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第1篇：人力資源規劃的意義與作用范文

關鍵詞：人力資源規劃；重要性；分析

前言

隨著經濟全球化的普及和發展，我國經濟發展迅速，各行各業的發展越來越科技化、專業化，進而促使人力資源實現了價值的最大化。在社會飛速發展的背景下，企業之間存在著激烈的競爭，要想促使企業自身穩定、持續發展，就需要充分利用、開發人力資源，在某種意義上來說，人力資源規劃在提高企業經濟效益方面具有極其重要的作用和地位。由于外部環境在不斷發展和變化，所以在進行人力資源規劃時要注意靈活性和短期性，這樣可以保證企業的發展始終伴隨著時展的步伐。人力資源規劃能夠對企業的員工進行優化配置，使其在適合的崗位上充分發揮自身的優勢，從而提高企業生產經營水平，在減少企業的人工成本支出的前提下，調動員工的工作積極性，降低出錯幾率，大幅度地增加經濟效益。可以說，人力資源規劃對于企業向著更高、更強的方向發展具有非常重要的作用和意義。

1 人力資源規劃是保證企業生產經營正常進行的有效手段

在經濟全球化、科技一體化、文化多元化的時代，人力資源規劃的作用和意義不可小覷。近年來，我國經濟飛速發展，人們生活水平不斷提高，在極大程度上促進了各領域的可持續發展，發展內容發生了翻天覆地的變化，發展項目更加全面化、專業化、科技化。然而各領域在發展的同時，它們之間的競爭也越來越激烈，只有不斷提高自身的能力水平，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。企業要想更好地發展，首先就要做好人力資源規劃工作。人力資源規劃是保證企業生產經營正常進行的有效手段，人力資源規劃不僅可以分析企業內部的人力資源現狀、預測未來人力需求與供應，還可以對企業員工進行增補、晉升和培訓計劃，通過對員工的調配來滿足企業生產經營對人力資源的需求。隨著外部環境的變化，企業內部的發展計劃以及目標等也在時刻發生著變化，在這種情況下，不同時期企業對人員的數量和質量等也必然會有所不同，因此，人力資源對需求的預測就不存在精確性，為了跟上外部環境的發展步伐，在制定人力資源規劃方案時要具有短期性和靈活性，可以說，人力資源規劃是動態的。

一般情況下，要想確保企業組織實現目標，就必須注意以下幾個問題：（1）組織需要具備人員和數量。（2）企業員工應具備的技術能力和專業知識水平。（3）現有的人力資源能否可以滿足企業當前的發展需求。（4）是否有必要對現有人員進行進一步的培訓工作，等等。因此，做好人力資源規劃的主旨就是對以上問題進行全面的分析和觀察，以此制定出合理完善的計劃，但是需要注意的是，人力資源規劃確定后要隨時根據外在的變化進行調整更新，以此提高企業生產經營水平。

2 人力資源規劃對合理利用人力資源，提高企業勞動效率，降低人工成本，增加企業經濟效益有重要作用

對于企業而言，若想提高社會效益以及經濟效益，除了要提高生產經營水平之外，還要合理利用人力資源。人工成本在企業支出中所占比例最大的就是工資，而在很大程度上工資總額是通過人員分布情況決定的，因此，必須要合理利用人力資源，根據員工的不同優勢來分配相應的崗位，發揮出人力資源價值的最大化，將人工成本控制在合理的范圍之內，降低人工成本，提高企業勞動效率。另外，人力資源規劃還可以對已設置的人力資源結構進行全面的分析和研究，找出影響員工價值發揮的負面因素，并采取有效措施給予解決，使企業員工們充分發揮人力效能，以此降低人工成本在企業支出成本中的比例，從而提高企業的經濟效益，促使企業在激烈的競爭中健康、穩定發展。

3 人力資源規劃是組織管理的重要依據

隨著城市化進程的快速發展，我國經濟發展迅速，為各行各業的迅猛發展注入了強大動能，在極大程度上推動了各領域快速的進展。在這種背景下，企業之間的競爭也愈演愈烈，為了在激烈的競爭中立于不敗之地，做好組織管理工作是企業發展的重要途徑。人力資源的優化配置是企業提高經濟效益的重要手段，同時也是影響組織管理水平的重要因素。通常情況下，企業對員工的相關調整必須要實現經過分析和考察，然后制定一個詳細全面的計劃，否則人力資源的需求量、供給量、職務、數量和任務是難以確定和實現的，這就需要事先做好人力資源規劃，進而為組織的錄用、職位晉升、人員培訓與開發，以及任務調整等相關事宜提供信息和依據，為實現企業人力資源的優化配置提供前提和基礎，從而促使企業的經濟效益和社會效益得到進一步提高。

4 人力資源規劃有助于發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展需要，調動員工的積極性

企業實現可持續發展目標的前提之一就是在人事政策上做好人力資源規劃，降低甚至是杜絕員工跳槽等事件的發生。優秀的人力資源規劃可以促使企業和員工共同發展，有助于人力資源個體能力的有效發揮，根據企業規劃明確目標，通過學習和培訓充實自己，適應企業發展的人力需求，調動員工的積極性，從而為企業發展做出應有的貢獻。在企業的人力資源管理工作中，先導性和戰略性是人力資源規劃具備的關鍵特點，并且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的方案和計劃，為人力資源管理活動提供指導意見，同時為企業的發展提供人力支持。為此，企業必須要意識到，如果要想在競爭中獲得或保持競爭優勢，就必須將長期性的人力資源規劃與企業戰略規劃緊密相連，但需要注意的是，人力資源規劃必須與企業組織其他規劃相協調一致，促進企業和諧健康發展。

5 結束語

綜上所述，人力資源規劃在企業的生存與發展能力中扮演著不可替代的角色，規劃結果的好壞直接關系到企業經濟效益和社會效益提高，無論從哪個角度分析，做好人力資源規劃都是實現企業可持續發展的重要途徑，因此，企業要了解和掌握人力資源規劃的重要意義和作用，它不但是保障企業正常生產經營的有效手段，也為實現人力資源的充分性、合理性提供堅實的基礎，提高企業生產水平和勞動效率，降低總額支出成本，增加企業經濟效益具有極其重要的作用，同時也可以為組織管理工作提供依據和信息。另外，人力資源規劃有助于促使企業員工自身的優勢得到充分發揮，促進企業健康和諧發展，從而為企業發展提供經濟和能力支持。

參考文獻

[1]徐秋兒.職業教育發展與人力資源開發――物流行業人力資源開發與高職人才培養的互動研究[J].2005.

