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第1篇：醫藥市場環境范文

1.醫藥市場營銷的涵義及其分類。

在醫藥市場的分類上可以按照不同的類型進行對其分類，如果是從醫藥市場的形態上進行分類的話就可以分為藥品市場以及醫療服務市場，藥品市場從管理者的角度進行分類又能夠分為處方藥市場以及非處方藥市場；按照營銷的區域進行劃分可以把醫藥市場分為國際市場以及國內市場；按照營銷的環節對醫藥市場進行劃分就可以分為批發市場和零售市場；按照醫藥的產品供求態勢來進行分類可分為買方市場和賣方市場；按照購買者以及購買目的進行分類可分為組織市場以及消費者市場。

2.醫藥市場的特點。

醫藥市場在當下的發展中有著幾個重要的特點，首先就是醫藥市場較為集中，從有關的數據顯示可以了解到我國的藥品消費百分之八十都是在城鎮領域，農村的消費只占有約百分之二十，還有就是醫藥市場的群體主導性比較強，非主動型消費的現象比較的突出，這主要表現在醫生起著主導的作用，在醫藥市場的需求方面波動比較大，這主要是受到突發性以及流行病的相關影響，醫藥市場的需求缺乏彈性，消費者對醫藥的產品價格不是太敏感，另外就是醫藥市場的需求結構呈現出多樣化的趨勢，在購買的差異上比較大，最后就是醫藥市場營銷人員的專業化。

二、新環境對我國醫藥市場營銷的影響分析

在新的發展形勢下，給我國的醫藥市場帶來的影響是多方面的，在進入新的世紀以來我國的醫藥市場的環境就開始出現的很大的變化，新的環境給醫藥市場的營銷既帶來了很好的發展機遇，同時也帶來了嚴峻的挑戰，在這一重要的階段醫藥企業要積極的來進行應對。醫藥經濟在我國的國民經濟的發展中占有者重要的地位，在不斷的發展過程中一些優質的醫藥企業紛紛的涌現出來，在加入了世貿組織之后我國的醫藥產業的發展更是飛速猛進。為我國的醫藥企業的發展市場拓寬了道路，在醫藥產品的創新上得到了很大的進步，技術以及產品的質量也得到了迅速的提升，這為我國的醫藥進入歐美市場提供了很好的條件，在市場上有著廣闊的發展前景。還有就是新環境對醫藥產品的調整以及市場秩序的好轉有著促進的作用，在最近的這幾年的發展中我國對藥品的分類管理以及藥品的價格管理都得到了加強，這就使得醫藥的產品結構的調整以及醫藥的流通秩序有了很大的改善，在隨著各項的法律規定出臺之后，對于醫藥的各方面的要求都有著提高，這從客觀上對于醫藥的市場促進起到了重要的推動作用，另外對于非處方藥的市場空間也得到了增大，新的環境對非處方藥品的生產企業提供了有利的發展良機，還有就是在“轉移生產”為我國的醫藥企業走向國際化提供了良好的機會。在新環境的影響下，同時也對我國的醫藥市場營銷的發展帶來了很大的挑戰，在我國的經濟體制中的一些深層的矛盾和隱患也在醫藥領域有著明顯的體現，首先是在規模上還不是很大，開放藥品的分銷市場使得醫藥的流通領域面臨著嚴重的沖突，在醫藥的營銷管理以及規模等體系的建立上還沒有形成自己獨特的個性，在知識產權方面還比較的弱勢。

三、當前我國的醫藥市場營銷現狀分析

目前我國的醫藥市場在流通的渠道上逐漸的呈現出多樣化的趨勢，根據下圖可以發現，藥品的廠商已經可以和批發商以及零售的藥店和醫院等進行直接的交易，這就使得批發商以及零售藥店不需要經過醫藥站來進行采購藥品，從而減少了很多的時間提高了效率。雖然醫藥市場的流通渠道呈現出了多樣化從一方面來說提高了其效率，但是隨著市場化競爭的日益激烈，有一些企業就隨之占據著市場中的主置，由于經驗上的不足沒有在長期的發展戰略上進行規劃，只重視眼前的利益，以及管理方面還存在著不足等諸多因素，導致了醫藥市場上的流通渠道愈來愈紊亂，還有就是醫藥市場與當下的醫院之間的關系也開始呈現出比較矛盾的局面，主要表現在醫院在醫藥的貸款方面拖欠情況愈來愈嚴重，而醫藥企業為了能夠和客戶的關系維系好只能是對于這種情況隱忍對待，在“坐商”現象上目前還依然存在，對于醫藥的批發方面數量已經愈來愈龐大，各個醫藥企業的競爭也在不斷的加強，醫藥價格的降低是在競爭中能夠起到作用的重要方法，在醫藥的價格不斷降低的同時醫藥企業的利潤也在進一步的減少，醫藥的流通企業主要依靠著公共的關系以及社會的關系來進行獲利，已經和真正意義上的市場營銷有著一定的區別，它所表現的是以利益作為吸引的主要手段，這在短期內能夠發揮其作用，在長期的戰略上顯然是不適合的，醫藥流通的市場在未來的發展過程中將會面臨更加激烈的競爭。在我國的醫藥經濟發展的過程中，醫藥的生產企業以及醫藥的流通企業在不斷的增加，醫藥市場已經由原來的賣方市場逐漸的向買方市場開始轉變，并在當前的發展中已經成型，在醫藥市場的體制方面也在市場化的程度上得到了進一步的加強，在競爭的程度以及終端營銷的難度上也大大的增加了。在醫藥市場的不斷發展下其已經到了變革的重要階段，把醫藥市場營銷的規范化得以施行有著其發展的必要性，在新環境下醫藥市場營銷應該以客戶作為中心，從而建立醫藥市場營銷的完整體系，在具體的營銷過程中要對消費者的心理行為以及影響的因素進行詳細的分析研究，創新醫藥的品牌建設以及管理的新渠道，進而才能在新環境下把醫藥市場營銷的規模做大、做強。

四、新環境下醫藥市場營銷的問題成因及應對策略探究

1.新環境下醫藥市場營銷的問題成因分析。

首先在醫藥的營銷模式上出現的畸形主要還是由于高價格以及高回扣的銷售，在醫藥市場當中最為強勢的渠道應當說還是醫院，在城鎮的醫院消費占據著百分之八十的比例，這種以藥養醫以及醫藥不分的體制下使得醫藥的營銷模式出現了問題，為了能夠占據醫院這一市場只能是在價格上進行降低來獲取長期的發展，但是這種模式也是在眼前的利益驅使下進行開展的，在實際的發展過程中不是對醫藥的質量進行的競爭，而是在醫藥的折扣上的競爭。還有就是醫藥的藥劑科對于藥品的采購有著主要的權利，故此在采購的過程中會存在帶金銷售的情況。另外在醫藥市場營銷的觀念方面也比較的滯后，營銷的渠道模式較為的單一，這些也導致了營銷的方式沒有新意，不利于在當今的新環境下長期的發展。

