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第1篇：工廠企業制度范文

“2010年，高達90％的傳統企業內網(僅計算與互聯網連通的企業網絡)曾被成功侵入；幾乎百分之百的互聯網公司都遇到過滲透測試、漏洞掃描、內網結構分析等安全事件，而有85％以上曾被黑客成功獲取一定權限。”瑞星的《2010中國企業安全報告》這樣指出，并列出了企業遭攻擊的七種常見類型。

1　阻斷用戶訪問

這種攻擊通常發生在大型網站和熱門網站。2010年初，百度遇到的就是典型的“阻斷用戶訪問”型攻擊，黑客替換了百度的域名解析記錄，使用戶無法訪問搜索服務器。此次攻擊持續時間長達幾個小時。造成的損失無法估量。

能造成“阻斷用戶訪問”效果的攻擊手段，除了“域名劫持”之外，更普遍的手段是DDoS攻擊(Distributed Denial of Service，分布式拒絕服務攻擊)。黑客控制位于全球的成千上萬臺機器，同時向攻擊目標發起連接請求，這些請求在瞬間超過了服務器能夠處理的極限，導致其他用戶無法訪問這些網站。

DDoS攻擊技術含量比較低。即使技術不高的人只要花錢購買肉雞，從網上下載工具就可以進行，因此，在所有針對企業的攻擊中，此類攻擊占據了很大的比例。而且這一類攻擊普通網民可以感受到，很容易被媒體報道，通常會引起業界的關注。

最新案例：2011年3月，韓國40個主要網站遭到分布式拒絕服務(DDoS)攻擊，涉及總統府青瓦臺、外交通商部、國家情報院等，以及著名搜索引擎NAVER等企業。

2　在網站植入病毒和木馬

攻擊企業網站，并在服務器上植入惡意代碼，是另一種應用廣泛的黑客攻擊形式。根據瑞星“云安全”系統提供的結果，2010年，國內約有25萬個網站被植入了病毒或者木馬(以域名計算)。教育科研網站、網游相關網站和政府網站，是最容易被攻擊植入木馬的三個領域，分別占總體數量的27％、17％和13％(數據來源：瑞星2010中國企業安全報告)。

3　將域名劫持到惡意網站

“域名劫持”也是企業用戶經常遇到的一種攻擊方式，通常表現為“網民輸入一個網站的網址，打開的卻是另一個網站”。這種現象可以分為以下多種情況：

①黑容通過病毒修改了用戶客戶端電腦的HOST列表，使一個正確的域名對應了錯誤的IP地址。

②用戶所在的局域網，比如小區寬帶、校園網、公司局域網等被ARP病毒感染，病毒劫持了局域網內的HTIP請求。

③網站所在的服務器機房遇到了ARP攻擊。

④黑客通過技術手段，篡改了域名注冊商管理的服務器。

前三種情況僅影響部分用戶，第四種情況影響的是所有網民。所以危害最大。

4　內部賬號和密碼外泄

由于網絡管理員通常管理多個密碼，有的管理員會把密碼記在紙上。貼在辦公室里；或者使用自己的生日、電話號碼等常見數字；或者有的管理員會使用密碼管理工具，保存在自己的個人PC上，這些行為都很容易被黑客攻擊并竊取，取得密碼后會進行下一步的操作。

5　內網關鍵信息外泄

黑客在對一個企業進行攻擊前，通常會對其進行長時間的觀察和探測。例如：企業內網使用了哪些軟硬件產品、版本型號、各自存在的漏洞，以及人員布置方面的信息(如多久對服務器進行一次例行檢查、具體的安全管理規范是怎樣的)。

有的黑客甚至會關注“一旦發生安全事故，網絡管理員的責任追究”等具體細節。因為有的企業規定了嚴苛的安全管理制度，管理員一旦發現安全事故，會傾向于掩蓋。而不是追查，這樣就給黑客的進一步入侵帶來方便。

瑞星建議，為了保證企業內部的關鍵信息安全，應該制定切合實際的安全制度，并保證認真執行，這樣才能最大限度地保證關鍵信息不會外泄。

6　商業機密外泄

隨著市場競爭的激烈，有的企業會雇傭黑客獲取競爭對手的情報，從而在市場競爭中占據先機。2010年3月，澳大利亞三大鐵礦石生產商的公司網站遭到來源不明的網絡黑客的攻擊。媒體報道猜測，這些攻擊可能與鐵礦石價格大幅上漲有關。

在國內，此類帶有商業目的的黑客攻擊，近年來出現飛速上升的趨勢。2006年，黑客葛某開始利用木馬程序侵入馮某開的視頻轉換軟件公司的電腦，期間馮某多次查殺了葛某研究出的木馬程序，葛某想到自己花費大量精力研究出的程序竟被查殺，便想伺機報復。

2010年1月份，葛某向馮某發了一封攜帶其所做木馬病毒的郵件，成功將木馬遠程控制程序植入馮某的電腦，并對馮某電腦中的系統信息進行篡改，造成經濟損失達8萬余元人民幣。同時，葛某通過遠程控制程序陸續從馮某電腦中竊取其公司的核心軟件源代碼，后多次匿名向馮某發送敲詐郵件索要200萬美元，并威脅將馮某的核心技術公布給其同行業競爭者。11月，馮某報案，葛某被捕。

像這種竊取商業機密，敲詐錢財，或出售給競爭對手獲利的行為，如果黑客“低調”處理的話，受害人很難及時發現。2010年底，瑞星應邀對100家企業內網進行安全檢查，發現20％有過被入侵的痕跡，其中有的甚至在關鍵服務器中被植入了木馬程序，黑客可以對其進行遠程操控。而這些中招的企業，此前盡管發現過一些蛛絲馬跡，但并沒有加以重視。

7　關鍵業務受影響

隨著網絡應用與內網數據庫的對接，有些互聯網公司的核心服務器會暴露于互聯網外網，對于這些服務器的保護，應該是從事相應業務公司的重點。例如：有些學校的畢業證查詢系統被黑客攻擊，黑客可以修改畢業生記錄，進而收取錢財。

案例一：

2010年6月，北方民族大學教務處網絡管理人員發現，有人利用網絡侵入該校教務管理系統所在的服務器，私自篡改學生成績。經過與之前打印出來的學生成績統計表對比，發現其中34名學生的成績由先前的不及格被篡改為及格。該校教務處立即向銀川市公安局網絡安全保衛支隊報案。

警方調查發現，犯罪嫌疑人通過實施跨國遠程操作、發展下線來實施犯罪行為，追查難度很大，經過警方辦案人員在全國多個省、市、自治區開展偵查、取證工作之后，7月24日，銀川警方一舉抓獲李春江等全部犯罪團伙成員。

據了解，李春江在掌握破解高校教務系統漏洞的黑客技術后，先后向國內50多所高校上傳木馬程序，幫助近百名學生篡改近200門課程成績，從中牟利10萬余元。

案例二：

第2篇：工廠企業制度范文

企業制度的分類：按企業資產的所有者形式分

從企業資產的所有者形式來考察，企業制度分為個人業主制、合伙制和公司制三種基本類型。在這里，“所有者”與“所有制”是兩個不同的概念。不同的所有制，有著不同的所有者。同一種所有制，也有著不同的所有者形式。在實行市場經濟的各國，普遍采用企業資產所有者形式這個標準作為劃分企業制度的基本標準。這三種基本形態是在市場經濟數百年的發展過程中形成的，也是世界各國企業立法的三種主要形式。

1.個人業主制企業

個人業主制企業是指個人出資興辦，完全歸個人所有和控制的企業，這種企業在法律上稱自然人企業或個人企業。個人業主制企業是最早產生的也是一種最簡單的企業。

(1)個人業主制企業的優點：一是企業的開設、轉讓與關閉等行為，僅須向政府登記即可，手續非常簡單。二是利潤歸個人所得，無需與別人分享。雖然它也要繳納所得稅，但是不雙重課稅，稅負較輕，這一點與公司不同。三是企業由業主自由經營，別人無權參與干涉，在經營上制約因素較少，經營方式靈活多樣，所以處理問題機動、敏捷。四是技術、工藝和財務不易泄密。在市場經濟的激烈競爭中，保守企業有關銷售數量、利潤、生產工藝、財務狀況等一切商業機密，是企業獲得競爭優勢的基礎。而對于個人業主制企業而言，除了個別財務資料須讓稅務機關知曉以外，其他均可以保密。五是企業主可以獲得個人滿足。這種企業成敗皆由業主承擔，如果獲得成功，企業主會感到成功的滿足。所以不少企業主認為，他們在經營企業中所獲得的主要是個人的滿足，而不只是利潤。

