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第1篇：人力資源規劃的工作內容范文

關鍵詞：國有企業；人力資源規劃；績效考核管理；企業管理；人才儲備 文獻標識碼：A

中圖分類號：F240 文章編號：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071

1 企業人力資源管理規劃工作的主要內容

人力資源規劃工作的主要特征是針對企業的實際生產經營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預測，結合各崗位的人員素質要求，制定相應的人力資源發展計劃，保證企業相應生產經營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規劃將企業員工作為生產經營活動中必不可少的一種資源進行統籌調配，具有前瞻性與延續性，通過企業人員獲取、配置、使用、保護等多環節的管理工作達到提升企業組織效率與人才儲備水平的目的。

1.1 預測組織結構

國有企業人力資源規劃工作的首要步驟是進行組織結構的預測，相應的預測一方面要考慮當前的企業生產經營需求，另一方面要考慮一定時間內企業或行業發展的可能變化態勢，參考上述要點進行組織結構的預測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導后續人力資源規劃工作的進行。組織結構預測是保證國有企業人力資源規劃工作具有相應適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業現實發展需求的必要條件。

1.2 制定供求計劃

企業人力資源供求計劃的制定是組織結構的細化，是實現人力資源規劃框架向實際組成轉變的重要步驟。制定相應的人力資源供求計劃應重點考慮以下三個要素：（1）企業升級轉型或產業調整中相應新增業務所需要的人員數量與能力等；（2）企業人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；（3）企業內部人員崗位調整形成的人力資源構成變化等。

1.3 制定征聘補充計劃

企業人員征聘是獲取人力資源的關鍵途徑，在此環節需要解決的主要問題包含以下三方面：（1）企業內部提升或崗位調整與對外招聘的人員比例控制；（2）內部提升、崗位調整以及對外招聘人員考核相應標準的制定；（3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。

1.4 制定培訓計劃

人力資源培養工作是企業留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業的人才培訓計劃應能夠充分幫助員工適應崗位工作需求，適應行業未來發展，在技能與知識結構等方面進行重點培養。相應的培訓計劃應包含以下兩方面內容：（1）崗位知識與技能的培養，從員工本質工作出發圍繞實際生產運營工作編制培訓計劃；（2）拓展能力培養，當前各領域的發展日新月異，人才適應行業發展變化的創新能力重要性不斷提升，因此相應的國有企業培訓計劃應充分考慮人才的彈性使用與未來發展，提升其工作效率。

1.5 制定使用計劃

人力資源的合理利用是確保人力資源規劃工作真正發揮效率的要點所在，企業應遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發展意愿出發，對人力資源進行科學的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內容：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調整；（3）升職及選調；（4）職務豐富化；（5）人力檢查及調節等。

2 國有企業人力資源規劃的現狀及原因分析

2.1 國有企業人力資源規劃現狀

現階段，我國的各個領域中的大量高精尖人才都集中在重點行業的國有企業當中，進行科學的人力資源規劃能夠幫助國企更好地適應新常態下企業發展的現狀，綻放出新的活力。但在當前的國有企業人力資源規劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業的發展，同時也限制了人才綜合素質的提升。相應的問題主要體現在以下四個方面：（1）部分國有企業人力資源規劃管理工作的系統性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調研層面存在一定的不足，獲取的相應人力資源計量統計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當，整體人力資源規劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；（2）國企內部人力資源規劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協調配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規劃雙向合作難以開展；（3）人力資源規劃管理執行不力，在相應的規劃指導方案制定后，企業下發到相應職管部門后缺乏系統性的執行管理規定，頒布實施規劃管理方案后對于實際執行的效果缺乏監督反饋，未形成有效的閉環反饋修正模式，上層制定的人力資源規劃落實到基層后的實際效果相當有限；（4）人力資源規劃戰略性不足，不能站在行業發展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當下短期效果，人才儲備與發展缺乏持續性。

2.2 國有企業人力資源規劃問題原因分析

在國有企業人力資源規劃工作中存在的相應的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內容：（1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應的崗位職稱管理體系發揮著主要的人力資源管理工作，而相應的現代人力管理理論和方法的引入與應用依然需要一定的時間，這一體制轉型造成了人力資源規劃管理工作在部分環節存在著一定的銜接滯后性；（2）當前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內的現實收益，相應的薪酬、績效、培訓三個環節依然是主要的人力資源管理工作內容，人力資源管理規劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；（3）員工的思維轉變不適應現代人力資源管理理論，當前的社會發展強調協同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應生產運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的積極性不高，導致了人力資源規劃信息缺失或誤差問題的產生；（4）人力資源管理規劃工作需要較強的專業水平，能夠對行業發展進行深入的研究，同時對企業現有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關人力資源管理專業人才與機構相對缺乏，國有企業難以借助這些資源開展管理工作。

3 國有企業人力資源規劃管理中績效考核的應用研究

績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調配，以此運營活動調整，從而形成更為適應當前行業發展現狀的優秀經營管理模式。

3.1 建立健全科學的績效考核體系

出于全面控制人力資源規劃管理效果的考慮，在執行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執行可從以下三方面考慮：（1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應的績效指標應與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責任務書進行績效標準劃分，將企業員工的實際工作行為量化為數據，采取合理的計量方式形成考核結構，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；（2）在績效考核方法的選擇過程中，應綜合多種考核模式的優缺點進行考量，根據企業生產經營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；（3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應對績效考核結果進行全面的公開，接受員工的監督，設置績效考核申訴程序，保證考核結果的認可度。

3.2 營造績效考核的制度環境

在相應的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業生產運營活動中去，而不是單純地應對績效考核，績效考核工作才能發揮出應有的效力。因此，國有企業應充分利用養老、醫療、待業保險制度，結合企業特點與能力，鋪開企業人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現有人員的再開發、再培訓等工作，對國有企業獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業應制定相應的員工發展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓班。這樣既調動了企業培訓員工的積極性，又促使了企業員工提高技能。

3.3 完善企業經營者選拔、管理機制

國有企業選拔、招聘企業經營者和高層管理時，可在政府主管部門指導下，由企業董事會公開招聘，對所有的企業經營者實行統一考核制度管理。經營者的考核應主要側重于其經營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學合理外，還需要相應的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業連成共同體。對于企業經營者的激勵一般包括三方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵，旨在激發企業經營者的事業心，使其有所追求、不斷創新；精神激勵，即通過給予企業經營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵，即為經營者提供與其付出相適應的薪酬。

4 結語

綜上所述，人力資源規劃管理工作是一項科學而系統的工作，在內容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業自身的實際情況出發，制定出行之有效的規劃方案，借助組織架構優化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質培訓以及人力使用協調等方面內容的實施，形成系統全面的人力資源規劃發展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內容落到實處，以發揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業的長遠持續發展打下良好的人力資源儲備基礎。

參考文獻

[1] 王銀海.論我國國有企業人力資源績效考核問題與對 策[J].中小企業管理與科技（下旬刊），2010，（3）.

