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【關鍵詞】人力資源規劃 發展趨勢 內涵
隨著知識經濟時代的到來,人才成為企業競爭的核心。因此,人力資源管理也就成為企業內部管理的重要環節,人力資源是企業生存和發展的第一資源,關系到企業的日益激烈的市場競爭中能否實現自身的穩定發展。企業如何合理地設計企業的人力資源規劃體系,以便吸引人才、留住人才并充分的發揮人才的作用,已經成為現代企業興衰成敗的關鍵所在。作為企業發展戰略的重要組成部分,人力資源規劃是一項非常具有前瞻性的活動,它可以為下一步人力資源管理活動指定活動目標、方法和原則。人力資源規劃對于企業的生存和發展至關重要,因此加強企業人力資源規劃,是企業面對市場競爭,發揮現有人力資源潛力的重要措施。本文對人力資源的內涵和實質進行分析,并對未來人力資源規劃的發展趨勢進行探討。
一、人力資源概述
所謂人力資源規劃,實際上是指人力資源規劃的主體在組織目標和組織愿景的指導下,在組織內部現有的人力資源條件下,按照組織戰略規劃的具體要求,對實現組織目標和組織愿景所需要的人力資源數量、質量和種類進行充分的客觀分析。同時,人力資源規劃也分析了組織內部資源條件和組織外部環境對所需要的人力資源的變動情況,以便企業管理層能夠及時的對企業的人力資源供給和需求進行預測,盡可能的實現人力資源的供需平衡,從而引導企業的人力資源管理活動更好的與企業的整體活動相協調,保證人力資源管理的目標和企業的整體目標相一致。因此,為了實現科學的人力資源規劃,就必須對其進行戰略性的思考,從而加強人力資源規劃和組織整體規劃的協調,促進組織目標和組織愿景的最終實現。①
對于人力資源規劃的戰略性思考,實際上就是要求企業在進行人力資源規劃時,要義戰略的眼光、站在戰略的高度上對組織的人力資源活動進行規劃,這樣就可以達到企業內部人力資源的供給人力資源規劃目標和企業整體發展目標的統一。戰略性思考有利于人力資源規劃體現組織愿景和組織目標,從而保證人力資源活動始終保持在組織發展的軌道上。同時人力資源規劃的戰略性思考還有助于提高企業適應環境的能力以及統籌內部資源條件的能力,成功的人力資源戰略性思考要求人力資源規劃包括以下幾個條件,如表1:
表1:人力資源規劃所包含的內容
人力資源規劃包含的內容 人力資源規劃主體應該掌握足夠充分的信息,包括組織目標、戰略規劃、組織愿景、內部資源條件以及外部環境等組織高層人員必須對人力資源規劃大力支持組織員工必須對人力資源規劃大力支持,為此需要通過不斷的溝通與交流人力資源規劃需要識別組織的經營業務戰略對人力資源提出的要求判斷人力資源規劃的實施可能帶來的影響.包括正和負面影響考察經營業務目標,實現該目標所需的人力資源活動;人力資源規劃必須得到有效的控制,為此需要建立完善的人力資源規劃控制體系
圖2:人力資源規劃發展趨勢
二、人力資源規劃的發展趨勢
(一)具有前瞻性的彈性人力資源規劃
所謂彈性人力資源規劃是指以企業的核心競爭能力為基礎,可以根據市場情況的變化,對組織內部的人力資源進行及時的評估,并做出相應的調整,從而保證企業的核心競爭優勢,及時的滿足由于外部經營環境的變化造成對企業人力資源的影響。也就是在評估現有的人力資源存量和界定企業的核心人力資源基礎上,通過對預備性人力資源的完善,保證企業在面臨生產和服務能力擴張性機遇時,能夠盡可能的優化企業人力資源配置,提高企業的反應能力,抓住機遇,實現企業的發展。隨著知識經濟時代的到來,企業所面臨的經營環境發生了巨大的改變,市場環境變得越來越難以預測,機遇和挑戰并存。因此,人力資源規劃必須要適應企業的經營管理要求,維持一定的彈性,這樣才可能保證企業人力資源管理的前瞻性和預見性,成為未來人力資源規劃發展的必然趨勢。②
(二)三維人力資源規劃管理模式
人力資源規劃必須具有可操作性,因此其必須建立在企業內部充分溝通和相互協調的基礎上。結合企業人力資源管理的具體特點,目前企業人力資源規劃急需建立一個在決策層、人力資源管理部門、一線部門負責人之間實現科學分工和協作的三維人力資源規劃模式,這種模式將有利于企業人力資源規劃的制定和落實。實施三維人力資源規劃管理模式,就是要求決策層負責做好人力資源的總體規劃,人力資源部門和一線部門的負責人要密切協作,其中人力資源管理部門主要負責人力資源規劃的制定、需求及供給預測、招聘、崗位分析、培訓、薪酬、激勵、考核、人力資源規劃評價等具體業務,而一線管理部門做輔助工作。三維人力資源規劃管理模式必將成為未來人力資源規劃的發展方向。
三、結語
隨著知識經濟時代的到來,人力資源規劃對企業的生存和發展至關重要,彈性人力資源規劃和三維人力資源規劃管理模式將成為未來企業人力資源規劃的主要發展趨勢。
參考文獻:
人力資源規劃就是通過對人力資源的供給情況與需求狀態進行科學的分析與預測,并制定出合理的措施與政策,保障人力資源服務對象可以獲取到源源不斷的人才需求,人力資源規劃包括以下幾個含義:首先,人力資源服務部門所處的競爭環境處在變化過程中,人力資源規劃強調對各類變化進行合理的分析,保障服務對象在不同發展時期都可以取得人力資源發展需求;其次,人力資源服務部門需要定期調整人力資源政策,保障人力資源可以一直為自身的發展服務;最后,人力資源服務機構在幫助企業實現發展目標時,也必須要考慮到它所雇用的每一位員工的合法權益。
科學的人力資源規劃模式可以有效提升服務工作的創造性和積極性,幫助人力資源機構順利實現服務目標,當然,在進行人力資源規劃的過程中,也需要關注服務對象的訴求與利益,幫助他們合理規劃發展道路,只有這樣,才能實現人才的正常流動與配置。人力資源的規劃有著目標性和戰略性的特征,其本質是人力資源政策,在開展規劃工作時,需要根據服務對象來調整人力資源工作,如企業的目標和戰略合理的獲取、配置人力資源。
2人力資源規劃的類型與內容
一般情況下,人力資源規劃類型包括長期人力資源規劃、中期人力資源規劃與短期人力資源規劃三種,以企業為例進行分析,人才服務機構在幫助企業制定人力資源規劃時常從以下幾個方面進行:長期規劃強調根據企業未來5~10年的發展情況進行規劃,其規劃目的是為了實現企業的長期目標,在規劃時,需要考慮到各類制約因素、宏觀影響以及發展目標,一般情況下,長期人力資源規劃是由若干不同的短期人力資源規劃與中期人力資源規劃組成。中期規劃是根據企業未來2~5年發展情況實施的規劃,中期規劃與長期規劃之間是密切相連的。短期規劃是2年內的規劃,是為了實現企業的既定目標而進行的規劃,在規劃過程中需要充分考慮到各類微觀影響因素。
從上述分析可知,人力資源服務機構綜合企業的發展情況,中期和長期人力資源規劃包括企業總體發展戰略、企業組織發展規劃、人力資源開發計劃、人事制度改革、人員補充計劃、全年績效考核計劃、年度生產計劃、人員激勵計劃、薪酬福利計劃等。短期人力資源規劃包括勞動關系調整計劃、人力資源滿意度調查計劃等。
3人力資源規劃遵循的原則
31多變性原則
我國人力資源管理面臨的環境是非常多變的,不僅僅是外部環境,內部環境也是紛繁變換,服務機構在幫服務對象制定人力資源規劃時,需要對各類環境進行系統的調查和研究,了解他們發展的具體需求,根據自身的需求合理規劃。為了適應內部與外部環境的變化,需要預測可能出現的變化與風險,制定出抵抗的風險解決策略。
32發展性原則
之所以要對人力資源進行規劃,就是要實現服務對象的雙重發展,獲取到預測性的發展目標,在規劃人力資源時,不僅要考慮到企業需求,更要關注應聘者的愿望,要明確他們之間是相互依托的,如果不考慮到應聘者的需求,必然會損害招聘單位的正常發展目標。科學的人力資源規劃必須要兼顧兩者的雙重利益。