[2]臧冠華，曹金艷，王穎.地勘單位人力資源規劃淺析[J].中國有色金屬，2011.

第2篇：人力資源規劃的意義與作用范文

[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型

一、人力資源規劃的內涵

人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。 中國

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結束語

總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

[1]宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。

[2]胡麗紅：《戰略導向的人力資源規劃》，載《人力資源》，2006年第3期。

第3篇：人力資源規劃的意義與作用范文

關鍵詞：企業；戰略性；人力資源；規劃

一、引言

隨著社會競爭機制的逐漸加強，人力資源已經成為企業立足于社會的核心資源，對于企業的戰略發展具有非常重要的作用。因此，如何更好的實現企業的戰略性人力資源規劃，提高企業人力資源的競爭力，已經成為當今企業十分重視的研究課題，是企業和員工實現長期利益目標的重要保障。

二、企業實現戰略性人力資源規劃存在的主要問題

1.企業戰略性人力資源規劃不符合企業的整體發展戰略

在很多企業中，企業上層管理者對于人力資源規劃沒有足夠的重視，并且在進行人力資源規劃時只是看到當前企業短期利益，沒有將人力資源戰略性規劃和企業的整體發展戰略聯合起來共同制定，從而導致企業的人力資源規劃不滿足企業的戰略高度，不符合企業的整體發展計劃，沒有有效的確保人力資源為企業的發展提高有力的保障。有些企業盡管認識到戰略性人力資源規劃的重要的性，但是在實際的人力資源規劃過程中，企業沒有為人力資源的整體決策提供有效的企業信息和數據，導致規劃模型和企業的發展戰略不符合，嚴重影響了企業發展。

2.企業對于人力資源管理部門定位不準確

現階段，我國大多數企業的人力資源管理存在傳統意義上的零散，繼承了傳統的人事部門管理方式，導致人力資源管理水平始終上不去，一直在被領導的地位，沒有自身的創新。先比而言，國外的人力資源管理水平就會高很多，人員分布合理，所從事的業務水平，服務管理都很到位。據相關部門的權威調查顯示，國外企業人力資源管理人員主要是為公司戰略提供人力支持。而中國的人力資源則主要是提供服務和支持，沒有發揮其真正的作用。這樣就會導致中國的人力資源長期處于低端，無敏銳的洞察力，對公司長遠發展毫無意義。

3.企業缺乏專業人力資源管理人員

人力資源管理人員被要求擁有較高的素質、工作能力以及接受新知識能力。對于高層次的人力資源管理人員的要求更高，不僅滿足以上基本要求，還要有發展性的戰略眼光和與下一層次溝通的能力。然而，在職的人力資源管理人員工作技能尚淺，知識擁有單一的理論，缺乏技術指導和實踐經驗。這樣就會造成企業無法快速準確的制定發展戰略，對企業運行存在不利影響。同時，工作人員學歷普遍偏低，溝通能力存在問題。

三、企業實現戰略性人力資源規劃的主要途徑

1.依據企業發展戰略實時調整戰略性人力資源規劃

適應時展的脈搏進行戰略性人力資源規劃調整是企業經濟發展的需要。經濟發展存在諸多可變因素，所以對于人力資源規劃必須靈活，根據所變因素實時規劃調整。創業初期，應該制定凝聚人心、齊心協力共同發展的策略，人力資源規劃發展具有感召力、創造力、勇敢的業績突出的人才，激勵并聘用其在關鍵崗位上。成長發展階段，人力資源規劃應隨著企業的戰略做出相應調整，把工作重點放在基層創業，主抓群眾，帶領大家一起開創公司。成熟期，人力資源規劃的任務是找到專業型人才，對公司能夠有戰略性判斷，可以洞察實事發展方向以及制定企業下一階段如何更好發展的方針。

2.重視人力資源管理部門地位，實現部門規劃建設

人力資源管理的目的是使企業在市場競爭中長久地立于不敗之地，具有明顯的優勢。核心內容是如何適應企業發展來選擇未來企業的高層領導。分析的依據是企業現在和未來可變或者不變的組織和流程。基于以上，現代企業應該對資源管理部門有個重新的認識，合理定位其地位，將人力資源管理規劃為企業發展戰略中的一部分。

3.建立專業的人力資源管理人員培訓機制，提高人員的整體素質

職工素質對企業的發展尤為重要，人力資源管理人員必須要擁有專業的素質。因此，在選拔企業人力資源管理人員時要注重其基本的素質以及獨到的戰略思維。建立專業的人力資源管理隊伍，在企業內部開展人力資源管理人員培訓，在工作中鍛煉其基本技能，來提高其整體素質。同時，人力資源管理者自己也要經常了解實事動態，培養對事物的觀察能力。

四、結語

企業實施人力資源的戰略性規劃對于企業未來的發展和進步有著重要的影響，但是長久以來，很多企業沒有做到對人力資源的足夠重視，導致沒有做好人力資源的整體戰略性規劃，從而影響了企業實現發展戰略目標。因此，在今后的工作中，要采取有效的措施和創新的方法做好企業的人力資源戰略性規劃，為企業的發展進步做出應有的貢獻。

參考文獻：

[1]王佳逸 張 璇 洪雪飛：論人力資源管理更好的服務于企業[J]. 現代商貿工業.2011（13）.

[2]昝 欣 吳祈宗：淺談中小企業及其人力資源管理[J].全國商情（經濟理論研究）. 2006（09）.

第4篇：人力資源規劃的意義與作用范文

1 人力資源規劃的內涵及其對企業可持續發展的意義

人力資源規劃是解決以企業所追求的各項目標為中心展開的一系列人力資源配置問題的一套行動指南，它通過科學有效地分析與預測人力資源的供給需求，從而制定與之相應的行動方針，實現企業內部人力資源的供需平衡，從而實現企業的最終戰略目標的一個動態管理過程。

國家經貿委副主任蔣黔貴在舉行的第九次亞太經合組織中小企業部長會議上表示：無論是中小企業個體，還是中小企業整體，實現可持續發展的關鍵是人力資源能力建設。人力資源能力建設是建立在人力資源規劃的基礎之上的。由此可見，人力資源規劃與企業可持續發展的關系可表示為：

