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第1篇：電力企業戰略規劃范文

[關鍵詞]電力企業 人力資源開發 企業文化建設

企業文化建設隨著電力市場改革的逐步實施和我國工業化步伐的不斷加快,電力作為目前我國經濟發展的基礎,同時,它也是人們生活中不可或缺的生產和生活資料。再則,電力企業是國有經濟的一個重要組成部分,電力企業經過近年來的幾輪大規模的電網改造,整體的電網結構、設備等都得到了較大程度的改善,這都為電力企業的發展提供了一個堅實的基礎。隨著統一智能電網的規劃逐步的實施,電力行業技術的更新速度也越來越快,人力資源已經成為電力企業的第一資源。另外,電力的企業文化有國有企業的文化的一些特點,如何將目前的人力資源開發與企業文化相結合,這種新的形勢下討論電力企業人力資源開發與企業文化建設的關聯對電力企業的人力資源開發有很重要的作用。

一、電力企業人力資源開發中人力資源規劃與企業文化中企業戰略的關聯

1、電力企業人力資源規劃是人力資源管理開發的重點和中心內容之―,它的發展是以電力企業的發展戰略作為指導,也是以企業的企業戰略為基礎。在這種新的形勢下,電力企業人力資源管理已經從傳統意義上的維持、輔助型管理上升到一種具有重要戰略意義的管理;人力資源規劃是人力資源管理的一個重要的基礎,電力企業人力資源發展規劃應該與企業的發展戰略相符合,從而構筑能適應時展和需求的人力資源管理體系。它以企業戰略為指導,確定人力資源發展的規劃,隨后才會有與之相適應的新員工招聘計劃、員工職業生涯規劃等。

2、根據企業的發展目標和人力資源的發展規劃,為不同層次、不同類別的員工提供了發展的空間和機會。對新招聘的大學畢業生,用跟蹤制度來培養人才,這樣就細化了人才培養的流程,加強監督和考核,有的放矢地培養人才,使他們能夠盡快的成長起來。以上可見,電力企業人力資源開發中人力資源規劃與企業文化中企業戰略的關系相輔相成,他們之間有指導與被指導的關系,互相促進,共同發展。

二、電力企業人力資源開發中的招競聘與企業文化中的人員管理文化的關聯

現代的電力企業中,雖然信息化人力資源管理的系統得到了廣泛的應用,但電力企業的文化中人員管理文化還有些待完善的地方。如人力資源管理的思想仍然沒有擺脫傳統的人事管理的模式。在這種模式下有的電力企業片面的把財、物等作為重要的資源,缺乏對現代人力資源進行管理與開發的相關理念。再則,有的領導著眼于眼前,習慣的按照長期以來所形成的固定的程序進行操作,這對組織的發展需求、職工的需求缺乏主動性和靈活性,把員工看作是被管理和控制的對象,這些都抑制了員工的積極性和創造性。這些也都體現了這種人員管理文化的弊端限制了人力資源的開發。針對以上存在的問題和二者的關系,筆者就自己的工作經驗和學識做如下解答:

1、用人機制的改革是一切改革和創新的基礎。在科技不斷進步,電力體制改革不斷深入的今天,只有重新按照現代的企業標準,重新定位人才標準和作用,更新人才的觀念和認識,這樣才更有利于形成一種良好的人員管理文化。

2、電力企業的競爭歸根結底是人才的競爭,在電力企業的改革中,人力資源管理受到了前所未有的挑戰。長期以來的計劃經濟下所形成的傳統管理文化與市場壟斷將會被打破,電力的市場化進程會不斷加快,電力企業的人力資源管理應轉變人員管理的觀念。可以從以下幾個方面進行考慮:

(1)合理招聘標準的確定

新員工招聘時,應根據不同的崗位要求來確定相應的標準,這就為崗位的任用和培訓奠定了一個良好的基礎。人力資源部門應根據企業的本身發展的需要,排除外界的干擾,拓寬企業招聘的渠道,汲取優秀人才并為我所用,招聘那些符合電力企業實際工作需要的人才進入企業。

(2)競聘方案的完善

電力企業在地域、從事專業年限等方面都會適當的降低竟聘條件,把崗位競聘和行政手段的調配相結合,以期讓更多的人參與到崗位競聘中來,鼓勵員工從事不同的崗位,加快不同的專業間人才的流動,從而達到優化電力企業人才結構配置目的。

(3)競爭淘汰制和待崗培訓制的建立

這就要求對那些不適應崗位工作要求的員工施行轉崗和待崗的培訓;對那些能力低、業績差、不服從轉崗分配或經培訓還不能勝任其工作的員工,依法應解除其勞動合同。逐步形成企業的內部壓力傳導機制和退出機制。以上可見,電力企業人力資源開發中的招競聘與企業文化中的人員管理文化的關聯中的傳統的電力企業文化的人員管理思想中存在的一些弊端。相反,人力資源開發中通過引入招競聘制度,這則可以促進企業文化中員工管理思想的發展。

三、結語

綜上所述,對于電力企業而言,人力資源開發與企業文化建設的關系緊密。良好的人力資源規劃與企業文化的戰略規劃直接相關,人力資源的招競聘與企業的人員管理文化休戚相關。無論作為人力資源管理部門,還是企業文化管理部分,都應該深刻認識到這一點,以為企業的發展創造更好的條件。

參考文獻:

[1]白玲.電力企業人力資源管理思考[J].中國電力教育,2009;2

第2篇：電力企業戰略規劃范文

【關鍵詞】電力企業；人力資源管理；問題；對策

我國電力企業經過連續多年的的快速發展，電力短缺現象得到緩解，越來越嚴的環保要求將會加大電廠的發電成本，部分火電企業面臨開發新型能源的壓力，要求企業根據環境的變化調整發展戰略。在這一背景下，人力資源已經超越了資本和資源，成為企業確立核心競爭力的決定性因素。但是，我國電力企業人力資源管理尚處于傳統的人事管理階段，不能適應市場競爭的需要。因此，企業必須加強人力資源管理，樹立人本管理的思想，充分發揮每位員工的潛能，提高企業員工的素質，為企業長期穩定、持續發展提供人力資源保障。

一、電力企業人力資源管理中存在的問題

1．人力資源管理模式落后，員工積極性不高。由于電力企業長期處于壟斷行業，面臨的市場競爭壓力小，再加上生產和人事實行垂直管理，基層企業幾乎沒有用工自。企業員工收入橫向比較比較高，低層次的物質需求已經滿足，各崗位的差別也不大，企業員工的晉升基本上是只上不下的狀態，退出機制不健全，加上職位有限，員工的晉升渠道不暢通，高層次的精神需要激勵不足，員工的危機意識不強，工作熱情和積極性不高。總之，主要停留在傳統的人事管理是“以工作為中心”的人事管理，不能與戰略匹配。

2．人力資源激勵機制單一。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求具有多種樣性和層次性，包括生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要，當最基本的需要滿足后，就會進一步追求較高層次的滿足。但是，目前電力企業員工的薪酬水平與其對企業價值的貢獻聯系不密切，存在平均主義傾向；各種榮譽稱號，如勞動模范、先進工作者、明星員工等精神激勵，授予面過窄，激勵效果不明顯。

3．人力資源管理與企業的發展戰略相脫節。目前，電力短缺現象得到緩解，供大于求的格局基本形成；越來越嚴格的環保法規在不斷加大電力企業的經營成本；部分火電企業面臨開發新型能源的壓力，要求企業根據環境的變化調整發展戰略。在這一背景下，電力企業人力資源已經超越了資本和資源，成為企業確立核心競爭力的決定性因素。但是，我國電力企業人力資源管理尚處于傳統的人事管理階段，嚴懲滯后于電力產業發展，不注意根據企業發展戰略的要求，制定人才發展規劃，導致電力企業可持續發展存在比較大的潛在風險。

