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第1篇：方便面時代范文

方便面行業霸主康師傅的業績是行業景氣度的一面鏡子。康師傅半年報數據顯示，上半年凈利潤同比下降64.75%，其中二季度利潤更是創康師傅近10年來單季利潤的最大跌幅。

方便面銷量的下降，最直觀的表現就是，在方便面大省河南，生產方便面企業的門前，早已看不到往日大貨車大排長龍的景象。

而曾幾何時，廉價的方便面可是不少學生黨、上班族的最愛，也是小賣部的標配、中國人的春運“神器”。而在近年的出國熱潮中，中國人出國海淘、旅游都不忘帶上方便面。這儼然成為一種文化。

方便面是如何被打入“冷宮”的？

有人說，這是因為方便面營養不均衡，頂著垃圾食品等各種標簽，還伴隨著32天才能解毒等各種謠言。

事實上，方便面幾乎是中國食品工業中安全水平令人放心的品類。中國食品科學技術學會理事長孟素荷表示，2015年到2016年上半年抽查中，其合格率均在99%以上。

也有人將其歸結于外賣的盛行。打開手機APP，豐富多樣的菜品任人選擇。動動手指頭輕松下單，坐等外賣送上門，方便快捷。不過，這多少有點唯互聯網論。

事實上，在方便面遇冷的背后，是整個中國快消市場發生的結構性變化。

不僅僅是康師傅。可口可樂首席運營官James Quincey曾表示，2016年第二季度可口可樂公司在中果汁類銷售額降幅高達兩位數，可口可樂的銷售額也出現了下跌。

另外一家大型企業娃哈哈，也已經連續三年業績連跌，特別是它的明星級產品營養快線的銷量幾乎腰斬。

在日化領域，曾經在中國市場上“神話”一樣存在的寶潔和聯合利華也風光不再。寶潔和聯合利華曾經用“電視廣告+超市賣場”圈住了一個龐大的消費群體，如今消費者的購物途徑變得多樣化，電商、海淘、微商等。手工冷制皂、無硅洗發水等產品取代了超市貨架上的舒膚佳和海飛絲。

財經作家吳曉波指出，在過去的幾年里，對食品飲料行業影響最大的，不是互聯網模式，而是人們的健康理念的迭代。中等收入人群的崛起以及公共健康意識的覺醒，使得人們越來越關注添加劑、轉基因、純天然等概念。

說到底，人們的消費水平升級了，但方便面沒有跟上。

第2篇：方便面時代范文

前言：

隨著人們生活節奏的不斷加快，人們的飲食生活也被深深打上了時代的烙印。因為方便面給大家提供了很大的便利，所以成為了很多人生活中不可缺少的食物組成部分。提起方便面，很多人立刻就會想到康師傅這個臺灣品牌，康師傅方便面在中國幾乎是家喻戶曉的。康師傅塑造了一個可愛的動畫人物圖樣，以講究健康美味的美食專家的形象在中國市場建造了康師傅食品王國。大學生是方便面的重要消費群體，我們通過對產品市場的綜合調查分析，以提高康師傅方便面在中原工學院的市場占有率為主要目的做了一整套營銷策略方案。

市場分析

1.銷售環境分析

大學生是方便面的重要消費群體。就我們學校而言，學校周一到周五實行封閉式管理，學生的活動范圍基本都是在校園里，我們食堂條件單一，且吃飯時間集中。同學們在厭倦了食堂那永遠不變口味的食物和擠食堂搶飯的煩惱時自然會選擇實惠方便的方便面。

2.自我刨析和銷售比較

康師傅方便面品質精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個康師傅的名字。頂新國際集團董事長魏應交曾說：許多人認為康師傅的老板姓康，其實不是。康意為我們要為消費者提供健康營養的食品。師傅在華人中有親切、責任感、專業成就的印象，這個名字有親和力。用康師傅這個品牌反映了我們的責任心。

康師傅是國內最大的方便面品牌，根據我們在中原工學院南校區的市場調查問卷得知，很多人在買方便面時首選是康師傅，購買原因，一是因為品牌效應，二是因為好吃。而校園外全國近期內的市場調查是這樣的數據：

冠軍：康師傅的市場綜合占有率保持在34％以上。亞軍：統一。

第三位：華龍。第四位：日清。第五位：農心。第六位：福滿多。第七位：華豐。第八位：今麥郎。

第九位：好勁道。

第十位：公仔。

雖然統一、今麥郎、白象、好勁道等品牌也因為味道和價格差距等特點在校園內市場中各領，但康師傅這一中國最大的的方便面品牌還是占據了方便面市場的半壁江山。

3.消費者分析

學生一般都離不開方便面，而學生一般又會在什么情況下選擇方便面呢？

根據我們的調查得知：

懶。很多同學忙于學習，懶得去吃飯或者下課晚時看到食堂吃飯的人太多，會選擇吃方便面。

窮。學生本身屬于消費群體，吃方便面省錢。

整天用電腦的人。學生中有很大一部分喜歡游戲或者學習電腦軟件。這部分人對著電腦就不愿意離開，很多時候會選擇方便面這種快餐式的飲食。

形單只影。不喜歡單獨去食堂吃飯的人，會選擇方便面。

真的很喜歡吃方便面的人。

既然這些人會更多的選擇方便面，那我們怎么樣才能更抓住這些人的注意，讓他們在買方便面時更多的購買方便面呢？

第3篇：方便面時代范文

渠道為王的時代，誰擁有渠道，誰就是強者。眼下，兩桶面正在大陸展開一場激烈的渠道爭奪。

“排統”口水戰透隱情

有消息稱，康師傅自今年開始施行“排統計劃”，不計成本地向各銷售點補貼費用，欲將統一明星產品老壇酸菜趕出渠道。尤其是和東北的小雜貨店、超市等渠道簽訂專賣協議，驅逐老對手統一的方便面產品。

對“排統”一說，康師傅表示很委屈，只強調這屬于渠道經營者從自身商品流轉、資金調度等出發，是自然選擇的結果。而統一方面對“損失4萬個銷售點”的說法也堅稱與事實不符，還言之鑿鑿地說“截至目前，今年的銷售點比去年增加近萬個”。

