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第1篇：財務共享中心的主要流程范文

(一)什么是財務共享中心

財務共享中心是一種全新的財務管理模式，財務共享模式是企業在財會分離的理念下，將企業財務管理工作中會計核算、資金結算等工作分離出來，成立財務共享中心，實現財務核算與財務結算的流程化、規模化，從而提高財務工作效率，降低企業成本。根據調查，美國的財富500強企業中，86%已經建立了財務共享中心的模式；另外一項調查顯示，30多家在歐洲建立財務共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。可見，建立財務共享中心是企業做大做強的必要保證，也是企業降低運營成本的重要手段。

(二)財務共享中心與財務集中核算的區別

財務共享中心的重要特點是會計核算的集中處理，但財務共享中心與財務集中核算有本質的區別。財務共享中心建設涉及到各項業務流程的再造，而財務集中核算只是將各分、子公司的部分財務核算人員集中辦公，集中處理集團公司的會計核算業務。成立財務共享中心的關鍵一步是重新梳理各項業務流程，按照業務性質和流程節點，將企業的各項經濟業務進行分類，賦予該項經濟業務對應的標準核算規范和審批流程，并通過上線財務共享系統實現流程控制，保證各項業務流程的標準化、規范化。

二、企業建設財務共享中心的意義

(一)政府的政策支持與鼓勵

國務院國資委在2011年下發的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號）中提出：“具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。財政部2013的《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這些規定為我國企業探索建立財務共享中心提供了支持。另外，財政部、國資委每年均在全國各地舉辦財務共享中心建設研討會，組織各軟件企業灌輸財務共享理念，并組織已經建設財務共享中心的單位介紹經驗。目前，中央企業中已有中國鐵建、中國建筑、中交集團等建立了財務共享中心。

(二)建設財務共享中心是提升企業管理水平的重要手段

財務共享中心的建設依賴于標準、統一的業務核算流程，企業在建設財務共享中心前必然要先梳理企業的各項業務審批流程，在梳理流程的過程中，也是企業對自身管理制度進行再次檢驗的過程，企業可以通過這次梳理，廢除或更新不適應企業發展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業需要將流程納入財務共享系統，實現通過系統控制流程的執行，保證相關管理制度的快速落地，從而提高企業的管理水平。

(三)財務共享中心建設支持企業集團發展戰略

企業集團化發展戰略的主要途徑是并購和新設分、子公司，而無論是哪種擴張方式，財務共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務，將相關的業務處理快速標準化。根據國內某大型鋼鐵公司的調研，其在湛江成立分公司后，財務共享中心在一個月內即全面完善了該分公司的各項會計核算業務，而如果按照傳統的財務管理模式，從財務人員的選拔到財務管理制度的制定，最起碼需要半年的時間才能全面完成。

三、財務共享中心建設的關鍵點

(一)實施財務共享的關鍵前提是管理創新以及思維方式的轉變

財務共享模式是對傳統財務管理方式的重大變革，也是大型企業集團實現財務變革、加強財務管理水平的必經之路。企業在建設財務共享中心過程中將各分、子公司的個性化的管理方式用標準化的流程代替，可能涉及企業管理模式的改變，需要公司各級尤其是高層管理者轉變思維方式，突破各種阻力，支持財務共享中心的建設。

(二)要明確財務共享中心的工作職責和工作范圍

企業在建設財務共享中心前，要認真思考財務共享中心建設完成后的工作職責，并做好與財務部門的職責劃分。財務共享中心與財務部門同屬于財務系統，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財務共享中心的建設是將企業財務工作中重復性高、標準化程度高、勞動密集型的工作集中到一起，比如會計核算、標準報表編制、集中資金結算、會計檔案管理等業務。財務共享中心的工作方法是在相關業務指導書的配合下，按事先梳理好的業務類別，按程序處理各項業務，事先流水化作業，從而提高工作效率，保證會計信息的統一性、可比性。

(三)財務共享中心建設要注重與企業業務系統的融合

國資委〔2011〕99號文中提到：“系統應用過程中，應當做到財務系統與業務系統的深度融合，防止信息孤島和業務系統外循環。”。財務共享中心建設在中國起步較晚，很多企業在前期的運營過程中，可能因為業務規模的擴大，已經建立了一套或多套業務系統，如HR系統、項目管理系統、辦公自動化系統等。財務共享系統是企業整個ERP系統中關鍵的一環，起到承上啟下的作用，財務共享系統的大部分數據以來于各業務系統，相關業務系統的部分分析數據也要來源于財務共享系統。所以，只有將財務共享中心的建設納入企業整體信息系統規劃，才能保證企業經營數據的信息共享，提高工作效率。

(四)應加強財務共享中心人員的隊伍建設

財務共享中心建設離不開專業的軟件開發商，財務共享中心內部應配備相關的專業人才，配合軟件開發商做好財務共享系統的開發工作及相關硬件的評估、采購與后期維護。另外，由于財務共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業務指導書》的指引下，尋找對應業務做出相應業務處理，且中心內部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會計核算業務，可能造成財務人員思維模式僵化，被動處理業務。針對這種企業，財務共享中心內部要形成定期輪崗機制，保證中心人員能接觸到企業涉及到的所有業務；另外，企業在建設財務共享中心過程中應建立企業內部的財務人員輪崗機制，實現財務共享中心人員與總部財務部門、基層財務部門的輪崗，拓寬思路，為企業加強財務管理輸送人才。

四、結束語

第2篇：財務共享中心的主要流程范文

關鍵詞：共享服務理念 集團公司 財務管理 信息化

企業的財務共享服務理念，主要指將企業的多個分、子公司的財務管理，通過系統、標準、完整的共享服務集中起來，這個組織就是財務共享服務中心。它給企業的財務管理帶來了許多的便利，是目前公認的財務部門實現信息化管理的最好方法之一。在集團公司財務管理方面，經常運用共享服務中心的管理模式能夠提升企業財務管理的水平。

一、集團公司財務共享服務中心的功能

作為財務共享服務中心，其具體內容主要包括財務管理、總賬核算、資產管理、存貨核算、工程核算、費用報銷、資金集中管理、集中財務報告等一些基礎性的業務。它的最大優點就是最大化地通過標準化提升管理效率，降低企業成本，提升財務管理信息化的水平。其功能主要表現在：

（一）實現財務信息的整合

企業的基礎性財務工作都是通過財務共享中心的具有專業水平的會計人員實行，可以減小財務管理人員的工作量，使其把重心轉移在企業的發展戰略和經營策略上。另外，在財務預算管理、資金核算以及制定運用政策時，財務共享服務中心能夠提供完整、準確的數據信息。

（二）強化監督控制

大多數企業基層單位的財務管理都受到人際關系和內部環境的潛在影響。在運用財務共享服務中心模式以后，由于其直接屬于總部管理，同時財務工作程序的不同，使得業務掌握在不同財務工作人員的手中，財務工作面對的不是固定的業務工作者，這樣就可以減小的可能性。