二、解決電力企業人力資源管理問題的對策

1．更新理念，樹立以“人”為本的人力資源管理思想。與傳統的以工作為中心的人事管理不同，現代企業人力資源管理是以“人”為中心的，它強調人力資源與企業戰略的契合，關注“人”的發展與企業發展的一致性，強調通過“人”的發展實現企業的發展，并且以“人”的全面發展為歸宿。“以人為中心”的人力資源管理，確立了人力資源是企業第一資源的理念，這一理念在企業人力資源管理規劃和過程的體現是：以精神激勵為主、注重員工職業規劃等。

2．結合企業戰略目標和競爭策略，制定人才發展規劃。環境的不確定性使企業對戰略的重視程度達到了空前的地步，只有使人力資源管理活動與組織的戰略緊密聯系，才能有效提高組織戰略的精確性及其實施能力。成熟的公司必須能夠時刻在識別外在市場機會和資源新組合基礎上，通過創新和戰略變革等手段來構建長期競爭優勢。西奧多?舒爾茨人力資本理論認為，人力資本的特征決定了人力資源可以通過獲取人力資本優勢而成為組織戰略資產：知識、技能、才干依附于人，因而具有不可完全讓渡性，從而使“人”成為了一種稀缺資源；人力資本的形成依賴于個人和環境。個人作為人力資本的載體，只有在特定的環境中，與一定的物質資本相結合，才能發揮其才干和能力。這就要求企業只有投入相匹配的物質資本、營造良好的物質資本運營環境，才有利于人力資本價值的實現。人力資源管理活動可以在三個不同組織層面上與組織戰略相結合：第一是在企業層面（戰略層面），該層面關注的是企業與外部環境界面，關注的是企業長遠發展問題和核心競爭力的培養，如人力資源戰略規劃、業績管理、員工培訓與發展等，并要求隨著組織運作環境的變化及戰略目標的變化，對戰略人力資源管理體系做出相應的調整以適應動態環境；第二是制度（政策）層面，這個層面的重點是在組織戰略的指導下把人力資源的長遠規劃和方針細化為具體實施系統；第三是業務層面，是組織戰略和人力資源戰略得以實現的關鍵所在。企業在制定人力資源戰略規劃的時候，還應注意不同的戰略業務單位或核心崗位對人力資源管理的不同要求。由于各部門對企業戰略的貢獻不同，也必然對人力資源管理有相互差別的要求。為此，企業可以根據以下兩個基本目標，制定人力資源發展規劃：一是使企業能夠準確預知未來的人力資源需求；二是確定滿足這些需求的人力資源政策措施或行動方案。

3．建立多種形式的激勵機制，強化激勵強度。在企業各種激勵因素中，精神激勵屬于較高層次的激勵因素，它以“人”為中心，通過調整外因來調動人的內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發展。因而與物質激勵相比，精神激勵更能激發人們的工作熱情，提高工作績效，而且其激勵強度大，維持時間長。盡管精神激勵因素可以獨立存在，然而精神激勵借助于物質激勵則可以發揮更有效的激勵作用。因此，企業應當將物質激勵與精神激勵相結合，以充分調動廣大員工的積極性和創造性。知識員工具有較高的流動性，主要源于對自我價值實現的渴望。知識型員工自身具有不斷學習和更新知識的追求，會主動尋找滿足其學習意愿并能更好發揮專長的職位。知識型員工具有較高的流動性的特征，再次印證了精神激勵因素的重要性。為滿足知識型員工的薪酬需求，發達國家的許多企業普遍推行全面薪酬戰略，將雇員的薪酬分為兩部分，第一部分是“外在薪酬”，主要是可量化為貨幣的薪酬，包括工資、獎金、年薪等短期性激勵薪酬以及股票期權、股票認購權等長期激勵薪酬、退休金、醫療保險等貨幣利等；第二部分是“內在的薪酬”，主要是不量化為貨幣的薪酬，包括由公司向具有突出貢獻的員工提供各種便利工具(如公車使用權)、培訓的機會、提高個人名望的機會(到大公司工作)、榮譽稱號等。

4．重視員工職業生涯的設計和開發。企業的發展建立在個人發展的基礎上，而個人發展也離不開企業發展這一平臺。為此，企業應當結合自身發展戰略的要求，根據企業員工個人愿望及特長，幫助員工設計制定出符合個人發展需要又符合企業發展需要的個人職業發展計劃，同時為職工訓和崗位晉升機會，幫助員工逐步實施這一計劃。通過職業生涯規劃，可以使員工明確自己的奮斗目標和歷程，清楚自己在企業中的發展機會，因而可以有效地引導員工的個人學習，激發其工作熱情，并且使員工的個人奮斗行動與企業總的目標和發展計劃相結合，增強個人發展與企業長遠發展戰略的一致性。

5．發揮工作本身的激勵作用。在對美國《財富》雜志評出的1999年度美國工作環境最佳的100家公司的調查中發現，有先進的技術、激動人心的工作、在同一公司變換職業的機會、執行有挑戰性的海外任務、在公司內部提升的前景、工作時間靈活、非常優厚的福利等等，都成為吸引知識員工的因素。在實際工作中，不少員工由于受自己所從事的工種的限制，或者由于崗位工作內容單調和缺乏挑戰性，常常對自己的工作不滿意，因而缺乏工作熱情。因而，企業要設法創造條件和機會，使員工不斷地挑戰自己和自己的工作，使他們在不斷地提高自己的同時，感受到自己的進步以及對企業價值的貢獻。例如，企業可以有目的的開展工作輪換，增強工作的挑戰性，并且積極為員工提供和創造能促進其不斷進步和發展的學習和培訓機會。

參考文獻

第3篇：電力企業戰略規劃范文

關鍵詞：電力企業現代管理創新原則問題措施

中圖分類號：F407.61 文獻標識碼：A 文章編號：

當前，電力體制改革逐步深入，社會對電能的需求也越來越高，而電網發展也步入建設以特高壓電網為骨干網架的堅強智能電網，因此，對電力企業的現代管理也提出了嚴峻要求。電力企業必須加快管理創新，提高自身的核心競爭力，樹立良好的公眾形象，不斷獲得可持續發展的動力，適應市場經濟的要求。

一、企業管理創新的主要原則

所謂企業的管理創新, 就是不斷地根據市場和社會變化, 重組人才、資本和科技要素, 經創造滿足市場需要, 同時達到自身的效益目標和社會整體目標實現的過程。管理創新的主要原則包括:

1、管理創新應堅持以人為本。當代企業管理創新是以人為中心的管理創新, 人力資源是當代企業最寶貴的資源, 人力資源所具有的創造性和可持續利用性, 是世界上任何一種物質資源所無法比擬和替代的。如何尊重人、愛惜人、發揮人的潛力, 每個企業管理者必須做到以下五點一要尊重員工的主體意識, 充分肯定員工在企業生產經營活動中的主體作用; 二要著力培育員工的獻身精神和忠誠度; 三要不斷激發員工的創新精神; 四要為精英人才構筑施展才華的舞臺; 五要構建有效的激勵和約束機制。

2、管理創新是一個發揚民主、集思廣益的過程。在新形勢下, 科技的迅猛發展, 使社會分工愈來愈細, 作為一個企業的領導者, 其知識、經驗、技能及思維能力等是很有限的, 領導者在決策中的職能不僅僅是“拍板”, 而應該是決策全過程的組織者和指揮者, 一旦發生重大決策失誤或處事有失公正, 將直接引發職工的不滿甚至嚴重的對立情緒。這就對企業管理創新工作提出了一個客觀要求, 即企業每項新決策都必須走群眾路線, 發揚民主精神, 在充分醞釀、集思廣益的基礎上形成, 以保證決策的科學性和可行性。

