是運營商作為產業價值鏈的核心、用戶作為價值鏈的終端始終沒有變。因此技術和業務的轉型要求管理向以客戶為中心和提高運營效率方面轉變，財務管理作為公司價值管理的主要部門，要深入研究產業價值鏈和內部價值鏈變化對公司價值的影響，提供戰略成本信息，建立相應的估值模型，支撐公司建立合理的產業價值分配模式、盈利模式，推動產業價值鏈的擴大，實現企業價值最大化。同時由于用戶需求的多樣化和激烈的市場競爭，企業內部需要精細管理經營收入、控制經營成本，確保收入質量、實現成本結構和效益的最優化，建立內部價值鏈管理體系，防止價值流失。

在電信運營企業利潤不斷攤薄的情況下，股東對投資回報的要求并沒有降低。市場競爭和資本市場的雙重壓力促使電信運營企業通過財務轉型逐步實施精確化管理，將價值管理落到實處，從而持續實現價值創造并提升企業財務競爭力。所謂財務轉型就是指從傳統的核算型、管理型向戰略型轉變。戰略型財務是一種面向戰略，以戰略為核心的財務管理過程，從核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理轉變。它以改善基本財務作業流程為基礎，通過提供高附加價值的經營業務分析、公司風險與機會的管理、績效管理的建立和完善，來支持公司制定戰略，并在實施過程中進行財務評估與控制，促使公司完成重要的戰略目標。對于以盈利為目標的電信運營企業來說，幾乎所有的經營活動都有一個成本效益的比較問題，而財務部門正好具有收集、整理成本與收益信息的優勢以及核算和預測上的技術能力。因此其管理職能應當也必須滲透到公司經營管理的方方面面，而不應僅僅局限在本部門內部。要在財務分析的基礎上，重點進行戰略的成本效益分析，加強戰略實施考核與控制，降低財務風險，提供決策支持。

中國移動實施財務轉型對財務人員提出的挑戰

自2006年以來，中國移動為了支撐公司的戰略和管理轉型積極推進財務轉型，以核算集中為支點帶動包括預算在內的整體財務管理體制集中變革，建立真正符合企業發展戰略的財務集中管理模式。自2007年開始，中國移動實施了省公司層面的財務集中，通過在財務組織架構及職能合理調整與財務信息化系統建設的支持下，將地市公司的會計核算工作向省公司層面集中，實現信息收集、信息處理與會計核算的標準規范，促使財務工作在統一規范、信息準確、風險控制、資源配置、業績改善等方面獲得實質改進，并通過財務管理與會計核算職能的適度分離，為企業財務從核算型向戰略型轉型奠定必要的基礎。

中國移動財務集中管理的成功實施以財務組織再造、財務流程再造和財務人員再造作為基礎和保障。其主要意義在于：有利于促進財務管理轉型，提升財務管理核心能力；有利于財務向業務靠攏，實現對經營的全方位支撐；有利于縮短核算鏈條，提高財務效率；有利于會計核算規范化，財務報告實時化；有利于財務信息透明化。其總體思路就是把會計核算、資金支付等操作性工作集中到省公司層面，統一為各市分公司提供專業化的財務服務，市分公司不再負責會計核算工作。核心目標在于通過財務集中管理體系的建立和實施，拓寬財務管理領域，提升會計核算質量和水平，強化財務管理的廣度和深度，實現財務處理流程化、規范化，財務信息透明化，從而更好地發揮出財務管理對企業發展的保障支撐作用。中國移動財務核算中心的建立和財務共享服務理念的滲透符合世界管理變革的主流方向，有利于降低內控風險，大幅度提升財務管理效率和效果。

2011年7月9日財富中文網公布了2010年世界500強排行榜，入榜的電信運營企業為20家（2009年為23家），中國移動（China Mobile）在進入世界500強的電信運營企業中名列第六位，但是基于價值導向從綜合績效和現金流視角的兩種財務競爭力評價結果均為第一名（從綜合績效和現金流視角構建電信運營企業財務競爭力評價體系，運用因子分析模糊矩陣評價對世界500強中的前20家電信運營企業進行實證分析），價值創造能力（EVA率）排名第二（見表1），說明投資者真正看重的是企業未來的發展成長空間和財務綜合實力。

中國移動只有憑借財務轉型契機逐步提升財務管理運作能力，成功實施“價值引導、成本管控、效益分析、需求挖掘”職能，不斷提升企業財務競爭力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。隨著中國移動戰略轉型、業務轉型與技術轉型的深入推進，財務轉型與變革的壓力對舊有的財務人才體系提出了挑戰，主要表現在以下三個方面：

