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第1篇：人力資源規劃的含義范文

關鍵詞：人力資源規劃現狀對策措施

人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用。因此，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。而狹義的人力資源規劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源。

以追求人力資源的平衡為根本目的，它主要關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，它所考慮的不是某個具體的人員，而是一類人員。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。

一、人力資源規劃的含義和作用。

第一，人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。

第二，人力資源規劃的作用。人力資源是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。

二、企業人力資源規劃普遍存在的問題。

第一，規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

第二，人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成企業所需的人才不能得到及時的供應。

第三，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，便草草制訂出該規劃，其規劃缺乏論證和可執行性。

第四，缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業的人力資源戰略規劃。

三、制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施。

第一，明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。

第二，建立多維交叉體系的規劃工作機制。人力資源規劃是一項系統的工作，需要企業全員上下協同，上至企業董事長下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作，且分工負責完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃，同時，與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案的評價，支持一線部門實施規劃等；一線經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。

第三，完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

第四，提高人力資源從業人員素質。人力資源部門從為業務部門提供增值服務，就需要了解企業的經營目標、各業務部門的需求，圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。人力資源規劃是獨特的工作，對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統的培訓，要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能，提高他們的工作預見性，并要求這些從業人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規劃方面。

第五，優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與文化論文"target="_blank">企業文化的融合，具有符合本企業的人力資源特色，人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標，也是面向員工個人職業生涯設計。企業的發展和員工的愿景是互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，企業的人力資源規劃就難以有效實施，企業的發展目標就難以實現。

人力資源規劃服務于企業的總體發展戰略，是企業人力資源開發、管理的重要內容，為企業發展提供了人力支持，實現人力資源的供需平衡和優化配置，保持企業智力資本競爭的優勢，實施企業戰略目標。企業應當把人力資源規劃放在企業發展的重要位置，有針對性地解決規劃中存在的問題，制訂出科學的并且適合企業發展的人力資源規劃。

參考文獻：

第2篇：人力資源規劃的含義范文

關鍵詞：教師;人力資源規劃視角;教學改革;創新模式;分析

文章編號：1674-3520（2014）-11-00-01

所謂人力資源規劃是指為使組織在不斷變化的環境中能夠穩定地擁有一定質量和必要數量的人力資源，以實現包括個人利益在內的組織目標而擬定的一套措施，從而求得組織在未來的發展過程中，人員需求量和人員擁有量之間的平衡。根據這個定義可以看出：①一個組織面臨的環境是變化的，這種環境的變化會影響到組織的人力資源的供需變化;②人力資源規劃要兼顧企業的目標和其成員的利益;③一個組織應制定必要的人力資源政策措施，以確保組織在未來對人力資源的需求能夠如期實現。

本文將從以下三個方面介紹教師人力資源規劃：教師人力資源規劃的基本內涵及其分類，實施教師人力資源規劃的程序以及教師人力資源的供給與需求預測。

一、人力資源規劃概述

人力資源規劃是人力資源管理的前身。人力資源規劃的含義有狹義和廣義之分。狹義的人力資源規劃，是指提供具體的人力資源行動計劃，如人員招聘計劃、人員流動計劃等。廣義的人力資源規劃是指企業根據自身的發展戰略、目標及內外環境的變化，預測未來企業任務及環境對企業人力資源的要求，以確保企業在恰當的時間按與崗位獲得各種需要的人才的過程。

從以上定義可知，狹義的人力資源規劃實質上是廣義定義的一部分。現代企業的人力資源規劃是一種廣義上的人力資源規劃，它著眼于為企業未來生產經營活動預先準備人力資源，它所考慮的不只是某個具體的人員，而是一類人員，而且個人的發展規劃寓于企業發展規劃之中。

二、人力資源規劃與人力資源管理體系的關聯性

人力資源規劃必須與人力資源管理的其他只能，如工作分析、招聘、績效管理、培訓開發、員工職業生涯規劃、員工關系管理等相互配合、形成體系，并且人力資源規劃只有通過這些人力資源管理實踐的具體執行，才能真正體現初人力資源規劃的戰略性價值。人力資源規劃與人力資源管理體系的關聯性如下。

（一）與工作分析的關聯性。人力資源規劃成功的關鍵在于分析空缺崗位的需求，然后確定與標準崗位性質相同的附屬崗位，以便獲得相關經驗，只有對崗位做好分析界定后，才能對其做出要求。因此，需要了解崗位完成的任務，解決的問題及所需要的知識、經驗和技能，以及對人員素質的要求，無論是進行選拔、培訓、還是確定薪酬水平，都需要了解某項工作有何具體要求，需完成哪些任務，以及這項工作所設計的范圍和復雜程度如何。

（二）與招聘的關聯性。在人力資源規劃的實施過程中必然涉及員工的招聘錄用問題。在很多企業的人力資源管理活動中，人力資源對于各部門招聘需求的被動性及招聘活動對于企業用人需要的滯后性，導致企業在員工隊伍的建設與培養上的短期性與應急性。因此，企業的員工招聘錄用工作必須在人力資源規劃的指導下，制定有目標導向性與預見性的人員招聘規劃，即根據戰略的要求及勞動力市場的變化趨勢吸納、儲備人才、降低用人成本及招募成本，形成合理的人才梯隊。

（三）與培訓的相關性。人力資源規劃涉及員工能力需求與現狀的差距分析，除了通過招聘新員工之外，對現有員工進行培訓，使其提升現有能力水平及獲得新的技能，是彌補這種差距的唯一途徑。人力資源規劃為人員進行培訓開發提供了目標與方向，使企業的需要與員工個人的需要能夠有效結合，并能提高培訓開發的針對性與有效性。

（四）與績效評估的關聯性。一個完善的績效評估系統應該兼顧企業和員工的平衡發展，即一方面評估員工是否完成了企業預定的績效目標，另一方面評估員工在履行工作任務過程中自身能力是否得到提高、能力是否存在缺陷、如何彌補等。因此，績效評估的結果需要應用在人力資源規劃上，通過對員工績效水平的評估顯現他們的能力及發簪潛力，讓員工明確職業發展的前景及方向，提高企業配置人員的適應性及規劃的準確性。

（五）與薪酬管理的關聯性。人力資源規劃的一個內容在于規劃企業的人工支出即薪酬總額。在薪酬管理中，薪酬的給付必須既要考慮勞動力市場的競爭狀況、企業的支付實力，又要體現企業戰略的要求，實現與企業其他人力資源模塊的聯動。這些都是通縮人力資源規劃中的薪酬福利規劃來實現。

（六）與員工職業生涯計劃的關聯性。員工的職業生涯規劃是以工作分析和員工愿意為基礎規劃員工將來發展的人力資源管理活動。具體表現為制訂每一職務或職務序列的職業發展規劃，同時有跨職務或職務序列的多通道發展規劃。此外企業和員工個人共同制訂其職業路徑，為員工設計自我認知、成長和晉升方案。職業路徑在幫助員工了解自我的同時也使企業掌握員工職業需要以便排除障礙，幫助員工滿足需要。因此，通過人力資源規劃促進員工的職業生涯規劃，其最終目的是吸引、保留人才，實現企業目標。

（七）與員工關系管理的關聯性。良好的員工關系有利于提升企業形象進而促進人才招聘和產品銷售，有利于積極影響員工的態度和行為進而改進工作績效，有利于防止或減少勞資糾紛和法律訴訟進而減少訴訟成本，有利于在管理層與員工之間建立合作關系從而提高企業的生產率等。因此，在制定人力資源規劃時，對于預期的人力資源需求與供給應該要考慮到企業員工關系，這樣才能夠減少非期望離職率，改善雇傭關系，減少員工投訴與不滿。[1]