33供給性原則
在規劃人力資源時,需要明確根本的目的,首先解決服務企業人才的保障問題,只有解決人才的后顧之憂,才能夠進行系統的人力資源規劃,才能夠更深層次的開展人力資源開發和管理工作。
34合作性原則
科學的人力資源規劃僅僅憑借一個部門的力量是無法完成的,在開展人力資源規劃工作時,人力資源部門需要加強與其他部門的聯系與合作,吸引管理人員的參與,多聽取不同部門管理人員的意見和建議,充分解決服務對象的各類問題。
4人力資源規劃的實施步驟
41人力資源計劃的預測
考慮到企業的人力資源現狀,對各個時期企業人力資源發展需求進行系統的評估,其中的核心工作就是需求預測與供給預測。
(1)需求預測。顧名思義,需求預測就是企業人力資源管理部門的工作人員針對企業未來發展需求對人力資源的質量與數量進行合理分析,估算其結構的變化,將企業發展目標作為預測基礎,綜合考慮到現階段的生產率與組織結構,并根據企業發展環境預測后續的發展變化,分析產品結構變化、生產工藝改進、組織結構變化、新技術推廣情況,綜合各類因素分析人力資源可能發生的變化。
(2)供給預測。需求預測是供給預測的前提,合理的需求預測工作可以幫助企業管理人員了解到企業完成某項目標所需的人員數量和其他要求,看企業可以從哪些渠道獲取到這些專業的人才。在開展此項工作時,需要分析企業現有人力資源的狀態,了解員工工作現狀,以此為基礎制定出科學的計劃。
42人力資源規劃的激勵
(1)制定出簡單的激勵機制。大企業常用的階梯式考核模式是大多數中小型企業的,鑒于此,企業在制定人才管理機制時,必須要遵循簡單化的特征,要注意到,人才管理機制的建立會涉及大量的時間,在應用的過程中,需要采用簡單的管理模式,這樣才能夠有效提升應用成效。
(2)激勵機制的實施要遵循平穩性原則。就現階段很多企業人力資源激勵實際情況來看,激勵機制并不完善,對員工多實施固定薪酬制度,員工多勞多得,有相當一部分數量的員工沒有醫療保險與工作合同,致使員工沒有歸屬感與安全感。為了解決這一問題,可以循序漸進的推行激勵機制,逐步完善員工的薪酬制度,解決他們的后顧之憂,讓他們可以全心全意為企業服務。
(3)從局部開始,全面執行。在制定激勵機制時,可以先從部分員工或者某個部門入手,注意抓住主要矛盾,逐步在企業內部推行規范化管理制度,在必要的情況下,可以調控崗位,將適合的人放置在適宜的崗位上,讓企業能夠平穩度過過渡期。針對現階段企業運營工程中存在的問題,制定出合理的績效管理機制,真正激發出員工工作的積極性。
關鍵詞:人力資源規劃 企業發展 重要性
21世紀社會是知識與科技時代,科技戰略與人才戰略已成為現代企業提高綜合管理水平和增強核心競爭力的重要手段,更是實現整體戰略目標的基礎條件。人力資源規劃作為現代企業管理中的一種勞動力管理方式,能夠將企業的戰略目標量化地轉為人力管理方面的具體目標和內容,科學指導人力資源管理工作,合理優化人才結構,從而漸進式地實現戰略目標。可見,人力資源規劃在企業發展中具有非常重要的戰略地位,需要各種企業組織提高重視程度,積極發揮“人”的作用。
一、現代企業重視人力資源規劃的重要性
想要了解人力資源規劃對企業發展與成熟的重要性,需要先分析與論述人力資源規劃的含義與作用,才能清晰地向企業及其經營者展示人力資源規劃的戰略意義,促使其提高重視程度。
1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃以企業發展戰略為指導,以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎,以預測組織對人員未來供需為切入點,全面而系統地組織與設計人力資源管理內容,基本涵蓋了人員晉升、補充規劃、培訓開發、人員調配、薪資規劃等基本人力資源管理工作。同時,在其規劃工程中應當特別注意以下問題:一是要以組織的發展戰略與目標為指導;二是要與組織內外部環境相適應;三是應當制定必要的人力資源管理政策和措施;四是要保證人力資源規劃的目的是使組織人力資源供需平衡,具有長期持續發展和實現員工利益的能力。
2.人力資源規劃在企業發展經營中的作用。第一,人力資源規劃是企業組織發展戰略的重要組成部分,也是實現組織戰略目標的重要保證;第二,能夠幫助企業合理、科學地分析人力資源供給和需求之間的關系,進而制定各種與之相關的規劃滿足企業對人力資源的需求;第三,人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎,通過制定的各種規劃能夠為其管理活動提供可靠的信息和依據,從而使管理活動有序化;第四,通過人力資源規劃能夠滿足員工的個人需求,促使員工產生良好的工作積極性和工作潛能,從而促進個人業績和目標的實現,為企業創造更多的經濟效益;第五,人力資源規劃有利于幫組企業檢測人力資源成本投入情況及其帶來的經濟效益,結合實際營運需求合理地控制其成本投入。
二、人力資源規劃與戰略目標之間相互作用的關系
企業在其發展和成熟的過程中需要確定一個長期的發展戰略目標,并在每個階段需要根據內外部環境的變化情況進行適當地調整,才能最終實現發展戰略目標。而人力資源規劃是為企業提供人力資源,為實現發展戰略目標服務,那么人力資源規劃的制定就需要以企業的戰略目標為出發點和依據,并根據不同階段的戰略目標進行適當的調整,確保企業最終能夠實現發展計劃。下面將以企業的發展過程為例,具體論述人力資源在企業整個發展過程中的重要作用。
在創業階段,人力資源規劃通常主要致力于招聘、選拔某些方面的專業人才,例如策劃、銷售等,其目的是為企業組建一個合理的人力資源結構,便于針對性地去實現某項目標;在發展階段,企業一般需要采用一體化和多元化經營戰略,要求人力資源規劃從招聘轉化為人才結構調整,做到優化人才結構;在成熟階段,人力資源規劃更加注重保持企業人才結構穩定,加強員工培訓以形成某一領域的競爭優勢,提高核心競爭力。當然,一個企業不可能長久地保持良好的經營狀態,有可能出現衰退期,而衰退期間內一項非常重要的工作就是裁員。這種情況下就需要客觀分析企業經營發展的需求,綜合考慮每個員工的工作能力,制定適當的人力資源規劃內容,盡量減少人力資源成本投入和避免發生勞動糾紛事件。
三、人力資源規劃對人力資源管理的指導作用
人力資源管理作為現代企業管理系統的主要組成內容,需要積極發揮其高效、高質的管理能力來合理地優化人才結構配置,這就要求全面發揮人力資源規劃對它的指導作用,做好人才儲備、人才調整及人才穩固等方面的工作。下面將從人力資源管理學角度、人員供給與配置角度、績效管理和鼓勵機制的角度、勞動關系角度等四個方面分別論述人力資源規劃對人力資源管理活動的指導作用。
1.人力資源管理學角度。從人力資源管理學角度考慮,人力資源管理主要包括工作分析與設計、人力資源規劃、績效管理等內容。可見,人力資源規劃是其管理的基礎內容,與人力資源管理的效果有著不可分割的密切關系。沒有人力資源規劃的基礎和指導作用,其管理將可能呈現無序狀態,其管理目標將很難實現。
2.人員供給和配置角度。從人員供給和配置角度考慮,對于一個規模較小的企業來講,倘若出現了勞動力短缺的問題,可以通過臨時招聘、加班等手段來解決;倘若出現了人員冗余的問題,可以通過裁員、延長無薪假期等手段來解決,盡量滿足人力資源供需平衡的需求。對于一個大型企業來講,僅僅通過簡單招聘或裁員等形式來解決人力資源供需不平衡的問題,并不是一個有效的解決方式。通常情況下,一個大型企業的生產經營活動已經逐步走上正軌,企業也處于發展與成熟階段,應當進一步拓展招聘工作的深度,例如加強培訓,為自身發展儲備適量人才。這樣才能為崗位找到專業技術能力強、具有豐富經驗的人,確保企業具有長久的發展能力,維持長久穩定的發展狀態。而這些人力資源管理工作的進行和完成,不能缺少人力資源規劃的作用。現代企業必須充分利用人力資源規劃的作用,盡可能地準確預測出自身發展需要的人力資源數量和質量,做好人才結構配置與優化工作。
