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第1篇：現代商業銀行的特點范文

商業銀行風險多發，不管是從加強風險管理方面還是要解決審計資源緊缺的矛盾問題上看，都需引入現代風險導向審計。通過引入現代風險導向審計模式克服傳統審計存在的問題，對商業銀行內部審計進行改善，提高我國商業銀行內部審計的質量和風險管理水平，這對完善我國銀行內部審計體制也有重要的意義。

一、現代風險導向審計內涵概述

現代風險導向審計是會計師在掌握企業經營環境和內部制度的基礎上，將企業的經營風險和會計報表錯誤風險作為導向，判斷企業財務報表是否存在錯報風險，并對財務報表進行實質性的測試最終得出結論的一種審計方法。現代風險導向審計的導向就是被審計單位中的重大錯報風險，對其可能出現的內外部風險因素作評估，以確定審計的重點以及范圍。風險導向審計是適應現代銀行高風險形勢的一種方法。現代風險導向審計把有限的審計資源集中到高風險領域進行合理配置，在提高審計的效率和效果上都有重要作用。

商業銀行可以說是一個社會財富管理的中心，但是就是因為處于這樣一個中心的位置也使得商業銀行成為風險的中心。因為銀行風險防范失誤造成的各種銀行案件使得商業銀行不得不去尋找一種新的防范方式，而且這種防范方式應該是既可以幫助商業銀行降低風險又能夠降低銀行的成本的。在此形勢下，現代風險導向審計應運而生。

商業銀行現代風險導向內部審計指商業銀行內部的審計人員在審計中通過識別風險、測試壓力等方式對審計資源進行優先分配，并分配到銀行高風險領域。此種審計方法通過分析影響商業銀行戰略風險的因素，對被審計單位的風險進行識別和評估，做好商業銀行內部的補充測試，全面對商業銀行進行風險測量，最終得出報告。

二、現代風險導向審計特點分析

同傳統的審計方式進行比較發現,現代風險導向審計具有以下特點。

(一)審計內容和方法的創新

現代風險導向審計顛覆了傳統的審計模式，是一種具有創新性的審計方法。無論是內容上還是方法上，現代風險導向審計同傳統審計方法都有很大的不同。首先，現代風險導向審計將審計的工作內容進行了拓展，其內容不僅包含了內部控制和銀行內部管理，還增加了諸如銀行風險評估以及預測等新的內容。以往的審計主要重視發現問題，而現代風險導向審計不但注重問題的發現更重視對銀行中潛在的風險進行評估和解決。可以說，現代風險導向審計更重視的是對商業銀行的風險管理。

(二)對價值增值功能的重視

現代風險導向審計從始至終都是以關注風險為起點，以風險的防范為落腳點的。通過降低銀行的風險對于提高銀行自身的價值也十分有益。另外，現代風險導向審計也從最初的查錯防弊和資產保護等功能逐步擴展到了事前發現問題、改善經營和提高銀行經濟效率等方面。銀行可將審計部門最終的審計報告作為風險分析的依據，也可以作為其改善內部管理的一個參考。因此，可以說現代風險導向設計對于銀行的價值增值功能是存在的。

(三)加強對銀行各類風險的重視

傳統的審計模式下，在財務業務導向、管理導向審計過程中都沒有關注銀行的各類風險。現代風險導向審計將風險管理、銀行治理和內部控制的審查融合在一起，實現了審計的綜合性。這種審計模式只考察銀行的一些資料，對銀行內控的評估也還沒有達到影響銀行戰略的水平。而現代風險導向審計已經開始關注企業戰略同企業可持續成長的關系，而且為所有者提供了更為全面的銀行信息，在商業銀行中的地位不可小覷。

(四)具有針對性和靈活性的審計方法

因為業務范圍已經擴展到了銀行的風險和治理上，且有繼續擴張的趨勢，因而，其審計方法也要相應的進行更新。業務范圍的廣泛性必然會使得現代風險導向審計的方法運用具有廣泛性。例如，對商業銀行進行風險分析時，需要使用一些數理分析方法，這是傳統審計方法中很少使用的。現代風險導向審計在對銀行各部門進行審計工作時需要具體問題具體分析，采取對應的方法進行審計，使風險導向審計方法具有針對性和靈活性。

(五)參與式審計的重視

傳統審計中審計人員同被審計單位通常會讓人有一種警察和小偷的感覺。審計部門往往被稱為稽核部門，被認為是僅對企業和單位進行業務和財務數據的審核單位。現代風險導向審計使得這種關系得到改善，在具體的審計過程中允許被審計人員參與，共同發現問題和解決問題。因而，也能提高被審計人員的積極性，在提升審計效率上也大有裨益。

(六)強調事前預防、實時監控

傳統審計方式對商業銀行進行審計主要是對其過去的交易事項和內部控制體系提出意見。在經濟環境不斷變化的背景下，只對銀行以往的歷史資料進行審核很難為銀行提出預警。

現代風險導向審計則彌補了這一不足，通過強調對銀行風險進行實時監控，做好風險預防工作，一旦出現問題立即審核，使得商業銀行有足夠的時間做好風險防范。審計人員也從事后檢查者的角色向風險預測者角色轉變，能夠為銀行應對風險提出專業建議。

三、現代風險導向審計在我國商業銀行內部審計中的應用

現代風險導向審計程序：制定審計計劃、實施審計程序、編制審計報告。制定審計計劃是審計程序的開始，主要了解被審銀行的基本環境和經營情況等。實施階段是現代風險導向審計的主要階段，審計人員應按照審計計劃對被審單位進行審計測試。最后階段就是根據分析測試工作對被審單位進行評價形成審計意見，并出具審計報告。現代風險導向審計在商業銀行內部審計中的具體實施分為以下幾點。

(一)全球經營環境下戰略風險識別

商業銀行的戰略風險管理應根據已經制定好的戰略加以實施，在風險識別、評估和監控的基礎上處理風險造成的損失，最大程度的降低銀行成本，并獲得最大安全保障的動態管理。現代風險導向審計擺脫了傳統內部審計的束縛，為商業銀行風險的防范提出了更好的建議。審計部門應當優先考慮商業銀行的戰略風險。

戰略風險識別就是對影響銀行經營業績的不確定因素進行識別，需對銀行經營情況、市場情況以及其所處的環境進行了解，同時內部審計部門也應當識別一些積極的成功因素和影響銀行戰略目標實現的威脅因素。商業銀行的戰略風險識別是動態的，會因為銀行經營環境的變化而發生改變。

(二)內部審計對商業銀行的經營風險分析

現代風險導向審計模式同傳統審計模式的一個重要差別在于，現代風險導向審計重視對銀行中主要風險的識別，將優先的審計資源集中到銀行的關鍵環節，而不是重復的對銀行內部控制有效性進行審計。商業銀行最為關鍵的經營環節也是進行風險導向審計的敏感環節，也是審計中內部審計剩余風險的主要來源。商業銀行在進行現代風險導向審計時需要重視一些高風險領域。

1、高額貸款和個人消費貸款

商業銀行為減少交易成本會大量給一些優質企業或客戶高額貸款。這些客戶辦理貸款時銀行也會相應的為其提供方便。這種做法雖然能夠提高銀行優質客戶對其的滿意度，但也會因貸款的集中性給銀行帶來更大風險，尤其是在經濟危機的時候很難規避損失。另外，近年來，越來越多的人購置車輛和房產，因此由此產生的貸款也在增加。有的不法分子正是利用商業銀行業務劇增而無法對每筆貸款進行仔細核查的機會，虛報價格，通過各種不法手段套取銀行的貸款。

2、易被挪用的銀行票據及憑證等

商業銀行有著特殊性的經營內容，其中有一些工具流動性很強，比如商業銀行中的庫存現金和有價證券，或者一些承兌匯票等等。

3、會計期末的復雜和異常交易

在會計季度期末會涉及銀行員工的績效考核問題。為了能夠在考核中拿到較好的成績，提高自身的業績，一些銀行人員會掩蓋風險，甚至進行違規交易。現代風險導向審計需對這些異常和復雜交易重點審查，避免舞弊行為發生。

4、違反銀行監管法規教育

商業銀行間的競爭大，為保證銀行業績增長會通過高息攬存等方式收益率較高的理財產品，實際上這種做法屬于吸收存款，有違監管規定且風險較大。

(三)現代風險導向在商業銀行內部審計中實質性程序

實質性程序是風險導向審計對銀行進行審計過程中最為關鍵的一環。實施實質性測試應當以風險評估為基礎，通過觀察、復合等方法對商業銀行的經營和財務情況進行詳細的考察，以獲取直接的審計證據。該程序包括實質性分析程序和細節測試2個主要部分。前者是在分析銀行異常數據基礎上確定將要進行細節測試的對象。后者是對銀行內部進行審計的詳細過程，是獲得審計證據的主要途徑。