(2)個人業主制企業的缺點：一是業主要承擔企業的無限責任。所謂無限責任，即當企業的資產不足以清償企業的全部債務時，法律強制企業主以個人的其他財產來清償企業的債務。從這個角度上講，企業主的所有財產都是有風險的，一旦企業經營失敗，則可能導致企業主傾家蕩產，身無分文，甚至危及社會的穩定。因此，對風險性較大的行業不宜采用這種形式。二是企業規模有限。這種企業在發展規模上受到兩個方面的限制：一方面是個人資金有限，信用有限，資本的擴大完全得依靠利潤的再投資，企業自身積累也有限，因此不易籌措較多的資金以求擴張;另一方面是個人管理能力、自身精力的限制，也決定了企業有限的規模，如果超出了這個限度，企業的經營則變得難以控制。三是企業壽命有限。企業的存在是完全憑借業主的資信能力、管理能力作為依托的，因為企業主的繼承人不一定有足夠的能力維持住這個企業，所以企業是和業主共存亡的，業主的死亡、破產、犯罪或轉業都可能使企業不復存在。這樣，企業的雇員和債權人就不得不承擔較大的風險。在西方國家，債權人往往要求企業主進行人壽保險，一旦企業主死亡，則可用保險公司給付的保險金收回債權，但這并不能消除企業的短命。

2.合伙制企業

合伙制企業是由兩個或兩個以上自然人共同出資，為了獲利共同經營，并歸企業主共同所有的企業。合伙人可以資金或其他財物出資，也可以權利、商標、專利、勞務等代替。總的來看，合伙制企業不如獨資和公司制企業的數量多。在美國全部企業形式中，合伙企業約占7%，但這種企業形式在廣告事務所、商標事務所、會計師事務所、零售商店和股票經紀行等行業中是仍為常見的形式。

(1)合伙經營合同。成立合伙企業必須經合伙人協商同意，然后采用書面協議的形式，把每一合伙人的權利和義務都確定于合約之中，這個書面合約即合伙經營合同。在合伙經營合同中至少要包括以下內容：①企業所得利潤和所負虧損的分配辦法;②各合伙人的責任是什么，包括出資額多少，承擔哪些責任，以及主要業務分擔等;③合伙人的加入和退出辦法;④企業關閉合并、資產的分配辦法;⑤合同上未定事宜出現爭端時解決的辦法。

(2)合伙人的類型。合伙企業中的合伙人是擁有這個企業并在合伙經營合同上簽字的人。根據合伙人是否參加企業經營及承擔有限責任還是無限責任，可以劃分為以下類型：

①普通合伙人。在合伙企業中實際從事企業的經營管理，并對企業債務負無限責任的合伙人稱為普通合伙人。普通合伙人有權代表企業對外簽約，并對企業債務承擔最后責任。如果企業中的所有業主都是普通合伙人，這個企業就叫普通合伙企業。

②有限合伙人。合伙企業中對企業債務僅負有限責任的合伙人稱為有限合伙人。有限合伙人對企業不起重要作用，僅以其所投入資本的數額承擔有限責任。

③其他合伙人。除最常見的普通合伙人和有限合伙人之外，有些企業中還有不參加具體管理的合伙人、秘密合伙人、匿名合伙人等。不參加管理的合伙人是指沒有經營權的合伙人;秘密合伙人是指在企業經營管理中具有重要地位，但不為人知的合伙人;匿名合伙人是只出資而不出名，只參與利潤分配而不參加管理的合伙人。

(3)合伙制企業的優點：一是擴大了資金來源和信用能力。與個人業主企業相比，每個合伙人能從多方面為企業提供資金，同時，因為有更多人對債務承擔有限責任，其資信能力也增強了，容易從外籌措資金。二是集合伙人之才智與經驗，提高了合伙企業的競爭能力。特別是當各合伙人具有不同方面的專長時，其優勢就更加突出。三是增強了企業擴張的能力。由于上述資金籌措能力和管理能力的增強，給企業帶來了進一步擴大和發展的可能性。

(4)合伙制企業的缺點：一是產權轉讓困難。產權轉讓須經所有合伙人同意方可進行。二是承擔無限責任。普通合伙人對企業債務負無限責任，這一點和獨資企業相似。同時，當普通合伙人不止一人時，他們之間還存在一種連帶的責任關系，即法律要求有清償債務能力的合伙人，對沒有清償債務能力的合伙人所負債務的連帶清償責任。三是企業的壽命仍不易長久。一個關鍵的合伙人死去或退出，企業往往難以維持下去。四是合伙人意見分歧時，難以統一，從而影響企業決策。五是企業規模仍受局限。和公司比較起來，籌措資金的能力仍很有限，不能滿足企業大規模擴張的要求。

3.公司制企業

公司是由許多人投資創辦并且組成一個獨立法人的企業。公司在法律上具有獨立人格，是獨立法人，這是公司與獨資企業、合伙企業的重要區別。后兩者都是自然人企業。

(1)公司制企業的優點：一是股份有限公司和有限責任公司的股東只負有限責任，其風險要比個人業主、合伙人小得多。二是公司可通過發行有價證券的方式來籌資，容易籌措大額資金，滿足公司大規模擴張的需要。三是公司具有獨立壽命。公司作為法人，除非法律和公司章程規定事項出現時，公司可無限存續下去，而個別股東或高級職員的死亡、轉業等不影響公司的存亡。如美孚石油公司成立于1889年，通用電氣公司成立于1892年，均已有上百年的歷史。四是管理效率高。公司制企業的所有權與經營權分離，使得公司的經營管理工作均有各方面的專家(專業經理)負責，所以能夠比股東更有效地管理企業，更能適應市場多變、競爭激烈的經營環境。

(2)公司制企業的缺點：一是創辦公司手續繁雜，組建費用高昂。二是政府對公司制企業有較多的限制。為了保障中小投資者的利益，政府對公司的運作嚴加監管。三是財務報表全部公開。政府要求股份有限公司的財務報表必須定期公布于眾，這可能給競爭對手帶來可乘之機。四是雙重繳納所得稅。首先，公司的利潤在分配前要繳納公司所得稅;其次，公司用稅后利潤向投資人支付利潤時，股東還要繳納個人所得稅。這使得公司的稅負比合伙企業要沉重。盡管公司存在這些缺點，但從現代經濟發展的角度看，公司制企業所顯示出的優點還是其他企業所無法比擬的，因此，它作為最適于現代大企業的一種企業制度，受到各國的推崇。

企業制度的分類：按企業組成的方式分

從企業組成的方式來考察，企業可以分為工廠制和公司制兩種類型。企業組成方式是一定生產力和生產方式的反映，隨著生產力的發展，企業的生產組織從無到有，經歷了家庭手工業一手工作坊一包買商一手工工場一機器工廠一現代公司等歷史發展階段。其中，工廠制和公司制是作為企業制度確定下來的兩種基本類型。

1.工廠制企業

工廠是指以機器體系為主要生產手段，不同工種的勞動者進行分工和協作，直接從事工業生產的基本經濟組織。從生產手段看，工廠是隨著手工工具轉變為機器而出現的;從內部組織來看，工廠是在分工協作基礎上按產品或工藝要求，由若干車間、工段、班組和職能管理機構組成的。

工廠有兩種不同的管理方式：

(1)自由經營、自負盈虧、獨立核算。這種工廠就是企業，擁有法人資格，叫做工廠制企業。

(2)屬于企業或公司的一個組成部分，或是政府機關附屬的工廠，這種工廠不是企業，沒有法人資格，不是獨立經營的經濟單位。它在企業或公司的統一領導和管理下從事生產經營活動，實行內部生產費用的經濟核算。

工廠制也稱單廠制，這種組成方式主要表現為一個工廠就是一個企業。如果把單廠制的概念擴展到工業企業以外的其他行業，就表現為由一個業務單位組成的一個企業。因此，不考慮行業的特點，僅從企業組成方式看，可把一個業務單位組成的企業通稱為單廠制，這也是單廠制的廣義概念。

由一個業務單位組成的企業往往是小企業，在某些行業中有較強的生命力，如在小型加工工業、商業、服務業等領域數量較多。這些由一個業務單位組成的企業，既有優勢也有劣勢。其優勢是專業性強，便于創造出局部優勢，為專門用戶制作某些產品;應變能力強，便于洞察用戶需求，作出快速反應;機構精簡，免受機構臃腫及官僚主義習氣的危害;為造就企業家提供了廣闊的空間，許多企業家往往是從創辦小企業起家的。其劣勢是企業勢單力薄，難以抵御較大市場風險;企業技術力量有限，難以形成技術群體;企業資金籌措不易，難以拓展更大的經營范圍;企業缺乏足夠信息，難以形成綜合性的信息網絡系統。

2.公司制企業

公司是由兩人或兩人以上集資聯合組成經濟實體的經濟組織。這里的“人”，既可以是自然人，也可以是法人;這里的“集資”，既可以是資金的聯合，也可以是財產或其他無形資產的聯合。聯合組成公司的具體組織形式可以是多種多樣的，但作為聯合體而存在的公司，有著下面兩個共同特征：