（三）控制企業生產成本，提升管理水平

在企業的發展規模不斷壯大時，其財務工作量也會隨之增大，這時運用財務共享服務中心模式，實行統一管理，財務工作就會保持穩定。如果成立新的分公司或者是收購其他企業，財務共享服務中心就可以為其提供財務支持，降低財務審計支出，節約培訓資金等。

（四）提高財務管理會計信息的準確率和質量

財務共享服務中心的財務工作人員的業務水平更加專業，因而可以提供更加優質的財務信息管理服務。

二、集團公司財務管理信息化的內容和特征

（一）集團公司財務管理信息化建設的主要內容

1.會計事務處理信息系統。企業的會計事務信息系統主要處理和解決公司的財務業務，其經常是由幾個作用不相同的分系統構成，每個系統都會處理自身特定的會計數據，它們之間相互傳遞信息和儲存信息，形成一個統一的數據處理系統。

2.財務管理信息系統。企業的財務信息系統主要處理企業的結構化財務問題，使其更加規范，形成固定的處理模式。財務管理信息系統主要是以企業會計信息系統，以及有關財務處理系統提供的數據作為其處理的依據，對公司的財務結構化問題實行自動或者是半自動的處理，它的主要目標是把企業的目光引向存在的問題和新的發展方向。

3.企業財務決策支持系統。在目前的集團公司財務管理中，經常存在的問題大都是半結構化或者是非結構化的，這些問題都比較難以精準預測，而且對其的處理方法也不是固定的，有很大的靈活性。因此，就需要企業的財務決策支持系統處理這些問題。這一系統是一種變換性很強的交互式IT財務系統，財務工作人員可以通過多種不同的模型，詳細提供各種方案，為企業管理層制定符合實際的決策提供有力的支持。

4.集團企業組織互聯系統。企業財務管理的組織互聯系統的主要作用就是把企業內部各部門之間，以及不同企業之間的財務以及相關信息互動連接起來，保證集團企業的生產、決策、經營各個環節都能夠順利進行。

（二）集團公司財務管理信息化特征

1.采用先進的現代財務管理技術。企業財務管理運用遠程網絡化財務管理等多種先進管理技術，利用信息平臺和現代網絡技術把不同地區的分公司運用網絡連接起來，就可以完成財務數據信息的遠程處理，保證信息的及時傳送，遠程財務審計和監控等業務都可以同步實現。

2.合理有效的集團財務管理。集團企業財務管理信息化不僅包括財務會計核算、還有運營成本、財務信息分析和統計、集團財務管理等多項不同的作用。集團企業財務信息化進行數據的集中處理和解決，進而能夠實現合理有效地財務信息管理。

3.運用科學的企業財務管理信息系統。集團企業的財務信息管理系統是一種交互式極強的信息系統，它可以將財務會計事務處理系統、管理處理系統、財務決策支持系統很好地結合在一起，能夠協助財務管理人員識別存在的問題，還可以運用把輔助信息資源和實際狀況相結合的方式，使財務管理人員從不同角度認識問題，尋求機會。

三、建設集團公司財務信息化管理共享服務中心的對策

當前，許多集團公司的財務管理流程和會計核算制度基本都實現了集中統一，為了進一步為企業財務管理信息化建設奠定良好的基礎，更深層次地變革財務管理流程，就需要基于共享服務理念，建立企業財務共享服務中心，以便能夠為多個不同的子公司提供財務服務，進而實現財務管理的信息化、規范化和專業化。集團公司建設財務共享中心的具體對策如下：

（一）構建財務服務共享中心的總體結構，實現財務信息化管理

集團公司財務共享服務中心的總體結構可以根據如下的步驟構建：一級結構是集團總部財務共享服務中心。二級結構根據企業的最重要財務業務類別，可以分成主要經營業務一、主要經營業務二、信息化、標準化共享服務中心。如果集團公司財務部門已經在使用ERP信息系統，依據其每種業務的不同模塊，還可以在不同的二級服務中心下再詳細設立三級共享服務中心，主要有：企業物資、運營成本、總資產、財務會計、股權、風險控制、財務預算等多個子中心。這樣一來，集團企業財務共享服務中心的管理人員就對自己的工作有更深刻的認識，可以有效支持財務管理的運營。另外，借助集團公司財務共享服務中心，集團總部的每項發展戰略和財務管理都能夠及時傳遞到不同分公司的財務管理層，進而實現財務管理的信息化。

（二）構建實業集團公司的財務共享服務中心的流程與制度體系，實現財務信息化管理

要實現集團公司財務的信息化管理，就要進一步健全財務共享服務中心的流程和制度體系，這需要涉及相關的財務管理內部流程，還要結合與流程有關的所有財務管理，并進行科學調整，運用ERP就可以完成這個任務。集團公司財務共享服務中心的流程和制度體系主要包括四個方面的內容：流程規范、崗位職責、財務管理方式、財務考核制度。財務流程規范是指主要業務程序和操作規范，業務審批程序等，同時將內部控制的有關規范融入在ERP系統中。財務工作崗位職責指根據企業流水線生產以后每個崗位的具體職責范圍和生產要求。財務管理方式主要是指企業工作人員的報賬管理、財務會計檔案管理以及有關配套制度的規范。財務考核制度主要有在財務共享服務中心運行時的具體評價和內部考核制度等。

（三）借助IT技術支持，實現集團公司財務的信息化管理

要使集團公司財務的管理實現信息化，就需要財務共享服務中心把財務會計系統、資金系統、以及ERP等系統連接起來，把財務共享服務中心制定的相關財務規范都滲透到這些系統當中。一方面就是處理實物票據和財務工作單據之間的傳遞問題，運用財務共享服務中心平臺，把實物票據傳遞給各分公司的財務管理工作者，在EPR運行以后，財務業務單據都可以用電子版來傳遞，這樣就可以為集團公司的遠程審核提供便利。另一方面就是財務績效測評問題的處理，財務共享服務中心的管理人員要和不同分公司的財務工作人及時溝通交流，同時為其做好相應的財務支持和服務，進一步實行績效測評系統，增強財務服務意識，進而實現集團公司財務的信息化管理。

四、結束語

伴隨著共享服務理念在集團公司財務管理中的廣泛運用，各大企業對財務管理信息化的實現也越來越重視，財務管理系統在集團公司財務管理工作中發揮的作用也更加重要。因此，集團公司就要充分發揮共享服務理念的作用，構建財務共享服務中心，進而完善財務管理制度，建立財務管理信息化的整體規劃和發展思路，處理財務工作在現代網路技術發展過程中遇到的各種問題，實現集團公司財務的信息化管理。

參考文獻：

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第3篇：財務共享中心的主要流程范文

共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。

財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業已經建立了財務共享服務中心。

（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產生的數據量比以往4萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態勢。據IDC預測，到2020年全球的數據規模將較現在擴大50倍。全球企業已經邁入大數據時代。

財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。

二、大數據時代財務共享中心構建

（一）財務共享服務中心的先期評估

首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規劃設計

首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。

（三）財務共享服務中心的建設實施

首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據此確定最終SLA協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

財務共享服務中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐 漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。

三、大數據時代財務共享中心面臨的風險

（一）系統自身風險

首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。

（三）法律政策風險

企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。

（四）信息安全風險

大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數據時代財務共享中心建設與管理

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。

（二）推進使命文化建設，加強人員管理

首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優化ERP系統

首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據 實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。