3、管理創新就是要讓企業一切行為自覺地服務市場。21世紀的市場經濟最大程度上是服務經濟, 相應地, 市場觀念轉變首先是服務思想的轉變, 服務思想的轉變體現在管理創新中。在企業管理創新上, 要考慮自身管理機制怎樣、管理方式如何, 要弄清楚應該怎么干、有什么措施、達到什么預期水平。特別是生產與營銷要緊密地聯系起來, 市場需求什么, 就生產什么, 千方百計地滿足顧客的要求。

二、當前電力企業管理存在的主要問題

1、企業管理基礎工作有待加強

在20 世紀80 年代，電力行業就提出抓好“三基”工作，即基礎管理、基層管理和基本功訓練。我們有許多企業在“三基”上下了功夫，管理基礎扎實。但在快速發展的時期，也有許多企業還沒有打下良好的管理基礎，甚至有的企業還沒有較為完善的規章制度，企業管理的標準化有待加強。企業在信，氫化的過程中，走的彎路較多，數字化、信息化管理還不到位，信息孤島現象較為普遍等。

2、企業管理理念有待繼續轉變

由于電力行業的特點，過去計劃經濟色彩嚴重，壟斷式經營管理使企業管理創新動力不足，管理理念相對落后，還跟不上市場經濟的發展。管理上以人為本的激勵機制、約束機制、競爭機制等遠未形成長效機制，學習型組織建設還未形成氣候。

3、企業戰略管理意識有待提高

戰略管理僅僅是起步階段，遠沒有形成以提高企業核心競爭能力為目標的戰略管理。有些企業把企業規劃作為企業戰略，對戰略的本質理解還不深。有的電力企業，要么沒有戰略，要么是大同小異甚至是雷同的戰略模式，或者只是一些口號、一個目標，缺乏創新精神和可操作性。

三、電力企業現代管理創新措施

1、不斷更新觀念, 樹立現代管理理念

現代管理理念的發展與當今社會發展相適應, 表現在各個方面。現代管理理念中, 由單純追求公司利益最大化轉向通過社會利益最大化、客戶價值最大化來達到公司的長遠發展和利益的最大化; 管理由粗放轉向精細, 企業由簡單適應轉向主動培養自己的核心競爭能力; 競爭由剛性轉向合作與柔性; 由重視有形資產轉向更加重視無形資產; 由物本管理轉向人本管理再轉向智本管理, 電力企業要特別注意不斷轉變觀念, 更要關注現代管理理念發展, 形成自己的理念,在管理中不斷創新。

2、建立管理創新機制

企業應建立企業管理創新責任制, 增強管理創新能力。企業管理創新要適應企業經營發展的需要, 把管理創新活動納入企業工作的重要議事日程, 從企業實際出發, 組織、研究、制定管理創新的方向、目標和規劃, 并落實到相關部門和項目負責人。要堅持以市場為導向, 以人為本, 加強現代管理科學知識的培訓和宣傳教育, 大力培養管理創新人才。對管理創新成果與技術創新成果同等對待, 按照創新成果的社會與經濟效益給予獎勵。

3、加強管理基礎工作

企業為適應管理創新需要, 必須加強、改進基礎管理工作, 重點抓好基礎工作規范和基本工作制度的建設, 積極采用國際先進標準, 嚴格實行各級、各個環節的崗位責任制。要不斷加強和完善企業標準化、規章制度、數據信息網、定額、計量、檔案及班組建設等工作。在企業的管理工作研究、崗位設計、財務預決算、工作程序、報告制度、信息傳遞、員工培訓和民主管理等方面, 利用企業內部網絡, 把各項管理職能和相應的管理方法、技術手段貫穿起來, 建立起適應推進信息化建設的、新型的管理基礎工作流程和運行模式。

4、建立電力企業的戰略管理

企業需在市場競爭之中把握住企業的戰略規劃, 要將企業的發展戰略與國家的產業導向協調起來, 并且根據技術和市場的發展趨勢, 結合企業自身的優勢, 選擇有市場前景、有開發潛力的項目進行開發, 培養自己的核心競爭力, 建立戰略規劃也要圍繞自己的核心競爭力展開, 在自己處于弱勢的地方, 要善于利用外部資源,不僅要善于與社會中介組織及專業咨詢機構合作, 獲得自己需要的管理知識、管理技能及各種信息。

5、以建立現代企業制度為目標開展管理創新

電力企業改革的趨勢是打破壟斷、引入競爭, 走向市場。電力企業也將面臨大范圍的重組。因此, 按現代企業制度建立起科學、規范的公司, 顯得尤為重要。要按產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學的原則進行。研究適合我國電力企業的管理體制, 公司的法人治理結構要科學化和規范化。既要發揮經營管理層的作用, 也要有相應的激勵與約束機制。組織結構要規模適度, 向網絡化、柔性化和扁平化發展。公司的管理體制和組織機構要與公司的規模相適應,要適應市場的需求, 不可刻意追求某一種形式。

6、加強企業文化建設

企業文化被譽為新世紀管理的“第四次革命”, 是企業的“靈魂立法”。一個企業的文化, 是企業不斷積累逐漸形成的, 并不斷完善和發展, 以適應企業和市場的變化。電力企業文化的建設, 尚屬起步階段, 還需不斷加強。要注意培養企業精神, 提高職業道德素質, 建立誠信管理; 培養企業的核心價值觀; 建立“學習型組織”; 努力塑造良好的企業形象; 加強科學的民主管理;建立良好人際關系, 職工有安居樂業的環境; 豐富的精神文化生活等等。企業文化有著豐富的內涵和廣泛的內容, 是企業管理創新的重點課題之一。

7、加強對知識產權的管理

對于電力企業而言, 如果沒有很強的知識產權保護意識和強有力的知識產權保護措施, 就可能使企業花費大量資源投入研制的新成果付之東流, 企業因此蒙受重挫。技術創新過程充滿了不確定性, 企業在創新中的投入并不一定能獲得相應的回報, 需要企業克服種種風險, 企業的技術創新活動風險很高, 如果不采取有效措施保護自己的發明權益的壟斷權, 那么企業的技術創新就毫無意義。

參考文獻：

[1] 偉.以企業文化引領電力企業控制與激勵[J]. 中國電力企業管理. 2006(12)

[2] 辜體仁.電力企業文化與電力企業管理[J]. 中國電力企業管理. 2005(11)

第4篇：電力企業戰略規劃范文

關鍵詞：電力企業 安全文化 建設

安全文化是電力企業安全科學發展之本，是企業的精神、思想和靈魂，是推動企業發展的不竭動力。電力企業安全文化建設，就是要體現本系統生產經營要素達到和諧統一，實現持久安全生產，提高企業市場競爭力，從深層次影響企業每一個員工的安全意識、態度、責任和道德，從而自覺規范自己和他人的安全行為，確保各項生產活動的順利進行。筆者認為加強和推進電力企業安全文化建設，應從以下四方面著手：

1 組織保證領導重視是關鍵

安全文化是近年來安全科學領域提出的一項企業安全生產保障新對策，是電力企業安全管理的一種新思路和事故預防的重要基礎工程。電力企業各級組織應將安全文化納入工作日程，為企業安全文化出謀劃策，并從政策、物資等方面為企業的安全文化建設給予大力支持，從組織上為安全文化建設順利進行提供可靠的保證。

企業領導者應高度重視現代管理理念，準確把握企業文化建設的要領，在實際工作中率先垂范，積極倡導并扎實推進和創新企業安全文化建設，充分利用網絡科技、報紙、雜志等傳播媒介大力宣傳安全文化理念，營造一種嚴謹的安全生產氛圍，使職工充分理解企業所倡導的安全管理理念，從而發揮自身的主觀能動性，自覺遵守安全操作規程。