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[3] 陸愛秋.國有企業人力資源績效考核體系的完善研究 [J].市場論壇，2009，（6）.

第2篇：人力資源規劃的工作內容范文

面對宏觀經濟環境、市場環境和行業環境的快速發展、變化，對中小企業人力資源規劃的現狀進行分析，發現其存在問題并進行原因診斷，找出具體的制約性因素，進而通過相應的應對對策，減少或者避免人力方面制約因素的影響。從而探索出與中小企業實際相適應的、可有效執行的人力資源規劃管理方法。

關鍵詞：

人力資源規劃;支撐體系;人力資源需求與供給

中圖分類號：

F24

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）23008302

在國家經濟轉型的新時期，中小企業人力資源規劃只有與其內部發展管理和外部綜合環境變化的實際相一致，并不斷進行修正，才能避免中小企業在高速發展中受人才短缺、管理缺陷等人的因素制約。對中小企業來說，人力資源規劃管理面臨著許多問題，如何解決人力資源規劃中存在的各種問題是企業推行人力資源規劃成敗的前提和基礎。

1 中小企業推行人力資源規劃管理的現狀

目前，中小企業在實施人力資源規劃管理過程中，存在問題集中表現在企業戰略和企業管理理念上，突出表現為對企業人力資源規劃的重要性沒有清醒的認識、重視程度不夠。

1.1 忽視人力資源規劃的作用

中小企業把資金、生產和銷售看作企業發展的唯一動力，而人力資源的核心地位被忽略。中小企業設立的人事部門的工作局限在薪酬管理、人員招聘和檔案管理等內容，中小企業的管理層對做人力資源規劃存在著一種普遍性的質疑和困惑，真正意義上的人力資源規劃在中小企業還比較欠缺。

1.2 缺乏科學性指導，與企業實際脫離

現在的理論研究者很少涉及對中小企業的人力資源規劃管理研究，使其缺乏現成科學理論指導和企業成功經驗的借鑒。中小企業在自身發展戰略模糊、多變，對企業內外部人力資源需求與供給不清楚的情況下，不顧企業實際情況照搬大公司人力資源規劃方法與技術等，致使其人力資源規劃脫離實際，生命期短，甚至無法執行。

1.3 支撐體系不完善，實施障礙重重

受外部環境的復雜性和不確定性影響，以及自身問題等因素，中小企業的發展戰略模糊、多變，使其人力資源規劃沒有強有效的戰略支撐，發展戰略的不穩定性又造成企業的組織結構不斷調整、變化，這就更使人力資源管理的基礎性工作復雜多變，對人力資源規劃的實施造成制約，使得執行起來障礙重重。

1.4 人力資源規劃的可執行性差

中小企業在人力資源規劃制定后實施、執行的過程中，受企業發展戰略的模糊或不斷變化及規劃本身缺陷的影響，規劃脫離企業實際情況。中層管理人員在人力資源規劃實施過程中受知識和技能局限制約不能真正發揮其人力資源管理職能，重業務管理、輕人力資源管理等現象易造成只有人力資源管理部門重視、片面執行規劃，這就必然使得其人力資源規劃執行起來不接地氣，人力資源規劃輸出結果與規劃預期目標南轅北轍。

2 中小企業人力資源規劃管理存在問題的主要原因

中小企業人力資源規劃存在問題的原因主要有企業外部環境和企業內部環境的原因。其根本的原因是受企業內部經營管理環境和條件等影響。中小企業人力資源規劃主要受市場環境變化、企業運營環境、企業戰略發展規劃、專業的技術人才與員工素質等因素制約。

2.1 發展戰略的多變性與模糊性

中小企業在成長、發展過程中大多沒有穩定的發展戰略，特別是在其快速擴張階段，其過度重視企業的研發與生產、銷售管理、售后服務等方面。但在生產、銷售、服務管理等方面并沒有明確的科學理論和相應人力資源規劃管理的成功經驗可供借鑒與學習，這就使得其人力資源規劃的制定和出臺滯后于企業規模的發展，只是簡單、被動的根據企業某階段的側重板塊和銷售市場的變化進行人才招聘，就造成了人力資源規劃管理的目標性和預見性缺失，必然造成員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系缺乏。

2.2 對人力資源規劃管理的認識片面

中小企業的管理層對人力資源規劃管理的重要程度、主要內容、制定原則和方法、執行條件等方面缺乏深刻、全面的認識。在制定人力資源規劃時簡單粗暴，缺乏科學的制定技術與方法，使得人力資源規劃制定和實施過程中各部門相互獨立、缺乏協作;又對企業內外部環境的復雜性和多變性沒有清醒、全面的認識等，最終導致人力資源規劃與企業發展步伐不同步。

2.3 人力資源管理中存在缺陷

由于中小企業規模小，其人力資源管理部門分工粗、人數少，存在只強調人力資源的使用與管理，人力資源的培訓、開發與激勵不足。這就使得各級各類員工的特長和潛能不能充分有效的被激發運用起來，也限制了員工職業生涯的規劃和發展，在表象上就表現為中小企業的職工流動率遠遠高于大型企業。正是中小企業在人力資源管理制度、方法、手段等方面存在的缺陷，使其人力資源規劃在制定階段就存在內容失真、不全面等缺陷，為其執行和實施埋下隱患。

2.4 人力資源管理能力欠缺，水平有待提高

中小企業人力資源管理部門中精通人力資源規劃管理的專業人員少，人力資源業務人員的整體素質有待進一步提高，專業技能需要進行全面、系統的職業培訓。一些中層管理者專業知識匱乏，專業性差，缺乏預見性。員工整體素質相對較低是導致規劃執行不力的一個重要原因。

2.5 組織內部管理溝通不順暢

一個規范、有效的人力資源規劃的制定過程必然是一個高度復雜的、分工協作的綜合過程。企業的中高層管理者和職能部門負責人都要為其貢獻聰明才智，制定過程大致有三個階段：企業戰略計劃，一系列的專門小組會議，行動計劃。而在中小企業這些計劃還未能真正落實到實處。沒有強有力的戰略計劃，專門小組會議缺乏相應的討論，行動計劃微乎其微;各職能部門的整合功能小于其職能之和，從而使人力資源規劃與生產經營計劃出現了不一致性。

3 中小企業人力資源規劃的應對對策

人力資源規劃不是簡單地招人、用人，而要根據企業的發展戰略、發展目標、中長期規劃以及近期計劃等來進行全面的人力資源規劃。結合中小企業人力資源規劃管理的現狀、存在問題的主要原因等內容，中小企業應主要從以下方面提升人力資源規劃管理的全面性和可執行性。