五、結論

大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。

參考文獻：

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第4篇：財務共享中心的主要流程范文

一、財務共享服務模式概述

財務共享服務模式指的是在企業財務流程處理過程中充分利用信息技術，將組織結構進行科學配置，不斷規范現有流程，提升工作的效率與質量，降低企業的經營成本，創造更大的價值，從市場的角度出發為企業的客戶帶來專業、高質量的服務，對企業內部財務展開分布式管理。

二、財務共享服務的主要特點

共享服務促進企業管理方式的重要轉變，而財務共享服務是其中一種形式,企業依托專業的分工、標準的設計流程與先進的信息技術，以客戶需求為出發點提供服務。具有如下特點：服務性，指為企業的各個機構、供應廠家及客戶提供財務集中處理的服務，適應企業發展需求。信息化，財務共享服務模式以信息化為支持，借助信息系統完成在線操作。法定性，經過和相關客戶以及廠家簽署服務協議，帶有法律效力。規模性，財務共享服務為企業提供相關的財務服務，將其中重復率高而相近的業務集合起來共同處理，壓縮了企業的經營成本。專業性，財務共享服務模式需配置專業化的管理者與技術工作者。規范性，財務共享服務模式應用統一的規范與標準，實現高效運作。

三、企業財務共享服務中心的制度建設研究

（一）有效設計財務共享中心的組織結構

第一，科學設定企業的機構職能。財務服務中心的建設為財務部、業務部的結構與職責帶來了變革。企業財務共享服務中心的職能結構設定準則十分關鍵。因此應當結合企業特征，采用問責的方法，責任落實到機構、個人，確保基礎核算和管理工作的分離。第二，有效制定各級別的權限。需要從財務共享中心制度的設定準則入手，對問題進行系統分析。如某集團企業將整體的組織體系劃為三層：共享服務、業務賬務、專業服務。共享服務主要為集團所有層提供服務；業務財務一般負責和企業業務產生直接關系的財務計劃、財務分析、預算管理等工作；專業服務負責承接與集團財務有關的成本規劃、財務管理、稅務分析等工作。

（二）合理整合財務、業務流程制度

第一，企業需要統一標準，找出工作流程關鍵點。制定流程制度方面，應當秉承從簡到繁、從易到難的準則。前提是標準一致性。標準指的是對財務核算、業務審批的標準進行統一設定；統一指會計有關的政策、科目、核算細節之間的統一。然后由財務專業人員對以往的流程進行分解，找出流程的關鍵點，提升企業預前處理水平。同時，在財務、業務工作流程制度的建設上突出“為客戶服務”的理念，秉承“業務流程全覆蓋”的準則。第二，加強流程制度的后期優化管理。如果企業沒有及時處理流程制度在執行期間的矛盾，忽略制度的后期管理，則會嚴重影響制度的執行力，導致財務共享服務中心的工作無法順利展開。所以，應當加強財務工作的監管力度，依據需要及時對制度進行調整與優化。

（三）統籌協調財務管理制度

第一，細化財務流程的規定內容。為了加強企業財務服務中心管理制度的效果，確保財務、業務工作人員有效落實，企業可以依據實際發展情況，發行相關的工作指南，同時嚴格規劃財務共享下財務工作的各項職責。第二，優化財務內控的管理制度。企業實行財務共享服務模式以下，會把以往比較分散的項目統一整合到共享服務平臺。財務內控制度應當包含：預防資金外流的管理制度、經共享中心平臺相關資產的登記、折舊等政策，以確保資產信息的真實性。第三，實行財務的審批制度，建立互交式的核查體系。企業成立財務共享中心以后，各個分支企業全部銀行賬戶會交于總部管理，進行資產貨幣的統一使得與管理，既緩解了分散管理資金調動難的問題，又規避了審計、法律方面的風險，財務審批的制度不可缺少。審批程序如下：經過共享中心的職員審批，為確保沒有失誤，再將審核交予未通過的業務進行復核與審批，如果兩次的審批結果一致，則業務通過。如果存在不同，此業務將再次交予審批負責者進行終審，這樣，經歷至少兩次的審批流程，使得結果更加具有說服力。

（四）建立科學的人才管理制度

第一，設定財務共享中心工作者的培訓計劃。企業實行共享中心以后，會對財務、業務工作人員進行重新定位，財務不但要熟練掌握相關工作技能，而且需要對業務前端進行認識。為此，企業應當加強職工的培訓力度。在財務共享中心發展的各個時期，展開相應的培訓與管理。第二，建立輪崗式管理制度。對基礎交易型的職工，由于工作的技術性不強，晉升發展有限，因此只需要通過崗前培訓與業務培訓。輪崗培訓可以提升工作的積極性，有利于全面提升能力。對財務類或決策類的職工，一般作為管理人員，綜合素質、技術含量、專業技能等要求都很高，培訓可以豐富業務貯備量，便于企業培養中高層的管理人才。

結束語

總之，建立共享服務中心制度帶動了企業會計實際信息化管理，更好讓企業順應當前時代的發展潮流。領導者應當依據企業的實際情況，權衡利弊，確保共享中心有效運營，為企業降本增效、集中優勢，在市場競爭中取得良好發展。

參考文獻：

第5篇：財務共享中心的主要流程范文

關鍵詞：大型企業集團；財務共享；服務中心；關鍵問題

在現在這樣一個重視知識帶動發展的時代條件下，企業要想發展，就必然要走創新管理模式這條道路。推進建設財務共享服務中心這一工作的實施能夠幫助企業改變原有管理體系中與現展不相適應的部分，通過先進的科學技術手段，將企業運營過程中的各方面信息緊密結合在一起，簡化了工作流程，大大提高了工作效率，有效精簡企業的人力成本，從而提升企業綜合實力。接下來，筆者將結合自身的工作經歷，就目前企業建設財務共享服務中心的關鍵問題進行分析，并給出改進措施，希望以此促進此項工作的更好開展。

一、目前企業集團財務共享服務中心建設中遇到的問題

隨著經濟水平的發展，企業在加強企業整體管控、提高業務運行標準化程度等方面都有了更高的需求。我國企業已經逐漸意識到轉變管理模式的重要性，也開始著手進行集團財務共享中心的建設。然而，由于多方面因素的影響，建設工作還存在著許多問題，主要有以下幾個方面。

（一）傳統的財務管理體制僵化

財務共享服務中心的建設實際上就是一次對傳統財務管理體制的改革，但在企業長時間的發展過程中，大部分企業都忽視了對財務管理體制的定期優化梳理，傳統的管理思想深入人心，短時間內很難改變。加之，共享服務中心本身就是通過減少簡單重復的工作環節、精簡工作人員來提高企業整體效率、降低成本，這在管理體制轉變初期必然會使企業內部許多員工的個人利益受損，各部門間的嫌隙增大抱怨增多。會有許多不配合建設實施的情況出現。再者，在財務共享服務中心剛剛建成的初期階段，它自身的優勢可能不能完全顯現出來，這時就很有可能失去公司最高領導層的支持。這些都將成為阻礙中心建設工作發展的因素。