3.績效管理和鼓勵機制角度。從績效管理和鼓勵機制角度考慮,更加不能忽視人力資源規劃的指導作用。因為,人力資源規劃是為企業所有階層人員設定績效目標和評定方法的基本依據。績效管理和鼓勵機制作為人力資源管理中非常重要的一個環節,能夠充分滿足員工對個人薪資需求,最大程度地實現個人發展目標。同時,通過適當的鼓勵機制能夠激發員工的工作積極性、主動性和創造性,在增加個人績效的同時也促使公司整體績效的提高。可見,人力資源規劃在企業績效管理、員工薪資方面具有十分重要的意義。
4.勞動關系角度。從勞動關系角度考慮,人力資源規劃應當制定一些發展計劃幫助員工設計個人發展計劃,有效地將員工個人目標融入到企業發展戰略目標當中。既有利于挖掘員工的最大工作潛能,促進戰略目標的實現,也有利于員工的自我發展與成長。同時,合理的人力資源規劃能夠減少在解除勞務關系時勞動糾紛事件的發生,既提高經濟效益,也能提高社會效益。
通過本文的分析與論述,我們了解到人力資源規劃是企業制定戰略目標的可靠依據,也是實現戰略目標的有效途徑之一,更是指導著人力資源管理工作,從各個方面解決人力資源問題,推進戰略目標最快得到實現。因此,各個領域內的企業都應當充分認識到人力資源規劃的戰略地位和意義,盡可能地發揮其最大作用。
參考文獻:
企業人力資源規劃是企業人力資源管理的重要依據,是企業發展所必須事前擬定并嚴格執行的人力資源管理計劃,通過行之有效的規劃和規范有力的規劃執行能夠使企業員工的工作態度、工作積極性得到巨大的提高,從而促進企業快速發展,使企業發展目標與員工價值目標得以相對趨同,共同實現,創作出更好的經濟和社會價值,使企業在市場經濟環境中有更強的競爭力。
企業發展目標與企業人力資源規劃的關系
根據企業發展的戰略目標和企業當前的人力資源狀況,為了企業戰略目標的實現和企業員工自身價值的實現,有針對性的制定企業員工引進、培訓、晉升、薪級、績效考核等方面內容的策略和計劃即為企業人力資源規劃。
從企業發展戰略目標與企業人力資源規劃之間的關系看,二者相互依存,辯證統一。首先,企業發展戰略目標是企業人力資源規劃制定的前提和基礎,只有明確了企業發展戰略目標才能夠制定具有科學性、實用性、可操作性的企業人力資源規劃。其次,企業人力資源規劃又服務于企業發展戰略目標,通過企業人力資源規劃的制定、實施、執行,能夠最大限度的服務與企業發展戰略目標的實現,企業的根本是員工,通過人力資源規劃的制定、實施和執行,能夠有效的調動員工的積極性,提高員工的工作效率和質量,從而更好地服務于企業。因此,企業發展戰略目標與企業人力資源規劃之間辯證統一,相輔相成,協同服務于企業發展。
企業人力資源規劃影響因素
企業人力資源規劃變更的影響因素有很多,但從基本的分類上看可以分為企業自身原因與企業外部環境因素兩大類。
企業自身原因中主要有三個影響因素:一是企業發展戰略目標的變化,企業發展戰略目標是根據企業自身發展的需要、市場變化、供求關系、外部環境變化而隨時調整以滿足企業利益最大化的需求,為了使企業在激烈的市場競爭中有一定的競爭力,產生核心競爭力,企業必然根據情況隨時調整企業的短期、中期和長期發展目標和要求,通過不斷的調整企業的發展目標實現企業的利益需求。同時,企業的發展目標變化又是相對的靜態,企業發展目標不宜過多、過頻的進行調整,應呈現相對穩定的一種狀態,原則性、根基性的目標不應改變。企業發展目標是企業人力資源規劃制定的前提和基礎,因此,當根基發生變化的時候,人力資源規劃也隨之會受到影響。二是員工基本情況的變化,企業在發展過程中,隨著員工的引進、調入、調出、離退休、病傷亡等情況的出現會隨時出現變化。因此,員工的自然情況是呈現動態變化,比如員工的年齡、性別、學歷、職務、職稱等自然情況,也包括企業總體性的企業員工年齡結構、性別比例、學歷層次、職務類別、職稱結構等方面內容,當以上眾多因素中的一個或多個發生動態變化時,企業人力資源規劃的制定、實施、評價等方面也會隨之調整。因此,企業員工基本情況的變化也是企業人力資源規劃影響因素之一。三是企業組織結構的變化,現代企業制度要求企業有合理的治理結構、管理機構、監事機構等,企業發展要符合法律法規規定的要求,還要符合現代企業制度。因此,企業發展過程中對于企業內部組織結構的調整要不斷完整、完善,使之趨于合理、合規、合法。在企I組織結構發生變化時,作為服務于企業發展的企業人力資源規劃也應隨著企業組織結構的變化而進行調整和完善,所以,企業組織結構的變化也是企業人力資源規劃的影響因素之一。
企業外部環境影響因素主要有兩個方面:一是人才、人力資源市場變化的影響,這主要體現在人才引進方面和人力資源供求關系兩個方面,在人才引進方面由于企業發展的現狀和前景對于人才的吸引力發生變化,導致人力資源規劃制定中對于企業發展需要的人才、科研人才、管理人才的引進、使用、激勵、培訓和績效評估方面都要隨著人才市場變化而變化。在人力資源市場方面要注意勞動力供給變化和勞動力需求關系變化所帶來和引起的人力資源規劃變化的影響。當人力資源市場豐沛時,對于勞動力的引進和薪酬方面的制定可以相對嚴格,反之當勞動力市場供給不足,人力資源緊缺時對于人力資源規劃的招聘、使用、薪酬等方面內容也應根據其影響大小進行調整。二是行業、區域變化帶來的影響,對于發展潛力較大,具有很好的發展前景的企業而言,在人力資源規劃制定、實施、調整方面用注重吸引、激勵人才,挑選高精尖的勞動力,對于企業發展有一定局限性、發展前景有限的企業而言,應在企業內部挖潛,調整經營結構,避免市場威脅與克服自身不足方面進行規劃的制定、實施和評價,同時為了確保企業發展的質量、效率,還應將人員的增減作為重要的影響因素進行考量。
【關鍵詞】人力資源管理 人力資源規劃 供需預測
1.引言
目前國內大多企業已將人力資源規劃上升到戰略的高度,但在具體操作上,大多公司仍未實現人力資源規劃與公司戰略的融合;沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合;沒有實現規劃系統與外部其他人力資源子系統的關聯。這樣的規劃無法適應不確定性,更談不上快速決策,使規劃本身失去了意義。
2.戰略性人力資源規劃要點
人力資源動態戰略規劃是人力資源管理中重要而基礎的工作,能指導具有戰略性、前瞻性的人力資源管理實踐,使人力資源管理工作不僅關注細節,還關注企業的全局與發展。然而,戰略性的人力資源規劃又是一個讓公司感到困惑的工作,太粗糙太籠統的人力資源規劃往往過于泛化,僅僅停留在定性的層面上,扣不緊公司動態變化的實際情況;太細致太深入的人力資源規劃,往往過度追求人力資源的定量化,其工作量大而且可操作程度與實際價值都偏低。
基于動態的戰略性人力資源規劃的困惑與無奈,根源往往在于戰略性人力資源規劃意識不能有效地轉化為公司戰略性人力資源規劃的能力。戰略性人力資源規劃意識不能在公司落地為相應的能力,必然會造成公司人力資源規劃難以有效指導公司人力資源管理活動,同時也不能進一步支撐公司戰略目標的實現。要實現戰略性人力資源規劃從意識走向能力,讓戰略性人力資源規劃真正走向成功,關鍵在于對以下要點的把握與運用。
要點一、戰略性人力資源規劃的出發點與歸宿:對經營戰略的支撐
基于動態的戰略性人力資源規劃系統是企業經營戰略規劃的重要組成部分,并為企業的經營戰略目標的實現而服務。它以公司經營戰略目標為出發點,為經營戰略目標的實現而制定相應的企業人力資源的配置目標、配置計劃以及配置方式。