臥榻之側不容他人鼾睡

盡管在公共場所都擺出紳士風度，對渠道之爭也故意回避。但暗地里，雙方的渠道爭奪一直沒有停息過。

康師傅是國內方便面的先導者，在全國占據明顯的渠道優勢，北方是康師傅的老巢，其大陸總部就設在天津。臥榻之側不容他人鼾睡，面對統一的渠道跟進戰略，康師傅展開了反制行動，目標動作主要是針對統一的明星產品老壇酸菜牛肉面，欲將其趕出渠道。

康師傅“紅燒”系列長期主宰市場，而統一老壇酸菜牛肉面橫空出世，對康師傅的老大地位構成威脅。康師傅要乘統一在北方渠道立足未穩之際實行高壓反制，最終將其逐出北方市場。

其實，中國方便面產業集中度越來越高，康師傅和統一更是兩大超強，康師傅占據老大的地位，而統一的緊追不舍讓康師傅不得安生，“零和博弈”勢所難免。

渠道不能永遠為王

渠道斗法不是長久之計，渠道為王，但不能永遠為王。真正稱王稱霸的是消費者的忠誠度，只有不斷按照消費者的需求開發新品，才能有效占領市場，沒有渠道可以開拓渠道，渠道開拓后也能憑借客戶的黏性鞏固渠道。統一之所以讓康師傅坐臥不安，是因為開發了酸菜口味的方便面，這種差異化競爭才是市場競爭的撒手锏。

第4篇：方便面時代范文

老壇酸菜牛肉面的成功推出與強勢發展帶動了統一方便面業務的快速回升，但缺乏創新持久性的維持性思維讓其沒能再次推出像老壇酸菜牛肉面這樣的領先產品，在行業其他對手跟隨推出類似產品后，統一方便面這個曾經的領先創新者便也泯然眾人，無可奈何地遭遇了創新的窘境。

光環褪色

老壇酸菜牛肉面救了統一。歷年年報顯示，在推出老壇酸菜牛肉面之前，統一方便面業務的業績并不十分理想，2008年的營收僅有22.55億元，同比下降7.8%，2009年營收為21.2億元，依然同比放緩5.99%。然而從2008年到2011年，老壇酸菜牛肉面銷售額從1.5億元迅速增長到35億元，超過統一方便面業務總收入的一半。2012年，老壇酸菜牛肉面銷售額甚至達到40億元，占統一方便面業務總營收72.70億元的56%。

業績神話并沒有讓統一得意多久，因為方便面行業的門檻很低，一旦一個品類受歡迎，模仿者馬上跟進。很快，康師傅、白象等企業紛紛推出了同口味產品，搶占市場銷售份額，對統一形成了很大的沖擊。

在行業競爭壓力不斷增大的背景下，統一方便面的業績困境似乎已注定。因為統一業績不佳是在市場份額增長的情況下取得的，此時整個方便面市場也保持著弱勢增長的趨勢，而棕櫚油、面粉等主要原材料價格也處于相對穩定甚至是下滑的軌道，這就使得統一方便面虧損困局變得撲朔迷離，有些讓人看不透。

持續性的競爭優勢在當下這個時代早已很難尋找，即便是用層層疊疊的專利包裹，像蘋果們這樣的業界大佬也面臨著巨大的業績壓力，更遑論門檻較低的方便面行業了。或許，我們只能將統一方便面的虧損之謎歸因于停步不前的創新以及迷離不清的發展戰略。

戰略錯位

近年來，國內方便面市場消費量有飽和的跡象。數據顯示，2012年國內方便面行業的銷售量同比僅增長4.8%。而從2007年起，全球方便面市場就已趨于飽和，平均每年消費在1000億包上下徘徊，2010年、2011年分別為970億包和968億包，而中國內地維持在450-500億包。據統一企業上半年財報顯示，2013年整個方便面行業的增長率是4.5%。或許整個方便面市場的相對低速發展，是導致統一虧損的重要誘因。

從統一公司內部看，虧損原因中首當其沖的便是創新持續性不足。快消品是一個門檻相對較低的產業，某個企業推出符合市場需求的創新產品，其他企業便會利用逆向思維迅速推出相類似的產品，這就是整個行業的領先者抄襲定律，統一方便面就是在成功推出老壇酸菜牛肉面后迅速被行業其他企業模仿。所以說，要成為行業引領者，不斷滿足市場需求，企業的持續性創新不容忽視。或許在老壇酸菜牛肉面成功之后，統一方便面便失去了持續創新的動力或者是能力，導致其業績不佳。

其次，統一戰略的搖擺和產品定位的模糊也成為業績下滑的一大原因。統一集團的主營業務為方便面和飲料，其理應在這兩大產業板塊上投入巨大的戰略資源，以更好地推進其良性健康發展。但事實卻是，自2010年以來，或許是認識到這兩大業務板塊增長乏力，統一集團開始進行多元化擴張，成立股權投資企業及投資管理公司并藉以參股內地民生消費相關產業的實體，于2012年開設精品旗艦店在內地銷售臺灣農產品，這標志著統一集團開始涉足零售領域。

然而不容忽視的是，盲目多元化擴張顯然對整個未來的發展前景無法產生強有力的支撐，只是為了尋找新的發展增長點而進行的一種板塊擴張，這顯然是無法為統一持續的增長提供力量。

雖然一直以來統一將產品定位為中高端，而從財務報表上來看，其產品定位策略也支撐著統一企業中國毛利率同比上升5.4個百分點，達34.6%，但這顯然無法彌補其戰略錯位帶來的業績壓力。如果不能走出創新乏力的困境，不僅統一方便面，恐怕所有方便面市場都將面臨著嚴峻考驗。

突破窘境

現實總是最殘酷，市場從來沒有秘訣可言，只是要求企業不斷去根據市場變化創新并提供出領先的產品，這是市場經濟教會我們的競爭法則。

在統一虧損的同時，它的老對手康師傅也未能逃脫厄運。數據顯示，康師傅上半年實現營業額54.23億美元，同比增長19.62%，不過集團凈利潤為2.45億美元，同比下滑了42.16%。其中，方便面銷售額同比上漲6.38%，但毛利率比去年同期下跌了0.25個百分點。