(1)集資聯合組成的公司資金和財產，是由公司支配的獨立資金和財產，用于公司統一的經營活動，并承擔著公司自負盈虧的經濟責任。

(2)集資聯合組成的公司具有獨立的法人地位，公司法人依法享有民事權利并承擔相應的民事責任。

公司作為聯合體而存在。上述內容表明，公司是經濟聯合的一種高級組織形式，但反過來，并非所有的經濟聯合組織都是公司。工廠制企業可以通過集資方式依法改組為公司，但不能簡單地把單廠企業改名為公司。同樣，單廠企業可以與其他工廠通過產權聯結依法組成各種形式的公司，公司是新的法人，但不能把一般的合伙關系、合同關系、協作關系或其他經濟聯系組成的經濟聯合也當作公司，不存在什么“松散性公司”與“緊密性公司”之分。工業企業發展的歷史表明，企業生產組織的萌芽產生于手工作坊，而正式形成于手工工場。又歷經多種形態的過渡形式，形成了以機器體系為基礎的工廠制企業，最終在產權聯結的基礎上才形成公司制企業。可以看出，工廠制為現代企業制度奠定了基礎，公司制是適合社會生產力發展和商品經濟發展的最高組織形式。

企業制度的分類：按經營管理方式來分

從經營管理方式來考察，企業制度可分為傳統國有制、承包制、股份制等。

1.傳統國有制

建立在傳統計劃經濟基礎上最具有典型性的企業制度便是傳統的國有制企業。其根本特征是企業生產資料的國有化以及與此相應的企業行政化。其具體特點有以下三個方面：企業全部資產歸國家所有;國家既是生產資料的占有者，又是企業的直接管理者;國家實行統一的勞動人事管理。我國原有的國有企業制度是在高度集中的經濟體制下建立起來的，其主要缺陷是：財產組織形式單一化;產權封閉化;組織形式非法人化;組織管理非制度化。在這種存在諸多弊端的企業制度下，企業既沒有財產權，也沒有真正的經營自主權，當然也沒有獨立的經濟利益。因此，嚴格地說，傳統的國有企業不是商品生產的企業，失去了其作為市場的基本經濟單元和競爭主體的應有地位。

2.承包制

承包制是企業承包經營責任制的簡稱。我國從1987年開始廣泛實行這種制度，一些小型企業實行租賃制。承包制是按兩權分離原則，以承包經營合同方式，確定國家與企業間的責、權、利關系，在承包合同范圍內，使企業自主經營、自負盈虧的經營管理制度。承包制的核心是個“包”字，它的基本原則是：包死基數、確保上交、超收多留、欠收自補。

承包制具有靈活性、適應性和非規范性的特點，在一定的條件下是一種可行的分配制度。它體現了兼顧國家、企業和職工三者利益的原則，既有激勵作用，也有制約作用。這主要表現在：“包死基數、確保上交”可以保證上繳利潤的適度增長;“超收多留”是運用以新增利潤中增加邊際收益的原理，給企業以動力，鼓勵企業通過技術改造和改善經營管理從增產增收中增加留利：“欠收自補”使企業承擔一定的風險，又給企業以壓力。

但是，無論承包制本身還是其執行，都存在不少問題，主要有：(1)實行稅前承包和稅前還貸，在理論和實踐上都是有問題的。(2)承包基數和分成比例是非規范化的分別核定，一戶一率，難免出現討價還價等扯皮現象，通常是把承包基數和上繳比例壓得偏低，影響財政收入。(3)企業容易產生短期行為。(4)執行中也缺乏嚴肅性，只包盈不包虧的現象時有發生。這些問題說明，承包制只是階段性改革的產物，隨著客觀形勢的變化，它就不能適應新的情況，需要再改革。

3.股份制

股份制是指由股東出資創辦企業，交由專家進行經營管理，實行自主經營、自負盈虧，最后由投資者按出資比例分享投資收益和承擔投資風險的企業制度。

 

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第3篇：工廠企業制度范文

關鍵詞：細節管理；人性化管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

一、基于人性化的細節管理

中國道家創始人老子有句名言：“天下大事必作于細，天下難事必作于易”。意思是做大事必須從小事開始，天下的難事必定從容易的作起。偉大來自于平凡，往往一個企業每天需要做的事，就是每天重復著所謂平凡的小事。一個企業有了再宏偉、英明的戰略，沒有嚴格、認真的細節執行，再英明的決策，也是難以成為現實。細節決定成敗。可以毫不夸張地說，現在的市場競爭已經到細節制勝的時代。不論是從企業的內部管理，還是外部的市場營銷、客戶服務，細節問題都可能關系到企業的前途。同時需要強調，一個企業要想在激烈的競爭中獲得成功，立于不敗之地，除了其本身具有雄厚的財力、人力資本以及細致入微的管理，關鍵在于內部的管理，必須根據公司的實際情況制定出一系列合理的企業管理制度，尤其是對員工的管理。企業的興旺發達，歸根結底是要維系在廣大員工身上，只有通過對員工的尊重、關懷、信任和理解等才能充分挖掘和發揮員工身上的巨大潛能，調動員工的積極性，培養和確立員工視企業為家的信念，使員工真正把企業當自己的家，一切從企業的利益出發，更多、更大的為企業創造價值。下面就以一汽-大眾“無煙工廠”為案例，來分析建立在人性化管理之上的企業制度細節化管理。

二、一汽-大眾“無煙工廠”實況

一汽-大眾汽車有限公司（簡稱“一汽-大眾”）于1991年2月6日成立，是由中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司及大眾汽車（中國）投資有限公司合資經營的大型乘用車生產企業，是我國第一個按經濟規模起步建設的現代化乘用車工業基地。作為全國最大的汽車制造企業之一，為國家提供了龐大的就業崗位以及巨大的稅收。一汽-大眾積極投身以“節能、安全、環保”為主題的社會公益活動及奧運公益推廣活動，以創建綠色工廠、制造環保汽車為己任，每年用于環保方面的投入就達數千萬元，擁有良好的企業形象，號稱“無煙工廠”。從安全生產以及廠區整體規劃角度考慮，在廠區內全面禁煙。也就是說，員工在上班期間要抽煙，就必須步行至各大廠門外吸煙，再返回各自的工作崗位。但實際情況如何呢？車間、行政辦公樓的各個衛生間里，尤其是男衛生間，煙頭比比皆是，在車間的某些角落里也能發現煙頭，這些說明什么問題呢？無煙工廠只是一個噱頭，工廠對政府、對民眾都起到了很好的宣傳作用，讓大眾覺得大眾是一個管理理念非常先進的企業。但實際情況并非如此，散落在工廠各個角落里的煙頭就證明，事實上有員工在廠區內違背廠規吸煙的情況。

這種表面明令禁止但私下卻屢禁不止的行為會對企業誠信度造成很大的影響。企業誠信度的下降直接影響對于現代企業都十分看重的企業形象的塑造。一個企業塑造自己正面良好的企業形象是一個長期的過程。例如，贊助很多公益活動、花費巨額的資金改進產品質量、投入大量的人力物力拍攝宣傳廣告。但是，企業形象的顛覆也許就早與夕之間，一次不當的公關行為、一條口是心非的社會承諾口號，都可以將企業的誠信毀于一旦，對企業形象造成很不好的影響。

三、原因分析

在廠區內部違規吸煙如果是個別現象，那么管理者可以以個案來處理某些人；但煙頭散落在各個角落，說明這不是個別現象，而是有一定群體性表現的。俗話說，法不責眾，從人性化管理的角度上看，這時管理者需要考慮了，在管理細節上究竟出了什么問題。

首先，分析一下一汽-大眾員工的構成。一汽-大眾正式員工12，331人，加上外聘合同工、合作廠家員工、實習生，實際人數應該是正式員工人數的3倍左右，也就是將近4萬人。由于工作性質的限制，其中絕大多數是男性。據有關數據顯示，中國成年男性吸煙的比例為70%。也就是說，在一汽-大眾廠區內工作的不論是一汽的員工還是合作廠家的員工，吸煙人數大概有2.8萬人。這么龐大的一個吸煙群體，要做到禁煙，談何容易。

其次，從員工的實際工作情況來看。在大眾的員工組成里，有70%以上的產業工人，也就是每天勞作在生產第一線的員工。其中絕大部分是男性，并且從之前的分析得出有相當比例的煙民。這部分人的工作性質是，在其工作期間基本上離不開自己的工作崗位，就餐時間基本上也只有半小時的吃飯加休息時間。那么，如果按照一汽-大眾的廠規，嚴格執行“無煙工廠”的規定，要吸煙必須去廠區外面，那么員工必須步行或者乘坐廠區內的免費巴士到各個廠門口吸煙。以一汽-大眾長春生產基地為例，占地面積182萬平方米，因為員工所在工作區域不同，粗略估計每人步行出廠門的時間大約在10分鐘，乘坐廠內班車的時間大約為3分鐘。到達廠門外吸煙大概耗時5分鐘，再返回各自的工作崗位，平均耗時就在15分鐘以上。對于龐大的在生產第一線的員工幾乎是不可能的。那么，他們采取的方法就只能是在“無煙工廠”中違反廠規冒著被處罰的危險吸煙了。其中需要指出的是，相對于在第一線從事生產的工人來說，行政人員的工作區域相對于產業工人的工作區域――巨大的車間來說獨立性小、隱秘性差，同時工作時間相對自由些，所以行政人員違反禁煙規定的比例要小于產業工人。但不管違反禁煙規定的是什么工作性質的員工，其數字應該還是很龐大的，應該引起企業的足夠重視。