在制定戰略性人力資源規劃時,要重視基于戰略的員工核心專長與技能的培育,提高員工素質與任職資格能力,以滿足公司戰略和發展所需要的人才隊伍建設的需要;要充分利用公司現有人才,建立穩定有效的內部人才市場,解決公司人力資源的多余與不足的問題;要追求人與職位的動態有效配置,盡量避免人才浪費。此外,戰略性人力資源規劃還要促成公司人才梯隊的形成,對公司需要的人力資源作適當的儲備,并能及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。
戰略性人力資源規劃是高效運作人力資源管理系統的前提,是人力資源管理各子系統重大決策的依據。應從其自身經營戰略目標出發,通過戰略性人力資源規劃,將所有的人力資源體系方案串起來,并統領各人力資源方針、政策以發揮出最佳的協同效應,以實現人力資源規劃科學指導人力資源管理實踐并最終支撐公司經營戰略目標。
要點二、 戰略性人力資源規劃的關鍵在于核心人才規劃
成功的戰略性人力資源規劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發并對其進行全面、科學的規劃,通過緊扣對核心人才的規劃,戰略性人力資源規劃對企業經營戰略的支撐便強勁有力,公司經營戰略目標的實現因此而得到了更大保障。
參考國外的實踐經驗,對核心人才的規劃過程一般有下面幾步。首先,依據戰略明確公司核心人才的定義與范疇。根據人才對戰略的價值性,人才可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性,并與的發展息息相關,為滿足對公司核心人才的供給, 公司必須重視對核心人才的戰略性規劃。第二步,對的核心人才進行盤點,檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經營戰略對核心人才的需求。通過對核心人才的盤點,明確公司核心人才現狀與實現公司經營戰略目標所需的核心人才在數量、能力以及結構上的差距。第三步,將外部勞動力市場相應的人才稀缺狀況與內部人才提升速度與成長速度進行比較,確定公司核心人才隊伍未來的發展變化與企業經營業務的匹配狀況。第四步,在明確核心人才現狀與戰略需求之間的差距以及未來核心人才隊伍與公司的匹配狀況預測后,對公司核心人才在總量、結構與素質提升等方面作系統性的規劃。最后,對公司核心人才隊伍的建設作策略性、可操作性的規劃,其中包括公司核心人才的吸納計劃、培養計劃、保留計劃以及激勵計劃等。
要點三 戰略性人力資源規劃是一個不斷調整、適應變化的過程
戰略性人力資源規劃貫穿于公司整個經營管理過程,它是公司人力資源需求與供給實現動態平衡的長期過程,是公司人力資源的現狀與公司戰略追求目標所需要的理想狀態之間差距不斷縮小的過程。
戰略性人力資源規劃要根據發展所處的環境的變化及適時進行調整。公司所處的內部環境、外部市場、政策環境等往往處于不停的變化之中,變化前與環境契合的人力資源規劃完全可能與變化后的內部環境、外部市場、政策環境等不相適應,甚至潛伏著嚴重沖突,此時,如果不對人力資源作相應的調整與改進以適應變化,公司人力資源規劃便難以繼續對其實踐活動進行高效的指導,也難以真正支撐公司戰略目標的實現。因此,戰略性人力資源規劃要保持對環境變化的敏感性,堅持從公司所處的內外部實際情況出發,以公司的戰略目標為導向,不斷調整、改進以適應環境。
成功的戰略性人力資源規劃貫穿于整個經營過程中,并不斷根據動態變化的實際做出相應的調整與改進,以追求自身對公司、對環境的適應性。同時,正是這種不斷調整改進、適應變化的過程,使戰略性人力資源規劃保持了對公司人力資源管理實踐活動的鮮活的指導性,并最終支撐公司經營戰略目標的實現。
參考文獻:
[1]李小華,董軍.人力資源規劃的特征與作用分析.[J].理論界,2006,1
關鍵詞:人力資源規劃 重要性 內容
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃的內涵有廣義和狹義之分,廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱,是戰略規劃與戰術計劃(即具體的實施計劃)的統一,狹義的人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略,完成企業的生產經營目標,根據企業內外環境和條件的變化,運用科學的方法,對企業人力資源的需求和供給進行預測,制定相宜的政策和措施,從而使企業人力資源供給和需求達到平衡,實現人力資源的合理配置,有效激勵員工的過程。
從規劃的期限上看,人力資源規劃可區分為長期規劃(五年以上的計劃)、中期計劃(規劃期限在一年至五年的)和短期計劃(一年及以內的計劃)。
二、人力資源規劃的重要性
任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才,留住人才,發展人才,為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下,如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”,“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理,而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題,這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。
在人力資源管理職能中,人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則;人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整;員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的,在企業的人力資源管理活動中,人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性,而且在實施企業目標和規劃過程中,它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施,指導人力資源管理活動。因此,人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段,它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以,制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
三、人力資源規劃的內容
人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面:
(1)晉升規劃:晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說,有計劃地提升有能力的人員,以滿足職務對人的要求,是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看,有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達,例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。
