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第1篇：電商精細化運營方案范文

1.移動互聯網的快速發展與CCG的重要性

互聯網的快速發展已經深刻改變了人們的工作方式和生活方式，從電子郵件，B2B/B2C的電子商務交易，到QQ/MSN的即時通訊，Web2.0的微博，甚至開心網上種菜，我們的工作與生活已經被互聯網化。

同時，移動業務的快速發展，尤其是3G網絡的部署與更多智能終端的推出，使得互聯網進入了一個嶄新的移動互聯網發展階段。

“手機將變得無所不能”，這是比爾?蓋茨對未來手機發展的一個預測。這個預測已逐步變成現實，例如搜索、網頁瀏覽、郵件收發、視頻通訊、電子書下載、電子地圖、電子支付、微博等，PC機上的互聯網應用已經逐步在智能終端上得以實現。可以斷定，移動互聯網業務在智能移動終端多樣化，IP承載與傳輸網絡，3G核心數據網絡與IMS等平臺建設的逐步到位與完善下，在2010年必將進入一個快速的發展時期。

移動互聯網根植并發展于傳統互聯網，在傳統互聯網發展與建設中出現的問題必然會在移動互聯網出現，如IP地址管理，帶寬管理，網絡安全，垃圾信息，ICP/ISP的管理與合作等問題。同時，對于傳統互聯網出現的新技術與應用，移動互聯網也必須及時吸收、更新與應用，如SaaS(Software as a Service，軟件即服務)，云計算，Widget微技，電子支付等。

在傳統雙絞線的XDSL與以Ethernet為主的Internet數據接入網業務中，電信運營商主要是對于基礎網絡進行建設，為寬度化鋪路搭橋，實際收益工具比較單一：主要是進行帶寬管理與租賃，對于內容、應用與業務運營等部分由于先期網絡建設與技術限制，參與較少。因此，在目前移動互聯網的建設中，如何進行差異化建設、提供精細化經營，是電信運營商不得不面對的實際問題與挑戰。

類似傳統TDM語音業務通過端局號碼分析局間No.7信令來區分語音業務計費與服務等級，移動互聯網業務運營中，電信運營商必須對移動數據業務的類型進行區分，給予不同的SLA，達到有效管理與計費——不是簡單的帶寬與數據流量的粗放型管理，而是要通過多媒體內容計費(Content Based Billing，CBB)以及內容計費網關(Content Charging Gateway，CCG)實現移動數據業務的精細化管理。

基于CCG內容進行計費，電信運營商可以提供細粒度的增值服務、更精確的計費點與融合，運營能力與水平可以得到更高層次的提升；用戶可以獲得更透明、更滿意的服務，運營商客戶黏合度也隨之提高。

基于多媒體內容計費可以把計費信息、用戶接受服務的多媒體內容與服務質量建立更直接的聯系。其中，CCG內容計費網關是電信運營商在2.5G/3G移動互聯網建設中實現更精細化運營的一個重要網絡節點。

2.CCG及其核心DPI技術

CCG主要是在移動數據業務中進行業務控制、計費支持，實施計費策略控制，要求支持在線計費和離線計費兩種方式，支持各種典型的數據業務，如HTTP業務，FTP業務，WAP瀏覽業務，MMS業務等。

CCG在3GPP R5中的結構如圖1所示。一般而言，GGSN可以與CCG合并設置，也可獨立部署。

圖1:CCG的網絡結構

CCG因為是基于內容進行計費的，所以要對數據內容進行深度分析，譬如3層的IP地址與協議類型，4層的端口，7層的URL及其協議類型等，并生成話單，所以電信運營商CCG的業務需求是實時的、高速的、大容量的，并要求有冗余處理與備份，這對數據包報文處理技術及平臺提出了更高要求。

互聯網上傳統的流量和帶寬管理主要基于OSI 2～4層，即鏈路層、網絡層、傳輸層，通過IP包頭的源地址、目的地址、源端口、目的端口以及協議類型信息進行分析，通常稱此為“普通報文檢測”。“普通報文檢測”僅分析IP包4層以下的內容，通過端口號來識別應用類型，而且“普通報文檢測”不能識別應用層。這些限制對于CCG需要在移動互聯網上進行以內容區分計費的精細化運營就無能為力了。

近來互聯網出現的DPI(Deep Packet Inspection，深度包檢測)技術是實現CCG計費的有力法寶，其能識別和區分網絡流量，進行流量控制、內容計費、垃圾內容過濾以及流量管理，提供差異化經營保障。采用DPI技術部署的CCG內容計費網關，能夠對終端用戶的流量進行分析，根據分析得到的不同的信息，如3層的IP地址，協議類型，4層的端口以及7層的URL，協議類型等實現不同的策略計費，完善了現有的只針對數據流量和時長的粗放型計費方法。當IP數據包，TCP或UDP數據流經過基于DPI技術的流量管理系統時，系統通過深入讀取IP包載荷的內容來對OSI 7層協議中的應用層信息進行重組，從而得到整個應用程序的內容，然后按照OSS/OB定義的管理策略對流量進行操作，如過濾、整理、限流等。

DPI檢測實際上也是一個計算密集型應用，它要求掃描整個數據包，計算開銷非常大。傳統網絡設備在實現此功能時大多采用軟件方案，在通用的CPU上進行處理，在獨占一個CPU核的情況下也只能達到Mbit/s級別的處理能力，不適合電信級的CCG部署。同時，DPI部署的CCG不僅僅是為2.5G/3G移動互聯網業務部署，實際上LTE業務更加強調多媒體數據的業務精細化運營與融合，所以CCG的解決方案必須要考慮目前2.5G與3G數據業務需求與擴展，也要考慮以后LTE業務的長期部署。

UT斯達康在2008年的ATCA構架TC8K平臺基礎上，于2009年第3季度初了采用專業ASIC芯片與DPI技術的CCG解決方案，可進行硬件線性DPI處理，可按業務拓展需求動態部署刀片，提供容錯備份保護，適合移動互聯網電信級的CCG部署，詮釋了精細化運營的理念。

3.UT斯達康基于ATCA平臺CCG解決方案

UT斯達康CCG解決方案基于通用ATCA構架的Total Control 8000(TC8000)平臺，可與UT斯達康3G PS域其他網元共同部署，如GGSN，PDSN，HA(Home Agent)，可實現多機集群、容災容錯部署(圖2所示為CCG與HA在3G EVDO移動數據網絡中合并歸屬)。

圖2:UT斯達康TC8000 CCG在3G EVDO網絡中的解決方案

UT斯達康TC8000 ATCA平臺保證了高速總線帶寬，提供了高可靠性與智能管理，具備開放的業務拓展能力。其中，TC8014系列背板總計提供480Gbit/s數據帶寬與48Gbit/s管理帶寬，提供2個互為備份的10Gbit/s線速2層/3層交換刀片和12個可靈活擴展的業務刀片，CCG處理刀片就是其中一種業務刀片。

UT斯達康CCG處理刀片在通用的TC8000業務刀片上進行了增強，DPI采用了增強的64位MIPS64?多核處理器與專業ASIC芯片相結合的方案，如圖3所示。由于單純的多核處理器在密集運算數據處理時動態功耗會不斷增加，UT斯達康CCG解決方案中，DPI處理時會將主處理器的一部分負荷卸載到專用ASIC芯片中，來降低核心主芯片的功耗，一方面保證了主處理器在較低頻率工作時大幅降低系統總功耗，另一方面通過釋放主處理器提升了整個系統的性能。

圖3:UT斯達康CCG DPI處理設計示意圖

UT斯達康CCG網關硬件DPI處理可提供高達10萬條以上的內容計費規則配置，單刀片達到2Gbit/s線速處理；支持豐富的正規表達式規則構，提供“*”，“？”等字符配置；解析協議支持WAP1.x/2.0，HTTP，MMS，KJAVA，BREW，FTP，SMTP，POP3，IMAP，RTSP和即時通信等；提供基于用戶/會話/業務的流量控制、限速、阻斷及重定向(路由)。

CCMP(Content Charging Management Platform)是UT斯達康CCG的內容計費管理平臺，由計費服務器與操作終端組成，幫助運營商進行內容計費規則管理和用戶數據挖掘，提供友好的Web界面、圖形化管理的計費規則與話務統計，可支持多個HA/CCG。

OCS(Online Charging System)是用于完成在線計費的計費平臺系統，提供計費控制、預付費批價、實時賬戶處理、余額管理等功能。

UT斯達康基于TC8014平臺的CCG網關系統能支持300萬用戶容量，每秒支持18000并發呼叫，自2009年第3季度初后，通過了某運營商研究院的功能測試和性能測試，并于2009年8月參與了現場測試與前期部署，已經進入批量部署準備階段。

