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第1篇：財務共享中心運作流程范文

摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，就是財務文件管理外包服務，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

統計數字顯示，采用這一服務后，諾基亞的供應商單據處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據的處理時間也從5天減少到2天。

財務共享服務的優勢

較傳統分散式的財務管理，財務共享服務的優勢主要體現在以下幾方面：

（一）運作成本降低，工作效率提高

通過建立財務共享服務中心，對業務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業，每項業務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。

（二）提升管理水平，實現對標管理

通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心可以擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限。這樣既可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表；同時又可以在更高的角度實現相互間對標管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺。

（三）提升核心競爭力，降低運營風險

由于子公司的財務信息統一由財務共享服務中心處理，可以使企業的管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將使其更集中精力在公司的核心業務上，從而更好地為公司創造價值。同時，共享中心提供的專業化財稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業運營過程中的政策風險。

（四）提升集團財務管控力

在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執行過程難于有效貫徹執行。而在實施財務共享后，所有子公司的業務處理對集團徹底透明，任何一筆業務均可以通過財務共享服務中心進行查閱。同時，共享服務中心以其高度的執行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，推動了集團整體戰略的落實。

化解組織和流程變革帶來的風險

（一）組織和流程變革帶來的風險

1.組織機構再造的風險。財務共享打破了傳統的分散式財務管理結構，財務管理組織架構、職能及權限將進行重新分配和劃分。對子公司的財務管理自由度有了一定力度的限制和管控，這必然會在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實施財務共享首先要面對的阻力和風險。

2.人員轉型的風險。實施財務共享后，本地的財務核算全部集中到財務共享服務中心處理。本地財務人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉型以及重新安置問題難以回避。

3.業務流程再造的風險。實施財務共享要對現有的財務流程進行重新梳理和改造，在區域范圍內實現統一標準的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業務不中斷，又保證新流程順利實施，不形成業務真空，也是財務共享實施過程中面臨的又一個風險。

（二）如何化解風險

1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區、某個領域試起，試點成熟后再推廣。這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用。二是指模式發展。最初財務共享服務中心應該是最基礎的，起步階段可能更多表現出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創期未必有競爭力），至于服務收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據情況變化調整模型直到最終市場化運作。所以，最初計劃必須結合整體考慮，讓財務共享服務中心的結構可以適應更大范圍的組織，可以根據日后企業盈利和增長戰略來調整報告關系、激勵措施和流程。另外實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益，多給子公司（業務單元）一些優惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現。

2.高層承諾、領導變革。作為企業高層，首先要明確通過財務共享服務中心究竟要得到些什么、如何設計方案、為保證實施承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去。由于會涉及跨組織、跨區域管理，所以需要得到企業最高層的支持，尤其是熟悉企業價值鏈上各個環節的CFO，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監控財務共享服務中心的財務狀況。

3.展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業務單元明白協同合作的重要、理解財務共享服務中心未來帶給他們的新利益，同時注重引導部分高管改變“財務共享服務中心在削減自己權利”的觀點，轉向“財務共享服務中心是我的理財專家”。考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規則，提供成本開支信息和財產清算資料等，在涉及資源轉移過程中更應如此。

財務共享服務的實施過程

（一）調研、分析與決策

企業的實際需要和管理特點不同，因此需要對實施財務共享服務要達到的目標進行分析，其結果是后續IT系統運行、組織變革、流程制度支持和內部控制的主要依據，并將促成共享服務模式的形成。

1.業務調研，即軟件開發商、專家咨詢顧問與企業共同詳細了解企業的業務流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務管理的組織架構、管理模式、內部控制要求、崗位描述及職責；財務管理和核算的具體業務流程；各業務流程中需要的單據、表格、報表信息以及涉及的審批流；當前業務運作中存在的哪些缺陷、內控薄弱環節等需要改進的地方。

2.模式分析，一般來說包括以下幾方面：分析建立財務共享服務模式的類型，分析企業所處的內外部財務管理環境，分析業務部門和管理層的實際需求，保持IT系統的數據接口和支持，流程和制度統一性和標準化需求，風險控制的需求，人力資源的重新配置與組織機構的設立和業務評價體系的需求。

3.決策，即制定項目實施計劃，包括明確詳細的實施范圍和解決方案設計，其中解決方案設計主要包括業務分析與業務流程再造、業務需求與軟件功能的匹配設計和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。

（二）項目的人員準備

1.設立項目籌備小組。企業把建立財務共享服務列入企業建設日程后，在考慮如何實施的具體過程前，需要指派一名責任人，組織籌備小組，開展前期工作。由于項目涉及的人員、部門較多，負責人最好是企業總經理或者副總經理級別的管理人員，以利于從企業整體高度考慮、協調問題和指導工作。

2.組建項目團隊。項目實施一般分為三級組織：領導小組、實施小組和應用小組。作為項目實施的責任人，最好能由精通財務管理、熟悉企業整體財務運作并具有較強計算機和網絡知識的復合人才擔任。籌備小組成員隨項目進展融入到項目中成為項目領導小組成員，項目的具體實施由實施小組成員負責，而應用小組主要由財務共享服務有關的部門的骨干人員組成。

（三）項目前期的培訓

財務共享服務模式是隨著企業管理的不斷變革而產生的。因此在實施中最先受教育的應該是公司總經理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理，掌握其實際運用給企業帶來的變化。值得注意的是，在項目實施的過程，各崗位會摒棄現有的操作方法，而在全新系統按新要求、新制度、新方法進行業務處理和審批，貫徹在項目實施過程中的培訓工作也顯得十分重要。

（四）系統運行

1.模擬及試點運行。任何一個新運用都要在模擬運行無誤后，才可進行試點運行。在數據功能沒有大的問題的情況下，人員集中辦公和財務服務初步共享便可以試點。總結初步共享的試點過程，可為后續進一步實現全面財務共享服務獲取第一手經驗和資料。

第2篇：財務共享中心運作流程范文

（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財務共享服務中心的建立等同于對子公司的財務進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業務流程。籌建小組首先對適合共享模式的業務進行評估，其次對子公司有關業務的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務共享后的具體運作大致設計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統與技術方面。籌建小組依據具體操作框架模式對ERP系統進行評估，以確定現有系統功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發部分，公司現存的技術是否可以滿足要求等，對于如何保障財務共享服務中心的順利實行在系統技術層制定了方案。（4）投資的回收期。財務共享服務中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設或者租用辦公場所、系統開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓費用。籌建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務共享服務中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務與相關法規。由于每個國家的稅務規定和法規的差異，籌備小組對準備進入共享服務的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務中心的稅務及法律問題進行強調，并針對這些問題提出規避和解決方案，以保證稅務相關法規對項目的影響最小化。