(2)補充規劃:補充規劃也是人事政策的具體體現,目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響,組織內的職位空缺逐級向下移動,最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明,低層次人員的吸收錄用,必須考慮若干年后的使用問題。
(3)培訓開發規劃:培訓開發規劃的目的,是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下,員工自己也會培養自己,但是效果未必理想,也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一起的時候,培訓的目的性就明確了,培訓的效果也就明顯提高了。
(4)調配規劃:組織內的人員在未來職位的分配,是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。
(5)工資規劃:為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度,工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的,不同的分布狀況的成本是不同的。
四、人力資源規劃的功能
人力資源規劃的功能,表現在以下幾個方面:
(1)確保組織在生存發展過程中對人力的需求。組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下,人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變,也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態的組織來說,人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現,因此就要分析供求的差異,并采取適當的手段調整差異。由此可見,預測供求差異并調整差異,就是人力規劃的基本職能。
(2)是組織管理的重要依據。在大型和復雜結構的組織中,人力規劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整,不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下,就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此,人力資源規劃是組織管理的重要依據,它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動,提供準確的信息和依據。
(3)控制人工成本。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資,而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候,處于低職務的人多,人工成本相對便宜,隨著時間的推移,人員的職務等級水平上升,工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素,人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下,未來的人工成本是未知的,難免會發生成本上升,效益下降的趨勢,因此,在預測未來企業發展的條件下,有計劃地逐步調整人員的分布狀況,把人工成本控制在合理的支付范圍內是十分重要的。
(4)人事決策方面的功能。人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎,例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的,而且持續的時間長,調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤,準確的信息是至關重要的。例如,一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工,而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現,那么如何處理這一問題呢?如果從外部招聘,有可能找不到合適的人員,或者成本高,而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養,就要提前進行培訓,還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。
(5)有助于調動員工的積極性:人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下,員工才可以看到自己的發展前景,從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。
人力資源規劃好壞與否,關鍵在于人力資源規劃的制定和落實,整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上,經過自上而下和自下而上的方式來制定,在達成一致意見后,制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施,是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后,企業要對人力資源規劃加以實施和控制,并適時加以修訂,使之適應企業的發展。
參考文獻:
[1]趙永樂.人力資源規劃(高等院校人力資源管理系列規劃教材)[M].北京:電子工業出版社,2001
摘 要 對于中小企業來說,人力資源管理工作與其發展有著密切的聯系,即人力資源規劃在很大程度上影響著企業發展目標的實現程度,但目前我國大部分中小企業的人力資源規劃工作尚不完善。本文主要分析了目前我國中小企業人力資源規劃中存在的幾個重要問題,并且針對具體的問題提出了相應的解決策略,旨在實現人力資源規劃對企業發展的輔助作用。
關鍵詞 中小企業 人力資源規劃 問題 對策
人力資源規劃是指企業人力資源管理部門根據企業的實際情況對企業未來人力資源需求進行的有效預測,同時根據預測情況制定出相應的人員招募、減裁計劃,以滿足企業用人需求或者減少冗余人員,確保企業利益最大化。
一、中小企業人力資源規劃存在的問題
(一)對人力資源規劃缺乏重視
對于中小企業管理者來說,人力資源管理是其管理工作的重要部分,但卻是最易被忽視的部分,若企業領導沒有重視人力資源管理工作,那企業的人力資源規劃很有可能存在嚴重的問題。部分企業領導只是將人力資源管理當作傳統的人事管理工作,認為人事管理部門的主要職能就是進行人員的晉升、調配等簡單工作,企業直屬領導并沒有必要去兼顧人力資源管理。正是因為這種意識的影響,使得企業的人力資源管理工作脫離了企業的發展規劃,并且不會根據企業的實際情況對員工進行相應的評估、激勵工作,就更不用說進行相應的人力資源規劃工作了。
(二)人力資源管理者缺乏專業性