2.新環境下醫藥市場營銷的應對策略探究。

醫藥行業是一個具有著高科技以及集約化和國際化程度較高的一個產業，在當今新環境背景下，我國的醫藥市場營銷面臨著很大的挑戰，筆者根據醫藥市場營銷在當前我國的發展現狀以及相關的研究進行分析思考，對醫藥的市場營銷歸納出一套應對新環境的策略，希望能夠起到一定的作用。在新環境的發展下，醫藥的市場營銷要現在營銷的渠道模式上進行創新，要對產品的組合策略進行擴大，這就包括對醫藥產品的組合寬度以及深度方面，在寬度的擴大上主要是在原有的醫藥產品上多開設幾個產品線，把其范圍得到有效的擴大，在深度上就要在醫藥的產品生產過程中把一些新的產品項目要得到引入，這一策略能夠很好的對物力以及人力和分散風險、財力資源等領域得到有效的利用，從而對醫藥企業的經營穩定性得到了保障，同時對于消費者的需求也得到了滿足，在其自身的經營規模方面有了很大的拓展。從整體上來進行應對新環境帶來的變動可以從產品的策略上進行著手，這也是對長期醫藥市場營銷的重要策略，要根據消費者的需求以及其它方面的市場信息，一方面來對醫藥的產品質量進行有效的提高，另一方面來對醫藥的產品包裝進行改進，從而增強產品的競爭力和適應性；在醫藥的價格策略方面企業應該根據生產成本以及市場價格的變動趨勢，分析競爭者的價格策略，保持原價或適當調整價格，以保持產品的聲譽和吸引更多的購買者；另外在醫藥營銷的渠道策略上進行改進，企業應鞏固原有的營銷渠道，并積極的對新的醫藥營銷的渠道進行開辟以此來加強銷售網點的聯系，從而開拓新的市場領域促進市場份額的提高；在醫藥的促銷策略進行有效的創新，在繼續做好醫藥促銷宣傳工作的基礎上，還要把工作的重心從建立醫藥產品的知名度逐漸的向著樹立醫藥產品的形象方面進行轉移，主要目標是建立顧客的品牌偏好進而爭取新的客戶。在醫藥營銷的觀念上要加以創新，要把消費者的導向營銷的觀念進行樹立，要能夠從消費者的角度進行組織營銷的活動，對消費者群體的不同情況進行詳細的了解，要把其需要納入到營銷的內容中去，在對醫藥的營銷過程中還要對要注重道德的體現，在社會的不斷發展過程中人們對于醫藥企業的行為已經愈來愈得到了重視，并且對其的期望值也是不斷的增高，故此，醫藥企業的行動受到的道德約束會越來越嚴密，倘若是在這一方面上出現了問題就會對整個的醫藥營銷帶來嚴重的風險，更甚者還有可能造成訴訟的可能，所以在醫藥的市場營銷的道德規范要嚴格的履行。在醫藥的營銷方式上的創新可以從售后服務的建立以及完善開始，要堅持以客戶為中心的原則，對客戶在這方面的顧慮得到最大化的降低，從而把醫藥的企業形象得以建立起來，還有就是要利用轉移策略，也就是把其轉移到其它盈利更多的一些市場，因此，醫藥的企業要能夠在選擇對策的時候控制好全面的布局，要在企業的內部以及外部的環境上加以平衡的考慮，以此來取得長足的發展，在專業的廣告推廣方面也是當下較為常用的策略，它能夠為醫藥的市場營銷收效起到很大的促進作用，最后就是在營銷人才的培養方面要得到加強，更好的為醫藥的市場營銷做出更大的貢獻。

五、結語

第2篇：醫藥市場環境范文

中國醫藥商業協會會長朱長浩說，目前醫藥流通業已經告別群雄割據的戰國時代進入全面競爭階段，2004年加快了整合步伐，全行業呈現出積極迎接挑戰的態勢。

并購、重組分搶優勢資源

2004年醫藥行業的并購、重組呈現出搶占市場優勢資源的特點，無論是年初的國藥控股有限公司控股深圳一致藥業還是中國醫藥工業有限公司入主云藥集團、華源入主北京醫藥集團，其目的都是大集團、大企業已經不滿足于作為區域霸主的地位，而想把更多的市場資源收入囊中.從統計數據來看，目前醫藥流通業的集中度越來越高。醫藥流通排名前10家的企業占全國醫藥市場的比重已經從2000年的18.76%上升到2003年的26.14%，2004年預計達到30%。與此同時，隨著醫藥企業規模擴大，其所占市場份額也越來越大。2003年年銷售額超過50億元的企業有6家，超過20億元的有17家，在個別區域商業壟斷趨勢已經非常明顯。

朱長浩說，在搶占醫藥市場優勢資源的過程中，進入的資本既有國有資本，也有業外和國外資本，還有民營資本，其中民營資本是醫藥商業購并、重組的亮點。

政策、市場環境因素加速醫藥商業進入全面競爭階段--去年12月11日醫藥分銷市場的全面放開；GMP、GSP大限的到來；"限售令"、"限價令"、"打擊帶金銷售"和藥品集中招標采購的擴大等市場、政策因素迫使醫藥企業整合醫藥市場資源，用好渠道，發展醫藥供應鏈，完善供應鏈管理，建立新型的醫藥工、商、衛戰略合作伙伴關系。同時，隨著微利時代的到來，降費增效成為企業的重要工作，而降低物流費用是降成本的重中之重。順應這一市場環境，國內醫藥流通領域涌現出了九州通"快批"、配送、零售連鎖、現代物流配送等新型的商業模式，并成為現代物流建設的重要內容，這些新型商業模式非常引人注目并有著很強的生命力。

農村醫藥市場的開發成為醫藥銷售新的增長點--開發農村用藥市場成為醫藥流通企業新的工作重點，延伸農村供應網點成為醫藥零售連鎖企業新的發展方向，雖然目前農村市場投資大效益不明顯，但是農村人均醫療費只有25元，遠遠低于全國135元的平均水平，農村市場潛力巨大。

零售終端的爭奪戰愈演愈烈--2004年進一步印證了"誰掌握了終端，誰就掌握了市場"，零售終端的爭奪戰日趨激烈，貼牌是零售終端發展的最高階段。值得注意的是購并、重組同樣是醫藥零售領域提高市場競爭力的重要手段。

醫藥流通整體素質有了很大提高，但是距離現代醫藥流通仍然有差距--朱長浩認為，從2000年開始醫藥流通領域的改革力度很大，收效明顯，尤其是GSP的實施加快了醫藥流通業改革進程，但是醫藥現代物流模式仍需摸索。

醫藥市場平穩增長是主旋律--據統計，2004年1-9月，全國醫藥商業總銷售達到1709.63億元，比上年同期增長10.19%，全年預計超過2100億元。朱長浩說，2004年醫藥行業整體經濟效益雖然有所下降，但整體仍是平穩上升的態勢，預計工業的銷售利潤率在8%左右，醫藥商業的銷售利潤率在0.7%左右。

2005年整合資源是重頭戲

第3篇：醫藥市場環境范文

[關鍵詞]醫藥市場營銷方向策略

中圖分類號：F426.72文獻標識碼：A文章編號：1009-914X（2016）23-0064-01

一、傳統醫藥市場營銷的特點

“老化產品+簡單廣告+業務員+政策+招商”的傳統性、游擊式、淺層次的市場運營體系和“分地盤、下任務、抓貨款”的粗放型營銷管理模式，已不適應和滿足新市場環境的需要。面對競爭日益白熱化的醫藥市場，這些模式要么受到政策限制，要么越來越無效，要么反遭消費者厭惡，企業最后被淘汰出局。