方便面“雙雄”都跌入了業績下滑的困境，即便兩者的情形并非一致，但市場狀況卻是大抵類似，未來突破困境的路徑也許只有華山一條道，那就是持續創新。在老壇酸菜牛肉面保持著穩定市場增長的同時，統一方便面需要繼續打造另一款甚至是多款明星產品，以滿足市場上消費者追求多樣化口味的需求。而進行創新的依據或許可以按照當前行業內盛行的大數據方式展開，因為人們對飲食安全的關心遠遠要超越其他品類，所以這方面的市場數據必然豐富而繁雜，企業要做的便是從中分析出市場需求并根據這些需求創新出領先的產品。

第5篇：方便面時代范文

前言：

隨著人們生活節奏的不斷加快，人們的飲食生活也被深深打上了時代的烙印。因為方便面給大家提供了很大的便利，所以成為了很多人生活中不可缺少的食物組成部分。提起方便面，很多人立刻就會想到康師傅這個臺灣品牌，康師傅方便面在中國幾乎是家喻戶曉的。“康師傅”塑造了一個可愛的動畫人物圖樣，以講究健康美味的美食專家的形象在中國市場建造了“康師傅”食品王國。大學生是方便面的重要消費群體，我們通過對產品市場的綜合調查分析，以提高康師傅方便面在中原工學院的市場占有率為主要目的做了一整套營銷策略方案。

一．市場分析

1.銷售環境分析

大學生是方便面的重要消費群體。就我們學校而言，學校周一到周五實行封閉式管理，學生的活動范圍基本都是在校園里，我們食堂條件單一，且吃飯時間集中。同學們在厭倦了食堂那永遠不變口味的食物和擠食堂搶飯的煩惱時自然會選擇實惠方便的方便面。

2.自我刨析和銷售比較

康師傅方便面品質精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。頂新國際集團董事長魏應交曾說：“許多人認為‘康師傅’的老板姓康，其實不是。‘康’意為我們要為消費者提供健康營養的食品。‘師傅’在華人中有親切、責任感、專業成就的印象，這個名字有親和力。用‘康師傅’這個品牌反映了我們的責任心。”

康師傅是國內最大的方便面品牌，根據我們在中原工學院南校區的市場調查問卷得知，很多人在買方便面時首選是康師傅，購買原因，一是因為品牌效應，二是因為好吃。而校園外全國近期內的市場調查是這樣的數據：

冠軍：康師傅的市場綜合占有率保持在34％以上。亞軍：統一。

第三位：華龍。第四位：日清。第五位：農心。第六位：福滿多。第七位：華豐。第八位：今麥郎。

第九位：好勁道。

第十位：公仔。

雖然“統一”、“今麥郎”、“白象”、“好勁道”等品牌也因為味道和價格差距等特點在校園內市場中各領，但“康師傅”這一中國最大的的方便面品牌還是占據了方便面市場的半壁江山。

3.消費者分析

學生一般都離不開方便面，而學生一般又會在什么情況下選擇方便面呢？

根據我們的調查得知：

懶。很多同學忙于學習，懶得去吃飯或者下課晚時看到食堂吃飯的人太多，會選擇吃方便面。

窮。學生本身屬于消費群體，吃方便面省錢。

整天用電腦的人。學生中有很大一部分喜歡游戲或者學習電腦軟件。這部分人對著電腦就不愿意離開，很多時候會選擇方便面這種快餐式的飲食。

形單只影。不喜歡單獨去食堂吃飯的人，會選擇方便面。

真的很喜歡吃方便面的人。

既然這些人會更多的選擇方便面，那我們怎么樣才能更抓住這些人的注意，讓他們在買方便面時更多的購買方便面呢？

4．競爭對手的分析

根據對其他品牌的調查我們得知，學生選擇白象方便面的原因是因為它最便宜，選擇好勁道和福滿多的原因是這兩種面價格定位在中低檔，那相對與因為價格便宜而選擇以上這幾款方便面的情況，那基本都把價位定格在中高檔的統一，今麥郎，康師傅這幾個品牌競爭是相當激烈的，康師傅吸引學生群體的特點就是面筋斗，滑溜，味香，品牌大，包裝好看，價格適中。且康師傅推出各種口味的方便面時做了很全面的市場調查和分析，調查后知道，中國人最喜歡的面條口味是牛肉味，第二、第三是排骨和雞肉口味，第四才是海鮮口味。確定牛肉味后，經過不斷改進，請上萬人試吃，才終于生產出適合大眾口味的產品。所以康師傅的紅燒牛肉面是跟所有品牌比較都是無敵的。再看統一和今麥郎，它們面和料也很具特色，銷售緊跟我們之后。那么，我們的最大特色在什么地方呢？而我們又怎么讓這些強化特點促進康師傅的銷售呢？

二．廣告策略

根據我們多翻的討論，我們最終確定把康師傅品牌信譽度高，品牌形象親切和“好吃看得見”這幾點強化突出。既然這是一個老的知名品牌，我們的廣告策略重點不用放在更大的品牌宣傳上，我們在廣告策略上側重于深化康師傅這個可愛的動畫人物給我們帶來的親切感，在品牌上加入人文關懷的因素，讓同學們在看到聽到這個品牌時就覺有溫馨的感覺，就可以強化它的品牌效應。而強調它的好吃，我們就可以在網絡上做突出康師傅方便面十分好吃這點特色的flash廣告。我們推廣的目標市場是中原工學院南區，我們就要針對這個環境特點選用最合適的廣告策略，和使用盡可能少的廣告費用。

下面我們就進行一個更詳細的說明吧。

1．廣告方式

首先，我們選用的媒體是廣播。在下課（特別是吃飯）的時間，無論我們身處校園的哪個角落都能聽見廣播。我們選在吃飯的時間在校園廣播上推出一個介紹健康飲食知識的小欄目，比如說康師傅友情提示在炎熱的夏天我們應該多吃點水果，吃西紅柿有美容作用等，以增加其健康的良好形象。