再次，一汽-大眾對員工禁煙行為的管理。一汽-大眾多數衛生間內沒有配備煙霧感應器，也就是說員工可以躲在衛生間這個相對比較狹小的空間內吸煙。通過訪問調查了解到，在每個車間都會有幾個巨大的更衣室，這些更衣室內通常能容納幾百人同時更衣，在這個上班期間相對比較隱秘的空間內，同樣沒有安裝任何的煙霧探測裝置。在巨大的車間內，各種各樣的現代化機械忙碌運轉。在一些車間，如焊裝車間，經常火花四濺，基本沒有安裝煙霧探測裝置。雖然工廠設定了一些對違反廠規在廠區里吸煙的懲罰手段，但對違反廠規吸煙的行為一直靠人為的監督，也就是層級式的管理方法。如在車間里，工段長檢查工作，若發現有員工吸煙，給予一定的懲罰。但相對于普通工人，工段長的行為就處在一個相對缺乏監管的情況之下。這樣的管理模式就會使上一級的領導層處在一個無人監管的情況下，從而會造成很大程度上的獎懲不均，不利于管理公平化的實現，更不利于制度的執行，在員工內部會產生很多包庇吸煙者的現象。

總體上來說，在不可規避的龐大吸煙人群和管理疏漏的雙重作用下，一汽-大眾給公眾的良好印象――無煙工廠，其實子虛烏有。

四、解決方案

基于以上原因，從人性化管理的角度分析：無法規避員工作為一名社會人本身會出現的吸煙問題，就應該正視。一汽-大眾領導層在提出“無煙工廠”口號后，就需要在更加注重細節管理、基于人性化管理的角度，從制度層面嚴格管理細節，真正做到口號的落實。筆者對一汽-大眾“無煙工廠”制度的徹底執行提出幾點建設性的解決方案：

1、細節來源于人性化的管理。管理從某種角度上講就是對人的管理，建立在尊重人性、不違背人性常規的基礎之上。正視員工的吸煙問題，將其考慮到廠房的建設規劃上，應在各個廠房、辦公樓建立一定范圍的吸煙區域，規范員工的吸煙行為。這個區域可以在每個廠房或者辦公樓外，另辟出一處休息室，步行時間不超過3分鐘。雖然可能要花費龐大的廠房改建費用，但相對于徒有虛名的“無煙工廠”口號，這樣做是非常有必要的。

2、細節來源于制度全面的管理。管理的基礎是制度。一汽-大眾應該完善煙霧檢測制度，在工作場所的各個角落安裝煙霧探測系統，設定一定的程序，一旦工廠內某一區域煙霧含量超標就發出警告，就要追究到人，到底是什么情況導致煙霧探測器報警。一旦追究到人，就一視同仁地給予一定懲罰。

3、細節來源于良好的習慣。現代企業的競爭是企業文化的競爭，是人的素質的競爭。一汽-大眾應該在員工中間開展長期的禁煙教育，培養員工良好的生活習慣，提高員工的整體素質，在團隊之間形成良好的日常交往氛圍等等，這是一個注重細節管理的組織必須努力的方向。

總之，企業的細節管理是一個任重道遠并且長期性的工作，細節決定成敗，一個企業要真正做到制度的落實是需要優化管理方式方法的，并且對管理方式方法的改良也是沒有止境的。筆者在一汽-大眾專業見習期間的所見所聞并非全面，提出的建議也只是從自己的角度出發，并非全美，僅供參考。

（作者單位：1.武漢理工大學；2.廣東輕工職業技術學院）

主要參考文獻：

[1]汪中求.細節決定成敗.新華出版社，2004.

第4篇：工廠企業制度范文

企業是股份制改制的主體，要掌握吃透中央、盛市有關企業改制的優惠政策，積極尋找合資伙伴，通過新設、變卦、招商引資、債轉股等多種途徑，力爭早日改制，建立現代企業制度。

開創我市企業股份制改制工作新局面，為了深入貫徹落實省委十屆十三次全體（擴大）會議精神。從根本上轉換企業經營機制，增強企業發展后勁，促進我市“兩個率先、一個中心”目標的實現，提出如下意見：

一、提高對企業股份制改制工作的認識

公司制是建立現代企業制度的主要形式”十五大強調指出：股份制是現代企業制度的一種資本組織形式，十四屆三中全會指出：企業改革的方向是建立現代企業制度。有利于所有權和經營權的分離，有利于提高企業和資本的運作效率”十五屆四中全會又進一步指出：

國有資本通過股份制可以吸收和組織更多的社會資本，放大國有資本的功能，提高國有經濟的控制力、影響力和帶動力”省委十屆十三次全體（擴大）會議提出：力爭在今后一年時間里，全省股份有限公司總數翻一番，新設股份公司相當于前十年設立股份公司的總和”中央和省委對企業股份制改制工作指明了方向，提出了要求。目前，全國、全省各地都在大力推進企業股份制改制工作，不只把股份制改制作為改革的重要內容，而且把股份制改制作為推動經濟發展的重要措施。

綜觀全國股份制改制與經濟發展狀況，從某種角度上講，股份制改制的水平體現了社會主義市場經濟發達水平。因此，對企業股份制改制工作，必需要有一個全新的認識，要有計劃、有方法扎扎實實地向前推進。

二、全面規劃。切實抓好股份制改制工作

其中國有企業資產所占比例較大。近些年來，市企業較多。企業改革取得了很大成效，但股份改制進展不大，究其原因，主要是思想不夠解放，規劃不很全面，重點不太明確，措施也沒有完全到位。加快企業股份制改制工作，必需堅持“搞好規劃，重點引導，發揮政府、企業和社會三方面積極性”原則。市“十項改革”為實行股份制改造、建立現代企業制度提供了很好的政策措施，幾大資產運營公司也已經掛牌運作。

第5篇：工廠企業制度范文

企業精神是企業的無形管理資源，是企業文化的內核和核心。任何一個優秀的企業都有它與眾不同企業的精神，從而增強職工對企業的信任感、自豪感和榮譽感；可以使職工形成與企業共同的愿景，繼而對職工產生激勵力、凝聚力和鞭策力。移山，就是這樣一個有著深厚文化底蘊的優秀企業。

走進移山，就走進一片神圣而令人神往的沃土；走進移山，就走進一個神奇而讓人怦然心動的家園；走進移山，就擁有一份令人如醉如癡的執著追求；走進移山，就擁有一份讓人激情澎湃、挑戰卓越的英雄豪邁！移山，這個有著多年悠久歷史的、中國第一臺推土機誕生地的老國企業，在市場經濟的大潮中，仍然昂首闊步，帶給一代又一代移山人永遠的夢想，永遠的希望，移山這個獨具的魅力地方，就是人生奮進的源泉。

一、移山精神如陽光般燦爛，自我超越永不遲疑

移山這個名字，像一曲雄渾的交響樂，讓人時時領悟她的激越。

從1954年建廠到1958年制造出全國第一臺履帶式推土機；從1985年率先從日本小松引進先進生產技術，到1993年在國內率先實現銷售推土機超萬臺；即便是在市場經濟大潮中，曾經有過的低潮，也成為移山騰飛中不可或缺的序曲。移山正在市場經濟的激烈競爭中脫穎而出，她那自我超越的腳步正充滿激情的永不停息。

移山精神體現在先進的管理制度上。企業制度健全、完善，有助于通過制度將企業倡導的精神和價值觀體現出來。移山有著一套完整的管理體系，20__年8月工廠出臺了新的工作標準，該標準包括生產、技術、管理、銷售、輔助人員359個標準。工廠擁有一套完整的質量管理體系，早在1998年就通過了質量體系認證。工廠又于今年通過了保密資格認證、武器裝備承制單位資格認證。工廠的人才培訓制度也不斷完善，20__年9月被集團公司確定為“高技能人才隊伍建設試點單位”。

移山精神體現在不斷追求新目標。移山的領導班子成員具有強烈的責任心和使命感，他們具有持久的學習力和正確的決策力，他們把移山的不斷發展當做第一要務。從20__年產銷目標定在300臺，一直到400臺、500臺，以至明年的900臺，從行業排名第六到綜合效益排名行業第二，每年逐步遞增的產銷量以及行業排名，足以說明移山實現了巨大的、歷史性的發展。移山精神中包含了的變壓力為動力、不斷追求新目標的精神，去年底，劉紹宏廠長提出的力爭三年內進入行業排名第二更是這種精神的具體體現。

二、移山精神，敏銳犀利，緊跟時代的步伐

技術創新是移山精神又一具體體現，它是企業賴以生存的支柱和持久發展的動力，更是提升企業競爭力的關鍵。多年來，移山榮獲的一個又一個獎項，移山新品一個又一個誕生，彰顯了移山的精神風貌。

移山具有品牌影響力。移山牌t120履帶式推土機在1982年榮獲推土機行業評比第一名，t160履帶式推土機被評為天津市優質產品、總后勤部部優產品。tsc180超濕地推土機榮獲軍隊科技進步二等獎。節能、高效、智能型tyd200型靜液壓動力轉向模塊式推土機達到國際先進水平，獲得國家專利，20__年通過天津市科技成果鑒定。

工廠于1998年通過了iso9001質量體系認證，20__年又通過了iso9001－20__版質量管理體系認證。20__年工廠獲得國家級“守合同、重信用”稱號。20__年獲得中國企業改革全國示范單位稱號。