1、產品同質化嚴重，缺乏創新。

我國醫藥產業發展水平仍然偏低，研發投入嚴重不足，到目前為止，市場上主要是通用類藥品和仿制藥，鮮有特色產品，國內企業擁有自由知識產權的產品寥寥無幾，技術附加值極高的新制劑的開發也處于落后狀態。

面對激烈的市場競爭，企業為了生存，“進行有限的仿制”便成為許多企業選擇的捷徑，幾十甚至百家企業競相申報仿、改制藥物或制劑，仿、改制品種市場泛濫，產品同質化嚴重，最終造成大家互相傾軋，爭先降價的自殘局面。

2、傳統營銷體系不適應商業渠道的快速變革。

中國醫藥渠道正在向多元化、跨區域、橫向縱深延展的立體渠道網絡模式轉化，縱向深度和橫向寬度加大，分銷和推廣難度增加。特別在零售終端運作上對企業的整合營銷能力和隊伍專業化方面提出較高要求，跨區域大型連鎖藥店的快速發展也對企業的營銷管理水平提出挑戰，帶有計劃經濟色彩的傳統營銷體系已不能適應商業渠道的快速變革，疲于應對。適合新形式下的渠道模式創新勢在必行！從醫院到藥店，再到風起云涌的第三終端，醫藥渠道正在變革，正在拓寬，但是什么樣的渠道模式才適合中小醫藥企業的發展？企業管理者需要自我突破、自我超越，從改變經營理念入手，借助外腦，去研究、探索和不斷實踐。

3、粗放型管理模式難以對市場快速反應。

“分地盤、下任務、抓貨款”的粗放型營銷管理模式已不適應和滿足復雜的市場環境的需要，難以在公司決策快速貫徹執行和對市場的快速反應之間進行有機結合。具體來說，營銷體系中崗位職責部完備、不清晰，甚至有些企業只有銷售部沒有市場部，缺乏對市場的研究和主動推進；政策制度有時甚至是拍腦袋想出來的，而不是按照市場、根據公司戰略制定出來的；業務流程更是官僚主義，不以效率為先，這必然會導致：一方面，企業領導的好決策難以執行到位，流于形式；另一方面，市場信息不能及時反饋到管理者那里以供決策參考。建立適合企業現狀的高效營銷管理控制系統是此類企業的核心問題。

4、淺層次的市場運作模式使市場重心無法下沉。

前幾年的招商是醫藥企業迅速發展的法寶，自建隊伍自營市場卻是現在的主流。隨著中國醫藥渠道向向多元化的、跨區域、橫向縱深延展的立體渠道網絡模式轉化，企業要主動幫助商家對產品深度分銷和零售終端運用能力順著渠道往下延伸，進行下沉，才能做深做透，實現對商業渠道的有效掌握和深度開發。問題是，現行營銷模式，市場運作的重心都在營銷本部，區域和終端運作能力都有限。

二、醫藥市場營銷的方向與策略

首先是醫院銷售方面堅持走專業化的學術推廣，依靠以前建立起來的醫院關系來鞏固產品在醫院的銷售量。通過臨床科室科研項目的資助，臨床醫生的職稱考評，學術性文章的發表及提供學科前沿的學術幫助，應用學術性營銷組合策略來鞏固和提高企業產品在醫院的銷售量。其次制定臨床代表的日常拜訪中長期工作計劃，制定臨床代表的日常監督考評機制；利用夜間拜訪，家庭拜訪，組織醫生活動，有計劃，有步驟地來穩定和促進產品在醫院的銷售。

OTC市場和第三終端市場營銷策略：

首先是制定完善的OTC市場和第三終端市場的管理體系，組織架構（建立從公司總部到辦事處的營銷組織架構）建立健全OTC，第三終端營銷網絡。組建OTC，第三終端市場銷售隊伍，建立健全對OTC，第三終端營銷隊伍的管理，考核和激勵體系。

其次是OTC，第三終端渠道建設：

A.借助大中型連鎖醫藥公司的配送能力，直接鋪貨到藥店終端；

B.與一級物流醫藥批發公司建立戰略性合作伙伴關系，借助醫藥批發公司的流通平臺，終端覆蓋能力，通過開訂貨會，在醫藥公司開票大廳設置促銷專柜，配備專職促銷人員.與醫藥批發公司各駐外銷售機構和銷售人員配合等營銷模式，企業制定配套的銷售激勵政策和促銷措施，快速鋪貨到下游終端客戶（零售藥店，社區衛生服務中心，職工醫院、診所和偏遠的農村市場）；

C.組建自己的專職OTC和第三終端營銷隊伍，按區域劃分，通過自己的終端銷售人員直接接觸終端客戶，推銷藥品，給予終端客戶一定的進貨獎勵政策鋪貨到終端渠道；

D.建立健全OTC和第三終端客戶檔案，依據終端客戶的經營規模，同類產品銷售及自身產品銷售量等來劃分ABC類客戶，銷售代表依據終端客戶的劃分來作好日常的終端維護和促銷。

E.制藥企業在不同的產品周期（產品投入期，成長期、成熟期、衰退期）制定不同的營銷政策來加大產品在各個時期的市場鋪貨和市場占有率。

網上銷售藥品營銷策略：

國家已逐漸放開醫藥企業開辦網上售藥業務，企業經營管理者應該順勢而上，“得先機者得市場”，盡快建立網上售藥銷售業務，搶先占領網上售藥市場。

網上售藥營銷組合：

產品組合：品牌產品+普藥，以品牌產品為主打，帶動其它藥品的銷售

價格策略：執行國家物價局批準藥品零售價在網上銷售

促銷策略：主打產品購XX合贈一或贈送一定的小禮品和制作其它促銷品以供網上售藥專用.網上售藥因其沒有中間銷售環節，企業有較大的利潤空間，可以把一部份的利潤空間投入到專業媒介和目標患者關注的媒介上，刊登硬性廣告和軟性文章，提高企業整體形象和品牌知名度并促進醫院市場.

廣告宣傳策略：制定年度網上廣告策劃書，企業產品有針對性的，有計劃、有步驟開展對目標患者的宣傳教育，采用硬性廣告的“推”和軟性廣告的“拉”來促進患者對企業產品的品牌忠誠度和長期的購買習慣

會員制策略：以會員制模式來穩定和培養患者對企業產品的品牌忠誠度，使企業產品在網上銷售有穩定的患者群。

售前售后服務：企業網上資詢人員應熱情提供網上患者的資詢，并留下患者的聯系方式，以并追蹤反饋。針對已購買藥品后的患者要給予提醒或了解其再次購買意愿，以培養忠實患者客戶群，向二次以上購買企業產品和會員患者定期郵寄企業相關產品資料和最新的促銷優惠政策。

【參考文獻】 

[1] 湯少梁：醫藥市場營銷學[M].北京：科學出版社，2007. 

[2] 閆萍：客戶關系管理提升醫藥商業核心競爭力[J].全國商情·商業經理人，2005（1）. 