3.1 在明確企業發展戰略的基礎上，提升對企業人力資源規劃重要性的認識

中小企業要在成長發展過程中，制定明確、穩定的發展戰略，把人力資源規劃的科學實施作為提高效益、實現目標計劃的戰略高度來認識。各個部門都要把企業的發展戰略、發展目標和部門的工作計劃、目標統一起來，把部門的工作計劃、目標和員工個人的職業生涯規劃統一起來。規劃協調企業發展中遇到的各種問題，逐步提高人力資源規劃的戰略地位;針對企業中高層管理人員和職能部門管理人員強化人力資源規劃管理中主要規劃內容、規劃制定的主要技術與方法以及企業發展階段和規模特點等方面的專業培訓，為制定出符合中小企業發展各階段實際的人力資源規劃提供人力和技術保障，為人力資源規劃的有效執行提供管理基礎。

3.2 為人力資源規劃管理提供完備的支撐體系和平臺

中小企業要想提供完善的人力資源規劃支撐體系和平臺，除了在設立包含薪酬管理、人員招聘、定員定額等內容的人力資源管理職能部門的基礎上，增加職能部門間分工協助的綜合考核聯動績效管理、激勵機制、職業規劃等管理內容外，還要建立整個企業的全面人力資源規劃支撐體系，如企業全面預算管理體系、生產經營計劃管理體系、特殊激勵福利體系、培訓與拓展提升體系等，以全面改善企業員工素質整體偏低的狀況。有重點、分步驟的與科研院所合作或者把人力資源管理方面專家請進來，以提升職能部門管理人員綜合管理水平和培養高層次、高素質的人力資源規劃管理隊伍，全面彌補了中小企業的各方面管理缺陷。從而確保人力資源規劃制定和實施的成功，為其人力資源規劃的實施提供有效運轉的支撐平臺。

3.3 科學、全面的分析、預測企業人力資源的需求與供給

中小企業未來人力資源的需要是由其組織目標和戰略決定的，基于中小企業的發展估計，在對現有的人力資源能力分析和未來需要作出全面的評估后，中小企業管理層要爭取為達到其經營規模、經營目標而配備相應的需求數量和結構的人力資源。并根據企業實際發展階段和規模明確指出需要進行精簡的超員超編的領域和部門。并對各級各類人力資源的供給與需求進行對比分析，從而推測制定出能滿足企業未來實際情況下人力資源需要的規劃方案。科學、全面的人力資源規劃不僅能檢驗現時的人力資源管理是否符合實際，也能為企業未來的人力資源需求與供給提供預測。

3.4 打造中小企業的人力資源信息管理系統

能夠導致人力資源規劃成功的重要因素就是信息。人力資源信息系統（包括一個追蹤求職者的程序，一份技能清單，一個職業規劃項目以及員工服務項目）是對組織中的信息流進行整體性的獲取、儲存、分析和控制，豐富、全面的人力資源信息管理系統可以在最大程度上為人力資源規劃提供強有力數據和技術支撐。人力資源規劃的模式是實時動態的過程。建立和完善人力資源信息系統，有利于中小企業進行學歷背景、能力特長、綜合素質等信息收集保存分析和報告，有利于把握整個企業發展走向和洞察整個行業走向，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能及時準確獲得相關的動態信息。

3.5 注重員工的職業生涯規劃與發展

中小企業需要實施的人力資源規劃是適應企業發展的人力計劃，也是為員工提供職業發展的計劃。根據“需要層次論”的觀點，只有將企業的人力資源規劃同員工個人的發展需要和自我價值實現緊密聯系起來，將企業人力資源規劃的實施與員工的職業生涯規劃的實現有機結合起來，才能有效的激勵員工干事創業、用心做事。因此，中小企業首先要運用人力資源調查和評估的方法對企業內部現有的人才技能和職務崗位進行評價和分析，并制定工作標準、崗位責任制、工作任務績效考核標準等，調動現有人力資源的積極性并合理配置現有人力資源。想方設法留住企業核心人才，為他們提供發展平臺和自我實現需要，不斷豐富其職業生涯規劃的內容，如職位、榮譽、福利、待遇等。除此之外，中小企業要力爭使企業一直處于不斷的發展壯大過程中，這樣也能為其人力資源的可持續發展提供堅實的基礎和有力保證。

3.6 跟蹤與控制人力資源規劃實施的全過程

中小企業首先要重點對各部門和全員進行人力資源規劃各方面的培訓，為各部門能夠全面、合理的提出自己未來各階段的人力資源需求提供保證。然后根據這些人力資源需求制定出的人力資源規劃才符合中小企業的發展戰略和實際，才能通過其有效實施來為企業的發展壯大提供人力保證。因此，就需要跟蹤和控制人力資源規劃前的數據信息收集、規劃的制定、規劃實施與執行等各個階段。及時發現各階段發展變化中的偏差并立即采取相應的糾偏措施，這樣才能始終保證人力資源規劃與中小企業發展戰略規劃保持融合和一致，從而提高人力資源規劃自身運作的有效性。

第3篇：人力資源規劃的工作內容范文

摘要：目前國內外雖然對人力資源規劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業發展戰略的密切相關性。在吸收國內外相關研究成果的基礎上，對基于企業戰略下的人力資源規劃模型、規劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業實際進行了較為深入的分析研究。

關鍵詞：企業;戰略;人力資源規劃

一、人力資源規劃的相關概念

(一)人力資源規劃概念

人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。

廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是企業各類人員需求的補充規劃。

(二)人力資源規劃的內涵

1.數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。

2.結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。

3.素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等

(三)企業人力資源規劃的制定原則

1.充分考慮內外部環境的變化。任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規劃就會出問題。

2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。

3.整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。

4.科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。

二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析

(一)企業人力資源規劃現狀分析

目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業沒有科學的數據，顯然，這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。

(二)企業人力資源規劃存在的問題

1.對人力資源規劃的認識不全面。目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃,大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。

2.公司戰略目標不明確。一般中小企業缺乏較明確的發展戰略,在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。

三、人力資源規劃影響因素分析

(一)企業的發展階段

戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。

(二)企業的外部環境

在制定戰略性人力資源規劃的過程中,企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時,需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

四、企業人力資源規劃方案設計

(一)企業人力資源規劃步驟

1.明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。

2.確定規劃的總體目標和階段性目標。總體目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。

3.對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行戰略分解。

(二)企業人力資源規劃方案內容

1.人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。

2.確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。

3.確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。

4.規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調出規劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規劃；如為長期需求則進行對外招聘、內部調入、培訓、晉升規劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調、工作再設計規劃。當上述方案計劃不能滿足企業人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。

(三)企業人力資源規劃方案實施研究

在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比；(5)方案執行的結果與期望的產出相比；(6)方案執行的成本與預算相比；(7)方案的投入產出比。

參考文獻：

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[2]陳京民,韓松.人力資源規劃[M].上海:上海交通大學出版社,2006.