移山新品不斷誕生。工廠現已擁有7個系列40多個品種的履帶式推土機、兩噸位等級液壓挖掘機的主導產品，是國內履帶式推土機品種最為齊全的制造廠家。移山牌推土機是天津市名牌產品。產品達到國內領先，一些產品達到國際先進水平，深得國內外用戶的好評。其主導產品之一濕地型推土機市場占有率達到45％。

當移山推土機助力于曹妃甸工程，當移山推土機在天津濱海新區大顯身手，當移山推土機遠渡重洋頻頻出口的時候，移山這個優秀企業的發展，就是借助不斷戰勝對手超越自我、善于創新、敢于創新的移山精神，才贏得市場，創造成功。

三、移山精神，真誠實在，健康和諧，具有永恒的活力

一個優秀企業的可持續發展要靠業績，而業績的增長靠優秀的企業文化凝聚的員工力量。移山精神正是在這一點上得到了傳承與發揚。

移山精神時時洋益著愛。移山人是真誠的、實在的，雖然整體收入與其他行業相比還不是很高，但這些并不影響他們愛心的傳遞。多年來，工廠黨政工團不斷用各種方式資助困難職工。工廠設立了解困基金，每年撥出專款10萬元，用于幫助困難職工渡過難關。廠黨委每年春節、中秋等傳統節日都去看望鰥寡孤獨的老人，廠工會及時對困難職工進行走訪慰問，開展金秋助學等活動。廠團委通過希望工程資助了兩名失學兒童。

第6篇：工廠企業制度范文

一汽被譽為我國汽車工業的搖籃。1956年7月13日，一汽以制造出國產第一輛“解放牌”汽車，實現我國汽車工業零的突破而載入中國汽車工業的發展史冊。

然而，在一汽成立后的20多年里，由于經營機制陳舊，導致產品落后、企業老化，“老解放三十年一貫制”的帽子壓得他們喘不過氣。1978年末，當改革開放宏業起航時，一汽作為我國汽車工業最大的生產企業，年產汽車僅為5．82萬輛；20余年來，累計生產汽車74．1萬輛。

其實，一汽在解放卡車投產不久就著手自己的產品換型，從1957年起他們先后研制了70余種車型、30余種機型、12套換型方案，但由于沒有自，一款產品也沒有進入生產準備。

黨的為一汽這樣的老國企帶來了新的生機和活力。面對世界汽車工業新技術的挑戰，面對“三十年一貫制”的老解放，1983年7月，一汽人打響了“換型改造”的攻堅戰。在接下來的3年時間里，他們用自籌的4．4億元資金，完成了國外專家斷言要22億元才能換型的改造工程。

1986年7月15日，解放CA141新車開始批量試生產，同年9月29日最后一輛“老解放”駛下總裝線，生產30年之久的老產品終于“退役”。1987年1月1日，具有80年代國際先進水平的第二代解放牌汽車CA141誕生。一汽人用自己換型改造的成功實踐，走出了一條“自主開發，自籌資金，自主建設，不停產改造”的路子，使產品的技術水平一步跨越30年，產量由6萬輛提高到8．5萬輛，闖出了一條老企業改造和產品發展的新路。

沿著這條新路走下去，一汽人不斷創造著新的紀錄。到2007年，一汽全年銷售車輛143．6萬輛，銷售收入1878億元，利潤117億元。2008年，一汽從新巔峰上起步。2008年前9個月，一汽集團累計銷售各類汽車120萬輛，同比增長13．9％，占行業份額為16．6％，較去年同期提升0．3個百分點，創造了企業有史以來生產經營的新輝煌。

由工廠體制轉變為公司體制

在改革30年中，一汽經歷了由計劃經濟下的大型國有企業向市場經濟下的現代企業制度建立的改革過程，完成了由單一工廠體制到公司體制的轉變。

在計劃經濟年代，作為汽車工業的元老企業，一汽是我國大型國有企業和計劃經濟的典范，大工業的工廠規模、大批量的生產方式、大一統的工作秩序不知羨煞了多少企業。當時的一汽有醫院、中小學校、托兒所、幼兒園、公安局等，幾乎什么都有。在市場經濟條件下，這種傳統的工廠體制難以適應市場經濟發展的要求，必須進行徹底的改革。1991年后，一汽集團先后被國家作為首批企業集團和國有資產授權經營等多項改革的試點單位。

從1991年一汽大眾公司成立，到2003年1月18日一汽解放汽車有限公司成立，一汽在這十多年時間里，不斷壓縮機構編制，優化人員結構，建立了母子公司的整體框架和縱向管理層次上的投資決策、利潤、成本3個中心。一汽集團積極推進子公司產權多元化進程，理順母子公司資產關系、產品關系和管理關系，完成了工廠體制向公司體制的根本性轉變，基本形成了符合現代企業制度要求、適應市場競爭需求的企業經營機制。

伴隨著公司化體制的改革，一汽探索新的企業管理模式的變革也在悄然鋪開。按照“管干分開，管理放大，決策集中”的管理思路，全公司上下重建管理基礎，再造管理流程。一汽創建并推行運控管理模式，通過矩陣管理、運控評價，形成了“管功能、管流程、管機制、管素質、管信息、管資源”的新的職能管理模式，做到“正常時服務，異常時監督”，實現了行政管理與董事會、監事會運作模式的有效結合，企業管理實現了由生產型管理體制向全新的企業管理模式的轉變。

走向世界的中國一汽

改革開放后，一汽本著開放合作、互利共贏的理念，積極融入國際經濟體系，通過對外合資合作和產品的出口，實現了企業的市場結構由單一的國內市場向國內、國際兩個市場的轉變。

2002年，一汽一連串的幾個大動作，引起了國內汽車界的矚目。先是重組天汽，后是牽手豐田，進而投資“川旅”、導入馬自達，迅速使一汽的產品鏈擴展到解放、紅旗、夏利和大眾、奧迪、豐田、馬自達七大系列，演繹了資源整合、品牌擴張的精彩篇章。

主動參與國際分工與合作，快速融入全球經濟的產業鏈，是中國汽車工業的大趨勢。近年來，一汽不斷加快對外發展步伐，2007年相繼與俄羅斯、墨西哥簽訂了生產“解放”牌商用車、經濟型轎車合資合作協議。2007年11月7日，在墨西哥生產經濟型轎車基地已經奠基，這是我國汽車企業首次在海外規模建廠，也是一汽參與國際競爭向深度化發展的標志。

2004~2007年，一汽連續4年進入世界500強，2007年，一汽位列“世界最大500家公司”第303位，“中國機械500強”第1位，“世界機械500強”第49位。

自1979年至今，一汽已累計向國家提供各類汽車1100多萬輛。到目前，一汽擁有兩個中重型卡車生產基地、3個轎車生產基地、6個輕微型車生產基地，生產能力達到180萬輛，資產總額1317億元。

第7篇：工廠企業制度范文

可以看出，小狗們的秘訣在于8個字：分工明確，合作緊密。

著名經濟學家、經濟咨詢專家鐘朋榮近年提出的“小狗經濟論”，正是源自于此。他認為，“小狗經濟論”的精髓是分工協作。舉例說，浙江臺州的摩托車生產，就是“小狗經濟”的體現。臺州有上千家摩托車零部件生產企業，基本上都是家族式的，或者就是家庭工廠。這些企業有非常細致的分工。作為家族企業，資金規模不是很大，人員也不是很多，不可能生產摩托車，但可以將摩托車上的某個零部件，甚至某個螺絲生產得非常精細，將其產量提高到足夠大，將某個螺絲的成本降到最低限度。結果，臺州市的摩托車生產成本比內地許多大型摩托車生產企業低30％左右。可以預計，這種狀況如果持續下去，內地許多生產摩托車大型“斑馬企業”將會被臺州一大群“小狗”打敗。

“小狗經濟”值得推崇

企業界一直存在一個怪現象：企業一“大”就“虧”。鐘朋榮認為，這是因為目前中國社會有是一種“雞頭文化”，10個人有9個想當老板，信用制度和職業經理人制度都不太理想，經濟法規也有待完善。他對浙江中小企業的“小狗經濟”十分推崇，恰好能克服“雞頭文化”的弊端。這種“小狗經濟”只生產產品的某一個零件，著力做好產業鏈中的一個環節，其他部分的工作通過競爭性配套與其他企業合作完成，而不必擴大規模、包攬所有環節，避免了大量融資造成的成本壓力和管理滯后等問題。

家族制仍是好模式

在給出民營企業的“小狗經濟論”后，鐘朋榮又提出了一個與眾不同的看法，他認為，家族企業制度是當下我國民營企業尤其是中小企業的最好模式，它符合中國國情。

這些年，家族企業成了不少人口誅筆伐的對象，一提起家族企業，就馬上會和“落后”、“土”這些詞兒掛上鉤。對此，鐘朋榮大唱反調。他說，在目前中國信用環境很差的情況下，家族企業是最有優勢的企業制度形式，而且應該成為中國企業制度的主體。在實踐中，凡是家族企業模式應用多的地方，經濟都充滿了活力，浙江、廣東莫不如此。