因此，企業安全文化建設應當受到企業各級組織和領導的大力支持和高度重視，不折不扣的把安全文化建設落到實處，推向。

2 正確把握企業文化內涵

企業文化有其特定的文化背景、文化底蘊和文化內涵。全面認識電力企業文化，不僅要充分理解企業文化的意義和作用，而且要正確把握其內涵和特征。

第一，建立健全安全文化價值體系，明確安全操作規程和日常行為準則，以統一員工思想，外樹形象，內強素質。

第二，確立“服務人民，奉獻社會”的指導思想，厘清國家利益與個人利益的關系，督促員工主動將個人意志上升到國家利益與企業戰略發展的高度，時刻以國家利益為重。

第三，將安全文化建設作為企業戰略發展的首要目

標。電力行業屬高危險行業，設備安全和人身安全保障工作不可小覷。

第四，企業組織開展的各項文體活動只是安全文化建設的載體，屬于企業文化的表層，切忌以偏概全和以表層代替本質。

3 加強宣傳教育提高全員素質

重視和建設企業文化是現代企業管理的一種趨勢，實踐證明，安全文化的宣傳教育是全面提升電力員工思想文化素質的客觀需要，也是改進電力員工思想政治工作的重要方法和途徑。

一是在安全文化教育過程中，可通過電視、網絡、報刊等多種媒介，大力傳播安全文化知識，引導全員參與，并結合部門實際，充分利用板報、專欄、安全知識講座、安全文化演講、競賽等形式，宣傳和普及安全文化基礎知識，大力宣傳安全生產知識，使員工由安全教育的客體轉為安全教育的主體，達到自我教育的目的。

二是通過正面教育和學習，向員工灌輸正確的思想文化，以改變和形成員工對安全的認識和對安全活動及事物的態度，讓員工在參與中對于安全管理的認識逐步實現“了解認識認同自覺行動”的轉變，使其深入理解企業文化的內涵，進而接受并自覺遵守安全文化的相關要求，從而逐步引導員工形成忠誠敬業、開拓創新、不斷進取、追求卓越的優良品質。為推進電力企業安全文化建設奠定堅實的思想基礎。

三是在實踐安全理論的過程中，要不斷培養員工良好的安全心態，提高員工對安全隱患的識別能力，建立起全方位、全過程、全員的安全環境，做到有計劃、有重點、分層次、有目的地進行不同專業、不同崗位的安全文化和業務技能培訓，組建一支訓練有素的電力員工隊伍，不斷提高員工的安全文化素養。

4 電力企業要注重以人為本的企業管理理念

企業安全文化的核心理念是以人為本，管理文化的核心是使員工關心企業。在電力企業不斷改革發展的過程中，必須徹底改變過去粗放型管理模式的工作觀念，基于企業的長遠戰略規劃，充分考慮人的主觀因素，始終堅持以人為本的理念，并以這樣的文化管理理念滲透于企業經營管理的各項工作之中。強調以人為本，全面開發人本素質，注重對員工的價值觀念、道德情操等非智力素質的培養和開發，充分調動廣大員工的積極性、創造性和主觀能動性，使員工將個人意志自覺融入到企業文化建設中去，形成強大的向心力、凝聚力和生命力的作用，使員工愿與企業風雨同舟，甘苦與共。

總之，加強和推進電力企業文化建設是一項長遠的戰略任務，需要堅持不懈，細水長流，不能畢其功于一役，且切忌一勞永逸。在工作實踐中，要結合實際，大膽創新，逐步推進，才能取得實效，真正構建起具有電力企業特色的企業文化，為“一強三優”現代公司提供動力支持。

參考文獻：

[1]邱立方.淺談如何加強電力企業安全生產管理[J].中國電力教育，2010（22）.

第5篇：電力企業戰略規劃范文

關鍵詞:科學發展;電力企業;人力資源管理

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

人力資源管理是發展電力企業的重要內容。黨的十七大將科學發展觀寫進新,賦予了黨的組織工作新的內涵。在新形勢下做好電力企業人力資源管理,不僅能推進和諧電網建設,而且對電力企業適應市場經濟的要求,實現企業管理的精細化具有現實指導意義。

一、電力企業人力資源管理存在的問題

1、人力資源管理機制問題。電力企業人力資源開發、管理方式已不適應市場經濟發展的要求。目前,在大多數電力企業的人事機構中各部門各司其職、協調不順、數據共享難以實現,而且往往一人多職,很多工作管不順、管不細,直接影響到人力資源管理的最佳效果。

2、人力資源規劃問題。電力企業目前在人力資源規劃方面缺乏在數量和質量方面的中長期計劃,對人力資源的獲取、配置沒有充分考慮企業的經營現狀和生產發展的實際需要,沒有做到人事相宜。人事配置手段較弱,形不成合理流動的優化配置機制。

3、不重視員工后續努力。一些管理者對職工后續努力不夠重視,職工接受培訓后回到自己的崗位,被繁多的具體任務和短期的任務目標壓得透不過氣來,培訓中所學的東西不能運用,或者僅僅是部分而非系統的實施。

4、從人力資源的各個環節來看,也存在許多不足。在“招人”的環節,管理者大多沒有基于組織戰略的人力資源規劃和清晰的工作分析,沒有基于組織性質的人才素質模型和選拔選聘程序,忽視價值觀和理念上與組織的認同,特別是在高層次優秀人才的引進過程中,這些問題表現得更為突出;在“用人”環節,受傳統影響,大多工作均沿用已有的管理規范,忽視對知識型員工績效評價、培訓和職業生涯規劃等工作的深入研究;在“留人”環節,薪酬水平與員工價值相比嚴重偏低是電力企業面臨的嚴重問題,大多管理者傾向于物質激勵,忽視文化建設和員工對人際柔性管理、參與式管理的需求,致使員工忠誠度低、歸屬感差。

5、績效考評實踐困難重重,甚至成為單位運作與發展的瓶頸之一。績效考評屬于人力資源開發管理的基礎,電力企業績效考評對于單位人員觀念改變,提升單位對于環境的應變能力,更好地履行職能意義深遠。但是,電力企業具有職位工作差別大、非常規性任務多、工作成績難以量化等特點。電力企業績效考評存在以下問題:①績效考評指標簡單粗放。考評指標與被考評者職務工作的關聯性不強、考評指標權重設置不合理、考評指標操作性不強、指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法;②績效考評方法主觀性強。由于企業內部目標管理基礎不健全,指標評價標準過于簡單,評價過程不夠規范,使得考評過程很難執行,考評結果主觀隨意性大成為必然;③績效考評主體民主而不科學。考評過程民主性較強,但與被考評者職位工作關聯度不高的個體參加考評,評價結果可信度不高;④績效考評缺乏有效激勵機制做支撐。受單位薪酬管理體制影響,與考評結果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限,不足以充分調動職工的積極性。

二、學習實踐科學發展觀,必須加強人力資源的開發與管理

國以才立,政以才治,業以才興。學習實踐科學發展觀,推進和諧電網建設,確保安全生產,必須加強人力資源的開發與管理,緊緊抓住選人、用人、育人、留人四個環節,堅持尊重勞動、尊重知識、尊重人才的方針,優化資源配置,拓寬工作領域,努力造就一支責任心強,有技術、有效率、有活力的專業管理、技術人員隊伍和政治、業務素質較高的職工隊伍。

1、把好選人關:科學發展觀要求人力資源管理必須“以人為本”,電力企業必須根據各部門的生產情況確定人力資源需求,確定人力資源長遠規劃,盡可能做到專業對口,優化人力資源配量。要特別注重引進、吸收、培養高級管理人才和專業技術人員。

2、把好用人關:必須按照德才兼備、注重實際、群眾公認和公平、公正、公開的原則,進一步完善干部考核評價體系,實行能者上、平者讓、庸者下,不拘一格、量才使用,提高選人、用人的公信度。當前,要將能否確保現實安全和職工隊伍穩定作為檢驗其工作能力的“試金石”,并通過嚴格考核確定其任職。對政績突出的青年優秀人才要重點培養,同時要注意消除用人上的“關系網”和論資排輩的弊端。