（二）國內缺乏標準化建設經驗

近年來，我國的某些大型企業通過收購等方式有不斷發展壯大的趨勢，越來越多的企業開始注意到財務共享這一新型管理方式。可是，我國因為缺少相關專業技術人才，已經開展關于這一領域咨詢服務的會計公司較少，影響企業建設財務共享服務中心工作的有效開展。除此之外，目前我國真正通過這一方式有效提高企業運營效率成功范例較少，外部經驗的引進又不足，所以即使企業財務共享服務中心建設工作已經結束也有可能在工作人員的專業素質不高、運行經驗不足等因素的影響下導致中心的運行效果變差。

（三）財務人員專業素質不達標

企業的職員是一個企業所有工作順利開展的基點，財務共享服務中心能否真正發揮出它的優勢在一定程度上取決于內部財務人員的整體實力。財務共享服務中心的工作主要是將每個分公司瑣碎、重復性強的報銷等基礎的財務工作集中起來統一完成。這就造成了中心的財務人員雖然工作內容枯燥單一但工作量卻龐大的現狀，這時如果財務人員缺乏職業素養與責任感就會產生較高的辭職欲望，過多老員工的離職必然會帶來新員工的加入，但新員工對工作的熟悉度會大打折扣，這對服務中心的運行與發展十分不利。

（四）企業的事前建設計劃不足

雖然財務共享服務是有利于企業運行發展的一種管理服務，但畢竟每個企業的主營業務、管理方式、企業文化與特點等都不盡相同。部分企業對自身的定位不夠清晰，盲目跟從建設財務共享服務中心的趨勢，根本沒有考慮自己的企業結構是不是真的適合這一管理方式，破壞了原本的發展節奏，更糟糕的可能會讓企業因此陷入困境。所以，完全照搬國外中心建設方式不但不會對企業的運營產生積極影響，反而可能激化企業內部矛盾，降低工作效率。

二、新形勢下有力推動企業集團財務共享中心建設的措施

針對上面分析的目前我國企業集團加強財務共享服務中心建設的現狀以及存在的問題，筆者認為，要想更好地推進財務共享服務中心建設工作，促進企業集團的進一步發展，應該從以下幾個方面做起：

（一）構建全新標準財務管理流程，推進服務中心建設

對落后的財務管理方式進行改革，構建全新的標準化財務管理流程是推進集團財務共享服務中心建設的一項重要舉措。首先，企業要根據自身的特點重新設計適合企業運行的科學的財務管理流程，細化到財務管理的每一個環節，自上而下進行變革。對每個主要業務的流程進行細致的描述，明確規定每個業務的運作流程。構建財務服務共享中心的最主要目的就是共享財務信息，通過一個標準化極高的模式避免資源浪費，節約成本。所以，要減少傳統管理模式中眾多重復的財務崗位，分支機構中的重復性工作交予財務共享服務中心，將那些經營內容比較單一、對標準化要求較高、基本不需要與客戶直接接觸的業務納入財務共享服務中心的管理范疇。真正意義上做到跨組織、跨部門對相關業務進行處理，減少人力等資源成本，優化企業資源配置。

（二）積極引進國外成功建設經驗，提高中心建設質量

上世紀80年代初，福特汽車公司建立起了世界上公認的第一個財務共享服務中心，將它在公司運營過程中簡單重復的、標準化程度高的財務工作都交予財務共享服務中心處理，提高了整個公司的運行效率。經過將近30年的發展，目前國外許多大規模企業都建立起了財務共享服務中心，而國內近幾年才逐步開始致力于財務共享服務中心的建設，建設經驗的差距可想而知。所以企業要想成功建立起財務共享服務中心并充分發揮其自身優勢，積極引進國外成功建設經驗十分必要。但引進國外成功建設經驗并不等同于完全照搬機構管理運行體系，企業需要立足于我國國情，針對企業自身的發展特點，參考成功經驗設計出一套切實可行的建設方案。

（三）嚴格把控服務中心選人流程，定期進行人員培訓

高素質的財務工作人員是財務共享服務中心能夠高效運行的必要因素，是整個中心的核心。高素質的財務工作人員能夠在共享服務中心項目上遇到風險時第一時間做出正確判斷，幫助服務中心更好運轉。所以，財務人員的綜合素質水平至關重要，從招聘環節開始就要進行嚴格控制，因為無可避免的要涉及海外業務，對員工的外語能力、專業技能等方面要多加重視。除此之外，由于共享服務中心自身運營項目大部分都為一些內容單一的流水化作業，這讓財務工作人員的工作技術難度大大降低，可替代的人力增多，企業所給工資當然也就相對下降，員工的離職欲望增強，不利于服務中心的長遠發展。企業應當將自身的企業文化推廣到服務中心去，注重財務人員的思想建設。同時，也應當增強員工福利，定期進行財務、外語等方面的專業培訓。為財務人員爭取海外學習機會，既能讓員工自身學習國外先進經驗、提高發展創新能力，又有利于共享服務中心的長遠發展。

（四）設計適合本企業的建設方案，明確企業自身定位

雖然建設財務共享服務中心是一種先進科學的新型管理方式，但由于每個企業集團主營業務、固有的經營方式等都不盡相同，在推進服務中心建設工作之前，一定要明確企業自身的運營特點，自行設計出適合本企業的建設方案，堅決杜絕盲目照搬國外成功建設模式的情況出現。認真研究本企業主營業務的內容與特點、固有的財務管理模式與管理體系，并結合我國經濟當下發展趨勢、國家政策等多方面因素，設計出一個真正適合本企業運行的財務共享服務中心模式。只有這樣才能真正發揮出服務中心的管理優勢，有效提高企業運行效率，合理規避風險，提高企業綜合實力。

三、結語

財務共享服務中心的建設實質上是對傳統財務管理模式的一次全面改造，將原來的單純的財務會計細化成更加專業的多財務管理層次。實施財務共享是全球大規模企業集團共同的未來發展趨勢，通過財務共享這一全新的財務管理方式能夠使企業更加明確自身的優勢與劣勢，真正建立起一個適合企業自身的獨特的財務管理體系，提高財務管理水平，實現企業財務的集中高效管理。能夠讓企業更專注于主營業務的發展，提高企業的長期發展潛力。

參考文獻：

[1]張祖彬.探析企業集團財務共享服務中心的建設[J].財經縱橫，2013（01）.

[2]郭高路.企業財務共享服務中心建設的風險與控制研究[J].新經濟，2016（10）.