然后我們可以抓住大學生網絡生活占了很大的課余時間這個特點在校園網上制作一個點擊網頁彈出式flash，這個flash最主要是突出了康師傅的美味（后面附有這個廣告的的腳本）。另外我們可以在我們校園網上一個由康師傅公司贊助的康師傅網頁和flash設計大賽，其實這比賽就是一個很好的促銷手段，因為對賽事有興趣的同學們就會自然而然為了更進一步了解康師傅這個牌子的方便面而去更多地品嘗，我們比賽的獎品可以設為頭獎可以得到在康師傅公司打暑假工的機會，二獎設為做康師傅校園銷售代表，優秀獎設為康師傅方便面一箱和證書。

再者，我們還有幾種比較巧的策略：

a．根據我們調查：買方便面的有70%的人屬于沖動型購買，在去超市之前不會計劃好要買什么品牌。我們可以在學校的幾個超市康師傅方便面擺放的地方貼上以康師傅的親切可愛“康師傅”本人形象為畫面的小的pop指示牌。突出易看，易取，易買。

b．戶外。我們在北區和新校區的路間設一個自行車免費充氣點。就是擺放一把印有康師傅標識的大遮陽傘下有一個自行車電動充氣設備。

c．促銷。中工南區的宿舍樓是沒有電風扇的，我們針對悄然來臨的夏季，從人文關懷的角度出發，進行買五袋裝的康師傅方便面就可獲贈一把印有康師傅字樣的漂亮紙扇的促銷活動。

d．設臨時售點。既然是懶人愛吃方便面，那就讓懶人懶得更舒服吧。針對懶人這個消費群體的特點，我們就讓康師傅方便面變得更方便，我們可以在每幢宿舍樓都設一個小的銷售點，（這個銷售點點可以是網頁或者flash大賽的獲獎者的學生所在的宿舍或者是我們康師傅提供的一個讓學生的勤工儉學的機會）開通一個免費電話和一個銷售網頁，學生想吃方便面了，一個電話打來或者一個信息打進來，面和水就一起送上門來。這樣又進一步擴大了康師傅方便面的銷售。

另外我們還可以再使用一些無成本的非常規的方式加深康師傅的品牌。我們康師傅在大陸的銷售地位是毫無動搖的，可以說它有一種王者風范。我們可以從游戲上打廣告，因為玩游戲的人占吃方便面的一大群體，比如在一個現有的中原工學院網絡游戲的私服上，我們可以通過游戲中強者的身份和康師傅身份的對等來堅定康師傅的王者風范的印象。就像網絡上一個很流行的網絡游戲——仙境傳說。它里面的傳送站就直接叫孫燕姿，每次要從一個城市到另一個城市游戲者都會直接說孫燕姿而不說傳送站。這種方式就很容易針對上網的這些人群深入一個人或者一個產品的形象。對于康師傅，我們可以同樣在游戲里這樣做廣告。就比如說一些極品裝備的命名和康師傅這幾個字連上關系。又或者在校園網上以康師傅名義為同學們提供一些學習用的軟件什么的。當然，這些手段如果要采取的話，只能我們小組的成員自發的去做，才能保證無成本。

經過這樣的廣告，其實就是把康師傅這個品牌加入了很多人文的氣息，我們借助了康師傅本身形象給人的親切溫馨可愛的印象，在同學們的心里一點一滴地深入擴大。消費者就可以有了首選康師傅的理由。

2．廣告定位

a．訴求點：品牌大、味道好。

b．廣告語：隨時隨地關愛你——康師傅方便面

3．廣告表現：（flash腳本）（pop牌）

三．廣告總策劃

1．廣告目標：通過提高品牌形象擴大銷售。希望中原工學院南區夏季銷售量達到3000箱（如果一箱方便面廠商大概純盈利為8元，那么8*3000=24000元）。

2．廣告時間：

a．pop廣告，廣播，網絡的廣告時間為6.1——6.31

b．臨時售點的戶外廣告為6到七月。

c．促銷時間為6.1——6.31之間的每周五下午。

3．廣告預算： pop廣告100元

廣播100元

網絡（含獎品）200元

促銷贈品：200

臨時售點150/月*2=300

第6篇：方便面時代范文

從產業發展來看，正是由于大流通興旺發達，才帶來了1995-2002年間方便面產業的高度發展。正是依靠大流通渠道所覆蓋的廣大農村市場強大的的消費能力，華龍、白象等優秀民族面企才快步崛起，一躍坐上方便面行業第二、三把交椅。

然而，2002年之后， 隨著中國經濟的快步與世界接軌，品牌成為消費者選購產品時的主要因素。大型KA賣場、便利店等現代終端不斷崛起，人們欣然接受現代生活方式，現代通路渠道快速發展，已占方便面整體銷售的35%以上，傳統大流通渠道呈現日趨萎縮的態勢。

同時，原的有大流通制度的弊端開始顯現，品牌力的缺失、渠道精耕的缺位、質量的不可控、不絕于耳的價格戰……在這樣的背景下，中國二線面企不得不面對一個嚴峻的課題，萎縮的大流通，他們將何去何從？

改變、升級、品牌、渠道、市場占有率、價格、利潤……每一個環節的改變都是如此的艱難。2009年已經遠去，2010年，中國諸多二線面企皆制定產品品牌、企業品牌雙升級戰略，然而這樣的戰略調整背后，是一個群體生存與發展走向的抉擇！

傳統大流通，一個時間的回憶

中國的批發市場分布是廣闊的，透過批發市場的興旺發達，中國許許多多優秀的民營企業都在這其中誕生。今麥郎、白象、斯美特、亞特蘭、國華……如今，它們皆已成為中國面業的頂梁柱企業。

大流通市場，是中國市場經濟初期的產物，隨著現代KA賣場的崛起，大流通呈現逐步萎縮趨勢。以國際發達國家為例，傳統大流通將漸被便利連鎖、KA賣場系統所取代。而今日中國之大流通，正在退化中。

傳通大流通萎縮的三大內因

1、現代KA賣場的迅速崛起，擠壓大流通的市場空間

伴隨著社會的快速發展，人們物質文化生活水平逐步提高，在流通領域新的商業形態迅速崛起，現代KA賣場就是其中最主要的一種形式。現代渠道的興起，直接導致了消費人群的轉移，嚴重擠壓了大流通的市場空間。