3、把好育人關:通過培訓,可以提高員工的綜合能力,伴隨的將是整個電力企業綜合能力的提高,這樣才能保證電力企業的發展后勁。電力企業必須通過內部培訓和外部培訓兩種方式來充實和完善企業自身。由于培訓是素質彈性的調節器,因此電力企業的高層領導在制定企業戰略規劃的同時,要始終把對員工的培訓放在首要位置,從而為電力企業的不斷發展注入新的活力。在培訓結束后,人力資源部要結合企業的實際情況,建立評估機制和人才提拔制度。

4、把好留人關:必須始終堅持工作上嚴格要求,生活上熱情關懷的原則。特別要關注優秀人才和廣大職工工作、生活條件的改善,并通過工資、待遇、福利和企業文化建設等手段來滿足干部職工不同層次的需要。當前,要根據職工思想比較活躍的特點,把加強思想政治工作與為職工排憂解難辦實事緊密結合,及時溝通思想,理順情緒,化解矛盾,留住優秀人才,共同為優質電網建設和企業的發展發揮自身價值,建功立業。

第6篇：電力企業戰略規劃范文

一、精細化管理概述

精細化管理是一種企業管理理念，是社會分工精細化和服務質量精細化對于現代管理的必然要求，是建立在常規管理基礎上，將常規管理引向深人的一種管理模式，更是一種減少管理資源占用、降低管理成本的有效管理方式。對于企業而言，精細化管理的意義是不容忽視的，首先，精細化管理是一種對企業戰略和目標進行分解、細化和落實的過程，是企業戰略規劃有效貫徹落實的過程，同時也是提升企業整體管理和執行能力的重要途徑；其次，精細化管理能夠改善企業內部環境，提升管理水平，進而促進企業運營績效和經濟效益的提高；然后，精細化管理可以提升企業的管理能力和執行能力，促進企業的全面、協調、可持續發展。

二、電力企業內部財務管理中存在的問題

現階段，電力企業在其財務管理中也暴露出了一些不足和問題，影響了財務管理的有效性。這些問題主要體現在以下二點：

⑴預算管理問題

當前，電力企業對于財務預算管理缺乏足夠的重視，認為其僅僅是財務管理部門的工作，因此經常出現一種“就預算而預算”的現象，使得企業的預算編制缺乏其他業務部門的參與，影響了預算管理的有效性，也使得編制出的預算計劃缺乏可行性和可靠性。一般來講，現金流出預算執行偏差率能控制在1%以內，而現金流人預算執行偏差率由于涉及電費收人的預測以及用戶工程（包括居配和負控）收人，預算涉及范圍廣，特別是電費收入的預測具有很大的不確定性，需要參與預測的人員具有責任心和責任感，還需要幾個部門密切配合，才能保證預算的準確性。

⑵風險預側問題

供電企業基于長期的行業壟斷地位，加上國家財政的支持，形成了惰性?營態勢，風險意識淡薄、風險預測能力弱化。電力企業屬于公有性企業，在我國國民經濟的發展中發揮著非常重要的作用，因此，做好財務風險的預防和控制，是確保企業健康發展關鍵。而從目前來看，我國雖然已經初步建立起了相應的市場經濟體制，但是存在于市場中的各項制度仍然沒有真正固定下來，在一定程度上加大了電力企業的財務預測風險。

三、供電企業財務精細化管理的意義

隨著市場經濟制度的運用，供電企業經營體制也在經歷著改革變化，正在逐步走向自主經營、自負盈虧的模式，面對復雜的經濟形勢、變幻莫測的市場變化，供電企業必須不斷完善自我，深化改革、改進技術、改善管理，通過實施精細化財務管理模式來提升競爭力，應對復雜的經濟形勢。

供電企業在自由競爭的市場經濟環境中時刻在面臨著挑戰和危機，通過優化財務管理，建立精細化的財務管理模式，控制運用成本，提高資源使用效率，才能為企業的可持續經營尋找出路，也才能集中應對危機與挑戰。也正是因為供電企業在財務管理方面存在諸多的問題和缺陷，才要求其必須深化財務管理改革，調整工作模式和工作方向，從根本改革并完善財務管理制度，才能切實推動企業的健康發展。

四、供電企業內部財務精細化管理的方法

⑴強化精細理念，逐層深入

供電企業財務精細化管理的實施前提是先進的精細化理念的指導與帶動。財務的精細化管理要想被徹底、深入地貫徹落實，首先需要企業上至法人下至基層員工人人形成“精細化”理念，各個部門、各個崗位工作人員本著事無巨細的原則開展各項工作，一切日常經營活動、管理工作的開展都要精打細算，從小事做起、從基層做起，從人人做起、從我做起，每一名員工都參與到精細化管理工作中，自覺配合企業財務管理工作，控制不必要的成本支出，逐漸形成一種特定的企業文化，打造出精細化的工作氛圍，才能從根本上實現財務的精細化管理。

⑵建立健全財務風險預警與評估制度

財務精細化管理絕非毫無依據和準則的精打細算，而是建立在健全完善風險預警與評估機制基礎上的精細化運營與科學化管理。在復雜的市場經濟形勢下，供電企業不可避免地面臨著內外經濟風險，對于外部風險，企業應該立足自身實際，結合政府相關部門所提供的政策優勢，實現風險的分解和轉移，消除電力企業在經營管理中存在的不確定因素，強化企業的風險抵抗能力。對于內部風險，企業應該做好崗位的合理劃分，建立起風險預警機制，強化對于財務風險的預測和防范能力，通過在線監測等手段，實現對財務信息的跟蹤管理，為企業自身的正常運轉提供良好支撐。精細化財務管理模式下要求供電企業必須逐步建立并完善財務風險預警與評估機制。

⑶加強預算管理、完善財務制度

財務精細化管理的關鍵是要做好財務預算工作，企業每個部門每項工作的開展都必須有一套科學的預算方案，財務部門負責設定預算指標，并監督各部門在預算指標下來開展各項工作，同時要完善財務管理制度，發揮財務部門的監督、審核作用，將精細化管理貫穿于事前、事中與事后，形成全過程的財務精細化管理。為了提高預算的科學性、合理性，供電企業財務部門要同其他部門展開合作，建立溝通機制，要求各部門針對每一項業務自行制定預算，并將其同財務部門的預算進行對比，雙方出入較大時，則要統一商討、最終達成共識，形成雙向互動、相互監督的預算管理模式。

第7篇：電力企業戰略規劃范文

【關鍵詞】 電力企業；績效管理；特色體系

一、電力企業實行績效管理的重要性

績效管理是企業人力資源管理的一項重要手段，也是企業充分利用資源、獲取競爭優勢實現可持續發展的重要途徑。隨著電力行業逐步從“生產導向型”向“市場導向型”轉變，企業內部機制和管理水平需要進一步提升，這就對供電企業績效管理體系建設提出了更高的要求。同時，社會對電力企業優質服務、供電可靠性的要求不斷提高，且電煤漲價、節能減排的推廣等多種因素都迫使電力企業需要快速提升績效管理水平。由此可見，績效管理是我國當前電力體制改革必須直面的問題，電力企業提升績效管理水平不僅是提高企業自身市場化水平的重要舉措，也是我國電力行業市場化進程進一步加深的關鍵。

二、電力企業推行績效管理面臨的困難

（1）員工思想抵觸。

電力企業作為國有壟斷型企業，其員工相對于其他企業員工來說壓力較小，缺乏危機感，生活較為輕松，習慣安于現狀，再加上沒有退出及淘汰機制的約束，致使員工工作較為穩定。而實施績效管理后，由于員工對于績效管理認識的偏差，將績效管理等同于績效考核，認為績效管理的實施就是為了扣錢，會大大增加自身的工作壓力，致使過去的“鐵飯碗”不復存在，從而易使員工產生抵觸情緒。