第4篇：人力資源規劃的工作內容范文

關鍵詞：人力資源；戰略規劃；規劃管理

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

前言

任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置,人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。對于企業來說，人力資源戰略規劃與管理的重要性已經被企業所承認和重視。

一、人力資源戰略規劃與管理的重要性

人力資源戰略規劃與管理是企業根據自身實際情況，對內部員工定性定量分析，預測人力資源供需狀況，運用科學的績效考核機制和激勵機制實現對人員的有效管理，以提高員工素質，增加其工作的積極性、主動性和創造性，同時加強內部凝聚力，實現企業在長期發展過程中制定的生產經營目標，獲得最大化收益的活動。人力資源的戰略規劃與管理：①表現在人力資源管理部門在國家政策、社會政策和企業政策的指導下制定的對企業計劃時期內對人力資源管理的總體目標、政策、實施、預算等方面的規劃與管理；②它表現在人力資源管理部門在充分調研、分析企業內部員工實際情況的基礎上制定的細化標準，包括人員調配、升遷、培訓、補充、工薪、獎懲等方面的具體規劃與管理。現階段，越來越多企業迫切期望通過實施有效的人力資源管理措施來提高員工的工作積極性，從而最終提升組織的競爭力。

二、企業人力資源規劃方案內容1、人力資源規劃的目的與任務陳述

人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果，并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃。每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。2、確定人力資源規劃的各種影響因素

對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人員的穩定狀況以及現有人力資源、勞動力市場情況等進行分析，從而形成規劃報告。3、確定實施人力資源規劃的方法

企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。4、規劃人力資源需求量

根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。

三、提高人力資源規劃管理的措施

1、完善人力資源信息系統，提高規劃制訂效率

管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

 2、健全人力資源招聘、培訓渠道，提高人力資源素質由于電力企業的長期壟斷性，其人才招聘以及培養方面存在著許多漏洞。比如在電力企業中，計劃管理模式長期占有主導地位，其招聘員工優先選擇職工子女、同一統所辦學校畢業生，這就拒絕了許多對口優秀人才的納入，從而不能激活電力企業員工的新鮮活力。狹隘的聘用渠道本身就禁錮了優秀人才的吸收，再加上企業內部職工培訓的單調與冗長，更凸顯出了電力企業員工素質水平的停滯不前。健全的人力資源招聘，以及科學合理的培訓渠道拓展迫在眉睫，此二項措施的并用將大大提高人力資源的素質，將為電力企業注入無限活力，為其發展鑄造一道夯實的基礎。

3、建立獎罰分明的薪酬管理制度

薪酬管理制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題：首先，企業薪酬體系必須要有激勵性；其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。潞安集團先后有多名同志被授予“全省高技能人才”和“三晉技術能手”榮譽稱號，享受省政府崗位津貼。這是潞安的光榮，也是潞安的寶貴財富。集團公司為他們給予了榮記一等功等榮譽，極大地激發了大家的工作熱情。

4、推進企業人力資源培訓標準化建設基于崗位工作分析，開發并完善各類人員的能力培訓標準，研究制定管理人員和技術人員能力素質標準及培訓人綱，統一制定新入職人員和轉崗人員培訓方案，將崗位所需知識能力作為培訓主要內容，形成完整的培訓標準體系，提升各類人員的崗位工作能力和職業素養。

5、從長遠出發，形成完整的人力資源發展計劃在人力資源管理過程中應該提高人力資源規劃的意識，認識到員工在企業中的核心地位。同時，在企業的人力資源規劃過程中要將之與企業的發展戰略結合起來，以企業的長、短期發展目標為基礎，形成對應的人力資源發展規劃。在對市場狀況進行分析的基礎上，結合企業自身的發展情況，制定針對員工的個性化培訓計劃，并通過合理的人才儲備措施使得企業能夠應對不斷變化的人力資源需求。在人力資源管理規劃過程中，要將之與市場需求緊密聯系起來，通過實時調整的方式與手段使得企業的人力資源產時間保持在一定的可變動范圍中，以適應市場的變化以及企業經營方向的調整。

6、科學合理的用人機制企業中招聘人才，是為了發揮人才的最大作用，更好的為企業服務，從而提高企業的競爭力水平，促進企業的發展，因此對于聘用的人才，人力資源管理部門需要結合本企業的環境和發展來制定一個行之有效的人力發展規劃，并且隨著企業環境和發展規劃而變化，這樣對于拓寬人才的引進渠道有著很大的作用，同時要給予新聘用的人才進行完整的培訓計劃也是比不可少的。科學合理有效的用人機制利于充分的挖掘人才的潛能，爭取做到人盡其才，讓合適的人在適合的崗位上做出巨大的貢獻。

7、提高人力資源規劃管理者的素質加強企業人力資源規劃管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

四、結束語

企業人力資源戰略規劃與管理的順利實施不是一蹴而就的，它是一個長期的過程，需要企業管理者、人力資源規劃者和企業員工的共同努力。

參考文獻：

[1]呂彪，常亞平.基于企業戰略的人力資源規劃研究[J].商場現代化，2009（01）.

第5篇：人力資源規劃的工作內容范文

[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型

一、人力資源規劃的內涵

人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結束語

總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。

第6篇：人力資源規劃的工作內容范文

關鍵詞：人力資源規劃 問題 研究

一、人力資源規劃的現狀

國內人力資源規劃的研究起步相對較晚，主要原因是人力資源管理規劃的重要性并沒有引起企業管理者足夠的重視，在人力資源管理中人力資源規劃的重視程度也不如績效管理、薪酬管理。還存在人力資源規劃的研究不全面、不系統，只注重規劃的技術與方法，而忽視了規劃體系整體的構建，所以這樣對人力資源規劃的有效性有一定的影響。企業的管理組織人員對規劃的重視參與程度并沒有達到規定的要求，對人力資源規劃的編制只局限于人事管理部門的內部開展工作，對外部的一些信息掌握得不夠及時、全面，因此在企業內部很難形成具有指導性的規劃意見。

二、人力資源規劃對人力資源開發與管理的關系

人力資源開發與管理是以人力資源規劃為依據的。人力資源規劃的一項基本任務是對組織的現有能力進行分析，對員工預期達到的能力與期望進行估計與分析。人力資源規劃的各項業務計劃將為工作分析提供依據。組織根據工作分析的結果與對員工現有的工作能力的分析，決定人員的配置的數量與質量，并對人力資源的需求做出必要的修正，然后根據人力資源的供需計劃和人員配置的結果，即根據剩余人員或短缺人員的數量來決定招募與解雇員工的數量，因此人力資源供需計劃是員工配置的基礎。人力資源規劃對員工的培訓也有很大的影響。人力資源需求計劃對人員的數量與質量提出了要求，組織上可根據目前的人力資源供給狀況來決定對員工培訓的范圍與內容，決定培訓的投資額度，達到以最小的人力資源成本獲得最大效益的目的。