(四)商業銀行內部控制測試

對商業銀行進行內部控制測試是為了能夠確保銀行各活動能夠持續運行，能夠保障商業銀行的資產安全，可以規避舞弊和違規事件的發生，最終保障銀行財務資料的真實性和完整性。現代風險導向審計不是說要完全的擯棄傳統的審計模式，內部控制對銀行固然重要，但對內部控制進行測試也是現代風險導向審計中的重要內容，不過這種測試僅僅只能作為其補充。對商業銀行進行風險導向內部審計主要是對其內控體制的存在性以及機制的有效性進行測試。商業銀行的審計部門首先應該對內部控制系統實施符合性測試，在得出測試結果的基礎上對內部控制中的一些薄弱環節以及高風險領域再作實質性的測試。

(五)出具審計報告

審計人員在對前面所述程序進行審計后，應當對結果出具審計報告。現代風險導向審計報告要根據前期的審計結果并結合審計人員經驗判斷對商業銀行已經評估和預測的風險進行報告。其中應包括已經有效控制和未進行管理控制的風險。

四、結論

第2篇：現代商業銀行的特點范文

論文關鍵詞：商業銀行：組織結構：效率評價

一、商業銀行的組織結構的演變歷程

(一)組織結構理論

組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統一體．體現企業的經營特點和戰略思想。對于商業銀行來說，其經營傳遞效率和管理的有效忖乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結構安排。

(二)商業銀行組織結構的演變

1．業主制。由商業銀行業主直接指揮員工進行業務活動，員工只能聽從所有者的指揮，沒有任何經營權和決策權。

2．職能式組織結構。職能式結構是一種集權的組織結構，又稱U型模式，其特點是金字塔型。即總經理是商業銀行的最高領導者，在總經理下面按職能不同設立管理機構，各業務部門由副總經理或經理管理．每個部門又按照需求分設各具體業務部門如營業部、信貸部等。

3．事業部式組織結構。又稱H模式，其特點是在最高管理層的統一領導下，將整個組織劃分為若干事業部，各個事業部實行相對獨立經營、獨立核算．擁有高度經營自主的權力，根據最高管理層的方針、政策和統一制度，全權指揮其所轄各單位的生產經營活動，對上級賦予任務全面負責。

4．矩陣式組織結構。矩陣式組織結構又稱M型模式．它把按職能部門和按工作性質劃分的小組結合起來．形成一個矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門保持組織上業務上的聯系又參加完成某一小組任務的工作。

5．網絡狀結構。在該結構中，每一個員工的信息來源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門和橫向的管理部門，他將按照實際需求對多個任務做出響應。同時也接受多個方向的信息和要求。這種方式將極大地發揮員工的技能，減少組織間的摩擦．增加組織的靈活性和競爭力。

(三)現代商業銀行業的主流結構和特點

矩陣式是適應現代商業銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現代商業銀行業的主流模式。發達國家商業銀行正加速推進組織架構的矩陣式改造．以提高市場競爭力。矩陣式組織結構的優點主要表現為：

1．矩陣式組織結構有利于緩解高級管理層的協調壓力，使其集中精力制定戰略目標、決策和規劃，并對其執行情況進行監督。

2．矩陣式組織結構能有效發揮員工的專長．減小銀行的人員規模，提高人員的利用率。

3．矩陣式管理能夠促進業務運作在橫向和縱向上的交叉制約。強化風險管理和內部控制。

二、我國商業銀行的組織結構特征及存在的問題

(一)商業銀行現有組織結構的特征

由于歷史原因．我國商業銀行在機構設置上，基本上是按照行政區劃進行設置的，經過市場化改革以后．逐步形成了獨具特色的組織結構特征：

1．在組織結構方面．商業銀行采用的是職能式的總分行制。其經營模式有行政色彩。主要表現在總行對下屬分支機構的管理沿用了國家機關的管理模式，塒人、財、物的管理和調配均采用行政管理模式。

2．分支機構的設置以行政區域劃分，而且布局雷同。總行作為一級法人，對全國各級分行實行統一核算、統一度、分級管理，各級行在總行授權范圍內開展經營。

(二)我國商業銀行組織結構存在的問題

1．部門之間分工不明確，職能交叉重疊，內耗十分嚴重。排隊論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過細，設置的部門過多，會影響商業銀行效率的發揮．不能適應現代多變的金融市場和激烈的競爭需要。

2．由于機構層次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驅動等多種因素影響使得總行機關對分支機構控制失靈。

3．溝通成本的劇增和銀行規模的不斷擴大會延長垂直的信息溝通渠道，從而會增加信息傳遞時間，而且可能造成信息在傳遞過程中失真．導致延誤時機和決策失誤等情況發生

4．金融資源配置分散化和低效率，使商業銀行盈利能力下降。由于各地區經營環境和管理水平差別很大，一些經濟總量很小，發展緩慢的地區也設立了很多機構，這就造成了國有商業銀行機構中較為嚴重的規模不經濟問題。

三、我國商業銀行的組織結構再造

我國商業銀行組織結構上存在的問題已成為制約其發展的瓶頸，因此進行商業銀行組織結構再造是提高競爭力，迎接金融全面開放的必需之舉。本文提出我國商業銀行組織結構再造的設想如下：

1．在組織結構上實施矩陣式組織結構。由于目前銀行的業務種類，基本上已經和國外大銀行的業務種類相同，因此采用國際主流的組織結構可以解決現存的組織協調問題，使高層領導更多地集中精力制定重大決策和戰略規劃，加強銀行快速響應能力。

2．扁平化組織結構改造。我國商業銀行組織結構中一個突出的問題就是設置不合理，委托鏈條長，分支結構多。解決這個問題的關鍵就在于充分利用現代技術，進行扁平化組織結構改造，建設成大總行．小分行結構。營銷渠道設立為總行一分行一分理處三級設立．徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區別。

3．按照經濟區域設置分行。按照經濟區域設置銀行分行就是說按照各地經濟發展水平和市場信貸需求設置商業銀行的分支機構，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利．只參照行政區域設置分支機構．對當地經濟的發展狀況及銀行的投入產出比考慮的較少。

4．充分利用新型銀行模式，發展離行式銀行服務。如自助銀行、電話銀行、呼叫中心、手機銀行和網絡銀行等

四、我國商業銀行組織結構再造的效率評估

(一)效率評估模型介紹

本文采用數據包絡分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)來對商業銀行進行效率評價。該模型由Chames、Cooper和Rhodes-位學者于1978年提出，利用數學線性規劃將企業的多項投入與多項產出項目數據，投射在坐標空問上，求出最大產出或最小投入為效率邊界．以衡量各決策單位(DecisionMakingunits，DMu)的生產效率。這種方法有以下優勢：

1．DEA無需構造一個確定的基本生產函數和估計函數參數系數。可避免函數型態的人為錯誤設置所導致的不準確結果：

2．DEA可以通過數學規劃方式客觀產生權數并且有效處理投入(或產出)單位不一致的問題；

3．DEA可以有效處理定性與定量投入(或產出)指標的問題。

DEA方法能在同其它銀行相比較的情況下測量出某一銀行相對效率。每個銀行都有相同的投入和產出變量，它通過將一個銀行所提供的服務和其資源同其它銀行相比較，將多個投入和產出變量轉變為效率評價指標。將效率最高的銀行的效率定為1。其它銀行的效率定在0到1之間。對一組銀行中某一個銀行相對效率的計算如下：假定這組銀行的個數為n個．每個銀行都有s個輸出變量和m個輸入變量。Yjk表示第k個銀行的第j個輸出變量，Xik是第k個銀行的第i個的輸入變量。第k個銀行的相對效率Ek，計算公式為：

其中，V，U分別是第k個銀行的第i個輸出變量和第i個輸入變量所占的權重。數據包絡分析對權重的選擇是在沒有負的權系數的情況下，使得每個銀行的效率評價指標最大化，而且所估計的效率指標不大于l對于具體銀行，數據包絡分析模型可以看作線性規劃問題，決策變量是銀行的輸入和輸出變量的權系數。對于第k個銀行(k=1，2，……n)在該公式中定義的相對效率E，使得E最優化的問題可以轉化成如下的線性規劃問題：

其中，iX為第i個決策單元的m維投入向量，jY為第i個決策單元的s維產出向量。kX、kY是被評價的第k個銀行的投入、產出向量。這里的OIU是第k家銀行的效率值，滿足0≤e≤l。當e=1時，表示該銀行是效率前沿面上的點，因而處于有效狀態。該模型是在規模收益不變的前提下得出的模型，其經濟含義是當第k家銀行的產出水平保持不變(投入導向)時，如以樣本中最佳表現(處于效率前沿面上)的銀行為標準，實際所需要的投入比例。1-0就是第k家銀行多投入的比例。也就是可以減少(或稱浪費)投入的最大比例。

(二)投入與產出指標的選擇

本文運用DEA方法進行商業銀行的效率評價，考慮計算過程的復雜性和數據的可取性，同時由于各個商業銀行經營管理情況不同，所以本文以一家商業銀行的所屬分行情況進行比較，不同商業銀行之間的比較情況在本文不作討論。所選取的指標體系主要為：投入指標：期內平均人數(x1)、期內資產平均額(x2)、期內成本(x3)；產出指標：期內存款余額(y1)、期內貸款余額(v2)、期內利潤(y3)。

