人力資源規劃概念精選(九篇)
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第1篇：人力資源規劃概念范文
雖然人力資源規劃的研究已經發展了幾十年,但是學者們對于人力資源規劃的概念仍存在一定的分歧。一般認為,人力資源規劃是指為實現組織的總體目標,根據組織內外環境的變化及發展戰略,對組織現今和未來對人力資源的需求,以及組織內外部人力資源供給狀況進行科學預測和綜合平衡,以保證為組織配置足夠數量和適當質量的人力資源的一系列活動。
2.國外人力資源規劃研究
19世紀末期,出現了一系列的現代企業管理理論。人力資源管理正是隨著這些管理理論的發展而產生發展起來的。19世紀末至20世紀30年代是古典管理理論占主宰地位的時期,這一階段產生了人事管理學派,追求“事”與“人”的配合是這一階段的顯著特點。在人事管理這個階段,員工在企業的存在不被看作資源,而是簡單地以人事檔案的形式體現。直到20世紀初,在測試和面談等方面的技術出現后,人事管理開始在員工甄選、培訓和晉升等員工管理方面發揮積極的作用,但它沒有進入企業戰略決策范疇,也就沒有制定企業人力資源戰略與人力資源規劃。
20世紀20-40年代,梅奧作為行為科學早期代表人物提出了人是“社會人”而不是“經濟人”的觀點。20世紀50年代,著名管理學家彼得·德魯克提出了“人力資源”的概念,人事管理理論和實踐被推進到一個全新的發展階段——人力資源管理階段。有些企業已經根據企業戰略變化而制定的人力資源規劃。但是,大多數企業還在強調針對未來人員配置、管理人員接班、開發或人員管理一類等具體問題的專門化、功用化的規劃。這個階段還沒有制定完善的人力資源戰略,人力資源規劃也沒有與企業戰略有機結合起來。
六十年代初到八十年代末人力資源規劃進入發展階段,人力資源規劃的內容更加全面,各種職能活動劃分得更為詳細,從而實現了人力資源的科學性、全面性、系統化管理。在這個階段,企業雖然意識到員工是一種資源,但并不認為是重要的戰略性資源,而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態。人力資源規劃的重點放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技術人才和技能人才的供需平衡。
1980年至今,在眾多理論學家和企業家的推動下,人力資源規劃正在逐步向戰略人力資源規劃過渡,企業戰略目標的實現越來越依賴于其快速應變能力和團隊合作精神,人成為競爭力的關鍵,人力資源部門已成為企業戰略的制定者和推行者。
3.國內人力資源規劃研究及現狀分析
我國過去沿襲的一直是勞動人事管理的人事管理方法,即執行事務性、文書性的雇傭與解雇等職能。上個世紀九十年代人力資源管理引起我國學術界、企業界的關注,但是其理論研究仍處于借鑒及探索階段。
改革開放前的中國企業,除了勞動工資計劃及員工培訓計劃外,沒有系統的人力資源規劃。企業在高度集中的社會計劃經濟體制下,人力資源規劃更顯得沒有必要。從1978年開始,中國實行改革開放,人事管理制度也隨著進行相應的改革。近幾年來,隨著市場經濟體制的發展,企業自不斷擴大,國外先進管理經驗陸續的引進,一些具備較先進管理理念的大企業開始制定中長期人力資源規劃,但從總體上來講,當時的人力資源規劃工作還相當薄弱,還在起步階段。與世界發達國家的企業相比,還有很大差距。
現階段隨著市場經濟的發展、企業自的擴大、國外先進管理經驗的引進,不少企業,尤其是管理基礎較好的大企業開始制定中長期人力資源規劃。但從總體上講,我國企業人力規劃工作還相當薄弱。大多數企業人力資源工作還只注重于招聘、員工考勤、績效考核、薪酬制度、人事調動、員工培訓等與公司內部員工有關的事項,沒有關注人才需求市場變化與企業發展戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略,而對人力資源規劃這一研究領域大部分企業還是一片空白。在中國企業集團人力資源管理現狀調查中發現:67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力資源規劃體系,54.8%以銷售計劃訂單為依據,但也有一些集團僅依賴于保持現有員工比率或估計等簡單方法。隨著我國企業管理者素質的逐步提高,尤其是加入WTO后,中國企業面臨生存競爭的壓力越來越大,已經有很多企業的管理者認識到了人才對于企業的重要性,但由于缺乏行之有效的預測技術和模型,該項工作只能擱置。
第2篇：人力資源規劃概念范文
關鍵詞：人力資源規劃；企業發展；作用
任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。人力資源規劃是對未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。實質上就是在保持組織與員工個人利益平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。
人力資源規劃按時間可分為中長期規劃、年度計劃、季度規劃；按范圍可分為總體規劃、部門規劃。
一個完整的人力資源規劃應該包括人員增長計劃、人員補充計劃、培訓開發計劃、人員晉升計劃、調配計劃，一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃，即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。
對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。人力資源規劃在企業發展中的主要作用是用于指導企業未來人員配備滿足業務發展的需要。下面就企業人力資源規劃談談自己的看法：
1人力資源規劃的含義
人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。
2人力資源規劃存在的問題
（一）、規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
（二）、人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成企業所需的人才不能得到及時的供應。
（三）、人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，便草草制訂出該規劃，其規劃缺乏論證和可執行性。
（四）、缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業的人力資源戰略規劃。
3人力資源規劃在企業發展中的作用
（一）、人力資源規劃在企業發展總體規劃中居核心地位
人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制定出與企業組織長期效益相適應的人事政策。因此，人力資源規劃是企業整體規劃的有機組成部分，是企業發展戰略總規劃中居核心地位。
（二）、人力資源規劃是組織管理的重要依據
隨著組織規模的擴大和結構的復雜化，人力資源管理的難度在提高。人力資源規劃的作用是顯而易見的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就必然會陷入混亂的狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。
（三）、人力資源規劃對降低企業人工成本，提高員工工作效率，增加企業經濟效益有重要作用
人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。當企業規模小的時候，問題不是很大，隨著時間的推移，企業的規模不斷擴大，員工不斷增加，職務等級水平不斷提升，工資的成本也就會不斷地增加。這樣，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。人力資源規劃可以調整人力配置不平衡的狀況，進而謀求人力資源的合理化使用，使人工成本控制在合理的支付范圍內，從而提高企業的勞動效率。人力資源規劃還可通過對現有的人力資源結構進行分析檢查，找出影響人力有效運用的主要矛盾，充分發揮人力效能，降低人工成本在總成本中的比重，提高企業的經濟效益。
（四）、人力資源規劃有助于企業人事決策水平的提升，員工職業生涯的設計和工作積極性提高
第3篇：人力資源規劃概念范文
[關鍵詞]人力資源；規劃；現狀；對策措施。