第4篇：醫藥市場環境范文

生物醫藥產業第二波兼并重組潮已經來臨。

根據Wind統計數據顯示，截至今年9月，整個醫療保健行業內并購交易數目為121起，交易金額為428.37億元。事實上，僅僅今年上半年中國生物醫藥行業并購規模已經超過2012年全年總和。

11月19日，東富龍公告入股上海典范醫療科技有限公司（下稱典范醫療），將持有該公司51%以上的股權。典范醫療主營生物醫用材料，此前以醫用凍干機及凍干系統為發展核心的東富龍此次收購，被業內解讀為試水生物醫藥。

坐不住的不僅東富龍。

2012年10月，身為華藥集團控股股東的冀中能源耗資30億元將華北制藥全部定增股份攬入囊中；今年5月，以酷愛收購而著稱的復興醫藥與復星—保德信中國機會基金共同出資2.2億美元，收購以色列醫療美容器械生產企業Alma Lasers95.2%的股權；7月1日，上海萊士血液制品股份有限公司（下稱上海萊士）以18億元巨資收購邦和藥業股份有限公司100%股權。

霎時間，兼并重組成為了中國生物醫藥市場上最熱頻詞匯。而這場從2012年下半年開始的中國生物醫藥市場兼并重組熱，是政策與市場環境共同催生的產物。

2012年年初，工業和信息化部印發《醫藥工業十二五規劃》，明確將推動企業兼并重組作為重要任務，力爭前100位的企業銷售收入占全行業50%以上。而新版GPM標準（藥品生產質量管理規范）臨近執行大限以及依然處于關閘狀態的IPO無疑讓國家吹起的這股藥企兼并重組潮風浪大了若干等級。

中國醫藥商業協會執行會長付明仲認為，未來幾年醫藥行業將進入兼并重組期。“工業化發達國家的醫藥商業集中度都在90%以上。”而目前中國醫藥市場尚處于“小、散、亂”的大環境之中，通過兼并重組整合資源已經成為醫藥企業發展壯大的有效捷徑。

似乎國際藥企巨頭也不愿意給中國藥企更多的準備時間。2012年5月強生（中國）投資有限公司正式收購廣州倍繡生物技術有限公司，這家1995年創立的本土生物醫藥企業成為了強生在中國醫藥行業第一個吞下的獵物。

解剖二次并購

“沒有一家醫藥公司成長壯大的過程中不涉及兼并重組。”微創醫療前執行董事羅七一的話非常適合中國生物醫藥企業。

縱觀目前中國醫藥市場中可稱為“旗艦航母”的巨頭藥企，無不從兼并重組中嘗到甜頭。在2010年前后的第一次生物醫藥兼并重組浪潮中，中國醫藥集團總公司（下稱國藥集團）先后吞下中國生物技術集團公司、現代陽光體檢公司、天壇生物等國內實力派藥企，完成了多元化產業鏈閉合并在生物醫藥領域搶下了幾個身位的競爭優勢。上海醫藥集團股份有限公司（下稱上海醫藥）則將中信醫藥實業有限公司、北京上藥愛心偉業醫藥有限公司等華北地區醫藥實力派收入囊中，完成了自己的渠道布局。而本身就是通過兼并重組進軍醫藥行業的華潤醫藥集團有限公司（下稱華潤醫藥）更是頻頻在資本市場出手將自己旗下的華潤三九、雙鶴藥業、萬東醫療、東阿阿膠、北醫股份五大核心資源分別布局中藥、化學藥、醫療設備、保健品、醫藥流通等五大業務板塊從而謀求整體上市。

這場當時人稱“三國演義”的藥企并購大戲本質上是醫藥流通領域的爭霸。一位不愿具名的南方某證券公司生物醫藥分析師認為：“在2010年第一輪生物醫藥產業兼并重組中，市場主角是這些體量巨大、資本雄厚的央企，這些企業通過兼并重組可以在多個領域形成優勢市場地位。”

時隔3年，2012年下半年開始的第二波生物醫藥產業兼并重組潮，其本質已經發生了根本變化。之前作為主角的央企已不再是聚光燈下的焦點，在某個藥品領域具有競爭力的小體量民企成為了此次兼并重組大戲臺上的主角。

根據上海萊士2013年第三季度財報，上海萊士總資產為15.8億元，在收購邦和藥業之前，主營血液制品的上海萊士年投漿量（指一年內血漿投入生產使用總量）為355噸，在以18億元收購邦和藥業后，上海萊士的年投漿量將達到475噸，幾乎鎖定行業第一。而此次收購另一個深層次的原因是，在2001年國家不再審批新的血液制品生產企業之后，上海萊士吞并邦和藥業將會使得上海萊士將自己的主營業務穩固夯實。

除了夯實主業外，此次趁勢參與兼并重組的企業也不乏謀求產業鏈整合者。

2012年四川科倫藥業股份有限公司（下稱科倫藥業）以4.62億元的聘禮將崇州君健塑膠有限公司（下稱君健塑膠）娶過門。君健塑膠主營業務為生產制造塑料輸液容器用聚丙烯組合蓋（拉環式），此產品是輸液類藥品生產必須的包裝材料。從2009年10月至2011年3月，科倫藥業為購買聚丙烯組合蓋共向君健塑膠支付超過3億元，而整個2011年度君健塑膠的營業收入為4.14億元。科倫藥業幾乎是君健塑膠唯一的客戶，收購君健塑膠后，科倫藥業完成了產業鏈上游整合，為自己在輸液藥品市場增加了競爭力。

醫藥航母隱現

據全球最大的醫藥市場咨詢調研公司美國IMS Health預測，2015年中國將成為世界第二大醫藥市場。而中國醫藥商業集中度較低的現實已經嚴重影響了本土醫藥行業的良性發展。1998年～2007年中國醫藥商業年均增長率超過18%，飛速的市場發展并沒有讓中國成為醫藥強國，中國醫藥市場上企業資質良莠不齊、核心藥品被外資藥企掌握已經成為了困擾中國醫藥產業的發展現狀。

“生物醫藥產業是需要規模效應的。”以血液制品為例，在國外，如果想在血液制品市場發揮規模效應，血液制品企業的年投漿量應超過1000噸。“而目前，中國最大的血液制品企業年投漿量僅徘徊在500噸左右，這很難發揮出規模效應。”一位中國醫藥協會的研究員分析稱。

在中國醫藥企業家協會會長于明德看來，生物醫藥產業是為數不多兼具消費和新技術兩大屬性的產業，這需要企業擁有相當的實力才能做大做強。“以新版GMP標準為例，截至2013年底對無菌藥品生產企業強制執行的新版GMP對于很多中小醫藥企業而言是難以實現的。因為適應新版GMP需要一定的資金投入，而往往這些企業在本身的研發中就已經面臨融資難題。”

以山東省為例，目前山東省規模以上醫藥制造企業共計682家，原料藥年產量10萬噸左右，居全國第二位。根據此次新版GMP認證修訂的主要內容，山東省1/4左右的企業（原料生產企業約130余家、注射劑生產企業約20余家）將成為重點監管對象。但一個事實是，山東省制藥企業以中小企業居多，年銷售收入在5000萬元以下的有400余家。以平均每個企業投入500萬元的技改費用計算，完成GMP認證需要付出這些中小企業幾年的凈利潤。

截至2010年，中國醫藥銷售收入前100位的企業占全行業的銷售比重僅為33%。在全國4800家藥品生產企業中，銷售額不足5000萬元的占70%以上，銷售額能夠超過1億元的不足200家。