（二）設計階段

（1）設計流程。籌建小組在流程設計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業務的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構。該階段的建設重點是改變員工的觀念和建設企業文化。籌建小組充分研究現實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經常與員工交流，宣傳財務共享服務中心建立的重要意義。對于相關人員，盡可能的進行轉崗安置，確實需辭退的，制定相關的賠償方案。（3）稅務與法規。籌建小組對于共享服務所涉及的區域進行稅務和相關法規的研究，并依據法規的特殊性因地制宜的設計了符合不同地區實際情況的流程。以我國為例，稅務機關規定，對于增值稅專用發票必須保留原件，籌建小組針對性地設計了以下流程：增值稅專用發票不變，由供應商將發票提供給子公司，再由子公司進行掃描發往深圳的財務共享服務中心進行會計處理。（4）技術與系統。財務共享服務中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統方面針對流程操作提出具有專業性的判斷和建議，在技術方面也引入大量的開發來適應新型的財務管理方式。（5）辦公場所。對于財務共享服務中心辦公場所的選擇也是首先應當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關方面的條件進行調查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質量、租金、稅收政策和稅收法規、城市的位置等方面，最終將地點設在印度欽奈和中國深圳。（6）服務協議。首先，籌建小組對內部客戶的期望值及公司預期目標進行了明確。其次，根據數據對財務共享服務中心的服務范圍、服務成本及服務質量進行深入討論。以此為基礎，籌建小組制定了服務協議，并經多次討論以后確定了協議的具體內容，這就使得財務共享服務中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務共享服務中心運行成本的基礎上增加一點的利潤，并以各子公司實際業務數量為依據來決定服務費用的分攤。

（三）實施階段

（1）團隊建設。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責蘇州方面的業務。同時向蘇州工廠的財務人員請教學習，并對應收應付的工廠業務進行實際操作等。深圳的共享服務中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設計階段制定的流程為基礎，并根據具體需求對實行財務共享服務后的流程進行新整合。在技術和系統方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發一些子系統，以滿足財務共享服務新模式的需求。（3）關鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務共享服務中心的運行方面和每個崗位，針對各個關鍵性績效考核指標（KPI）來考核。

二、A公司財務共享服務中心價值分析

（一）間接降低了成本

在財務共享服務實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構中都設置有完備的財務崗位，人員和崗位的設置以及各子公司之間資源的不協調，加之人員素質的參差不齊，給A公司產生了巨大的成本。在財務共享服務實行以后，經過合理的資源調配，不僅完成了擴大的業務，而且中心及子公司的財務人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財務監管，財務風險降低

在共享服務中心成立之前，各子公司財務處于分散狀態，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務狀況。因為監管的缺失，很難發現潛在的舞弊行為。

（三）實現財務業務合流，增強了核心競爭力

由于財務共享服務中心的建立，使得財務都匯聚到了共享服務中心，這就給各個子公司的財務部門開放崗位，進行高層次財務人員的補充提供了機會，以此來強調財務管理在公司運行中的重要地位。財務共享服務中心的實施，不僅推動了財務和業務的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。

三、A公司財務共享服務中心存在的問題及完善對策

（一）A公司財務共享服務中心存在的問題

（1）對于個別領域而言，在財務共享服務中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內部溝通不暢，由于共享服務中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經常出現遲緩現象。（2）財務共享服務中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質量和辦公效率,經常出現沒有對供應商提供的發票及時核算而導致貨款遲延的現象，加大了共享服務中心與公司內部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區的文化不同，使得共享服務中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務及相關法規的不同導致的問題。在我國，業務單位必須保留增值稅專用發票的原件。那么，供應商就要把發票寄往每個業務單位，再由業務單位進行掃描傳輸給共享服務中心進行處理，這個過程一不小心就會發生票據沒有及時入賬的現象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。

（二）A公司財務共享服務中心完善建議

第3篇：財務共享中心運作流程范文

財務共享服務模式固然有其先進性，但并不是所有企業都適用于財務共享服務模式。財務共享服務模式的實施需要滿足一定條件，企業應該根據自己的實際情況去判斷是否采用財務共享模式，如何實現財務共享模式，做到對癥下藥，有的放矢。筆者看來，財務共享服務模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營業務較為多元化的大型企業集團公司。原因主要是基于以下幾點：

（1）大型企業集團具備實施財務共享服務模式的資源和實力。財務共享服務模式的建立需要企業投入大量的人力物力，大型企業集團有更多的資源可以投入到這項工作當中；

（2）大型企業集團采用財務共享服務模式會有更大的邊際效益。大型企業集團一般辦公地點較為分散，業務分布較為廣泛，財務集中管理相對困難，財務人員眾多。財務共享服務模式的應用可以將企業的財務職能整合成一個獨立的利潤中心，財務共享服務中心以服務協議水平為基準，對內部各事業部提供服務，引入競爭機制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。

2.實施財務共享服務模式的思路

財務共享服務模式的構建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細的工作思路，優化財務共享服務模式的基本框架。

（1）確定實施財務共享的范圍和內容。財務共享服務模式的建立一定是循序漸進的，初期可以在某些領域做嘗試，再逐步擴大共享范圍。財務共享服務中心為整個集團公司提供服務的同時，如果還有余力，還可以對外提供財務管理服務，打造一個新的利潤增長點。財務共享服務的內容其實也相當廣泛，包括在共享服務范圍內各單位的財務預算、會計核算、財務報表編制等工作。

（2）確定實施財務共享的組織架構。財務共享服務中心的建立必然要對現有的組織架構形成沖擊，集團領導者本身就一定要非常支持這項工作的實施。組織架構的設計包括對組織層級、崗位分工、人員編制、業務能力要求等各方面工作。

（3）確定財務共享服務中心的地址。大型企業集團總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區，租金成本較高，財務共享服務模式依托強有力的信息遠程技術，可以實現遠距離操作，所以在選址時可以選比較偏遠，辦公成本比較低的地方。

（4）梳理財務共享服務的流程。財務共享服務模式與以往的財務集中模式最大的不同就是因為前者并不是將現有的財務流程簡單歸集和組合，而是要在現有的基礎上實現對財務流程的再造設計，主要包括對以下幾大系統流程的再造：應收賬款流程、應付賬款流程、在建工程和固定資產業務流程、人工成本流程、貸款和票據管理流程、總賬流程、費用報銷流程、合同業務流程等。

（5）搭建強有力的信息系統平臺。財務共享服務的順利實現離不開信息技術系統的支持，財務共享服務中心要為多個不同的客戶單元提供服務，就必須實現信息數據的共享和管理，建立覆蓋整個企業的信息系統平臺，所以擁有強大的信息系統支持是非常有必要的。信息系統平臺一般包括企業資源計劃系統、影像管理系統、網絡報銷系統、電子支付系統、銀企互連等系統。

3.實施財務共享服務模式的保障

財務共享服務模式的順利實現和持續運營需要企業投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。

（1）人力資源管理。構建財務共享服務中心的初期，自動化程度是相對較低的，大多數的業務還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業務、了解系統的人才對流程進行持續的優化，對人工處理的簡單勞動進行自動化、系統化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會逐漸降低，這時的財務共享服務中心主要是為客戶提供及時、準確的財務報表和財務數據，這就需要財務共享服務中心有一批深刻理解會計準則同時又了解企業管理需求的專業人才。人才的培養，需要財務共享中心在建設初期就進行儲備和培養，只有這樣，才能指導基礎的會計核算人員進行正確的賬務處理，才能很好地滿足客戶的需求。