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用。因此，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。而狹義的人力資源規劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源。
以追求人力資源的平衡為根本目的，它主要關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，它所考慮的不是某個具體的人員，而是一類人員。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
1 人力資源規劃的含義和作用。
第一，人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。
第二，人力資源規劃的作用。人力資源是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
2 企業人力資源規劃普遍存在的問題。
第一，規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
第二，人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成企業所需的人才不能得到及時的供應。
第三，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，便草草制訂出該規劃，其規劃缺乏論證和可執行性。
第四，缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業的人力資源戰略規劃。
3 制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施。
第一，明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。
第二，建立多維交叉體系的規劃工作機制。人力資源規劃是一項系統的工作，需要企業全員上下協同，上至企業董事長下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作，且分工負責完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃，同時，與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案的評價，支持一線部門實施規劃等；一線經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。
第三，完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
第四，提高人力資源從業人員素質。人力資源部門從為業務部門提供增值服務，就需要了解企業的經營目標、各業務部門的需求，圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。人力資源規劃是獨特的工作，對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統的培訓，要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能，提高他們的工作預見性，并要求這些從業人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規劃方面。
第五，優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與文化論文" target="_blank">企業文化的融合，具有符合本企業的人力資源特色，人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標，也是面向員工個人職業生涯設計。企業的發展和員工的愿景是互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，企業的人力資源規劃就難以有效實施，企業的發展目標就難以實現。
人力資源規劃服務于企業的總體發展戰略，是企業人力資源開發、管理的重要內容，為企業發展提供了人力支持，實現人力資源的供需平衡和優化配置，保持企業智力資本競爭的優勢，實施企業戰略目標。企業應當把人力資源規劃放在企業發展的重要位置，有針對性地解決規劃中存在的問題，制訂出科學的并且適合企業發展的人力資源規劃。
參考文獻
第4篇：人力資源規劃概念范文
【關鍵詞】人力資源 規劃 管理
1.現階段人力資源規劃管理存在的問題
1.1管理人員對人才認識程度不夠
人力資源管理的意思就是將人力當作為一種資源，在所有的資源中人力資源是最寶貴的資源。在人力資源管理理念中，企業員工的專業能力的發展和企業發展是相互依賴、相輔相成的，所以要鼓勵員工不斷提高專業能力，通過這種方法來提高企業核心競爭力。重視職業能力的前提是必須注意自身，提高人力資本水平，企業的核心競爭力是通過人力資本投資形式形成的，所以人力要看作為資本因素，參與企業價值的分配。
1.2人力發展戰略無規劃可言
人力資源管理問題在企業中一直是企業非常重視的問題，然而由于各種因素的影響，使得人力資源的管理遭受了不同程度的影響同時也約束了人力資源管理。企業的人力資源管理問題依舊沒能得到解決，造成大量的浪費，企業效益表現不佳。
1.3員工沒有明確的崗位職責，結構不夠合理
人員結構的決定一定要考慮到內部條件和外部環境，也就是人員結構的決定一定要必須符合現實情況，與現實統一起來的，只有合理安排職位職責，才能保證在后面的工作中有足夠的準備，是為企業的發展規劃服務，由于不同職位的工作負載不同，所以企業管理人員會適當安排一個人或更多的人負責同一崗位，但許多企業沒有對工作過程和職位進行職責梳理，沒有完整的工作手冊和職位描述，導致人員和職位匹配不盡合理。
2.人力資源規劃管理必須遵循的原則
2.1人力資源規劃管理要遵循適應性原則
人力資源規劃必須考慮內部和外部環境的變化，以應對預測的可能出現的情況，才有可能達到為企業目標更好的服務的目的。所謂的內部環境主要是指組織的變化和員工的個人因素，外部環境的變化相對復雜，包括組織的政治、經濟、科學以及技術方面、行業環境因素。人力資源規劃必須適應未來戰略方向，主要是指國家經濟發展和全球化的改革趨勢，把它放到整個社會發展系統中來實現組織的目標。
2.2人力資源規劃管理要遵循科學性原則
人力資源規劃應該從目前的條件下進行相關的人力資源管理，把人力資源需求與供給預測作為基礎，進行科學客觀的人力資源規劃，協調和平衡發展，最終完成企業戰略目標。
2.3人力資源規劃管理要遵循人員保障性原則
處理好人力資源規劃中的問題是企業的人力資源管理的核心問題。它包含了雙向預測（可以提高員工的素質、結構，并且能實現人力資源團隊的整體優化）、社會人力資源供給動態分析、績效、薪酬、影響。只有有效地保證人力資源的供給，人力資源開發與管理才會取得更多的成就。
2.4人力資源規劃管理要遵循協調性原則
人力資源規劃在發展人力資源策略中是最關鍵的部分，在人力資源管理中處于領導地位，在其準備和實施過程中要與其他功能維持好一定的平衡。有必要妥善處理以下關系：整體和局部的關系、眼前和未來的關系、必要和可能的關系、數量和質量的關系，速度和效率之間的關系。
2.5人力資源規劃管理要遵循利益共同性原則
人力資源規劃是一個面向整個企業的計劃，同樣也是面對員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、相輔相成的關系。如果你只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，會破壞企業發展的目標。良好的人力資源規劃必須使企業滿足員工的長期的利益，保障能夠使企業和員工都能夠得到發展。
3.提高人力資源規劃管理的措施
企業與員工相聯系的工具便是通過職業生涯規劃實現的，職業生涯規劃人力資源管理應該遵循各種原則，包括管理制度和安全管理系統、職業生涯管理、職業規劃和設計指導、能力開發、人力資源審計和反饋校正等。
3.1 完善管理制度和管理體系保障