三、人力資源規劃的必要性

（一）有助于獲取和引進企業的第一資源――人力資源。企業要生存、發展，不但要對生產、經營進行詳細周密的計劃，更要在人力資源規劃方面先行一步，有了人，才能有物，才能有生產、經營和管理活動。人力資源與企業所需要的其他資源不同，不是用錢在市場上隨時隨意購買的，符合企業發展與戰略要求的人力資源，更需要預先統籌安排，從長計議。

（二）有助于減少未來的不確定性。為了克服環境變化可能給企業經營帶來的消極影響，人力資源規劃必須考慮招聘、培訓、考核和員工發展政策。人力資源的中長期計劃、短期計劃的制定與企業面臨的不確定性的大小密切相關。

（三）有助于及時調整企業人力資源的結構。企業現有人力資源的結構可能存在不完善的地方，需要有計劃地進行調整。如人力資源的年齡結構、性別結構、技能結構、專業結構等，需要在對人力資源現狀進行重點盤點、分析之后，作出通盤的考慮和周密的調整規劃。

參考文獻：

第3篇：人力資源規劃的含義范文

關鍵詞：核心競爭力 以人為本 人力資源管理 人力資本

1 人力資源規劃的含義及趨勢

1.1 含義 人力資源規劃是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。簡單而言，人力資源規劃就是對組織中的人事部門從戰略上加以規劃和管理，確定出企業在什么時候需要人，需要多少人，需要具備什么樣技能的人。人力資源規劃根據時間的長短不同，可分為長期規劃、中期規劃、年度規劃和短期規劃四種。長期規劃適合于大型企業，往往是5年至10年的規劃；中期規劃適合于大型、中型企業，一般的期限是2年至5年；年度規劃適合于所有的企業，它每年進行一次．常常是企業的年度發展規劃的一部分。短期規劃適用于短期內企業人力資源變動加劇的情況，是—種應急計劃。人力資源規劃的目標是建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力；得到和保持一定數量具備特定技能、知識和能力的人員；能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；充分利用現有人力資源；減少企業在關鍵技術崗位對外部招聘的依賴性。

1.2 趨勢 由于企業組織內外環境變化的加劇，近幾年來西方國家企業組織的整體戰略計劃和戰術計劃正在發生著變化，其人力資源規劃也在隨之發生著變化。企業正在使其人力資源規劃更適合于公司的簡練而較短期的戰略規劃。企業的人力資源規劃更注意關鍵性的環節，以確保人力資源規劃的實用性。人力資源規劃更注意特殊環節上的數據分析，更加明確地限定人力資源規劃的范圍。

2 人力資源管理模式探討

在市場經濟飛速發展的形勢下，企業間人才的競爭尤為重要，企業不僅要以優越的條件來吸引人才，同時希望能有一些“法寶”來穩住或留住企業所需要的人才，為公司長期效力、創造效益，所謂留人必須留心。

2.1 薪酬、福利留住人 作為一種物質激勵措施，必須承認高薪酬和高福利對員工來說吸引力較大，無疑從根本上影響著員工的行為。薪酬、福利是滿足員工生存、安全等物質需要的主要渠道，合理的薪酬制度是調動員工積極性的手段，也是現階段減少員工流失的手段之一。因此制定符合企業實情的，對員工有激勵作用的、公開、公平公正的薪酬福利制度是人力資源管理的核心內容。

2.2 企業文化溫暖人 企業文化的核心是企業的價值觀，是企業綜合素質的重要標志。一個科學的價值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心，激勵員工奮發向上的作用，比如企業經常開展的陽光心態座談，快樂工作十八法的講座，組織的各種讀書活動以及各種各樣企業文化活動無疑是讓員工對企業產生積極的向心力，對企業的未來充滿信心，由此讓工作成為一種樂趣，如果工作給員工帶來快樂，企業自然會得到更高的生產率創造出良好的價值。

2.3 滿足干事業的需要 工作是否具有挑戰性、趣味性、企業是否具有一個讓其發揮的大舞臺等都是留住人才的關鍵。良好的環境把員工的希望和夢想與企業的最高目標聯系在一起，真正管理理念不再是控制而是服務，管理者給員工提供完成工作所需要的一切資源，員工有充分發揮的機會讓員工為目標而努力。

2.4 感情留人 情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業對人才要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際氛圍和工作、生產、生活環境，使大家心情舒暢地工作，讓優秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。

2.5 正確的用人導向 一個企業、一個部門，對人才有無吸引力、凝聚力，主要是看現有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會來。忽視現有人才，而奢談培養和吸引人才，是舍近求遠。有些企業和部門花重金引進人才，但大多數是當配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費，不放手使用，同樣是一種浪費。企業領導一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時發現、留住和大膽使用人才，充分發揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。

2.6 善待離職員工 員工離職雖然給企業帶來了損失，但是他們依然可以表現出價值，他們可以給公司傳遞市場信息，介紹現供職機構的經驗教訓，幫助公司改進工作，甚至如果企業擯棄“好馬不吃回頭草”的觀念，繼續歡迎重返公司，既降低了聘用成本也會提高回頭好馬的忠誠度，因此善待離職員工，體現了企業的人文關懷，就是善待公司的在職員工，善待公司的今天和未來。

3 員工關系管理是人力資源管理的核心

員工關系管理作為人力資源管理的五大環節之一，它跟其他四個環節是息息相關的。只是由于目前國內企業對員工關系認識的不足，致使企業內的人力資源工作主要體現在其他四大環節方面。這正是許多企業發現不了人力資源管理優勢的真正原因。員工關系管理是人力資源的競爭優勢，以企業競爭優勢為例，許多企業在早期借用一些資源或策略建立了優勢，但卻難以保持。究其原因是這些策略別人容易效仿，于是，企業管理者這才發現人力資源管理別人不易效仿。可是當他們真正重視人力資源管理后才發現，人力資源管理的競爭優勢并不易把握，經過一場人力資源革命后，企業非但沒嘗到人力資源管理的甜頭，反而還使企業陷入人力資源管理困境。

4 重視核心員工的發展

員工的流出體現在兩個層面，即心理撤出和身體撤出。企業當中的很多激勵手段和約束機制只能保證員工不做身體撤出，但是對于核心員工來說，如果他已經心理撤出，那么實際上，他已經不能發揮核心員工在企業當中的核心作用了，此時就必須發揮人力資源管理的作用。比如：①培育核心員工對企業的認同。妨礙核心員工業績提高的一個因素是在一線員工中缺乏關于企業的真正的和有意義的信息。大多數的公司并未將信息共享放在一個優先地位。結果，許多一線員工對公司究竟要取得什么樣的收益、自己如何才能為公司做出更大的貢獻等，只有一個籠統而模糊的概念。而實際上是只有讓核心員工清楚地了解企業的運營狀況、公司的理念，讓他們對此感到驕傲，以及增進他們對客戶需求的認識和了解，才能有效地達到目標和行動的一致，取得企業和員工的 “雙贏”。②讓核心員工做有意義的參與。對企業存亡負有責任的核心員工并不會自發產生對企業的認同，除非他們真正認識到自己的日常活動是如何與公司業績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關鍵在于讓其做有意義的參與。當前，雇員參與方案普遍存在的問題是華而不實，缺乏真正使團隊成員參與到決策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對雇員的觀念將會產生的影響。

5 結論

人力資源是一切生產資源中最重要的因素，人才是企業最核心和最具競爭力資源，堅持以人為本的科學發展觀，實行人性化管理，少說空話，少用命令的口氣要求員工，給員工更多的關愛，讓人才和個人價值伴隨著企業的成功得到實現和提升，使每個人才心甘情愿、盡心盡責、心情舒暢為企業工作，企業的人才就能留得住了。企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構筑人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新臺階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]劉勇，趙斌.人力資源管理模式研究[J].經濟縱橫，2010(11).

[2]毛丹.現代人力資源管理模式面臨的挑戰及其發展趨勢[J].中國商貿，2011(18).

[3]彭志雄.淺析企業人力資源管理模式[J].中國商貿，2011(29).