4.結束語

第2篇：電商精細化運營方案范文

關鍵詞：集團轉線；全過程管理；實證研究

1 引言

2008年，國內主要通信運營商重組，開啟了中國移動、中國電信、中國聯通全業務領域的競爭。全業務時代，各大運營商服務水平不斷提高，產品同質性不斷強化，為保持競爭優勢，必須進一步細分市場，提供有差異化的系統解決方案。其中集團客戶是運營商的重要細分市場，集團客戶租用數據專線業務是收入增長的一個重要方面[1]。目前關于此方面的研究，多集中于數據專線組網技術分析[2-4]，對全過程管理的探討很少，本文以此為重點，開展實證研究。

2 研究方法與相關情況說明

本文針對中國電信、中國移動兩家運營商，采用實地走訪、座談會、調查問卷、查閱資料等方式，收集數據和素材加以深入分析。

本文聚焦運營商專線運營全過程，劃分“報裝、建設、維護、續約”四階段開展研究。

3 全過程分析

3.1 報裝階段

目前運營商專線的報裝界面有三：直接聯系客戶經理、客戶直接上門、通過專線。具體各報裝界面發展專線業務的占比如下：

此階段，電信有明顯優勢：

⑴外部宣傳到位：電信經過多年的專線運營，先入優勢明顯，在中國已成為實際的專線服務標準。

⑵內部宣貫到位：電信各傳統服務界面已形成收集客戶專線需求的習慣。

移動的后發優勢：

⑴客戶資源優勢：移動客戶規模巨大，尤其是保有大量高價值客戶，這批客戶中不乏政府、企事業單位的關鍵決策人，專線潛在市場巨大。

⑴服務標準優勢：移動經過多年的發展，建立了完善的客戶服務標準體系，擁有著豐富的客戶服務經驗，可以將個人客戶通信服務優勢迅速轉化為集團客戶專線服務優勢。

3.2 建設階段

中國電信：

⑴建設施工：基層技術能力強，現場勘察、確定方案需3-4天。施工周期最快7天，最慢30天，平均15天。施工能力月均達百條，年初根據全年預計需求進行備貨。

⑵完工確認：建設完工后，施工方提供技術維護電話和一份需要雙方簽名確認的開通單，由客戶簽名確認開通。開通后，暫無電話回訪制度，其在服務方面精細化程度不足。

中國移動：

⑴建設施工：提高集中技術支撐，現場勘察需3-4天，確定方案需一周。施工周期受物料集中采購影響，平均20天左右。管理、施工規范，需協調多家第三方單位，紅線內外復雜，物料庫存冗余低，管理要求高。

⑵完工確認：裝維分離，建設施工完成后需設置專門與維護部門的銜接環節。

電信優勢：

⑴勘察、設計屬內部流程，基層機構技術能力強。

⑵施工經驗豐富，工程進度快，備貨充足。

⑶裝維一體化。

⑷基礎網絡資源豐富。

移動優勢：

⑴整合外部資源能力強，集中技術支撐，用以節約運營成本。

⑵施工管理水平高，庫存管理高效。

⑶裝維銜接關系理順后，客戶，移動、施工、維護四方易于建立統一的服務流程與標準。

⑷通過專線建設，完善基礎網絡資源短板。

3.3 維護階段

電信報障的渠道：

⑴具有技術維護熱線，承諾24小時技術支撐，有較高的技術服務標準。

⑵通過客服熱線10000，將客戶投訴與員工工資掛鉤，保證了一定的客戶服務標準。

移動報障的渠道：

⑴出現故障，客戶可直接聯系客戶經理。

⑵故障排除后，及時安排客戶回訪工作。

電信優勢：

⑴技術能力儲備強，專線技術維護水平高。

⑵有出口優勢，網速穩定。

⑶將投訴與工資掛鉤，機制有保障。

移動優勢：

⑴專人響應故障，客戶感知高。

⑵建立回訪制度，提供精細化的服務。

4 續簽階段

電信與客戶簽署的專線合同服務年限一般在三年以上，培育了良好的客戶關系。專線客戶合同到期后，續約率高。

移動專線合同條款設置靈活，可滿足客戶個性化需求。

電信優勢：

⑴專線合約服務時限長。

⑵合同中一般規定當期合同結束后自動續簽。

⑶合同續簽時點及時跟進，客戶資料的收集管理完備。

移動優勢：

⑴移動合同條款靈活機動。

⑵合同這對客戶的強制性弱，客戶感知好。

⑶存量合同規模小，無續簽壓力。

5 結論

總體來說，電信在客戶資源、建設流程、業務體驗方面有一定的優勢，且大部分屬于閉環管理，但在服務方面仍屬于粗放型管理。移動可在客戶響應，建設維護、業務體驗等方面向其看齊，結合自身客戶規模優勢、服務優勢、資源優勢，以精細化的全過程管理提升客戶對移動集團專線業務的體驗感知。

[參考文獻]

[1]劉海峰.大客戶數據專線業務組網技術探討[J].中國新通信，2013， （17）.

[2]周中柱，梅儀國，鄭玲玲.陳旭鈞.中國移動集團客戶數據專線建設策略探討[J].中國新通信，2013，（02）.

第3篇：電商精細化運營方案范文

秦皇島晨礱信息科技有限公司（以下簡稱晨礱科技）成立于2003年11月28日，注冊資本1000萬元，至2012年底公司資產總額6969萬元。

自成立以來，晨礱科技致力于電力行業信息化建設，業務涉及電力行業軟件的研發與實施、電子商務服務、系統集成以及IT運維服務。公司具有自主研發的晨礱運行實時績效管理系統、晨礱機組性能動態分析及優化指導管理系統、 晨礱電子招投標系統等12個計算機軟件著作權登記證書，具有晨礱檢修管理系統、晨礱運行綜合管理系統、晨礱電子招投標平臺等11個軟件產品登記證書，具有安防工程企業資質證書、安全生產許可證、建筑業企業資質證書等系統集成業務資質證書。

自2004年起，公司通過了軟件企業、高新技術企業、計算機信息系統集成企業資質認定，并通過了ISO9001質量管理體系認證，2011年還通過了能力成熟度模型集成CMMI3級認證。

十年來，晨礱科技傾力打造跨行業的企業管理咨詢、電子商務平臺、管理軟件、系統集成及IT運維服務等全方位信息應用服務體系，產品應用范圍涉及電力、化工、金融、醫藥、航空、制造、食品加工、交通等行業，可以幫助客戶實現集團（企業）的集約化、精細化及數字化管理。截至2011年底，晨礱科技客戶覆蓋五大發電集團及電力中小集團共22家，電力企業客戶300余家，非電力企業涉及化工、醫藥、制造、交通等行業客戶5200余家。

公司業務

1. 管理軟件

晨礱科技依據多年電力行業業務積累及信息化建設經驗，并結合電力行業管理特點，在進行深入業務分析的基礎上，融合“全面管控、管理創新”的理念，形成了具有行業特色的一體化產品體系。依據目前發電行業格局，晨礱科技從集團、電廠兩層業務著手，打造全面的發電行業信息化管理體系。

在發電集團信息化建設方面，晨礱科技通過建立一體化的數據平臺，實現了發電集團對安全、設備、運行、檢修、技術管理、燃料管理等多種業務的計劃下達、指標監督、分析指導，有效實現了發電集團對下屬企業及時有效的監督管控，提升了集團企業的競爭能力。

目前，晨礱科技已經完成集團側生產管理、物資管理、燃料管理、安監管理、運行監控平臺等產品的孵化工作。

在電廠信息化建設方面，晨礱科技專注于電廠信息化的實用性，形成了以“全面預算、設備全壽命、全面績效”為理念，以生產管理為核心的產品體系，為發電企業實現精細化管理提供了有效的手段，為企業增強可持續發展能力和可持續盈利能力提供了有力支撐。在電廠側，晨礱科技形成了發電機組經濟性分析、運行績效管理、檢修管理、鍋爐防磨防爆管理、燃料管理、培訓管理等十多個單獨的特色產品，而且這些產品現已在國內100余家電廠成功應用，累計銷售額突破億元大關。

2. 電子商務平臺

晨礱科技作為全國最早的電子商務解決方案提供商之一，積極開拓集團與企業兩級業務，創新采購管理模式，打造陽光采購平臺，不斷為各行業大中型集團（企業）提供物資信息系統及運營、信息服務等，其業務范圍涵蓋計劃、采購、供應商關系管理、智能分析、供應商超市管理等多個領域。晨礱科技從2000年開始為客戶提供電子商務平臺搭建、租用、運營外包服務，并取得了良好的應用效果。晨礱科技先后為全國200余家電力集團（企業）提供了電子采購解決方案，同時依托成熟的運營電力企業電子采購平臺的經驗，為汽車、化工、船舶制造、醫藥、機械制造等多個領域提供了電子采購平臺搭建及租用服務。