兼并重組不僅僅是某個藥企的市場需求，更是國家發展醫藥工業的重要戰略。早在2011年5月，商務部的《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011-2015）》就已經提出全國要形成1～3家銷售額過千億元的大型醫藥商業集團、20家過百億元的區域性藥品流通企業。

2012年2月在工業和信息化部印發的《醫藥工業十二五規劃》中進一步明確了醫藥行業做大做強的方針：產業集中度提高。到2015年，銷售收入超過500億元的企業達到5個以上，超過100億元的企業達到100個以上，前100位企業的銷售收入占全行業的50%以上。

有業內人士直言，政府多個政策力推兼并重組就是希望行業內出現旗艦型航母藥企。在第一波兼并重組潮中嘗到甜頭的國藥集團在2011年年底晉身千億元俱樂部。2011年，國藥集團的醫藥商業營業收入超過1100億元，而如此迅速完成升級，完全得力于國藥集團此前的快速并購。但值得注意的是，并購并非企業做強的靈丹妙藥，在中國各個行業內，大而不強的企業比比皆是，藥企該如何由大做強呢？

想清楚買什么

對于國藥集團通過飛速并購晉身千億元俱樂部，業內有一句流行的評語：蘿卜快了不洗泥。

憑借國藥集團強大的實力，國藥集團從2010年到2012年的3年間共收購67家企業。但很快“暴飲暴食”的后遺癥就此顯現：2012年第三季度國藥集團的高速增長業績戛然而止，12.45%的凈利潤同比增長率比第二季度的29.77%下降超過50%。另一個開始困擾國藥集團的難題便是資金流緊張，國藥集團的資金周轉期較2011年的9天暴增至33天。身為巨人的國藥集團尚且遇到并購后遺癥，體量遠不如國藥集團的技術性民營藥企又該如何在兼并重組中減輕陣痛呢？

對于以技術為競爭力的生物醫藥企業，兼并重組很可能是一把雙刃劍。

羅七一認為，生物醫藥研發具有長周期、高投入、高風險的特點，要真正研究一款新藥一般需要10～12年時間。在這樣的市場環境下，對一些藥企而言，自己全新投入某個藥品領域不僅成本高、風險大，更可能會對原本具有優勢的業務產生影響，相比較之下，反而通過兼并重組收購優質資源更劃算。

業內不乏與羅七一相同的聲音。

復興醫藥高級副總裁李東久認為，對復興醫藥而言，投資并購一直是福星醫藥的發展手段之一，投資并購行為在醫藥行業未來會不斷發生，其規模也會越來越大。

但正是在這樣的市場環境下，企業才更需要理智運用并購戰術。

“企業不能為了并購而并購，不能看到同行都在并購自己也去并購。”在于明德看來，試圖通過兼并重組讓企業獲得更大活力的企業應當看清自己要買的是什么，“是核心的技術？市場的占有率？還是上市的殼資源？”

第5篇：醫藥市場環境范文

這里建議你不妨考慮一下城鄉市場，這里有著近九億的消費人群，城鄉市場的特點是：1、消費者受廣告影響大，產品性質（是藥品、保健品、食品等）分辨不清。2、從眾心理很嚴重。3、縣級醫藥公司為目前銷售網絡唯一覆蓋全縣的商業單位，具備了縣醫院、鄉鎮醫院、診所、藥店的批發零售職能。4、一個縣醫院的處方影響力至少可以覆蓋整個縣城。5、醫藥市場混亂，保健品、食品憑借粗劣廣告在市場大行其道。6、流通渠道混亂，但縣醫藥公司仍是主渠道。

基于以上特點，城鄉市場的推廣策略一般有以下兩種：

一、先培育市場，再選渠道

這種方式要求企業先通過各種傳播手段（主要是廣告）與消費者溝通，使得消費者對產品及品牌認知度和美譽度有提升，形成強烈的市場需求，造成本地經銷商紛紛聯系企業要求經銷這種藥品，從而企業可以篩選財務及信用、推廣能力良好的醫藥公司進行城鄉推廣，主要是依靠他們的網絡向鄉鎮診所和藥店滲透，但縣級二甲醫院還是要由自己掌控的。 （推廣順序見圖1）由于新藥不同普藥，基層市場需求不大，經銷商（醫藥公司）對市場前景估算不清，一般剛開始都怕會有市場風險而不愿經銷，所以實力雄厚的企業可以以廣告等傳播手段先和消費者溝通，然后拉動市場需求從而引起經銷商經銷欲望。另外，⑤、⑥步驟亦是關鍵，對整體成敗影響很大。

但切記，以上各步驟一定要緊密銜接，比如廣告播出后馬上做經銷商和醫院微觀市場調查，以免減少廣告效果，尤其是在全國性的城鄉推廣戰略部署下，各區域一定要馬上行動起來。

二、直接借助優勢渠道

對于產品本身有較大品牌知名度或者產品特殊、市場推廣人員能和經銷商達成共識的，可以直接借助經銷商的力量在本區域進行市場拓展。 （推廣順序見圖2）這種推廣策略對于廠家風險小，不需要前期太了解當地醫藥市場，或者當地市場由于當地醫藥政策、競爭品種情況進入阻力大，可以考慮這種模式，另外，最大的優勢是前期不需要投入廣告費用和市場開發費用。

第6篇：醫藥市場環境范文

當大集團、大公司的多品牌戰略已經成為我國醫藥企業發展的重要方向的時候，往往需要一個能對產品進行準確定位，全面整合各種現有資源，為產品的銷售創造良性循環而培養忠誠顧客群的職業經理人——產品經理。他通常應該是該公司/企業產品管理體系中的中心環節。在實際運作過程中，如能充分有效地發揮其所領導的團隊的職能作用，將會大大改善處于經營困境中的產品品牌形象，或迅速提高產品在同行業中的知名度。

作為“產品靈魂的設計師”，一個優秀的產品經理應該具備以下五種綜合能力：計劃、組織、溝通、激勵和控制等。但是，這五種能力通常不是先天具備的，而是需要在一系列的工作過程中不斷磨礪，經過公司有意識的培養和市場鍛煉后打造而成的優秀的中級管理人才。他們本身應該具有一定的醫藥背景知識（醫、藥學本科及以上學歷）、直接的市場銷售或管理經驗（醫、藥或保健品市場營銷經驗）、具有親和力的溝通能力（良好的銷售業績可以作為衡量的標準之一）和敏銳的市場意識（通曉醫藥行業的政策變化、關注市場動態的習慣和搜集相關信息的暢通渠道）。

二、產品經理的主要工作。

產品經理，應該是一個運行狀況良好的公司中，實行先進的產品管理體系的關鍵要素[產品管理體系：即指將公司各個產品線作為相對獨立的事業，交由專人全面負責和經營的一種產品管理形式，也是目前在國內市場競爭中能立于不敗之地或在行業品牌競爭中處于優勢地位的外企和合資企業所廣泛采用的高效的產品經營管理模式]。作為企業內產品管理體系中對產品全面負責的專人，產品經理的主要工作應包含以下幾個方面：

1、指導本部門的學術專員/產品專員搜集行業動態信息，整理產品基礎資料，制作具有特色（包含企業形象識別信息）的宣傳資料，對受眾（準顧客、專家隊伍）提供明確的指導使用的作用；