（2）基礎管理薄弱。

我國電力企業現有的崗位說明書是以崗位規范的形式存在的，職責描述比較粗放，不能完全體現不同電力企業的實際情況，而且在實踐操作的過程中，仍然存在崗位職責交叉和崗位與職責不匹配的現象，因此缺乏一定的指導性和參照性。由于企業對員工的工作內容難以界定，對員工的考核更顯得無從下手，績效考核的指標制定失去了準確性，從而無法對員工工作績效的優劣進行準確的判定。

（3）電力績效管理體系尚不健全

績效管理首先是管理，管理的所有職能，如計劃、組織、領導、協調、控制，它都涵蓋，績效考核只是績效管理的一個環節。目前，很多電力企業的績效管理其實是績效考核，還停留在事后評價階段，即在部門、員工完成工作任務后，才對被考核者的業績進行衡量和評價，并根據結果對其進行獎罰。這種績效管理方式一方面無法從根本上找出員工存在績效差距的原因并及時改進，另一方面也容易使員工產生抵觸心理，使績效管理陷于被動，不利于員工績效、部門績效和企業整體績效水平的提升。

（4）績效管理系統未和其他系統相結合開展工作

不少電力企業忽視績效管理與管理各環節的聯系，相關工作基礎不扎實，缺乏系統思考。如未對崗位說明書、人員進出機制等作相應梳理；直線經理（指財務、生產、銷售等職能部門的經理）沒有有效分解績效目標，開展績效輔導，未能客觀記錄員工的績效表現；未能利用信息系統等提速工具，導致流程復雜、表格繁多、成本增加、效率降低。

（5）缺乏科學的績效管理辦法

部分電力企業沒有制定合理的績效目標和績效標準，割裂組織績效和員工績效的關系，各層級之間沒有形成互相制衡關系，企業整體戰略目標和壓力沒有得到逐層有效分解和傳遞。沒有根據不同層次組織和不同類型員工的工作特點，選擇科學的評價方法和評價指標，績效管理工作失去針對性。

三、電力企業績效管理的具體措施

1.設置科學的考核指標及評價標準

設置指標時必須通過深入細致的工作分析，將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責。績效考核指標要由粗慢慢到細，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全。因為績效管理是一個漸進的過程，如果不切實際地想通過績效管理一下子改善企業的所有問題，到最后很可能什么也做不好。

績效指標應從崗位職責的角度全面衡量，盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，考評的指標盡量簡潔，在數量上無須過多、過繁，過多的指標極易導致考核組織者工作量的驟增，并且難以區分各考核指標之間的權重對比。注意量化指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡可能細化和行為化。設置指標時，不能一拍腦袋就定下，必須經過全面衡量，找出關鍵業績指標，通過層層分解，最后量化到部門和個人，通過扣分制或底線值、目標值等計量方式，制定評價標準。同時還要培訓、指導各級績效經理人掌握指標的提取和評價標準設計方法，使企業在發展過程中能夠隨著管理提升，學會動態修正指標，讓績效考核更好地服務于企業經營目標的實現。

2.建立具有自身特色的電力企業績效管理模式

電力企業在績效管理體系建設過程中，要根據企業的自身背景特點、績效管理現狀、績效管理現有水平、集團公司的指導方針，不同網局或省局、基層電廠在不同歷史發展階段的重心、企業戰略管理的重點來進行。企業的績效管理體系包含組織、部門與員工三個層面的績效。在組織層面，必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與戰略目標間因果關系，達到改進戰略規劃和提高經營績效管理效率的目的；在部門層面，要使組織戰略目標由上而下進行分解與落實，結合組織運作流程和部門的關鍵職能明確部門的關鍵績效，并明確在組織績效領域的角色，以有力地支撐組織績效；在個人層面，進一步分解落實到各個崗位，結合各個崗位的工作職責明確績效角色，以有力地支撐部門績效。

3.建立績效管理體系的組織機構

為了保證電力企業績效管理制度的順利、有效執行，需要建立一個機構確保績效管理制度實施。企業應成立績效管理工作領導小組，負責企業整個績效管理工作的領導、組織、協調、監督工作；人力資源部下屬的績效管理崗位負責落實績效管理的具體工作；各部門分別指派專人，作為績效管理協調員，為人力資源部的績效管理工作提供支持；同時由黨群有關部門成立申訴辦公室，負責收集績效管理過程中員工意見，有助于績效管理的有效實施。

4.績效管理系統與業務系統緊密融合

績效管理作為企業信息應用系統，需要考慮與企業業務系統的集成與融合，從基礎信息來說，需要集成人力資源系統的人員組織基礎信息，但是更多的業務集成體現為與生產經營相關的業務系統，比如財務系統、營銷系統、電力生產系統、信息平臺等。績效管理系統與業務系統的集成重點為生產經營業務完成的實際值，例如售電量的實際完成值可以從營銷系統中獲得，通過售電量的目標值和實際值的比較，來提供科學的績效評價依據。與財務系統的集成點主要為績效管理系統的財務指標；與生產系統的集成點主要為績效管理系統提供生產崗位作業工作量等完成值。

5.循序漸進地開展績效管理工作

“不斷改進，持續提升”是績效管理的終極目標，或者說是績效管理的追求。績效管理強調績效考核只是其中一個重要組成部分，完整的績效管理是指“績效目標制定—實際績效監控和指導—績效評價—績效改進”這樣一種良性循環過程。績效管理中最重要的內容是員工在管理者的輔導和幫助下提高個人績效來達成部門業績的提升，管理者在工作過程中關注、記錄和評價員工的業績，隨時為員工提供達成目標績效的各種幫助和指導，而不是等到員工績效不合格時用扣減薪酬來引起注意。總之，績效管理的最終目的在于確保企業戰略經營目標的實現、幫助員工提升績效，最后才是將考核結果運用于獎懲。各種研究和實踐經驗都表明，如果管理者在績效計劃制定和實施過程中與員工保持充分的溝通，后期的績效考核工作就好做，員工的不滿情緒會減小。

建立一套科學合理的績效管理體系，并非一朝一夕，只有把握績效管理的整體框架，理解其側重點有重點有次序地安排各項工作，才能逐步建立并形成科學合理的績效管理體系，否則可能欲速則不達。例如考核結果出來后大家特別關注的是它與薪酬之間的關系。企業應通過考核結果應用手段的調節，將評價結果不僅用于員工的薪酬分配，還逐步應用于員工崗位和職級的調整、專家人才的評選、培訓開發、評優評先和職業發展通道等多個方面。使員工能夠從關注考核分數轉移到關注績效本身。逐步調整、改進考核內容、考核方式，使之更符合企業的特點更有利于改進員工的工作態度、工作能力和工作業績，從而實現績效管理的目標。

6.加大考核培訓力度，提高人員意識

績效考核本身往往比較復雜，牽涉到企業的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關。由于地網級電力企業的崗位各不相同，如電網技術操作工和管理人員，由于受教育程度、工作環境等方面的差異，在認識上存在偏差。因此，在績效考核過程中，企業應努力增加考核的透明度，利用企業報、宣傳手冊等方式，加大宣傳力度，并對員工進行人力資源管理知識的教育和培訓，以便讓員工充分認識考核過程，提高員工的意識，使考核者與被考核者認識績效考核實質。

四、總結

綜上所述，全員績效管理是企業管理的基礎工作，是人力資管理的核心工作，也是供電企業建設統一堅強智能電網和加快建設“一強三優”現代公司的發展戰略目標的客觀要求。然而，供電企業面臨電力體制改革遺留下來的績效管理戰略提升的技術性和文化性問題需要解決，探討和研究供電企業自身績效管理發展模式任重而道遠，并具有重要的理論價值和實踐指導意義。

參考文獻

[1]王松濤.電力企業績效管理淺析[J].中國電力教育，2009，（6）：252-253.