（2）知識管理。構建財務共享服務中心的核心就在于對財務流程進行梳理和再造，在這個過程中需要強有力的知識管理能力來做支撐。人員的流動對于任何一個企業來說都是十分正常的，在財務共享中心構建過程中，標準化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財務共享服務中心的運作不會因個別工作人員的離開而受到影響。因此，我們必須要將制度規范化，加強財務共享服務中心的標準化流程，而這項工作的有效完成需要強有力的知識管理體系做基礎。

（3）風險管理。改革與風險總是并存的，財務共享服務中心建立初期，企業必須要意識到這種新型財務管理方式所帶來的一系列改變，識別財務共享服務模式給企業自身所帶來的風險，同時采取必要的措施加以預防和規避。風險主要可能包括業務風險、系統風險、人員流失風險等。

第4篇：財務共享中心運作流程范文

關鍵詞：技術變革 財務共享 升級轉型

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世紀80年代由通用、福特等大型制造企業集團提出財務共享服務以來，世界財富前100強企業中，已有超過80%建立了財務共享服務中心。在我國，隨著技術變革、經濟全球化、監管政策的趨同以及信息化的快速發展，在理論和實踐雙重因素的推動下，越來越多的企業開始關注、規劃和實施財務共享。財務共享服務不僅能夠帶來企業財務管理水平的提高，還可以提升服務質量、強化風險管控、促進企業整體管理水平的發展{1}。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業發展需要，因此，如何抓住機遇，合理謀劃，力求將財務共享服務中心從簡單的財務服務轉變為企業的利潤增長點，以便提升服務能力，吸引新客戶、維護好老客戶，更好地創造價值，成為財務共享服務發展的新方向{2}。

二、財務共享服務行業的發展

1.財務共享服務中心運營管理。

（1）財務共享服務中心的功能定位。財務共享服務中心承擔的功能，需要綜合考慮企業發展階段、經營管理模式、人員素質等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內容：第一個層面是一般性事務處理功能，包括ERP集成處理、業務核算、標準流程、數據維護、資金收付管理；第二個層面的內容是決策支持，包括財務結果分析、決策支持、管理層報告等內容；第三個層面是專家咨詢，包括稅務支持、業務流程改進、法規審查、審計支持等內容。不同的服務功能需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般來說，初期建設的共享服務中心只提供一般性事務處理功能。

（2）財務共享服務中心的組織結構設置。財務共享服務中心的組織結構設置需要解決組織架構、崗位職責、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項。其中組織結構是關鍵，它既包括共享服務中心內部的組織架構設置，也包括共享服務中心與企業其它部門的關系定位，而后者是問題的核心。從財務共享服務中心在企業中的定位來說，目前實務中，一般是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，雖然組織調整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發展到一定階段也能夠為企業外部單位提供服務，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。

（3）財務共享服務中心的業務流程規劃。財務共享服務中心的流程規劃實際上是要解決財務共享服務范圍內的業務流程的合理性問題，包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接以及如何在中心內部流程三個環節。如果僅僅提供業務核算服務，涉及到其它業務的流程調整可能性一般會很小。對于其它業務單元與共享服務中心的對接環節，需要重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、推送節點及權限、結果的提供及審核等問題。共享服務中心內部，則需要按照提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎。通過對最小單元進行綜合考量，設定標準，以此把工作量進行標準化，為提升效率奠定基礎。

2.財務共享服務中心的優勢。財務共享服務中心是一個獨立的商業實體，擁有專業化的人員和知識為客戶提供專業化的服務。財務共享具有以下優勢：

首先，高效率低成本。財務共享的誕生源于企業對于提高財務處理效率、節約財務成本的追求。通過把企業內部下級單位重復設置的財務職能集中到獨立的共享中心處理，實現人員、設備、知識、經驗、制度的共享，形成規模優勢。能提高效率、降低成本，關鍵在于共享服務中心對集中起來的不同業務單位的非標準化的業務流程進行標準化處理，建立統一的操作模式，運作統一的流程，執行統一的標準，這樣既可降低管理成本，又有利于企業的規模擴張。

其次，專業化。財務共享形成財務人員更為明細的專業化分工，讓各類會計人員一方面能夠將更多時間集中在各自擅長的領域，充分發揮自身的優勢；另一方面又在各自領域得到更加豐富的經驗積累，從而大幅提升各類財務工作的專業化水平，提高財務服務質量。共享服務管理模式最具吸引力的部分在于，它能夠利用專業技術，合并以前協調性非常差和完全迥異的業務活動來形成規模經濟，從而降低企業交易成本；同時，財務共享將會計核算工作從企業財務部門中相對剝離，使財務部門有更多精力關注發揮會計的管理職能。

再次，服務導向。實施財務共享后，財務就從企業的內部職能部門轉變為外部服務供應商。共享服務中心一般與集團內客戶簽訂共享服務協議，明確服務的內容、時間期限和質量標準。這就促使財務機構轉變自身定位，樹立服務意識，以客戶需求為導向，從而使財務工作更多地響應企業其他職能的需求，提高財務服務的滿意度。財務共享服務的技術革新貫穿其發展歷程，并從未止步。在企業的財務組織中，財務共享服務中心常常承擔起推動技術變革的重任。

三、技術變革推動財務共享服務2.0時代到來

共享服務作為一種創新的管理模式，具有其獨特的特點。在不同模式下，共享服務的形式、特點也不盡相同。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業發展需要，思維模式作為是財務共享服務升級轉型的前提，首先需要轉變，同時，新的技術革新也將貫穿其發展歷程{3}。移動互聯網、云計算、大數據，這些耳熟能詳的名詞將大力推動財務共享服務實現從1.0時代到2.0時代的蛻變。群雄逐鹿，我們怎能“沉沉酣睡”？

1.創新財務共享服務新模式。

（1）信息系統標準化。信息技術是成功實施財務共享服務的基礎，財務共享中心是流水線式的財務核算模式，在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。包括共享中心系統軟件接口標準化、深入提高標準化程度，進一步優化作業流程，提高管理工作效率；考慮地域廣闊性，未來財務系統在統一原則的基礎上應積極開發兼并性更強的信息系統。以信息系統作為支撐，實現業務流、實物流和價值流的同步。

（2）移動互聯及云計算應用。以“互聯網+”與大會計時代為主題焦點的2015中國財務高峰論壇，加劇了云計算、大數據、移動互聯等科技界時髦詞匯從各個方面極大程度上影響現代企業的管理模式，科技進步縮短產品生命周期，新技術的應用加劇競爭程度，迫使企業不得不在管理模式上做出相應的變革以適應新的變化。互聯網技術的成熟在很大程度上增強了企業的信息共享、減少信息孤島，為企業管理決策提供更廣闊和精準的信息數據。充分利用先進的網絡和智能設備實現移動辦公、移動互聯化，支持移動辦公和客戶供應商共同訪問。云計算可降低財務共享服務IT運營成本，因此，應重視云計算，充分利用其良好的彈性支撐能力在財務共享服務中大顯身手，并滲透到整個行業發展中{4}。