近兩年來，以跨國公司為代表的KA賣場加快了建店步伐，如家樂福、沃爾瑪等跨國公司原來僅在經濟較發達的廣東、深圳、上海及各省會城市開店，現在已開始往二級城市擴張，部分地區開始在縣城建店。同時，區域性連鎖超市也快速發展，形成了地方區域性KA商超系統，在華東和華南的很多縣城和鄉鎮已經出現不少區域性KA賣場。如河南的丹尼斯，洛陽的大張、駐馬店德裕量販、四川的紅旗等地方性KA賣場加快擴張步伐，把連鎖店開到了縣城和鄉鎮。

從消費優越性來看，KA賣場經營品種齊全，從糧油米面到生猛海鮮，從日用百貨到新鮮蔬菜，從服裝到家用小電器，幾乎包攬了人們的衣食住行。與之同時，越來越多的消費者改變購買習慣和購買方式，從零售店轉向KA賣場購買商品。

2、農村連鎖便利店的快速發展

大流通一個巨大的優勢所在，就是能覆蓋住中國廣袤的農村市場。中國有三分之二的人口集中于農村，誰能掌控農村市場，誰就掌控了話語權。如今，中國經濟高速發展，農村經濟大幅提升，農村也開始進入便利連鎖時代。

隨著社會經濟的快速發展，農民收入水平不斷提高，農村消費觀念和購買方式出現明顯的變化。同時，隨著國家加大對農村市場商貿流通企業的扶持力度，商務部推廣的“萬村千鄉”連鎖便利店覆蓋到各個鄉鎮，由于采取統一店面形象、統一采購、統一配送等連鎖經營模式，大大降低了商品的采購成本，經營商品基本上是市場暢銷和知名品牌產品，競爭優勢非常明顯，極大促進了便利店的快速發展。廣大農村消費者開始轉變購買習慣，品牌意識也在不斷加強，逐步形成向便利店和連鎖店購買商品的購買習慣。

3、由坐入行，傳統經銷商的轉型

大流通市場的細分單元是每家經銷商和個體戶，他們是大流通環節的細胞，如今這些細胞正在由固有的坐商升級為行商，地點也從原有的批發市場進入寫字樓、商貿區，傳統經銷商的轉型，也直接促進了大流通市場的萎縮。

隨著KA賣場和便利店的迅速發展，消費者逐步從盲從購買到指名購買轉變，極大改變了消費者傳統購買習慣。同時，消費者購賣行為的轉變巔覆了經銷商的傳統銷售模式，部分有頭腦的經銷商已經意識到渠道變革的必然性和緊迫性，開始嘗試進行轉型。一方面，部分經銷商通過品牌產品開始嘗試與KA賣場或便利店打交道，積累商超渠道運作經驗和運作模式，為將來開發商超系統作準備；另一方面，有資金實力的經銷商開始自建區域性KA賣場或連鎖便利店，開辟新的經營模式，建立起新的現代商超渠道。

向上拉升，二線面企的生存抉擇

方便面行業中，康師傅、統一、今麥郎、白象、斯美特占據80%以上的市場份額，而其中康師傅一家賺了行業50%的利潤，這樣的數據依然在擴大中。在嚴峻的現狀背后，則是中國二線面企慘淡的市場經營現實，占據式微的市場空間，以及獲取更加式微的市場利潤。

低價注定低利潤，低利潤導致低品牌力，惡性循環背后就是二線面企生存空間的萎縮。向上拉升，提升產品附加值、提升產品價格、提升產品品牌力、提升企業生命力……這對于困境中前行的二線面企，將是一個不得已而為之的生存抉擇。

窮則變，變則通，二線面企戰略突圍

1、渠道升級，再造新的銷售渠道

隨著渠道的蛻變，依賴傳統渠道將無法實現預期的銷量目標，二線成長型方便面企業越來越感覺到渠道變革的必要性。但大多數企業在渠道變革過程中陷入兩難境地：一方面，企業已建立起依賴于大流通渠道的銷售網絡體系，渠道變革中稍微不慎就會造成“雞飛蛋打”的局面，不敢盲目亂動；另一方面，現代商超渠道高昂的進店費、店慶費等各項費用在企業面前豎起了一道門檻，靠現有產品進店銷量甚至連進場費就不夠支付，談何實現盈利。二線成長型方便面企業需要對渠道升級，開辟新的銷售渠道，從營銷組織架構上把傳統渠道和現代商超渠道一分為二，成立KA商超事業部，分為兩個獨立的渠道體系進行運作：

（1）傳統渠道是二級成長型方便面企業成長的根基，仍是現階段的主要銷售渠道，需要對傳統渠道進行升級再造。一方面企業要盡可能使傳統渠道扁平化，以開發和鞏固縣級總經銷商為主；另一方面建立起新型的廠商關系，廠家負責市場的開發和維護，經銷商的功能轉變為對市場的配送和服務。產品能否鋪上貨是經銷商的事，鋪上貨后產品能否回轉則是廠家的問題，要明確廠商的分工和協作。

（2）現代KA渠道將成為未來方便面企業的主要盈利中心。隨著方便面行業銷售從量變到質變的轉型，現代KA渠道銷售份額將越來越大。二線成長型方便面企業要適應行業發展的變化，建立起現代KA商超渠道體系。首先企業要招聘具有現代KA商超運作經驗的專業團隊進行KA商超市場體系的運作，對部分具有超前經營思維、思路清晰，有一定資金實力的經銷商加大扶持力度，讓這部分經銷商開發新型現代KA商超渠道。其次對部分市場影響力強，輻射范圍廣的大型KA商超由企業成立辦事處的形式進行廠家直營，如在河南省會鄭州，丹尼斯KA賣場就是由廠家直接供貨，通過KA賣場的專業物流系統進行配送，減少渠道中間環節。

2、產品升級，開發創新型產品

一個企業的競爭力主要體現在產品的競爭力上，隨著行業競爭的加劇，如何能開發出滿足消費者需求的差異化產品是二線成長型方便面企業共同的課題。

（1）在傳統渠道上，了解市場需求，加大區域性產品創新和研發力度。隨著大量農民工的返鄉，消費能力逐漸出現由沿海地區向中西部地區轉移的趨勢。同時，具有區域飲食文化特征的產品需求呈增加態勢，因此要在深入了解和分析區域飲食文化和消費習慣的基礎上研發出適應某個區域的創新產品，加大區域性產品創新研發力度來滿足新的消費需求。