晨礱科技在電子商務平臺搭建領域擁有豐富的物資采購管理咨詢及平臺建設經驗，依托其強大的技術團隊，已為多家集團（企業）成功搭建電子商務平臺。

晨礱采購網作為晨礱科技自主運營的電子商務平臺，可以為各行業集團（企業）提供平臺的租用服務，同時提供采購方采購流程、培訓及上線支持，供應商培訓及采、供雙方上線后的應用支持等，幫助客戶持續提升采購管理水平。截至目前，晨礱采購網擁有行業優質供應商8000余家，平臺累計交易額已突破100億元，獲得了良好的社會效益。

晨礱科技擁有豐富的電子商務平臺運營服務經驗，成功運營了華能國際電子商務平臺以及神華國能電子商務平臺，在使平臺穩定運行的基礎之上，幫助客戶梳理業務流程，制定平臺深化應用方案，使業務單位應用數量逐步提高，平臺采購數據量穩步提升。

3. 系統集成

晨礱科技經過多年對系統集成的應用實施，累積了豐富的經驗，在綜合布線、樓宇智能化、通信技術、網絡信息技術、多媒體應用、安全防范等方面具備成熟高效的設計、開發、安裝、調試和應用支持能力，可以為集團（企業）提供信息化系統集成整體解決方案。

4. IT運維服務

晨礱科技在IBM標準運維服務體系ITIL指導下，結合多年的信息系統運維經驗，構建了符合信息系統運行規律的運維體系，可為客戶提供全套的IT系統規劃、采購、實施、運維、咨詢、培訓服務，保障信息系統的安全、持續、可靠、穩定運行。服務內容包括基礎網絡運維、服務器及存儲設備運維、桌面終端運維、應用系統運維、視頻會議運維等。

技術實力

晨礱科技依托對電力行業業務的深刻理解，自主研發EDP快速開發平臺。平臺采用先進的技術架構，支持跨平臺、跨應用服務器、跨數據庫的多種操作，具有良好的擴展性和伸縮性；同時提供大量的標準構件庫以及各模塊松耦合的拆分使用，可有效提高研發效率，減少研發風險；實現“快速度、高質量、低成本”的研發目標。此外，晨礱科技還提供基于SAP與MAXIMO套裝軟件的研發、實施及運維服務，嚴格遵守其二次開發規范，為電力行業提供整套ERP、EAM系統解決方案。

第4篇：電商精細化運營方案范文

【關鍵詞】國際通信工程 站點設計 站點管理 Turnkey工程

1 引言

近幾年在整個通信行業的國際化進程中,越來越多的國內通信企業正走向海外為國際高端運營商提供技術服務。筆者在從事多年的海外通信工程中有幸參與了某國際高端運營商位于香港的移動通信網絡升級及擴容工程(本文簡稱P項目),該項目為包含征地在內的Turnkey工程,其新建站點和改造站點合計達2000多個。此項目中運營商對站點設計有著極其嚴格的要求,在一年多的站點設計及管理過程中,筆者深刻體會到這些高標準、嚴要求對站點的建設及維護管理有著深遠的意義。本文將以香港P項目為例,解析發達國家和地區國際高端運營商對移動通信站點設計和管理的要求,同時為國內的移動通信站點設計及管理提供一些參考資料。國際高端運營商的移動通信基站設計及管理模式可以歸納為以下幾個方面:

2“分階段設計,全過程服務”的理念

國際通信工程越來越趨向于包含站點獲取在內的總承包發包模式(即Turnkey工程),這對站點設計業務提出了“分階段設計,全過程服務”的要求。所謂“分階段設計”主要是指站點獲取前的方案設計、初步設計,站點獲取成功后的詳細施工圖設計以及站點建設完成后的竣工圖,也就是說站點設計業務及服務貫穿于站點建設的全過程。如香港P項目在站點獲取前需要由無線、傳輸及土建等專業人員首先進行站點查勘并完成站點技術查勘報告(TSSR),同時要求相關專業協同完成站點的初步設計。初步設計圖紙需表達如下內容(圖1):

(1)無線及微波天線的大小型號、位置、掛高,設備的擺放位置及安裝方式,電力引入方案,站點走線路由,相關的初步結構方案等;

(2)明確標定征地的詳細位置、征地面積大小;

(3)提供較直觀的包含所需布放的天線及設備的外形與尺寸的站點合成圖片等。

初步設計圖紙經征地人員送交業主后,站點所在的業主委員會通常會據此商討征地的可行性及租金等事務。

3 各專業設計圖紙的融合

現階段國內的站點設計往往是各專業相對獨立而分別承擔設計業務,設計文件由各專業分別提交給建設方的接口人,在圖紙輸出前無統一的技術負責人對各專業圖紙的一致性進行檢查核對,導致建設方在站點建設的過程中常常會遇到土建圖紙與無線圖紙不一致而影響施工的情況。從降低運營商管理成本的角度來看,站點的全專業設計總包將會是未來很長一段時間內的主要設計分包模式,此分包模式要求站點設計的圖紙應該是無線、土建及傳輸等各專業圖紙的融合,而不僅僅是簡單的整合,以避免各專業之間的圖紙矛盾引起站點施工建設困難的現象。香港P項目中的站點詳細設計圖紙就包含了無線傳輸及土建等各專業,圖紙內容包含以下四個部分:

(1)以字母S命名的圖紙,體現的是站點的總信息(圖紙需包含各專業的通用信息,尤其是站點總平面圖需同時體現無線傳輸和土建等專業的相關信息以避免各專業間信息不對稱);

(2)以字母A命名的系列圖紙,主要體現的是無線和傳輸部分的詳細信息,包括系統原理和接線圖等;

(3)以字母E命名的系列圖紙,主要體現的是設備及電源方面的詳細信息,包括電源設備的系統原理和接線圖等;

(4)以字母Z命名的系列圖紙,主要體現的是土建(結構)方面的詳細信息,這部分圖紙需與總圖相對應且在總平面圖中有相關的圖紙引出說明以方便閱讀。

這種全專業同模板的作圖模式,其最終輸出的設計圖紙相當于含有多道工序的產品,每個專業的工作就相當于產品流水線生產的一道工序,各專業只需按嚴格的分工界面在作圖模板中完成屬于本專業的工作內容并移交給其他專業。由于作圖的過程也包含了對其他專業相關信息的核對工作,這大大減少了由各專業獨自出圖所帶來的不一致現象;另外,由于各專業的工程師是在同一模板中作圖,即各專業工程師可直接在作圖模板里添加屬于本專業的信息,避免了大量的重復繪圖工作,節省了人力物力。

4 規范化設計與精細化制圖

國際高端運營商對位于發達國家和地區的站點查勘及設計要求有現代化的分工管理模式,即站點查勘和站點設計制圖由不同的工程師來完成以提高效率,這就需要對站點查勘和圖紙設計有清晰的分工界面和明確的規范化要求。設計圖紙的精細化和站點查勘的仔細程度是緊密結合的,在站點查勘細則中需明確規定查勘草圖所包含的內容,如樓電梯間或水箱等參照物的位置、走線架路由、影響站點建設的障礙物等詳細信息都需要在查勘草圖中示意;結構專業還需盡可能地獲取站點中一切與結構相關的信息,包括梁柱墻的位置尺寸、已有天線抱桿、鐵塔等結構的詳細做法,并需對已有結構進行初步評估;同時需要有代表現場情況的相關站點照片,這樣在站點的方案發生調整時就可以盡量避免重復勘查。

香港P項目對詳細設計圖紙有著更精細的要求:細化到畫圖比例(1:1比例作圖)、出圖要求(模型繪圖布局方式出圖)、特定的圖層及文本字體大小等;由于存在2G&3G多頻率的網絡共存,復雜的網絡系統要求在無線圖紙中對所有的設備天線及元器件都根據相應的規范進行命名和編號;甚至連饋線、電源線、監控線及接地線與接地排等都需要按規范做詳細的命名和編號(圖2)。這些設計要求雖然增加了設計人員的工作量,但精細化的設計為物料準備提供了極大的便利,同時非常有利于施工中的質量控制,提高站點施工的規范性,更有利于今后的網絡維護及管理。顯然,規范化的設計和精細化的制圖會大大減少整個網絡的全壽命周期成本。

5 人性化設計理念

所謂人性化設計,即在設計過程中注重設計方案的合理性、經濟性、備料及施工的便利性,以及根據業主的喜好選用易于被業主接受的方案。如針對發達地區征地困難的特點,香港P項目在土建設計的過程中要求新加結構做到經濟、少占地、盡量不破壞原有房屋結構和防水層,并考慮現場的搬運長度及施工的可操作性;所有新加結構物都要求工廠制作組裝,不允許現場焊接。其設計不僅考慮設計本身,而且更多地考慮對征地、采購備料、施工進度及質量控制等方面的影響;通過在設計過程中采用合理的結構方案并對設計圖紙進行嚴格的質量控制從而減少后續環節的困難,提高整個網絡建設的進度和質量。