鐘朋榮形象地把家族企業制度的特點概括為“自己的小孩自己養”，“西藥”不一定能夠完全治中國企業的病。中國古有晉商今有浙商，這是成千成萬的企業家根據中國的文化和特色干出來的，這也是一種企業制度，并且到現在也非常成功。我國現在的企業改革不能單純強調引進“西藥”，更要弘揚“中藥”。對中國的中小企業而言，“中藥”更符合中國國情、更有生命力。

降低稅賦 減少“公章”

為了更好的促進民營經濟的發展，鐘朋榮主張要降低稅賦、減少“公章”，打造一個好的投資環境，使企業有資金、有實力、有動力去發展。10年來我國稅收增長非常快。實際上我國企業交了三道稅，第一道是按稅法納稅；第二是地方收費；第三是政府公務人員的好處費。最后這一稅在西部經濟落后地區對企業的負擔幾乎超過了第一種稅。

鐘朋榮一直主張，中國應該實行低稅賦，進一步讓利于民、藏富于民。減少企業所得稅，是刺激企業投資、促進企業發展的最好方式。經營好的企業，多把利潤留給企業，老板可以為社會創造更多的就業崗位，增加更多的財富。而稅收越高，稅后的凈收入越少，他就沒有做大的積極性了。

第8篇：工廠企業制度范文

實際情況，相信會使每個卷煙廠對實現“現代卷煙制造工廠”的認識更進一步。

2008年，國家局正式提出了創建“現代卷煙制造工廠”的要求。創建現代卷煙制造工廠，是煙草行業改革與發展向縱深推進基礎上，為了進一步鞏固煙草生產基礎而提出的具有戰略性的規劃。創建現代卷煙制造工廠，有利于促進卷煙制造企業加快轉型，有利于提高卷煙生產的響應能力、加工能力，提升全面質量管理水平、成本控制水平、隊伍建設水平，保障工廠安全穩健運行。創建現代卷煙制造工廠意義重大，影響深遠。那么，**卷煙廠在創建現代卷煙制造工廠上，現狀如何，還存在那些不足，今后努力的方向又是什么？

一、**卷煙廠打造一流現代卷煙制造工廠的現狀

2007年，在國家局主導下，卷煙工業完成了重大組織結構調整。卷煙企業從獨立開展經營活動的法人主體轉變為單一的非法人生產執行單位，卷煙制造企業的性質和職能發生了根本性的變化。但是，在新的管理體制下，卷煙制造工廠作為卷煙工業最重要的支撐和基礎的地位沒有變化，承擔的加工生產等核心職能沒有變化，依然是提升行業整體水平的主戰場。

從提高行業整體制造水平的出發，國家局在全國卷煙工業企業中大力推行創建現代卷煙制造工廠活動，可以說是恰逢其時。目前，由于卷煙工業管理體制變革，各卷煙制造企業對自身的職能認識、對未來的定位、對企業發展的衡量指標不統一，也不明晰。在2007年企業法人資格取消之后，該廠曾經依據當時的內外部環境，確定了打造一流的卷煙廠加工基地發展目標。2008年，國家局確立的創建現代卷煙制造工廠目標，緊扣了“嚴格規范、富有效率、充滿活動”的中國煙草總體要求，突出行業發展戰略特點，著力于執行力、制造力、和諧力的建設，為承擔著卷煙加工制造任務的全國卷煙企業發展指明了方向，明確了任務，統一了標準。

那么，**卷煙廠在現代卷煙制造工廠建設上究竟到達什么程度，處在什么位置，現狀如何呢？

1、企業發展的歷時性考察

**卷煙廠的發展歷程，實際上就是一個不斷吸收先進技術、先進管理理念，在技術進步的推動下，從傳統走向現代的發展過程。如果從現代卷煙制造工廠的發展角度考察，**卷煙廠打造現代卷煙制造工廠的歷史可以概要地分為三個時期。

第一時期屬于現代制造工廠雛形期。以20世紀80年代為標志。這一時期，**卷煙廠基本處在傳統的計劃經濟模式之下，在生產上以產品為導向，管理相對粗放，缺少品牌意識、市場意識。分配方式采用的是平均主義的大鍋飯方式。由于這一時期，在設備、技術改造取得了長足進展，基本具備了現代企業的硬件條件。

第二時期屬于現代制造工廠形成時期。特別是上一世紀九十年代中期以來，**卷煙廠不斷克服國有大企業的固有的管理弊端，打破計劃經濟時代管理思維，推動企業現代化。企業管理思維從生產導向型向市場導向性迅速轉變，通過完善經營管理機制，企業運行機制，在企業中，牢固樹立起了以市場為導向的生產經營模式。同時，從更新技術，提高生產制造能力入手，大力推進企業技術創新，產品創新，管理理念創新。

第三時期屬于現代制造工廠全面發展時期，以企業異地搬遷為標志，通過加大技術投入，完成了企業異地重建，徹底克服了發展瓶頸，不僅在生產裝備水平上迅速達到國內一流企業的水平，企業產能也得到快速提高。在管理手段上，引進先進的信息化集成管理系統，推動企業管理科學化、數字化、信息化。在質量管理上，**卷煙廠在煙草行業較早地引入全面質量管理理念，大力推行iso9000國際認證體系建設，在實踐中不斷完善深化，推動企業生產流程優化、管理科學化。在企業文化塑造上，全面導入企業形象識別系統，形成了完整的體系化的企業理念系統、企業視覺識別系統、企業行為系統，為企業管理現代化奠定基礎。2000年以來，**卷煙廠單項稅利水平、單箱利潤水平都進入了全國卷煙重點企業的前列。綜合實力曾經進入過全國前十位。

從企業發展過程考察來看，目前**卷煙廠已經處在現代化卷煙制造工廠深化發展時期。

2、相關生產關鍵指標的數據比較

斤，其它輔材相對也高一點。

能源消耗方面，2008年的萬元產值綜合能耗接近了行業先進水平，萬支卷煙 總之，從生產相關的幾大關鍵指標對比來看，**卷煙廠在大部分指標上超過了行業平均水平。從企業內部來看，各項指標發展不平衡，有進一步提升的空間。

3、卷煙制造工廠的特性分析

國家局對現代卷煙制造工廠設定了一套指標體系，著重強調執行力、制造力、和諧力。所以現代卷煙制造工廠最少應具有這樣的方面：一是有符合市場經濟要求的、現代高效的企業管理制度；二是企業內部有一整套協調順暢的生產運行機制；三是企業工藝指標、消耗指標位等達到先進水平；四是形成了具有自己特色的企業文化。

對照這些方面，可看出**卷煙廠在這樣幾個方面擁有基本達到了現代卷煙制造工廠的總體要求：

一是建立起一整套協調順暢的生產組織體系。通過不斷優化生產組織，科學組合人員，目前，**卷煙廠建立起了以生產調度為中心，協調安排生產組織的科學體系。通過以周為單位，對生產任務的分解落實，資源配置，明確生產相關的各項職能和配套措施，實現了生產的連續協同運行。該體系經過長期的實踐運行，起到了較好的協調組織作用。該體系能夠依據市場需求的變化，及時進行生產組織的調整，迅速響應市場，確保生產平穩運行。

二是建立起務實高效的運行機制。在長期的實踐中，**卷煙廠始終把效率放在第一位。以最大限度提高生產資源利用效率、提高生產效率、提高辦事效率為目標，建立起一整套務實精細的考核制度。在分配機制上，通過績效管理的大力推行，把量化指標與定性考核相結合，促進全廠分配上的公平公正，發揮分配的杠桿作用。在分配設計上，注重向生產一線傾斜、向有技術專長人員傾斜，向有管理才能的人員傾斜，發揮分配杠桿的激勵機制。在干部隊伍建設和專業人才隊伍建設上，通過不同層次的考評、考核，形成了具有競爭性的淘汰機制。

四是形成了具有特色的企業文化體系。在企業改革發展的歷程中，**卷煙廠高度重視企業文化建設，始終堅持企業文化建設與改革發展齊頭并進，堅持把發展先進的企業文化看成是企業生存的基礎、行為的準則、前進的動力、成功的法寶，把它視為企業的“無形資產”。經過多年的努力，由量到質的積淀升華，形成了由企業精神、企業使命、企業價值觀等構成的企業文化體系，并為企業和廣大員工所從自覺遵守，其作為企業哲學思想，指導生產經營等各項活動和員工的具體言行，成為推動生產力發展的巨大動力。企業能夠保持繼續健康發展的良好態勢，創造發展奇跡，都是在“超越每一天”的企業精神鼓勵下產生的。

概括起來看，**卷煙廠無論是從歷史發展還是關鍵指標都具備了現代卷煙制造工廠各項要素，符合現代卷煙制造工廠的特征和要求。但是，距離一流的現代卷煙制造工廠還有距離，還需要按照國家局的統一要求，加大創建步伐，偉把**卷煙廠真正打造成為一流的現代卷煙制造工廠而努力。