[4]陸竹.企業人力資源管理模式創新——生涯導向的人力資源管理[J].中國商貿，2010(08).

第4篇：人力資源規劃的含義范文

關鍵詞：招聘；問題；對策

人力資源管理的含義是指運用現代化的科學方法，對于一定的物力相結合的人力，進行合理的培訓，使人力物力經常保持到最佳比例，同時對人的思想心理和行為進行恰當的誘導控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，實現組織目標。人力資源招聘是其中重要的一個環節，現代市場的競爭歸根到底是人才的競爭。管理學專家Cole指出，現代企業的成功更多地依賴于管理公司商業運作員工的質量與能力。這意味著企業擁有員工的質量，在絕大程度上決定著企業在市場競爭中的地位。與此同時有效的招聘可增進組織內的良好氣氛，提高士氣，增強員工對組織的忠誠度等。所以說企業注重招聘工作，招聘到合適的人才對企業來說有重要的意義。然而眾多企業卻忽視這一環節，其結果是企業越來越招不到合適人才，影響企業的不斷發展。

一、企業人力資源招聘過程中存在問題剖析

招聘是企業人力資源管理的基礎性工作，往往存在著許多問題。

（一）缺乏科學清晰的人力資源規劃

企業規劃的目的是使各種資源彼此協調并實現內部供需平衡，由于人是企業內最活躍的因素，直接影響著企業整體人力資源管理的效率，因此人力資源規劃是企業規劃中起決定性作用的規劃。目前，我國人力資源招聘缺乏科學清晰的人力資源規劃，企業往往只注重眼前的人員需求而盲目的開展招聘工作。企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。同時在現實中，很多企業的人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，草草的制定出企業的規劃，這些規劃大多缺乏論證和可執行性。一些企業的人力資源管理是走一步看一步，目標不明確。

（二）缺乏詳細的工作描述和崗位說明書

工作描述應該說明任職者應該做些什么、如何去做以及在什么條件下履行其職責。崗位說明書必須包括該項工作區別于其他工作的信息，提供有關工作是什么、為什么做、怎么樣以及在哪兒做的清晰描述。目前，不少企業只關注崗位說明書的結果或形式，使得崗位說明書成為現實工作流程的“再現”。崗位說明書在描述用語的選擇上，籠統地使用“負責、管理”等詞語，導致崗位職責的描述“千崗一面”，使崗位職責描述過小或者過大。不難想象，按照這樣的崗位說明書來實施招聘，不是因為條件過高遲遲不能完成招聘工作，就是招聘來的員工不能很好的滿足企業的實際需要。

（三）缺乏規范的招聘工作流程和評價階段

招聘流程是否合理在很大程度上決定了招聘的有效性。企業以盈利為目的，企業在運行的每個環節都應該考慮到成本和效益這兩個因素，為了減少成本，企業往往不按流程操作，使得招聘達不到最好的效果。在面試階段，面試中常常出現面試標準不明確，缺乏系統性和問題設計不合理等問題。同時很少有企業對其招聘進行評估，使出現的問題得不到有效解決。

二、人力資源招聘對策探究

（一）制定科學的企業人力資源規劃

人力資源規劃作為人力資源管理的一項基礎性工作包括人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。企業應根據自身情況調查、收集和整理設計本企業戰略決策和經營環境的各種信息，按照實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料，在分析供求和需求的基礎上，采用定性和定量相結合的方式對企業未來人力資源供求進行預測。最后對規劃進行評價和修正。

（二）企業對工作描述應規范詳實

崗位說明書應準確、清晰地界定崗位任職入應承擔的責任，所具有的權限和工作必須達到的目標、規范權責利的關系。在編制過程中應得到全體員工的支持和參與，同時在招聘的過程中也要積極與部門管理者溝通，以便招聘到對企業有用的人才。隨著企業中工作業務流程的不斷變化，崗位工作內容也會發生不斷的變化，所以崗位說明書也要不斷修改，特別是當企業發生重大組織變革和戰略調整時，企業都應該及時對其進行修訂。

（三）設計規范的招聘流程

招聘流程包括：進行職位分析、擬定用人需求、制訂招聘計劃、招聘信息、對應聘者進行資格審查和初步篩選、確定面試人、進行復試并確定擬錄取的人選、錄用意向洽、簽訂合同、入職培訓、正式入職、招聘效果評估。企業應對招聘進行財務預算，使招聘的有效性最大化。并為下次招聘提供建設性指導意見。在面試階段要充分準備，靈活提問，并對招聘工作進行階段性總結，慎重作出決定。

三、結語

比爾.蓋茨曾經說過：“如果把我最優秀的20名雇員拿走。那么微軟將會變成一個不起眼的公司。”由此可見招聘對于現代企業的重要性。只有根據自身要求制訂適合自己的招聘方案，企業才能在未來的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]高永祥.現代企業人才流失問題及對策研究[J].現代管理科學， 2008（1）.

第5篇：人力資源規劃的含義范文

關鍵詞：勞動經濟學；戰略性人力資源管理；探析

從二十世紀五十年代后各國經濟快速發展，人力資源在社會生產中的地位也發生了根本性的改變與企業的生存發展細息息相關。面對越來越大的競爭壓力，越來越多的企業，不斷地提升人力資源部門的地位，希望將人力資源部從以往的人事管理的繁瑣事務中解放出來，為企業的戰略服務，提高企業的有效性。但實施起來卻缺少一些理論支持。如果說勞動經濟學研究的是整體的勞動力市場，人力資源管理研究的是企業內部的市場，那么內部市場的研究就一定要依據外部市場的理論基礎，或者隨著外部變化而變化。那么勞動經濟學則為戰略性人力資源管理提供了理論支持[1]。

一、勞動經濟學和戰略性人力資源管理的概述

（一）勞動經濟學概述。經濟學家們很早以前就意識到勞動力不同于一般的普通商品，適用于普通商品的價值理論不一定適用于勞動力領域。因此開創了勞動經濟學來研究勞動這一生產要素投入的經濟效益以及與此有關的社會經濟問題的經濟學科。其核心是如何以最少的活勞動投入費用取得最大的經濟效益，包括微觀經濟效益和宏觀經濟效益。本文引用喬治•J•鮑哈斯的《勞動經濟學》中理論，通過對勞動力供給需求，勞動力市場的均衡，人力資本，補償性工資差異，勞動力遷移率，工會，失業，激勵工資等描述勞動經濟學，以及其對戰略性人力資源管理的支持作用。

（二）戰略性人力資源管理的概述。首先對戰略性人力資源管理進行剖析，而后探討勞動經濟學是如何支持戰略性人力資源管理各個環節的運作。戰略性人力資源管理是以公司總體使命、愿景、戰略、目標為基本依據。以此形成人力資源管理的戰略以及理念，來制定組織的整體結構體系，和具體的崗位設置，以組織結構和崗位設置為框架來實行人力資源管理的幾大重要功能：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理。而勞動經濟學與這幾大重要功能息息相關。而后形成了一個公司特有的人力資源管理制度、流程、信息系統，作用于企業的研發，生產，市場，財務各個部門來實現企業的有效性以及競爭優勢。

二、勞動經濟學對戰略性人力資源管理的支持作用

（一）人力資源規劃和勞動力供求關系。在戰略性人力資源管理中，人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求。而為了達到上述目的則需要憑借勞動經濟學內容對供求進行分析，了解當前勞動力市場上的就業者，失業者，脫離勞動力隊伍的剩余群體數量和現狀，總體上向后彎曲的勞動力市場供給曲線，以及假設當閑暇是標準商品,能給消費閑暇的個人帶來正的效用時，依據個人偏好不同而不同的消費—閑暇無差異曲線的預測。通對上述的分析明確勞動力市場的數量供求現狀，人力資源類別，為人力資源規劃提供依據。而需求上無論是完全競爭市場，還是非完全競爭市場，雇傭的核心都遵循雇傭最后一個員工時勞動力的費用與邊際效益相等來實現企業效益的最大化原則。