[2]孫海宏.電網企業績效標準構建研究[J].廣西電力，2009，（5）：1-4.

第8篇：電力企業戰略規劃范文

關鍵詞：電力企業 精細化 財務 管理 問題 措施

目前經濟發展了，人們的生活水平不斷提高，這使得社會對于電力的需求不斷增大，推動了電力企業的快速發展。作為一種公有性質的企業，電力企業在以往的計劃經濟模式下，具有壟斷性的特征，但是伴隨著市場經濟體制的確立，電力體制改革不斷深化，市場要求電力企業必須打破傳統的經營理念，引入精細化管理模式，才能夠適應新時期的發展要求，提升企業管理的水平和質量。因此，在電力企業財務管理中，應用精細化管理，是非常必要的，也是勢在必行的趨勢。

一、精細化管理概述

精細化管理是一種企業管理理念，是社會分工精細化和服務質量精細化對于現代管理的必然要求，是建立在常規管理基礎上，將常規管理引向深入的一種管理模式，更是一種減少管理資源占用、降低管理成本的有效管理方式。對于企業而言，精細化管理的意義是不容忽視的，首先，精細化管理是一種對企業戰略和目標進行分解、細化和落實的過程，是企業戰略規劃有效貫徹落實的過程，同時也是提升企業整體管理和執行能力的重要途徑；其次，精細化管理能夠改善企業內部環境，提升管理水平，進而促進企業運營績效和經濟效益的提高；然后，精細化管理可以提升企業的管理能力和執行能力，促進企業的全面、協調、可持續發展。

二、電力企業財務管理中存在的問題

現階段，電力體制改革的深化以及社會主義市場經濟體制的不斷完善，使得電力企業面臨著新的發展形勢，在其財務管理中也暴露出了一些不足和問題，影響了財務管理的有效性。這些問題主要體現在以下幾個方面：

（一）預算管理問題

當前，電力企業對于財務預算管理缺乏足夠的重視，認為其僅僅是財務管理部門的工作，因此經常出現一種“就預算而預算”的現象，使得企業的預算編制缺乏其他業務部門的參與，影響了預算管理的有效性，也使得編制出的預算計劃缺乏可行性和可靠性。一般來講，現金流出預算執行偏差率能控制在1%以內，而現金流入預算執行偏差率由于涉及電費收入的預測以及用戶工程（包括居配和負控）收入，預算涉及范圍廣，特別是電費收入的預測具有很大的不確定性，需要參與預測的人員具有責任心和責任感，還需要幾個部門密切配合，才能保證預算的準確性。

（二）風險預測問題

在參與市場競爭后，電力企業同樣需要面臨相應的財務風險問題，如何對財務風險進行有效的預測和控制，是企業實現長遠穩定發展的關鍵所在。電力企業屬于公有性企業，在我國國民經濟的發展中發揮著非常重要的作用，因此，做好財務風險的預防和控制，是確保企業健康發展關鍵。而從目前來看，我國雖然已經初步建立起了相應的市場經濟體制，但是存在于市場中的各項制度仍然沒有真正固定下來，在一定程度上加大了電力企業的財務預測風險。

（三）人員素質問題

科學技術的飛速發展，使得財務管理工作對于管理人員的專業素質提出了更高的要求。近年來，電力企業不斷的發展壯大，為了強化財務管理的深度，推行了全面預算管理策略，創建了可以承載不同行業需求，同時對企業信息進行整理的信息管理系統。而與之相對的，部分財務管理人員的專業素質有待提高，缺乏必要的專業訓練，影響了電力企業財務管理的效果。

三、電力企業精細化財務管理的措施

針對上述問題，電力企業管理人員應該重視起來，及時更新觀念，引入精細化管理的相關策略，提升企業財務管理的水平和質量。

（一）實施全面預算管理和成本控制

全面預算管理是一個系統性的工程，涉及到了電力企業的各個部門，并非僅僅是財務部門的工作。對于電力企業而言，一是應該構建起相對完善的績效考核平臺，對企業的資金流動、經營管理成本等進行記錄和更新，對相關財務信息進行統計和分析，對企業的經營業績進行準確把握，通過對比預算編制與經營預算之間的差異性，對預算進行調整，對營銷手段進行改進和創新；二是應該健全財務管理制度。實際工作中一方面要對各項成本進行嚴格控制，如人員經費支出、水電、辦公以及通訊等費用，可遵循實際發生原則開展歸集工作；另一方面，成本核算完成之后，應當對成本的實際發生情況進行總結分析，借此來找出成本控制中存在的問題，采取相應的措施對成本費用管理進行調整，從而達到有效控制成本費用的目的。除現階段，我國許多企業在精細化財務管理的制度和體系建設上存在著許多的不足，缺乏輔工作，很容易造成管理上的漏洞。對此，應完善財務管理制度，強化財務管理人員的職責，對財務及經濟活動進行監督和管理，實現經濟業務公開，對電力企業的財務管理工作進行優化。

（二）完善風險控制機制

在市場經濟的大背景下，企業面臨著機遇與風險并存，風險與利益并存的新形勢，要想實現自身的良好發展，需要對風險進行有效控制。對于電力企業而言，應該建立內外聯合的財務風險控制機制，對財務風險進行預防和規避，減少風險對于企業的影響。對于外部風險，企業應該立足自身實際，結合政府相關部門所提供的政策優勢，實現風險的分解和轉移，消除電力企業在經營管理中存在的不確定因素，強化企業的風險抵抗能力。對于內部風險，企業應該做好崗位的合理劃分，建立起風險預警機制，強化對于財務風險的預測和防范能力，通過在線監測等手段，實現對財務信息的跟蹤管理，為企業自身的正常運轉提供良好支撐。

（三）強化財務信息管理

在信息化時代，信息的流動速度極快，強化信息管理，為企業決策的制定提供切實有效的財務信息支持，直接關系著企業決策的成敗，關系著企業的發展。對此，電力企業應該強化財務信息管理工作，進一步加快財務管理的信息化建設，強化對于重要財務信息的保護力度，為了防止病毒與黑客的入侵，應該定期對企業安全防護系統進行升級和更新。同時，企業應該對各部分的行為進行規范，要求其嚴格按照統一的標準，進行財務信息的錄入和使用，重視信息管理工作，保證財務管理信息的完整性和準確性。不僅如此，通過財務管理的信息化建設，還可以實現對于電力企業內部資源的整合，促進企業財務管理效率的提高。

（四）加快管理隊伍建設

對于電力企業而言，財務管理工作是非常重要的，而加快對于財務管理隊伍的建設工作，提升財務管理人員的綜合素質，則是保證財務管理工作質量的關鍵所在。在當前的時代背景下，電力企業財務管理人員不僅需要切實做好本職工作，還必須具備相應的監督意識，在財務管理工作中，更加積極主動地去對企業的經營管理進行監督。一般情況下，在電力企業財務管理中，比較關鍵的環節是財務核算、財務操作流程以及財務全面設置等，其工作質量直接關系著企業經濟效益的提升。財務管理人員作為財務管理的直接參與者，其自身的素質決定了財務管理的水平和質量，因此，電力企業應該強化財務管理隊伍建設，一方面，加強對于財務管理人員專業技能的培訓，確保其能夠熟練掌握企業的財務管理流程，熟悉先進的財務管理理念和財務管理策略，具備豐富的財務管理經驗，能夠適應電力企業財務管理工作的各種需要；另一方面，應該加強對于財務管理人員思想觀念的培養，引導其樹立良好的職業道德觀念和責任意識，樹立對工作認真負責的態度，認識到自身的職責，從而全心身地投入到財務管理工作中，確保工作的順利開展[5]。