首先,企業人力資源規劃目的性、系統性較差。人力資源規劃工作是依照企業的發展方向和目標進行的,但部分中小企業并沒有對企業未來的發展目標做一個整體性、系統性的規劃,使得人力資源管理部門不明確未來到底需要什么類型的人才,因此就導致了人力資源規劃的盲目性[1]。若企業某一階段的戰略布局是新項目的開拓與研發,在項目的執行和人力資源管理上都缺乏可借鑒的經驗,此時企業的人力資源規劃就缺乏一定的目的性,只是簡單的根據具體的情況進行調整,使得人員配備上存在一定的滯后性,影響了企業的發展。
(三)缺乏專業的人力資源管理人才
人力資源管理是企業管理的重要組成部分,而目前我國許多中小企業并未設立人力資源管理部門,即使設立了人力資源管理部門,但也是進行簡單的人員招募、培訓工作,并沒有能力執行人力資源規劃工作。人力資源管理者不僅需要專業的技術、業務知識,還需具備相應的管理變革能力,一般中小企業的人力資源管理工作者并不能達到這一要求。
二、解決中小企業人力資源規劃存在問題的對策
(一)改變管理者的規劃意識
企業領導應該認識到人力資源管理對企業發展的重要性,領導作為最清楚企業發展戰略布局的人,所以最明白企業需要人才的類型、專業性要求等,因此應親身投入到人力資源規劃工作中。同時,人力資源管理者也應意識到人力資源管理工作并不是簡單的培訓、人員招募工作,應明白其工作與企業的發展息息相關,積極的參與到企業的發展戰略規劃工作中,了解企業的各個部門的發展方向,進而才能有效預測出企業未來人才需求方向,確保制定出的人力資源規劃符合企業人才需求。
(二)提升人力資源管理者的規劃水平
人力資源規劃應符合企業的發展戰略,由于企業的發展一直在動態變化,因此其人力資源規劃也應該根據企業的發展布局的變化而變化,即應建立動態的人力資源規劃,以適應企業的發展需求。同時還需制定系統全面的人力資源規劃步驟,以提高規劃的正確率[2]。具體包括:明確企業的發展戰略以及目標;其次對現有人力進行評估;再預測人力資源的需求和供給情況,根據具體的凈需求制定相應的規劃內容;最后實施規劃并進行評估與修正。目前社會發展方向已經逐漸轉型為知識經濟,因此中小企業也面臨著更多的機遇與挑戰。為了保證中小企業在競爭激烈的環境中擁有堅固的人才后盾,就必須建立一個能力強、經驗豐富、具有前瞻性和預見性的人力資源管理隊伍,企業還應該對人力資源管理者進行定期系統的培訓,這樣才能從根本上提高人力資源規劃的質量和有效性。
(三)建立完善的人力資源系統
由于企業人力資源信息的精確性在很大程度上影響著規劃的質量,因此建立一個完善的人力資源信息系統是提高企業人力資源信息精確性的基本保障。人力資源信息系統的建立,不僅能在很大程度上減輕人力資源管理者的工作強度,還能幫助管理者快速的制定出決策[3]。完整的系統能夠將所有資料充分展現出來,這樣在制定決策時就不會依賴管理者的判斷和主觀意象,提高規劃的科學性。
三、結語
中小企業的持續性發展在很大程度上取決于其人力資源規劃的可行性和精確性,然而目前其人力資源規劃存在著較多的問題,所以企業有關領導者必須重視人力資源規劃,提升人力資源管理者的規劃水平,并且建立完善的人力資源系統,使其更好的服務于企業。
參考文獻:
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戰略管理就是未來企業管理需遵循的基本方向及原則,基于戰略管理視角實施企業人力資源規劃具備較強的現實性。本文首先闡述戰略管理視角下,企業人力資源規劃的內涵、原則,接著簡單分析了企業實施人力資源規劃面臨的問題,最后提出若干強化措施,希望能為企業人力資源管理水平的提升提供借鑒。
關鍵詞:
企業;戰略管理;人力資源管理;人力資源規劃
對企業人力資源管理而言,人力資源規劃是一個重要的組成模塊,是對企業未來的環境及任務的大膽預測,為企業完成戰略管理目標提供人力資源支撐。在現代企業的戰略管理中,人力資源規劃不可或缺,它是人力資源管理的關鍵所在,是值得企業深入分析和探究的重要課題之一。
1戰略管理視角下企業人力資源規劃的內涵
人力資源規劃要求企業基于戰略管理及發展現狀,對未來某個階段的人力資源供需情況進行預測和管理,目的在于滿足企業持續變化的人才需求,并為制定各項人力資源管理職能的中長期規劃提供依據[1]。首先,企業人力資源規劃要重新對人力資源管理的各個職能部門進行定位指導,不僅要滿足企業在人才數量、質量上的需求,還要與各個人力資源管理模塊相互配合,是與企業戰略管理目標保持相互統一的戰略規劃。其次,人力資源規劃是企業基于決策者的指導、由各個職能部門共同參與制定及實施、與人力資源管理活動息息相關的行動方案,其意義在于使企業在今后的競爭中保持長期優勢,找出企業在動態環境中將會遭遇的人力資源問題,它其實是與企業內外人員相關的戰略決策,是企業人力資源管理的總方向。最后,現代企業人力資源規劃需以長期的分析與總結為基礎,優先將總體人力資源管理戰略確定出來,從而進一步制定出適應性較強的人力資源規劃。
2戰略管理視角下企業人力資源規劃的原則
較傳統的人力資源規劃而言,戰略管理視角下的人力資源規劃具備戰略高度,需在實施環節兼具動態性、整體性,應遵循幾項原則:一是時刻關注環境變化,因為戰略管理視角下的企業人力資源規劃與其內外部環境密切相關,需在規劃過程中仔細評估、合理預測內外部環境,并時刻關注變化,以便人力資源規劃能迅速反應。二是嚴格遵循企業的戰略管理,因為戰略人力資源規劃是制定企業總體戰略的重要影響因素,一旦企業形成了總體戰略,就需人力資源規劃向其靠攏,以便企業的戰略管理目標與人力資源規劃保持一致。三是注重員工成長,因為企業并不是戰略人力資源規劃的唯一主體,它還包括全體員工,員工的努力與企業的發展有不可分割的聯系,員工缺少企業的支持也無法成長,所以企業的人力資源規劃應綜合考慮企業與員工,堅持以人為本,促使員工積極參與。四是企業人力資源管理的模塊眾多,實踐操作往往都是相互獨立的,對整體效率產生較大的制約影響,而戰略管理視角下的人力資源規劃就需綜合考慮各個模塊的作用,促使它們相互作用,將人力資源規劃變成有機整體[2]。五是重視企業的持續發展,在人力資源規劃的實施過程中要不斷進行動態調整,分層次儲備企業人才等。
3戰略管理視角下企業實施人力資源規劃面臨的問題
3.1戰略人力資源規劃的穩定性不足傳統的企業戰略人力資源規劃看似全面、科學,但規劃部門往往會陷入失去方向的困境,雖然企業具備戰略管理規劃,但沒能戰略分解人力資源,且人力資源規劃目標也不明確,忽視對企業人力資源現狀進行分析,只要企業的外部環境發生改變,人力資源規劃就隨之發生變化,導致其穩定性不足。
3.2戰略人力資源規劃的實效性欠缺對企業未來人力資源的供需情況進行合理預測是人力資源的重要工作之一,但大多數企業雖然單獨設立了人力資源部門,卻缺乏專業人員,在預測企業人力資源供需情況時存在較強的主觀性,且傳統人力資源規劃的主體是企業的全體員工,樣本數量過多、情況復雜,人力資源規劃缺乏實效性。
3.3戰略人力資源規劃的靈活性欠佳當今,現代企業面臨多元化挑戰,傳統戰略人力資源規劃的快速應變能力不足。隨著企業的多元化發展,人力資源不再是簡單的人員集合,而是一個團隊或組織,這就使人力資源規劃面臨新的要求,它離不開企業各個職能部門的協調,但由于靈活性欠佳,當需要對人力資源規劃進行動態調整時,就很難第一時間進行,企業人力資源也遭受損失[3]。
4戰略管理視角下企業加強實施人力資源規劃的措施
4.1對企業現有人力資源狀況進行仔細評估企業人力資源部門應針對企業現有人力資源存量進行系統的排查和分析,有效掌握企業目前的人力資源信息,這是戰略管理視角下加強實施人力資源規劃的一大前提。與此同時,掌握的人力資源信息務必要準確、全面,一旦出現數據偏差,很可能導致人力資源規劃失效。當準確認識了企業現有的人力資源存量之后,應合理評估企業當前的崗位情況,將核心崗位上的核心人才找出來,并以此為基礎評估人力資源,了解他們的職業需求是否與崗位匹配,并找出差距。一般情況下,企業會通過分析企業員工的崗位勝任能力的方式,讓企業了解人力資源存量及員工勝任能力之間的差距,為更好地制定和實施人力資源規劃提供依據,提高人力資源規劃的針對性。