（二）招聘，培訓，開發，配置與人力資本。戰略性人力資源管理強調培訓與公司的戰略一致性，人員分析，組織分析等。而勞動經濟學則提供了更為具體的執行標準如，每個員工的能力不同，學習同樣的事物投入的精力，成本不同，以及每個人對于現在教育投入后，未來的回報的貼現率不同導致的每個人接受培訓的意愿不同。

（三）薪酬，績效與激勵工資，補償性工資差異。戰略性人力資源管理中的薪酬理論包括薪酬體系，理論基礎，薪酬設計。但是無論是工資的差異或是形式的差異其根本都是勞動經濟學中的補償性工資差異范疇之內。而績效工資的確定更是利用工資增加的邊際成本=該工作者的生產率的邊際收益來最終確定。

三、結束語

如果說產品市場和融資市場決定了戰略性人力資源管理的方向那么，勞動力市場則是戰略性人力資源管理的重要基石，而對于勞動力市場進行闡述的勞動經濟學則是戰略性人力資源管理的重要支持，以勞動經濟學為支撐的戰略性人力資源管理意味著，人力資源管理工作依照勞動經濟學的理論和方法來運作，能夠使管理工作發揮出經濟學作用，使組織贏得經濟利益，實現經營目的。

作者:孫紅薇 單位:遼陽市首山新城重大項目建設管理辦公室

第6篇：人力資源規劃的含義范文

關鍵詞：人力資源；成本控制；企業

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-01

一、企業人力資源管理及特點

企業的人力資源成本管理指的是以企業現代管理的理論為指導依據，開發人力資源效益，以提高企業的經濟效益為目標來進行，在企業的生產過程中，明確確定人力資源的成本構成，建立完善的企業人力資源成本指標系統，制定企業的人力資源標準成本，確定企業的人力資源成本目標控制，規范企業人力資源成本的統計和分析評價的方法，建立完善的企業人力資源成本管理制度和體系，健全企業的人力資源成本預警體制及一系列的管理活動。

企業人力資源成本是一個具有相對性和動態性很復雜的問題。現在許多的企業效益不好、人力資源成本比例比較高，這主要是由于人力資源成本效益低，勞動生產率低所致。其次是勞動報酬等人力資源成本水平過高和人力資源成本增長過多引起的。所以不能簡單的看企業人力資源成本高低，更不可單純的控制和降低企業人力資源成本絕對水平，而要使勞動報酬等企業人力資源成本增長，建立在企業的經濟效益增長基礎上，企業人力資源成本的投入產出效益提高。企業人力資源成本管理具有通用性、層次性與相對性。通用性指的是各級企業的人力資源成本管理大體相同；層次性指的是國家、行業、地區、人力資源成本管理的職責、幅度、任務是不相同的；相對性指的是國家、行業和企業人力資源成本大體相似。

二、影響企業人力資源成本增長的因素

企業的人力資源成本控制指的是運用各種各樣的方法，按限額開支，預定成本的限額，以實際和限額進行比較，衡量經營活動效果和成績，同時用例外的管理原則改正不利的差異。廣義成本控制包括一切降低成本。是以最低的成本達到預定的效果為目的的。現在，影響企業的人力資源管理成本控制的因素主要有以下四點：

(一)開發成本的因素。企業人力資源成本管理的開發成本因素主要指的是由于培訓耽誤工作進而產生機會成本等的不可控制成本因素；組織費用、培訓需求、培訓效果統稱為可控性成本的因素，控制重點主要目標是提高開發成本使用的效率。控制開發成本可從三方面著手：第一，堅持用人和育人相結合；堅持組織培訓和個人自學的結合；堅持培訓質量的提高，講求培訓的效益，嚴格控制培訓的組織費用，減少開支。第二，加強培訓的需求分析，制定培訓規劃，堅持分類、分層次、分級培訓，堅持普及和提高同時抓。第三，促進培訓效果的轉化，鼓勵將所學新技能、新知識應用在實踐中，及時到位的分析和調查的培訓效果，總結成功和不足之處。

(二)取得成本的因素。招聘需求是取得成本因素主要，主要包括招聘人員的數量及職位和對應的市場價格等。其中職位的市場價格等為不可控成本；招聘的需求導致錄用、選拔、安置費及招聘的全過程費用屬于可控成本。控制取得成本可從下面的三方面入手：第一，選擇最優的招聘方式，可以內部競聘解決問題不在外面招聘，以節省成本，調動現有員工積極性和主動性。第二，做好企業的人力資源規劃，充分發掘現有的人力資源。第三，規范招聘的程序，把所需空缺職、職務、位數、擬采用招聘的方式和預算費用來納入計劃，選擇招聘時間、招聘成本、招聘人員以及崗位要求相匹配的招聘方式，不要偏面追求低成本。

(三)使用成本的因素。使用成本因素主要包括維持成本、調劑成本、獎勵成本等。在維持成本中，薪酬是企業的人力資源總成本中的最大部分，前者由崗位、學歷、年資等構成，是不可控的成本；后者是由企業員工績效、經營狀況等因素，是可控成本。控制使用成本可以從一下三方面入手：第一，薪酬的發放要發揮激勵與制約導向的作用。第二，要制定合理薪酬計劃，確保成本不會溢出。第三，制定適合企業薪酬戰略，對于核心的人才采取市場領先的戰略，對于一般性的員工采取成本導向的戰略，對于普通員工采取市場跟隨的戰略。

(四)離職成本的因素。離職成本的因素主要是指管理人員、高級技術人員等核心員工離職產生的成本控制，一部分是公平感缺失、發展空間受阻、激勵不夠等可控因素導致，一部分是因傷殘、年老、疾病、工作調動等不可控制的因素造成。控制開發成本可從下面三方面入手：第一，以情感為機制留住人才，為員工帶來有家感覺，讓員工忠誠于企業，自愿主動的把自身發展與企業發展結合在一起來思考。第二，以激勵機制來留住人才，包括考核激勵、危機激勵和企業文化激勵。第三，以福利機制留住來人才，以激起員工最大熱情，并做到對內公平，對外競爭力強。

三、企業人力資源成本的控制對策

(一)增強企業人力資源成本的控制意識

第一，要樹立科學人才的觀念，加大宣傳，同時提高對企業人力資源成本管理重要性科學認識，明確企業的人力資源同樣是需要成本核算的。第二，要對企業的人力資源成本有客觀的認識，企業的人力資源成本在企業人力資源管理的各個環節中有重要的作用，并不是簡單多辦事及少花錢問題，要用高水平管理手段，來獲得最佳企業經濟效益。第二，要有人力資源的成本控制意識，堅持合理的引進與使用人才，企業要正確的把握各崗位人才評價標準指標，切實把能力與業績作為衡量人才的重要標準，在人才選拔上要適才使用，充分挖掘潛在人力資源，使人力資源成本最低。

(二)合理調整的組織結構

現在許多的企業應改變管理的組織結構，減少不必要的中間層，推行平行式組織結構，避免機構無效性和重疊性。明確規定每個部門職能，規定每個崗位必須要承擔工作責任；并且部門之間和崗位之間必須緊密的銜接，一次來形成整個組織合理的業務流程，進而來提高工作的效率。同時，崗位設置是為員工展現才能的，為培養人才提供足夠空間，讓企業成為個人的發展平臺。同時每個崗位還要有明確崗位描述，明確的要做到各個崗位的、權責到位、分工明確、職責清晰和考核有據，能夠進行有效及科學的考核。同時還要通過調整機構，盡可能的減少員工之間能量內耗，充分發揮員工主觀能動性和積極性，提高勞動生產率。