（3）運營管理標準化，技術平臺標準化。財務共享服務中心的建立使得財務與具體業務出現了分離，財務對業務的支持與指導職能必須借助于高效、集成的軟件系統和現代化通信，這就要求企業各部門建立統一的、可整合的系統。例如當前可以充分利用ERP、WEB平臺等，構建標準化“會計工廠”實現會計數據標準化和數據共享，這是保障財務共享服務中心順利構建的關鍵。同時，優化財務共享運營體系，建立行業通用的運用指標及標準；盡快建立完善與財務共享中心及運營標準相配套地信息系統，實現全業務流程和管理線上運營。建立高價值專業中心，將財務共享中心打造成企業的利潤中心，可對外提供獨立的外包服務，向管理咨詢和培訓業務轉型，成為服務公司并形成行業規范，拓展服務功能。

（4）依托大數據，提供專業數據分析。依托數據提供決策支持是企業財務部門長期以來致力的目標，大數據使得財務共享服務中心結合技術平臺，將自身提升為數據管理中心成為趨勢，并存在可能性。在大數據基礎上，優化數據提煉分析，提供企業決策服務；業務處理向數據加工和提供價值提升轉變，建立數據中心，實現大數據分析；結合新技術，財務部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產負債表、利潤表和現金流量表），而是從各個維度分析數據，提供可以提升業務管控及企業經營績效的管理報告{5}。

（5）人才多樣化。財務共享服務的2.0時代，在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，財務人員將能夠提供一站式從咨詢―系統建設―運營維護―業務處理―數據提供的跨專業和領域的專業服務。財務人才定位于“業務中的財務專家、財務中的業務專家”。從財務共享服務中心職能定位出發，明確人才引入、培養和保有安排；建立系統的內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺；建立內部員工能力提升計劃和職業規劃輔助工程；明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現公司信息安全和反舞弊需求。財務團隊的職能由處理會計數據向利用數據轉化為信息轉變，由做政策到將政策運用到業務循環中去，同時對企業的管理循環提出改進建議。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的統一。一項制度的目的是對經濟行為進行引導，《史記?貨殖列傳》中對制度的論述：“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭。”因此，一項好制度的前提是必須明確各自的角色定位，且有統一的制度政策，若沒有統一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，要建立統一規范的財務作業標準與流程，同時把制度政策開發嵌入信息系統，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。同時以此為切入點，推動制度的不斷完善，正如“生產力決定生產關系，生產關系又反過來推動生產力的發展與完善”。

（2）操作流程標準化的建設。在制度統一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業務的流程加以標準化，具體包括：對現有的流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協調，并最終消除非標準流程。流程標準化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標準化，通過對原始憑證的掃描，業務領導的審批和財務處理均能基于影像來進行，審批效率大幅提升，取消郵寄環節，單據的實物管理風險得以控制，郵寄成本得以節約，財務共享服務中心內部員工作業效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風險大幅降低。

3.財務共享服務新模式的保障機制。

（1）會計信息化推動財務共享技術變革。共享伴隨著集中，財務處理與業務發生在物理空間上分離，應當充分運用高效率、高度集成的軟件系統和通訊技術，才能有效解決空間差異，保障財務處理的及時性。同時，財務共享帶來的標準化問題也需要信息系統層面的支持，帶動信息系統標準化。業務系統與會計系統互聯后，業務發生時，業務系統可以將數據直接推送給會計系統。會計系統根據這些數據按照既定規則生成記賬憑證并自動記賬。這一過程就是業務直接驅動的記賬。它的優勢是提高效率、增進會計核算的及時性、避免人工差錯、防止舞弊、提高系統間數據一致性等。例如，對于加油站來說，每次加油完成掛槍后，自動加油機就能生成油品種類、加油量、單價和總金額信息。生產管理系統搜集到這些信息后，觸發會計系統生成確認收入和成本的分錄，并完成記賬。當然，實現業務系統與會計系統集成的一個重要前提是技術標準和數據字典的統一。

（2）發揮信息系統的支撐支持作用。先進的信息系統是財務共享新模式必須配備的支撐手段。財務共享服務中心實現人員、業務的集中處理，包括資金結算、集中核算、單據傳遞、業務協同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統的支持，人工手段是無法滿足中心正常運作需要的。因此，建設科學的會計信息管理平臺，提升會計信息化水平，為進一步發揮財務共享服務中心作用提供良好的支持作用。會計信息系統可以通過添加數據分析平臺，通過數據采集、數據轉換、數據加載、數據挖掘等數據庫技術，為企業集團定制相關的會計報表和會計圖表，并提供個性化的數據服務，提升信息系統的數據分析和數據利用能力，為企業集團健康持續發展提供必要的支持。

注釋：

{1}陳虎，陳東升.財務共享服務案例集[M].北京：中國財政經濟出版社，2014.

{2}黃慶華等.財務共享服務中心模式探索[J].經濟問題，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大數據時代集團財務共享問題探討[J].財會月刊，2014（5）：14-16.

{4}歐陽筱萌.會計信息化背景下的財務共享模式探析[J].財務與會計，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周訪.我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）：59-67.

（作者單位：1.財務共享服務中心東營分中心 山東東營 257000；2.中國石油大學（華東）經濟管理學院 山東青島 266580）

第5篇：財務共享中心運作流程范文

關鍵詞：財務共享 財務管理 管理流程

1.財務共享服務中心的含義和特征

共享服務是一種將一部分現有的業務職能，重復的流程從企業個體中抽出，集中到一個新的業務單元。

共享服務的管理機構為獨立機構，甚至獨立法人企業；其系統平臺具有統一性和標準性；其流程為優化再造的管理流程；績效考核為有效且能落地的考核指標；有統一規范的操作標準；要求具有高效高質量且低成本的服務；其業務范圍包含了財務、人力、信息、采購、客服及法律等多個方面。

財務共享服務是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，它是將不同國家、地點的實體的會計業務集中在一個特定的地點和平臺以高質量、高效率、低成本地向各個業務單元及部門提供標準化的服務來完成。

2.共享服務中心模式、建立動因、組織架構及業務范圍

共享服務中心的模式按照不同的方法分類有不同的模式，具體而言：共享服務中心的模式按照組織形式來說分為非獨立經營和獨立經營兩種。

建立財務共享服務中心模式的動因主要有以下幾點：財務共享服務中心的建立可以支持公司的戰略發展，減少重復投資及資源浪費，獲取規模經濟效益。同時能夠提高業務處理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息報告質量，提高公司政策、制度執行力和內控水平，提高內部客戶的服務質量，對于企業的管理有十分重要的意義。

財務共享服務中心組織架構模式主要有以下兩種：第一種為財務共享服務總監管理內控、預算和系統支持，其下屬包含應收、應付、固定資產、差旅費用以及總賬和報表等內容。第二種為共享服務中心總監管理會計服務經理、總賬或報表經理、差旅管理經理、內控或預算經理、財務系統支持經理幾個方面。其中會計服務經理主要負責應付賬款、應收賬款、內部往來和固定資產的管理。總賬或報表經理主要負責總賬和報表兩方面。差旅管理經理主要負責酒店和機票的費用管理、員工費用的整合和熱線幾個方面。內控和預算經理主要負責共享中心的預算和報告以及相關的改進流程。財務系統支持經理主要進行項目管理。

財務共享服務中心涉及的業務范圍主要包括會計核算、財務管理、稅務籌劃、資金管理、內部控制。具體而言包含現金管理、應付賬款 、應收賬款、固定資產、差旅費用、內部往來、報表、稅收管理、信用控制 、預算管理、成本管理、資金籌劃等多個方面，業務范圍十分廣泛。