人力資源職業生涯管理需要完善的管理制度和管理體系，為員工提供工作機會和發展階梯的必要保障。一個組織運行機制的核心是人的激勵與約束，如果沒有有效的激勵機制、約束機制與發展機制，員工的積極性、創造性就得不到發揮。員工的自我實現主要通過橫向的（如金錢）和縱向的（如職位）發展來體現，組織須提供相應的、可以證明其自我實現的內部條件如職位、權責、待遇、福利等，本著“以人為本”的思想，尊重員工發展需要、幫助員工發展的角度出發，制定人性化與理性化相結合的職業提升方案，讓其持續擁有向前發展的希望，從而保持人力資源管理的主動，使每位員工都有為實現自我價值而工作的動力。
3.2 健全職業通道管理
（1）完善驗工職業發展通道評價程序和標準。根據組織戰略發展需要，完善組織職位分析、職位通道管理制度和績效評價系統，建立統一的評價標準和合理可行的職位通道程序，評價標準要全面、客觀、可行性強，能提高職位發展通道管理的透明度。（2）完善組織職業發展通道結構。通過完善職業發展通道結構，使員工可以根據各自的性格特點和能力選擇適合自己的職業通道，從而提高組織的綜合實力。
3.3 組建員工職業生涯管理小組，開展職業生涯管理學習和宣傳
（1）設置職業道路管控組織。工作者的職業道路管控活動，設計的要素和機構非常多，所以，要設置專門的機構來負責該項管控活動，進而確保它能夠在多方向上得以保障。職業生涯規劃管理小組成員由人力資源部負責人、各部門負責人和員工代表組成。（2）認真地進行職業道路學習以及宣講工作。具體的講就是說要對工作者講述管控思想和措施等內容，確保其能夠對該項管控活動有非常明確的認識。通常使用的是對其組成者開展著重的培訓活動，普及廣大員工群體培訓。重點地說明開展職業生涯規劃管理的目的、可以獲取的益處、怎樣進行有效配合。
3.4 強化人力資源職業生涯規劃的指導設計
職業生涯規劃是員工的個人設計，目的是尋求自我發展，但組織可以通過組織文化等措施，或者是從系統外部的指導。根據實際的需要、環境改變、員工自己的情況，指導員工制定并修改人力資源規劃，可以建立職業發展的導師系統，高級經理或高級員工可以直接成為員工的職業輔導人，有條件的可以使用測評工具對員工個人優點、技能和職業傾向進行評估調查。下面簡單的介紹下方法：（1）分析員工自己的發展規劃，尋找最佳的組織概念、目標的入口點。（2）重視員工自主研究，認識和指導員工的思想，對當前的職業和自我進行評價。（3）采用上級主管與員工個人溝通和討論信息交流會的方法，幫助員工真正的審查。（4）員工與上級進行目標討論并記錄在員工的發展計劃中，幫助員工確立長期的職業目標。（5）基于他們的發展需求和目標，讓員工參與培訓課程和研討會，有利的保障員工的行動計劃。
3.5 切實提升人力資源能力開發培養管理
根據人力資源職業發展目標為員工提供發展條件的功能，工作人員能力發展培訓可以采取培訓、工作實踐、工作輪換、指導、學習行動和操作指導等其他方法的實踐。對于經常不在工作崗位的員工可以采取正式的教育、研討會或大型學者會議、文件筐技術和其他方法。組織應該根據現實，提供包括在職和脫產各種形式的培訓，另一方面要鼓勵員工進行自我培訓，有步驟有計劃的分階段進行培訓學習、鍛煉，利用工作加壓等方式幫助員工自我提高，并進行及時的評價，使員工認識自我，改變自己的不足，將組織命運和自我命運聯系起來，激發內在的力量和創新能力，與組織目標同行。
4.總結
總之，員工的發展在很大程度上取決于組織人力資源管理。人力資源部門必須分析需求和供給之間的差距，從而制定人力資源開發計劃，以滿足人力資源需求。人員發展和監管計劃應該和財務計劃受到平等的關注，至少應該把單位主計劃五分之一的時間放在人員發展和監管計劃上。為了達到組織和員工共同成長的目的，其關鍵是構建“以人為本”的企業文化，創建和諧、平等進步的精神氛圍，形成一個強大的精神動力，通過人力資源管理規劃充分調動企業人員的積極性，使得組織和員工能夠共同發展，從而促進組織持續提升、發展壯大。
參考文獻：
[1]馬青存.現代企業人力資源規劃的研究[J] .人力資源管理，2013，（3）
[2]朱建衡.企業人力資源優化配置規劃——以物流行業為例[J] .中國商貿，2013，（6）
第5篇：人力資源規劃概念范文
關鍵詞：人力資源管理；企業效益；關系
中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02
隨著我國企業的現代化發展，人力資源管理也逐步得到企業的重視。很多企業在適應本國環境的基礎上吸納了西方國家的企業人力資源管理思想與經驗，這在一定程度上提高了我國企業效益。然而依然存在許多企業人力資源管理思想固化，筆者認為企業應當認識到人力資源管理對企業效益之提升，并深刻理解人力資源管理之重要性。
文章首先介紹了人力資源管理和企業經濟效益的基本概念和理論基礎，然后從兩個層面分析了人力資源管理和企業效益的關系，在此基礎上提出了如何變革本企業人力資源管理以提升企業效益。
一、人力資源與企業效益概述
（一）人力資源管理的概念
人力資源管理，是指企業通過一定的管理機制如制度、政策等，有效的配置和管理企業的人力，進而影響企業內部員工的工作行為和工作積極度，從而實現企業所設目標的管理活動。企業的人力資源管理分為三個層次，包括戰略層次、管理層次、操作層次。所謂戰略層次是指與企業在經營發展過程中所設定未來的發展方向和經營目標及企業總體經營準則相一致的人力資源管理，是總體層面的人力資源管理規劃。管理層次的人力資源管理是管理層依據戰略層次為指導所設定和實施的具體的經營管理和績效考核制度等。操作層次則是上述兩個層次的具體細化和落實。
（二）企業效益的概念
企業效益指的是企業經營的收益狀況。學者們對企業效益給予了不同的定義。有學者認為企業效益包含有效性、效率和可變性三方面，三者結合決定企業競爭力。比如企業員工的個人效益的衡量，是從個人在企業中的表現和努力程度等出發所設置的企業員工績效考核標準。就企業整體而言，企業效益是企業最終成果的體現，主要有以下三個方面：其一是效率，是企業投入資本和所取得的產出的比率。其次是效果，是企業的產出狀況，比如產品產出量、質量及利潤等。三是經濟，這里的經濟指的是企業能否充分發揮資源的利用率達到成本最小化目標。
二、人力資源管理與企業效益理論基礎
（一）人力資本理論
人力資本理論最早出現于經濟學的研究當中。這一理論認為人力資本不同于物質資本，人力資本主要是指體現于個體身上的資本，包含其能夠提供的勞動，受教育程度等，是個人身上各種勞動技能、生產知識及健康素質的總和。人力資本管理是基于人力資源管理，將個體勞動投入與經濟投資回報結合起來，依據市場和回報率的變化做出適當反應的管理措施。
（二）行為理論
行為理論是針對理性人假設下的理論難以解決現實中一些問題而衍生出來的，行為理論也在企業的經營實踐中逐步的完善和應用。行為科學理論大致分為兩個時期，在前期以以人際關系學說或人群關系學說為主要內容，從梅奧的霍桑試驗開始，到一次美國芝加哥討論會上第一次提出行為科學的概念止。后由美國福特基金會定名為行為科學。
（三）資源基礎理論
1984年沃納菲爾特（Wernerfelt）提出了資源基礎論。資源基礎理論假設企業的有形和無形資產之間是可以相互轉換的，并形成企業的某種特有的能力，此種能力具備難以模仿性的特點，使得企業在市場中具備一定的競爭優勢。資源基礎論主要闡述的是企業如果要具備市場上所獨有的競爭優勢，就要特有的方式整合企業所具有的資源，使其發揮其他企業所不具備的特點和優勢，使得企業的發展更加可持續。
三、人力資源管理與企業效益之間的關系
在概念和理論分析的基礎上，筆者探討人力資源管理和企業效益之間的關系。從實踐經驗來看，人力資源管理對企業效益有著一定的提升作用，筆者從個人和組織兩個層面進行分析。
（一）個體層面上人力資源管理與企業效益
個體層面指的員工的個人能力、對企業的歸屬感以及忠誠度和給企業帶來的收益等。企業個體層面上的人力資源管理與企業效益有著密切的關系，具體筆者從以下幾個層面闡述：
首先，招聘前企業人力資源規劃對于企業的效益起著非常重要的作用。企業內部各職能部門的細化分工有利于職權的分離和工作效率的提升，各部門各司其職也有利于員工的專業化的提升。同時強化部門間的協調合作，能夠統籌企業生產工作，最大效用的發揮企業人才的效用。同時設立晉升、競爭、獎懲等激勵機制，激發人力的上進心，從而在一定程度上提高企業的效益。
其次，招聘過程中的人力資源管理也即是企業的選拔人才的過程，對提升企業未來的效益起著關鍵的作用。企業高層次的人才一方面對企業當前的發展有著變革性的促進作用，同時有利于企業理念及文化的承接。高層次的人才是企業寶貴的資源，企業應當重視人力資源管理的招聘階段。