(三)實證分析

現以某商業銀行10家分行在上述投入、產出指標上的數據，如下表所示。

將上述各家分行的投入、產出的數據輸入Matlab6．5軟件(Mat1ab軟件是由Mathw0rkS公司用C語言編寫的著名的工程數學應用軟件，具有強大的矩陣運算能力和方便、直觀的編程功能)，經過計算機處理后.計算結果如下

第3篇：現代商業銀行的特點范文

論文關鍵詞：商業銀行：組織結構：效率評價

一、商業銀行的組織結構的演變歷程

(一)組織結構理論

組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統一體．體現企業的經營特點和戰略思想。對于商業銀行來說，其經營傳遞效率和管理的有效忖乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結構安排。

(二)商業銀行組織結構的演變

1．業主制。由商業銀行業主直接指揮員工進行業務活動，員工只能聽從所有者的指揮，沒有任何經營權和決策權。

2．職能式組織結構。職能式結構是一種集權的組織結構，又稱U型模式，其特點是金字塔型。即總經理是商業銀行的最高領導者，在總經理下面按職能不同設立管理機構，各業務部門由副總經理或經理管理．每個部門又按照需求分設各具體業務部門如營業部、信貸部等。

3．事業部式組織結構。又稱H模式，其特點是在最高管理層的統一領導下，將整個組織劃分為若干事業部，各個事業部實行相對獨立經營、獨立核算．擁有高度經營自主的權力，根據最高管理層的方針、政策和統一制度，全權指揮其所轄各單位的生產經營活動，對上級賦予任務全面負責。

4．矩陣式組織結構。矩陣式組織結構又稱M型模式．它把按職能部門和按工作性質劃分的小組結合起來．形成一個矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門保持組織上業務上的聯系又參加完成某一小組任務的工作。

5．網絡狀結構。在該結構中，每一個員工的信息來源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門和橫向的管理部門，他將按照實際需求對多個任務做出響應。同時也接受多個方向的信息和要求。這種方式將極大地發揮員工的技能，減少組織間的摩擦．增加組織的靈活性和競爭力。

(三)現代商業銀行業的主流結構和特點

矩陣式是適應現代商業銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現代商業銀行業的主流模式。發達國家商業銀行正加速推進組織架構的矩陣式改造．以提高市場競爭力。矩陣式組織結構的優點主要表現為：

1．矩陣式組織結構有利于緩解高級管理層的協調壓力，使其集中精力制定戰略目標、決策和規劃，并對其執行情況進行監督。

2．矩陣式組織結構能有效發揮員工的專長．減小銀行的人員規模，提高人員的利用率。

3．矩陣式管理能夠促進業務運作在橫向和縱向上的交叉制約。強化風險管理和內部控制。

二、我國商業銀行的組織結構特征及存在的問題

(一)商業銀行現有組織結構的特征

由于歷史原因．我國商業銀行在機構設置上，基本上是按照行政區劃進行設置的，經過市場化改革以后．逐步形成了獨具特色的組織結構特征：

1．在組織結構方面．商業銀行采用的是職能式的總分行制。其經營模式有行政色彩。主要表現在總行對下屬分支機構的管理沿用了國家機關的管理模式，塒人、財、物的管理和調配均采用行政管理模式。

2．分支機構的設置以行政區域劃分，而且布局雷同。總行作為一級法人，對全國各級分行實行統一核算、統一度、分級管理，各級行在總行授權范圍內開展經營。

(二)我國商業銀行組織結構存在的問題

1．部門之間分工不明確，職能交叉重疊，內耗十分嚴重。排隊論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過細，設置的部門過多，會影響商業銀行效率的發揮．不能適應現代多變的金融市場和激烈的競爭需要。

2．由于機構層次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驅動等多種因素影響使得總行機關對分支機構控制失靈。

3．溝通成本的劇增和銀行規模的不斷擴大會延長垂直的信息溝通渠道，從而會增加信息傳遞時間，而且可能造成信息在傳遞過程中失真．導致延誤時機和決策失誤等情況發生

4．金融資源配置分散化和低效率，使商業銀行盈利能力下降。由于各地區經營環境和管理水平差別很大，一些經濟總量很小，發展緩慢的地區也設立了很多機構，這就造成了國有商業銀行機構中較為嚴重的規模不經濟問題。

三、我國商業銀行的組織結構再造

我國商業銀行組織結構上存在的問題已成為制約其發展的瓶頸，因此進行商業銀行組織結構再造是提高競爭力，迎接金融全面開放的必需之舉。本文提出我國商業銀行組織結構再造的設想如下：

1．在組織結構上實施矩陣式組織結構。由于目前銀行的業務種類，基本上已經和國外大銀行的業務種類相同，因此采用國際主流的組織結構可以解決現存的組織協調問題，使高層領導更多地集中精力制定重大決策和戰略規劃，加強銀行快速響應能力。

2．扁平化組織結構改造。我國商業銀行組織結構中一個突出的問題就是設置不合理，委托鏈條長，分支結構多。解決這個問題的關鍵就在于充分利用現代技術，進行扁平化組織結構改造，建設成大總行．小分行結構。營銷渠道設立為總行一分行一分理處三級設立．徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區別。

3．按照經濟區域設置分行。按照經濟區域設置銀行分行就是說按照各地經濟發展水平和市場信貸需求設置商業銀行的分支機構，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利．只參照行政區域設置分支機構．對當地經濟的發展狀況及銀行的投入產出比考慮的較少。

4．充分利用新型銀行模式，發展離行式銀行服務。如自助銀行、電話銀行、呼叫中心、手機銀行和網絡銀行等

四、我國商業銀行組織結構再造的效率評估

(一)效率評估模型介紹

本文采用數據包絡分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)來對商業銀行進行效率評價。該模型由Chames、Cooper和Rhodes-位學者于1978年提出，利用數學線性規劃將企業的多項投入與多項產出項目數據，投射在坐標空問上，求出最大產出或最小投入為效率邊界．以衡量各決策單位(Decision Makingunits，DMu)的生產效率。這種方法有以下優勢：

1．DEA無需構造一個確定的基本生產函數和估計函數參數系數。可避免函數型態的人為錯誤設置所導致的不準確結果：

2．DEA可以通過數學規劃方式客觀產生權數并且有效處理投入(或產出)單位不一致的問題；

3．DEA可以有效處理定性與定量投入(或產出)指標的問題。

DEA方法能在同其它銀行相比較的情況下測量出某一銀行相對效率。每個銀行都有相同的投入和產出變量，它通過將一個銀行所提供的服務和其資源同其它銀行相比較，將多個投入和產出變量轉變為效率評價指標。將效率最高的銀行的效率定為1。其它銀行的效率定在0到1之間。對一組銀行中某一個銀行相對效率的計算如下：假定這組銀行的個數為n個．每個銀行都有s個輸出變量和m個輸入變量。Yjk表示第k個銀行的第j個輸出變量，Xik是第k個銀行的第i個的輸入變量。第k個銀行的相對效率Ek，計算公式為：

其中，V，U分別是第k個銀行的第i個輸出變量和第i個輸入變量所占的權重。數據包絡分析對權重的選擇是在沒有負的權系數的情況下，使得每個銀行的效率評價指標最大化，而且所估計的效率指標不大于l對于具體銀行，數據包絡分析模型可以看作線性規劃問題，決策變量是銀行的輸入和輸出變量的權系數。對于第k個銀行(k=1，2，……n)在該公式中定義的相對效率E，使得E最優化的問題可以轉化成如下的線性規劃問題：

其中，iX為第i個決策單元的m維投入向量，jY為第i個決策單元的s維產出向量。kX、kY是被評價的第k個銀行的投入、產出向量。這里的OIU是第k家銀行的效率值，滿足0≤e≤l。當e=1時，表示該銀行是效率前沿面上的點，因而處于有效狀態。該模型是在規模收益不變的前提下得出的模型，其經濟含義是當第k家銀行的產出水平保持不變(投入導向)時，如以樣本中最佳表現(處于效率前沿面上)的銀行為標準，實際所需要的投入比例。1-0就是第k家銀行多投入的比例。也就是可以減少(或稱浪費)投入的最大比例。

(二)投入與產出指標的選擇

本文運用DEA方法進行商業銀行的效率評價，考慮計算過程的復雜性和數據的可取性，同時由于各個商業銀行經營管理情況不同，所以本文以一家商業銀行的所屬分行情況進行比較，不同商業銀行之間的比較情況在本文不作討論。所選取的指標體系主要為：投入指標：期內平均人數(x1)、期內資產平均額(x2)、期內成本(x3)；產出指標：期內存款余額(y1)、期內貸款余額(v2)、期內利潤(y3)。