2、領會公司市場營銷總監/營銷副總經理對品牌經營管理的要求，設計清晰的產品定位和品牌形象，完善產品培訓知識手冊，培訓公司各部門負責人和本部門學術專員/產品專員，保證他們能準確地向市場傳達品牌建設的要求；

3、全面管理產品的營銷策略制定、推廣活動策劃及組織實施等各項活動；

4、與市場管理部所轄的各相關職能部門密切配合，負責產品的銷售目標、市場份額和利潤指標的同步增長。

三、產品經理所需要的職業環境。

在西方跨國公司中行之有效的產品管理體系，在國內醫藥市場環境中往往會遇到意想不到的障礙，與我國醫藥市場的內、外環境有著必然的聯系。

（一）外部環境阻礙了產品經理的正常成長。

1、我國醫藥市場宏觀調控和監管能力較弱，相關法規的制定和實施嚴重滯后的現象，以及帶有計劃經濟體制烙印的醫療市場，滋生了許多不規范的商業競爭行為和擾亂市場經濟秩序的腐敗風氣，特別是以“帶金銷售”為典型的不規范競爭行為，也影響了產品經理正常發揮作用。致使一向注重銷售業績，忽視長遠發展的國內企業高層管理人員，制定出短視的市場管理政策，不能給產品經理在公司內合理定位，讓他們感覺地位低下，意見不受重視而出現無所作為的惡性循環；

2、我國的醫藥市場還沒有進入一個相對穩定的發展時期，政府在現階段出臺的許多政策都是在摸索中進行的，如醫藥分家、集中招投標、國家定價、社保目錄調整等。雖然總體上在不斷完善，但客觀上對企業沖擊很大。這些醫藥產業與監管政策的不連續性和多變化性，都是不利于產品經理正常工作的，給產品管理也帶來了相當大的難度；

3、幼稚的市場環境導致我國目前還缺乏規范的醫藥市場信息的網絡建設，不同渠道所獲知的非權威的片面信息，影響了產品經理對市場的準確判斷，也是誤導產品經理決策的原因之一。

所有這些客觀因素所造成的大環境都極大地制約著我國產品經理的正常成長，因此，他們需要不斷充實自己，在能夠創造良好市場管理機制的企業中尋找到合理的定位和能夠充分發揮才能的機會。

（二）企業內部機制制約著產品經理發揮作用。

拋開外部環境對產品經理正常成長的客觀因素，我國醫藥企業內部不完善的機制，也在制約著產品經理正常發揮應有的作用，反過來也影響了企業產品線的正常運行，阻礙了企業長遠發展，極大地損害了企業和品牌價值的遠期利益。

1、由于產品管理體系在我國實施的時間較短，國內企業的高層管理人員對其所能發揮的作用還缺乏應有的認識，因此，對于產品經理的職能定位、相關職能部門的關系協調、人才選拔機制等方面還存在著經驗不足、管理混亂的現象，使其無從更好地發揮營銷策劃和品牌經營管理的效能；

2、由于公司建設的逐漸規范化，使所有者和經營者的職能也得到了分化，現階段國內醫藥企業都非常關注銷售業績，受著“銷量是硬指標”的考核壓力的驅使和以銷售導向為主的外部大環境，使得公司高層管理人員往往賦予銷售部門過大的特權和政策傾斜，導致他們不能有效配合產品經理的工作。產品經理所制定的關于產品策略和計劃，往往不能得到有效貫徹和執行，掌握著終端客戶的銷售部門工作人員，直接影響了客戶和經銷商，關系營銷和感情營銷的烙印始終揮之不去，使得品牌營銷的先進方式無從立足；

3、“人治大于法治”的傳統觀念和害怕內部競爭的狹隘觀念，使得國內大多數醫藥企業的產品經理無法與企業決策者或總經理等進行有效、及時的溝通，不能獲得足夠的授權或被委以重任；其工作性質決定了工作業績不能與公司的銷售業績簡單地掛鉤，在短期內也是無從考評，因此，不能獲得足夠的激勵，也影響了產品經理潛力的充分發揮。

四、如何充分發揮產品經理的能力？

作為一個優秀的產品經理，應該在任職期內充分發揮個人能力和團隊員工的潛能，將本職工作做得有聲有色，讓企業或公司內各部門經理和員工都能認識到產品線的變化：在制定了準確的產品定位后形成的優良品牌形象，為銷售業績所帶來的質的提升。

外資或合資的大型醫藥公司的產品經理多是受過系統工商管理知識學習的MBA，他們不但有一定的工作經驗，而且掌握了豐富的工商管理知識，具有市場調研、營銷策劃、成本核算、盈虧預測及分析、投入產出指標控制、內外部溝通等綜合工作能力，容易獲得充分的授權，因此，在短期內就能取得不俗的業績，使公司的產品能在各自領域成為領導品牌，如西安楊森的嗎叮啉、息斯敏，中美史克的新康泰克，上海施貴寶的開搏通等。

而國內醫藥企業的產品經理大多是“半路出家”，從其它領域轉行而來，很少有受過正規MBA教育者，他們或偏于銷售，過于注重局部及短期的銷售數據，落入傳統市場銷售部門職能的窠臼，體現不出自己的獨特性；或偏于學術，過于注重醫學專業卻缺乏市場觀念，制定的銷售策略對市場銷售的指導作用不明顯；或偏于被動服務，只是跟在銷售人員的后面，簡單行使銷售支持工作，缺乏客觀指導作用，無法引起高層管理人員的重視等。

要想避免這些“先天不足”對自己能力的發揮，應該從以下幾個方面著手，為自己發揮應有的職能，充分體現個人價值和團隊的工作效率營造良好的工作環境。

1、要加強自身能力的培養。

要認識到專業培訓的機會是企業/公司能給予員工的最好的福利待遇，在爭取不成功時，要利用業余時間，多參加一些有針對性的培訓和學習，不僅是醫學專業知識和藥理學方面的基本理論，還要有MBA的工商管理知識，綜合培養自己的個人工作能力；

2、大力挖掘團隊工作成員的潛能。

充分發揮團隊的工作效率，與團隊員工多多交流個人感受，根據市場變化不斷調整產品定位和市場營銷策略，進行不定期培訓，不要將自己簡單定位于市場營銷系統的行政管理人員，而陷于一些簡單、重復的事務性工作之中；

3、及時、有效地與企業或公司高層管理人員的溝通，使其充分認識到產品經理的巨大作用，為你營造良好的工作環境，從而充分發揮產品管理體系的高效能。

建議公司建立合適的組織架構，最好是爭取到獨立于市場管理部和銷售部之外，直接隸屬于市場營銷總監或營銷副總經理的管理結構中，通過高層管理者的協調作用和授權，讓相關職能部門人員更多地了解產品經理的作用和職責，樹立中層管理者的威信，實施和監督公司各部門執行產品策略和計劃；敦促相關職能部門加強對銷售的宏觀指導和對銷售人員的管理，按公司統一的策略和規劃去推廣和宣傳產品，避免出現不規范的短期銷售行為；要求公司為收集相對準確和系統的市場信息提供大力支持，根據政策變化及時調整推廣策略和推廣重點；