3.財務共享中心與傳統財務管理模式和集中管理模式的區別

財務共享中心與傳統財務管理模式有十分大的區別，財務共享服務中心的組織歸根到底是要解決組織定位和組織架構兩個問題。傳統的財務管理模式主要是國家或區域的CFO下屬分支機構A、B、C等多個分支機構的財務經理，在各分支機構的財務經理下面又設有財務或管理會計，在財務管理會計下屬分別設有出納。而財務共享服務中心的管理模式則分為總賬和報表團隊、應收賬款團隊、應付賬款團隊、旅費用團隊、內控審核團隊、金管理團隊等多個獨立的按照職能不同分類的團隊，更接近專業化和科學化。傳統的財務管理模式是統一平臺系統、統一標準制度 且為規模經濟的，而財務共享中心的模式則組織結構瘦且扁平、相對獨立、內部協調，且靈活、集中資源，有大量的專業人員，優化流程、高效低成本、可以提升內控，具有十分突出的優越性。

財務共享中心與集中管理模式也有著突出的區別。集中管理模式是一種企業經營戰略，而共享中心模式是一種商業運作模式；集中管理模式相對簡單集中，共享中心模式關注流程優化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重點資源整合、標準化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理層負責，共享中心模式以客戶需求為導向；集中管理模式是事物處理者，共享中心模式是服務提供者；集中管理模式業務單位無選擇權，共享中心模式客戶有選擇權；集中管理模式各單位不參與監督，共享中心模式客戶可參與服務質量的監督；集中管理模式通常辦公地點設在總部，共享中心模式地點選擇與總部無關。總之，財務共享中心模式更能直接響應客戶需求。

4.財務共享服務中心流程改善、設計、選址及評價

共享服務的核心就是流程共享，流程的標準和科學化是財務共享服務得以高效運作的基礎。流程管理內涵：規范化、系統化、流程、持續性PDCA的改進。具體而言包括成本、時間和質量三個方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、處理環節減少。就時間而言主要是減少流程中閑置時間和減少重復時間。就質量而言，主要是高質量的交付和減少偏差的計劃。

財務共享服務中心的操作流程設計的關鍵步驟為：首先收集/匯總當前各分支機構的流程及結構，其次為差異和風險分析，再次為判定控制點及應優化的部分，第四為設計并優化共享服務標準化的相關流程。其五為需要客戶參與的重要步驟，需要了解客戶需求，定義雙方的責任，達成共識，并針對此形成文檔。

財務共享服務中心選址主要參照以下要素進行選擇：扶持政府政策、當地人力資源情況、成本狀況、商務壞境、基礎設施和網絡狀況以及城市管理水平等要素。

財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業模型，即使是內部的一個事業部門，也需要一個內部結算體系。財務共享服務中心成本核算方式主要有以下幾種：其一為按照服務比例分攤方式；其二為合同約定固定金額方式；其三為服務使用量與服務項目單價相乘的方式。

財務共享服務中心績效指標與評價關鍵點主要包括四個方面，分別為服務質量、工作效率、客戶滿意度和工作能力。服務質量的主要評價關鍵點為服務協議考核指標完成情況和處理差錯率。工作效率的關鍵點為處理速度和響應速度。客戶滿意度的關鍵點為對客戶服務態度、問題處理速度和對客戶反饋時間、客戶滿意度調查結果。工作能力的關鍵點為系統操作能力、團隊合作精神以及學習能力和專業技能。

5.建立財務共享服務中心面臨的問題及改進方案

實施財務共享服務最常見的10個錯誤有：其一在實施共享服務之前，沒有評估成本和服務水平；其二沒有很好的梳理流程并進行試運行；其三沒有及時的制定一個全職的負責人在項目中；其四沒有充分的聚焦業務轉移的過程；其五缺少強勁的人力資源安排計劃；其六始終糾結在過去的問題，沒有更好的考慮未來的方式；其七因為追求完美技術準備和流程標準化所導致的漫長過程使整個項目停滯；其八自認為流程集中，沒有必要再做更多的事情；其九沒有或者缺乏風險管理與監控；其十忽視自建與外包選擇的評估，認為自建已經足夠。

針對財務共享服務中心面臨的問題應采取以下方案進行改進：首先要明確的職責劃分，包括業務范圍，按照應收、應付、費用等標準設置等。其次要優化流程及流程再造。再次，要修改和優化高效、便捷、統一的平臺軟件并建立一整套統一、可操作、具體化的標準以及嚴格的制度。第四，要完善的團隊建設體系，有效的人員整合和組織架構，支持有效考核的績效管理。第五要做好服務協議及核算方式確定和共享地址選擇。

總之，財務共享服務中心的建立十分重要，只有充分了解財務共享服務中心的具體情況，并針對其建立中存在的問題進行剖析并針對問題進行相應的改進，才能進一步促進財務共享中心的成功建立。

參考文獻：

第6篇：財務共享中心運作流程范文

關鍵詞：財務共享服務；跨國企業；集團公司

一、財務共享服務中心形成的背景

隨著經濟全球化的進程明顯加快，企業規模日益擴大、業務類型不斷增加，企業兼并收購層出不窮。分公司、子公司的多個財務機構使財務人員冗雜，運作成本增加，企業資源浪費。一些企業集團逐漸以意識到要在市場競爭中占有一席之地就必須財務轉型。傳統的財務管理模式無法滿足財務信息的準確性和規范性，所以財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在被許多跨國企業和國內大型集團公司推行。它包括應收賬款、應付賬款、總賬、固定資產、薪資、費用報銷、財務報告等業務的處理。

二、財務共享服務中心實施的意義

1.降低成本、提高效率

財務共享服務中心的運作有效降低了人力資源成本和其他費用成本。將財務事項集中處理后，原來各分支機構的財務人員會被精減，這直接可觀的降低了人力資源成本。如果財務共享服務中心能夠選址在一個薪資水平較低的地區，那么成本降低的效果會更加明顯。同時，財務共享服務中心施行部門設置扁平化，財務工作網絡化、結算支付電子化、檔案管理一體化，這些都能縮減費用，提高財務核算工作效率。

2.提升管理質量

企業施行財務共享服務中心也是為了提升管理質量，讓企業的運作更加暢通有效。財務共享服務中心集中核算業務，內部分工明確，使工作效率和質量進一步提高。在此管理模式下，財務處理被分成幾大模塊，每個模塊分成若干個崗位，每個崗位的工作人員只需處理一項或幾項固定的工作，這對于工作人員的能力要求降低了不少，使公司管理層能把精力集中在公司的核心業務上，更多的財務人員從會計核算中解脫出來，為公司業務部門經營管理的戰略決策提供高質量的財務決策支持。

3.便于財務數據匯總與管控

在企業集團中，分散在全球不同國家的分支機構財務組織是相對獨立的，沒有統一的財務集中管理平臺，各分支機構會計流程、業務處理規范、企業資源計劃系統的差異性，使集團財務總部很難得到精確的財務數據，由此信息將會滯后，給集團總部匯總和監管帶來困難。財務共享服務中心可以對所有分支機構采用相同的作業管理流程，實時生成各分支機構的財務信息，這樣管理層就能清晰直觀地看到企業的財務數據，為企業提高財務管控水平提供強有力的支持。