(三)實證分析

現以某商業銀行10家分行在上述投入、產出指標上的數據，如下表所示。

將上述各家分行的投入、產出的數據輸入Matlab6．5軟件(Mat1ab軟件是由Mathw0rkS公司用C語言編寫的著名的工程數學應用軟件，具有強大的矩陣運算能力和方便、直觀的編程功能)，經過計算機處理后.計算結果如下

第4篇：現代商業銀行的特點范文

關鍵詞：廣告；商業銀行；投資；儲蓄；效用

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 14-0000-02

近年來，銀行業在飛速發展的同時，也進一步加劇了商業銀行之間的競爭，國內從傳統的四大國有銀行到現在各種商業銀行百花齊放，國外銀行也參與到我國商業銀行的競爭中來。使得這個圈子的競爭更加激烈。不少的商業銀行的廣告策略也日趨成熟，最大的目的就是為了留住現有的顧客群，吸引更多的潛在顧客群。

一、商業銀行客戶群的模式轉變

首先，商業銀行在2000年之前，更多的功能是后臺運營，而前臺的服務功能做的差距不小。隨著市場競爭的不斷激烈，一些較小規模的商業銀行的興起和一些創新型的商業銀行金融工具的推出，讓各大商業銀行意識到了競爭的日益激烈。因此，商業銀行市場運作的成功與否，就是在于顧客群，有了忠誠的顧客群才會有銀行的立足之地。

其次，商業銀行對待客戶群的策略也發生了轉移。隨著生活水平和收入水平的提高，顧客對商業銀行的選擇也在發生著變化。顧客開始從對銀行的規模選擇逐漸轉變到服務的滿意度選擇，要求銀行的管理模式要從以銀行為主體到以客戶群為核心的轉變。同樣的，針對客戶群體的這些轉變，銀行對待客戶群的策略就要發生相應的轉移，才能符合客戶群的需要，銀行要逐漸從發展新客戶到留住現有客戶，保證現有客戶的忠誠度的前提下，再去發展新的客戶。

二、客戶群的管理的內涵和步驟分析

商業銀行對客戶群的管理內涵主要涵蓋三個方面：

其一，從管理學的角度來看，商業銀行對客戶群的管理主要目的就是為了改善銀行和客戶之間的關系，把客戶群作為銀行的重要的戰略資源，而且是一種可再生并且具備“傳染性”的長期資源來對待，通過完善的客戶服務和深入的客戶調查分析，培養自己的忠誠客戶。

其二，通過信息共享和內部的業務流程，銀行把客戶群的資料傳遞給自己的銷售、客戶服務專員，強化銀行對客戶群的跟蹤和服務能力，建立銀行和客戶的一對一的專業化服務，實現銀行利益和客戶價值的最大化。甚至根據大多數的顧客調研，來指定以顧客群為核心的產品設計和服務設計，擴大銀行的盈利份額。

其三，面對龐大的客戶群管理，銀行會建立一套以電子商務為基礎的、面對客戶的自動化的客戶服務、決策支持系統，實現以傳統的管理模式到現代的電子商務為基礎的現代化管理模式。

商業銀行的客戶群管理的步驟主要分四步：

第一，信息調研

信息調研是客戶群管理的前期輔助工作，也是最基礎的工作，包括信息的搜集、整理、分類等，這里的信息搜集既要包含銀行本身的信息，也要包括銀行外部壞境的信息和銀行客戶群的信息。

第二，信息溝通

通過信息溝通，一方面可以減少信息搜集過程中出現的信息不對稱的偏差，避免客戶群對銀行的懷疑心理，降低客戶群對投資銀行的風險心理。另外，還可以外部投資者、媒體等保持良好的公共關系。促進銀行在行業中的地位和形象。

第三，危機處理

當有危機發生時，銀行應該第一時間提出有效的方案加以應對，在最快的時間內消除危機可能給銀行帶來的負面影響。

第四，信息反饋

就是在客戶關系管理過程中，將得到的各方信息包括客戶群對銀行的評價、反饋，對某個金融方案或計劃的態度，以及其他的利益和觀點，進行歸納篩選，將這些整理后的信息反饋給銀行的管理高層。

三、廣告對商業銀行客戶群的效用探討

面對眾多的競爭對手，商業銀行想要脫穎而出，不僅需要良好的硬件設施和軟件服務，同樣還需要“酒好也怕巷子深”的警惕和覺悟，本文就廣告對商業銀行客戶群的效用探討從兩個方面入手：即一般客戶群和投資客戶群。

（一）一般客戶群

一般客戶群體主要針對收入水平不高的工薪階層，這些客戶群選擇自己的服務銀行時，通常都有一種“占便宜”的心理，譬如有些商業銀行的存款返現金活動等，對這些一般的客戶群就具有較強的吸引力，或者存款附帶一定的保險額度，都具備一定的吸引力，銀行的廣告指定、播出，要有一定的傾向針對于一般客戶群，針對一般客戶群最直接的廣告方式，是一些城市的公交宣傳欄或者小區的宣傳廣告或者電梯廣告，比較容易直接被一般客戶群所面對，而且這些直接接觸性的廣告對客戶群的吸引力也是最直觀的。

（二）投資客戶群

對于投資客戶群來說，銀行的廣告效用能否直接有效主要要考慮三個方面的問題。

第一，銀行信息披露的充分與否

信息披露是任何投資客戶群都比較關心的一個核心信息。充分、真實而完整的信息披露表明一個企業對投資客戶群的負責的態度以及投資透明度。一方面是銀行監管部門對商業銀行的信息疲勞的強制性要求，另一方面是商業銀行針對自己銷售的金融工具進行進一步的信息披露，讓自己的投資客戶群可以更加清晰的明白自己的資金的增減情況。

第二，是否針對不同類型的投資者政策不同

投資者分為現有投資者和潛在投資者，包括個人投資者也包括機構投資者。銀行廣告效用若要達到最大化，關鍵是看是否有效針對投資的需求，制定相應的策略方案。譬如，潛在的投資者可能對銀行所處的行業地位、金融工具的表現等等不甚了解，面對這樣的潛在投資者，銀行就要針對需要，主要和他們交流一些銀行的行業地位、特點和經營模式，以及銀行金融衍生工具的價值和特點等。而一些機構投資者對銀行的背景、特點和業務較為熟悉，銀行面對機構投資者，要以長期的眼光，以銀行的中長遠的規劃和長期的戰略發展來吸引他們。以達到高效溝通的目的。

第三，廣告效用的發揮離不開有效的溝通

目前，證券行業快速發展，銀行上市數量不斷增多，且投資品種種類繁多，銀行想要客戶更加深入的了解自己的投資產品，除了廣告的外部吸引，最為重要的就是離不開和客戶群的有效的、深入的溝通。通過和客戶群有效的溝通，讓他們對銀行的產品有比較深入的了解，更加全面的認識銀行，發現其獨特的價值，是銀行當前非常重要的一個任務。銀行對投資客戶群的管理的目的之一就是通過與投資客戶群的溝通，讓他們對銀行有深入的了解和認同，在溝通的過程中，銀行首先要注意把投資客戶群當作銀行長期戰略發展關系對待，要保持誠懇、平等、相互尊重，取得投資客戶群的信任。其他，溝通要講究技巧和方式方法，要善于運用資本營運的營銷技術，促進溝通的效果。銀行通過和投資客戶群的溝通維持銀行和投資者的良好的雙邊關系，從而創造關系價值，簡單之：溝通創造價值。

（三）廣告效用的大小和商業銀行的“虛實”比例有密切關系

商業銀行的廣告現在可謂五花八門，有的從銀行的人文關懷入手，有的從銀行可以帶來的收益前景為切入點，但是無論廣告的形式如何，播放的頻率大小，廣告的效用的衡量最終還是要和商業銀行實際所提供的服務和收益緊密聯系的。如果說廣告是“虛”，那么商業銀行自身的軟硬件設施、服務產品的成熟度、服務跟蹤，信息反饋等則是“實”，如果“虛”遠遠高于“實”，那么客戶群一旦選擇銀行進行試驗性的體現，就會發現這種虛實落差過大，也不會繼續選擇該商業銀行的產品和服務；如果“虛”和“實”對等，這時的廣告就是效用最大化的，商業銀行一方面可以最大化的把自己的產品和服務推廣給消費者，另一方面又可以讓顧客群來實際體驗時，真心能夠感受到廣告中所說的“虛”就是“實”。倘若“虛”大大的低于“實”，這只能說明廣告的失敗，該廣告沒有把商業銀行實際能夠提供的產品和服務呈現給客戶群，無疑會讓商業銀行大打折扣。

在“虛”和“實”的把握中，現代商業銀行一般情況下，都是把“虛”略高于“實”，既能最大的限度的讓現有顧客群和潛在顧客群倍商業銀行的產品和服務大大吸引，又不會“實”的體驗而對商業銀行大大失望。在廣告的“虛”和“實”的權衡中，商業銀行本身一定要把握這個度量，最好就是讓虛實相當，廣告只是呈現的外部吸引，隨著時間的推移，顧客的口碑才是商業銀行在激烈的市場競爭中獲取制勝的法寶。

參考文獻：

[1]成思危.中國經濟改革與發展研究[M].北京：中國人民大學出版社，2008.