第7篇：醫藥市場環境范文

這時，制藥企業就需要對現有的營銷組織進行改革和調整，以適應新形勢的變化需要，否則老馬拉舊車，在新的道路上會走得很艱難。

制藥企業新營銷組織，核心就是要構建體系化的組織形態，這樣，即便是人來人往，體系的力量也會讓制藥企業的營銷具有持續的可能性。

在新的時期，制藥企業營銷體系就是要能夠適應各省相關醫藥行業的各種政策，保證安全并能夠最終實現營銷業績。

新時期營銷體系的三個前提要素：安全、合規、高效。

安全：要保證營銷體系不被商業賄賂等一些問題所影響，保證營銷組織能夠在區域內安全的運行，同時，也要保證營銷人員的安全。

合規：營銷行為在區域內要盡可能的合規，而且盡量避免代金銷售行為發生。現在很多制藥企業因為長期的代金銷售，市場功能蛻化嚴重，即便是很多醫、藥專業畢業的營銷人才已經基本不知道市場怎么運作了。

高效：即便在國家諸如兩票制、94號文件、三明模式等政策全國推行，以及反商業賄賂高壓下，也可能完成營銷指標，甚至，能夠抓住時機獲得較大的業績增長。我國醫藥市場是剛性的，隨著我國老齡化的進程和患病人群的增加，這個剛性導致醫藥總量在合理用藥的情況下，會持續增長。

在市場總量持續增長的情況下，制藥企業的營銷不會大范圍的萎縮，還是會上漲，這就會出現下一年度一些制藥企業營銷態勢普遍看好的情況。但是一些制藥企業因為營銷組織調整不及時、營銷體系對市場反應緩慢、商業賄賂原因被懲罰等因素導致營銷業績下滑。

新營銷組織構建，再不抓緊就來不及了

保持營銷組織的安全、合規和高效，才能在新的醫藥市場環境下立于不敗之地。

新的營銷組織應該以下面幾點作為構建原則，才能保持安全、合規和高效。

1.強化醫學、市場功能

醫學、市場功能是未來在中國市場上營銷決勝的根本，現在，很多制藥企業，包括有自營隊伍的制藥企業，醫學、市場功能極度弱化，無力支撐營銷轉型。

2.強化不同市場的應對策略

很多制藥企業或者全國一盤棋，應用相同的營銷政策，或者什么都不做，任由市場自然發展，這些主要是模式為主的制藥企業。全國一盤棋或者任由市場發展的做法都會讓營銷難以具備高效性，更多的可能是區域市場營銷萎縮。

不同市場，因地制宜，提升省級營銷團隊的政府事務能力、學術能力、院外營銷能力、基層市場對接能力等，都是必要的，也是需要因地制宜的。

3.強化商務功能

兩票制的推行，讓很多制藥企業的原有商業結構出現大的混亂，很多省級商已經名不副實，徒有其名，如果再以省市商或經銷商為市場運作主體，制藥企業的營銷會受到很大沖擊。

這就要求制藥企業重新定位商務功能，尋找到具有做醫院、藥店、門診等終端能力的純銷商業建立合作關系，如果還依靠哪些省級，不僅作用不大，還會出現問題。

4.強化合規性

很多制藥企業的營銷高層，或者制藥企業的決策層，還處于觀望或者心存僥幸的階段，認為國家的反商業賄賂的高壓不會持續太長時間，就像2006年，持續了不到半年，就偃旗息鼓了。現在看來，國家真的下了決心，要徹底懲治醫藥購銷領域的商業賄賂行為。所以，真實的強化合規、提升市場層面工作，避免代金銷售是下一年度工作的重中之重。

但可惜的是，很多制藥企業在年度會議上，還是片面的強調營銷業績，對合規營銷只字不提或者一帶而過。這種做法是對營銷人員的不負責任，也是對企業的發展不負責。合規營銷，提前建立非代金銷售的營銷態勢，是制藥企業發展的根本。

5.強化資源整合與合作能力

現在的醫藥市場，單純的依靠自有團隊形成良好的營銷業績，難度較大，尤其是制藥企業普遍市場功能弱化的前提下。

國家的諸多政策會導致醫藥行業內的各種營銷資源碎片化、零散化，這就需要省或全國層面強化營銷資源的整合能力。比如市場、學術功能，如果短期內很難建立，就和國內諸如麥斯康萊等專業的機構合作；比如招標事宜，尋找各省有政府資源的招標精通人士，從事招標工作，還有，進入醫院的工作，可以整合自然人的醫院關系資源。

制藥企業很多專業能力因為多年的代金銷售是弱化的，或者沒重視，短期內很難發展起來，這就要求各省的負責人以及營銷高層能夠整合各種資源，為制藥企業的營銷服務。

6.營銷組織要扁平化，要精簡

第8篇：醫藥市場環境范文

而醫藥企業尤其是一些中小醫藥企業，適度機變的營銷調整與創新則是在新一年當中如何“蛻變成蝶”關鍵。而營銷永遠是動態的，不同的企業性質，企業文化、組織架構、績效體系、銷售團隊都都會造就不同的成功，成功不可復制，只有借鑒！

終端為王　涉足零售

由于大環境的變化同，以往制藥企業打開醫院市場大門的“帶金銷售”已經難以行得通，隨著醫藥市場的日益規范，不少制藥企業已經成為進行營銷戰略的轉變，以及目標市場的轉移的主力軍，而針對更加紛繁的醫藥市場環境變化，在新一年有所突破必要拿手新的“必殺技”。

從行業現狀來看，由于藥品流通領域的控制，之間前通過商層層向下分銷的營銷手段無法再進行運作。而只有緊緊抓住終端市場，始終以“終端為王”的營銷模式與手段仍然不失為藥企業實現穩定增長的有效手段之一。對于不少企業著手建立自己的營銷推廣團隊或商業公司，雖然這對制藥企業自身的實力要求很高，需要投入大量的資金來打造，但隨著國家政策對農村市場和城市社區市場的傾斜利好，制藥企業的目光也由過去高端的醫院市場轉向基層醫藥市場。對于多數制藥企業而言，不斷的嘗試涉足藥品零售市場，通過自辦和抄底連鎖藥店的方式，把終端掌握在自己手中，也成為增長點較高的利好方式。

產品規劃 適應營銷

營銷沒有對與錯只分，只有合適與不合適的區別。新一年來講，對于絕大多數的制藥企業要想取得業績突破，規避營銷模式單一的弊端，就要對現有產品按市場成長性、市場競爭力、市場潛力進行分類。集中推廣重點產品；將產品分為四大類進行差異化推廣，分為主導產品，打造成國內一線知名產品，帶動企業品牌；以渠道推廣為主線推廣重點產品，以商業分網絡為基礎進行渠道深度分銷和終端新品推廣；對于個別產品高毛利和高成長的可采取地區總經銷制度，品種采取精細化招商策略，一定保持政策相對的穩定性，用上市新品和新的目標任務來有效調控政策等。

藥企業的生存與發展就如同研發與生產適銷對路的產品一樣，“適應營銷”則成為新一年當中藥企業選擇的營銷的重要思考方式。適銷對路的產品需要配備“適銷對路”的營銷模式，不論是傳統營銷、專業推廣，還是全面開花、重點收獲，亦或是關注終端市場，適應的營銷方式就是好的模式。