1.1 人力資源規劃是企業運作與發展的保障

企業的運作離不開人員的活動。打個不恰當的比喻：企業的運作就如一條食物鏈，如果中途被終端或是有缺損，都不能形成完整的生態系統。以高粱田鼠蛇老鷹這一條食物鏈為例，蛇在這一食物鏈中扮演著捕捉害蟲田鼠的職能，試想，如果蛇被滅絕了，導致田鼠成災，大量禍亂高粱地，那么高粱還能茁壯成長嗎？同理而言，電力企業內部不論是自上而下，還是自下而上都是由各個層級的人員組成的，每個層級根據自己所在部門的職能安排工作，將人事物緊密地聯系在一起，實現每個層級的目標進而保障企業的正常運作與發展。

1.2 人力資源規劃是企業競爭優勢的基礎

企業的競爭優勢與自身的產品密切相關，品牌效應的產生離不開自身產品是否能夠被大眾所接受、歡迎。反其道而行之，產品的好壞與技術又具有顯著相關，雖然低技術水平不一定導致產品質量不好，但高技術水平必然會產出好的產品。因此，提高企業競爭優勢就要提升自身產品的質量，提升產品的質量就要提升企業操作人員的技術水平，而技術水平以人員為支撐，配備多少高技術水平人才、如何吸引高技術水平人才是人力資源規劃的重要內容，從而我們可以認為，人力資源規劃是企業競爭優勢的基礎。

1.3 人力資源規劃是企業文化的具體依托和展開

管理有三種境界，初級階段“人管人”，中級階段“制度管人”，高級階段“文化管人”。但是企業文化的形成是人造就的，企業文化的傳播更離不開人為的操作。良好的企業文化離不開高素質的人才隊伍，一支高素質的人才隊伍所形成的企業文化必然高于一支低素質的人才隊伍。人才隊伍建設問題是人力資源規劃初期必然會考慮的問題，將企業定位于何種地位、要形成何種企業文化，就必須配備相應的人才隊伍。

1.4 人力資源規劃是企業中最具多樣化的要素

企業的發展需要各種類型的人才，比如管理型、技術型及營銷型等，人力資源規劃將這些人力資源整合在一起而形成有效的資源。影響企業發展的要素有很多，比如技術、成本、環境及政策等，但當同類型企業所面臨的這些條件差異逐漸減小時，人就成為實現組織競爭優勢的關鍵所在。人力資源規劃在其中所起的作用就越來越明顯，因為人力資源的構成及運行模式是同類型的企業所無法復制的，對某個產品而言，可能會有山寨貨的出現，但是對每個人、每個組織和每個團體而言，它是具有個體思維的，其思維模式是無法進行復制的，因此，企業對人力資源進行多樣化的選擇和組合，為完成和適應不同的任務與環境，這在市場瞬息萬變的環境中，尤其具有重要的意義。試想，如果缺乏人力資源規劃，各類型人才就不能得到有效的整合利用，企業就不能保證自身的靈活性與可塑性，不能跟隨市場變化而尋求自身變化的企業還能夠長期立足于競爭激烈的市場嗎？顯然，答案是否定的。由此，我們認為，人力資源規劃是企業中最具多樣化的要素。

2 人力資源規劃的內容

2.1 人力資源規劃的原則分析

人力資源規劃要把握發展方向，確立科學的規劃路徑，人力資源規劃的出發點是促進企業的可持續發展，企業應當進行戰略SWOT分析，明確企業的優勢、劣勢、機會、威脅四點要素，做到規劃工作揚長避短，提高人力資源規劃與企業發展戰略的一致性。首先，企業要明確發展目標，控制員工人數，并逐步完善人員結構，逐步提高高素質人員的比例；其次，要制定人力資源規劃任務，人力資源應當為企業的戰略決策服務，充分考慮企業的戰略規劃、生產管理、經營管理等工作，展開崗位競爭，應用激勵式的人力資源管理方式；最后，要健全相應的執行機制，為人力資源規劃目標的實現提供良好的保障，為企業可持續發展注入人才動力。

2.2 分析市場人力資源的現狀

外部人力資源的現狀直接影響到企業人才的引進與培育。以現有的人才市場來看，高層次管理人員、高端技術人才是相對緊缺的，企業如何采用具有吸引力的措施將這些人才聚集起來，是企業發展搶占第一資源的重要方面。因此，人才市場所供給的人力資源與企業所需的人力資源的匹配是人力資源規劃過程中在制定招聘方案、薪酬方案之初應重點予以分析的。對市場稀缺的人才，人力資源規劃之時可以予以高薪酬的大量招聘，為企業后續的發展提供有力的人力資源保障。而對市場已趨于飽和的人才，在數量、要求和薪資方面可相應緊縮，以尋求符合企業需求的高質量人才為目的。

2.3 評估企業內部人力資源的結構、能力

企業內部人力資源的結構、能力是否與現在企業的現狀相匹配，是企業能否成功晉位的關鍵點。如果現有的人力資源結構滯后于企業的發展需求，那么將會阻礙企業的發展，甚至威脅到企業將來的生存問題，那么這樣的人力資源結構、能力是急需得到調整的。如果現有的人力資源結構、能力在同類型的企業中是超前于當前企業發展需求的，那么這就是一個充滿活力的人力資源隊伍，現階段可以不做大的調整，只需時刻關注企業的發展狀況與人力資源結構、能力的匹配度，一旦發現有不符的時候，就采取相應的措施予以調整。因此企業能夠得到可持續的發展，人力資源規劃實施評估企業內部人力資源的結構、能力是非常重要的。

2.4 測算企業未來人力資源的需求方向

經濟高速發展，科技不斷更新，企業要在多變的市場中生存，超前的經營理念與足夠的人才儲備是企業能夠在這個競爭激烈的市場中得以生存的兩個重要方面。而如何保證企業有足夠的人才儲備，人力資源規劃是其重要的一環。企業是追求發展的，在發展的過程中，每個階段對人力資本的需求程度會有所不同，每個目標的實現所配備的人力資源隊伍結構也會有所不同，一成不變的人力資源隊伍是不符合企業發展變化趨勢的。因此，針對未來企業的發展方向、追求目標，人力資源規劃都要做出相應的預測，給出相應的方案。

2.5 人才的外聚與內育方案制定

人力資源隊伍的形成與完善離不開人才的外聚與內育，所謂外聚就是吸引外部優秀人才，將其匯聚于企業中形成優秀的人力資源隊伍。所謂內育，就是企業提供一定的人才培訓課程或渠道，提升個體或團體的工作能力。一個企業如果僅僅依靠優秀人才的引進會造成企業人力資源隊伍不穩定且成本比較高，這就需要在人力資源規劃過程中注重市場人才引進的同時，還應將如何培育內部人才，穩定人力資源結構放在重點地位。因此，人才的外聚與內育方案的制定同樣也是人力資源規劃所應解決的重大問題。它直接關乎到企業人力資源的優化程度與穩定程度。