[2]遲智廣.廣告背后是文化[J].現代商業銀行，2002.

[3]王靜.中國金融廣告從萌芽到狂歡[J].現代廣告，2007.

[4]郭晶星，李淑芳.銀行廣告營銷策略之思考[J].企業經濟，2008.

第5篇：現代商業銀行的特點范文

關鍵詞：地方性商業銀行；市場定位；經營模式

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年10月22日

一、明確地方性商業銀行的市場定位

隨著我國金融市場的不斷發展與壯大，地方性商業銀行的競爭日益激烈。明確的市場定位成了體現競爭力的關鍵，專業化是社會發展的主流趨勢，也是在市場經濟體制中贏得市場的必由之路。徽商銀行雖然不能和國有商業銀行相提并論，但是其市場定位從一開始就很明確：專注于小微金融服務。

（一）徽商銀行的市場定位。市場定位是由阿爾賴斯提出的一個重要營銷學概念。其實質就是將本企業與其他企業分開，讓客戶能明確感受到本企業與其他企業的巨大差距，從而實現贏取客戶。一個城市商業銀行的穩健經營發展，明確的市場定位是前提。根據所在地方性的特點，找準自己的市場地位，針對地方性發展目標確立銀行所要服務的客戶，并結合客戶需求，創新銀行自身的產品和業務，滿足所在市場的需求，讓客戶能深切感受到地方性商業銀行與國有商業銀行之間的服務差距。

從成立之初，徽商銀行的定位就很明確，通過專業的小微金融服務，培育了一批中小企業，并成功幫助小微企業解決資金問題，實現銀企互利共贏。截至2014年末，徽商銀行小微企業貸款余額956.02億元，占全行各項貸款比例為43.47%，通過不斷夯實客戶基礎，徽商銀行小微企業客戶達到34，049戶，其中法人小微企業客戶8，629戶，較成立之初增長了126.9%。徽商銀行已成為安徽中小企業的引路人。

（二）地方性商業銀行應明確其市場定位。改革開放以來，四大國有銀行表面上看分工明確，服務體系完善，各盡其能，似乎很符合中國的市場定位原則，但實質上這種分工并不是以市場經濟為原則的，而是高度集中的計劃經濟的產物。商業銀行的出現與興起，打破了這種各司其職的僵局，就是由于其高度明確的市場定位。其銀行體系的運營對我國的金融體系發展與改革、金融效率的提高發揮了巨大作用。近年來，地方性商業銀行的崛起更是推動這一進程的發展。明確的市場定位，一是有利于地方性商業銀行的可持續發展。而由于徽商銀行與中小企業的緊密聯系，從而可以推動地方性中小企業的可持續發展；二是有利于優化資源配置。在中國的金融體系中，商業銀行有著舉足輕重的作用，所以地方性商業銀行可以根據市場定位以資金效益為原則實現資產配置，打斷了行政對經濟活動的干預，形成公平競爭的市場機制，促進市場經濟的最優配置。

二、地方性商業銀行的經營模式

（一）現代商業銀行經營模式的特點。目前，大多數商業銀行內部體制都采取總分行制度，而且廣泛實行地區總部制度。例如，美聯銀行有7萬多員工，資本市場部有1.3萬人，零售業務部有2.4萬人。總行對分行的管理是通過各個職能部門來實現的，總行職能部門是實現銀行高效管理的主要途徑；在經營中使用大部門、小分行的模式進行管理。大分行的形象通過大總部來體現，業務精英主要集中于總部，分工細致，專業性強。而分行的職能簡單明確，不用很大，利用數量多的優勢，滿足地方性的業務營銷和業務拓展需求；通過調整組織結構，實行經營管理。銀行的業務種類往往要涉及多個專業，所以將各個專業性人員集中安排在總行部門，利用各人專業差異性拉攏客戶、服務客戶，既能全力發揮人才特長，又能節省人力資本；實行矩陣式管理方法。打破平常的監管空白點，形成結構中每個成員都有兩個主管，項目經理也可以對本項目中屬于各個專業職能部門的成員命令及對其所管轄項目承擔主要責任。

（二）徽商商業銀行經營模式。徽商銀行的創立打破傳統，以城市商業銀行為基礎，首先建立區域性股份制商業銀行，并很快被其他地方性商業銀行所借鑒。縱觀城市商業銀行的發展歷史，在我國的金融體系下，城市商業銀行大多由城市信用社、城市內農村信用社等合并而來，有效地帶動了我國地方性經濟發展，為我國銀行業的發展開啟新的篇章。但由于在組建之前，各信用社的資產能力與其他商業銀行相比較弱，管理較為松散，業務發展也較為單一，所以城市商業銀行的業務范圍也被局限于各地區，用于化解地方性金融危機，穩定地方經濟，局限性成為限制城市商業銀行發展的重要因素。加上中國加入WTO以后，外資銀行涌入，與國內固有大型商業銀行的競爭加劇，讓城商銀行的生存形勢更加緊迫。

徽商銀行的出現，為中國銀行業增加了一條股份制商業銀行的新道路，也為城商銀行跨區域經營建立起一個新模式――合并重組。以徽商銀行作為存續公司，采取“6+7”的吸收合并模式：在合肥市商業銀行的基礎上，吸收合并蕪湖、安慶等5家城市商業銀行，以及六安、淮南等4座城市的7家城市信用社，組建成一家區域性股份制商業銀行。成功突破了城商銀行區域性的局限性，提高了整體經營實力和抗風險能力，并帶動了整個安徽地區的經濟總水平，實現可持續發展。

（三）徽商商業銀行可借鑒之處。地方性商業銀行的弊端就是資本能力低，在市場競爭中不占優勢，而徽商銀行通過合并重組的形式，擴大自身的資本實力，并借鑒國際現代銀行的管理體制，管理集中，建立起一家具有強大市場競爭力的現代地方性商業銀行。這種經營模式可被其他地方性商業銀行所借鑒。利用地方本身固有的城市商業銀行，增強區域性的經濟合作，并合并類似小型農村信用社等小型商業銀行，提升整體的資產力量，但是在考慮合并的同時，要堅持各項經營指標都能達標的各行社；加強管理，對銀行從業人員灌輸競爭意識，摒除舊傳統中的“鐵飯碗”意識，讓從業人員認識到本行的市場地位，并鼓勵積極創新，多利用具有創新意識的人才。

三、地方性商業銀行中間業務創新與發展

現代商業銀行的中間業務，指的是不動用銀行資產，利用銀行的人才、機構、技術、信息、網絡和信譽等特殊功能和優勢，以中間人的身份替客戶辦理收付和其他委托事項，提供各類金融服務并收取手續費的業務。中間業務是商業銀行降低經營成本、增強資金流動性的需要，由于中間業務的大多數類型的交易成本低，在商業銀行的經營成本資金所占的比重小，更有利于降低銀行在經營過程中的成本支出。近年來，地方性商業銀行的崛起使中國的銀行業競爭日益激烈，中間業務的發展與創新無疑是地方性商業銀行應對國內甚至國際市場激烈競爭的需要。

（一）我國商業銀行中間業務概況。在我國金融體系下，國有四大商業銀行仍占據著主導地位，這就使地方性商業銀行的從業人員工作態度消極，完全沒有競爭意識與創新意識。地方性商業銀行仍然是把重心放在區域性經濟發展上，而沒有考慮創新中間業務，從而帶動銀行整體競爭力與實力的提升。對中間業務的重視程度仍然不及傳統業務；銀行從業人員對中間業務的專業性不強，缺乏相應的專業知識和專業素質。中間業務要求的技術含量相比傳統業務較高，這就需要從業人員接受相關的培訓與學習。地方性商業銀行沒有專業性的人員，所以才沒有創新中間業務的能力；地方性商業銀行的經營策略不夠完善。中國的商業銀行發展相較外國還是落后的，對中間業務的重視程度仍低于傳統業務，所以在銀行的經營策略規劃過程中，對中間業務的比重少。正是由于缺乏對應的經營策略，地方性商業銀行的中間業務發展沒有明確的方向，從而在競爭中缺少優勢。

（二）徽商銀行的中間業務。徽商銀行在激烈競爭中搶占先機，經營過程中及時有效的加重中間業務的比例。增加中間業務渠道后，中間業務增長迅速，使總收入占比大幅上升。近年來，安徽經濟發展形勢大好，徽商銀行抓取機遇，在保證傳統業務正常運營的基礎上，拓展中間業務，在信用卡、銀團貸款等方面積極創新，同時推出徽商銀行自己的金融品牌并積極宣傳，以一種全新的姿態面對市場。通過這些改革，帶動安徽經濟大幅增長，在地方性金融市場建立起自己獨樹一幟的經營體系，為其他地方性商業銀行的發展提供了良好的借鑒。

主要參考文獻：

[1]徐婷婷.欠發達地區地方性商業銀行經營策略思考――以寧夏為例.金融經濟，2013.16.