(三)制定科學的人力資源規劃

依據具體的企業發展戰略與經營管理的特點制定適合企業人力資源規劃。第一，完善員工的職業生涯規劃，努力將企業文化與人力資源規劃融合，使員工與企業發展相互促進，互為依托，有效的控制替代的成本。第二，建立完善的企業人力資源信息系統，做好每個階段人力資源規劃和需求預測，控制成本。第三，完善崗位設置規劃，做到所選人員剛開始就能適合企業內各崗位需要，避免造成額外費用。

(四)加強薪酬的管理

第一，薪酬制度必須有利于增強和培育企業核心能力，在設計薪酬制度時體現企業的個性化特征，以核心價值觀和整體戰略為基礎，在薪酬分配結構中考慮各項分配制度相互關系和獨特作用。第二，制定和企業戰略相匹配的薪酬管理制度，并正確處理企業內部公平及外部競爭關系，實現對員工有效的管理，調動員工工作熱情，促進其關注企業發展和生存。

四、結束語

目前科學技術的迅猛發展，網絡化和信息化使市場將向全球化趨勢發展。隨著經濟的快速發展，決策者們對人力資源成本及其價值進行研究，人才、人力資源成本、人力資源被提到了新的議程。這讓人才轉化為先進的生產力，進行人才資本化等等，已迫在眉睫。企業對人力資源成本有效管理與控制，成為了提高管理效能和培育企業文化，增強企業的核心競爭能力，推動企業快速發展的法寶。

參考文獻：

[1]張沽.企業人力資源成本控制問題研究[D].北京:首都經貿大學,2004.

第7篇：人力資源規劃的含義范文

關鍵詞：醫院；人力資源；核心競爭力

一、醫院人力資源管理的原則

（一）以人力資源為醫院的核心競爭力

應該看到，加入WTO后，醫院受到沖擊的首先是人才隊伍，人才流失是受到沖擊后的直接反映，醫院面臨第三波人才流失的沖擊。改革開放初期的“棄醫從藥”熱，形成第一波的沖擊。當時流失的是一批低年資醫師，造成我國衛生人才資源不小的浪費，但對具體醫院的影響并不明顯。第二波的沖擊是“棄公從私”熱，隨著私營醫療機構的出現，使得國有公立醫院一批技術骨干“跳槽”而去，但由于私營醫療機構規模有限，尚處于資本原始積累階段，薪酬雖然普遍高于公立醫院，但尚未形成較強的人才競爭力，對公立醫院人才隊伍的沖擊和影響也有限。

（二）以市場為導向

以市場為導向是現代市場經濟條件下對社會上各種資源配置提出的基本要求。現代市場經濟是主要依靠市場供求、競爭和價格等手段，組織與調節社會經濟，達到資源優化配置的經濟形式和機制。以市場為導向配置各種資源是WTO最核心和最高的原則。毋庸置疑，中國“入世”后，資本的流動擴張速度日益加快，資本投資的地域不斷擴展，從而不可避免地促進國內經濟結構的調整，進而要求重新調整勞動力在產業間、部門間和企業間的配置，這就會進一步消除國內殘存的非市場導向的就業形式，加速形成以市場為導向的就業機制，極大地促進中國勞動力市場的建設。勞動力市場大環境的變化，這些變化包括：

1.傳統的勞動關系管理向勞資關系管理方向發展。在這里，勞資關系中的“勞”是指勞動力市場的供給方，“資”是指投資人從事生產經營活動所構成的勞動力市場的需求方。在勞動力市場日益完善、就業市場化的條件下，任何類型的企業、經濟單位均屬于勞動力需求一方。我們這里討論的“勞資關系”不帶有階級、政治的含義，是純經濟的含義。

2.傳統的人事管理向現代人力資源管理轉化。勞動關系本質上是一種經濟利益關系，這種經濟利益關系客觀上要受國家宏觀經濟政策、產業政策和所有制結構變化的影響，隨其變化而進行相應的調整。今天，人力資源管理與開發己成為企業勞動管理的核心，從戰略的角度考慮人力資源管理問題，把它和企業的總體經營戰略聯系在一起是近年來企業管理的主要趨勢。

3.績效薪酬激勵成為人力資源管理的核心。“入世”后，為了在市場競爭中取勝，企業的人力資源管理，從招聘選拔、錄用考核、任用調配、工作評價、職位分析、績效考核、獎懲薪酬、員工培訓等都將以人力資源開發為戰略，其中的核心是針對激烈的人才市場競爭，把戰略性的理念引入到薪酬領域中來，建立合理可行的績效薪酬激勵制度，使之成為勞動管理的核心，為吸納、維系和激勵優秀的員工提供支持。面對這種變化，只有迎難而上以市場為導向來思緒我國醫院人力資源的對策才是可行的，才是適應經濟發展需要的。

二、設計科學的激勵機制

（一）以公平原則定義薪酬

薪酬是能夠為醫院帶來預期收益的資本，是用來交換醫務人員勞動的一種手段。對員工來講，薪酬是他們從醫院獲得相對滿足的體現，是維持生活、提高生活質量的重要前提。薪酬是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬分配得當，既可節約醫院的人力成本，又可以調動員工的積極性，從而能使醫院保持一個良好的效益。如果薪酬分配不當，不僅導致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會導致人員流失，工作效率和整體效益下降，甚至可威脅到醫院的生存與發展。因此，在現代醫院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。薪酬體系的公正與公平，就是薪酬的設計與結構以及水平必須建立在科學的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎之上，真正體現按勞分配與兼顧公平的原則。“平均絕不是公平”，在實際的薪酬分配中，要敢于根據不同的工作態度，工作能力和工作業績拉開分配檔次，向關鍵崗位與優秀人才傾斜，對于少數能力、水平、貢獻均十分突出的技術和管理骨干，可以通過一定形式的評議，確定較高的內部分配標準。這樣做的目的，一方面是對員工勞動價值的肯定，同時也是穩定和吸引優秀人才的主要措施。要使醫院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性，就需要把握好也能夠影響薪酬體系建設的哪些因素。一般來說，這些因素包括:

1.員工自身。員工自身方面主要涉及到個人的資歷、工作經驗和個人潛力等。在醫院不論是醫療工作、護理工作還是管理與工程技術工作，都是實踐性很強的工作，員工在實際工作中的業績如何，與他們的工作經驗和潛在能力關系相當密切，所以，在建立薪酬體系時必須考慮員工個人方面的因素，這不僅是對員工個人能力的一種肯定，在員工看來，這也是他們個人價值的一種體現。

2.醫院因素。在醫院方面，影響薪酬的主要因素是經濟因素和文化因素。經濟效益好的醫院薪酬水平肯定會比較高，也容易留住優秀的人才，這一點不難理解。但為什么醫院的文化因素會與醫院的薪酬分配有關呢？一個具有良好管理機制的醫院，它一般會有一個重貢獻、重業績的薪酬分配制度，這種制度可以鼓勵更多的優秀人才脫穎而出，從而形成了本醫院健康、競爭、向上的文化格調，有了這種文化，反過來又會影響醫院把高薪酬提供給那些高業績者，促進大家的競爭，從而使貢獻不同的員工享受到與他們的業績相匹配的薪酬待遇。

3.工作因素。醫院內不同的崗位有著不同的特點和要求，在支付薪酬時，必然要考慮工作的價值、責任以及其他與工作相關的因素。在組織部、人事部、衛生部《關于深化衛生事業單位人事制度改革的實施意見》中，提出要根據不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術要素、責任要素一并納入分配因素確定崗位工資，按崗定酬。拉開分配檔次，向關鍵崗位和優秀人才傾斜，對于少數能力、水平、貢獻均十分突出的技術和管理骨干，可以通過一定形式的評議，確定較高的內部分配標準。這就是充分考慮工作因素和業績貢獻的體現。

4.勞動力市場。隨著人們觀念的轉變和人才流動政策的完善，醫療人才就業視野己不在僅僅局限于家鄉或某一區域，因此，人們在應聘職位時，常常要考慮與自己資格與能力相當的職位的勞動力市場價格，如果醫院在招聘人才一時，所提供的薪酬嚴重背離了勞動力市場價格，就很難招到高素質的人才。所以市面上勞動市場的價格就是醫院的風向標。