二、**卷煙廠成為一流的現代卷煙制造工廠需要突破的關鍵

要把**卷煙廠真正打造成為一流的卷煙制造工廠，結合企業調查研究，主要需要從這樣幾個方面進行突破：

1、管理理念的需要創新

現代化卷煙制造工廠，是建立在現代企業管理理論基礎上提出的發展目標和要求。要打造現代化的卷煙制造工廠，必須要以現代化的管理理念作為指南。**卷煙廠發展歷程，就是一個管理理念隨著時代的發展，環境變化不斷更新，管理思想不斷躍升的過程。九十年代中期，能夠獲得突飛猛進的發展，就是因為克服傳統國有企業的管理弊端，打破平均主義的痼疾，積極吸收先進的管理理念，從克服粗放的管理方式入手，加強各項管理制度建設，以為制度約束，形成企業制度化運行的管理文化。進入二十世紀后，在企業的良性發展的基礎上，吸收方興未艾的文化管理理念，通過企業文化的建設，推動企業從制度管理向文化管理邁進。

隨著企業轉型，企業職能發生根本性的改變，要求該廠必須轉變管理思維，適應新的管理體制要求。要打造一流的現代卷煙制造工廠，首先必須形成與現代卷煙制造工廠要求相適應的管理思路。依據新的管理職能，更新觀念，推進管理的專業化、精細化，決策的科學化。 反觀該廠企業管理，與打造一流的現代化卷煙制造工廠的要求相對照，與先進其它優秀企業相比較，應該說在管理理念的創新上還遠遠不夠，普遍缺乏對管理思維的總結和提煉，還沒有形成一整套與建設現代卷煙制造工廠匹配的管理思想。從具體的管理實踐上看，存在管理方式簡單，管理手段粗放，管理制度不夠完善的缺陷。

2、生產流程的需要再優化

隨著企業的轉型，生產加工成為企業最重要的核心職能。特別是在新管理體制下，生產計劃資源的配置形式的變革，生產企業的敏捷、柔性化生產能力，成為生產點管理水平的綜合體現。要把企業打造成為一流的現代卷煙制造工廠，就必須最大限度地提高生產資源利用效率，對生產管理體進

行優化、完善，全面提升生產運作與管理控制水平，提高生產響應能力。

目前，**卷煙廠的生產組織體系基本能夠滿足生產順暢運行的要求，生產組織模式進過調整，適應性得到增強。但是，在生產組織中，也存在著整體性不強，系統化不夠的缺陷，在生產組織中時有發生組織不周密，協調不順暢的現象。特別是生產環節之間，建立在服務鏈基礎上的上下游考核制約體系還沒有真正發揮作用。但是隨著企業設備引進，產能的提高，如何進一步優化生產組織體系，及時調整生產組織，實現平穩高效運行的目標，需要進一步探索和研究。

3、成本控制管理體系還不完善

在企業職能發生轉變以后，卷煙制造工廠從自主經營的利潤中心，轉變為生產成本的控制的中心。企業財務管理的重點也由原來的盈利能力、成本費用、資金管理等全方位監管轉變為單純的成本費用管理。職能的轉變，要求卷煙制造工廠必須增強對生產經營活動整體性的認識，更加突出目標成本的管理和控制。

**卷煙廠目前已經建立起了目標成本管理體系，制定了生產消耗定額，也形成了成本費用分析和控制的一系列手段，以經濟活動分析會為平臺，加強了對原料、輔料、備件采購扥環節實際執行的檢查，生產過程中消耗的指標的管理。但是大部分指標還停留在靜態的管理層面，對實際生產經營中出現的成本波動情況還不能夠詳細的從定量的角度加以分析和解決，對生產過程的控制還不夠精細和全面，成本控制重點的還不夠明確，財務分析的沈大夫和廣度存在缺陷。

4、專業人才隊伍建設需要加強

專業技術人才是企業最大財富，是企業發展的依靠。在企業轉型后，生產運行是企業中心職能，專業化發展方向進一步加強。對專業技術人才的需求進一步加大。

目前，**卷煙廠擁有專業技術人才500多人，占總職工人數的35%以上。從企業生產實際來看，人才結構還不盡合理，專業技術人才占據職工人數比例還需要進一步提高。適合企業專業化、生產精細化發展的工程技術人才比例不足，特別是機電一體化、信息化人才嚴重不足。在專業技術人才培養上，由于近年來企業重組帶來的人員變動，技術人才隊伍呈現為青黃不接。特別是erp等管理項目、設備維修等專業性強的技術人才培養上嚴重不足。專業技術人才不足不僅制約了項目的完成質量和時間，而且影響到了企業技術改造的總體進展。

此外，在一線操作技術人員的培養上，也存在著不足。部分員工的綜合素質、崗位工作能力落后于企業發展需要，一線操作人員總體素質有待提高等。

三、**卷煙廠打造一流現代卷煙制造工廠的幾點設想

國家局對于現代卷煙制造工廠已經設定了“三大能力”。三大能力與配套的指標體系，基本涵蓋了現代卷煙制造工廠的特征和要求。一流的現代卷煙制造工廠應該具備這樣幾個特征：“機制靈活、管理領先、成本最優、精準高效”。要以質量控制為切入點，具有持續優化、完善敏捷的柔性化的生產體系，能夠實現“效率高、質量好、反應快、成本低”的發展目標。要實現“效率高、質量好、反應快、成本低”的發展目標，應該做達到決策系統化、制造柔性化、流程標準化、管控精細化、組織知識化、運行智能化。**卷煙廠成為一流的現代卷煙制造工廠，應重點提高五大能力：

1、立足生產運行，提升組織協同能力。

針對新管理體制下卷煙品牌的共享和異地化加工的不斷進展，以及按客戶訂單組織生產的推進，生產調度和生產計劃分配的變革，在生產組織形態上，**卷煙廠將緊緊立足生產組織運行，通過制定精確的管理目標，努力促使生產決策系統化，流程標準化，管控精細化。

在生產決策系統化上，大力推動技術和管理創新，結合mes生產指揮系統等信息技術的充分應用，加強生產計劃與生產流程的銜接，推動生產控制的自動化、標準化，提高生產加工的穩定性和控制水平。充分發揮技術裝備、特色工藝、信息技術的先進作用，合理安排生產要素，優化資源配置，實現生產環節之間的無縫隙鏈接，生產指令的快速執行，進一步提高生產響應能力，適應省公司主導的生產進度調控，加強協作的主動性，提高按訂單組織生產的適應水平，確保生產調度合理，生產組織有序，生產運行經濟。探索生產組織形式的變革，依據市場計劃的調整、設備產能擴大、人力資源配置等新變化，綜合統籌，統一協調，逐步改變過去的三班四運轉的生產組織模式，在卷包線逐步摸索實驗“小三班”的生產組織形式，降低職工勞動強度，減少資源消耗，促使企業生產組織更加高效。

在管控精細化上，切實加強設備性能的研究，工藝指標的研究，依據生產需要及時調整各項參數，積極進行工藝改進、工藝技術革新，加速實現生產的自動化、數控化、柔性化。通過技術創新帶動企業生產能力的快速提升。要積極關注最新的卷煙生產技術，依據新的生產工藝要求，加大新設備的引進，大力進行陳舊設備的改造，特別要加快制絲設備技術改造步伐，提高設備整體水平，使企業具有較高的設備生產能力。提高設備的技術成熟性、先進性、質量保障性。

2、立足過程控制，提升質量保障能力。

質量管理水平的高低，是檢驗卷煙制造工廠管理水平的最重要的指標。卷煙制造工廠是品牌生產制造的實體，要把企業打造成為一流的卷煙制造工廠，就必須生產出一流品質的產品。特別是隨著全省品牌共享，均質化生產，企業的管理水平將集中體現在質量管理能力上。

在提升質量保障能力上，必須立足生產全過程的控制，不斷完善質量管理體系，健全現有的質量控制體系，優化組織和生產管理流程，進一步加強產品生產過程的檢驗和跟蹤，使生產過程的產品質量始終處在受控狀態。通過加強流程管理，閉環管理，質量控制和監督機制，使產品質量達到中煙工業公司的統一工藝技術指標，確保各生產企業之間同一產品質量保持統一。

在提升質量保障能力上，必須高度重視生產現場的質量控制，強化工序質量保障。關注先進的科技成果，加大成熟技術的引進和吸收，嚴格執行質量管理體系的要

求，充分發揮數據采集系統和sap系統的作用，綜合運用統計技術和信息技術，提高質量動態管理水平。加強生產環節的自檢和自控，從設備引進、操作技能、流程規范的角度，提升過程控制水平。加強質檢、質保隊伍建設，提高質保管理水平。組織大力開展全年跨度、全員范圍的質量活動，提高全員質量意識。在中煙工業公司指導下，進一步突出品牌品質維護工作。

在提升質量保障能力上，必須不斷完善品牌品質維護的管理辦法。對運行的品牌品質維護管理辦法，進一步深化從原料供應到生產工藝、過程控制再到儲存運輸等整個環節的管理制度，優化流程，提高效率，加強過程控制和服務保障能力，確保產品質量的穩定。