最后，招聘后的人力資源管理指的是企業的激勵機制，包括企業的獎懲制度、人力的培訓和績效考核等。這一階段的人力資源管理主要所起的作用：一方面是對不同能力和不同努力程度的員工加以區分，并給予一定的獎懲，激勵個體自覺提高自身的能力和工作效率；另一方面是通過培訓提升個體的對其工作的熟練程度和專業化程度，同時增強其對企業的歸屬感和獻身程度。上述兩點皆可在極大程度上加強個體對企業效益提升的貢獻度。
（二）組織層面上的人力資源管理與企業效益
組織層面上的人力資源對企業收益的提升，筆者從下述兩方面闡釋：
一是人力資源管理與組織團隊工作的關系。企業效益與企業人力資源儲量和質量有著密切的關系，同時人力資源的組織管理是否更加有效也決定著企業的效益創造。對于現代企業而言，企業的人力資源管理方式及儲量和質量都決定著企業未來的經營狀況、規劃和發展方向，人力資源管理可謂是企業的戰略性資源。而如何更加有效的運用企業人力人才儲備這一智囊庫，依賴于企業合理有效的人力資源管理模式。
二是人力資源管理在整個企業效益創造團隊中所處的地位和發揮的作用。組織層面上的人力資源管理對企業效益有著直接的影響，能夠在很大程度上提高企業的競爭力和提升企業的效益。人力資源管理目標需要與企業整體目標相一致，這也體現了組織團隊目標是企業創造效益的基礎和前提，合理而先進的組織管理方式對企業效益的實現有著推動作用。組織層面上的戰略人力資源管理過程直接決定著企業效益、競爭力的強弱以及市場競爭的成敗。
四、人力資源管理為提高企業效益應進行的變革
低效的人力資源管理無法充分發揮對企業效益的提升作用甚至對于企業的管理不利，筆者提出企業應從三個方面變革人力資源管理以提升企業經濟效益。
（一）以企業利益為標準進行人力資源規劃
人力資源管理部門是負責企業人力資源規劃的主要部門。人力資源規劃必須基于企業戰略層面的目標，并符合企業全局現狀，確保其各環節都是為實現企業利益服務。同時，要考慮企業的企業文化理念及人文氛圍，從而使得人力資源規劃與本企業相適應。對于規劃的實行，要給予及時的監測和評估，對實行過程中存在的問題加以糾正，提高和保障人力資源規劃對企業經濟效益的提升作用。
（二）積極參與企業內部的培訓開發
當前知識技術更迭迅速，因此企業要及時加強對員工知識技能的培訓，從而保證企業整體的文化知識水平跟上時代，提升企業的競爭力和盈利能力。人力資源管理部門要根據各部門的具體情況制定與其相適應的培訓計劃，提高企業員工的專業性。同時，企業應聘請相關專業的專家參與培訓計劃的制定和實施，加強企業培訓的科學性和合理性。還要對培訓的階段性成果進行考核評估，對優質的培訓規劃加以拓展和推廣。
（三）承擔企業報酬與津貼系統的開發任務
人力資源部門要針對各部門的職能和其對企業的重要性、貢獻度設計出差別的薪資，合理設計企業薪酬和津貼系統，并監督系統的運行情況。薪酬和津貼系統的設計較為復雜，與企業的切身利益相關，這就提高了對人力資源管理部門的要求。不僅要考慮到企業的利潤，不損害企業的效益，還要充分的發揮薪酬津貼的激勵效應，使得該系統能夠在成本最小化的基礎上激發員工的積極性和潛在能力。在薪酬和津貼的設計上，各部門利益的平衡至關重要。
五、結束語
人力資源管理與企業的經濟效益關系密切，高效的人力資源管理能夠較大程度的提升企業的經濟效益。因此企業不僅僅要加深對兩者關系的理解，還要變革傳統低效的人力資源管理，使得企業管理現代化，以促進企業的經營和發展。
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第6篇：人力資源規劃概念范文
文章編號：1004-4914（2017）05-235-02
現代企業管理皆是以人作為中心而開展的管理工作，人作為知識信息與先進技術等各類資源的主要載體，為此，如果想要促使人力資源管理的巨大作用得到充分的發揮，則需要按照客觀事實順應人力資源管理的發展走向，借助企業的獨特優勢，強化人力資源管理力度，以促使人力資源管理區域完善化，為企業在競爭激烈的大市場環境中爭得一席之地，從而促使企業能夠實現最大化的社會經濟效益。
一、人力資源管理基本概念和主要任務
（一）人力資源管理基本概念
人力資源管理指的是利用先進的科學方法，針對特定的人力資源開展系統性的組織培訓，對企業現有的人力、物力進行科學合理的調整，并且在思想及心理上給以正確的引導，以促使人的主觀能動性得到最大限度的發揮，順利地達到企業的組織目標。
（二）人力資源管理主要任??
人力資源管理工作主要是對人力資源進行系統性的規劃與淺析，堅持平等就業機會的基本準則，對人力資源進行深入性的開發，確定合理的員工福利待遇，正確處理企業員工與勞資的關系。
二、我國企業人力資源成本控制狀況分析
（一）欠缺先進的人力資源規劃理念
企業在人力資源投資與開發欠缺持續性的統一規劃，在人力資源成本支出方面存在極大的盲目性，這主要是由于對人力資源規劃缺乏正確的理解和認識所造成的。在人力資源管理過程中，忽略掉了人力資源固有的巨大價值，欠缺對人力資源進行統一性的合理規劃，隨著外部市場環境的日新月異，存在人力資源規劃不合理、人力資源培訓開發支持力度不足等現象的存在，這些會造成企業對現有人力資源成本無法進行有效掌控的情況存在。
（二）人才高消費
目前，企業對于高學歷的追求跟風是十分嚴重的，譬如，某些企業無論崗位如何，對于應聘的員工在學歷上有著非常高的要求，像職中水平可以勝任的崗位而必須要求聘用大專或本科生，從而導致大量的潛在人力資源造成巨大的浪費。然而，高學歷的人勢必希望自己能夠得到較高的工資待遇，這會使企業的人力資源成本不斷升高。除此之外，一些企業在聘用員工上，忽略了“對口”的重要意義，經常出現用高薪聘請的人才與其給企業創造的價值不等值的情況發生。
（三）人才湊合使用
在目前的企業當中，通常會需要具有高綜合素質、高能力的員工才能夠擔任的工作崗位，譬如：工程、人事培訓等高要求的崗位，在這種情況下企業便會采取湊合的方式來進行人才的使用，沒有任何原則地隨意降低人才使用標準，并且其中摻雜著“任人唯親”“嫉賢妒能”的現象，這不僅會給企業正常工作秩序造成極大的影響，甚至會使得日常工作質量大打折扣。因在企業中人崗匹配不均，會出現投入高、回報低的現象，尤其是在國有企業當中，人力資源數量較大，但是整體上素質水平比較低，從而導致人力資源成本急劇增高的現象形成。
三、經濟學視角下的人力資源管理工作
（一）人力資源規劃分析與勞動力市場信息
人力資源規劃分析通常指的是針對人力資源進行的系統性規劃，人力資源規劃過程當中，經理人要對將來能夠預料到的勞動力供求的一系列影響因素加以確定，同時制定與其相對應的管理策略。勞動力市場為人力資源管理者提供了許多的市場信息，這些信息都是時展的產物，可是，信息具有特定的不對稱性，對于人力資源管理者來說，勞動力市場供求信息是不完善的，通常會有逆向選擇的問題存在，這對于最終人力資源管理策略的制定并不能起到良好的作用。
（二）平等就業機會原則與效益最優
平等就業機會原則本質意義為，主張在全部就業活動中，每一個人都能夠深切地感受到自己有平等的待遇，這對接受平等就業機會的人而言，法律確保其自身不會受到任何不公平的待遇。創建企業的目的就是為了實現最大化的社會經濟效益，而企業唯有在具有強大市場競爭力的基礎上，才能夠實現利潤的最大化，要知道，企業經濟效益與社會效益是截然不同的兩種理念，某些情況下，企業效益與社會效益是對立的。為此，企業發展過程中需要正確處理好企業與社會間的關系，在依法納稅的基礎上多為社會大眾做公益事業，盡企業最大的力量去幫助社會上需要幫助的人群。
（三）聘任員工與資源合理配置
企業員工聘任指的是挑選與企業要求標準相吻合的人員，以補充各崗位的空缺狀態。在員工聘任的過程當中，一定要特別注意挑選滿足崗位需求的高素質員工。企業的發展、企業管理目標的實現是需要廣大員工作為基礎保障的，為此，人力資源管理非常關鍵，只有選對人、用對人，才能夠促使企業在預期時間內實現企業的社會經濟效益。企業不同的發展階段，整體上員工的工作水平、工作質量、創造能力會存在一定的差異性。正因如此，企業員工的流動便成為一種正常現象，對此，企業要做好人力資源的科學合理性配置，從而促使其作用得到最大化的發揮。
（四）從事人力資源開發與人力資本投資效益
人力資源管理實則是對人力資源的一種開發，企業管理者通過對人力資源的管理，譬如，人力資源規劃、培訓、評估、薪酬體系等等，吸納更多有能力的高素質人才進入到企業就職。隨著職務的變化與企業大環境的改變，為能夠更好地為企業貢獻自己的力量，則需要企業定期開展專業技能培訓與思想教育，這其實就是對員工的一種人力資本投資。