三、醫院人力資源管理改進策略

（一）構建有效的醫院現代化人力資源管理框架

1．做好醫院人力資源規劃。人力資源規劃指通過對一個組織的人力資源現狀的分析、評估、預測醫院未來對人才的需求，以實現組織在未來某個時段內，人力資源在數量和質量上的動態平衡。人力資源規劃的程序大體可以歸納為3個部分：一是評價現有的人力資源，包括人力資源現狀和歷史；二是預測將來需要的人力資源；三是制定滿足未來人力資源需要的行動方案。人力資源規劃的具體實施包括：

（1）組成規劃工作小組。工作小組應在行政院長領導下進行，工作小組成員應包括醫院人力資源管理部門、財務部門、醫務管理部、護理部以及業務科室的負責人，也包括重點科室的專家，組成調研小組。（2）做好人力資源現狀調查:摸清總體人員的一般情況，如性別、年齡、學歷、能力、專業等；各科室、部門人員的性別、年齡、學歷及知識結構；各級各類人員的知識、技能及其崗位的稱職情況；醫院各個時期，特別是最近幾年人員流動情況；醫院內部人員成長情況。（3）對當前宏觀人力資源環境進行調研。這就需要專門從事人力資源管理活動的管理者對國際國內衛生人力發展情況；衛生人力資源供需狀況；衛生人力市場行情；省內外引進人才的必要性和可能性，并找出人力資源管理開發的制約因素進行分析調研，以確保醫院與國際國內人力資源狀況接軌。另外，要特別注意醫療衛生體制內發生的重大醫療體制改革、衛生政策和人才政策的變化，并預測由此可能引起的人力資源的發展變化。（4）做好人力資源需求預測:通過用德爾菲法、趨勢外推法等對醫院人力資源進行有效預測。并在醫院未來發展過程中，分析可能出現的人力資源問題、醫院未來可能最缺乏什么人才？醫院哪些崗位可能因發展需要引進人才？

從目前醫院人力資源管理開發現狀看，未來幾年人力資源戰略是各種戰略的制高點，如果醫院不在人力的配置、培養、使用、開發、穩定和引進、合理流動等方面做好人力資源規劃，勢必將影響醫院的可持續發展。為了使醫院人力資源管理邁向現代化，建議醫院適時引進人力資源管理專業人才。

2.做好醫院員工工作分析。建議使用現代人力資源管理軟件，提升醫院人力資源管理水平。醫院員工工作分析是醫院人力資源管理開發的基礎性工作，是指醫院人力資源管理部門對某一工作崗位（職務）進行分析，確定該崗位（職務）的特征、規范、要求、流程以及對員工素質的要求等并以“崗位說明書”和“任職說明書”的形式體現出來。

醫院員工工作分析的過程包括:（1）準備階段：確定工作分析對象、確定資料來源、確定參與分析的機構與人員、制定工作分析的進度；（2）調查階段:可以通過文獻法、問卷法等較為客觀、規范、量化的資源，對醫院某一工作崗位的工作要素、工作流程、工作規范、工作環境、工作對員工的要求等進行分析確定；（3）分析階段；（4）完成階段。

3.做好醫院員工的培養。在人才的開發上除了采取內部培養、繼續再教育、外出進修的方式進行外，還可以采取加強在職研究生的培養；從外單位借用學科帶頭人；以及參加國際學術研討會等方式來培養人才、

4.做好醫院聘用制員工的管理。醫院員工聘用制是指按照公開招聘、擇優聘用、平等自愿、協商一致的原則，醫院與員工通過簽訂聘用合同，明確院方與被聘人員的責、權、利，保障雙方的合法權益。醫院員工聘用制包括公開招聘、簽訂聘用合同、定期考核、解聘辭聘等制度。對聘用人員的正常流動建立健全人才流動制度，制定比較詳細的實施細則，包括明確違約責任等。

根據我國衛生事業單位用人制度改革的方向，即通過實行員工聘用制度，轉換醫院用人機制，實現醫院人事管理由傳統的身份管理向崗位管理轉變，由行政任用關系向平等協商的聘用關系轉變，從而建立一套符合社會主義市場經濟體制要求的醫院人事管理制度。2002年人事部頒發的《關于在事業單位試行人員聘用制度的意見》指出:隨著社會主義市場經濟體制的建立和加入世界貿易組織，迫切要求轉換事業單位用人機制，建立充滿活力的用人制度。在醫院試行人員聘用制度，是加快推進人事制度改革、提高隊伍整體素質、增強單位活力的重要措施。員工聘用制內容包括：（l）員工招聘：招聘信息、人員面試、人員錄用；（2）員工績效考核；（3）員工的解聘、辭聘。

5.做好醫院員工薪酬管理。醫院薪酬概念是指員工因向醫院提供勞動、技術或服務而從醫院獲得的各種形式的回報，這種回報可以是金錢、物品等物質形態，也可以是晉升、休假、榮譽等非物質形態。具體說來，包括:工資、獎金、福利三個部分。

【參考文獻】

[1]李紅蕾.現代人力資源管理理論評介[J]當代經理人．2006，（13）.

第8篇：人力資源規劃的含義范文

管理是企業永恒的主題,而在企業管理的諸專業中,對人的管理,即企業人力資源管理,是企業管理的根本。隨著經濟全球化的迅速發展和科技革命的突飛猛進,充分開發利用人力資源,已是當代企業發展的首選。而資源的稀缺性致使對于礦山企業的管理就顯得尤其重要。怎樣克服礦山企業人力資源管理的薄弱環節,從而加大稀缺資源的有效開采和利用,是文章的主要出發點。

1人力資源管理的內涵與功能

1•1人力資源管理的內涵1954年,德魯克在其《管理實踐》中首次提出“人力資源”概念。巴克對“人力資源功能”[1](TheHu-manResourcesFunction)進行了經典性闡釋。同期舒爾茨和貝克爾提出“人力資本理論”[2]。進入80年代以后,在知識經濟和全球化的新時代背景下,以哈佛大學和英國學者蓋斯特模式等為首的一批西方管理學者才重新繼承德魯克和巴克的研究思路,對人力資源管理的人本化思想、戰略性理念和系統化運作模式進行了一系列開拓性探索,逐漸形成了關于人力資源管理的獨立框架和完整體系。目前被人們所普遍接受的人力資源及其管理的含義為:人力資源是一個社會所擁有的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總稱。人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。人力資源管理視員工為組織的資產。人力資源管理強調其在企業整體經營中所應有的重要地位,側重變革管理和人性管理,是屬于預警式的管理模式,即采取前瞻態度,防患于未然;將重點放在資源的獲得和使用上,著重雇主或管理人員對人力資源的需求。

1•2人力資源管理對礦山企業的作用人力資源管理是組織管理的重要依據,可以確保企業在生存發展過程中對人力的需求和控制人工成本。對于礦山企業來說,人力資源管理的作用更加突出,高素質、結構合理的礦山人力資源將會對企業發揮極大的作用,主要體現在:

1•3在尋找礦產資源的過程中提高企業績效。在全國乃至全世界礦產資源萎縮的背景下,只有不斷的加強地質勘探工作的改進和創新,運用新的理論和技術方法,是提高礦山企業的生產率和綜合實力的大前提,而高素質人員是這個大前提的前提,最終決定了企業的生存和發展。

2•在選礦工藝等加工程序上發揮巨大作用。資源的有限性、現有礦山部分是中晚期礦山及原礦性質發生變化等因素,加之市場波動更加頻繁,使得優化選礦工藝和提高選礦經濟技術指標,成為保持礦山整體效益的一劑良藥,而這些優化和改進都需要先進技術人員的參與。企業無論是通過內部培養或者外部招聘,都要靠這些先進技術人員的智慧和遠見。