3 人力資源規劃科學性的保障措施

人力資源規劃是一個動態的過程，人力資源規劃并非“紙上談兵”，人力資源規劃并不只是簡單的文字拼湊，也不是具有趣味性的數字填空游戲，它需要將規劃付諸于實踐，接受實踐的檢驗。企業資質具有持續性和延續性，它要求人才的儲備同時也要有持續性和延續性。在實際工作中我們抓住了這兩大特性，對人才的儲備盡最大可能地發揮他的持續性和延續性。因此，保障人力資源規劃的科學性是促進企業可持續發展的重要方面，應從以下兩個方面予以展開：

3.1 強化人力資源部門與其他部門之間的溝通聯系，保障人力資源規劃的實效性

在企業內部，部門之間的分工是非常明確的，每個工作部門都有相應的工作內容、工作目標，但這些工作內容、工作目標都是依據企業的總體目標分解而來的。人力資源部門是整個企業人事管理的中心，各個部門人力資源的分配等工作都需要人力資源部門來予以規劃，但是具體到每個部門對人才的需求量、人才規格等方面，最為了解的莫過于所屬部門本身，因此人力資源規劃要使規劃實際有效，就必須深入與各部門之間的聯系，真正了解到他們的需求，只有這樣，才能保證各部門工作的有效進行，從而使企業得到可持續發展。

3.2 制定人力資源管理的動態監管制度，預防人力資源規劃的滯后性

前文講到，超前的經營理念與足量的人才儲備是企業得到可持續發展的兩個重要方面。但是人力資源部門在進行人力資源規劃時如何保障人才儲備的足量是非常關鍵的，在此建立一個動態監管機制，是解決這一問題所必需的一個手段。建立動態監管機制的目的在于防止人力資源規劃的滯后性。因為在現行的人力資源管理部門，很多都是根據部門上報數據予以進行的，如果每個部門都具有超前意識的話，問題就不會存在。但是，如果本身上報的數據就已經滯后于該部門當前的需求狀況，那么當規劃制定并得以實施之后，其滯后程度就不可想象了。

4 某電力企業人力資源規劃實證分析

人力資源規劃實證分析可以更加準確評估企業狀況，并提高管理工作的針對性，例如某電力企業對企業人員進行了針對性的統計，并制定了相應的人力資源發展策略。

4.1 企業人員分析年齡

企業員工人數為518人，人員的年齡跨度在20～60之間，其中30歲以下的為142人，占總人數的27%，年齡在30～40歲之間的有227人，占總人數的43%，40歲以下的員工占員工總數的66%，年齡在40～50歲的有123人，占總人數的24%，年齡超過50歲的有26人，占總人數的5%。因此對于企業而言，如何調動40歲以上員工的工作積極性是工作的重點，在未來的人力資源規劃中，應當考慮激活這一年齡段的工作活力，實現崗位人員的結構優化。

4.2 人員職稱結構分析

職稱是企業工作素質的基本反映，該電力企業擁有職稱的總人數為233人，這一人數占據了企業總人數的48%，其中具有高級職稱的11人，占總人數的2%；具有中級職稱的140人，占總人數的27%；具有初級職稱的78人，占總人數的15%；沒有職稱的285人，占總人數的55%。人力資源規劃應當立足于原有職工的素質發展，并積極推行培訓工作，提高員工的專業能力。

4.3 人力資源規劃戰略制定

企業的人員年齡結構和職稱結構仍然有很大的調整空間，具有過硬技術能力和高職稱的員工數量較少，這就需要企業側重于人員素質的提升，吸納新鮮的大學生員工進入到企業中，提高企業人員的整體素質。同時要提高人力資源規劃的目標超前性，建立完善的管理機制，保證制定的人力資源規劃制度順利執行。

第5篇：人力資源規劃的意義與作用范文

戰略視角人力資源管理規劃

一、人力資源規劃簡述

1、人力資源規劃通過企事業單位未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。

2、人力資源規劃的目的

（1）規劃人力發展。（2）促使人力資源的合理運用。（3）配合組織發展的需要。（4）降低用人成本

3、人力資源規劃的重要性

（1）人力資源規劃使組織更能適應企事業單位內外環境的變化；（2）人力資源規劃有利于組織更好地使用和開發人才；（3）人力資源規劃有利于降低用人成本；（4）人力資源規劃有利于提供均等的就業機會；（5）人力資源規劃是人力資源戰略與人力資源管理之間的紐帶；（6）人力資源規劃有效地支持和保證組織發展目標的實現。

二、戰略層面的人力資源規劃

1、戰略層面的人力資源規劃主要是根據企事業單位內部的經營方向和經營目標，以及企事業單位外部的社會和法律環境對人力資源的影響，制定一套符合企事業單位長遠發展的二年以上計劃，計劃保持戰略規劃的穩定性和靈活性統一。

2、制定戰略層面的人力資源規劃需要考慮的因素

（1）國家及地方人力資源政策環境的變化。（2）企事業單位內部的經營環境的變化

3、制定戰略層面的人力資源規劃三原則

（1）安定原則。（2）成長原則。（3）持續原則。

三、戰略層面人力資源規劃的主要特點

戰略層面人力資源管理具有四個基本內涵和特征：（1）戰略性。企事業單位擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。（2）系統性。企事業單位為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。（3）契合性。包括人力資源管理必須與企業的發展戰略契合；以及整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。（4）目標導向性。基于戰略層面的人力資源規劃是戰略人力資源管理最重要的組成部分，是企業對未來發展的一種整體人才規劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。

未來的企事業單位人力資源管理呈現出以下發展趨勢。

1、動態性規劃。戰略層面的人力資源規劃是一個對企事業單位人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。

2、系統性規劃。系統性規劃是戰略思維層面的人力資源規劃重要部分，其本質要求運籌全局，綜合分析，提出科學的發展戰略思路。系統性規劃根據系統性質分析、判斷事物的運動變化與發展。

3、超前性規劃。超前性規劃要求戰略層面的人力資源管理具有對未來、超越客觀事物實際發展進程的前瞻性的特點，即在外部實際變化過程之前，預計未來可能出現的各種趨勢、狀態和結果。