3、立足成本控制，提升財務管理能力。

控制成本，是現代卷煙制造工廠的管理的中心任務。在成本控制上，要善于通過管理創新，技術創新，積極尋求提高企業成本控制的新途徑，制定更加有效的成本控制措施。大力推動預算管理、成本管理深入一線，準確把握關鍵環節，進一步細化、優化，推動降本增效，預算管理系統要與財務管理系統相結合，借助新的erp系統，細化考核指標，合理改進預算考核體系，不斷完善預算考核機制，提高對各運行環節的控制能力。加強對配方成本、包裝成本、香精香料、人工成本、能源消耗、物流成本等成本費用控制，努力實現節約發展，力爭主要經濟技術指標要力爭躋身全國卷煙制造工廠前列。

突出能源的綜合利用，細化管理措施，積極開展能源計量管理系統的建設，突出重點，嚴格實施動力設備運行和維修管理中的各環節的閉環管理制度，合理調度使用設備，以過程控制為手段，提高能源的綜合利用效率。引進先進的技術經驗，拓展節能減排的途徑，完善能源資源的消耗監控處理機制。合理設置能源消耗指標，完成計量監控系統項目改造，加強能源消耗管理考核。

4、立足提高技能，提升隊伍建設能力。

一流的員工是打造一流制造工廠的根本和依靠。在打造一流的職工隊伍上，要以打造一流的現代卷煙制造工廠為目標，立足技能的提高，在培養一流的職工隊伍上下功夫。而打造一流的員工的重點則是要打造一流的人才隊伍，善于分層次地建設管理專家、技術專家、能工巧匠三支人才隊伍，提高全員的適應力、執行力和創造力。

在專業技能提高方面，進一步加強員工業務技能的培訓工作，通過企業培訓和部門培訓相結合，內部培訓和外部委培相結合，繼續組織開展職工技術比武和技能競賽，營造技術人才成長的良好環境，重視實踐中的傳、幫、帶，多形式、多渠道，普遍提高員工的專業技能，使其符合企業發展的需要，打造一支技術專業人才隊伍。通過推進崗位職務聘任工作，對獲得專業技術職稱資格的人員，給予相應的津貼補助，激發員工鉆研技術的熱情。同時，還要通過“三個通道”建設，在技術部門和處室開展“三個通道”的評聘和續聘工作，建立能上能下的人才激勵機制，保證企業人才、知識儲備滿足建設現代卷煙制造工廠的需要。

5、立足和諧發展，提升企業文化創新能力。

企業文化是企業和諧發展的思想基礎。一流的文化是一流企業的內生動力，也是一流企業區別于其他一般企業的鮮明標志。建設一流的企業文化，必須要使文化與管理制度有機融合，用文化提升管理水平，促進企業與職工共同發展。

第9篇：工廠企業制度范文

【關鍵詞】企業；核心競爭力；人力資源

1 打造核心競爭力是企業的戰略選擇

何謂企業核心競爭力，中外學者對此作了不同的界定，不同的企業也有不同的回答。筆者認為，核心競爭力是指一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它在企業諸要素中是那些最基本的、長期穩定的、在長期積累中形成的、不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的獨特的能力。有人形象地說，企業好比一棵大樹，核心產品是樹干，業務單位就是樹枝、樹葉、花朵，果實則是顧客所需要的最終產品，而支持核心產品的樹根則是企業的核心競爭力。

近年來，我們很多企業的產品在國外屢遭反傾銷指控，一方面確有我國產品制造成本低的因素，但另一方面更多地是因為我們企業的產品技術含量低、沒有品牌或品牌知名度差，這樣被迫以數量對質量，吃了很大的虧。同時，世界上許多擁有知名品牌的企業選擇我國作為制造基地，實行貼牌生產，這說明我們不少企業已經具備了世界水平的制造能力，但卻因為沒有自己的知名品牌，只能成為別人的加工廠。怎樣才能使我們的企業從“世界加工廠”成長為“世界制造工廠”，并進一步發展成為“世界品牌工廠”呢？出路即在于增強企業自主創新能力，打造我們企業自己的核心競爭力。

2 如何打造企業的核心競爭力

2.1 提高企業的自主創新能力

總書記曾指出，自主創新能力是國家的核心競爭力。而對企業來講，提高自主創新能力，則是打造企業核心競爭力的關鍵。一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。我們企業在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么，然后進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術，鑄造自己的品牌。在經濟全球化的背景下現代企業的核心競爭力，已經越來越密切地和企業自主創新能力、企業自有知識產權的核心技術、企業產品品牌的競爭力聯系在一起，因此，我們企業必須建立自己的技術體系，壯大自己的技術隊伍，培養技術上的頂尖高手。而這一切都與人力資源管理密不可分。

2.2 確立企業的核心價值觀

很多企業成長和發展的經驗證明，企業在擁有自主創新能力的同時，一定要確立企業的核心價值觀。對很多卓越的企業來說，都擁有一種核心理念，正如一個民族要能自立于世界民族之林，民族精神是非常重要的。一個企業靠什么凝聚優秀人才，就是要形成一種可以凝聚員工的價值觀。確立一種凝聚人心的核心價值觀，是一個企業獲取核心競爭力的關鍵所在。而這恰恰屬于人力資源管理的范疇。

2.3 提高企業的管理能力

提高企業的管理能力，建立良好的運行機制是打造企業核心競爭力的關鍵內容，為此，要盡快引入現代企業制度，為打造企業核心競爭力提供制度保證。企業核心競爭力是在良好的制度條件下形成的，過去，在計劃經濟體制下國有企業搞不活或者競爭力不強在很大程度上是受到制度的束縛和制約。因此，必須按照現代企業制度要求，改革現有的企業制度，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。而建立高素質的管理隊伍，提高執行力，使企業各項制度得到落實，同樣是人力資源管理應盡的責任。

2.4 塑造優秀的企業文化

企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素。除了技術和管理等方面的因素，企業還應該逐步建立起基于長遠發展的企業文化。

優秀的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。

企業文化對于培育企業核心競爭力的重要性已經越來越為人們所重視，目前很多企業都在努力塑造適合自身發展的企業文化。伴隨企業的發展和經營活動的實踐，日積月累、逐步沉淀而形成的企業文化，是企業凝聚力和活力的源泉。企業文化是企業的無形資源，形成競爭對手難以模仿和超越的核心競爭力。而企業文化仍屬于人力資源系統的一部分。

3 打造企業核心競爭力與人力資源管理的關系

現代企業的生存和發展受眾多因素的影響和制約，其中，最重要也是最根本的因素是人。打造企業核心競爭力諸因素中，最關鍵的還是人。因此，人力資源管理是貫穿企業全部工作內容的系統工程。

現代人力資源管理是一項系統工程，大到宏觀層面，如遠景、戰略，小到微觀操作層面，如考核、測評，其間還有企業組織、職位設計等中觀層面，凡是能夠最大限度地激勵員工、調動員工積極性，使企業內最有潛力的資源得到開發，并實現企業目標的均屬此列。

因此，企業核心競爭力的強弱決定了企業人力資源的狀況，企業核心競爭力的培育過程也就是企業人力資源的開發過程；而增強企業核心競爭力是企業人力資源管理的根本目的。

從我們企業目前現狀來看，人力資源管理的水平并不能令人滿意，與打造企業的核心競爭力極不匹配。缺乏真正懂經營管理的人才、真正懂財務分析和真正懂市場營銷的人才、真正懂信息化管理的人才，缺乏真正的科技開發帶頭人（領軍人物），特別是真正懂人力資源開發及管理的人更是稀缺；人才的缺乏、人員結構的不匹配，都直接影響了企業核心競爭力的形成和發展。可以說當前人力資源管理存在的問題制約著企業核心競爭力的形成，人力資源管理的水平上不去，企業核心競爭力就很難打造和提升。要改變目前的現狀，首先是，企業的高層領導必須迅速地轉變觀念，不斷地提升自己，以適應現代企業管理的需要。實踐表明，每一個成功的企業都有一位或幾位卓越的領導者，他們一般具備的素質是：品德高尚，有很強的個人魅力；有很強的領導能力和很強的執行力；能夠克服自己認知模式的剛性，注重學習，不固守經驗。企業核心競爭力的形成，是企業整體優化的結果，這種優化，必須先從帶頭人做起。

其次是，企業的中層管理干部。有時企業決策執行的最大阻力往往來自中層，每一位經理都有自己的利益所在，為此而爭奪企業資源，還有的固守傳統的思維模式，精力大多用在編織自己的人情網、關系網上，造成企業各部門溝通不暢，企業戰略執行脫節，從而影響了企業核心競爭力的形成和提升。因此，企業必須建立快速反應的組織結構，適當合并關系密切的部門，建立各種跨部門團隊，加強各部門之間橫向信息溝通和相互合作。第三是，企業的廣大員工，這一群體數量最多，比重最大，要建立便于操作的考評、選拔和激勵機制。要全員參與管理，加強企業上下之間縱向信息溝通和相互合作。使特殊人才能盡心竭力為企業發揮才能，將掌握關鍵技能的人才吸引過來并能留得住。要強化培訓學習；要進行長處管理；要體現結果導向的個人價值；要發現潛在價值，建立全新的機制，等等。這樣企業核心競爭力的打造、提升就有了堅實的基礎，企業就一定能夠實現可持續發展。