（五）報酬和福利與激勵機制
報酬指的是通過獎金、福利等形式企業給予員工的一種回報。從工資的角度來看，經濟學理論分析的結果是企業在制定工資的過程中，一定要對工資變化給員工產生的收入效應與替代效應進行綜合性的考慮和分析，要知道，工資情況對員工工作的積極能動性有著直接性的影響。為此，企業在制定工資的時候一定要進行綜合性的雙重考慮，不能過高亦不可過低，取一個合理的水平即可。
眾所周知，科學合理的報酬與福利對員工來說可起到巨大的激勵作用。在市場經濟競爭下，激勵是企業發展的核心內容，其與不平等是密切聯系在一起的，在員工激勵的同時，需牢牢把握物質激勵和精神激勵有效結合的統一模式，針對表現優秀的員工側重政策性激勵，通過業績情況來決定最終的薪資水平，獎勵與績效成正比。多鼓勵員工通過自己的努力為企業創造更大的價值，創建與企業分享價值、分享利潤回報的良好環境，將員工個人利益與企業集體利益有效地聯系在一起，讓大家感受到榮辱與共的巨大力量，從而為實現企業最終的發展目標共同努力。
平等與效率存在取舍性的聯系，企業如果想要促使員工自始至終保持在高水平的一種工作狀態，那么，薪酬待遇的激勵是不可或缺的重要內容。企業作為一個正常運轉的中心，某位員工的高效率工作不僅能夠為企業創造更大的價值，同時可以在整個集體當中個人的高效率能夠同時帶動其他人融入到這個良好的大環境當中，從而促使帶動企業員工的日常工作效率得到顯著性的提升。
（六）重視培訓投資經濟效益
企業對員工的培訓其實跟資本的運用與增值是相同的道理，為此，則需要重視對培訓投資效益進行系統性的分析。首先，培訓要注重成本，主要去解決員工的專業技能與思想理念；其次，不可把對員工的培訓看作是簡單的“非生產性費用支出”，而需要把員工培訓看作是提高企業生產經營效益的有效途徑，對員工進行科學合理地系統性培訓，可為企業創造巨大的經濟利益。
（七）員工與勞資關系的博弈
員工與勞資關系大體上包含有健康、人身安全與財務安全、員工權利與人力資源政策、工會與資方關系等，若企業與員工想要聯合在一起實現共贏，企業管理者與員工則需要有效地處理二者間的關系。其實，員工與企業屬于一種博弈的關系，二者是在尋求自身利益的最大化，可是，最終博弈的結果則需要雙方來共同維持這種良好地協調關系。
為促使企業能夠與員工建立起良好的發展關系，企業需要最大限度保障廣大員工的切身利益。深入了解員工的實際需求，制定并傳達企業的精神文化與人才利用方面的優惠政策，這樣才能夠在員工與勞資關系的博弈中確保企業獲得良性的穩定發展。
四、人力資源管理經濟效率的最大化
人力資源管理過程中，企業目標的??現需要有一批高素質員工作為基礎力量支持的，從而促使企業在發展過程中具有特有的優勢。人力資源管理部門要明確企業發展目標，這樣才能夠實現最大化的人力資源管理經濟效率。
（一）制定有效的人力資源發展規劃
目標的制定指的是要明確未來企業的發展走向，為企業未來發展做好專業人才資源儲備。具體而言，要從當前企業的發展需求出發有計劃的對員工進行專業職能的培訓與開發，針對每個崗位員工的特點進行針對性的培訓。在員工的不同職業階段，為其提供針對性的開發項目。同時，企業管理者需要根據企業經營狀況、人才需求、開發對象等因素的具體狀況來對人力資源進行科學合理性地動態化調整，從而達到最佳的人才資源開發利用成效。
（二）注重人才儲備
企業管理者需預先做好人才資源儲備，唯有如此，才能夠更好地避免企業中在員工流失以后有崗位空缺的現象發生。企業管理者一定要注重用人理念的不斷更新，爭取能夠達到人才為我所用、為我所有的最佳狀態。努力進行用人機制的深入探索，創建企業特有的人才信息資源庫，這樣就能夠在第一時間與各崗位人員進行聯系，利用聘請兼職員工來更好地消除企業在不同發展階段遇到的人員短期內缺口的問題。
第7篇：人力資源規劃概念范文
關鍵詞：企業 人力資源成本 通貨膨脹 標準化
1.我國企業人力資源成本控制現狀
根據人力資源及其管理本身的特點，人力資源成本可以分為獲得成本、開發成本、使用成本、保障成本和離職成本等五大類。
對于人力資源成本的控制，目前企業采取的措施主要有：更新人才觀念、優化組織結構、建立科學合理的薪酬管理體系、建立人力資源成本核算制度、建立人力資源的成本分攤制度、建立成本否決制度、建立資產有產使用制度等。
一方面，這些措施大多都是圍繞人力成本預算、核算上，而所謂的預算、核算也基本上都是憑借經驗確定，很少有企業從經濟上考慮其科學性、合理性，更忽略了由于標準缺失而造成的制度上、程序上的成本問題。另外，其實這些制度措施本質上就是一種還未完善的企業標準，但在推行中卻由于不少原因難以有效推廣、落實，如果能夠得到有關部門的認可、批準，從而作為標準在企業統一實行，對控制企業人力資源成本便會起到不小的作用。
另一個方面，從國家經濟發展趨勢上來說，企業人力資源成本增加是必然趨勢，而縱觀全國各類企業，目前出現人力資源成本問題的企業大多都是傳統型的中小企業，之所以出現成本問題，其實很大的原因是它們大多處在利潤鏈的底層，較低的企業利潤難以應對人力成本的上升，從而將企業帶入一種成本困境。因此，推動企業升級成為解決成本問題的一項根本措施，而標準便變為推動企業升級、變革提供了空間。
2.標準化在控制人力資源成本中的應用
標準化是指在經濟、技術、科學和管理等社會實踐中，對重復性的事物和概念，通過制訂、和實施標準達到統一，已獲得最佳秩序和社會效益。標準化是組織現代化生產的重要手段和必要條件；是合理發展產品品種、組織專業化生產的前提；是公司實現科學管理和現代化管理的基礎；是國家資源合理利用、節約能源和節約原材料的有效途徑。
標準化在人力資源管理中的應用較少，主要在績效考核領域，還不成系統，也沒有一個為業界統一認可的標準。但對人力資源實行標準化管理，可以使企業的人力資源成本得到有效的控制，從而為降低企業成本創造空間。
在成本鏈上，人力資源成本包括招募、培訓、留住、管理、流動等環節；人力資源管理則分人力資源規劃、招聘、培訓開發、績效考核、薪酬福利、勞動關系六大模塊。必須從這幾個環節、管理模塊來分別進行標準化，制定相關的管理標準。
做好人力資源規劃是實行標準化第一步，人力資源規劃包括戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃和費用規劃，將這些規劃進行標準化，制定出企業標準，在公司內得到推廣和遵守，將整個人力資源管理活動有序化，更方便于檢查和測算人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益，并通過預測組織人員的變化，調整組織人員的結構，把人工成本控制在合理的水平上。
在人力資源規劃這個根本標準的指導下，分別制定企業在招聘、培訓開發、績效考核、薪酬福利等模塊的標準，形成一個系統，運用信息技術實行標準化的管理，真正實現企業人力資源成本的控制。
3.企業實行標準化對控制人力資源成本的作用
一是企業人力資源實行標準化管理有利于建立高效的管理秩序，節省管理費用。在人力資源管理各環節建立標準，可以使個環節、各要素之間形成有機的聯系，相關環節之間相互協調、密切合作，基層保證上層，各管理環節的目標保證人力資源管理總體功能的發揮和總目標的實現。從而提高管理效率，減少由此而帶來的不必要的浪費，節約企業的人力成本。
二是標準化管理有利于企業人力資源管理經驗的總結、提高、普及和延續，提高各環節的管理效率能和質量，減少人力成本。在招募、培訓、留住、管理、流動等環節的管理中實行標準化，有利于人力資源管理經驗的總結、提高、普及和延續，將先進的管理經驗傳授給員工，提高員工工作的熟練程度，可以將少人力資源成本中的獲得成本和開發成本。
三是標準的建立和完善，有利于實現“以法治人”。企業內部的管理，尤其是人力資源管理，存在諸多違規現象，日常工作大多是按照一些不成文的規定、程序進行的，并且隨著隨著部門負責人的更換，這些默認的“守則”改變的可能性較大，難以真正實現標準化，造成企業資源浪費，加重了人力成本。而這些經實踐檢驗成功的規定、程序一旦被制定成管理標準，并經有關部門批準和被企業采用，對企業的員工就具有一定的約束力，所有的員工就必須嚴格的貫徹執行，讓企業逐步走向“以法治人”的軌道，使原來由于違規現象造成的浪費得到控制，減少企業在管理過程中的各種人力資源成本。
四是標準化有利于先進技術的推廣，實現信息化管理，推動企業升級，提高企業利潤，解決由于人力資成本帶來的問題。目前，出現人力資源成本問題的企業大多是傳統型的中小企業，它們處在利潤鏈的最底層，面對著中國經濟的飛速發展和社會的轉型以及通貨膨脹的壓力，越來越高的人力資源成本成為制約它們發展的一大難題。而科學標準化的管理為新技術的推廣應用創造了空間，有利于人力資源管理的電子化、信息化，推動了企業的升級、變革，讓企業的利潤增加，從而減輕人力資源成本的壓力。