4、扁平化規劃。組織機構扁平化是世界企業界的大勢所趨。扁平化規劃有利于分權管理成為一種普遍趨勢，扁平化的組織形式能夠有效運作；扁平化規劃有助于企業快速適應市場變化的需要；扁平化規劃是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現的需要。

5、跨文化性規劃。戰略層面的人力資源規劃中必須充分注意于企事業單位文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色。

6、個性化規劃。個性化規劃的實質是一種“員工至上”戰略，其核心是滿足利益企事業單位內不同層次、不同個性員工的需要，滿足員工個性化的物質利益和精神追求需要，才能真正獲得市場競爭的人力資源戰略要素和人力資本股權激勵效應，全方位滿足消費者個性化需求。

四、人力資源規劃由戰術層面向戰略層面轉變的意義

（1）戰略層面的人力資源規劃，有助于現代人力資源管理以人為本的人本管理

戰略層面的人力資源規劃是基于企業信息化為基礎，在廣泛地使用計算機技術、網絡技術和數據庫技術，控制和集成化是提高企業的經濟效益和市場競爭力，實現企業內外部共享和有效利用信息的途徑，而企業信息化的重要標志就是人本管理，即信息化企業的管理要以人為中心，通過調動人的潛能，最大限度地開發和利用信息資源，以推動企業信息化的進程。

（2）戰略層面的人力資源規劃，有助于現代人力資源管理獲取競爭優勢的目標管理

戰略層面的人力資源規劃運用科學、理性、人性的制定目標等客觀目標的管理，通過設定目標對整個組織的行為進行控制，使整個組織把各種資源調動起來，圍繞目標往前走，對工作進行追蹤。評估目標執行情況，然后把這個信息進行反饋，并采取一定的措施，保證目標能夠按照原來的設定實現。

（3）戰略層面的人力資源規劃，有助于實現現代人力資源管理全員參與的民主管理

扁平化規劃這種形式的民主管理讓員工在工作中采取更加主動的態度，對工作有更多選擇，而不是僅僅作為受動者；有助于讓員工自己選擇工作方式、工作時間和工作環境。

（4）戰略層面的人力資源規劃，有助于實現現代人力資源管理系統化的權變管理

戰略層面的人力資源規劃是根據變化的具體情況，提出相應的管理對策，從而有可能使其管理活動更加符合實際情況，更加有效。

五、結語

戰略層面的人力資源戰略是關系企事業單位和員工長期的、戰略性的計劃決策，是企事業單位人力資源戰略指導思想和企業戰略發展方向的具體體現，為企事業單位的競爭計劃和發展提供了堅實的基礎。

參考文獻：

第6篇：人力資源規劃的意義與作用范文

關鍵詞：人力資源管理 規劃 新理念

傳統的人事管理主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。而現代人力資源管理比傳統人事管理更為深入、細致、全面、系統、豐富，工作重心偏向于員工積極性、創造性的開發及員工培訓儲備等具有價值的創造性活動，注重效率和科學性。其中，做好人力資源的規劃，是企業人力資源管理部門的一項非常重要的工作。

一、人力資源規劃概述

人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

二、人力資源管理規劃的作用

（1）確保組織在生存發展過程中對人力的需求：組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個動態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。

（2）是組織管理的重要依據：在大型和復雜結構的組織中，人力資源規劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。

（3）控制人工成本：人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，展望是十分重要的。

（4）人事決策方面的功能：人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。在沒有確切信息的情況下，決策是難以客觀的，而且可能根本考慮不到這些方面的問題。

（5）有助于調動員工的積極性：人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

三、如何做好人力資源規劃

（1）樹立人力資源管理新理念。更新用人觀念，確立人力資源是企業發展的重要資源，人才是第一資源的觀念，人力資本投入優先，人與企業協調發展，重視引才借智的理念。企業必須把有效穩定的人力資源開發與管理放到首要的戰略位置，以人的能力、特長、興趣、心理狀態等綜合情況來科學地安排人的工作，并且要充分考慮員工的成長和價值，建立有效的激勵機制，使員工在工作中能夠充分發揮積極性和創造性，從而提高工作效率，促進企業效益的提高。

（2）注重對企業文化的整合。企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色。

（3）人力資源規劃要使企業和員工都得到長期的利益。人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

人力資源規劃就是為了滿足變化中的企業對人力資源的需求，根據企業的發展戰略和經營目標，分析企業人力資源的內外部的機遇與威脅，制定必要政策和措施。在人力資源管理職能中，人力資源規劃職能是最具有戰略性和應變性的職能，它是企業人力資源管理各職能的聯系紐帶。要做好人力資源規劃，首先要了解企業的戰略決策，經營環境和企業內部人力資源的狀況，因為企業發展的不同階段對人力資源的配置會提出不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調查研究的基礎上，對企業人力資源需求與供給的數量、質量、層次結構進行分析和預測，據此制訂人力資源管理與開發的總體計劃和分階段、分部門的配置方案，并認真實施，最后對人力資源計劃的執行過程進行考核評價，確保企業整體目標的實現。

參考文獻：

第7篇：人力資源規劃的意義與作用范文

關鍵詞：國有企業；人力資源；規劃管理；探討

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的核心，人力資源規劃管理的理念核心是對人的規劃和管理，因為人是一切利潤的來源，人越多利潤越大。如果一個企業將員工禁錮的太多，限制他自由發展的空間，那么再聰明的員工也將成為一個企業的犧牲品。因此，中國的國有企業想要做大做強，關鍵是要做好人的規劃管理。我們首先要改變自己的觀念，注重企業長遠的發展，不能看企業本身的利益，不能只考慮眼前的利益而不考慮員工的個人發展。企業的發展離不開員工，員工的發展也離不開企業，因此國有企業必須要加強對人力資源的規劃管理，用好人，最大的發揮人的創造力，為企業創造更大的利潤。

一、人力資源規劃管理的意義

1.人力資源規劃管理是企業發展戰略規劃的核心

企業的競爭是人才的競爭，現代企業要在國際市場競爭中立于不敗之地，一定要充分利用好人這一決定因素，因為國企只有擁有足夠的人力資源，那么國企才能實現它的可持續發展。

2.人力資源規劃管理可避免浪費

合理的人力資源規劃管理是一種高度系統化的行為，能夠實現人力資源的有效配置，還有利于激活人力資源潛，實現人最大的價值。還可以緩解企業在發展過程中與員工產生的各種矛盾，從而降低人力成本提高企業的經濟效益。