6 信息化管理模式

通常國際高端運營商對移動通信站點建設全過程的文檔有著非常嚴格的要求,同時文檔系統的管理也較為完善,如香港P項目的原2G網絡在十年前已初步建成,每個站點的基本信息包括現場的相關照片、平面布局、設計文本等都在內部的服務器上有較為完整的電子文檔記錄。其管理人員無需到站點進行查勘,只需用辦公電腦連接至企業內部服務器即可查閱關于該站點較完整的信息資料。而香港P項目也明確規定了總包商需提供一個包含所有站點電子文檔的服務器作為給運營商的一個交付物,每個站點的電子文檔都需包含一切和設計、征地、施工及竣工驗收等相關的信息。和國內通信運營商相比,國際高端運營商早已拋棄了紙質圖紙和紙質文件的文檔管理模式。客戶現代化和信息化的管理模式在提供方便快捷的信息溝通渠道的同時,也需要設計人員提供更加專業化的服務。香港P項目對所有設計文件和圖紙的命名等都有著詳細的規定,設計文件的提交也是通過特定的服務器來進行的。其文檔管理的規范化和信息化給后期的網絡運營提供了極大的便利,同時也大大節省后期的管理成本。相信隨著互聯網的應用在國內變得越來越普及,信息化的管理模式必將成為今后運營商進行站點建設及維護的主流方式,相應地對設計文本專業化的要求也會越來越高。

7 結語

由于發達國家和地區的通信行業發展要領先于國內,其網絡建設和管理水平也遠遠超過國內。這對正在走向海外的通信企業提出了越來越高的要求,這一切都需要國內通信企業不斷學習國際高端運營商的先進管理經驗,不斷提高移動通信站點的設計及管理水平。

參考文獻

[1]SITE-CD-0020 Drawing Standard for Project Pioneer v2[S].2008.

[2]RPD-CD-0003 RAN Naming and ID Convention v6[S].2008.

[3]SITE-CD-0006 Site Labeling Guidelines v4[S].2008.

第5篇：電商精細化運營方案范文

關鍵詞：精細化管理；成本控制；重要性；問題與對策

成本是企業的生命線，降低成本支出，提高成本利潤是社會企業執著追求的經營目標。伴隨著社會經濟的快速提升，眾多企業獲得了更多的發展機遇，自身經營規模不斷壯大，所產生的成本信息不計其數，大大增加成本控制工作壓力。目前，許多企業的經營模式發生了轉變，已經著手開展成本控制工作，并將精細化管理理念融入其中，希望借此提高成本管理水平，降低企業成本負擔。但因受到多方面因素的影響，在實際工作中面臨一定的困境，阻礙精細化管理模式順利推行。

一、精細化管理相關內容

精細化管理是目前社會企業廣泛應用的一種管理手段，是社會分工精細化、服務質量精細化對現代管理的必然要求。從本質上來看，精細化管理主要負責企業戰略目標的分解、細化與落實，確保各項戰略決策能夠落實到各個細小環節，充分發揮自身實用價值，是增強企業整體執行能力的有效舉措。精細化管理主要以企業戰略發展為中心，對各部門業務流程進行精細化調整與控制，使各部門的成本花費得到有效控制，實現“低成本、高收入”的經營目標。值得一提的是，精細化管理模式要求精確化、細致化，在實際工作中，需要大量的數據信息提供支持，經過深度分析后，將最終結果作為經營決策的參考數據。特別是在物資采購、生產規劃、銷售、運行管理等方面，都需要借助精細化管理模式的優勢，做好數據分析與處理，進一步挖掘企業潛能。

二、精細化管理在企業成本控制工作中的作用

（一）減少成本消耗。在以往的工作中，企業會出現“重生產、輕管理”的現象，雖然許多企業已經著手實施了成本控制，但會將工作要點傾向于生產環節方面，在運營與銷售等方面執行與關注度不高，沒有實現成本控制。而將精細化理念融入成本控制工作中，可以優化成本組織結構，使成本控制覆蓋面更廣泛、涉及領域更全面，確保將成本控制指標準確落實到各細小環節，將成本費用控制在合理范圍內，減少不必要的成本支出，使企業自身利益得到保證。（二）有利于企業整體管理效率的提升。將成本控制與精細化管理理念相互融合，使成本控制貫穿在企業各部門中，強化成本控制執行力度，及時向領導干部匯報成本信息，在此基礎上做好分析對比，根據各部門的成本需求，合理分配內部資源，規避成本浪費等現象的出現。同時，在保證成本費用不受影響的情況下，細化成本管理機制，落實各部門成本管控職責，梳理業務流程，約束人員工作行為，實現規范管理，促使企業的整體管理水平得以有效提升。（三）增強風險防范能力，促進可持續發展目標的順利實現。在精細化管理模式的要求下，企業需要對現有的內控管理系統進行完善，確保各部門員工得到很好的約束，避免、違法亂紀等不良現象的出現。精細化管理要求各部門積極參與其中，有效改善以往業務、財務信息不符的狀況，同時還可以為財務風險提供更準確的數據參考，提高風險防控工作效率。通過業務信息共享的方式，拉近財務部門、業務部門之間的距離，使兩者保持密切的協作關系，在雙方的共同努力下，做好風險的識別與防范，進而提升自身風險識別、防范、評估和應對的能力，將各種風險扼殺在萌芽階段。

三、企業成本控制效果影響因素

（一）成本控制力度不強，管理制度不夠完善。現階段，雖然許多企業已經著手開展了成本控制工作，但由于長期受到傳統管理理念的影響，許多管理人員會將生產過程作為重點任務。也就是說，從產品的生產運營方面出發，對產品生產、運輸、銷售整個流程進行成本管控，對其他方面缺少足夠關注，管理控制力度明顯不足。在成本管理制度方面，由于制度體系的不健全、不完善，業務流程不能得到規范處理，員工的個人行為得不到很好約束，特別是在物資采購環節，容易出現多購、重復購等現象，使企業面臨嚴重的資金消耗，增加了企業的成本負擔，容易使企業遭受不必要的麻煩與損失。（二）成本預算管理不夠深入。預算管理是開展成本控制的基礎和前提，能夠為成本控制提供有效的參考數據，為其指明發展方向。就目前來看，企業過度注重短期利益，在編制預算規劃時，通常會將短期預算作為首要任務，以上年度的執行結果為基礎，要求各部門按照經營目標，分階段、分層級的方式完成，并制定相應的預算管理執行方案。在預算編制時，由于編制方法較為陳舊，具有一定限制，影響了預算方案的有效性，預算目標與實際情況容易出現較大偏差，降低了預算管理的實際效果。同時，預算編制需要對各部門的業務情況進行調查，在一般情況下，企業會交由財務人員獨立完成信息收集、分析與處理，但由于自身工作內容較為繁雜，加之預算管理涉及領域廣泛，使得財務人員無法將更多精力放在預算編制方面，不能為預算管理提供更多有利信息，不但使編制內容失去了應有的完整性、合理性，還會因業務繁重，為本職工作帶來負面影響，不利于預算管理的開展，還會使企業的經濟效益受到一定損失。（三）成本費用控制不全面。精細化成本管控是一項較為繁瑣的系統性任務，需要企業從戰略角度出發，保證成本控制工作具備全面性、細致性、全程性特征。目前企業成本費用控制問題，具體可分為以下幾點：在成本控制方面，成本要素分析不足，現有內部資源的價值無法充分發揮，大型生產設備的維護保養不足，容易為企業增加成本支出；在采購成本方面，采購活動的規劃不夠全面，對庫存量了解不夠深入，庫存量與采購計劃二者未能形成強力的契合度，容易出現庫存過剩，導致大量的資源浪費，減慢了材料的周轉速度；在戰略成本方面，過度追求短期利益，缺乏對長遠目標的計劃與實施，雖然能夠在短期內提高企業的盈利能力，但在長期發展方面略有不足。