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第8篇：人力資源規劃概念范文
人力資源對于現在日益發展的企業來說越來越成為一種稀缺的資源，每個企業的發展都離不開人力資源的運用，合理的運用人力資源可以為企業帶來巨大的收益和利潤。因此隨著企業對人力資源的重視，人力資源戰略規劃對現代企業發展的重要性已經不容忽視。而對于人力資源管理來說，如何對人力資源進行良好的戰略規劃面臨著巨大的挑戰。人力資源戰略規劃得當會成為企業發展擴張的助推器，而人力資源戰略規劃不當則有可能使企業錯失人才，而導致失去重大的發展機遇，不利于現代企業的發展或者轉型。而本篇論文，則通過對人力資源戰略規劃的研究和探討，為現代企業的發展提供借鑒。使現代企業轉變只注重視技術的觀念，轉而更加關注人力資源的發展和戰略規劃，讓現代企業持續發展走向國際成為可能。
關鍵詞：
人力資源;戰略規劃;現代企業發展;人力資源管理
一、概要
1.人力資源戰略規劃的概念人力資源戰略規劃不同于人力資源的規劃，正是由于戰略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差。“戰略”一詞最先應用于軍事行動上，而如今被引用到現代企業的人力資源管理上。戰略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰略規劃是對于整個現代企業來說，一旦企業的組織結構、企業的競爭環境、企業的發展定位發生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業自身需要的人力資源。同時為了企業支出最大限度地減少，企業人力資源部門需要對企業的員工做出相應的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。2.人力資源戰略規劃的發展趨勢人力資源戰略規劃并不是一成不變的，而是隨著經濟的發展和企業的擴張做出相應的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰略規劃的發展趨勢主要有以下四種:首先，現代企業已經不再需要繁多的員工來維持企業的發展，現代企業更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業發展，因此人力資源的戰略需要更加精簡的規劃。其次，由于企業競爭環境的多變性和市場變化的多元性，企業通常需要不斷改變自己的人力資源戰略規劃來適應自己的需要，這就要求人力資源戰略規劃需要關注企業組織的環境變化。第三，在制定人力資源戰略計劃的時候需要對企業發展過程中遇到的特殊情況或者不同的數據進行規劃和整理。最后，人力資源戰略不能只停留在規劃的層面上，只有實施了人力資源戰略規劃，對現代企業的發展的益處才能顯現出來。同時只有實施了人力資源戰略規劃才能對實施的結果進行有效的評估，為企業以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰略規劃。
二、人力資源戰略規劃的問題及對策
1.人力資源戰略規劃面臨的問題（1）人力資源激勵方式單一。在現代企業中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現代企業對人力資源有相應的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現代企業應建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應的人力資源戰略規劃（2）人力資源開發不足。現代企業大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優秀的人力資源，企業就很少再對人力資源進行后續的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業這種將投資培訓看作企業成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，后期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業創造更大的收益。假如現代企業沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現和價值的員工離開企業，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優勢，也為其他企業白白送去的人才。（3）人力資源戰略規劃與企業文化建設不同步。企業的文化建設對企業人力資源的凝聚力和創造力來說十分重要，良好的企業文化建設對人力資源戰略規劃也有十分重要的啟示。但是現代企業往往忽略了企業的文化建設，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰略規劃也無法較好的展開。（4）缺少對人力資源戰略規劃實施情況的評估。在企業的人力資源部門制定人力資源戰略規劃并實施后，往往忽略了對人力資源戰略規劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰略規劃，無法發現人力資源規劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。
2.人力資源戰略規劃策略（1）樹立人力資源戰略規劃意識。現代企業應當改變以往只顧企業自身發展而忽略人力資源發展的觀念，樹立以人力資源戰略規劃為重的理念，將人力資源的發展作為企業發展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應該加大投資力度，為企業的健康持續發展做出長遠的計劃。（2）加強企業文化建設。加強企業的文化建設，形成企業自己的文化理念，加強企業的文化凝聚力。文化建設不僅是對企業風氣的健康發展有利，對企業經濟的發展和人力資源的發展也有不可忽視的作用。有了企業的文化建設，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。（4）健全人力資源戰略規劃結果的評估機制。在人力資源戰略規劃階段需要人力資源部門認真根據企業的發展狀況進行規劃，而人力資源戰略規劃實施后，需要對人力資源戰略規劃的實施結果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰略規劃實施的時候能發揮更好的作用。只有人力資源戰略規劃不斷進步和改進，才能適應不斷變化的企業競爭環境和組織結構，為企業的發展提供不竭的動力。
三、人力資源戰略規劃對現代企業的重要意義
1.減少企業人力資源的成本投入利潤是企業發展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關，一是收入，二是成本。企業如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產成本。從企業競爭的角度來說，短期內大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰略規劃，企業可以在成本方面盡可能的控制企業的生產成本。通過人力資源戰略規劃，可以更多的掌握每個企業員工的價值，對于發掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業盡早的發現缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業的損失。加上進行人力資源戰略規劃，可以使企業減少人力資源的儲備，降低企業的員工薪酬支出，從而使企業獲得更大的利潤。