3.人力資源規劃能最大化個人績效

現代企業通過人力資源規劃和管理，才能實現財產的最大化，要做到這一點，就意味著現代企業只有用專業人才。人力資源規劃管理的優勢在于能為企業員工提供良好的發展平臺，充分挖掘員工的能力，可以幫助員工實現最大化個人績效。

二、國有企業人力資源規劃管理存在的問題

企業人力資源規劃管理的核心內容是企業應對瞬息萬變的市場，對企業人力資源在市場供需環境下制定必要的政策措施，實現企業與員工的最大利益化，使企業的發展與員工的發展處于一個最佳平衡點，即滿足企業不同發展的需要，也滿足員工需求，為企業發展提供源源不斷的動力。然而，在現行的體制下，國有企業人資源規劃管理存在著一些問題。

1.人力資源規劃管理缺乏連續性和超前性

企業在人才戰略上的調整缺乏系統性和連貫性，這使得人力資源規劃管理也缺乏連續性和超前性。近年來，國有企業的經營目標、發展方向和發展戰略和原企業的主要業務、業務策略及投資發生重大變化，資本的運作和發展的范圍過大，導致在新的發展領域中缺乏人才。甚至有的企業為了實現短期利潤的增長，盲目擴張企業的業務，經濟是增長，業務的擴張，導致增加了大量的新近人員。人力資源部門正忙于招聘人才，調整人才以滿足企業發展的需要，防止原有行業運行停滯、萎縮。因此很多新近人員沒有得到培訓或不適應這個行業的業，成為企業的富于人員，因此也造成了人力資源的大量浪費。因此，人力資源規劃管理也缺乏連續性和超前性。

2.忽視企業區域的人才，在待遇等方面的差異

國有企業集團的組織結構調整通常采用從上到下的改革方式，強制推廣和應用統一固定程序，忽視企業區域的人才，在待遇等方面的差異，缺乏人力資源規劃的作用。國有企業員工分布非常廣，可以說是遍布世界各省、地區，但是薪酬水平、人才供給環境和人才結構，工作效率和其他方面卻存在很大的差異。

3.國有企業熱衷于招聘研究型高端人才，缺乏操作技能人才

國有企業大量的引進高端人才，無疑給國有企業帶來了巨大的成本。這些高端人才大多集中于企業集團內部，可以說是國企的核心力量，是企業發展的中流砥柱，然而高層人員是重要，但是處于中低層的技能人才在企業也是同等的重要，他們是工作的具體的實施人員。國企中因為大量引進高端人才，而忽略技能人才的引進，導致一些項目不得不采取外包的形式，從而降低了企業的利潤。

三、國有企業人力資源規劃的措施

人力資源規劃管理在對人的管理上是一個極具優勢的理念，其目的就是通過開發和實現人的無限潛能，實現企業與員工的共同發展。如果僅僅認為人力資源規劃管理只是為企業服務的或是只是為員工謀福利的，那都是錯誤的。今天的國企要想繼續保持在業內的領頭羊的地位，必須要轉變思想，不能僅僅考慮到企業眼前的利益，更多的要考慮企業長遠的利益，實現企業的可持續要發展，要達到這一目的，就必須花大力氣，做好人力資源規劃管理這一工作。如何開展好這一工作呢，本文提出了如下建議。

1.更新觀念

首先，要樹立以人為本的觀念，充分認識人人都是利潤源的思想，只有這樣才可以開發創造利潤，實現企業發展目標與員工發展目標，最終實現企業的價值與員工價值；建立人力資源整體開發思想和樹立人才效益的觀念，在管理計劃中，要加強企業的經效益和工作效率，也要加強人力成本管理。其次，要完善就業機制。（1）要設立企業準入機制，確保人員素質，改變以往人才招聘缺乏需求分析，根據形勢，企業進行減員、技術創新、開發生產人才儲備等，做好人才需求預測。（2）加強人員交流，提高員工技術水平。建立人才流動機制，實現員工在部門輪崗，讓員工充分認識企業的動作過程，加強企業員工的合作能力，提高人員的實踐經驗和操作能力，不然會導致部門、班級、集團技術力量薄弱，后勁不足，人才短缺。再次，建立重點人才儲備體系。現代國有企業對員工提出了更高的要求。企業僅僅依靠從外面招聘已無法滿足企業自身的發展，一旦，人員短缺，將會給企業帶來巨大的損失。因此，企業必須要建立自己的人才儲備體系，以不變應萬變。企業可以儲備一批年紀輕高學歷業務強的年輕人，加強對這部分的培訓鍛煉。能過這種方式可以有效的解決人才短缺的狀況。

2.提高人才隊伍建設的能力

國有企業中要打造一支強有力的人才隊伍。首先，要建設德才兼備、結構合理的高級管理人才隊伍。通過調整和補充，國有企業的領導團隊中應以40，45歲占主導年齡，35歲左右的應占一定比例。學歷、能力要逐步優化，通過加強對高質量的人才的培訓，使國有企業子成員達到較高的管理和技術水平。其次，要建設一支結構合理、水平較高的中層管理隊伍，這個隊伍根據市場經濟發展需要，加強外向型、應用型、復合型人才的培養，重點培養一批既能管理又懂技術的復合型人才。其次，還要建設規模適度、素質優良、技能高超的一線的人才隊伍。這支隊伍活躍在企業的一線，是企業具體的操盤手，他們的操作能力和工作水平直接影響企業的發展，所以，必須在這支隊伍中認真抓好技能人員培訓、進行技能競賽等工作，通過多種形式的培訓提升，不斷提高技術水平、操作能力成為企業的高技術人員。

3.加大人力資源開發力度

國企必須加強人力資源開發源開發力度，因為人員培訓開發是提高現有人才隊伍素質的重要途徑。培訓和發展的根本目的是提高實踐能力、知識水平，把員工的潛在優勢充分的發揮出來，讓企業具有強大的生命力，煥發出活力。首先要強化培訓與發展觀念，培訓不是為短期利益考慮的，要有長遠的規劃，甚至要超前性。在培訓管理隊伍建設的同時，要加強培訓制度建設。防止培訓流于形式。其次，進行有針對性的培訓。根據員工的特點，知識體系，有針對性的對其進行培訓，同時還要綜合考慮滿足企業的需求及市場的需求。再次，對關鍵崗位人員組織專項培訓，新員工實行崗位輪換實習培訓，對其中關鍵崗位進行輪流，重點進行專業培訓關鍵崗位儲備的人員，或采取集中組織培訓，重點提高工作水平。

四、結語

人力資源規劃管理包含規劃和管理兩方面的內容，具體包括人員補充、培訓開發、激勵人事政策，也包括人員的招聘、培訓和發展、激勵等規劃措施的等工作，兩者相互關聯，缺一不可。人力資源規劃要服從企業的發展規劃，現關鍵的是人力資源管理規劃要落實其可操作性和實用性，這樣才能有效的促進企業的發展，有利于節約人力成本。

作者:郝偉 單位:兗礦集團有限公司員工保障服務中心

參考文獻

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[2]溫志強.人力資源開發與管理[M].北京：清華大學出版，2011.