四、精細化管理在企業成本控制中的運用

（一）完善成本管理體系。為了進一步推動精細化管理，促進成本控制目標的順利達成，企業應從體系建設方面入手，為成本控制工作提供制度保障。第一，領導干部應從自身做起，正確認識到成本控制的重要性，加大成本控制宣傳力度，通過在醒目位置張貼告示、標語的方式，使企業員工都能認識并了解成本控制，在潛移默化中樹立管理意識，共同努力，推動成本控制工作的準確落實。第二，大膽突破傳統管理觀念的束縛，將成本控制作為首要管理任務，結合實際經營情況，構建精細化成本管理體系，并做好成本管理要素的分析與對比，規范具體工作流程，在此基礎上開展成本管控并落實成本預算管理。第三，廣泛汲取各項成本信息，詳細了解財務真實狀況，圍繞企業發展戰略，明確成本控制目標，制定資金使用計劃，對采購、生產、營銷、管理等費用支出進行嚴格管控，并做好單據憑證的審核檢驗。在必要情況下，可設立獨立的管理部門，合理調配專業人員，對成本使用情況實施監管。第四，落實成本管控責任制，合理劃分崗位職責，確保將成本職責準確落實到各部門、各崗位上，使企業全員清晰認知到自身職責，明白自身應做些什么，不應該發生哪些行為，確保員工以更良好的工作態度投入到崗位工作中，充分發揮自身的工作價值，協同成本管理人員完成成本信息搜集、分析與管控，進而不斷提升企業的管理水平。（二）加強成本預算管理。目標是行動的先導，是工作的指南針，明確的目標可以為工作指明方向，引導其走向正確、科學的發展道路。在實施成本預算工作時，企業必須要充分考慮戰略目標與經營情況，明確科學可行的預算管理目標，保證滿足各部門的成本與數據應用需求。在預算編制方面，結合自身經濟實力、運營特點，妥善選擇滿足自身發展需求的編制方法，例如：零基預算、彈性預算以及滾動預算。在此過程中，要求各部門負責人員積極參與到其中，協同財務人員共同搜集各項成本信息，以上年度預算執行成本為參考標準，將其與實際經營情況進行對比分析，制定科學合理的預算方案，并嚴格遵循“精細化”管理要求，將預算方案傳遞至下級部門，由各部門負責預算方案的具體執行。此外，始終堅持“事前、事中、事后”三個環節的管控，做好項目建設的事前分析與評估、預測生產成本，事中流程追蹤跟進，事后結果評定，查看預算目標與實際情況之間是否存在偏差，分析偏差形成原因，并提出相應的改進策略，為成本控制提供準確的數據信息。（三）做好成本費用全面控制。在進行成本費用管控時，企業應顧全大局，保證成本控制面面俱到，使各部門、各崗位成本費用得到合理管控。在實踐中，應詳細了解各部門的業務能力、成本需求以及已知成本信息，根據各部門的業務進度，采取針對性的控制手段。首先，生產成本。必須要從大局觀角度出發，對各項成本要素進行深入分析，明確成本控制目標，編制具體執行方案，對現有的生產原料、設備進行規范管理，根據生產需求妥善安排物資發放，保證生產資源得到合理分配。特別是在大型設備控制環節，應定期做好維修與保養，保證設備始終處于良好狀態，降低設備的損耗與維修費用。其次，采購成本。做好庫存儲備量的分析，嚴格遵循“成本最優”的基本原則，合理編制采購計劃，保證采購方案既能滿足生產需求，又不會產生大量的資源浪費，并對各個環節的采購工作進行梳理，進一步優化采購方式，擴寬采購渠道。同時，對產品價格、質量、供應商信譽情況進行調查，根據自身生產需求，對相同類型產品進行對比分析，從中選擇價格低、質量好的材料，在保證采購材料質量的同時，為企業節省成本費用。再次，銷售成本。可以通過產品價格差異化的方式，對企業的產品定價標準進行改進，以獲取更多經濟利潤。針對基礎性產品，可以通過“薄利多銷”的方式，提高市場份額，占據更大的市場；針對新型、技術先進的產品，在不打破市場價格規律的前提下，適當抬高價格標準，以更大的利潤空間去彌補其他成本，幫助企業實現經濟利益最大化。最后，戰略成本。以戰略目標為基礎，做好長期發展規劃，適當引進先進的生產技術、管理模式，做好新產品研發，加強風險評估，為企業的長遠發展保駕護航。此外，企業領導應時刻關注市場環境變動情況，及時調整管理模式，為自己贏得更多發展空間。（四）推動信息化系統建設，提高數據傳遞效率。首先，借助ERP管理系統的優勢，對企業現有的信息系統進行整合，并建立信息數據庫，在各部門中安裝設備接口，要求各部門定期向系統內傳遞成本與業務信息，通過系統中的財務核算模塊，生成電子版會計憑證，自動留存至系統數據庫中，方便后期查閱與審核，在實現精細化作業流程管理的同時，加快各部門之間的信息傳遞速度，實現信息共享。其次，建立成本風險預警機制，找出風險管控工作中存在的風險隱患，及時為企業發送預警信號，分析風險類型與形成因素，采取相應的解決措施，將風險扼殺在搖籃中，避免風險出現對成本控制造成不利影響。最后，做好產品采購、生產、運輸、銷售全流程管控，實現各個環節的完美融合。例如，將各項成本信息錄入到成本管理系統中，工作人員可以在線查詢生產計劃，詳細了解現有庫存量，并著重開展原料采購與管理工作。再如，物流運輸部門可以根據訂單量，合理安排車輛與人工，將運輸成本控制到最低。通過這樣的方式，在實現信息共享的基礎上，形成一體化的成本管控。綜上所述，精細化管理對提高成本控制水平起到重要的促進作用。企業在做好生產建設的同時，應對成本控制提高關注，嚴格遵循“精細化”管理理念，對各成本環節進行精細化、流程化管理，切實降低企業成本費用支出，減輕成本壓力，確保在競爭激烈的市場環境中站穩腳跟，實現更穩定、長遠發展。

主要參考文獻：

［1］梁巧雯.試論精細化管理在國有企業成本控制中的運用［J］.財經界，2021（01）.

［2］劉麟.淺析精細化管理在企業成本控制中的應用［J］.中國管理信息化，2020.23（13）.

［3］馬廣城.企業成本控制精細化管理應用淺析［J］.納稅，2020.14（11）.

［4］李占強.精細化管理在制造企業成本控制中的運用［J］.企業改革與管理，2020（05）.

第6篇：電商精細化運營方案范文

關鍵詞：精細化 管理 分析

隨著醫藥衛生體制改革的不斷深入，醫院的管理模式也逐步由粗放型向精細化轉變，由規范化向系統化發展。醫院要以“優質、高效、低耗”為管理目標，就必須實施精細化管理，建立以病人為中心的“人本”服務模式；以醫療質量標準化和醫療技術創新為核心的“知本”精細化管理模式。醫院精細化管理體系立足于信息一體化，基于崗位職責、管理制度、業務流程、管理工具、業務表單、管理方案六大維度進行設計，內容涵蓋醫院整個經濟運行的全過程，包括資源的獲取、使用與產出的效果、以及投入資源的合規合法性。

一、精細化管理模式以新醫改為背景

2015年11月6日國家衛生計生委等五部門聯合印發了《關于控制公立醫院醫療費用不合理增長的若干意見》，《意見》提出，要加強預算約束，強化公立醫院成本核算；建立以成本和收入結構變化為基礎的價格動態調整機制，建立以按病種付費為主，按人頭、按服務單元等復合型付費，逐步減少按項目付費；強化醫療機構內控制度，推進醫保支付方式改革，建立醫療機構和醫務人員規范診療行為的內在激勵機制等8個方面的具體要求，同時要求將費用控制情況與公立醫院基建投入、設備購置投入、院長年度績效考核和院長任期考核范圍以及醫務人員的評優、評先、晉升、聘用、績效工資分配等績效考核評價掛鉤。在深入醫改的形式下，醫院經濟運營實施精細化管理迫在眉睫，必須構建精細化運營模式，進行有效數據分析。

二、構建精細化管理模式的目標

（一）為管理層決策服務

通過進行醫院精細化管理，使管理層直觀的了解醫院在一個時期內的動態，包括人員、資產、負債、效益、效率等各方面情況，及時了解各項經濟指標情況，為進行經營管理的決策提供給數據參考。

（二）提高管理效率與質量

促進醫院效率的改善和整體協調；縮短醫院分析、實施、控制資源信息循環周期；預測醫院管理決策風險和收益情況；加快醫院的運營速度。提高整個醫院的管理效率，給醫院帶來額外的業績增長潛力。

（三）選擇并實現醫院戰略目標

根據醫院的階段發展提供不同的戰略方針：成本領先戰略，要求醫療集團具有有效規模的設施、就診人次、嚴格的成本和費用控制、不斷創新的技術平臺；差異化戰略，樹立醫院的品牌、提供特色專科、控制質量以及其他方式；集中戰略，通過深入了解患者的來源于具體需要更好地特定細分市場，并快速調整醫院的業務重點與管理模式。

三、精細化管理模式的內容

結合醫院經濟管理的要求，精細化管理主要包括：預算管理、資金管理、衛生材料管理、藥品管理、招標采購及經濟合同管理、固定資產管理、收入管理、成本管理、支出管理、投資管理、物價收費管理、醫療保險管理、績效管理、內部審計管理、財務報告與分析管理、經濟運行精細化管理信息系統構建等模塊。

四、精細化管理體系實施方法及分析模型建立

（一）規范經濟管理數據

為了確保醫院能夠掌握經濟運營的總體狀況，在遵循醫院發展的整體規劃基礎上，需醫院各職能部門進行有效合作，建立統一的科室、人員信息、收費項目、收費類別、材料名稱等基本數據字典，以規范數據交換，保證科目核算口徑、指標統計口徑的一致性，為經濟精細化管理的有效性和決策的合理性提供數據上的支撐。

建立精細化管理數據集成平臺，采集會計核算系統、人力資源系統、預算管理系統、成本核算系統、物流管理系統、績效管理系統、固定資產管理系統、成本管理系統、電子病歷、HIS系統、PACS系統、LIS系統數據。