三、現代化人力資源管理研究方向

1.戰略目標。現代化企業依據外部環境的變化，并結合自身的資源及經營實力去選擇適合發展的經營領域及產品，從而形成本企業的核心競爭力，通過差異化的經營在市場競爭中取勝。隨著經濟一體化進程的快速發展，伴隨而來的是企業之間競爭的加劇，這就對企業競爭能力的要求越來越高。企業戰略目標是建立長遠目標和對能夠實現目標的途徑進行總體性和指導性的規劃，是宏觀管理的范疇，并且有全局性、指導性和競爭性。

2.人力資源管理。是在現代管理學及“以人為本”的思想指導下，通過選聘、留用、培訓、調配、報酬等管理形式對企業相關的人力資源進行有效的運用，滿足當前企業發展及未來發展規劃的需要，保障企業發展目標的順利實現和企業員工發展的最大化。根據企業發展規劃出人力資源的需求，同時做出人力資源的需求計劃，并保證招聘企業員工工作有效的開展，績效考核、報酬支付能夠進行有效的激勵，要結合企業與員工的需要開展有效的開發，從而實現人力資源管理的最優組合。

3.人力資源規劃。指的是企業從戰略發展規劃角度出發，制定規劃目標，并按照制定的發展目標去努力，同時依據企業內部環境的變化，來分析規劃企業在以后發展中對人力資源的需求，保證企業發展目標順利實現。人力資源規劃廣義的概念是企業所有人力資源規劃的總稱。

4.人力資源規劃的戰略目標。主要是指企業為了能夠實現戰略發展目標而制定的與人力和人力資源開發有關的總體規劃，它對企業戰略的發展起到了主要作用，同時也能掌握企業戰略目標和目的，并將其轉變為統一的、不可分割的、有效的員工管理計劃與政策，從人力資源管理的可行性入手，保證“質”與“ 量”。

四、現代化人力資源管理研究方法

1.現代化企業人力資源管理規劃問題的研究。不僅僅是人事管理的范疇，還與企業戰略的發展有著密切的關聯，把企業戰略發展目標細化，作為研究人力資源供需關系的基礎，這樣能夠得到準確、詳盡的企業人力資源規劃分析。我們通過這種方法得到的規劃是與企業的戰略發展相一致的，同時也是為企業發展的戰略目標實現而服務的。突破傳統的企業人力資源管理約束，從企業戰略發展的高度去審視人力資源規劃，能夠顯著提升人力資源規劃在人力資源管理中的作用。

2.做好人力資源管理規劃監督與反饋。在現代企業人力資源管理中，計算機是不可缺少的現代化辦公設備，其作為信息系統的管理，尤其是人力資源信息系統的管理已經被許多企業采用。利用信息管理系統能夠對人力資源管理規劃的執行情況進行有效的監督，也能夠準確及時地反饋人力資源規劃的執行情況和實施情況，能夠更好地為企業戰略目標發展做好服務工作。

參考文獻

[1]張嘉彬.淺析企業人力資源規劃的實施[J].經營管理者，2009，3

[2]鄭遠霞.企業人力資源規劃存在的問題及對策[J].中外企業家，2009，10

[3]王利儉.企業制定人力資源規劃應注意的幾個問題[J].人才資源開發，2008，6

第7篇：人力資源規劃的工作內容范文

20世紀初期，人們提出了“人力資源”這一概念，經過近一個世紀的發展其歷史作用已經發生了引人注目的改變。現如今的人力資源已具有為企業發展規劃、企業政策實施與目標實現的重要職能。同時，企業的人力資源還必須適應外部情況的不斷變化，企業更多的需要靈活的、有知識的從業人員。因此，人力資源規劃已成為企業的一個重要組成部分，人力資源是企業前進與發展的重要工具。人力資源審計在人力資源戰略和管理改革過程中起作用。它將人力資源部門與其提供的服務兩個系統聯系起來，并專注于公司員工的需求。目前，我們還沒一種客觀的測量工具去衡量人力資源管理措施與政策被執行的好壞與否。人力資源審計是人力資源職能經常被忽視的審計或者測評工具，人力資源審計對人力資源服務的效果和政策措施的合理性進行評估。企業的成功與員工的表現直接相關。因此，對人力資源規劃投入精力與財力是非常重要的。同時，對人力的需求進行規劃有助于雇傭到的員工是擁有業務所需的技能和競爭力的。這是企業成功的保證。人力資源規劃可以使你進行戰略性選撥人才，同時還可以提高當出現緊急情況時的抗風險能力。和有效的人力資源規劃一樣，人力資源審計意味著嚴格的檢查和評價機制和程序。在企業發展過程中，在充滿活力與流動性的情況下，人力資源規劃和審計的重要性越發突出。本研究通過對W公司的人力資源規劃和審計實踐情況進行研究，獲得員工對人力資源服務的感知和反應，同時對人力資源審計與規劃措施進行分析評價。

二、人力資源規劃與審計事項

從本質上說，人力資源規劃是預測未來勞動力市場的需求，是一種市場需要行為。這需要對當下勞動力的組成有一定的了解，對未來的服務需求有一定的調查，對滿足他們所需的勞動力類型有一定的分析。對組織者來說規劃變得越來越重要，因為要適應因順應時勢而采用的運營方式。人力資源規劃可以做到：

（1）找出潛在的問題，控制風險，減少危機管理周期；

（2）控制人力資源成本，包括營業成本，結構變化和人員流動等所帶來的損失；

（3）對于那些需要長時間來培養的員工技能可以進行有效的前期發展；

（4）優化人力、財力和其他資源。進行人力資源審計的原因是為了找出企業的人力資源活動的有效性和效率如何，進而確定需要改進的地方。人力資源審計的目的就是對人力資源職能進行更多更深入的分析，找出優勢和劣勢。開展審計工作涉及對現行的做法、政策和程序的審查。有效的人力資源審計包括五個部分的內容。