2.調動企業員工的積極性人力資源戰略規劃，對于企業的持續發展來說是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結束任職。良好的人力資源戰略規劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰略規劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業能更好的在派發任務和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業生涯發展規劃，如此一來員工有了明確的發展方向和目標，對企業和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調動，可以更好的在企業發揮自己的才能，在企業的發展中發光發熱。
3.方便企業的高效管理人力資源的戰略規劃事實上是對人事管理系統的條理化和規范化。人力資源戰略規劃在充分了解企業員工的情況后，不僅可以發掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業生涯中的發展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰略規劃可以使企業人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業的運作效率。在現代企業的市場競爭中，人力資源規劃可以使企業在人才競爭方面具有巨大的優勢，提升企業的競爭力。
4.為企業決策提供智力支持在現代企業中企業決策要考慮到企業方方面面的情況，這其中就包括，企業的員工任職情況。在傳統企業中，缺少對企業的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業的持續發展。人力資源戰略規劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰略規劃不僅對企業的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發掘，也為企業的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業職員才能發現企業潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業進行決策，有利于企業更加穩定和良性的發展。
綜上所述，現代企業是不斷向前發展的，同時適合企業需要的人力資源戰略規劃也需要不斷地改善。傳統企業缺少對人力資源戰略規劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業的運作效率也就十分低，不利于企業的持續發展。即使是比較成熟的現代企業，在人力資源戰略規劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰略規劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰略規劃在企業發展中發揮更大的作用。當然，人力資源戰略規劃的制定，需要結合企業自身的組織結構以及外部競爭環境和企業員工招聘情況具體的制定適合本企業需要的人力資源戰略規劃。從企業的全局出發，對人力資源進行合理的規劃，拉大與其他企業的競爭優勢，保持本企業的人力資源的優秀性，幫助企業獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優勢.
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第9篇：人力資源規劃概念范文
關鍵詞:國有建筑企業;戰略人力資源管理;企業文化建設
中圖分類號:F407?9;C962 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2009)12-0132-03
0引言
我國國有建筑業企業受計劃經濟時期管理體制的影響,企業的人力資源生產效率遠低于發達國家的大型建筑企業。國有建筑企業中,中央及發達地區的國有建筑企業人力資源管理水平明顯優于欠發達地區的國有建筑企業。總體來看,國有建筑人力資源管理存在的主要問題是人力資源隊伍龐大,人員構成復雜、人才結構不合理,人員素質整體偏低、人力資源管理水平落后等。關于人力資源管理改革方面,我國國有建筑企業也開始探索建立符合自身發展的人力資源管理體系,其中有關戰略人力資源管理的研究也是國有建筑企業人力資源改革中重要的一個方向。
隨著以波特競爭戰略和競爭優勢理論為代表的企業戰略理論研究的成熟,人力資源管理開始轉向戰略人力資源管理[1]。1981年戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾(Beer)等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍[2]。舒勒(Schuler)認為戰略性人力資源管理包括企業尋求通過人來達到目標有關的各個方面,是在員工們努力完成企業戰略的過程中,影響他們的行為的所有管理活動[3]。我國魏明將其定義為一個以組織持續競爭優勢為目標,與組織經營戰略互動的管理系統。但Wright對戰略人力資源管理的界定具有一定的代表性,Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”[4]。
為了實現對人力資源管理的變革,提升組織競爭優勢,學者們從不同的視角提出構建戰略人力資源管理系統模型如Wright等人(2001)認為戰略性人力資源管理由三部分構成:一是人力資源管理實踐系統,包括招聘、職位分析、薪酬設計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動;二是人力資本存量,包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和;三是組織成員關系和行為,強調組織中成員之間的協作關系、個人意愿、相互情感和認知能力等[5]。我國文躍然教授提出運用GREP模型對企業的競爭力和可持續發展能力進行評價和診斷,將其評價和診斷結果和企業的人力資源及其管理機制進行對比分析,得出需要改進的地方,并作為企業戰略人力資源管理系統設計的策略要點,從而有針對性的改進和增強企業的競爭優勢。其中GREP是指:企業治理結構(Governance)、企業資源(Resource)、企業的企業家(Enterprise)和企業的產品與服務(Product & Service)[6]。
1構建國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型
本文從戰略人力資源管理的角度,構建能夠提升企業核心競爭能力的國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型。如圖1所示,該系統包括基于企業發展戰略的人力資源規劃系統、基于企業激勵機制的薪酬系統、基于企業競爭優勢的人力資源開發系統、企業文化建設四個子系統,它們形成一個相互聯系、相互作用的完整體系。
1.1基于企業發展戰略的人力資源規劃系統
戰略人力資源管理強調企業戰略與人力資源管理的相互聯系、相互作用的雙向互動關系。因此,人力資源規劃系統應圍繞產權和經營業務規劃來制定人力資源規劃系統,包括基于組織變革的人力資源組織規劃和基于企業經營戰略的人力資源需求規劃。
1.1.1 基于組織變革的人力資源組織規劃
國有建筑企業應深化體制改革,完善企業法人治理結構,明確母子公司產權關系,減少獨立法人層次,強化母公司管理監督職能,建立以母公司為管理核心的扁平化的現代企業組織結構。基于組織變革的人力資源組織規劃包括兩個方面:一方面,完善企業法人治理結構。建立以董事會、監事會、經理層為決策主體的法人治理結構,企業如果是國有獨資公司,一般不設立股東大會;另一方面,調整企業人力資源組織結構。國有建筑企業組織結構變革就是要理清母子公司的產權關系,減少管理機構,縮短管理鏈條,形成“決策層-職能層-事業部(子公司)”這種扁平化的管理結構。
1.1.2基于經營業務戰略的人力資源需求規劃
企業人力資源需求規劃是對企業未來某一段時間內人力資源總量、專業結構、學歷層次、技能結構等進行事前預測并做出相應的規劃。制定人力資源需求規劃包括:人力資源總量規劃和人力資源結構規劃。對于人力資源總量規劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍,吸引和擴大企業緊缺專業技術人才和中高級運營管理人才;對于人力資源需求規劃要重點建設三支隊伍即建立以董事長、總經理為核心的高素質管理團隊,樹立全新的市場營銷意識,打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業化營銷團隊,完善管理技術團隊結構,積極吸收高層次的管理技術人才,并使得各級各類管理技術人才隊伍達到合理比例。