（二）按照精細化管理內容，構建數據分析模型并進行有效數據挖掘，包含重點分析如下

1.經濟運行分析模型

經濟運行分析是通過醫院的經濟運行總體狀況進行監測并分析評價。主要分析統計內容如下：

預算執行分析。反映醫院當期收支預算執行進度，預算執行差異原因分析。

醫療費用控制分析。反映醫院當期開展醫療服務收費及費用控制情況。

運行效率分析。反映醫院運行中各種投入與產出情況。

償債能力分析。反映醫院當期使用資產償還長期債務與短期債務的能力。

資產運營能力分析。反映醫院當期期末資產規模、結構、收益及質量情況。

成本管理能力分析。反映醫院每門診收入和住院收入耗費的成本水平。

收支結構分析。明確收入類別，反映醫院收入支出結構的合理性。

發展能力分析。反映醫院通過各種經濟活動不斷擴大積累而形成的發展潛能情況。

工作效率分析。反映醫院的病床、醫療設備利用率及出診醫生的工作效率情況。

績效考核分析。反映醫院績效考核制度建立及執行情況，當期績效目標完成情況。

通過對匯總數據、平均數據、結構數據、行業平均值進行分析比較和評價，結合比較分析法（同比、環比）、比率分析法、結構分析法和杜邦分析體系、因素分析等方法，尋找醫院與本區域行業指標的差距，分析原因，找到解決問題的辦法。

2.財務ABC分析模型

財務ABC分析反映醫院的經營情況。一是匯總醫院經濟數據，生成所需要的財務報表。二是在匯總和報表的基礎上，對醫院現狀進行分析，并追溯鉆取分析的源頭，找出醫院經營的癥結所在。對同類型、同屬性的科室進行對比分析，形成相互間的良性競爭機制。

財務匯總報表包括：資產負債表、收入支出總表、業務收入支出明細表、財政補助收支明細情況表、基本建設收入支出表、現金流量表、凈資產變動表、有關附表等。財務分析包括預算執行情況、結余指標、償債能力指標、資產管理指標、成本管理指標、收支結構指標、發展能力指標、工作量指標等。按照醫院、科室不同屬性進行匯總，進行同期比較、與行業參考值進行對比，提煉出醫院與同類型行業參考值所存在的差異。并針對各具體指標，查看出各醫院的實際情況，同時對查詢出的醫院進行細目分析。

3.物資領用分析模型

物資領用分析是通過對醫院經營范圍內的所有物資進行分類統計分析。對醫院物資管理及供應鏈管理的所有狀況進行可視化的多角度分析，提出整改方向與建議。并結合財務分析、經濟運行分析的運用，對行政、管理部的合理化消化及使用效率提出建議。

物資領用分析主要反映醫院的材料采購、消耗、庫存等情況，同時對高值材料、手術室、介入放射科等進行深入的分析，具體包括庫存材料分析、材料消耗分析、專項分析、高值耗材分析、材料采購分析和應付賬款分析。

庫存材料：反映醫院的材料使用效率及期初庫存、本期增加、減少、期末余額等情況，并將材料按分類構成進行構成分析。

材料消耗：總體上反映了材料消耗的分類結構和增長情況，并對材料消耗中的衛生材料進行重點分析，反映了衛生材料的創收能力及總成本占比、衛生材料消耗的分類結構和科室消耗情況。

專項分析：供應室消耗對供應室衛生材料消耗進行專項分析，放映了供應室衛生材料消耗的分類結構和增長情況；手術室消耗對各或手術室衛生材料消耗進行專項分析，放映了手術室衛生材料消耗的分類結構和增長情況。

高值耗材：按高值耗材分類和明細反映高值耗材為醫院帶來的收益，按科室在診療過程中使用告知耗材給醫院帶來的收益，使醫院管理者能夠全面了解高值耗材的創收情況。對植入和介入性醫用耗材進行跟蹤管理，及時掌控高職類耗材的去向，為監管醫療質量和醫療糾紛提供依據，實現告知醫用耗材風險監控、效益分析、質量安全燈監督職能，避免高值耗材流失。

材料采購：按材料分類分析醫院材料采購的構成和數量、金額增長情況。

應付賬款：分析供應商的材料應付款統計數據，并對材料應付賬款進行賬齡及金額范圍分析，使醫院管理者全面掌握采購相關的應付賬款情況。

4.固定資產分析模型

固定資產分析反映醫院的資產使用效率、資產采購分布、處置等情況。包括資產總量分析、資產分布分析、資產處置分析、資產采購分析和應付賬款分析。

資產總量：放映醫院現有固定資產總原值、數量、折舊、資產構成比例、資金來源情況，使資產管理者清楚了解醫院的固定資產情況。

資產分布：按照固定資產分類及明細的數量、金額進行統計反映固定資產在各科室分類和分布情況。

資產處置：反映不同使用狀態的資產分布情況、待處置資產的分類構成和科室分布情況，為資產合理調配和購買提供決策依據。

采購分析：按規定資產分類分析醫院固定資產采購的構成和數量、金額增長情況。

應付賬款：分析供應商的固定資產應付款統計數據，并對固定資產應付賬款進行賬齡及金額分析，使醫院管理者全面掌握固定資產采購相關的應付賬款情況。

5.進行大型設備效益分析

對國有資產按照配置標準體系及甲類大型醫療設備、乙類大型醫療設備、房屋建筑物、無形資產等類別固定資產進行分類管理分析，實現國有資產的審批論證、評估檢測、風險監控、效益分析等監管職能，保證國有資產保值增值。

6.績效分析模型

從管理決策和績效導向方面進行設計，包括績效管理、財務報告、績效排名、關鍵指標、盈虧平衡分析等。績效分析建立在財務管理的基礎上，通過建立財務唔系指標、績效考核指標，對醫院經濟運行精細化管理結果進行總體反映，體現了醫院經濟運行信息化的決策機制。

7.效率效益分析模型

分析醫院人均工作量、人均住院和門急診收益貢獻，反映了醫院人員、資產（設備、床位）的工作效率及創收能力，同時也反映了醫院經濟運行的效率效益。

8.收入分析模型

分析反映了醫院業務收入的規模、增長趨勢，以及收入的構成情況，可以為挖掘到科室；同時能夠支持工作量變化或均次費用變化對收入的預測。

9.成本分析模型

對醫院成本、費用按照科室分類進行統計，放映醫院支出的規模、增長趨勢，醫技支出構成情況等，并能夠按照收入配比方式來預測成本的規模和結構，為控制醫院的總支出規模提供決策依據。

10.工作量分析模型

主要反映醫院員工人數和構成比例、編制床位和實際占用床位、臨床、醫技工作量等，來衡量醫院資源投入規模。

五、精細化管理實施效果

青島市市市立醫院自2009年開始探索實施精細化管理模式，2010年引入醫院運營管理平臺，精細化管理模式日趨成熟。實現按月、季度、年度進行精細化管理分析，提升運營能力，提高工作效率、提出改進措施。收益于精細化管理，醫院步入高速發展的軌道，工作量大幅度提升，收入穩定增長，2014年較2009年增長94%。實現有的放矢的進行成本管控，成本的增長率低于收入的增長率，2014年開始實現扭虧為盈。依據新醫改要求，醫院不斷合理調整收入結構，藥占比快速下降，2014年同比下降4.12個百分點，并重點進行衛生材料管理，合理使用高值耗材，從“解決人民群眾看病難、看病貴”的基本原則出發，發揮公立醫院作用，控制醫藥費用不合理增長。

第7篇：電商精細化運營方案范文

――薛向東

東華軟件(原東華合創)從2001年成立至今,在金融、醫療、電信、能源、政府等行業擁有了相當大的市場份額。特別是在國際金融風暴來臨、系統集成毛利率降低等惡劣環境下,東華軟件依靠敏銳的市場嗅覺,及時調整發展戰略,通過建立服務品牌、發展自有產品,在危機下取得了一次次的跨越。

走在高速增長的路上

東華軟件在今年5月剛剛由北京東華合創數碼科技股份有限公司更名為東華軟件股份公司。公司主要業務構成是應用軟件開發、計算機系統集成及信息技術服務,走的是行業軟件和通用軟件并舉的發展之路。東華軟件具有原信息產業部計算機信息系統集成一級資質,是國家規劃布局內的重點軟件企業,是國內最早通過軟件能力成熟度集成(CMMI)5級認證的軟件企業之一,其全資子公司具有國家保密局頒發的計算機信息系統集成甲級資質。公司目前擁有80多項自主知識產權的軟件產品。

東華軟件這兩年的發展態勢可謂強勁,2008年度營業總收入11.59億元,同比增長45.25% ;實現凈利潤1.78億元,同比增長87.70%,營業總收入和凈利潤均有大幅增長。對于一家系統集成企業的發展預期,或許下面的數字更有參考價值。東華軟件2006年至2008年公司毛利率分別為19.53%、21.21%和25.35%。東華異軍突起,在高速發展的路上前行。