1.功能性審計。該部分的審計考察如下幾個方面的問題：

（1）人力資源開發的制度和程序。包括培訓與發展情況。

（2）人力資源開發制度和程序是否都與人力資源管理制度和程序相符合，以促進員工的能力、信心和表現。

（3）薪酬和福利。員工的薪酬和福利與其人力資源所記錄的表現和績效應具有公平性與一致性。

2.服務審計。這方面的審計活動著眼于考察人力資源職能的服務響應速度和可靠性。

3.合規性審計。這方面審計旨在評估人力資源管理與相關法律的符合程度，如勞動法等。這部分的審計將評估政策做法和程序是否存在以及是否符合。

4.發展戰略審計。戰略審計將檢驗人力資源戰略、政策和程序是否一致，并且是否支持實現企業的使命和目標。

三、W公司情況概述

W公司位于我國中部，已有50多年的歷史，現為國資委下屬子公司，是擁有工程建設項目全過程承包和管理功能的國際型工程公司，是科技型企業和國家高新技術企業。近年來，W公司持續健康發展，實現年主營業務收入突破50億元。W公司是一家以人才為導向的高新技術企業，公司擁有一支具有豐富工程設計及項目管理經驗的高素質人才隊伍，現有職工1000多人，其中，各類工程技術人員占到職工總數的95%以上。高級職稱300余人。

四、研究方法

本研究采用問卷調查的方式，以W公司普通員工和人力資源部門的員工和中層干部為調查對象，來收集研究數據。

1.研究目的。

（1）分析W公司的人力資源規劃與審計活動。

（2）研究員工對W公司人力資源規劃與審計政策的看法。

（3）判別W公司的人力資源規劃與審計措施是否適應于該公司。

2.研究對象。100名普通員工及來自人力資源部的10名中層領導和員工。

3.研究方法。采用自編調查問卷，分別有針對10名人力資源部職工問卷1和針對100名普通員工的問卷兩套問卷2。問卷1共12題，問卷2共8道題。對問題的描述采用非常同意、同意、不同意、非常不同意四級評價。

五、結果

調查問卷結果表明，員工對W公司人力資源的工作總體滿意，并且認為W公司是一個工作的好地方。W公司的員工分屬于不同的年齡段，并且他們為企業服務的期限不同。一些員工認為在工作中心理壓力較大。員工更致力于通過他們的工作來獲得更高的獎勵和贊賞。大多數員工都認為工作分配是存在不公平性。薪水和休假是兩個激勵員工最重要的因素。一些員工認為，晉升沒有嚴格根據工作表現，而是考慮資歷。W公司的管理層已經確定了組織內部的人力資源規劃過程和制度。并且認為人力資源審計有助于提高工作質量和工作效率。大部分的領導傾向于考慮所有有利于審計過程中的因素。60％以上的員工滿意人力資源管理部門的表現，部分員工期望有效的人力資源規劃和審計政策的改進。

六、結語

第8篇：人力資源規劃的工作內容范文

【關鍵詞】 人力資源規劃 企業發展 企業戰略 家具企業

近年來國內家具行業蓬勃發展，當家具企業做大做強的同時，一些困擾企業發展的瓶頸問題越來越突顯，不少家具企業在人員招聘、員工技能培訓、薪酬激勵等方面缺乏專業性和針對性。由于家具企業缺乏有效的人力資源系統規劃，所以在一定程度上已經制約了企業戰略發展和經營目標的達成。本文圍繞家具企業有效開展人力資源規劃工作提出一些方法與措施，希望能對家具企業做好人力資源規劃工作提供有用的參考。

一、家具企業人力資源規劃現狀分析

1、人力資源規劃關注意識薄弱

目前國內絕大多數家具企業把注意力更多地集中于如何快速地提升銷售業績、擴大生產規模、開設終端門店，極少關注在確定企業發展戰略后馬上梳理企業內部人力資源現狀是否有效匹配企業經營發展需要。很多家具企業高層還停留在人力資源規劃僅僅是人力資源部的規劃的認識層面。由于企業高層和HR部門沒有充分意識到人力資源規劃的重要性，或者說HR部門雖然很重視，但沒有得到來自企業高層有力的支持與推動。

2、人力資源規劃脫離企業實際

國內家具企業在制定企業人力資源規劃過程中存在兩種錯誤做法：一是在沒有清晰掌握和梳理企業發展戰略的情況下就急于規劃，從而造成人力資源規劃不具有可操作性;二是照搬國內外優秀企業人力資源規劃的方法與措施，從而造成人力資源規劃缺乏適用的企業環境，脫離實際而無法持續執行。此外在執行過程中由于人力資源部缺乏與各部門的有效溝通，從而讓規劃工作執行效果不佳。

3、人力資源規劃面臨執行挑戰

當前家具企業普遍存在員工流動性較大、員工整體職業素質偏低、一線員工年齡偏大、技術人才與營銷人才稀缺、管理粗放等管理現狀。企業人力資源規劃要在企業內部實施面臨員工認同度低、缺乏執行的文化氛圍與高素質的人力資源管理者三大挑戰。

二、家具企業人力資源規劃管理實踐

Z公司是中國家具行業龍頭企業，家具行業第一批中國馳名商標;目前擁有4000余員工，終端專賣店1000余家。該企業一直以來重視人力資源管理工作，下文以該企業管理實踐為例，探討家具企業如何做好人力資源規劃。

1、做好人力資源規劃的三大要點

（1）參與制定并清晰掌握企業發展戰略。Z公司一直以來重視并鼓勵員工參與企業管理工作，公司重大決策一般都會征求員工意見。例如每年度的發展規劃在制定過程中重視發揮廣大員工的智慧，組織多場各部門的員工座談會，鼓勵員工提交“我為公司發展獻策”的合理化建議并進行獎勵。因此公司年度經營大綱最終成文公布后能得到員工廣泛認同，有較好的員工基礎且符合企業實際。Z公司人力資源部作為公司重要的戰略部門，負責各類座談會的組織安排以及收集、整理員工提出的各項有利于企業發展的建議;公司年度經營大綱下發后，梳理出15―20項年度人力資源部重點工作項目上報總裁審批。由于人力資源部參與制定并清晰掌握企業發展戰略，所以制定的總體人力資源規劃方向明確、思路清晰、工作重點突出。

（2）做好企業現有的人力資源盤點。Z公司重視企業內部人力資源盤點，每季度進行局部盤點，年末進行全面盤點，通常采用問卷調查、高層訪談、查閱現有檔案資料、現場工作觀察、員工素質測評等方式進行。專門成立人力資源盤點工作小組，由主管行政人事的常務副總裁任組長，人力資源部總經理任常務副組長，各部門專兼職人事主管任執行人員。人力資源盤點主要分為人事信息盤點、員工能力狀況盤點和人力資源政策盤點三大類。通過盤點梳理公司各類崗位分布情況、了解現有員工年齡、性別、學歷、知識經驗、技能與潛力、工作年限、績效以及近年來員工流失率等。分析目前相關人力資源政策是否能夠支持組織戰略目標的實現，如果有偏差，將如何進行修改。Z公司人力資源部通過有效盤點，對掌握的現有人力資源數量、質量、結構等信息進行整理與核查，編制成EXCEL表格、圖表或其他電子數據庫形式，同時撰寫人力資源盤點分析報告，經人力資源盤點工作小組完成審核工作后呈交總裁審批，報送董事會。