（2）在現代KA商場渠道，要開發出高毛利、高附加值的創新型產品來單獨運作。二線成長型方便面企業需要通過對方便面行業各個時期創新產品品類的研究和消費者行為的深入分析，對消費市場進行細分，從而明確創新產品的市場定位和消費群體，研發出與KA商超渠道體系相匹配的高毛利、高附加值的創新型產品。如河南國華食品公司通過對消費市場進行細分，最終選擇把傳統區域特色飲食和方便食品融合在一起，以地方名吃作為切入點，以“國華美食”為主打品牌，陸續推出“中國十大名面”系列創新型方便食品，目前已上市推廣的國華美食“河南燴面”、蘭州拉面、武漢熱干面就是其中的三支創新產品。

3、品牌升級，塑造新的品牌形象

二線成長型方便面企業基本上是依靠傳通渠道強大的消費能力推動企業快速成長和發展，曾經在業內也提出了“不做品牌做銷量”的說法，靠規模銷量來促進企業的發展。隨著品牌消費時代的到來，中小城市及農村市場消費者的品牌意識也在不斷增強，消費者購買習慣發生了巨大變化。長期依賴的大流通渠道在新型現代商超體系的沖擊下，出現嚴重萎縮的態勢，進行渠道升級和再造成為營銷工作的重點。但KA商超體系高昂的進場費、條碼費、店慶費等各項費用使企業不堪重負，營業費用率高達30%以上。因此，高毛利、高附加值的產品需要高銷量來支撐。要實現高銷量就必須打造品牌，品牌是高毛利的保障，同時，也是高流量的保障。二線成長型方便面企業要敢于打破原有的營銷觀念，實施品牌升級戰略，結合自身的資源狀況可以從以下幾方面做起：

（1）做區域性媒體廣告。二線成長型方便面企業基本上都是在某些區域內占有市場上主導性銷量，建立起相對牢固的區域根據地市場，從而形成區域強勢品牌。因此，企業要做區域媒體廣告，這樣受眾目標會更加明確，針對性會更強，能迅速提升產品在市場上的認知度、美譽度、知名度，提高產品附加值，提升創新產品的銷量。

（2）參加行業的專業展會。專業展會如全國糖酒會是廠家推介產品和招商的大好時機，企業一定要在展會上精心組織策劃，借助展會的傳播效應提升企業形象，擴大招商效果。

第7篇：方便面時代范文

業內對康師傅與統一的解讀，已是數不勝數，但筆者與眾多的業內人士座談時，大家還是對康師傅——這個在臺灣默默無聞的無名小輩，到占領中國大陸一半以上的市場份額，存在諸多疑惑：它憑什么超越“老大哥”統一？它的增長秘訣是什么？它成功甩掉統一的剎手锏是什么？

這些問題需要從康師傅的發展歷程，以及它與統一的較量過程中去深入挖掘。

感知行業本質

透過康師傅具有傳奇色彩的創業的背后，很多人把康師傅的成功，甚至是超越統一歸結為市場先機和巨大的市場增長潛力，但筆者認為，這是魏應行在歷盡挫折之后，感知到了行業本質。

康師傅的創始人是臺灣魏氏四兄弟：魏應州、魏應交、魏應充和魏應行。1958年，康氏四兄弟的父親魏德和在臺灣彰化鄉村辦起了一間小油坊，起名為“鼎新”。從小時候起，四兄弟加上三個姐姐就在油坊幫忙做活。盡管非常辛苦，但油坊的規模一直發展不起來，直到上個世紀70年代末他們的父親去世時，家產與負債也是基本相抵。

在諸多因素的困擾之下，1988年，受家人重托的魏應行從香港轉道來到大陸尋找機會。那時，他在大陸可以說是人生地不熟，在各省之間輾轉奔波，考察市場，由于一直開油坊，他很自然地想到要在大陸開發一種食用油，創立“來自臺灣的食用油”形象。

許多人可能還記得上世紀80年代末中央電視臺播出的一則廣告，臺灣電視劇《星星知我心》的女主角吳敬嫻那句“用頂好清香油，頂有面子”的廣告詞，一時深入人心。但遺憾的是，這個產品有點超前，以當時大陸老百姓的消費水平，大多數家庭都用的是散裝油，并且鍋里有油就不錯了，根本還沒達到“要面子”的程度，于是產品陷入滯銷。

痛定思痛的魏應行，又先后推出了“康萊蛋酥卷”和另外一種蓖麻油，結局也和清香油一樣，廣告雖然不錯，但也犯下了市場超前的策略性錯誤，又陷入了失敗之中。到1991年時，魏應行帶來的1.5億元新臺幣幾乎全部賠光，就在他準備打道回府時，他又嗅到了新的商機。

當時，由于他經常在外出差，并常吃一種從臺灣帶來的方便面，于是他漸漸發現，一同搭車的人們對他的方便面十分好奇，經常有人圍觀甚至詢問何處可以買到。魏應行敏銳地捕捉到了這個市場的巨大需求，從此開始了走上了翻身立業的征途。

上世紀90年代初，大陸的方便面市場呈現兩極化：一極是國內廠家生產的廉價面，幾毛錢一袋，但質量很差；另一極是進口面，質量很好，但價格貴，五六元錢一碗，對普通人來說算是奢侈消費。

筆者認為，魏應行看到這種市場情況后，一定是觸景生“智”：如果有一種方便面物美價廉，那一定很有市場。

于是他決定生產這種方便面，并給準備投產的方便面起了一個響亮的名字——“康師傅”。之所以取這個名字，是為了適應北方人的思維方式——在北方人眼里，“師傅”這個詞顯得較為專業，而姓氏則取用“健康”的“康”字，以塑造“講究健康美味的健康食品專家”形象。

名稱起好了，產品檔次也定下來了，接下來就是確定口味了。怎樣開發符合大陸人口味的方便面呢？康師傅經過上萬次的口味測試和調查發現：大陸人口味偏重，而且比較偏愛牛肉，于是決定將“紅燒牛肉面”作為主打產品。在價格上，考慮到大陸消費者的消費能力，最終定在1.98元。