第6篇：財務共享中心的主要流程范文

財務共享服務中心是以現代計算機技術和信息技術為基礎，把集團內部數量多，會計核算重復的作業都集中到財務共享中心這個平臺，實現高層次的財務管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標準化的服務。其優勢主要有以下幾個方面：

1.提高財務工作效率和質量

財務共享服務中心將集團內部服務工作流程標準化，為各種數據的統一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領域的專業人士可以相互交流，從而使集團內復雜的工作變得標準而又簡便，分工更加細致。在這種模式下，信息資源集中調度和共享，既控制了風險，又提高了工作的效率和質量。集團公司各分子公司財務人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應手，同時集團公司也能得到準確可信賴實時動態的財務數據。

2.降低成本，提高經濟效益

成本的不斷降低是財務共享服務中心建立的重要驅動因素。財務共享服務中心是以計算機技術和現代信息技術為基礎的，隨著業務量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務共享服務中心成本降低的優勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業務，在共享服務中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務共享服務中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經濟效益。

3.增強企業競爭力

有了財務共享服務中心模式后，企業在開拓新領域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務工作轉變為更多的決策支持，更加突出了財務人員的貢獻和價值。另外，新模式下集團公司有了統一的業務標準和財務口徑，獲取的財務數據質量高，真實性強，財務數據在經營管理領域發揮著前所未有的功能，增強了企業的競爭力。

二、企業構建財務共享服務中心存在的主要問題

1.財務共享服務中心服務職能得不到有效發揮

首先，對于財務共享服務中心職能的界定不清晰，導致其職能混亂，財務共享服務中心名稱帶有“服務”二字，應該發揮服務職能，服務于業務，從屬于服務部門，但很多下屬的分子公司看來財務共享服務中心是管理部門，有些公司的財務部門和共享服務中心合署辦公，更會讓人理解成服務中心就是管理部門。這種理解使得財務共享服務中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務共享服務中心的管理和服務存在較大的爭議。另外，財務共享服務中心是以企業信息化建設為基礎的，需要企業信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務中心來做，部門與部門之間有壁壘，協調出現問題。

2.組織架構和業務流程不合理

財務共享服務中心構建時需要對企業的組織架構和業務流程進行重組和再造，但由于不同企業的業務特點和組織框架不盡相同，沒有統一的標準和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設置的較為合理，也會隨著戰略目標，新業務的開展而有所變化。當前，我國很多企業在組織架構和規章制度上執行不嚴，職能和流程存在部分重復，標準化程度不高，部門之間協調和共享機制不健全，這些都會影響到財務共享中心的構建。還有一些企業在財務共享服務中心運營過程中對業務和流程的管理缺乏正確的認識，流程管理人員和基層業務人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務共享服務中心作用的發揮。

3.財務共享服務人員管理和培養不力

財務共享服務中心在構建的過程和運營過程中，相關人員的素質和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務人員的切身利益會受到影響，在構建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現在以下幾個方面：一是構建財務共享服務中心后，業務流程相對簡化和標準化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務共享服務中心基層崗位的人員，由于流程化，標準化的長期機械的工作，會使其擔心業務能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導致工作積極性不高，甚至跳槽現象發生，造成基層工作人員的不穩定。

三、企業構建財務共享服務中心的策略

1.領導積極參與，營造共享服務文化

財務共享服務中心的構建涉及到不同部門和組織，是一項復雜的系統工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的?革都會影響到不同部門的利益，因此，在構建財務共享服務中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務人員和員工都認識到財務共享服務中心的優勢和對企業價值的積極影響，消除部門員工的質疑，可以帶部分員工到其他企業實地考察成熟企業的做法，真正了解財務共享服務中心的作用。其次，營造共享服務文化，將其作為企業文化的重要組成部門來建設，由于財務共享服務中心的構建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務共享服務中心的運營中，對有貢獻的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。

2.加強專業人員培訓，提高專業勝任能力

在財務共享服務中心構建初期以及后續的運營中，專業人才始終是關鍵因素。由于財務共享服務中心涉及到大數據，信息化等高新技術，對財務人員提出了更高的要求，要系統的掌握財務管理，信息系統等專業知識，還需要溝通協調，邏輯分析，項目管理等實踐經驗。在人才的招聘和培訓上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內部人員、同行業人員優先，外部適當的原則，綜合考慮專業知識，實踐經驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務人員隊伍建設規劃，形成培訓長效機制，讓既懂財務、業務流程，又懂信息系統的人員參與財務共享服務中心，并不斷加強這類人員培養。

3.規范制度流程，建立組織保障體系

財務共享服務中心不僅涉及到財務部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務共享服務中心，實現財務的集中處理，實現統一提供財務分析報告，統一口徑進行業績管理和評價，統一制定財務戰略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構建財務共享服務中心時要制定規范統一的財務作業標準和制度，建立相關的組織保障部門，保證相關組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據企業內外部環境的變化和管理的需要對制度流程持續的改進和完善。從根本上說，財務共享服務中心建立的過程就是財務管理流程的優化和再造的過程，在建成運行后也要持續的改善優化，使之真正實現穩定高效地運行。

4.優化信息化平臺，進一步提升信息化水平

財務共享服務中心必須依靠強大的信息技術為支撐。當前，大數據、云計算等技術的出現給企業的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設不僅是財務管理的基本要求，也是企業未來發展的重要保障。當前財務共享服務中心信息化建設可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設。將財務人員使用頻率較多的系統集成在綜合管理門口上，實現登錄一次就可以訪問相關的系統。二是將業務系統進一步與共享服務系統整合，可采用當前較為先進的XBRL方式，基本實現數據的集成與最大化利用。企業還可以將?F有的軟件進一步的升級和改造，開發通用的數據接口，減少信息的轉換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。

第7篇：財務共享中心的主要流程范文

隨著經濟的發展，企業集團在國民經濟增長中的作用日益凸顯。當前，90%以上的世界500強企業都已計劃或者已實施財務共享服務中心，同時建成的財務共享服務中心能夠降低約30%的財務成本。對于大型的企業集團而言，構建財務共享服務中心已成為一種發展的趨勢，有利于加強企業財務管理水平與核心競爭力。如何構建財務共享服務中心已成為企業集團在尋求自身發展中所要探討的話題。

二、構建財務共享服務中心的必要性分析

1.降低企業運作成本，實現企業優化配置

財務共享服務中心的出現是集團經濟發展的產物。在企業集團規模的擴大中，增加的子公司、分機構帶來的財務人員人工成本、運行成本是必不可少的。此外，財務人員的增多會給總公司的財務管理帶來一定的難度，從而削弱集團對分公司的財務掌控能力，增加財務風險。財務共享服務中心的建立可將子公司、分支機構的財務業進行統一的跨區域管理，從而減少各分公司、分支機構的財務人員人數，減少子公司的業務量，從而減低企業運行成本。此外，財務共享服務中心還可提高總部公司的財務管理能力，能提高對集團資產的掌控能力，有利于公司進行資源的優化配置，實現集團的健康發展。

2.推動企業標準化進程，提高運行能力

子公司數量的增加、業務量的加大，再加上不同的地區，各個地區的子公司在財務管理上很難做到統一標準、統一流程，因此各個子公司的財務管理通常各有不同，冗余的流程與步驟也相對較多，從而降低財務運行能力。而財務共享服務中心則可將子公司的現有的重復業務進行細分，整合子公司的財務數據后進行標準化的統一操作，從而免去冗余的步驟與流程。共享服務中心為各個地區的子公司及公司部門提供共享平臺，將復雜、繁瑣的財務管理工作變得更為簡單化、標準化。此外，共享服務中心以互聯網為基礎，打破傳統財務管理在空間、時間、地域上的局限性，有利于提高財務工作效率。