（3）對企業未來發展大膽進行人力資源需求預測。Z公司在進行企業人力資源需求預測前會進行企業管理現狀的系統調研，具體包括對現行組織架構的運作效率、產品合格率、顧客滿意度、經營收入、部門成本支出等方面進行調研。在充分調研后Z公司通常采用以下四種方法進行人力資源需求預測：第一，經理判斷法――在進行職能部門人員需求預測時通常采用“自上而下”和“自下而上”兩種方式。當采用“自上而下”方式時，人力資源部要求各部門總經理在規定時間內提交本部門未來1年的部門人員需求，對做好部門人員需求分析有技術困難的部門提供必要的專業指導。當采用“自下而上”方式時，由部門一線經理/主管提交所管轄工作需要人員數量，然后匯總到本部門總經理處，最后由各部門總經理提交給人力資源部進行審核。以上兩種方式是在職能部門人員需求預測工作中比較常用的方法。第二，趨勢分析法――人力資源部每月通過財務了解各業務部門的銷售量及利潤情況，通過回歸分析，判斷公司業務量的變化與員工數量的變化關系。在進行營銷部門人員需求預測時，此法經常運用。第三，工作分析法――人力資源部每年定期進行崗位分析，完善各崗位的工作說明書、崗位規范手冊和作業指導書，了解各崗位完成一項工作所需的時間和所需的人員數量，這種方法較多在生產部門進行生產人員數量預測。第四，比例分析法――在采用工作分析法確定了直接生產人員所需數量后，采用此法確定間接生產人員所需的數量。

2、實施人力資源規劃的六大措施

（1）提煉企業人力資源規劃的總方針和總目標。Z公司根據2012―2013年戰略發展規劃，利用SWOT分析法、問題導向法和PEST法等人力資源規劃工具，制定出公司人力資源規劃的總方針和總目標。具體就是緊緊圍繞企業盈利能力提升和產業結構轉型升級的戰略發展需要，如何在當前行業進入殘酷“大洗牌”時期，應對企業外部環境嚴峻挑戰下提升企業人力資源效用最大發揮。核心規劃目標主要包括：解決終端門店銷售人員能力提升問題;解決人力成本與效率問題;解決員工激勵與工作激情問題;解決目標績效與執行力問題;解決學習創新與員工綜合素質提升問題;解決管理平臺運行效率問題。在六大核心規劃目標的指導下制定具體人力資源規劃工作項目和實施進度安排，讓企業人力資源工作有的放矢。

（2）及時對人力資源各類政策制度與措施進行制定或修改完善。Z公司人力資源部依據企業發展現狀及時對人力資源各類政策制度與措施進行制定或修改完善后，提交總裁和董事會審批，使企業各項人力資源工作能夠有效配合公司業務開展。例如在企業生產旺季，由于生產任務繁重、對員工技能要求高且生產人員相對短缺，這時給人力資源管理工作提出較高要求。Z公司人力資源部及時出臺相關政策和措施：分批培訓生產職工，對生產技能大幅提升者相應提高其工資與福利待遇;進行各部門平行性崗位調動，調崗后的員工及時進行崗位能力相關培訓;適當延長工作時間或增加工作負荷量，并對相關人員進行獎勵;重新設計崗位工作和優化工作流程，以提高員工的工作效率;加強與各職業院校聯系，增加實習崗位以及雇用臨時工并給予上崗前必要培訓;密切聯系技術部，進行生產工藝或生產設備的改良。由于政策措施得力，有效緩解了旺季生產給企業帶來的壓力，提升了企業效益。

（3）增強企業經營者和員工對人力資源規劃的重視與執行意識。Z公司通過企業內部OA網、企業宣傳欄、高管會議及各種場合的職工培訓等形式進行公司人力資源政策、措施宣傳，最大范圍征求員工對公司人力資源工作的建議，讓公司人力資源各類政策、措施能夠在配合企業戰略發展的同時讓員工共同成長，振奮員工士氣和激發工作激情。

（4）多層次立體化地體現對員工的激勵效果。Z公司人力資源部定期開展外部薪酬調查工作，通過了解相關崗位薪酬市場行情，把握好行業總體薪酬水平和本企業工資待遇的市場競爭力。同時抓好工資產出占比及工資總額的控制，妥善做好崗位、部門薪酬的相對平衡。在制定職務編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員晉升計劃、培訓與開發計劃、人員費用計劃等各類具體人力資源計劃時，嘗試性地開展關鍵崗位員工職業發展雙通道建設工作，實施人才“雙引擎”培養模式（人力資源部與部門培養相結合）。通過升級內部商學院，建立可立體輸出的人才孵化機制;通過內部技術和業務級別職稱的設定及晉升，搭建員工職業生涯發展新平臺，努力形成人盡其才的使用機制從而留住人才。實行差異化的薪酬福利政策，推出各種類型的員工關愛措施，改善員工工作與生活環境，多層次立體化地體現對員工的激勵效果，讓員工安心工作、努力工作。

（5）提升人力資源從業人員的綜合素質。人力資源部要想為各部門提供更多的增值服務，必須不斷提升人力資源從業人員的綜合素質。Z公司每年都會對各部門人力資源從業人員進行專項培訓，通過內部專題研討、案例分析、培訓講座、外派學習等形式提升其職業素養、專業工作能力、跨部門溝通服務意識、目標管理與時間管理等方面能力，為企業人力資源規劃的有效實施提供大量高素質的執行人才。

（6）做好人力資源規劃的監控與評估。人力資源規劃在實施過程中是否達到預期效果，必須有效地做好監控與評估，具體措施可包括：第一，構建人力資源信息系統。通過系統實時記錄員工基本信息和績效表現，使分析現有員工的總量、素質和結構將變得更加方便。具體構成模塊可包括員工基本信息管理模塊、招聘培訓模塊、績效評價模塊、勞動合同管理模塊、工資報酬模塊、崗位管理模塊、福利管理模塊等專業模塊。第二，明確人力資源規劃的監控標準與方法。監控標準要體現工作績效的客觀性、工作方法與措施的可行性、解決問題的及時性等要求。監控方法可采用定期與不定期檢查相結合。第三，落實人力資源規劃的評估方法。在實操過程中具體可包括問卷調查法、關鍵指標評估法、案例研究法、成本控制評估法、競爭基準評估法、目標管理評估法等等。

三、結論

Z公司在推行人力資源規劃工作，促進企業戰略發展方面起到良好的效果，但也存在一些瓶頸和不足。例如人力資源規劃內容還不夠詳細具體;解決問題的方法措施還不夠有效;人力資源規劃與企業戰略發展的匹配程度還不夠緊密等等。這些都是今后較長一段時間需要研究討論、實踐探索的課題。當前國內家具企業科學系統化的人力資源規劃工作仍處于初級階段，Z公司很多大膽嘗試為家具企業突破現有管理困境，有效配合企業戰略發展提供一些新的操作思路。如何做好家具企業人力資源規劃工作無論在學術界還是企業界，目前還處在研究探索階段。今后筆者將繼續關注家具企業人力資源規劃的相關研究，力求從理論到實踐都要有較大突破。

【參考文獻】

[1] 李仁杰、吳聰聰：基于企業戰略的人力資源規劃研究[J].中國商貿，2012（7）.