4.2對企業未來人力資源供需進行科學預測在企業戰略管理的指導下,采取科學的方式對企業未來的人力資源供需進行科學的預測。企業戰略管理能指導企業未來發展的方向,而分解的人力資源戰略是預測企業人力資源供需的基礎[4]。一般情況下,企業通過綜合分析發展的總目標、戰略管理、構建人力資源的原則等信息,預測得到的人力資源供需情況具備一定的可靠性。作為人力資源規劃的必備環節之一,預測人力資源供需的準確性異常重要。在具體的分析與預測過程中,通常會涉及兩類方法:一是主觀類方法,具體有問卷調查法等,它們被廣泛應用于企業人力資源管理,優點在于操作簡便,缺點在于數據信息缺乏普遍性,結論的主觀性較強,往往很難定量,只能定性;二是客觀類方法,主要手段包括數學線性規劃、人力資源預測模型,優點在于量化預測的內容,站在理論的高度提高預測結果的準確性。但目前企業運用模型的能力相當有限,在運用很多數據時都很難確保精確性,計算出的結果往往也缺乏準確性。因此,不管采取哪種方法,企業都應從自身實際出發,找到與企業的戰略管理及發展契合的方法,盡可能將預測的準確度提高。
4.3對企業戰略人力資源規劃進行實踐操作當企業仔細評估現有人力資源狀況、科學預測未來人力資源供需情況之后,管理層、人力資源管理部門就能對企業人力資源供需狀況有一個比較直觀的了解,并基于此來合理制定人力資源規劃,包括企業人員的招聘、培訓、激勵以及職業生涯規劃等,從而有效實現企業人力資源供需的平衡。當然,企業在操作戰略人力資源規劃時,人力資源管理部門應時刻保持頭腦清醒,因為人力資源規劃并非一次性,需在實施環節保持動態平衡,必要時還需合理調整。大多數發展成熟的企業在實施人力資源規劃時都非常注重培養后備人才,使企業人力資源規劃變得立體化,因為企業需基于對人員總量的嚴格控制,將每一位員工具備的能力充分發揮出來,促使員工不僅能勝任企業不同的崗位,還能大大節約用人成本,同時避免浪費人才。在實際的人力資源規劃實施環節,企業要以不改變戰略管理原則為基礎,對各種各樣的資源要進行靈活運用,從而增強戰略管理視角下企業人力資源規劃的靈活性。
4.4為實施戰略人力資源規劃提供制度保障為促使企業人力資源規劃真正得到有效的實施,務必要配合一系列相適應的人力資源管理制度,包括人力資源激勵機制、績效評價以及薪酬福利等。因此,企業各個部門之間務必要相互協調、配合,完善建立以人力資源的能力、業績為導向的績效管理體系,科學建立企業的人才觀,將傳統的論資排輩觀念打破。在實施戰略人力資源規劃的過程中,企業必須以戰略管理的實現為目標,輔以科學的績效管理制度。同時,企業建立相應機制對優化現有人力資源結構有利,能與企業內部人員崗位的變動與調整相互適應。一是進一步健全企業員工崗位動態管理體系,基于員工崗位標準工作的加強,強化企業良性競爭機制,通過良性循環取得新的機制性突破;采取加強人員職業培訓的手段,促進人員積極重塑自我職業觀,并結合企業的人員流動機制,詳細制定規范各個崗位的要求及步驟,鼓勵企業的每一位員工都努力成長為復合型人才。二是進一步建立健全人才選拔機制,將民主制度充分應用于企業對關鍵崗位人才的選拔,確保選拔過程公開、公正、公平;將企業員工的工作積極性充分調動起來,真正實現人盡其才、才盡其用。三是進一步深化改革企業的勞動就業體制,雖然大多數企業現有的用工制度比改革勞動就業體制之前有明顯改善,但同工不同酬的現象依舊司空見慣,需要企業對勞動關系作出進一步規范,并結合企業內部員工流動機制,加強管理勞動合同。
當然,企業只有完善激勵機制,才能為人力資源規劃提供支持和制度保障,才能推動企業開展后續人力資源管理工作[5]。因此,企業應堅持采取有機結合精神激勵與物質激勵的方式,選用榮譽激勵、經濟刺激的方法,堅持推進企業建立健全人力資源信息平臺。如在企業的日常生產經營中,人力資源管理部門應結合企業在各個階段取得的經營成果,適時給予員工精神鼓舞,選擇板報、報紙、網絡平臺等形式積極宣傳企業經營成果,通過人才影響的擴大來增強企業人才的榮譽感,促使他們努力工作,并積極調整工作方向與態度,在企業發展中竭盡所能。通過良性競爭確定企業員工的職位,員工的薪酬也取決于他們對企業所做的貢獻,從而將工資分配的作用充分發揮出來,有效調動員工的工作熱情;在員工的晉升中要充分考慮他們的實際能力,充分發展員工的職業技能;為提高企業優秀員工的受教育程度,企業應在人力資源規劃中加大培訓資源投入,促使員工能從工作中感受到希望,能在企業得到越來越多的關注與重視,以滿足各層次員工的個性化心理需求,幫助他們實現價值,為人才營造一個良好的環境,促進人力資源規劃的進一步實施。
5結語
戰略管理視角下的企業人力資源規劃是一個復雜的系統性過程,廣泛涉及企業的各個部門,只有各個部門做到相互的協調與配合,采取科學的方法對人力資源進行全過程管理與控制,才能使戰略人力資源規劃變得穩定、有效和靈活,從而為企業的戰略人力資源管理奠定堅實基礎,為企業的戰略管理保駕護航。
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關鍵詞:企業戰略管理層面;人力資源規劃
企業為實現其發展目標需要運用科學的管理方法對企業現有和所需的人力資源在人員招聘、人員培訓、人員開發和人員配置等方面進行的規劃。人力資源規劃的目標是有效利用人力資源,使人力與物力保持最佳比例,提高企業經濟效益。許多企業已經認識到了人力資源規劃在企業戰略管理中所起的作用,為了確保企業戰略目標的實現對企業人力資源規劃與管理模式進行了大膽創新,旨在提高企業核心競爭力。那么,企業戰略管理與企業人力規劃管理究竟是什么關系呢?文章對此進行了簡析。
一、企業戰略與企業人力資源規劃的關系
企業的人力資源規劃是指企業根據其戰略發展目標,對其在發展過程中的人員需求和供給進行預測,并對企業未來的人員招聘、人員培訓和人員開發和配置做出計劃,人力資源規劃管理通過挖掘現有人員的潛能,激活人員工作活力,使員工創造性地投入工作,確保人員的高效配置,保證準確統計現有人員供求狀況,科學預測未來人員供求情況。在企業人力資源管理過程中,人力資源規劃是人力資源管理決策和活動安排的基礎和前提,鑒于此,許多企業都積極嘗試結合企業發展戰略,從戰略角度思考和制定相關的人力資源供求預測、人員配置計劃、人事政策和管理措施,根據企業戰略發展需要制定人員選拔標準、確定人員數量、優化企業人力資源組合結構、保持人力資源供給與需求的動態平衡,做到適人適位,提高組織成員的工作效率,保證組織的目標得以實現。企業戰略是企業出于應對競爭環境變化、增強企業實力的目的,對企業職能、產品、成本、市場定位等進行調整、計劃、組織、協調、控制等活動,形成企業整體競爭優勢,實現企業戰略目標。人力資源規劃是人力資源管理過程的重要前提和基礎,也是確保企業戰略管理能夠順利實施的基礎保障。企業的競爭優勢通過合理配置和使用企業的人、財、物、信息、時間等資源來實現,其中人是最重要的資源,人力資源規劃為企業保證發展過程中所需人力資源的數量和質量,提高組織成員的工作效率,從而保證企業戰略目標的實現。同時,企業人力資源規劃的制定以企業戰略目標為依據,規劃的內容和管理行為都要滿足企業發展戰略的需要,為企業戰略目標的實現提供人力保障,根據企業戰略來制定和實施人力資源管理規劃、完善和優化人力資源結構。