3.促進企業優化整合，提高核心競爭力

財務共享中心的建立能減少子公司、分支機構的財務業務負擔，從而將工作重心放在核心業務方面，提高子公司、集團的核心競爭力。此外，企業集團在成立子公司或者兼并其他公司的時候也會產生相應的財務部門，增加財務管理的負擔與業務流程。而財務服務中心的建立能立即為新建、兼并的子公司提供相應、及時的財務管理服務，從而避免了子公司建立、兼并之初的財務混亂、職責混亂，提高了企業整合的規范性。此外，還可免去了集團擴張、兼并其他公司的后顧之憂，促進集團擴大經營規模，實現企業集團的優化整合。

4.提高財務管理能力，保障企業健康發展

通常企業集團中下屬的子公司財務組織是相對于獨立，企業集團對于子公司的財務并非絕對，因此也存在著財務風險。子公司的相對獨立表現在財務核算、處理上與集團總部有所不一，再加上子公司匯報財務狀況與經營狀況需要通過報表的方式向集團總部層層匯報，過程較長，因此在執行的過程中難免會出現問題，從而降低企業集團的財務管理能力。財務共享服務中心擁有統一的財務核算標準與流程，能夠通過網絡將子公司的財務信息及時地傳送給子公司與集團總部的管理者。從而提高管理人員對集團分公司財務的掌控能力，提高對企業發展的決策能力。財務貢獻服務中心對于集團企業的發展具有積極的促進作用。

三、構建企業集團財務共享服務中心的實施要點分析

1.統一財務制度，規范核算流程

為提高整個企業集團的財務管理能力，企業集團應統一財務制度、規范核算流程，為企業集團的財務管理工作提供理論依據。將國家現行的財經政策作為基礎，再根據公司的實際情況制定具體的財務制度與核算流程。統一各個子公司的財務數據導入、歸類、審核、業務處理流程及財務報告等，并要求各個子公司按照相應標準進行規范化操作。完善相關財務制度，如企業集團各個子公司需要遵守的《集團財務制度》，財務人員的核算方式《財務核算細則》及相關的操作細則《財務處理系統操作及管理手冊》等，并將上述財務制度裝訂成冊其下發至各個子公司，要求財務人員熟讀相關制度、標準。明確財務人員的相關職責，統一規定會計、出納崗位人員的工作職責、要求，確定各級財務崗位的審批權限，禁止越權審批。完善財務監督考核機制，設立稽查崗位對各個子公司的賬務處理系統的核算工作進行實時監督，避免子公司財務人員違規操作，保障子公司、企業集團資金的正常運行。

2.順應發展要求，變革組織結構

當前集團的發展、業務的增加要求企業組織結構也要做出相應的變革，滿足集團的發展需求。財務共享服務中心在構建之后，子公司的財務部門可相應的取消，可將子公司報銷、審核、核算、報表等財務業務集中到財務共享中心進行統一管理。此外為了優化財務管理，保障集團資金的日常運轉的安全與集團遠期的戰略發展，可在集團總部增加戰略財務委員會與經營財務部門兩個新的財務部門。戰略財務委員會主要負責集團遠期的戰略發展，如發展預算、投融資運營管理及風險控制等各個方面；而經營財務部門則負責集團日常的財務運行，如日常報銷、結算、核算及報告等財務內容。取消子公司的財務部門可有效減少財務人力資源的成本，而在總部建立兩個新部門可優化組織結構，一減一增符合集團的發展需求，有利于資源的優化配置。此外，還可保障子公司的財務業務與核心業務的分離，從而將子公司乃至集團的工作重心轉移至核心業務上。

3.強化流程管理，提高業務水平

集團財務管理是一個流程多、數據雜、任務重的工作，為避免管理過程中出現錯誤，集團應強化流程管理，保障財務工作的順利進行。為提高集團對各個子公司財務流程的管理，可根據管理的內容設計三級流程圖與死機流程路。其中，三級流程圖是部門級流程圖，規范部門、區域的財務流程。主要包括采購到應付、銷售到應收、庫存到成本、總賬報表、納稅申報、固定資產及費用報銷等業務的流程圖，上述流程圖的流程可細化至各個子公司部門的財務崗位，但是不包括其具體的崗位業務內容。而四級流程則對財務部門的崗位職責內容進行進一步的細分，該流程主要是為了完成上一級的流程。此外，在構建財務共享服務中心流程過程中要以現有流程為基礎，結合集團會計準則進行流程管理，實現集團財務標準化管理。

4.加強技術引進，提高運行效率

財務共享服務中心是以信息技術為基礎的網絡平臺，因此對于信息技術的依賴性相對較大，因此在構建財務共享服務中心時要加強先進技術的引進，提高平臺的信息處理能力。如企業資源計劃系統（ERP）、網絡報銷系統、影像管理系統、網上支付及銀企直連等系統的應用，將傳統的財務業務轉為線上處理，提高了集團的業務能力。此外，上述技術的應用改變了傳統財務管理方式，同時也提高了整個集團的財務業務水平。其中，以企業資源計劃系統、影像管理系統及網絡報銷系統尤為常見。企業資源計劃系統具備端到端、點到點的業務處理能力；具有流程處理自動化、智能化，可滿足跨地域開展財務業務，滿足集團的發展需求。此外，該系統能夠提高與客戶、供應商及員工的業務協作能力，提高業務水平。影像管理系統在實際應用中能夠有效規避票據實物流轉及原始憑證的調閱的安全問題，簡化離岸處理及業務處理的繁瑣步驟，從而提高業務處理效率。傳統的報銷通常采用紙質報銷的方式，工作量相對較大，網絡報銷系統的應用簡化報銷流程，降低運行成本。網上支付、銀企直連等系統在工資發放、采購方面提高了便利，提高財務工作效率，有利于保障集團日常工作運行。

第8篇：財務共享中心的主要流程范文

【關鍵詞】 大數據； 云會計； 財務共享服務中心； 貨幣資金管理； 集團企業

【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0129-04

一、引言

隨著大數據、移動互聯網、物聯網和云會計[ 1 ]等技術的發展與應用，企業的財務管理和決策模式產生了較大變化。財務共享是依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。為了適應全球經濟一體化和日益激烈的市場競爭，集團企業在建設財務共享服務中心的同時，越來越重視財務數據價值的挖掘與應用。貨幣資金是企業流動性最強的資產，它在企業中的地位相當于人體中的血液[ 2 ]，云會計、大數據、移動互聯網等技術在企業財務共享服務中心的應用，有利于建立規范的貨幣資金管理流程，降低貨幣資金運營成本。