渠道下沉　自建團隊

渠道下沉則是非2010年制藥企業的另一個趨勢，隨著國家8500億的醫療投入，農村基層醫療市場擴容在即，市場蛋糕將越來越大。對于制藥企業而言，要想分食蛋糕，就必須下沉到終端。盡管目前已經有不少企業開始布局和運作農村醫療市場同，但并不是每一個企業都取得了可觀的成績。而隨著一些企業承包的成功，其模式可能會被同行企業借鑒和模仿，新一年將會有更多的企業投身農村，整個農村醫療市場必然出現一片熱火朝天的景象。

此外，對于沒有自建營銷推廣團隊的企業應該在析形勢下逐步完成這種最終被越來越多的人認同的醫藥推形式。制藥企業自己建立營銷推廣團隊，通過市場的運作，不僅可以把終端牢牢掌握在自己手中，便于管理，還能解決產品銷售本質問題。

而對于已有自建營銷團的藥企業進一步開拓農村市場，加強對政策的把握和政府公共關系則也是適應國家更多的是把權力下放到地方政府，熟悉基本藥物目錄、醫保目錄都是在地方增補空間的重要要求，要成為藥企業需要重視的方面之一。

終端深挖　扎根一線

由于過去“展會+廣告+電話營銷”的模式已經不適用，對于醫藥企業而言，必須進行全新的營銷模式探索，而終端深挖就是基中之一。農村和社區醫療市場，作為終端市場需要進一步的深挖。此類市場由于是政府主導的，以目錄主導品種的市場，藥企業在滿足于低端市場需求的主旨下，資源配置向中低端傾斜并有著藥價偏低的特點，這使的終端將成為市場的藍海和企業眼中的香餑餑。

傳統的招商企業一定要改變以往不問終端的銷售模式，從只在辦公室里接打電話、郵寄資料的被動市場開發模式逐步過度到業務人員扎根市場一線，詳細把握當地市場動態和行情，從而更加有效地發掘一線資源，通過整合提升產品在渠道的競爭力。這其中的關鍵因素是公司的銷售人員一定要積極主動地走進市場一線，而不是被動的接受，需要重點渠道把握、重點市場運作和重點客戶合作。

深挖農村和社區醫療市場，扎根到終端一線市場，是當前醫藥企業面臨的一個重要選擇。由于銷售范圍的重疊性，此類市場是可以用第一終端的隊伍去覆蓋，而診所也可以由OTC隊伍去覆蓋。如果成立獨立的終端隊伍，必然會和現有隊伍造成重疊和摩擦，因此，沒有形成新的組織架構，企業也可以殺入該市場。

團隊建設　合作共贏

第9篇：醫藥市場環境范文

筆者認為，醫藥企業面臨的困惑主要是以下幾個方面：

藥企營銷思路困擾

根據GMP認證對生產、倉儲和管理進行了改造后，一大部分企業仍處于臨產品結構不合理、產品附加值低、運營資金緊張和市場拓展無力等境地，在市場的激烈競爭中苦苦支撐著內憂外患的雙重考驗。怎樣度過資金難關？如何提升銷售業績？是在一級市場堅守到底，還是到二三級市場另辟天地？是繼續大量申報仿醫藥品低價競爭，還是研發新藥通過差異化發展擴大市場范圍，抑或是通過委托加工方式解決產能閑置？很多藥企業苦尋無策。

進軍終端的困惑

終端為王的提法和國家相關政策對社區和新農合的支撐促使很多醫藥企業進軍終端，以圖通過自建網絡掌控終端的方式來反控市場和渠道。自建營銷網絡這種模式也曾經造就了很多醫藥企業的成功和輝煌，但是大多數醫藥企業所面臨的問題是管理成本居高不下，管理隊伍難以維系，成本的泥沼導致很多醫藥企業都茫然和彷徨。

渠道環節無力掌控

由于國家對流通體制進行多次改革，我國醫藥經銷渠道的格局發生了巨大的變化，隨著個省招標配送的指定，醫藥商業集中度正在進一步提高，全國性物流企業、跨區域物流企業和區域強勢物流企業業正在蓬勃發展，醫藥流通業的區域寡頭壟斷格局將逐步形成。既往的傳統物流體系被打散：經銷商低價銷售、折價出貨、價格倒掛和沖竄貨成為一種常態，渠道客戶和終端客戶忠誠度不斷下降，市場人員怨聲載道。醫藥企業是繼續用“堵”的方法去治標，還是用“疏” 的策略去治本？如何與跨區域的分銷商密切合作實現銷售的有序增長？

藥企面對市場倍感乏力

因為受到降價、招標和新醫改等因素的影響，整個醫藥市場顯得動蕩不安，市場運作難度越來越大，隨著國家對社區和新農合的投入，第三終端市場似乎成為了藥企的新的藍海，但是很多藥企在第三終端試水后紛然鎩羽而歸。一些生產OTC產品的企業企圖通過擴大對藥店的投入來拉動OTC的銷售，但是促銷費用的上漲也讓otc企業叫苦不堪。從醫療市場的份額分解來看，醫院市場占據了大部分市場份額，但是由于國內醫藥企業對產品的研發和質量控制乏力，導致大部分醫院高端市場配置醫藥企業少的可憐的營銷資源？這些都成為醫藥企業心中的痛。

既往的銷售模式失去昔日的作用

以前很多醫藥企業為了減少市場投入，采取了總總經銷的商業合作模式，簡單的模式雖然管理起來很是經濟，但是現在隨著市場的變化和政策的變化簡單的總經銷或總模式已經失去了昔日的輝煌，企業單一的依靠總經銷或總模式無法完成對市場的有效覆蓋：總經銷商或總商只對自有網絡內的銷量大、利潤高、貨款安全的網內客戶進行覆蓋，對網絡以外的客戶無法企及，導致產品在當地市場上的成長遭受了無情的扼制；渠道過長，市場信息反應緩慢，層層加價，導致最終零售商的利潤空間不大，沒有分銷興趣甚至拒銷該產品。醫藥企業將所有的希望和寄托全都放在總經銷商或總的網絡里，總經銷商或總會借此提出很多不合理的要求，醫藥企業被轄制的沒有辦法，只好殫精竭慮的滿足其要求，哪怕銷售利潤已經捉襟見肘。這樣做法是醫藥企業在對市場進行豪賭，賭的是企業的未來和希望。

既往的銷售模式還有就是招商。現在，招商再也不是企業資金回籠的有效銷售模式。從現在的招商情況來看，招商類廣告的急劇減少、招商會和藥交會成交額急劇下降。2005年《藥品差比價格規則（試行）》辦法實施，“規則”中所稱的藥品差比價，是指同種藥品因劑型、規格或包裝材料不同而形成的價格之間的差額或比值。如果這一制度真正實行起來，這些藥廠就很難再鉆空子了。改換了不同包裝、規格或劑型的同種藥也能測算出最高價。在新的價格管理政策下，以改劑型、規格和包裝材料的招商方式要想成功幾乎不可能。傳統的招商模式已經跟不上新的醫藥時代的要求，其缺乏競爭力的形式已越來越不能承載現代醫藥企業的招商需要，中國的醫藥招商已經進入市場細分招商為主要特征的招商時代，因此，藥企期盼有新的更為有效的招商模式出現。