保持在金融、電信、電力、農業、醫療等細分市場上穩固的市場份額,同時,加強軟件產品開發力度,使之成為新的利潤增長點,是東華提升整體盈利能力和盈利水平的利器。

系統集成商大軍中的先行者

東華自成立以來,已為數千個用戶提供了優秀的信息系統解決方案。東華成功完成了國家電力公司調度中心、中國網通山東通信公司、山西移動通信公司、中國海洋石油總公司、江西省政府、將軍煙草集團、中國國際航空公司、海關總署、北京友誼醫院、中國人民銀行清算總中心等客戶的應用軟件開發和計算機信息系統集成項目。用戶遍布金融、醫療、電信、電力、政府、交通、國防等領域。

在系統集成商的競爭廝殺中突圍,東華靠的是其擁有的方案品牌。東華董事長薛向東在接受采訪時說:“傳統的方案商了其他廠商的產品,惟一擁有的自有品牌是服務,新一代的方案商不僅有服務,還有產品。其實用戶關注的不是產品品牌或是服務品牌,而是方案品牌。以后我們的解決方案很可能是H3C的網絡產品、IBM服務器、東華的流量管理系統和服務。”

眾所周知,系統集成這幾年的利潤率在逐年下降。市場的滑坡加劇了市場競爭的無序,行業陷入價格戰。惡性競爭導致系統集成商要么采取拉關系等不正當的競爭手段,要么降低質量,壓低成本。

系統集成企業面臨繼續發展的困境,但東華卻走在傳統系統集成商大軍的前列,保持利潤的快速增長。薛向東對此有深刻理解:“東華的長期的競爭力在于比較準確地把握用戶需求。用戶的需求是無止境的,我們要做的是滿足客戶不斷變化的業務需要。”

國內系統集成市場排前六名的行業用戶金融、電信、政府、制造、能源和交通的IT投入目前仍在較快增長。但在結構上,對很多大公司的IT投放來說,硬件投入在減少,而配套的軟件以及服務的比重在逐步提升,軟件和服務的投資增長速度都要大于硬件。

大多數方案商認為系統集成之路越來越難走,薛向東卻認為這方面是大有可為的,因為“信息化的過程就像修路,原來是沒有路的,后來修了二環、三環,隨著車越來越多,二環、三環可以走,但是不好走,所以還得修四環、五環。即使對金融、電信這些信息化比較成熟的行業來說,信息化還是有很大的提升空間,比如運維的精細化管理” 。

主打自主產品牌

正如本文開頭薛向東所言,東華向用戶提供的是方案品牌,包括服務和自有產品。在本次軟博會上,東華主打的就是自主產品牌,主要向公眾展示了東華流量管理系統、東華流量分析系統、東華IT運維管理平臺等產品和解決方案。

早在2003年,東華就開始自主研發網絡流量分析與網絡流量控制系列產品,并于2008年得到了政府的大力支持。2008年,國家發改委同意東華新一代互聯網網絡監控分析系統研發及產業化項目列入2008年新一代寬帶及網絡通信產業化專項,并提供專項支持資金。

東華對于流量產品從一開始就規劃得相對比較全面,薛向東多年前就看到了這塊市場,特別是公司于2006年上市以后,把更多的資金和人力投入到自有產品的開發。經過幾年的推廣和改進,東華已經成為國內網管產品的領導企業,建立了完備的產品體系、銷售體系和服務體系,網絡流量分析、網絡流量管控等產品在電信運營商、大型企業、國家政務網等行業積累了大量的成功案例,比如中國新聯通總部IDC、中國化工集團、中石油、國家信息中心、國家氣象局等。

第8篇：電商精細化運營方案范文

關鍵詞：連鎖經營 精細化管理 員工考核

精細化管理的定義

精細化管理是指企業在生產的過程中，將生產管理規范化，追求“精”和“細”，將管理落實到細節，以降低運營管理成本，減少資源占用和浪費，實現提高企業運營績效和利潤的目的。精細化管理不僅是現代管理的必然要求，也是社會分工和服務質量日益細化的必然要求，這是一種科學的、先進的管理理念，它能實現所謂的“零庫存”、“零缺陷”、“訂單化生產”，最大限度地降低成本。

精細化管理的理念在著名管理學家泰勒的著作《科學管理原理》中被首次提出，他在作品中提出了精細化管理的四項基本原則，首先必須明確工作的科學方法，其次是按照需要合理地選擇工人，并且對工人進行適當的教育和培訓，最重要的是責任是由管理者和工人共同承擔的。科學化管理在現代管理學中可以分為三個層次，即規范化管理、個性化管理和精細化管理。不僅如此，更有像劉先明先生這樣專門為企業管理者設想了詳盡的管理思路和方法的學者，他提出的“精細管理工程”有“五精四細”，“精髓、精通、精密、精華、精品”為“五精”，“細分企業內部職位和職能、細分消費者、細分管理制度、細分戰略目標和決策”為“四精”。

連鎖企業在精細化管理推進中的易犯誤區

（一）受“連鎖”慣性思維影響，復制成功案例的管理體系

“復制”是連鎖經營中最大的弊病，企業管理者常常為了減少許多開新店的操作和減輕那些復雜的調研工作，把一家成功的店復制到另一地點，雖然方便省事，但卻忽略了消費方式和市場需求在不同地區的差異性。筆者認為，這樣是行不通的，每個連鎖經營的企業都有著自己獨特的企業文化、行業背景、地區需求偏好以及地域人文，連鎖經營的企業只能說是從這些成功的例子中提取合適本企業發展精細化管理的精髓，如精細管理和全面培訓等思想，取其精華而去其糟粕。

（二）陷入“精細陷阱”，過于細分以致忽略長效戰略

“精細”不是把管理流程進行過細的分化甚至肢解成若干的“精”和“細”，這樣只看局部忽略全篇的形而上學的觀點，不僅會影響連鎖企業在整理戰略上的實施，還會使企業陷入發展的瓶頸；而是要在連鎖企業推行精細化管理時確保能科學平衡、緊密聯結各個環節，以提高效率和控制成本為目的。精細化管理實際上是秉著注重細節的戰術原則而透露著整體戰略思想的管理方式，忽視對連鎖企業整體發展的把握會導致企業在經營過程中出現盲目前行的危險局面。細節管理關注連鎖經營的規范程度，戰略管理關注管理謀略；細節管理注重實施的具體，戰略管理注重具體對象和周圍的聯系；細節管理關注常規的考核，戰略管理關注長效的激勵機制。連鎖經營的管理者需要處理好這兩者的關系，莫陷入“精細陷阱”。

（三）過于依賴領導，忽略員工的培養和考核

連鎖經營企業在展開精細化管理過程中，店長的高度關注和帶動至關重要，其實施效果的考核標準也以店長的業績為主要參考，店長的業績反映整個店面的績效，這種管理模式疏忽了對基礎員工的管理，基礎員工只是被動的完成店長的要求。這樣一來，反而使得“個性化”的精細化管理、科學管理都越來越遠，背離了連鎖經營企業實行精細化管理的初衷。總結連鎖企業的多年經驗，不難發現，連鎖企業的品牌和基礎管理的優劣決定了它的終端業績，所以作為基礎管理對象的一般員工，他們的素質和對精細化管理所持的態度非常重要。

（四）關注管理制度完善，而不大力推行企業內部理念轉變

當今，大部分連鎖企業的管理癥結在于其對精細化管理的態度都只浮于組織管控規范化和流程體系建設的表面上，淺顯地將精細化管理視作制度和報表的完善。這里存在一個大的誤區，實際上，精細化管理改變的并不只是組織和流程，還要改變連鎖經營企業的思維方式和理念。許多的連鎖經營企業發放各式各樣的管理手冊，希望通過這樣的方式來加強對連鎖店面員工的管理。但這只是開始，連鎖店有了手冊不一定就有了管理。此外，管理執行也是連鎖企業共有的問題，同樣的手冊讓不同的人來執行也可能會產生不同的結果。而且，手冊內容的落實需要內部人員的認同，需要員工理念的變革，需要督導和不斷的強化培訓，這樣才能逐漸成為連鎖企業員工的操作依據和共識。認識不完整，忽略了人是關鍵，精細化管理變成了簡單地提高工作標準，員工覺得這樣難以忍受或是付出與收益不成正比，而強烈抵制，精細化管理也就不能夠推行下去了。