[2]宋立偉.我國城市商業銀行市場定位的研究.經營管理者，2015.7.

[3]馮晉.基于行為金融理論的商業銀行經營模式研究.技術經濟與管理研究，2008.6.

第6篇：現代商業銀行的特點范文

【關鍵詞】商業銀行 運營業務 流程優化

一、商業銀行運營業務流程再造的價值分析

傳統商業一行業務運營方式多是采用后臺運營方式，這已經不能夠滿足現代企業和個人快速融資的需要。因此，改革和創新商業銀行業務流程，讓后臺運營模式逐漸向前臺轉移，實現后臺與前臺運營流程的有效對接對商業銀行快速提供優質的金融服務具有重要的現實意義。這種改革不但能夠提高商業銀行金融理財產品的營銷能力，同時還可以減少各種不必要的時間成本的浪費，提高商業銀行的運營效率，讓客戶對商業銀行的忠誠度進一步提高。因此，商業銀行改革原有業務流程模式，建立現代化的新型業務模式，會極大提高商業銀行的市場生存能力。

二、國內商業銀行運營業務流程再造存在的問題

（一）網點全功能、柜員全流程，前重后輕。

以往商業銀行主要采用營業網點作業方式開展業務。傳統營業網點規模小，但是功能較為齊全，這給上銀行工作人員帶來很多現實的困難問題：一是造成營業人員工作量增加，很多營業員在做好前臺服務工作同時還要承擔很多后勤工作。二是造成業務工作效率低下，客戶對銀行工作滿意度不高。三是網點承擔的功能過多，而上級主管銀行的工作壓力相對較輕，這造成前重后輕的弊端。

（二）重復審查環節過多，流程周期太長

商業銀行在開展金融業務中，尤其是在辦理授信貸款等業務中，審查環節過多，“事難辦、門難進”的現象比較突出。很多商業銀行客戶不滿意銀行過低的工作效率，對商業銀行的工作頗有微詞。同時我國商業銀行還存在流程周期過長的弊端，使得商業銀行經常出現各種運營風險等。

（三）缺少“以客戶為中心”的多樣化流程

我國商業銀行在服務客戶中，并沒有真正做到“以客戶為中心”，這一點與發達國家商業銀行形成鮮明的對比。我國商業銀行目前存在諸如過于注重銀行業務的標準化、程序化，不能夠真正立足客戶需要開展個性化的金融服務等弊端。沒有真正建立依據不同客戶特點，開發相關理財產品的高效機制。雖然近幾年隨著商業銀行理財產品的不斷推出，這種狀況有所好轉，但是對比國外商業銀行差距還是比較明顯。

（四）后臺運營集約化比率低

我國目前商業銀行重視前臺專業營業人員工作職責、業務要求的規定，但是相反后臺運營集約化比率相對較低。由于前后臺工作比重不能夠進行有機的劃分，經常出現前臺一片繁忙，而后臺人員無所事事的現象。人員搭配和崗位設置的不科學，經常會造成營業成本的增加，降低銀行工作效率。

四、國內商業銀行運營業務流程再造的建議

（一）從橫向和縱向上進行運營組織結構重構

我國商業銀行要改變以往前重后輕的崗位設置和運營模式，要從橫向和縱向兩個角度重新構建運營組織架構。具體做法：從橫向角度看，要嚴格劃分前臺和后臺人員的崗位職責和人員編制。改變以往營業網點小而全的做法，讓他們多承擔金融服務功能，把結算功能適當上升到各個分行和支行。從縱向角度看，要實行扁平化管理方式，減少金融業務中各種不必要的環節，縮減業務流程時間，提高業務效率。最終建立業務模塊垂直管理、統一核算、各負其責的新型動態業務開展模式。總之，我國上商業銀行必須要從組織結構和運營模式方面進行深刻的橫向和縱向的改革，這樣才能夠真正提高商業銀行的工作效率。

（二）從流程間的邏輯關系入手進行流程梳理、簡化業務流程

現代商業銀行要想提高運營效率，必須要重視從流程環節著手，切實減少各種可有可無的環節，建立高效暢通的新型業務流程模式。具體做法如下：一是要把各種同質化的業務進行整合，采用統一的工序進行集約化管理，如對待各個部門需要進行的金融業務數據輸入工作可以成立專業部門負責；二是減少各種不必要的授權操作，建立網點主管授權為主、中心主管統一核查的業務流程方式；三是細化不同營業崗位職責，建立有效并行業務流程模式，形成各個銀行成員之間工作的協調統一，發揮“一加一大于二”的積極效果等。總之，簡化業務環節，暢通業務流程，細化業務職責，形成業務合力，是提高商業銀行工作效率的必要保障。

（三）從價值鏈入手實行戰略聯盟及非核心業務外包

要想減輕商業銀行工作人員的工作壓力，提高工作效率，還可以把商業銀行的一些非核心業務交于銀行外的其他機構和人員負責。這種非核心業務外包方式不斷能夠解決當前商業銀行人手不足問題，同時還可以節約相應的運營成本，提高商業銀行的競爭力。這樣做還可以讓商業銀行集中有限的資源開展更多核心金融業務。建立商業銀行與利益管理單位的戰略同盟，進行非核心業務的外包，最終會讓商業銀行以最小的投入獲得最大的回報，讓相關商業銀行在日益激勵的金融市場競爭中占據更多優勢地位，贏得更大自由發展空間。

第7篇：現代商業銀行的特點范文

一、一個經營效益考核體系

構建良好的農村商業銀行經營管理模式，必須建立合理的農村商業銀行經營效益和管理方法的考核體系。農村的存貸具有地域性和產業特色性，建立農村商業銀行經營效益指標考核體系有利于發揮商業銀行在農村特殊地域和特殊產業的作用。尤其是在農產品的收購中更能體現考核體系的重要性，只有加強對農產品收購的貸款比重，才能促進農產品更好地融入資本市場，通過市場的方式促進農產品的流動，而對農產品收購的貸款比重的增強實際上更加考核了整個農村商業銀行的經營效益。農產品收購貸款只是其中考評的一種，建立農村客戶為中心的信貸管理機制、拓展新型產業化重點客戶、對不良用戶進行加息罰息的措施等都是經營效益和管理方法的考評。

二、一個業務推廣方案

農村商業銀行在我國是屬于新興的金融機構，既是中小商業銀行，又是農村金融機構。目前農村商務銀行的業務功能總體來講不是太多，因此要構建良好的農村商業銀行經營管理模式，就要設計農村商務銀行的業務推廣方案。也就是根據農村經濟發展的實際情況，借鑒城市商業銀行的經驗，逐漸增加一些業務功能。這些功能要突破匯兌業務的局限，努力開拓發展農村個人的金融業務、中間業務、理財投資業務以及諸如金融保險等近年來時興的商業銀行業務。總之要把農村商業銀行這些功能盡量朝多元化的方向發展，而且每個相關業務要進行細化，形成一個合理總體的業務方案。

三、進行企業化管理

從某種意義上講我國很多商業銀行依然保持者計劃經濟的痕跡，也就是很多商業銀行實際上是一個事業單位性質的，在商務功能、銀行管理上沒能體現商業銀行的性質。但是近年來我國很多商業銀行紛紛改制轉型，取得了良好的效果。農村商業銀行也是商業銀行的一種，因此也要建立健全現代企業管理制度，對農村商業銀行進行企業化管理。也就是在業務流程要符合市場經濟的需求，要實行企業化的改造。在人力資源管理制度上也要實行企業化的招人、用人、管人機制，也就是一定要做到適崗適才，把那些精通銀行業務、具有管理能力、道德素質高的人才聘選進農村商業銀行里去。而且在農村商業銀行的高管選擇是首先要以銀行的業務能力為主，要對高管進行合理配置與管理，總之不管是在業務流程還是在人才選拔上都要實行企業化的管理。

四、一個統一的監管體系

隨著十幾年來制度的不斷推進，農村商業銀行取得相當多的成果，在促進支持“三農”方面也發揮了更為重要的作用，己經成為我國銀行體系中的重要組成部分，其安全穩健運行對地區經濟金融的發展和穩定至關重要。雖然農村商業銀行的經營風險比起城市來要小一些，但是近年來隨著農村貸款業務迅速發展，農村商業銀行的經營風險也逐步加大，因此為了降低農村商業銀行的經營風險，就要構建統一的內部監管體系。構建統一的內部監管體系就要積極發揮銀行的內部審計和內控機制的作用，也就是通過內部審計可以對風險進行終于基本的防控，及時了解銀行業務的各種情況，從而有步驟的實現農村商業的經營目標。內部審計和內控機制也是對農村商業銀行高管和工作人員的一種監督，對他們的日常行為，從事的具體業務進行有效地監督和管理，總之建立統一的監管體系，對于農村商業銀行的發展具有重大意義。