三、財務共享服務中心運作后存在的問題

1.財務核算標準不一致

國際化進程使分支機構與總部在依照國內和國外不同會計制度和稅法要求的情況下，財務核算出現差異。在現代企業中，有些區域雖然實現了集中核算，但大部分區域仍然是在當地經營范圍內成立獨立的核算機構，以滿足企業在當地立足和開展工作的需要，這造成核算標準不統一的情況發生。國外分支機構的財務部門按照國外的會計準則和稅法要求進行財務核算，這與在中國總部的企業，依照國內會計準則和稅法制度所獲得的賬套存在差異。

2.信息致據安全存在隱患

財務服務共享中心的數據是依賴于信息技術為平臺創建的，因此數據安全的重要性不言而喻。一些數據對于平臺中某些角色來說可以修改，但對于其他角色來說只能查閱，甚至無權限訪問。若權限一旦設置有誤，則會導致一些未經授權角色進行查閱訪問、未經批準的信息散播、數據損毀遺失等情況的發生。當然還有網絡病毒的入侵、網絡安全技術存在漏洞、個人保密意識不強、數據備份不充分等，也會使企業造成不可估量的損失。

3.人員流失率提高

在一些企業中財務共享服務中心被定為與原財務部同一級別機構，這樣服務中心的員工就不會淪為弱勢群體，但在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，那么其員工很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。此外財務共享服務中心是一個龐大的、年輕的團隊，他們日常從事著大量重復性的工作.長時間保持一種工作狀態勢必造成工作效率的下降及情緒的波動導致員工離職。

四、建議和對策

1.統一財務核算標準

為了使財務共享服務中心能有效運行，集團企業需要制定統一的財務核算標準，在集團的分支機構推廣使用，以便財務共享服務中心可以匯總到口徑一致的真實、完整的會計信息。同時要對各地分支機構進行統一培訓，使其掌握新的統一標準，為財務共享中心的施行奠定基礎。此外，還應對分支機構的執行情況進行監督和考核。

2.IT嚴格把關訪問權限，加強日常維護

IT應對數據訪問權限進行嚴格控制，根據共享中心中各角色的職能仔細劃分其權限，避免某些角色未經授權就可以隨意查閱或修改與其職能不相關的數據。同時企業應建立和完善查閱審批控制，對確實需要查閱的角色進行授權審核，從而保障數據的安全性。此外還要加強網絡的日常維護、員工的保密意識，對數據信息也要定期備份保存。

3.健全員工福利保障體系、加強團隊建設

首先，企業應健全員工的福利保障體系，使員工的勞動價值得到實現，從而達到心理的滿足。其次，要加強其業務及素質培訓.提升員工自身價值，使他們不斷成長。第三，企業應有意識地安排職工輪崗，給員工帶來工作的新鮮感。在員工取得多種技能的同時企業也能挖掘各崗位上最合適的人才。第四，企業應加強團隊建設。經常有規劃、有系統的組織活動，并隨著共享中心業務的變化不斷調整。

參考文獻：

[1]張慶龍.財務共享服務中心有效運行的保障措施.中國注冊會計師，2012（10）.

第7篇：財務共享中心運作流程范文

【關鍵詞】共享服務模式；財務管控服務；管理要點；應用價值

一、共享服務模式

共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現有的經營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業的專項職能服務。

共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和簡約化的一種創新手段。與傳統職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業務部門職能束縛的最新管理模式，是企業降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業已經成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據權威調查顯示，70%以上的財富500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環境的改變而改變。

二、共享服務模式在中國應用的環境因素分析

必須承認，中國目前的經濟環境與國外的經濟和社會環境還有所差別，其最主要的差別體現在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業活動提供的法律環境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據。企業集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現代企業制度因素

現代企業制度是指以完善的企業法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業為主要形態，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。但在中國尚為年輕的集團企業中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現代企業運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數集團企業多以集權控制的方式運行的現實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。

（三）流程執行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業管理的每一個環節。任何一項業務戰略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰略層面、還是中層管理層面，都存在著執行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執行所有流程，是企業集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監管。

除此之外，由于中國還處在發展、變革中的經濟環境中，許多經濟環境還不十分完善，中國集團企業在生存和發展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業必須根據自身所處的生存環境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當的改進，才能真正滿足自身的發展需要。

三、適應國情的財務共享管控服務模式

中國集團企業的現狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業整體發展戰略（包括財務戰略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險。基于這樣的背景，中國的集團企業中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。

分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。

財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執行集團財務戰略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。

除此以外，與共享服務中心不同的是，現階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當地文化與環境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創建成本。

（一）財務共享管控服務的業務模式

圖1、圖2是國泰君安集團企業原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監督、預算核準等）和會計工作集中在營業部，區域管理總部負責預算控制、抽樣監督、審批管理；總部則只能從規則、制度和組織規模上進行控制。這樣，各個營業部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業，而這些作業都由營業部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業務部門無法實施有效的監控和業務指導。

實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業部的財務權限上收，在區域管理總部設置派出機構，統一處理審查、記賬、支付、監督、報表及核對等基礎性會計作業，提高了財務數據傳遞的及時性和準確性。由于各營業部只負責單據填報工作，大大減少了基層營業部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統一，也使得總部的原業務監督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執行控制和執行效果分析上。此外，由于一線業務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據。

（二）財務共享管控服務的主要流程

財務共享管控服務的日常業務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數據處理和信息產生都在共享中心實現，動態的業務過程數據被記錄在中心服務器中。業務監控環節由兩級審批或核準構成，一級是主管區域的業務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業務一線對業務規則和戰略理解不一致或人為更改帶來的執行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業務動態。（三）財務共享管控服務模式的管理要點

以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監管只能通過報表和舉報發現問題后，才能形成監管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環節，總部根本無法實時監控，更加難以獲得準確的動態信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現對集團企業的資金全流程監控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經實現了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況。可以通過共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據設備數量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統一資金管理與監控。

資金是公司的命脈，應有效地通過對現金流的監督、控制和預測，實現公司總部對主要經濟活動的安排和控制，保持現金流動的均衡性。現代集團企業財務管理的核心內容是通過現金流動，有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區域、營業部等各級單位、部門的現金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監控，無法掌握實時、準確的數據。采用共享管控服務模式后，可以執行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續費用。同時，總部可以實時監控到資金的流動情況。

四、財務共享管控服務模式的應用價值

本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數據，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現在：

（一）“3/4”

過去113家營業部，各自設立財務部門，現在僅在23個區域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數量達3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業部）=59664（小時）。現在，由于基層業務取消，這六萬小時的工作量因此節省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上數字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經營的信息，這就提高了集團戰略決策和執行的質量。

由此看來，中國的集團企業由于運行的環境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業的現實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業整體戰略目標的實現。