3•對企業引進先進自動化控制技術、信息技術,提高企業技術水平和勞動生產率及提升企業本身的管理調度、井下作業、選礦流程控制和改進有著不可估量的潛在力量。在當今的信息時代,傳統的礦山企業不再占有以前的優勢。信息不對稱、市場波動大、效率低下、人員管理松散等企業管理問題都將威脅企業自身的發展。當自動化技術和信息技術日漸成熟的時候,引進這些技術無疑會提高礦山企業的效率,加強安全性保障。

2礦山人力資源面臨的問題不同的礦山企業在人力資源管理方面都存在很多問題,而歸納起來,主要從以下三方面體現

2•1人力資源管理觀念未能徹底轉變在人力資源管理工作中,多數人的觀念仍停留在傳統的人事檔案管理等事務性工作上,沒有真正把人力作為一種資源去開發和利用。長期從“經濟人”假設出發來看待員工,沒有真正把員工看成“社會人”,沒有給普通員工參與企業管理的機會,員工的合理意見難以得到充分的表達。例如,企業管理層一味要求員工愛崗敬業,員工的長期職業生涯卻往往被忽略。在礦山企業的文化中普遍沒有將人力資源作為一種戰略性資源對待,其思路和方式仍然還停留在計劃經濟時代的人事管理水平上,沒有從根本上認可“人”是構筑企業核心競爭力的核心要素。所以,真正有益于礦山可持續發展的人力資源管理措施難以得到企業管理層和普通員工的積極配合與支持。

2•2未能進行科學的人力資源規劃人力資源規劃是指根據組織戰略目標而制定的、是為使組織的戰略目標在人力資源保障與配置上得到有效支持而進行的有關人員使用方面的一種計劃活動。礦山企業絕大多數是國有企業,一部分集體企業實際上也沿用類似于國有礦山企業的管理機制。礦山企業與社會系統的聯系較少,員工思想受到外部因素影響的力度有限,員工思想在某種程度上還明顯帶有計劃經濟時代“大鍋飯”、“鐵飯碗”的歷史傳統,員工隊伍普遍老化,思想較為僵化,知識體系陳舊,對待改革等新生事物有來自本能的抵觸心理。

而對于這些大多見證企業發展的老員工,企業的更替換血過程顯得異常艱難。加之現在的社會人員流動性較大,礦山企業對年輕員工的吸引力小,針對補充新員工的措施也不夠到位,愿在礦山企業長期發展的青年員工比例不合理。勞動力總量過剩與結構性短缺并存。從總體上看,勞動力總量是過剩的。但由于沒有對企業未來人才的需求進行規劃,并且對崗位的定位不明確,致使人浮于事的問題未能從根本上解決。

2•3人力資源開發與管理過程不科學人力資源開發與管理過程不科學具體表現在:

1•人才結構單一。礦山企業大部分都是國有企業,在人力資源開發時,一般都是以從內部獲得人才為主,從外部招聘為輔。在管理及技術高速發展的今天,這種人力資源開發模式顯然已經不能滿足時代及行業的需要。缺乏大量的高技術性人員及高學歷的管理型人才,使得企業的發展不能得到突破。在招聘的流程中,沒有科學地執行各個環節,例如在選擇人才是僅僅考察素質而不重專業知識,或者只重專業知識卻不看應聘者的個人素質,都會對企業以后的發展產生不利影響。另外在選人的時候,層次結構不太合理,本來是一個重視實際技術的企業,卻納入了太多的中層管理人員,使得企業的發展得不到突破,也是一種人力的浪費。

2•用才不合理。在人員進入企業后,企業并沒有對其進行很好的績效評估和職務分析。雖然近幾年礦山企業也在搞績效掛鉤,但績效考評不嚴不實,考評依據量化不足,績效考核結果不能充分反映一個人的勞動效率。分配機制也不完善,平均主義仍在起著作用。“大鍋飯”尚未徹底打破。在薪酬方面,現有工資制度中基礎工資、年工資所占比例過大,沖擊了崗位工資、績效工資應占有的份額,使崗位重、責任重、貢獻大的人與其他人收入差別不大,一方面不能調動員工積極性,也不能充分利用企業擁有的高效人力資源,造成資源的重大浪費,最終可能導致人才流失。

育才不完善。從整個礦山行業水平來看,人力資源開發投資過少,培訓體系落后。礦山企業平均每年外出培訓人數都很少,而內部用于職工培訓的費用只占工資總額極少部分,由于人力資源開發投資不足,職工培訓工作薄弱,致使職工隊伍整體技術素質偏低。礦山企業不能對員工的職業生涯進行很好的規劃。在計劃經濟體制下,以主人翁精神為核心的價值體系,至今已風光不在,而新的、有效的價值體系尚未完全建立,因而職工隊伍中普遍存在信仰真空、信念危機。員工缺乏客觀的自我評價和準確定位,在自我提高與企業發展上不相匹配,缺乏對工作精益求精的態度,只求把任務完成,不求把工作做好。

3礦山企業人力資源開發與管理的對策

3•1牢固樹立人力資源是企業戰略資源的觀念首先,在整個企業,要把人力資源作為戰略性資源來抓,最大限度地調動職工的勞動積極性和創造力;其次,通過培訓或觀念提升,轉變人力資源管理部門的傳統觀念,不能只局限于事務性工作,要在人力資源規劃、合理配置、績效管理、職工培訓等方面做文章,充分發揮人力資源的效能;再次,要認真研究制定人力資源開發長遠規劃,加大人力資本投入,為企業可持續發展提供充足的人力資源。

3•2建立科學的人力資源規劃與配置機制人力資源是企業的最重要的資源,科學、合理、規范地使用人力資源是企業提高經濟效益的關鍵環節。人力資源與其它資源一樣,也存在配置是否合理的問題。如果配置科學合理,就會產生意想不到的效果,否則,會形成內耗,影響效率。因此,礦山企業必須從工作分析入手,對人力資源進行科學的分類管理,并在其基礎上科學合理地配置人力資源。

3•3建設并完善礦山企業的績效評估體系績效管理是企業激勵機制的前提和基礎。礦山企業作為一個技術和數量指標密集的行業單位,過去績效考評體系一直以一些具體的數量數據為指標來判斷員工績效,實際上這種做法在操作中很不完善。要按照各個崗位具體職能的需要,建立關鍵業績指標考核體系。通過員工自身關鍵業績指標的完成情況來確定其應得的績效回報。礦山績效考核中的另外一個需要關注的地方在于必須始終貫徹公平、公正、公開的原則。以往礦山企業考評時,各部門領導根據人事部門下發的表格給員工打分。員工根本不知道具體內容,而領導們根據自己的大概印象和一些表面的事件給員工評分,缺乏與員工進行考評溝通。這樣的考評結果不但容易引起員工的猜疑,更不利于員工的行為和業績改善。因此樹立并逐步完善績效評估體系,并且科學地考核工作成果才是績效評估需要堅持的最根本原則。超級秘書網

3•4改進礦山企業薪酬激勵體系根據馬斯洛的需求層次理論,人有物質和精神多方面、不同層次的需求,只有有效的物質和精神相融合的激勵措施才能讓員工獲得最大的滿意。現行礦山的薪酬狀況主要存在三大問題:一是整體水平偏低,二是大鍋飯依舊存在,三是形式單一,主要是工資獎金而且固定部分占絕大多數。因此,礦山企業一定要建立有效的激勵機制和約束機制。

1•強化績效考核。完善礦山考核制度,確定績效考核內容、程序和方法,每年(月)對所有員工進行工作績效考核,客觀公正地評價每位員工的工作狀態和貢獻程度,將考核結果作為計發薪酬的依據。