[3]席酉民.企業集團竟爭力與業績綜合評價[M].北京：機械工業出版社，2004.

[4]J.P.科特，J.L.赫斯科特.企業文化與經營業績[M].北京：華夏出版社，1997.

第8篇：人力資源規劃的意義與作用范文

關鍵詞：電力企業 人力資源規劃 創新管理

電力企業的發展越來越受重視，競爭也越來越激烈，該如何通過制定規劃保證人力資源符合企業的發展需要，使企業的生產經營能力不斷加強，來滿足市場的需要，讓自身立于不敗之地，是每個企業管理層都關注的題。

一、電力企業人力資源規劃在企業發展中重要性

1.人力資源規劃為企業提供戰略性的企業規劃

企業的人力資源規劃是對企業未來組織任務和環境進行科學的預測，通過合理的安排企業人才，使企業的發展實現科學化、效益化以及高效化。通過滿足企業員工的需求，以及結合企業的未來發展趨勢，采取科學嚴謹的發展策略，對人才進行有效的管理和規劃，所以說企業的人力資源規劃對企業的整體發展具有指導性意義。

2.人力資源規劃促進企業的合理性發展

企業的人力資源規劃是隨企業的根本屬性和經濟社會的本質而建立起來的，對企業的發展具有長遠性的指導作用，而且還具有靈活性。科學的人力資源規劃是對組織的發展戰略以及目標計劃進行合理的制定，在人才的后盾支持下，實現電力企業的整體規劃。人力資源規劃從根本上決定了企業在招聘人才和培育人才的目的和要求，對人才的分配和規劃拒用一定的指導性，在執行方面的靈活性是企業人力資源管理不同于其他資源管理的一般性特征，在人力資源管理規劃的各個階段，都需要進行合理的預測分析，及時應對變化。

3.企業人力資源規劃的可靠性決定企業的競爭力

在電力企業資源規劃管理中，人才對企業的忠誠度和奉獻精神是企業是否具有核心競爭力的決定性因素。所以在制定企業的人力資源規劃過程中，結合企業自身發展提高企業人力資源的功能發揮。首先，有效預測企業員工的供求差異。在企業組織管理中，組織個體的生存和發展需要建立在一定合理的發展環境中，而人力資源規劃是對當前組織的合理性規劃，在組織模式一定的情況下對人力資源的數量和質量進行合理的安排，采用創新性的措施提高人力資源的綜合效用，有效的預測企業員工的供需變化，在掌握一定的規律前提下，實現企業人力資源規劃的萬無一失，保障企業凝聚力的迅速形成。其次，人力資源管理還是企業措施的有效依據。在電力企業管理中企業決策要根據電力企業的性質和發展情況，在市場經濟環境可以接受的范圍內實現有效的舉措創新，而人力資源規劃從―定程度上也反映了電力起的發展和需要。科學的人力資源規劃，使企業的內部結構一目了然讓電力企業管理者可以清楚的根據不同的崗位安排不同人才，從而有利于企業做出合理的決策。

二、電力企業人力資源規劃的有效措施

1.改革人才招聘方法

在招聘員工時，根據不同的工作崗位制定明確的崗位標準，比如對電力企業維修人員和電力企業管理人員就要根據他們的崗位需要確定相應的標準，為今后的崗位任用和培訓奠定良好的基礎。人力資源管理部門要根據電力企業本身的發展需要，排除外界干擾，拓寬企業的招聘渠道，在市場中吸取優秀人才為企業所用，招聘那些符合電力企業工作需要的人才進入企業。可以通過改革畢業生招聘方法，采取定向招聘，嚴格根據電力企業的實際需要對人才進行合理招聘。

2.建立健全崗位結構

電力企業當下的目標是要對人才結構進行調整，所以必須強化人力資源規劃，做到崗位結構優化平衡，根據企業需要隨時對崗位人才進行人事調動，使員工的發展與企業的發展有機統一，做到重要崗位技術型人才占據主要地位，優化員工年齡結構在崗位中的比例。同時不斷培養和引進創新人才，來滿足發展中的企業需求，嚴格實行崗位競爭淘汰制，激發員工的工作積極性，大力培養人才，發現人才，為企業的規范化和效益做努力。同時建立崗位競聘和行政手段調配相結合，讓更多的人參與到崗位競聘中，鼓勵員工通過從事不同崗位，從而優化地理企業人才結構合理配置的目的。

3.建立完善的績效考核制度

只有在公平公正的績效制度下，才能大大提高員工的工作效率。企業要建立合理的獎金制度，通過人力資源管理部門制定出符合企業發展的員工薪酬制度，完善企業的預算管理體制，強化績效考核目標，使員工福利與業務能力、目標完成情況掛鉤，以及員工崗位月薪隨電力企業的經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，對工作表現優越的給予獎金鼓勵。為了保障薪酬分配制度的落實，還必須建立適用于電力企業績效考核的評價指標，以科學的績效標準對員工的而業績進行考核。薪酬制度結合績效考核的改革，是電力企業薪酬改革順利開展的有利依據。

第9篇：人力資源規劃的意義與作用范文

關鍵詞：中小企業；人力資源；經濟發展

無論是大型國有企業還是中小企業，人力資源管理都是“老生常談”的話題，然而在新形勢下，這一形式的客觀表現愈發地證明了業界判斷，即人力資源規劃已然成為我國中小企業“牽一發動全身”的核心課題，人力資源規劃問題如同其企業的財務問題、品牌發展、經營等問題一樣，是中小企業實現可持續發展的必備條件。在經濟“新常態”與國內經濟發展整體放緩的時代下，研究中小企業人力資源規劃，從理論與實踐的視角對其中存在的問題展開系統闡述，是當前亟需解決的問題。

1 人力資源規劃對中小企業發展的重要性

相較于其他中大型企業，中小企業在規模與產業集群上都顯得“勢單力薄”，企業實現可持續化發展也面臨諸多阻礙與限制，受到更多不確定性因素的影響。但可以肯定，國內發展順暢的中小企業，必然都是非常重視人才引進、知曉如何使用人才的現代企業[1]。