【主要參考文獻】

第8篇：財務共享中心運作流程范文

【關鍵詞】 財務管理； 財務共享； 業務財務； 戰略財務； 財務云

一、引言

財務和人事往往是公司里最讓員工頭疼的兩個行政部門，主要因為這兩個部門都有著繁瑣的工作流程。一次出差后，用一小時貼齊所有票據，遞交、找各級主管簽字，最后等待報銷的時間甚至可能是一個月。如果是一家在全球擁有研發機構、分支機構的跨國公司，報銷就會更加繁瑣了，有的甚至需要國際出差結束回國后才能報銷，粘貼一公文包的票據、回憶所有的開支事項，報銷周期長達半年之久。

但在中興通訊股份有限公司，員工張先生的出差報銷是一件輕松的“小事兒”。無論身處何地，是否是工作時間，張先生都可以通過網絡報銷系統提出報銷申請，之后，他只需要將實物單據投遞到單位最近財務票據箱，就可以放心地等著報銷款打到自己的銀行卡上。在后臺，支持這一高效流程運作的是中興通訊財務云。這就是中興通訊通過信息科技實現的財務管理模式。

二、中興通訊創造價值的財務管理模式

中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設備上市公司。中興通訊擁有8萬余名員工，分布在全球107個分支機構，為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案。

中興通訊在全球的快速發展對財務管理提出了更高的要求。中興通訊的財務管理模式從1999年開始，經歷了會計核算電算化、財務管理網絡化、財務共享和財務云的三級跳，向“戰略決策支持、核算共享服務與業務財務支持”的方向協同發展，并形成了財務管理專業化、財務核算共享化、財務業務一體化的格局。戰略財務、業務財務和財務云三方協同作戰，在支持企業發展的同時不斷創造價值（如圖1所示）。

（一）財務云：做財務的GOOGLE

財務云的前身，是中興通訊財務共享服務中心。2003年，隨著公司規模的快速擴張，公司開始對財務流程進行優化改造，將各分支機構中分散、重復的財務核算和賬務處理業務予以標準化、流程化，并集中至財務共享服務中心進行處理，成為國內第一家成立財務共享服務中心的企業。歷時八年的積累和磨礪，2011年，中興通訊將公司的人事業務、財務SSC、會議、呼叫等基礎業務進行整合和共享，正式成立“云服務中心”，為中興通訊全球的8萬余名員工提供遠程的財務、呼叫、人事和會議云服務。

中興通訊財務云擁有員工150余人，業務范圍涵蓋中興通訊全球費用中心、賬表業務、集團會計檔案中心、管理數據中心、集團商旅管理、咨詢與培訓六大業務領域（如圖2所示）。

財務云致力于成為“財務的GOOGLE”，它通過集中化、標準化和端到端的流程管理，低成本、高效率地為全公司提供“5A”式的最佳用戶體驗，即任何時間（Anytime）、任何地點（Anywhere）、任何人（Anyone）都可以通過任何工具（Anydevice）獲得財務相關服務（Anything）。如圖3。

財務云通過集中提供財務基礎服務的方式，使以前大量陷入財務基礎工作的人員得以解放，將更多的時間和精力投入到業務支持和戰略決策支持中，實現了財務管理的價值最大化。以差旅費報銷流程為例，在成立財務云之前，需要在全球配備財務人員完成費用報銷業務，現在，財務云在一個地點就可以集中高效完成遠程審核及付款的操作。這種處理模式，極大地降低了處理成本，有效支持了公司規模的快速擴張，也加強了公司總部對分子公司的管控。

財務云通過集中處理的模式取得了明顯的成效，但是，建立財務云主要的目的并不是為了集中，而是為了將更多的財務人員從基礎核算中解放出來，將更多的精力投入到經營決策支持等更有價值的工作中去。財務云通過標準化、制度化、流程化一系列管理手段以及財務信息的建設，處理效率大大提升、成本不斷降低。在財務云的有力支撐下，中興通訊財務完成了創新性的變革和轉型：在財務總人力沒有增加的情況下，更多的財務經理關注更加高端的問題：一是與決策有關的戰略財務；二是業務財務，讓財務管理滲透到研發、生產、銷售等每一個經營環節。

（二）業務財務：財務為業務服務

高速成長的企業，所需要獲得的財務支持與日俱增，而傳統財務仍然固守著“計算器”的職責，將主要精力投入在財務核算、財務報表等工作中。實際上，在這個時間點，所有的業務過程都已完成，財務能做的只有“反映”，而無法給管理者提供實時的決策支持。中興通訊認為，企業的經營過程，就是價值不斷增值的過程，那么，在價值增值的每個環節，都需要財務發揮作用，基于此，中興通訊在財務云的支撐下，逐步建立起一支有特色的財務團隊，即“業務財務”。

中興通訊的業務財務團隊在中國財務界是非常獨特的。他們不做會計數據，而是把數據轉化為信息；他們不做政策，但是會把政策運用到實際中去，同時對公司的政策提出相應的建議。他們是“業務中的財務專家、財務中的業務專家”。一方面，他們全面切入到公司價值鏈的各個環節，全面滲透到市場、研發、采購、生產、售后的經營活動中，提供財務管理支持。業務財務與業務單位在一起辦公，他們會及時將公司的戰略在經營單位推進落實。另一方面，也會將經營單位的信息及時提供到戰略財務和公司。如果僅僅有共享服務，整個財務就會淪落成會計核算部門或者一個數據中心；如果僅僅有戰略部門，缺乏業務財務的支持，戰略部門也會逐漸演變成不了解公司經營實際狀況、坐在總部發號施令的“職能部門”。

通過業務財務的設置，中興通訊的財務將觸角深入到公司經營的方方面面（如圖4）。

從2002年開始，中興通訊逐步在經營的各環節配備財務經理，建立業務財務隊伍和網狀的財務結構。每一個產品都會配備相應的財務經理，公司、事業部、區域等每一個層級也都會有相應的財務經理。通過財務經理，中興通訊就可以將整個集團的價值鏈和業務過程串聯起來。目前，中興通訊已有400多位財務經理分布在全球各個機構之中。他們大都畢業于全國知名高校，擁有碩士學位，有一定工作經驗以及相關管理經驗。在上崗之前，他們還要通過一整套（14門課程）的財務管理認證體系。此后，他們還經常參與一些政策的制定以及定期的培訓，并牽頭進行項目化工作，以鍛煉組織、領導、協調的能力。

（三）戰略財務：全方位創造企業價值

中興通訊以“構建卓越的公司戰略執行財務保障體系”為財務管理愿景，重點發展戰略財務，構建核心的財務管理能力。戰略財務相當于企業的大腦，它將業務財務和財務云提供的信息轉化為有價值的決策支持，為公司高層就戰略規劃與實施提供有力的支持。