1.2基于企業激勵機制的薪酬系統
基于企業激勵機制的薪酬系統就是將激勵機制運用到企業的薪酬系統的構建當中,通過建立科學的報酬體系,來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創新能力等。國有建筑企業薪酬系統可分為工資系統、福利系統和員工持股計劃三個部分。
1.2.1工資系統
工資是指員工按月或按年度領取的相對固定的勞動報酬,一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據國有建筑企業員工的職位劃分和工作性質的不同,工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。
第一,年薪制。年薪制是國有建筑企業普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據高層管理人員的經營管理業績和所承擔的責任風險,確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業經營效益和管理者的工作業績聯系起來,對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。
第二,職位工資制。對于企業的普通管理人員和專業技術人員,我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學的職位工資設計辦法,薪點工資結構首先依據員工的職位或職稱劃分確定工資等級,稱為薪級,明確每一薪級的工資范圍;然后,在同一薪級中依據員工學歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點,稱為薪點,在薪級范圍內明確薪點的具體數額。
第三,彈性工資制。對于企業中一些特殊崗位和特殊員工,為了加大激勵力度,增強工作業績,提高工作積極性,我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業的項目經理應采用項目提成工資制,并繳納一定的風險保證金,確保其工資收入的合理性、合法性。
1.2.2 福利系統
福利是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務或實物報酬等。國有建筑企業的現代薪酬體系中,福利是工資的有效補充,是體現企業有意改善員工生存質量,關心員工個人發展的重要途徑。
1.2.3員工持股計劃
員工持股計劃是指由國有建筑企業內部員工出資認購本公司部分股權,并委托員工持股會管理運作,員工持股會代表職工持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉化為企業所有者,員工和企業共享收益,共擔風險,因此,員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發達地區,國有大型建筑企業的二級企業中產權多元化已逐步推進,如北京建工集團同民營企業浙江廣廈集團合作新建二建公司,注冊資本6000萬元,其中廣廈以現金入股占總股本56%,原二建公司以實物資本入股占34%,經營者群體以現金入股占10%[7]。
1.3 基于企業競爭優勢的人力資源開發系統
有效的人力資源開發系統為企業的生產經營活動輸入有力的人才支持,保證企業各項戰略規劃順利實施,是企業核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發系統可分為員工職業生涯規劃、員工培訓計劃、創新用人機制三個方面:
1.3.1員工職業生涯規劃
員工職業生涯規劃是指員工的工作經歷以及未來的發展路徑的設計。員工職業生涯同個人素質、個人工作能力以及個人努力程度有很大關系外,組織的戰略發展目標從根本上也決定了員工的職業生涯規劃。國有建筑企業正處于產業重組、制度改革、人事調整的重要時期,做好員工職業生涯規劃,給員工制定一個科學的個人發展規劃,對吸引和留住人才都有很重要的作用。
1.3.2 員工培訓計劃
相比其他行業,建筑企業更需要一專多能,適應能力強,知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括:①做好員工培訓需求分析。員工培訓需求分析主要是建立在人力資源規劃基礎上,在企業人力資源規劃系統中,我們明確勾畫出企業未來的人力資源結構和對人力資源各個方面的總體需求,并確定相關的培訓計劃、培訓內容、培訓方式、培訓對象以及培訓所要達到的目標;此外,培訓需求分析還應做好與員工的溝通協調,調查員工個人的學習要求,做到因人而異,因材施教,符合員工個人的發展需要。②建立長效培訓激勵機制。國有建筑企業向員工提供培訓,要建立相應的競爭制度,盡可能提供機會讓有能力,有潛質的員工早日享受培訓機會,并且建立培訓與員工的考核、晉升等個人發展相掛鉤的激勵機制,激發員工追求進步,參與學習的積極態度。③建立培訓結果反饋機制。定期對員工的培訓結果進行評估和總結,為做好下一階段的培訓工作提供參考。如調查收集員工對整體培訓安排的滿意度;對以接受培訓的員工要進行測試與考核;定期測算培訓回報率、勞動生產率、人均利潤貢獻等相關指標,衡量企業的培訓投資是否能夠給企業帶來應有的回報等。
1.3.3 創新用人機制
為了有效利用優勢人力資源,增強國有建筑企業的凝聚力,創新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優的原則;建立重真才實學,重工作業績的用人標準;積極推行“干部聘任制”、“職務任期制”、“任前公示制”等制度;保障企業職工在選人用人上的知情權、參與權和監督權等。
1.4 企業文化建設
國有建筑企業要實現企業發展戰略目標,成為國內外知名的現代化工程建筑企業,就必須加強柔性管理,建設、培育富有企業自身發展特色的企業文化。企業文化建設要做好以下幾個方面:①創新文化理念,推進全體員工思想理念的更新。在企業文化上要確立明確的企業使命,培育、弘揚先進的企業精神;在員工思想上要樹立全新的服務觀和積極進取的生產經營觀;要實現用制度管事,用文化樹人,改造經營者和員工的思想觀念,以觀念更新不斷推動企業的變革和創新。②積極宣傳,利用各種方式傳播全新的企業文化。企業文化是知識、是理念,而員工是企業文化建設實踐的主體,企業要真正實現良好的文化氛圍,就要建立一個與企業發展相適應、與人力資源管理相配套的全員文化培訓和傳播體系。③建設學習型組織,提升員工整體能力素質。企業要倡導“全員學習”、“終身學習”、“全過程學習”理念;制定各種學歷培訓、繼續教育、崗位培訓計劃等學習制度;建立學習型組織評估指標體系,把創建學習型企業的著力點,放在提高企業的創新能力上,推動企業內部的不斷變革與知識創新。
2結束語
國有建筑企業戰略人力資源管理系統中,人力資源規劃系統是基礎,是對企業發展環境分析的前提下,結合企業發展戰略,對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統描述和規劃;人力資源開發系統和薪酬激勵系統是實現人力資源戰略的保障措施,保證人力資源規劃能夠順利實現,從而為企業實現戰略規劃提供人才支持;企業文化建設可以為企業創造品牌優勢,實現可持續發展,是企業核心競爭力得以維持的重要保障。
參考文獻:
[1]程德俊、趙曙明:《資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理》[J];《科研管理》2004(9):52-59。
[2]林艷:《淺議戰略人力資源管理》[J];《全國商情》(經濟理論研究)2008(9):59-60。
[3]許慶瑞、鄭剛:《戰略性人力資源管理》[J];《大連理工大學學報》(社會科學版)2001(4):49-53。
[4]倪敏玲:《試論戰略人力資源管理的本質與特征》[J];《蘇州大學學報》(工科版)2005(2):76-78.
[5] Wright P M. Introduction Strategic Human Resource Management Resource in the 21st century [J]. Human Resource Management Review. 1998.(8):187-188.