隨著中國移動的戰略轉型、業務轉型與技術轉型的深入推進，財務轉型與變革的壓力對舊有的財務人才體系提出了挑戰，主要表現在以下三個方面：

第一，財務知識體系。大部分財務人員原有的知識儲備已無法滿足新的財務管理職能的需要，財務管理知識體系更新迫在眉睫；

第二，管理知識架構。財務人員不僅要具備先進的財務管理知識，還必須深入了解市場、網絡、運維、法律等相關專業知識，構建起綜合型的管理知識架構，為提供良好的市場和管理決策支撐奠定良好的基礎；

第三，職業技能領域。財務人員過去以會計核算工作為主，實施財務轉型之后需要與業務層和管理層進行更多的交流、溝通與合作，才能加強對運營的財務支撐，所以就需要從觀念轉型入手，培育以價值為核心的學習型財務文化，以職業技能的全面提升作為基礎和保障，不斷完善和超越自我。

推進財務轉型，構建多層次財務人才體系

中國移動進行財務集中管理后，除了省公司財務核算中心以外，省公司財務部、市公司財務部都將需要更多履行財務管理、價值創造和決策支持的職能。因此轉型對財務人員來說是機會又是挑戰，必須從各方面更新自己的知識結構和技能才能夠勝任新的角色。

1.省公司財務部——需要培養一批具有前瞻性的復合型財務人才。因為高層財務人員需要更多地在企業發展戰略的制定和執行上為企業做出貢獻，并且還應積極參與經濟環境分析和行業環境分析，以確保戰略決策的制定建立在科學的基礎之上，并有效控制各類風險對企業財務的影響。在整個公司戰略實施過程中，財務人員更要發揮監督作用，這不僅僅是對財務資源的監督，更需要結合企業戰略目標，識別出實現企業目標的關鍵成功要素，從而設計關鍵業績指標，并對關鍵業績指標進行監控，以保證企業戰略目標的實現。

2.省公司財務核算中心——需要培養一批專業型財務人才。財務核算中心人員的合理安排與管理直接決定財務轉型的成功與否。財務核算中心需要保留一部分業務素質較高、具有良好職業素質和職業判斷力的人員，處理復雜業務的會計核算。所以工作崗位可以按照重要性和復雜性程度設定為幾個層級，層級較高和對企業信息保密、資金安全影響較大的崗位從地市分公司選聘人員，層級較低的崗位從社會公開招聘人員。

3.地市公司財務部——需要培養一批分析型、創造型財務人才。財務集中促使地市公司財務人員轉型，一方面，從事簡單的核算支撐工作，如對單據進行初核、傳遞檔案等等；另一方面，從事高難度的工作，如財務分析、經營分析、預算管理及分析、內控管理、收入管理、資產及工程財務管理、稅務管理等。財務核算中心的建立必須與財務管理轉型、經營財務體系搭建緊密結合，在市公司需要培養一批既了解企業的經營規律，又精通財務管理知識的人員隊伍，通過觀念轉型和專業提升積極從事財務管理和運營支撐工作，從穩健型的核算人員轉型為分析型、創造型的財務管理人才。

總之，中國移動為了積極推進財務轉型，需要積極推進財務人員培訓工作，著力打造多層次財務人才體系。在做好分級、分層、全面培訓，構建多層次財務人才體系的基礎上，培養一批復合型人才、專業型人才和分析型人才。培訓內容應涵蓋經營管理、市場營銷、業務運作等層面，提升財務管理人員對運營管理的參與力與支撐力。中國移動多層次財務人才體系的建立過程，也是塑造學習型財務文化，逐步構建基于價值導向的學習型財務組織的過程。

基于財務轉型的三維立體式培訓體系設計

為了積極推進中國移動的財務轉型并保證財務轉型的成功實施，筆者在結合中國移動財務管理和財務人員現狀和特點的基礎上，設計了一套個性化、結構化、系統化的“基于財務轉型的三維立體式培訓體系”（見圖1），著力打造“面向市場，以復合型人才”為核心的多層次財務人才體系。

其中“個性化”體現在結合中國移動財務轉型的實施現狀，財務管理和財務人員現狀和特點以及培訓需求量身定制的培訓方案；“結構化”體現在將多樣化的培訓信息分維度、分層次加以體現，以反映培訓信息的完整性和綜合性；“系統化”體現在基于不同視角（戰略視角、經營視角、財務視角）致力于實現公司的財務戰略目標—全面提升公司價值創造和價值管理能力，實現公司價值可持續成長。

基于財務轉型的三維立體式培訓體系中的“內容維”是指基于不同視角（戰略視角、經營視角、財務視角）致力于實現公司的價值創造和價值管理；“層級維”是指與公司的層級結構相對應，致力于實現本層級的財務管理目標；“專業維”是指鑒于交叉培訓的重要性和迫切性，無論是財務部還是非財務部門的人員都亟待進行財務知識的培訓，以便進行更好的交流與合作。

由于培訓目標的差異，對于財務人員和非財務人員的培訓內容和課程設計也會有相應的差異，這樣就可以將上述基于財務轉型的三維立體式培訓體系進行細化，分別針對非財務人員和財務人員進行，如圖2和圖3所示。