2•完善激勵機制。主要包括物質激勵和精神激勵兩個方面。(1)物質激勵。一要進行薪酬制度改革,提高績效工資在工資總額中的比例,使得在某一時期內做出重大貢獻、成績突出的員工真正得到實惠;二要設立專項獎勵基金,如技術攻關獎、超產獎、合理化建議獎等,增強員工提高工作質量,不斷創新的積極性;(2)精神激勵。每季(年)評選工作業績突出的立功人員,評選“明星員工”,樹先進、立標兵;也可通過崗位晉升、職務升遷進行鼓勵。

3•建立約束機制。通過建立末位淘汰制、責任追究(處罰)制,增強員工的責任感和危機感,增強自我約束能力。對績效考評不合格的員工,安排重新培訓,在培訓期間降低工資獎金。如果經培訓仍不合格,應考慮調換崗位直至下崗。另外還要建立良好的企業文化激勵機制,營造尊重人才和留住人才的文化氛圍。一個沒有文化的企業算不上一個有靈魂的企業,而且企業未來的發展也不可能達到其預期目標。在企業內部要形成尊重人才的氛圍,把培養和發展員工作為企業戰略的一部分長期堅持;尤其是企業領導要營造愛護人才、支持人才發展、留住人才的氛圍,吸引年輕員工熱心加入、歡心生活,使員工普遍感受到集體的榮譽感和歸屬感,降低人員流失率,從而逐步改善企業人才結構。

參考文獻:

第9篇：人力資源規劃的含義范文

關鍵詞：中小企業；績效管理；問題；對策

中圖分類號：F276 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0142-02

隨著我國加入世界貿易組織以來。越來越多的外國企業涌入中國，國內企業，特別是我國的中小企業面臨的競爭也愈來愈加激烈。如何制定合理的企業戰略和進行有效的管理去適應日益競爭的激烈環境、增強企業的競爭實力，成為決定企業生存的關鍵。而績效管理作為整個企業激勵體制的基礎和人力資源管理的關鍵，近年來已受到全社會的普遍關注。績效管理能夠幫助企業實現戰略，促進企業績效水平的提高，增強企業的競爭實力，進而使企業在市場競爭中求得生存和發展。在新的形勢下，如何建立一套合理而又科學的績效管理機制，已經成為我同中小企業經營管理的重中之重，成為企業在競爭中取得優勢的關鍵所在。

一、績效管理的含義和戰略地位

1 績效管理的含義

所謂績效管理是指管理者與員工在職責目標與如何實現日標上達成共識，并在管理實踐中創造機會，促進員工取得有效成果的過程。

績效管理也可以被看作是一種投資行為，比較復雜，它由許多相互影響的因素組成，如考核主體、考核目標、工具、培訓、流程、信息確認、考核結果與結果應用等。任一因素發生變化都會影響到其他因素，推動得好，可能帶來巨大利益；推動得不好，也有可能帶來很大的不利影響。

2 績效管理的戰略地位

績效管理是獲取企業競爭優勢的有力工具。企業的戰略，是要借助于人力資源管理中的各個環節來具體實施的。在這一整體的人力資源管理過程中，績效管理就承擔著具體的實踐重任。由于績效管理的首要方法，是將企業的管理目標分解到各個業務單元，并且分解到每個職位的任職員工，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而不斷改善企業整體的績效，企業的效率和價值隨之提高，員工獲取相應的回報，企業的競爭優勢的顯現和成果化的最終目標才能實現。

不言而喻，績效管理在企業的人力資源管理這個有機系統中占據著核心的地位，它影響了人力資源管理其他模塊的設置原則好發展空間，在人力資源管理系統中起著承上啟下的作用。

二、中小企業目前存在的問題

隨著我國社會經濟的改革開放，我國大多數中小企業的人力資源管理呈現良好的發展趨勢，人力資源管理開發與管理狀況有了顯著的改善。但是，與大型企業相比，我國中小企業的人力資源管理狀況仍然存在較大的不足，具體表現在以下幾個方面：

1 大多數中小企業人才匾乏

我國廣大中小企業規模小、經濟實力弱，缺乏完善的管理制度和良好的企業文化，難以在工作環境、收入待遇等方面滿足各類人才的需要，他們在人才市場中整體上缺乏競爭力吸引力，導致企業中技術人才、管理人才嚴重短缺。尤其是最近幾年來高校畢業生就業期望值偏高的傾向，中小企業招聘人才的難度更大，使得中小企業各類人才匾乏的問題更為突出。特別是對于廣大制造業中小企業來說，優秀技術工人的短缺可見一斑。此外，大多數中小企業不僅難以引進各類適用人才，而且也難以留住人才，許多企業的人才流失率居高不下，已成為企業人才資源管理中十分棘手的問題。

2 大多數中小企業缺乏人力資源規劃與相關的政策

人力資源規劃作為根據企業的發展戰略，企業目標及企業內外環境的變化，預測未來企業任務和環境對企業的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。但是，日前，大多數中小企業人力資源管理往往注重于員工招聘、考核管理、績效評估、工資及福利管理的有關事項，忽略了市場變化和企業戰略實施對人力資源管理的要求，普遍缺乏人力資源管理目標、規劃及戰略措施的制定與實施，更談不上建立支持人力資源規劃實施的政策體系，企業人力資源的定位不符合企業發展的實際需要，甚至相當多的中小企業在制定并實施市場戰略、產品戰略和投資戰略時，很少考慮實際他們的用人策略，人力資源配置不合理，嚴重影響了戰略管理的效果。

3 缺乏科學的績效指標體系

由于缺乏科學的績效指標的分解工具，大多數中小企業績效考核指標體系在一定程度上還沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。在我國很多企業沒有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。

三、解決對策

績效管理是激勵員工積極工作的重要手段。如何有效的激勵員工更加積極的工作，成為擺在企業面前的一個重要話題。針對上述中出現的問題，我們必須采取有效的手段予以解決。

1 建立人才機制

對于中小企業來說，要加大對人才引進力度，提供相關的優惠保障措施，留住優秀人才，使之能夠為企業謀取利益。同時，給員工提供一些培訓，提高員工的技能和知識水平。另外，大力宣傳企業文化，積極引導員工，樹立主人翁意識，讓員工感受到企業的溫暖，以便讓他以后更加積極投入工作。

2 更新績效管理觀念

績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題將管理層的認識統一到績效管理的層面必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，其最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。

3 完善績效管理體系

績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環節的閉合循環系統。一個完善的績效管理體系必須以前四個環節為基礎，結合中小企業的組織架構和業務流程，建立立體的績效管理體系。對績效管理體系的優劣進行診斷和評價，找出其中的欠缺之處，及時加以完善。

4 建立有效的溝通網絡

績效管理是管理者與員工持續不斷地進行雙向績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有利于管理者及時了解員工的工作狀況，針對存在的問題進行相應的輔導與支持；對員工來說，能使自己得到工作的反饋信息及主管的幫助，不斷改進績效。管理者要營造一個坦誠、暢通的雙向溝通環境，管理者和員工就考核的結果及其原因、成績、問題及其改進措施進行及時有效地交流，并制定未來的工作計劃和績效改進目標。績效溝通要貫穿于目標實現的全過程，通過監督指導及相關培訓，幫助員工不斷改進績效，促進目標的實現。

5 考核后面談——給員工說話的機會

通過考核后跟員工面對面交談，可以說，這是考核中最重要的步驟之一，然而卻被許多公司所忽略。考核不是目的，關鍵是通過考核提高員工和企業的績效。所以考核后，主管領導一定要與員工單個面談，雙向交流，與員工一起分析得分高低的原因，了解員工的需要，讓他們感到自己受到了重視。對考核得分高的員工，要公開表揚，同時給予一定的物質獎勵。而對考核得分低的員工，要站在對方的角度予以忠告，當然也要注意措辭委婉。

總之，績效管理在我國還是剛剛起步階段，尚不成熟，所以對我國中小企業而言，必須要向國內外一些重大企業尋求經驗和教訓，以免多走彎路，同時要大膽探索，不斷創新，以便早日建立屬于自己的績效管理體系，推動企業不斷發展。

參考文獻：

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