與此同時，康師傅的廣告宣傳也全面鋪開。筆者不得不佩服的是，康師傅從一開始就具有極強的廣告意識。這一次，康師傅一改前兩次用真人作廣告的做法，根據名字塑造了一個比較容易記憶的動畫人物，因為當時臺灣對大陸觀眾還很有吸引力，為了迎合觀眾的心理，康師傅給品牌定位為“康師傅，來自臺灣”，配合紅燒牛肉面口味濃、份量足的特點，將廣告詞設計為“香噴噴，好吃看的見”。從此，魏應行創建的康師傅方便面便如日中天，企業發展突飛猛進……

結合郎咸平先生對“行業本質”的看法，我們可以認識到，在市場層面，行業本質是為消費者創造價值以滿足消費者需求而體現出來的行業特性；在運營層面則是為了滿足市場層面競爭需求而在企業內部使用資源的方式和效率。

“認清并抓住行業本質”是企業戰略決策的核心基礎。只有認清行業本質，企業才能把技術、資金、人力用對方向，才能持續成功。

方便面在中國走過了盡二十年的歷程，從消費和產品的角度我們不難看出行業本質及行業本質的發展，方便面在90年代初期，某種意義上具有奢侈品的特征，隨著經濟和市場的發展，方便面逐步日常化，甚至成為邊緣化的食品。

從行業本質的角度，方便面的發展歷程經歷了方便階段的速食面時期，方便面以其“方便”的行業本質迅速聚集消費群體，隨著整體經濟水平發展，解決完溫飽問題的中國消費者逐步開始從吃飽走向了吃好，吃好就意味著“味”，康師傅起步就具有前瞻性，在把握行業本質的前提下，迅速從“香噴噴，好吃看得見”到“紅燒牛肉面就是這個味”，康師傅抓住“吃好”的行業本質，堅持就是這個味堅持了十幾年。從2004年開始，康師傅又將產品從味到營養實現了系統的升級，開發出了香菇燉雞、西紅柿牛腩、筍干老鴨煲面、亞洲精選蟹黃鮑魚面、，在此基礎上又完成了產品的區域細分，在西北推出油潑辣子，在江南推出了本幫燒紅燒雞煲翅、江南美食東坡紅燒肉面。

也有很多業界人士單純的認為，康師傅超越統一就是在產品的開發方面，其實這是一種只見樹木，不見森林的說法，因為把握不住行業本質，研發能力在強大也無法推出適合消費者需求的產品。事實上，你到很多企業的庫房里看看，他們并不缺少產品，缺少的是能體現行業本質的產品。因為產品本身不在于多少，而在于消費適應性。

從這個意義上講，康師傅無論是品牌定位還是產品品類的定位，都抓住了（方便面）行業本質，這就給萌芽時期的康師傅，注入了發展的原始動力。

聚焦產品精髓　筆者一直認為，當今企業處于一個混沌的時代，變幻莫測的市場環境和經營環境，讓企業的所有決策進入到了無對錯的兩難境地，但破解這種兩難需要抓住本質，而抓住本質的關鍵是在簡單和復雜之間取舍，因為越簡單的東西越本質，同樣越本質的東西就越簡單。

從行業本質的角度看，每一個行業在一定時期內都面對著消費者同樣的價值需求和評價，這就是行業本質下的產品核心，即產品精髓。同時，這也是行業本質的市場層面。行業本質的運營層面則是為了實現產品精髓而在企業內部施行的資源使用模式，運營層面重在企業內部管理組織體系的模式、質量控制體系的模式、供應鏈管理模式等。表現在效率指標和財務指標上，如供貨周期、產成品率、庫存周轉率等。

對比一下康師傅和統一在不同時期的產品精髓，我們會很受一些啟發。

第一階段：初來乍到，單品定天下。

初進入大陸市場時，康師傅通過萬人試吃研究大陸消費群體的特性，最終將產品定位于“紅燒牛肉面”，并且堅持了十幾年，這個優勢是所有方便面企業無法超越的，因為紅燒牛肉面成為了中國方便面的代名詞，也是康師傅構建的戰略競爭壁壘。

反觀統一，它在剛進入大陸市場時，曾把在臺灣最暢銷的鮮蝦面、肉燥面等產品帶了過來，并認為“我們愛吃，他們也應該喜歡的”，結果遭到冷遇。

在這一階段中，康師傅與統一拉近差距的殺手锏就是康師傅借助紅燒牛肉面的單品突破，因為這是一個企業從新市場開發取得突破直至長期而穩固地占領市場所必須經歷的一個過程，或者說市場穩定并走向成熟所必經的階段。同時，單品突破是企業根基和品牌奠定的前提，是一個弱小企業走向成功的起點。

第二階段，豐富產品結構，構建防御體系。

2002年，康師傅在大陸市場實現了23.5%的市場占有率，實現了超越統一的夢想（當時統一在大陸市場的占有率為21%）。

之后，康師傅依然堅持了自己的產品精髓理念，以核心產品及核心產品利益訴求為突破口，實施產品豐富和產品結構戰略，其目的是通過產品豐富，降低主導產品紅燒牛肉面主導產品的市場競爭風險，同時通過產品豐富實現企業盈利能力的提升。

在產品導入方面，康師傅奉行“來得早不如來得巧”的原則，也就是說任何產品都有進入市場的最佳時機，并非越早越好。先進入自然有先入為主的優勢，但選擇適當的時機切入，可以節省培育市場、培養消費觀念的費用。

值得關注的是，這個時期康師傅在臺灣市場實施了總成本領先的競爭策略，并且在切入后之所以能將統一快速甩開，關鍵在于能夠在競爭產品的基礎之上進一步突出產品精髓，跟隨市場的不斷拓展，持續開發出能夠滿足消費需求的新產品。同樣的產品，后來者康師傅總能本著“以有限的資源創造超值銷量”的標準，在考慮市場份額的同時，盡可能以較低的價格給消費者以最大的實惠。

在這一時期，康師傅向市場不間斷地投放了142個品種。反觀統一，依然堅持在“好勁道”、“統一100”產品線上停留，在面對康師傅的強勢攻擊下，統一忽視了企業營銷多重目標的根本因素，無論是好勁道還是統一100的現有品種，都無法同時承擔市場開拓、抵御競爭、持續增長并滿足多方面消費者偏好的所有責任。