人力資源對于中小企業的重要性，主要可以從三個方面展開論述。一是，人力資源一直以來都是中小企業最具活力，也是最為重要的資源。換言之，人力資源是以“人”為主體的資源類型，而“人”是一切制度設計、經營發展、風險調控等環節的執行者，是企業發展的根本性保障。所以，加強人力資源規劃，可以從根本上提升企業人才效能，這也是國內外中小企業管理經營的重點內容，受到業界、學界的一致共識。二是，人才是人力資源規劃的重要體現，更是中小企業實現可持續快速發展最為重要的財富，是企業發展的“魂”。創建高素質、專業化、復合型的優秀人才隊伍，是中小企業提升發展層次的終極選擇。三是，通過引進優秀的人才素質與技能，中小企業能夠更快實現健康、可持續發展的道路。

2 我國中小企業人力資源規劃存在的困境

2.1 制度不健全、投入保守

當前中小企業研究中，人力資源規劃問題之所以層出不窮，關鍵原因就在于內部規章制度不健全，此外，中小企業對人力資源規劃工作的投入非常保守。毋庸置疑，健全完善的人力資源規劃制度是解決中小企業發展困境中的一項重要單元，更是推動企業實現規范化建設、塑造核心競爭力的必然選擇。制度的健全完善除了設計頂層的規劃外，也需要通過實踐工作予以證明。而很多中小企業的經營者往往只會把對企業的關注重心轉移到生產、經營與營銷等眼前利益上，對人力資源的開發、員工管理以及人才培養沒有清晰認知。

2.2 管理理念落后

毫無疑問，中小企業人力資源規劃的推進，必須要實現職能部門的統一與功能健全，以此體現機構作用。然而，國內眾多中小企業內部并沒有相應的人力資源開發部門，企業經營者的人力資源管理理念有著很大的滯后。并且，企業內部沒有科學、合理的監督部門或意識淡薄，導致人力資源開發工作進行緩慢。

2.3 激勵機制運行脫節

現階段，我國相當數量的中小企業對企業員工、人才的激勵仍然存在概念上的理解偏差，部分企業認為所謂激勵無非是強調“勵”的作用，主要是以“高薪”為運行主體。卻不知對一些具備高收入條件的綜合性人才而言，其并不只是希望能夠取得高收入，更希望可以在企業發展中獲得成就感，實現自我價值，與自身對團隊氛圍的提升。當前，國內部分中小企業往往會片面地采用“薪酬激勵”來全面取代多元化的激勵手段，由此而來的問題是，片面的薪酬激勵已無法獲得應有的實效，員工積極性不能獲得充分釋放，高素質人才能量無法真正轉化為推助企業發展的動力。

3 中小企業人力資源規劃的推進策略

3.1 創新規劃思維

中小企業應當樹立起正確的人力資源規劃理念，對企業員工管理、全面化勞動力管理、生命周期人才管理等理念具有充分清晰與明確的理論認知，管理隊伍應當知曉人力資源相關理論的形成特定歷史、文化及經濟背景等。此外，需要將人力資源與員工實際問題的觀念真正進行落實，以此來提升管理的持續性，保證人力資源管理在現有形態下可以再進新階，創新規劃思維。正確的意識到中小企業實施人力資源規劃的目的絕非是為了降低企業的人才成本，而是要從根本上去結合企業發展戰略。以企業實情為基點，綜合應用人力資源規劃辦法，實現有針對性的創新運用。

3.2 完善規劃制度

囿于現實規模、組織框架及市場地位影響，中小企業要全方位的創設高效的人力資源規劃體系可操作性并不大。然而，如若可以結合人力資源管理與企業發展現實，且制訂扎實、行之有效的人力資源規劃方案，就可以從本質上促進中小企業人力資源規劃水平邁向一個新的臺階，可助企業極大地拓寬市場空間。因此，中小企業人力資源規劃需要始終貫徹“制度建設”，應當竭盡所能的實現管理的制度化、體系化、流程化，通過完善、健全的規劃制度來約束企業各工程的員工，為企業隊伍建設和執行力提供堅固支撐[2]。通過建設健全規章制度，能夠有利于形成員工工作的協調規范，通過有價值的行為準則來框定企業運行的一切活動，體現團隊協作，為企業工作的有效推進提供重要保障。

3.3 健全激勵機制

首先，中小企業在發展人力資源規劃中一定要形成激勵意識，將企業員工看成是企業發展的一項核心資源，需針對員工的真實激勵、有效激勵，通過情感結合物質的雙重激勵留住員工。其次，企業不可單方面地把薪酬機制看成是激勵機制的唯一手段，對高層次的管理型人才激勵，需要盡量以實現其成就感而延伸機制外延。企業經營者還需要利用不同的激勵方式相互配合的手段以達到最優體現，例如：可加強與員工之間的溝通，在其有所成績時給予鼓勵，當其出現偏差時予以及時警告，可對員工實施股權許諾激勵等。只有通過多元化的激勵策略，中小企業員工的工作熱情與時效性才可得到更好激發，企業發展才更為蓬勃。值得注意的是，中小企業進行激勵機制與約束機制的落實與執行環節，必須要將每項制度貫徹到位，并予以必要的監督、督查，以確保實際效果。

3.4 結合企業文化建設

毋庸置疑，文化建設屬于國內外現代企業發展的核心單元，更是企業自身內在價值的體現載體。可以說，企業文化已經被普遍看做是現代企業的重要“軟實力”，與其生產、經營、營銷等各種實踐行為息息相通，共同作用下打造了現代中小企業的完整性[3]。然而，在我國眾多中小企業中，相當數量的企業并不關注對企業文化的建設。因此，在推動中小企業人力資源規劃的進程中，有必要將其結合到企業文化建設中來，將人力資源規劃視作企業文化的一部分，與企業文化共同發展。

4 結束語

綜上所述，開展中小企業人力資源規劃，需要擁有高素質、高覺悟的管理人才制訂、推進、執行，當然，也只有培育與完善了企業人力資源管理機構和體系，人力資源的規劃才能有章可循，工作基礎才能牢固。只有找出中小企業人力資源管理存在的困境，并引出破解管理困境的策略，才能使研究鞭辟入里，實現務實的研究意義。

參考文獻

[1]李建華.淺談中小企業的人力資源管理[J].現代經濟信息，2015，28（02）：93.