二、當前企業人力資源規劃存在的問題
(一)企業缺乏規劃,人員供求不平衡
在人力資源管理過程中,由于許多中小型企業對人力資源的管理觀念和方法落后的原因,對人力資源規劃的作用不重視、認識不全面、人力資源規劃目標模糊等問題。對人力資源規劃不重視和缺乏規劃經驗,導致許多企業不能科學準確地對企業人員需求和供給做出盤點和預測,甚至個別企業無視自身實際情況,省略人力資源規劃這一步驟,直接參考和借鑒了其他企業在人力資源規劃管理方面的做法,卻導致在本企業的發展過程中人員的實際供給不能滿足企業發展對人員的需求,即人員供給不足。而有些大型企業的人力資源管理則面臨人員過剩的問題,如在計劃經濟時代,為了解決就業,大型企業接收和安排了大量的勞動力,但是,隨著企業生產技術發展,更多的智能機械替代了大量的人工,如今,企業只需要很少的人手就能完成必要的工作,許多企業都出現了大量的富余勞動力,這不僅影響了企業生產效率,還加大了企業的工資支出和生存壓力。一方面,許多中小企業出現了人員供給不足的現象,另一方面許多大型企業出現了人員供給過剩的現象,都是因為缺乏科學的人力資源規劃,不能保證人力資源供求平衡造成的。
(二)人力資源規劃和管理水平落后
人力資源規劃是人力資源管理的起點,它涉及人力資源管理多個管理模塊,其中包括人力資源需求預測、供給預測、人才引進、開發、教育與管理等。一方面,在經濟體制改革之前,我國企業人力資源招聘方法非常單一,企業對員工的要求也不高,許多企業對員工學歷甚至都沒有要求,只要沒有重大疾病者就可以在企業就職。但是隨著市場競爭加劇,現代企業對人力資源的數量預測的要求越來越高,而且對人力資源的質量要求也越來越高,企業需要隨時根據企業內部結構和外部環境的變化,對企業的現有的人力資源需求和供給做出調整,并且要密切注意市場上人力資源供給的變化,通過人力資規劃對人力資源的供求狀況進行預測、分析和人員調整,這對企業人力資源的規劃和招聘提出了較高的要求。另一方面,由于人力、物力有限,生產任務緊,企業很少會抽時間針對員工和工作需求進行員工培訓,員工綜合素質長期停留在一個較低的層次,對提高人力資源質量和進行人員調整帶來了困難。并且,為了節約成本,許多企業在員工管理上,都沒有實施有效的激勵手段,員工工作熱情不高。
三、基于企業戰略管理層面對制定人力資源規劃的建議
(一)科學預測人員供求,制定人力資源規劃
合理正確的人力資源規劃是以科學的人力資源供求預測為基礎,要堅持實用性原則,要緊貼企業戰略管理目標來進行。客觀來說,企業必須要根據企業戰略管理規劃和目標,提出人力資源規劃總體指導思想。然后,結合企業實際和外部環境來進行企業人力資源規劃,并將人力資源規劃貫穿整個人力資源管理的全過程。這就要求企業在經營管理中,根據企業發展戰略需要,對企業的人員需求、人員的外部和內部供給做出科學預測與安排,并根據企業戰略規劃明確人力資源規劃流程,由人力資源部門帶頭,協調各單位,對影響企業人力資源配置的各種因素進行分析和研究,以清晰的量化指標對人力資源的供給和需求做出預測,結合企業戰略,科學制定人力資源規劃。人力資源供求預測的量化指標包括現有員工數量、人力資源結構、人工成本、人力資源的流動性和技能狀況,企業在對這些量化指標進行盤點和分析的同時,將企業的人力資源數量、質量、技能結構與企業的業務增長速度匹配,看是否能滿足企業發展戰略的要求。然后,在對比分析的基礎上,制定人才招聘與儲備計劃,人才培訓與開發計劃,企業薪酬機制與激勵機制等,有效地控制勞動力成本、優化企業人力資源組合結構,提高員工勞動積極性,制定具有前瞻性、靈活性和動態性的人力資源規劃。在此基礎上,采用科學的方法進行人力資源供給和需求監測,對整個規劃管理過程進行監督與管理,根據情況變化隨時進行人力資源規劃調整,以推動企業發展。
(二)根據企業戰略,制定核心人才規劃
清晰的企業發展戰略決定了企業人力資源規劃制定的目標和方向。通過人力資源規劃的制定保證人員的供需平衡,確保企業核心競爭力的形成,提高企業核心競爭力是企業人力資源規劃工作的重點。所以,在企業進行人力資源規劃的過程中,要以核心人才、重要人才規劃與管理為重點,提高核心人才管理水平。首先,企業要認識到核心人才培養的重要性,對核心人才的選拔、開發和使用進行科學的規劃,圍繞核心人才的選拔和培養,打造企業管理者供應鏈。關注核心人才學習、工作體驗,以核心人才職業發展為目標設計核心人才開發計劃,根據核心人才成長和學習特點,加快專業人才培養,為人才提供有職業生涯突破感的職位,通過針對性的培訓,使核心人才的培訓需求得到滿足,保證核心人才的專業知識和技能得到更新和提升。再次,加強人才信息傳遞和對話機制建設與管理,變傳統的薪酬管理和福利管理為激勵管理,清晰地向員工尤其是核心人才表明企業的發展戰略和人才規劃,使員工感受到留在企業可以擁有廣闊的發展前景,以提高員工歸屬感和工作積極性。
(三)優化人力資源開發,鼓勵員工參與
人力資源規劃制定的科學準確性是以人力資源開發的合理有效性為前提的。企業對人力資源的開發和利用效率不高主要是因為企業福利制度、激勵機制不健全,高素質人才發展不受重視,員工需求被忽略等原因,這些問題如果不能得到有效解決,會影響企業戰略目標的實現。因此,在人力資源規劃過程中,企業要關注人力資源的開發,了解員工需求,持續開展員工培訓工作,不斷提高員工的技能水平和思想素質。以績效提升為導向,制定激勵機制,豐富激勵手段,不斷挖掘員工潛能。同時可以借助企業文化活動、企業公共學習平臺等,對員工進行思想政治教育,宣傳企業文化,打造學習型集體。此外,還要引導員工將個人發展需求和企業發展戰略結合起來,通過鼓勵員工參與企業規劃和管理的方式,讓員工參與其中,了解企業和自己所在部門的資源和目標,使其思考方式更富于戰略性,可以更好地進行自我管理和自我激勵。企業變硬性管理為柔性管理,變集中管理為民主管理,尊重、關心、愛護員工,關心員工生活、學習和工作,暢通員工意見渠道,在企業決策和管理過程中廣泛聽取員工意見和建議,不斷開展各項培訓工作,提升企業人力資源素質,增強企業競爭優勢。同時,在企業的人力資源規劃與管理過程中,要適當放權,授予員工更多的權利,鼓勵員工積極參與,同時不斷完善內部激勵機制,通過物質獎勵和精神獎勵激發員工的工作熱情。
(四)完善管理理念,提高規劃水平
企業管理者所持有的管理觀念和態度直接影響其規劃制定的水平,制定科學準確的人力資源規劃需要有完備的人力資源管理部門和人員為保障,所以,企業必須重視人力資源管理部門的建設,了解并重視人力資源規劃在企業發展中的重要作用,明確人力資源管理部門在人力資源規劃中的職責、權限和任務,完善部門職責與崗位說明,運用科學的管理方法選人、育人、用人和留人,保證人盡其才。同時,人力資源管理部門要完善管理理念,增強其戰略管理意識,不僅要了解企業人力資源管理各流程的工作和管理要點,還要具備戰略發展意識,要了解企業的運營和未來發展趨勢。不僅要了解企業的內部結構,還要了解和關注企業外部的市場變化,人力資源管理人員需要經常閱讀市場報告和部門報告,熟悉企業一線部門的動作,有條件的企業可以不定期的組織人力資源部門對一線進行考察,增強管理者的商業意識,開拓其戰略管理的眼光,提高規劃的制定水平。
企業通過科學準確的人力資源規劃,可以實現人力資源的供需平衡,有利于企業戰略目標的實現。因此,在戰略目標既定的情況下,企業要完善人力資源管理理念,科學制定人力資源規劃,優化企業人力資源結構,保證企業人力資源的數量和質量滿足企業戰略發展的需要,提高企業核心競爭力,實現企業戰略目標。
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