五、結語

第8篇：現代商業銀行的特點范文

關鍵詞：互聯網金融；商業銀行；對策

一、互聯網金融的概念和特點

互聯網金融（ITFIN）是指以依托于支付、云計算、社交網絡以及搜索引擎、app等互聯網工具，實現資金融通、支付和信息中介等業務的一種新興金融。

它的特點有以下幾點：（1）便捷性。無需到銀行營業網點，客戶只需擁有一部智能手機或電腦設備，就可以輕松完成資金的劃轉和信貸，互聯網金融極大地方便了客戶。這種便捷性是它最大的特點。（2）普惠性。傳統金融服務大都只針對中高端收入群體或大型企業，而互聯網金融憑借互聯網作為渠道，降低了金融服務的成本，提高了服務的覆蓋面和可獲得性，使小微企業和低收入人群能夠獲得價格合理、方便快捷的金融服務。（3）風險性。互聯網金融的風險表現在兩方面。一是信用風險大，互聯網金融的相關法律尚不完善，因為互聯網金融違約成本較低，所有容易誘發惡意騙貸、卷款跑路等風險問題。二是網絡安全風險大，中國互聯網安全問題突出，網絡金融犯罪問題不容忽視。

二、互聯網金融主要涉及領域

（一）第三方支付。根據2010年央行在《非金融機構支付服務管理辦法》中的定義，第三方支付是指非金融機構作為收、付款人的支付中介所提供的網絡支付、預付卡、銀行卡收單以及中國人民銀行確定的其他支付服務。2010年至今，央行一共了五批第三方支付牌照，持牌單位共計269家。目前第三方支付已成為線上線下全面覆蓋的綜合支付工具，2014年，第三方支付市場整體交易規模達23萬億元，同比增長54.2%，其中第三方移動支付市場交易規模達59924.7億元，同比增長391.3%。第三方支付公司的運營模式可以歸為兩種，一是獨立的第三方支付模式，包括快錢、易寶支付、匯付天下、拉卡拉等。二是以支付寶、財付通為代表的依托于自有電商網站，提供擔保功能的第三方支付模式。

（二）P2P網貸。P2P（Peer-to-Peerlending），即點對點信貸，是指通過第三方互聯網平臺進行資金借、貸雙方的匹配，需要借貸的人群可以通過網站平臺尋找到有出借能力并且愿意基于一定條件出借的人群。網貸平臺數量近兩年在國內迅速增長，迄今比較活躍的有350家左右，而總量截止到2015年4月底已有3054家。與銀行貸款相比，網絡借貸的特點是：信息搜集和處理效率更高、業務流程更簡便、突破了傳統的“重擔保”風險控制手段。

（三）大數據金融。大數據金融通過分析和挖掘客戶的交易和消費信息，掌握客戶的消費習慣，使金融服務平臺在營銷和風控方面有的放矢。

（四）眾籌模式。眾籌即大眾籌資，指通過互聯網方式籌款項目并募集資金，以實物、服務或股權等為回報募集資金的模式，參與方包括籌資人、平臺運營方和投資人，按項目回報方式分為股權眾籌、獎勵眾籌、公益眾籌和債權眾籌四種方式，具有低門檻、多樣性、依靠大眾力量、注重創意的特征。

三、互聯網金融對傳統商業銀行的影響

（一）互聯網金融對商業銀行信貸業務的影響。傳統商業銀行的資產業務主要是貸款，具有貸款金額大、需要抵押物、周期長、手續煩索等特點，面向的客戶是大中型企業。而互聯網金融貸款流程簡化、貸款時間短、貸款種類多樣性，在服務小微企業及個人貸款業務方面具有很大的優勢。目前，阿里小貸已經搭建了分別面向阿里巴巴B2B平臺小微企業的阿里貸款，和面向淘寶、天貓平臺上小微企業、個人創業者的淘寶貸款，推出了淘寶（天貓）信用貸款、淘寶（天貓）訂單貸款、阿里信用貸款等微貸產品。

（二）互聯網金融對商業銀行存款業務的影響。第三方支付平臺對商業銀行的存款業務影響很大，分流了商業銀行儲蓄存款。以阿里巴巴為例，2013年6月阿里開通余額寶，這是支付寶打造的余額增值服務，把錢轉入余額寶即購買了由天弘基金提供的貨幣基金，可獲得收益，而且余額寶內的資金還能隨時用于網購支付，靈活提取。余額寶一經推出即給我國商業銀行的存款業務帶來了巨大沖擊。2015年4月，數據顯示余額寶對接的天弘增利寶貨幣基金一季度規模再增1327.88億元，達7117.24億元，已經對商業銀行的活期存款形成了分流和競爭，其威脅不容小覷。

（三）互聯網金融對商業銀行中間業務的影響。一是直接沖擊銀行卡結算、收付等結算業務。與商業銀行網上支付相比，第三方支付價格更低，絕大部分普通會員都是免費使用，并且具有延遲支付功能，所以更被大多數消費者所接收和喜愛。二是逐步向基金、保險等金融領域滲透。2013年證監會新版《證券投資基金銷售管理辦法》，明確擴大基金銷售機構類型，使第三方支付滲透到基金銷售行業。在保險領域，2015年4月20日，保監會批復中國人民人壽保險股份有限公司發起設立第三方支付公司――寶付通，而在此之前，中國平安、安邦保險、合眾人壽等公司通過直接收購、間接持股、大股東控股等不同方式已經設立了“關聯的”第三方支付公司。至此，第三方支付依靠明顯的價格優勢，通過基金、保險等業務與銀行傳統、理財業務進行競爭。

四、我國商業銀行應該采取的應對策略

（一）加強同互聯網科技企業的合作。這種合作表現在：一是技術上的合作。商業銀行是個高度依賴現代信息技術的產業，所以我國商業銀行應該加強同互聯網科技企業合作，開發出更多的適合本銀行的軟件系統。二是客戶信息共享的合作。互聯網科技企業掌握著大量小微企業的銷售、信用等寶貴信息，商業銀行應主動與其合作，為資質良好的小微企業客戶提供融資服務。三是打造小微企業線上融資平臺。商業銀行可以拿出一部分資金與互聯網科技企業共建小微企業線上融資平臺，擴大自己在小微信貸的市場份額。

（二）以客戶為中心，提高服務效率。首先要細分客戶類型，根據不同客戶的財務狀況和理財目標，重整業務流程，高效配置資源，滿足客戶的個性化需求；其次推進與戰略伙伴的深度合作和業務聯盟，打造一站式金融服務平臺，為客戶提供“一攬子金融綜合服務方案”；最后以互聯網為依托，以市場為導向，加強客戶的參與和體驗程度，提高用戶滿意度。

（三）加強網絡銀行的發展。商業銀行雖有著信用度高、風險低、企業客戶群龐大的特點，但是在互聯網金融的沖擊下，商業銀行必須加強網絡銀行的發展，才能順應時展的潮流。

（四）重視復合型人才隊伍建設。互聯網金融需要既熟悉金融業務，又精通新技術運用的人才，但目前我國商業銀行人才隊伍中最缺乏的就是這種IT金融復合型人才。因此，我國商業銀行應該在新員工招聘時向復合型人才傾斜，更應該在工作中制定專門的培訓計劃，培養適應互聯網金融發展需求的人才，打造自身在互聯網金融領域的核心競爭力。

參考文獻：

第9篇：現代商業銀行的特點范文

1.商業銀行開展市場營銷是金融業市場化的需要。市場營銷以研究顧客需求為起點，以滿足顧客的需求為終點。伴隨中國計劃經濟向市場經濟轉變，金融體制發生了深刻變革，銀行的角色也由國家財政的會計和出納向“金融百貨公司”，甚至“金融超市”轉變，成為真正意義上的銀行，這種角色的順利轉變需要商業銀行充分發揮自己的功能，研究市場上各種交換主體的特點，并在適當的時間、適當的地點、以適當的方式為適當的市場主體提供最適當的金融服務。這正是市場營銷所要解決的主要問題。

2.商業銀行經營方式與功能特點決定了其必須加強市場營銷。商業銀行的功能是通過金融服務來實現，服務是商業銀行最基本的經營方式。金融服務具有一般服務的無形性、不可分性、差異性和周期性等特點，要有效地克服或避免由金融服務所形成的不足，要求商業銀行運用市場營銷原理，通過服務項目、網點、人員、促銷等策略及策略組合，去適應金融市場的需求。

3.強化市，場營銷是市場經濟條件下商業銀行競爭致勝的有效途徑。在缺乏競爭和價格壟斷的時代，銀行只需坐等業務上門。但隨著金融經濟環境的深刻變化，銀行經營職能的轉換，金融電子化的飛速發展，客戶投資渠道的多樣化及各金融機構競爭加劇，致使商業銀行傳統業務的利潤空間日益變窄，所以銀行要生存和發展，必須接受市場營銷思想，將市場營銷的原理和方法結合金融業的實際移植到金融中去，尋找新的經濟增長點和新的競爭資源，獲得新的競爭優勢。