中興通訊戰略財務的總體職能涵蓋目標管理、過程控制和結果評價的全過程，具體包括八個職能模塊（如圖5所示）。

其中，各職能模塊的工作職能為：

■預算管理：建立全面預算管理機制，牽頭公司預算編制，規范預算過程管理、評價公司資源投入效率；推動項目預算管理精細化。

■成本管理：保持公司的整體運作基于有競爭力的成本，建立一流的成本管理體系，負責公司成本戰略的落實，構建全員成本文化氛圍。

■財資管理：公司資金工作的策劃、支撐公司集團的收支計劃及現金流管理。

■收款管理：協助公司完成收款任務、公司收款團隊的建設、收款管理PDCA循環，包括收款目標制定下達、過程監控、預警、收款業績分析與評價。

■商務管理：為公司投標的商務報價提供決策支持、盈利評估、風險管理。

■稅務籌劃：對經營、投資等活動的稅務籌劃和規劃。

■績效考核：公司績效考核政策制定、業績推動、經營決策支持系統優化等管理改善，確保各經營單位績效與公司績效目標一致，協同達成公司經營目標。

■投融資管理：融資機會分析、融資策劃及方案制定、融資項目的推動與落實，通過融資手段促進國際市場銷售；投資項目論證與管理、集團控股、參股子公司管理等。

戰略財務采取“集權-網狀輻射”的組織架構，集權中心擁有資源配置與協調權、政策制定權、業績考核權，通過與業務財務及財務云的互動產生網狀輻射，使戰略財務意識滲透到基層業務單元，三方協同作戰，共同支持公司業務發展。

三、理念轉型：塑造多元化財務人員

中興通訊戰略財務、業務財務和共享服務三方協同作戰，創造企業價值的財務管理模式，全方位覆蓋了企業的價值鏈，為企業的經營管理提供更加全面、深入的財務服務，由此，也對財務人員的能力和素質提出了更高的挑戰和要求。

中興通訊對財務人員未來能力的定位，在強調傳統的專業能力、學習能力之外，更關注全局視角、組織和策劃能力、協作能力等，對財務人員的素質要求多元化。中興通訊根據戰略財務和業務財務人員的職責定位不同，建立了不同財務人員的素質模型：戰略財務重在戰略高度和某一專業領域的研究、決策能力；而業務財務需要全面掌握公司整個生產的運作和銷售的流程乃至整個采購、維護的運作，主動獲取客戶的需求并深入分析，成為企業全面經營管理的守護者。這種全方位、多元化的職業歷練，有助于鍛煉財務人員的全局化視野和資源整合能力，大大拓寬財務人員的職業發展道路。【參考文獻】

[1] 張瑞君，陳虎，胡耀光，等.財務共享服務模式研究及實踐[J].管理案例研究與評論，2008，1（3）.

[2] 陳虎，孫苗.以共享服務為基礎的創造價值的財務管理體系[J].財務與會計（理財版），2011（7）.

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第9篇：財務共享中心運作流程范文

一、財務共享中心在施工企業中的優勢

即使集團公司有一整套規章制度，在經過層層轉報、執行之后，難免會出現工作流程的不一致，現存的制度也只是一個擺設而已。盡管每個企業都會對所屬單位進行財務檢查，但無論是各類審計還是各類財務檢查，都是出現在經濟業務之后，后期若要追溯整改會有很大的困難。再者，問題的整改依賴于大量人力資源的投入，不但會加重企業的負擔，還影響企業標準化管理。

施工企業成立財務共享服務中心，打通樹在集團內各成員單位之間的隔墻，集中處理集團內部一些重復性的經濟業務，加以整合。各成員之間像業務伙伴，為集團內的各個成員單位提供流程化、標準化的共享服務，實現法人管項目。由于財務管理結構發生變化，各財會部門的智能和人員管理也會相應低改變。

（一）實質上從流程再造視角，企業應逐步實現共享服務。而財務共享服務中心對整個企業集團，包括各個分公司、各工程項目部的財務職能和財務組織結構有著顛覆性的影響。這是因為基礎的會計核算工作集中至共享中心完成，各財會部門的財務職能就僅僅限于財務管理職能，例如稅務籌劃、經濟數據分析、政策制定與解讀、預算控制等等，如此一來，工程項目部的財務主管則可以將更多的精力投入到施工現場的成本管理、稅務協調、資金計劃及預算的編制等工作中，大大節約人財資源，提升工作效率。

（二）在“同一平臺、同一制度、同一標準”的指引下，企業所屬各單位借助共享中心建立統一的會計科目體系，制定出統一的作業的規章或指導書，就各審批流程、審批權限、審核標準統一化，為會計辦理業務奠定基礎，通過財務共享中心宣傳和執行業務標準。

二、財務共享標準化建設中存在的重難點問題

由于財務共享中心的成立，將會嚴重影響財務職能體系、人員管理、業務標準、信息管理、法務及稅務風險防范、資金等各個方面，必將遇到一系列的阻力。此外，財務共享中心興起于西方國家，由于國內外制度、文化等方面存在著很大差異，我們的財會人員在實際應用共享服務時，必須根據自己企業特色，依據自己的理解，適當改進一些不適用的地方，才能真正為我們所用。再者，由于施工企業的行業特性，共享中心在建設中也存在多方面的重難點。

（一）系統和業務流程的統一問題

共享模式要求審批流程客觀公正，內控制度嚴密。但施工企業行業的特殊性需要各個子公司根據自身的管控要求提出符合自身的個性需求，這與共享模式是相悖的。

在系統整合方面，共享中心依托財務共享平臺實現財務共享服務，系統的設計優化與其他業務系統的集成關系著共享中心的運作效率和運營效果。現存的各自分離的相關業務系統在集成時的連接口存在很多困難，這也是阻礙共享中心發展主要原因，如果整合不成功，可能會增加業務部門工作量。

（二）人員管理問題

共享中心建立后，對財會人員的管理能力的要求有所提高，不但能夠完成基本會計處理，還要求工作人員在要求提供更多的產品服務，包括報表編制、數據分析、內控管理、資金管理、風險防范預警時，能有專業的從業能力。在共享中心的服務下，施工現場的財務工作人員將就能從會計核算中抽身，專注于項目管理。

但是，共享中心的辦公地點固定，大量工作人員集中，長期以往會形成懶散作風，服務意識也大打折扣，這就有違共享服務中心的服務宗旨。同時，施工第一線的財務人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失會計核算能力。

三、重點問題的解決研究

成立財務共享中心將會是財務管理組織結構的而一次重大變革，但“財務數據業務化”并不是財務部門能夠獨立完成的。共享中心工作得以開展必須有領導層對共享中心建設的支持，從而逐步推進并最終實現業務標準、流程標準、人員管理標準等的統一。

（一）制定業務標準

為提高工作質量，企業內首先要統一管理制度、會計科目使用標準、費用報銷標準以及各級審批流程。最大程度地減少個性化和一些主觀因素。其次，為保持溝通順暢，方便共享中心與集團財務部、子公司 財務部、各核算單位及時發現并處理日常業務，必須建立通暢的溝通反饋機制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題，形成規范。

（二）固化以及優化操作流程

再造流程一定會涉及到利益問題。所以，在正式實施之前應有一個縝密的計劃，才能實施。但是流程再造或固化不是

說明企業再造的結束。在如今互聯網的時代下，企業也面臨著許許多多的問題，這就要求再造計劃方案應不斷進行總結和創新，不斷地在固化的基礎上進一步優化，以適應新形勢的需要。

（三）建立質量管理體系和績效評價制度

共享中心的建立帶來了各種便利，但是工作人員卻不能因此懈怠。企業應通過制定人員培訓計劃，引入質量管理體系和績效評價制度，加強績效考核，嚴格日常管理，執行淘汰制度，提高共享中心人員的業務素質和綜合能力，不斷提升服務水平和質量。