四、結束語

綜上所述，在市場經濟背景下，電力體制改革的不斷深化，使得電力企業面臨著新的發展形勢，做好精細化財務管理，已經成為電力企業現代化發展的一種必然趨勢。通過精細化的財務管理，可以提高電力企業的管理水平，強化了其市場競爭力。因此，電力企業應該重視精細化財務管理，做好全面預算管理和財務風險控制，推動財務管理的信息化建設，提升財務管理人員的專業素質，促進自身財務管理效率的提高。

參考文獻：

[1]王成.淺談電力企業精細化財務管理的具體措施[J].財經界，2014，（21）：184-185

[2]馬芳.電力企業精細化財務管理的對策探析[J].經營管理者，2014，（34）：132

[3]胡淼.試析電力企業開展精細化財務管理的策略[J].商，2013，（14）：125

第9篇：電力企業戰略規劃范文

企業要提高自身的財務管理水平就必須探討、實施精細化的財務管理，這是新時代下電力企業在精細化管理過程中的核心。本文通過對于電力企業財務管理的問題的研究和分析，企業的管理人員可以從預算的管理、風險的控制以及管理的信息化等方面實現電力企業的精細化管理。

【關鍵詞】

電力企業；財務管理；預算管理；精細化財務管理

電力企業的發展，電網的不斷強大，是國民經濟持續健康發展的保證。然而，隨著電力的普及，我國在電力企業的財務管理上缺乏合理、有效的管理模式，一些管理人員關于電力企業精細化財務管理的意識還比較的淡薄。由于我們國家在發展過程中國民經濟得到了快速的增長，國民無論是在生活中還是在工作中對于電力的需求也越來越迫切，所以電力企業在經營和管理上的一些傳統模式正逐步顯現出越來越多的不足。因此，為了滿足電力企業的需求，我們必須在反思傳統管理的漏洞的同時探索電力企業精細化的財務管理模式。

1 電力企業在財務管理中出現的問題

在探討電力企業的精細化財務管理模式之前，我們需要了解電力企業財務管理在傳統模式下容易出現的問題有哪些。

1.1 在電力企業的預算管理中缺乏全面的精細

從電力企業對于自身預算的編制過程中我們可以看到，一部分相關部門的領導者僅僅認為電力企業的預算工作是只屬于財務管理部門的事情，與他們無關，因此，在預算管理中出現了所謂的“就預算而預算”現象，最后導致電力企業的財務管理部門在完全沒有其他業務部門的參與和指導下進行閉門造車而編制的預算管理，這種方式策劃的預算管理因為無法滿足實際需要，所以在實際過程中可能無法執行和操作。

通常情況下，電力企業在策劃未來預算的過程中依據的主要要點是編制的預算是否能夠滿足企業戰略規劃以及業務計劃的要求，由于在實際的工作中，許多電力企業的預算編制方法并不科學，因此，全面精細的預算管理對于電力企業來說具有非常重要的意義。

1.2 電力企業在運營過程中缺乏對于財務可能出現的風險的預測

在企業運行的過程中，需要承擔巨大的經濟風險，我們知道，一個企業要想進行正常的生產以及經營，就必須能夠理智的接受各種各樣的經濟風險，由于企業在管理的時候是企業財務的管理為核心，所以說企業的經營者對于財務風險的控制能力是一個企業能否長久的關鍵所在。電力企業屬于國家型公有化企業，在國民經濟中具有重要的作用，其資產總量居于國有企業的首位，因此，電力企業對于財務風險的控制是保證電力企業健康發展的關鍵。我們國家雖然已經初步建立起了市場經濟體制，但是市場中各項改革仍然處于不斷變化當中，這就加大了電力企業對于財務預測的風險。

1.3 落后的財務信息管理

電力企業具有人數眾多的財務管理人員，這些員工每天會通過各種方式進行財務信息的收集工作，然而這些信息卻無法滿足電力企業的領導高層對于財務信息的需求。雖然這些從事于搜集財務信息的工作人員會還在每一筆關于電力交易的經濟業務發生以后進行專業的記錄、記賬和報賬等工作，然而，在面對一些事關重大的企業的物流、資金流以及信息流等電力交易時，電力企業中用于財務信息搜集的工作人員卻沒有辦法進行有效的信息集成以及共享。因此，企業的決策者無法獲得有助于財務管理的實時動態信息，從而導致財務管理的風險加大。

1.4 電力企業中財務人員的素質以及管理水平的缺乏

隨著我們國家科學技術的不斷發展，電力企業中財務人員的專業知識以及文化素質也在不斷的提高。然而，隨著近些年電力企業的不斷壯大，企業的年資產量不斷攀升，電力企業正式推行了全面的預算管理策略，這不僅加強了企業各項管理行為的深度，還創建了一些既能夠承載各行各業要求又能夠整合其他企業信息的財務信息管理系統。然而，財務隊伍當中還留有相當多不具有專業操作素質的工作人員，他們由于缺乏一定程度的專業訓練，導致電力企業的財務管理沒有辦法正常進行。

2 電力企業精細化財務管理對策

雖然說電力企業在財務管理的工作中存在許多問題，然而，通過觀察我們可以看到電力企業為了自身發展也做了許多努力。通過實際研究我們可以發現，電力企業只有在實施精細化財務管理的情況下才能發揮出企業的潛在能力，從而促使電力企業細化所有財務管理工作、實施所有擱置了的計劃、保證完成所有未完成的工作。電力企業的精細化財務管理不僅能夠提高企業關于財務管理方面的質量，還能夠提高企業的工作效率。

2.1 實施全面的預算管理

全面的預算管理制度是一個系統性的管理制度，需要管理人員在工作過程中進行統籌規劃，并且細心組織。隨著國家計算機網絡技術的高度發展，電力企業在運營階段可以依靠計算機聯網這一高科技系統，通過專業的財務預算分析，定期向高層領導提供各類有關于生產信息的分析報告。這種具有技巧性的預算策略對于預算的管理具有重要作用。除此之外，管理人員還可以通過加強對于資金預算的管理來實現精細化財務管理。全方位的資金預算是指將預算的范圍由傳統的單一型經營資金擴大為電力企業全面的資金，從而實現管理人員對于資金的集中性管理。

2.2 對于有可能出現的財務風險建立相應的內、外部控制體制

企業的財務風險一般包括外部財務和內部財務風險，對于外部的財務風險來說，電力企業可以根據國家相關政策的規定，對于一些高能耗的產業，通過爭取國家有關于電價的政策來減少高能耗的產業利用電價的形式將自身巨大的財務風險轉移到電力企業中。同時對于企業的內部風險來說，可以通過采取相應的經營管理來進行控制，例如建立相應的內部的財務風險預警體制，財務風險的預警體制主要包括有基本的監測系統、在線的監測系統以及跟蹤的監測系統。

2.3 加快對于財務管理的信息化

我們知道，電力企業的集中化管理的最終目的是為了實現信息的集中，從而實現信息共享，信息的共享不僅可以應對不斷變化的內、外部環境，還可以根據環境的改變及時做出決策，提高企業的核心競爭力以及應變能力。由于過去企業技術知識匱乏，只能做到對于單一型的會計主體性信息進行處理，導致了一些具有關聯的會計主體相互之間無法實現很好的信息化溝通。然而，隨著計算機網絡技術的出現和發展，科學的解決了有關于財務信息單一的問題，使得企業的領導與財務的主管們能夠在世界各地實現信息的查詢、分析以及指導工作。

3 結語

通過分析我們知道，如果電力企業要想提高自身的管理水平就需要探討、實施企業精細化財務的管理，財務的精細化管理是未來電力企業在企業管理方面發展的主要趨勢。在了解了電力企業財務管理方面有可能出現的問題以后，電力企業的管理人員可以通過預算的管理、風險的控制以及管理的信息化等方式提高自身的財務管理，實現財務管理的精細化要求，從而提高電力企業運營的經濟效益。

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