貨幣資金作為企業日常財務管理中的重要內容，受到了學術界和實務界的廣泛關注。陸文菁[ 3 ]在分析貨幣資金對企業的重要性和企業貨幣資金管理制度存在漏洞的基礎上，提出了企業應根據貨幣資金業務的特點，從控制環境入手，結合企業自身的經營管理實際，建立并完善貨幣資金內部控制制度的解決方案。薛婧[ 4 ]將財務共享服務模式結合到財務流程再造中，重點研究了財務會計流程和資金管理流程的再造，并針對財務流程再造，分析了如何利用這種管理模式改善企業的經營效率，降低生產成本，提高核心競爭力。汪亞君[ 5 ]認為在財務共享服務模式及核算環境下，貨幣資金正面臨著欠費追繳困難、集中支付金額大、自動處理程度高等特點，如何做好貨幣資金管控是財務共享核算模式下的新課題，同時結合內部會計控制規范及電信公司財務共享運營的實踐，分析了貨幣資金管控存在的難點，并以實際應用為基礎提出了貨幣資金管控的建議。

綜觀現有研究發現，這些文獻大多從貨幣資金管控的內部控制制度、流程規范角度介入，其研究成果還無法有效應對目前大數據背景下隨著集團企業規模越來越大，財務管理過程中貨幣資金業務由于金額大、種類多等特點導致的貨幣資金管理的復雜性和高風險性。實際上，大數據時代利用云會計和移動互聯網等技術，能夠實現集團企業分布在全球的分子公司貨幣資金的集中管理，通過建設集團企業財務共享服務中心，建立標準化、流程化的貨幣資金管控流程，能夠降低貨幣資金運營成本和風險，從而實現集團價值最大化。

二、大數據時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型

貨幣資金是企業流動性最強、風險控制要求最高的資產，貫穿于企業的整個經濟活動過程，企業生產經營的各個環節都離不開貨幣資金的收付。近年來，伴隨著日益擴大的企業規模和不斷延長的產業鏈，財務流程越來越復雜，財務風險也不斷加劇。大數據、云會計等信息技術的發展和應用，能夠實現集團企業在財務共享服務模式下財務管理的流程再造與轉型。對于集團企業而言，在對分子公司的貨幣資金業務實施有效控制的措施方面，資金集中管理在實踐中被證明是一種比較科學、有效的方法，而財務共享則為集團企業的貨幣資金集中、有效管理提供了實踐的可能性。基于這樣的理解和分析，結合大數據和云會計的技術特征，本文構建了一個大數據時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型，如圖1所示。

圖1所示的框架模型主要基于云會計和大數據技術建立，它包括基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層和用戶層6個層次。

基礎設施層主要是基于云計算技術的智能終端、服務器、存儲器、網絡和安全設備的基礎上為業務層的費用報銷管理系統、采購管理系統、銷售管理系統、生產管理系統、會計核算系統和貨幣資金管理系統提供運行環境保障，同時為數據層和應用層從企業外部采集與企業貨幣資金管理所需要的銀行、融資自購等相關行業外部數據提供采集通道。

數據層是將從業務層采集到的與企業貨幣資金管理相關的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS業務同步復制數據庫的結構化數據、半結構化數據和非結構化數據經過ETL數據抽取、轉換和加載，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大數據技術進行規范化處理后，建立以貨幣資金管理為核心主題的數據中心（數據倉庫），主要包括費用報銷數據、人力資源數據、文檔管理數據、采購管理數據、倉儲管理數據、生產管理數據、預算管理數據和銷售管理數據等。

平臺服務層通過數據處理、數據利用、應用整合、用戶整理和基礎服務等流程，采用文本分析和搜索、可視發現、商業智能和高級分析等決策支持技術，對來自數據中心的數據信息進行整合和分析，面向用戶層的集團公司、分子公司和相關干系者，根據企業貨幣資金管理的需求，構建包括結算中心、內部銀行和財務中心等多方面的貨幣資金管理應用服務，為集團企業的貨幣資金管理提供全面和科學的支撐。

基于云會計平臺，集團企業通過與基礎設施層中的智能終端、服務器、存儲器、互聯網等的連接，從企業內部機構、外部市場、銀行、融資機構和會計師事務所等收集企業貨幣資金管理所需要的財務數據和非財務數據。由于企業財務數據可能分布在不同的地域和機構，并且存在的數據類型不同，因此需要借助云會計平臺去實現這些分布式數據的采集和預處理。基礎設施層采集的外部數據，與云會計業務層的費用報銷管理系統、采購管理系統、銷售管理系統、生產管理系統、會計核算系統和貨幣資金管理系統產生的數據進行融合，然后通過數據清洗、數據分析和大數據挖掘與價值發現，可以幫助企業實現集團資金的統一調度、管理和運用，平衡資金需求，提高資金使用效率，降低金融風險，解決集團企業內部各個分子公司以及母子公司間的資金閑置與缺乏問題，從而為企業貨幣資金管理提供更加全面和科學的數據支撐。

三、基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業務管理流程

為了滿足企業日常經營管理的資金需求，企業必須保持適量的現金，但現金具有極強的流動性，這就使得現金業務的風險遠遠高于其他貨幣資金的風險，而其中現金支付業務的風險又是現金業務的主要風險。因此，本文重點闡述基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業務管理。

通過基于財務共享服務中心的貨幣資金支付業務系統，各個分子公司可以根據資金支付需求，填寫“資金支付申請單”，并通過云會計平臺實時地傳送到財務共享服務中心，分子公司相關業務部門、分子公司財務部、分子公司總經理、財務共享財務處理中心、財務共享資金結算中心和財務共享檔案管理中心等通過多主體業務協同實現貨幣資金支付業務的管理，現金、銀行存款支付業務管理流程如圖2所示。

根據圖2所示流程，從資金支付申請、支付審批與結算和檔案管理三個核心環節對集團企業財務共享服務中心貨幣資金管理過程進行詳細闡述。

（一）支付申請

集團企業要實現分子公司的貨幣資金管控，就要明確資金支付的要求。由于各個分子公司的運營情況可能存在較大差異，因此需要各個分子公司財務部門根據國家法律、法規并結合自身情況，擬定資金支付業務管理制度。經總公司審核后，分子公司財務部再根據資金支付業務管理制度的相關規定，進一步提出資金支付的要求，并通過云平臺上傳至集團企業的財務共享服務中心。各個分子公司的業務部門根據公司制定的資金支付業務管理要求，提交資金支付申請計劃。在這個過程中，各個業務部門先要確定資金申請的類別。資金申請類別直接同費用預算項目進行關聯，根據管控方式支持多種可配置的預算控制策略。業務部門填寫“資金支付申請單”，分子公司的財務部對提交的“資金支付申請單”進行核實。“資金支付申請單”通過核實之后會將其相關的信息通過云平臺上傳進入貨幣資金業務管理系統。

（二）支付審批與結算

貨幣資金是企業資產的重要審核部分，與集團企業各項生產經營活動有著密切的關系，也是企業資金運動的起點和終點。因此，資金的支付審核顯得尤為重要。分子公司總經理根據業務的真實性、可靠性和準確性對“資金支付申請單”進行審核之后會由任務管理智能分工到財務共享服務中心財務處理中心工作池復審。基于云會計平臺，分子公司的總經理不再受時空的限制，可以通過手機、平板電腦等移動智能終端接入互聯網，即可連接到財務共享服務中心云會計平臺，對分子公司業務部門人員的資金支付申請進行審批，其批量審批功能可以提高審批的效率。