第9篇：人力資源規劃的工作內容范文

關鍵詞 人力資源規劃 趨勢與特點 分層分類

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

一、人力資源規劃的含義與目標

人力資源規劃含義是隨著人力資源規劃自身的發展而不斷變化、不斷充實和不斷完善的。19 世紀末期之前，企業管理基本上沒有人力資源規劃的職能。

（1）從 19 世紀末期開始， 非農產業迅速發展， 工業部門發生了重大變化， 生產過程和生產技術不斷發展， 越來越多的工廠開始采用所有權和經營權分離的現代企業制度， 并且開始形成了專門從事企業日常經營活動的管理階層。此時人力資源規劃的職能便開始產生， 重點主要是如何從勞動力市場獲取企業需要的技術工人以及如何通過人力資源管理政策提高工人的生產效率。（2）20 世紀 60 年代后： 人力資源規劃的發展階段。人力資源規劃開始在企業人力資源管理中占據重要地位。（3）20 世紀 70 年代， 美國勞動就業的有關法律法規不斷健全和完善， 企業人力資源管理的政策和活動受到了更多限制，人力資源管理成為更加專業化和精細化的工作。（4）20 世紀 80 年代后： 人力資源規劃的成熟階段。此時， 人力資源規劃的重點開始強調中高層管理者的培養計劃、人員精簡計劃、企業文化塑造以及與企業重組、兼并等匹配的人力資源措施。（5）20 世紀 90 年代以來， 市場競爭更加激烈。人才的競爭， 尤其稀缺人才的競爭成為企業管理者面臨的主要難題之一。與此同時， 人力資源管理科學的發展也為人力資源管理作用的發揮提供了強有力的支持。人力資源規劃的職能定義正是在上述發展過程中不斷充實和完善。綜合對人力資源規劃的各種認識， 結合人力資源規劃的發展歷程以及企業的現實人力資源規劃實踐， 人力資源規劃可以定義為：為實現組織戰略目標與任務， 應用各種分析方法與手段， 確定組織未來的人力資源需求并制定相應的人力資源政策方針的過程。

二、人力資源規劃的發展趨勢和特點

（一）人力資源規劃的發展趨勢。

（1）企業正在使人力資源規劃更加適合其精簡而且較短期的人力資源戰略；（2）企業人力資源戰略與規劃更加注意關鍵環節， 以確保人力資源戰略與規劃的實用性和相關性；（3）人力資源戰略與規劃更加注意特殊環節的數據分析， 更加明確地限定人力資源戰略與規劃范圍；（4）企業更加重視將長期人力資源戰略與規劃中的關鍵環節轉化為行動方案， 以便于對其效果進行測量。事實上， 由于人力資源管理環境的迅速變化以及知識經濟時代人力資源在企業戰略管理中的重要性提高， 使得今天的人力資源規劃還出現了以下兩種趨勢：

一是人力資源規劃的出發點將從僅關注企業戰略目標的實現轉向兼顧員工的發展和利益， 以在更大程度上激勵員工積極性、增強企業競爭力。二是人力資源規劃從以中長期規劃為主轉向重視短期的人力資源規劃。

（二）人力資源規劃的特點。

（1）人力資源規劃與企業戰略任務相聯系， 以通過人力資源活動增強企業競爭優勢、實現企業戰略目標為根本目的；（2）無論是中長期規劃， 還是短期規劃， 人力資源規劃都更加強調具體職能計劃方案的針對性、實用性和有效性；（3）由于經營環境更加復雜多變， 人力資源規劃需要滿足較短期的人力資源戰略要求， 詳細的短期人力資源規劃成為重要組成部分；（4）人力資源規劃的編制， 要求更加細致化、明確化， 尤其對關鍵環節的數據量化分析及其對策方案制定的要求更高。

三、建立分層分類的人力資源規劃體系

（一）企業人力資源的分層分類。

對企業人力資源的認識， 不同的角度代表不同的意義。從企業運作的角度看， 員工是企業運作職能與業務的執行主體， 并分別處于不同的組織層級； 從資源角度看， 員工是企業最重要的、具有主觀能動性的人力資源； 從資本角度， 員工又是人力資本的直接載體， 是企業資本的一個重要形式； 從組織能力的角度， 員工是知識和技能的承載者， 代表著企業所擁有的專門知識、技能和能力， 也是企業核心素質的載體； 此外， 員工也是企業價值的表現形式， 企業人力資源所具有的知識性、資本性、價值性、執行性等等屬性決定了對人力資源可以建立不同的區分維度。

（二）企業人力資源規劃分層分類的方法選擇。

針對人力資源規劃的不同階段和規劃內容， 選擇不同的人力資源分層分類方法， 并據此展開規劃活動， 建立分層分類的人力資源規劃體系。（1）預測階段。預測必須更加細致， 不僅針對數量， 還必須針對員工的類型和層次。此階段必須根據最基本的、最細化的人力資源分類方法展開預測分析。此階段可以按職種和層次詳細分類并展開預測。（2）業務規劃階段。業務規劃階段的主要任務是針對企業未來人力資源需求， 制定行動方針和措施方案。這是人力資源規劃的主要目標和核心內容之一。由于人力資源管理不同職能行使的原則和標準差異較大， 規劃重點的確定也就有所不同。因此， 在人力資源規劃的招聘計劃中， 可以以職種和可獲取性對人力資源分層分類并制定相應的規劃方案； 在薪酬計劃中， 可以根據層級和職位性質進行分類規劃； 在高層接班人計劃中， 可以按能力和忠誠度進行分類并制定相應的培養使用規劃；而在其它行動方案的編制中， 則可能是以其它的方式分層分類。總之， 分層分類方法的選擇根據具體情況來確定， 目標都是圍繞建立科學、有效、適用的人力資源規劃體系。

建立分層分類的人力資源規劃體系， 是結合企業的實際情況， 以職種層次和獲取之難易程度， 對人力資源進行按級次高低和按類別差異進行人力資源規劃， 針對性強， 既可獲取到適崗的人力資源， 又可節省招聘成本和上崗引導的困難， 可幫助企業快速和準確獲取所需的人才。

（作者單位： 黃河上中游管理局）

參考文獻：