從2004年開始，康師傅在高端市場做產品延伸，研發了代表六個不同國家、地區口味的方便面，推出“亞洲精選”系列，并請鳳凰衛視當紅主持人陳魯豫做形象代言人，希望能將高端方便面打入城市白領市場。本著一貫的大手筆，康師傅在“亞洲精選”系列的市場推廣費用上，耗資了1億元人民幣以上。這種戰略行為，不僅使康師傅迅速在產品結構上完成了戰略布局，也使其徹底在高端產品上建立了防御體系，給統一設置了又一個無法逾越的鴻溝。

縱觀統一的產品路線圖，我們不難發現，在這一階段，統一這位昔日的大哥卻沒有了大哥的風范，這一階段的問題表面上看是統一的產品研發能力較弱，新產品的持續性不強，本質上是統一沒有認清這一時期方便面的行業本質，在產品的品類創新上始終沒有爆發力，并且顯然有了退守甘敗下風的意思。

第三階段：產品常新，企業長青。

百年企業或百年品牌的成功，其實就是在把握消費者核心需求的基礎上，實現產品不斷更新的結果。產品更新不是要等到老產品退出市場時才需要更新，而是在老產品暢銷時的更新，康師傅更是深諳此道。

康師傅的產品體系迅速完成了第一、二階段的戰略布局，即單品突破到品種豐富，再由品種豐富走向了產品結構，最終實現了產品更新體系的建設。

方便面雖然看上去是一個門檻比較低的行業，但實際上要做好也非常不易，新品開發能力是很關鍵的因素。

消費者喜新厭舊，天天都是一個口味誰受得了？

第8篇：方便面時代范文

微博問診、在線醫療、網絡監控……近年來，為緩解基層百姓看病難、看病貴，我國許多地方積極探索醫療信息化建設，讓人們享受到越來越便捷的醫療服務。通過搭建網絡信息化平臺，社區衛生服務機構與醫院之間、城鄉之間共享優質的醫療衛生資源，提高了基層尤其是邊遠地區的醫療服務水平。

但是衛生部有關負責人表示，信息化是把“雙刃劍”，一定程度上存在信息泄露的巨大風險。要加大對信息安全的投入，健全管理機制，積極落實國家信息安全等級保護制度，全面推進信息保護和網絡信任體系建設，才能從根本上消除“信息煙囪”“信息孤島”現象，為群眾提供方便快捷的醫療服務。

——葉建平

高利潤助漲醫藥企業“倒票”現象

因虛開近兩億元增值稅發票、偷稅2000余萬元，北京五洲亞泰國際藥業有限公司、北京恒宇華康藥業有限公司、北京華峰惠康醫藥有限公司的法人代表、副總以及財務人員等19人，近日被北京市第一中級人民法院判處無期徒刑至有期徒刑三年不等的刑罰，三家公司也被處以200萬元至500萬元不等的罰金。

據悉，該案是北京市近年來最大一起虛開增值稅發票案，也再次將醫藥商業公司倒票現象推到了風口浪尖上。業內專家指出，由于藥品利潤高導致全國不少醫藥公司倒賣增值稅發票現象最突出。

——曾亮亮

中國制藥業“專利懸崖”露出端倪

在國際制藥界異軍突起的“印度模式”，時而會讓國內同行產生“羨慕嫉妒恨”的復雜情愫。

2012年，跨國公司的一批專利藥都將到期。而從今年起到2015年，每年專利到期藥物數量分別是111個、120個、132個和122個。這一現象被形象地稱為“專利懸崖”。早在它露出端倪之際，業內已有判斷：未來，藥品市場的主力將是仿制藥，而跨國醫藥巨頭把專利藥當“重磅炸彈”占有市場的行為，已成過去時。

雖然同為仿制藥大國，但要倒過頭來向印度學習，通過制度松綁為仿制藥爭取發展空間，顯然并不可行。

——樊麗萍

誰來給方便面制定“標準”

第9篇：方便面時代范文

新聞背景：最近，統一向媒體爆料，稱康師傅在東北“排（擠）統（一）”，緊接著上海爆出全家超市已看不到統一方便面。統一東北地區的區域經理稱，康師傅年初便開出優厚價碼：方便面每月銷售額達5000元的超市，如貨架“排他”，康師傅每月就補貼2500元；而即使是小雜貨鋪，康師傅也會以500元／月的政策換取“專賣權”。

@康師傅新聞發言人陳功儒：我們真的是有點“躺著中槍了”，目前康師傅在大陸市場的占有率將近六成，這可能會給別人留下一家獨大的印象。兩家企業之間有競爭是很正常的，但康師傅不可能采取排擠統一的手段。

@統一相關負責人：關于“統一食品在全國范圍內損失了大約4萬個銷售點”的報道是不準確的，實際上，統一的銷售點不僅沒有減少，實際上是增加了5萬個。

@業內人士一翔：康統大戰實際傳達了行業殘酷競爭的現狀。在當前競爭激烈且方便面毛利下降嚴重的情況下，不排除康師傅欲在渠道上多方阻擊競爭對手，以爭取最大市場份額。這同時也反映出企業的焦慮，表面行業升級迫在眉睫。

@林非：我覺得競爭屬于企業之間的市場行為，只要在法律規定的范圍內，都是被允許的。本來商超資源就是僧多粥少，當然是誰給錢多就賣誰的貨了。作為消費者，我關心的是企業之間的這種競爭對我們來說有沒有影響。

天價粽是炒作，還是真有市場？

新聞背景：端午節剛過，圍繞“天價粽子”的爭論依舊彌漫著硝煙。據了解，北京御茶膳房食品公司“天圓籃”端午粽子禮籃，其官網售價達1880元；而五星級酒店武漢香格里拉一款豪華粽子禮盒，售價更是高達2888元，除了粽子，該禮盒中還裝有雨前龍井茶、“人頭馬”、澳洲產的紅葡萄酒等。

@北京御茶膳房食品董事長王文剛：我們所賣的商品，貴精不貴多，不像其他企業或者作坊，銷售量大、渠道多，薄利多銷，很容易就能收回成本。還有一點很容易被大家忽視，我們的經營成本除了物料成本，還包括工廠租金、工人工資等隱性成本在內。因此，公司所賣的千元粽子，是基于綜合成本來定價的。