4.追求利潤最大化是商業銀行開展市場營銷的內在動力。市場經濟條件下利潤是商業銀行生存和發展的物資基礎，但其本身并不創造利潤，利潤是其在金融服務過程中從服務對象那里轉移而來的。因此，商業銀行欲追求利潤的最大化，必須及時導人市場經營理念，不斷提高服務質量，通過贏得顧客滿意來贏得更多的利潤。市場導向、顧客滿意正是市場營銷最基本的觀點。

二、市場營銷在現代商業銀行中的運用

商業銀行開展市場營銷其實是引人現代企業制度的一項創新活動。商業銀行的市場營銷就是從客戶需求出發，把可贏利的銀行服務引向經選擇的客戶的管理活動，它把組織創新、制度創新、工具創新有機地結合在一起。具體而言在于以下三個方面。

(一)商業銀行市場營銷的戰略性運用

1.開展市場調查，分析市場機會。(1)開展市場資源與客戶需求調查。銀行客戶的需要主要有三種:已實現的需要、待實現的需要和潛在待開發的需要。銀行客戶購買金融商品服務的動機有兩種:理性動機和非理性動機。理性動機是銀行客戶為收益回報、資金流動性、分散風險、方便性以及長期金融支持等理性利益而產生的動機;非理性動機則是指銀行客戶為獲得自我滿足、被承認、被贊賞、個人權力、影響力等情感性利益而產生的動機。商業銀行根據客.戶需求及劫機，有目的地去調查區域內資金的總量、結構分布及增長潛力，摸清資金的大致流向和流量，分析銀行業務拓展空間及潛力。(2)開展同業競爭態勢的調查。主要通過調查客戶對本行及其他行所提品、服務質量、效率的滿意度，分析彼此在整體及單項業務的優劣勢、市場占比和發展潛力以及經營管理的獨到之處和疏漏所在，尋求進一步占領市場、擴大市場份額的途徑。

2.進行市場細分、選擇目標市場。每個市場上都有各種不同的人，人們有許多不同的生活方式、不同的需要偏好和不同的購買行為。將客戶細分，可以使銀行選擇最有賺利潛力的客戶，集中資源提供最適當的產品、分行策略及推廣策略，提高服務質量和賺利水平，節約經營成本，保持競爭能力。細分的標準有很多，就零售市場而言，可分為富人客戶群、高收人客戶群、專業技術人員客戶群、學生和老年人客戶群等細分市場;就批發市場而言，可按機構客戶帳戶規模大小、按地理位置、按行業、按客戶企業經營業績等因素細分市場。在細分的基礎上，商業銀行根據自身的特點對各個標準的重要性進行評估、排序，因為銀行不可能滿足一切客戶的一切需求，只能分辨出那些對該行最具吸引力、最有利的細分市場，按照有取有舍、有進有退的原則最終確定近期、中期、遠期目標市場。如建設銀行以“大行業、大企業”為重要目標，確定了435家客戶，以其作為基本客戶群體;工商銀行將有市場、效益好、高信譽的國有大中型企業，國家參資的大型股份制或合資企業、信用等級為AAA級的中小企業作為優秀客戶群，對其實行逐級負責制和客戶經理制，重點作好貸款營銷工作;農業銀行以市場為導向，以效益為標準，打破區域、行業、所有制界限，把有生命力的優勢產業、優良客戶作為支持的重點;中國銀行實施向重點地區、重點行業、重點客戶、重點產品傾斜的發展戰略。

3.確定市場定位。商業銀行在細分市場及選擇目標市場后，就必須在客戶心目中樹立銀行形象及自己產品的信譽，也就是進行市場定位。如建設銀行以“中國建設銀行、建設美好生活、創造美好明天”為己任;中國銀行在香港鳳凰衛視播出“竹林篇”、“麥田篇”、“江河篇”等系列廣告，表達中行所秉具的中國傳統文化的博大精深和豐富底蘊;農業銀行樹立“中國農業銀行，聯結城鄉的橋梁”的品牌形象;工商銀行與建設銀行還推出了簡潔、明快、富有感染力的新識別系統。又如，英國巴克萊銀行首先在英國化學、機器制造、有色金屬、編織等工業領域立足;而荷蘭著名的萬貝銀行則長期以貿易融資見長;而一家連鎖制的小型商業銀行則可能選擇儲蓄和小型企業貸款為主業。

(二)商業銀行市場營銷的戰術性運用

確定商業銀行戰略目標，明確商業銀行定位后，就要認真實施市場營銷組合戰略，即運用戰術性策略，具體如下:

1.產品策略。金融產品本質上是一種服務，它是一系列服務的總和。(l)核心產品。它是顧客購買銀行產品時所追求的特定利益。如滿足客戶存儲閑置資金并達到安全和增值需要的是存款，滿足客戶生產和擴大再生產資金需要的是貸款，滿足客戶資金快捷地在空間轉移需要的是匯兌結算。(2)形式產品。它是核心產品借以實現的形式，如存貸款、結算都有多種形式，并通過一定的具體程序辦理，辦理過程中的服務手段、服務方式、服務質量等對客戶的滿意度有著直接影響。(3)期望產品。它是客戶與銀行打交道時所期望的一整套屬性和條件，如客戶對銀行的諸項服務都有一定的期望與要求。(4)附加產品。它是客戶購買銀行產品時所獲得的全部附加服務和利益，如銀行提供的咨詢、便民措施、電話預約上門服務等。(5)潛在產品。它是銀行為滿足客戶增加或改變的需求，使客戶獲得意想不到的驚喜而作出的努力。如今，我國大多數銀行的競爭主要還停留在前三種產品上，如銀行開展的“三項服務、十項承諾”、延時服務、夜市服務、ATM、POS服務、個人金融服務以及不同的存貸款品種服務等。但一個精明的銀行家應從產品的整體概念出發，不斷創新，全方位滿足客戶需求，做到“人無我有、人有我新、人新我精、人精我換”，努力使自己與競爭者區別開來，贏得競爭優勢。

2.分銷策略。也即網點優化策略。它是指銀行的分支機構及營業網點的空間布局，銀行營業網點的數量及分布狀況，在一定程度上反映了其信用程度。網點優化策略包括:(1)網點選址的優化。即銀行應按經濟區劃合理布局，判斷其業務輻射范圍及人員配備是否滿足區域內客戶的需要，對其市場占比、增長潛力及贏利狀況作出基本估價，分別按照發展型、維持型、收縮型、放棄型等四種不同組合加以分類，從而作出升格、降格、撤消、新設、遷移、門面裝修等策略。除分支機構外，銀行還可在法律允許的區域內，在超級市場、百貨公司內設置自動柜員機，甚至有的銀行還發展到在顧客家里辦理銀行業務。(2)網點功能優化。即用市場營銷理念全面改進現有網點的分工并使其功能優化，注重網點的實體環境，加大業務量集中、資金流量大的地區的網點密度，如建設銀行按照“鬧市區、大門面、多功能、網絡化、特高產”原則設置機構網點。

3.促銷策略。即銀行采取各種渠道把產品和服務向顧客宣傳、說服，從而促進和影響人們的購買行為和消費方式。(l)廣告促銷。銀行通過電視、電臺、報刊雜志、標語等媒體，將有關產品和服務的信息，傳遞給目標市場和社會公眾。(2)人員促銷。銀行通過信貸營銷人員、儲蓄會計臨柜人員等，以及上門服務、上街擺攤設點，進行宣傳。(3)公共關系促銷。由于產品的無形性、員工與顧客的直接接觸性、產品消費的持續性、買賣關系的互動性、多種產品的相互依賴性以及多重社會關系的制約性等，這些特性決定了現代商業銀行經營過程中明確的“關系”特征，即商業銀行只有在多重關系的互動中才能實現健康、穩定的發展，商業銀行的市場營銷應該具有鮮明的“關系中心”特征。所有營銷活動都必須在把握、推動、創造和調整交織在商業銀行運作空間中的關系體系中，實現需求分析、市場定位、營銷組合的運用和計劃控制，尋求推動自身平衡發展的持續動力。有人認為關系營銷是市場營銷觀念的一次理性成長。維護與客戶群體的關系是商業銀行營銷運作的中心、與央行、同業、媒體、地方政府等的關系是商業銀行獲得良好發展的外部環境的保證、與內部員工的關系則關系到整個營銷活動的成敗。(4)刺激性促銷。它是指銀行采取一系列具有短期誘導發生的戰術性促銷方式來刺激客戶迅速產生購買行為。如銀行推出的有獎貼息儲蓄、對員工采取儲蓄承包、存款獎勵等措施。

4.價格策略。銀行業經營產品的價格集中反映在利率和服務項目的收費標準上，由于我國目前中間業務不發達，金融服務性項目很少，所以金融企業價格竟爭實際上就是利率的競爭。但銀行產品定價有其特殊性，受政府金融政策、法規的管制較嚴，一般只能運用浮動利率政策適當定價。隨著利率市場化進程加快，利率將作為商業銀行競爭的一種重要手段而有所作為。