財務共享服務中心的財務處理部門分配稽核給審核會計，然后對財務共享服務中心接收到的“資金支付申請單”進行統一分配和調度，根據業務的種類不同將任務分配到不同作業崗位的提取范圍，并由審核會計進行處理。審核會計進行財務稽核時，由于分設了審核和復核兩個職責，需要根據相互牽制的機制進行權限審批。

審核會計集中稽核通過后的資金支付申請業務，由財務處理中心生成支付憑證，并向資金結算中心發出付款申請，結算人員審核通過后，通過“銀企直連”或者“銀企互連”向與銀行已經實現連接的資金管理系統發送付款指令，銀行可以將資金直接打到分子公司報銷人員的銀行賬戶。現金支付業務則是由財務共享服務中心的資金結算中心人員向分子公司財務部門發出現金付款指令，相關人員直接到其分子公司財務部門領取現金。

（三）檔案管理

會計檔案是一種在會計核算活動中形成的具有一定保存價值的會計記錄，各種會計記錄都是經濟活動的生動記錄和客觀寫照。財務共享服務中心貨幣資金業務相關檔案管理涉及憑證和原始票據的管理。首先，打印審核后的憑證，并將記賬單上的索引號和憑證上的索引號一一匹配后蓋章。其次，需要將資金管理相關憑證保存到財務共享服務中心云平臺。最后，歸檔的會計人員需要將實物單據與影像核對，整理歸檔，電子單據存入文檔管理系統。

【參考文獻】

[1] 程平，溫艷好.基于云會計的AIS可信性層次結構模型[J].重慶理工大學學報（社會科學），2014（2）：4-31.

[2] 安寧.完善集團公司貨幣資金內部控制體系的思考：基于財務集中管控視角[J].會計之友，2014（34）：119-122.

[3] 陸文菁.企業貨幣資金內部控制制度的建立和完善[J].會計之友，2008（11）：32-33.

第9篇：財務共享中心的主要流程范文

【關鍵詞】多元化企業集團財務共享中心

【中圖分類號】F275

一、建立財務共享中心的普遍必要性

對于建立財務共享中心的必要性，學界、業界均有很多探討。盡管觀點各異，但是有兩點已成為共識，即節約人工成本、提升財務管理水平。

（一）節約人工成本

隨著我國市場經濟的持續推進和開放程度的不斷提高，人工成本高企已成為國內企業不得不面對的一大難題。許多企業在成本控制過程中，已將人工成本視為剛性成本。一方面伴隨物價上漲，員工個體無法接受降薪，強制降薪將會引發離職等一系列問題。另一方面在用工數量上，除非組織結構發生調整，否則企業也很難在不影響正常運作的前提下實現較大幅度裁員。

建立財務共享中心實際是用一個新型組織代替企業各分支機構中傳統的財務組織，他可以從三方面起到節約人工成本的效果。一是財務共享中心的規模效應能帶來效率提高，從而有效減少財務人員數量。二是財務共享中心承擔的工作多是同質性強、重復性高的基礎工作，其需要單一型人才而非復合型人才，此類雇員目標薪酬也較低。三是財務共享中心選址時可以考慮薪資水平整體較低的地區，從而進一步節約人工成本。

（二）提升財務管理水平

隨著管理會計在理論和實務方面的發展，財務工作特別是會計工作已經由傳統的核算型向側重分析的價值創造型轉變。然而轉變本身并不意味著基礎會計工作的消失。一方面企業內部的財務分析工作仍有賴于賬、表等基礎數據，另一方面企業外部監管的剛性要求也決定了收付款、對賬、報稅、繳稅等工作不可能被取代。

基于此，企業有必要將核算型財務和價值創造型財務相分離，將價值創造型財務人員從大量的事務性工作中解脫出來，鼓勵其向業財融合、戰略支持方向發展。而建設財務共享中心無疑為這種分離提供了合適的機會。除此之外，企業原有的財務管控也能得到進一步加強。一方面共享中心帶來的流程標準化、規范化可以增強財務數據的真實性、及時性和可集成性；另一方面共享中心的結算集中功能可以保障資金安全，提升使用效率。

二、多元化企業集團的財務管控特點和內生需求

多元化企業集團與其他一般企業相比主要具備兩方面突出特點：一是執行多元化戰略，二是具有較大規模。基于此，多元化企業集團在財務管控方面也存在相應的特殊性：

（一）有限資源的合理分配

資源有限性是經濟學中最重要的假設之一，也是企業管理中時刻都要面對的問題。多元化發展必定導致企業將有限的資源分散于每一個發展的業務領域，從而使每一個意欲發展的領域都難以得到充足的資源支持。在企業集團中各業務板塊通過向總部上報預算反映自身對于資源的需求，而總部則會評價各板塊的增值能力，從而確定資源分配的優先順序。盡管各企業集團在預算文化和管理工具上都不盡相同，但其核心通常不會離開過去、現在、未來三個方面。在評價過程中，評價者的主觀性和片面性都可能對最終的評價結果產生影響。

（二）復雜風險的有效管控

盡管大企業一般具有較強的分散和抵御風險的能力，但是單就風險點數量和復雜性而言，企業規模越大風險管控難度越高。通常情況下，企業集團都會根據自身管控要求設計一系列風險監控指標。一旦觸發這類“負向指標”，被監控企業在獲取資源乃至業務運營方面都可能受到限制。因此被監控企業理論上存在利用非常規會計處理或特殊業務安排等手段掩蓋風險的動機。而企業風險一旦得不到及時介入和干預就有可能爆發風險事故，給企業自身乃至整個集團帶來嚴重的負面影響。

從自身特點看，共享中心完全有可能幫助多元化企業集團解決上述問題。一方面共享中心可以通過財務信息在會計、資金、評價等領域的共享，幫助決策者全面了解資源使用者（分支機構）情況，合理確定資源配置優先順序；另一方面共享中心可以通過完善、統一的風險管理信息化平臺，利用風險指標，實現風險的自動揭示和預警，防止風險被人為掩蓋。

三、多元化企業集團建立財務共享中心難點

盡管財務共享中心可以為企業管理水平提升帶來諸多幫助，但是其建設過程也需要面對一系列困難。《2015安永財務共享服務調查報告》中列舉了七大挑戰，按照突出程度依次是信息系統、溝通機制、人員管理、流程優化、服務層級提升、績效考核和人員招聘，這些基本涵蓋了共享中心建設難點的各個方面。在這些共性問題中，多元化企業集團由于行業跨度和自身規模的特點又衍生出一系列特殊難點。

（一）成本、效率優勢難以發揮

降低成本、提升效率是財務共享中心的一大管理優勢，而要達到這一目標業務可復制可批量處理是一個重要前提。多元化企業各板塊業務同質率低，僅以會計核算而言，每個行業都有自己的核算特點。一些業務甚至需要核算人員在熟悉行業慣例、了解業務實質的情況下施加職業判斷。如果要同時面向多個行業，則無疑給共享中心的核算人員提出了很高要求，而引進這類人才與共享中心低成本運作的理念和特點不符。同時由于業務之間不可簡單復制，工作無法批量處理，共享中心的處理效率勢必會受到影響，難以發揮集中優勢。