連鎖企業推進精細化管理的措施

（一）建立符合企業特點的精細化管理體系并采用看板管理

精細化管理的要點在于流程的細分化和標準化，它強調的是細分和標準，但還是并不代表這些細分和標準的完全復制和執行。以麥當勞為例，麥當勞的店面裝橫、服務規則和員工管理等，都是標準化的，甚至對于員工的培訓洗手都有搓20秒的要求，但是消費者可以發現，雖然食品質量是標準化的，但是不同地區所嘗到的卻稍有不同，相對于國外的漢堡，國內的則更細膩、更符合中國人的口味，這就是差異化的典型。因此，在進行精細化管理的操作時，在效仿的同時注意差異化，各個店面應該根據當地的情況的不同，適當地調節精細化管理體系的執行內容，建立和完善具有當地人文特色的精細化管理體系，推動精細化管理進程，取得連鎖經營企業的長足發展。

此外，筆者認為也可以在連鎖企業管理過程中大力推廣看板管理，不論是在小部門、小店面，還是小的生產車間，都是可取的。信息分享度不高，工作會呈現被動和困難的局面。從連鎖店面的用水、用電信息的整理繪制，到員工住宿、入職、離職情況的整理，再到供應商選擇、訂貨、配送、上架、促銷模擬、業績評比、工作考核等，都需要保證數據明確，連鎖經營每處都“瘦”下來，就可以大大地降低成本，有利于工作進展以及提高工作執行力，提高效率。以采購為例，如圖1所示。

（二）職能分析細分化和員工培養精細化

職能細分指的是通過一定的方法和標準，分析出一個部門職位的性質、主要責任、任務和所需技能等要素的過程。這樣，能夠使得員工們對自己的職位和職責產生較為深刻的理解，明確該職位需要什么方面的素質，需要同那些職能部門的人進行合作。它一般涵蓋6個步驟：分析職位用途、搜集背景信息、選擇代表性工作內容、搜索職能具體信息、信息分析、編寫職能說明。只有進行了職位細分，才能有針對性地對連鎖企業員工進行專業化的教育培訓，提升他們整體的修養。尹輝金先生在《HR：如何突破人才培養的瓶頸》中表示：“21世紀是人才的競爭，更是人才培養速度的競爭”。不少連鎖經營企業在企業內部建立了培訓大學，意在完善崗位教育體系，格林豪泰酒店管理集團正是如此。要注重教育培訓內容的創新，進行“定制式”的教育，根據不同的崗位和性質，進行業務能力的培訓；采取適宜的培育方式和方法，每個職位等級的接受能力可能會有所不同，要根據具體的授課對象做靈活的調整，可使用案例分析、模擬訓練等多個教學方法相結合，提高員工的學習興趣；建立培訓獎勵機制，對于表現優異的員工，可采取一定的資金獎勵措施（見圖2）。

（三）建立完善的考核體系達到考核和績效管理精細化

連鎖企業的精細化管理的實施和進行，要立足于對員工的績效考核，首先就要定制合理的、科學的考核標準。但由于連鎖經營企業績效的多維性，考核的過程并不順利，容易使總部和后勤部門的指標量化不足，考試也流于形式，考試過程中的“人為”現象也讓考核陷入困境。除此之外，連鎖經營企業績效具有動態性，使績效考核方案調整較為困難，績效動態性很難把握。以武漢中百便民超市連鎖有限公司為例，它就建立了較為完善的績效考核體系，明確各崗位職責，確定工作說明書和工作流程、崗位KPI指標、工作標準，做好了員工績效的過程記錄。

在建立考核體系的過程中，應要注重定性指標和定量指標的結合，堅持量化原則，盡量保證考核結果的精確性。不同的考核對象、目的和工作性質，應該選用不同的考核指標，分類、分級別進行考核；要采用科學的方法，例如分類比較法、目標管理法等；要加強考核結果的作用，考核的目的是給薪酬的精細化管理提供有力的依據。詳細的獎勵和激勵制度能大大地提升連鎖企業員工的積極性，同時又可以反過來提高員工的績效水平；維持績效溝通，它能幫助管理者發現經營中存在的問題，獲得相關的雙向信息，及時調整方法應對，實現企業的目標；選用勞動力管理信息系統開展精細化管理，預測企業經營發展需求和優化員工排班，同時方便對員工進行管理和考核。

（四）樹立企業精細化理念

企業理念是推動企業發展的行為規范，或者說是由企業家積極倡導的符合企業文化并且滿足時代要求的團隊精神。精細化管理是一種科學的管理理念，是對“精細”的追求，是一種要求企業內部上下一致的思維模式。精細化管理的實現需要管理者們加強對企業內部精細化理念的引導，制度只是一種形式，人才是實施過程中的關鍵，制度并不能夠代替人的能動性。連鎖經營企業的精細化管理，離不開對企業各個崗位員工的精細化理念灌輸，思想指導行動，要從思想上培養員工的精細化習慣，形成精細化的企業人文，將對員工的要求融入到他們的習慣中，體現到工作的執行中。以實行精細化管理的國美為例，作為我國家電連鎖行業的領導者，它堅持在企業中樹立和貫徹精細化的管理理念，引入科學的管理系統，以達到“協同性”管理，并啟動了符合精細化管理理念的ERP系統建設工程，穩步地發展壯大。由此可見，在進行精細化管理的過程中，僅注重體制是不夠的，連鎖經營企業的高層管理者們應當向國美借鑒和學習，不能只關注體制，更要堅持制度管理同樹立精細化理念的并重，兩方面共同抓好連鎖的經營管理。

結論

精細化管理是一種能有效提高企業勞動效率和降低成本的科學管理方法，是時代變遷和市場發展的要求，是企業應該長期堅持的良策，需要企業在實踐中不斷地完善和創新。本文對連鎖經營的精細化管理進行了分析和研究，總結出了連鎖企業推行精細化管理所存在的誤區：受“連鎖”慣性思維影響，復制成功案例的管理體系、過于細分、忽略長效戰略、過于依賴領導等。而后，筆者結合企業的實際例子提出了相關意見和建議：因時因地建立符合企業特點的精細化管理體系、職能分析細分化，員工培養精細化。要有針對性地對員工進行專業化培訓和有效激勵，提升他們整體的修養和工作效率，考核和績效管理精細化，樹立企業精細化理念。未來會有越來越多的連鎖經營企業步入精細化管理的行列，精細化管理將會取代傳統的粗放式管理。

參考文獻：

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第9篇：電商精細化運營方案范文

一致性測試儀表、網絡測試儀表、電子兼容測試等技術含量相對較高、被默認為投資回報率較高的測試儀表一直沖擊著業內人士的眼球。這些影響網絡質量的關鍵測試儀表一直占據著運營商5%的建網投資。但隨著3G牌照的發放，以拉動消費需求的服務競爭就要開戰，網絡通信需求的測試將不再能夠滿足運營商業務發展的需求，真正創造出能夠吸引消費者的穩定、高質量業務，成為運營商面臨的最大挑戰，而服務測試則成為保障業務高質量的關鍵。因此，相關3G發展的業務服務測試將成為2009年測試領域的黑馬。

服務性測試重在用戶體驗

日前，投行申銀萬國剛剛發表對2009年中國通信市場預期，預計2009年電信業投資增20%以上。其中，在測試儀表及系統方面，測試設備投資約占運營商無線網全網投資的5%左右。按照2008和2009年國內無線網資本開支1278億元、1652億元推算，2008和2009年國內通信測試設備市場規模分別為63.9億元和82.6億元。而且，國內運營商的競爭加劇將促使其加大測試服務領域的投資比重。

回顧2008年，3G標準之一TD-SCDMA網絡的試商用并未像預期一樣火爆。目前還存在手機信號差、速度慢、內容缺乏等問題，讓消費者不能真正區分2G和3G移動技術的差異。可以說TD-SCDMA的試運行，凸顯了國內運營商在服務測試上的軟肋。在2G和2.5G網絡在國內迅速擴展的階段，運營商的精力都集中在對電信基礎設施的擴展上，所以網絡測試儀和一致性測試儀等基礎測試儀表的發展一路看好。但是在以服務拉動需求的3G上，服務測試將日益受到重視。

所謂的業務服務測試包含很多方面，主要是指在測試OSI七層網絡架構中網絡層以上、能夠影響業務使用的各個層面，業務的對話、交互等都是測試的重點。例如移動網絡流媒體業務測試就需要包括通過WAP發起的流媒體業務、完全下載后播放、電視直播業務、實時監控業務、流媒體服務的中斷和續傳、流媒體回放的支持、動態速率適配，媒體類型的播放功能等等。因此，站在消費者立場，可能會直接影響其使用體驗的任何測試都可以說成是業務測試。

目前最被業內看好的3G新業務主要有數字家庭、移動銀行、無線VISA安全點擊服務、手機電視等。這些服務除要求大的帶寬外，更是需要有很高的安全性和抗干擾性。運營商需要借助以終端為主導的業務測試服務廠商的幫助。傳統測試廠商就正在向業務測試發展的安捷倫、R&S、EXFO、JDSU等都有支持IPTV的業務測試儀表，這在2009年將會成為銷售亮點。

LTE研發性儀表迎來發展

2008年12月，千呼萬喚始出來的LTE標準正式出臺，盡管還需要后續的改進，但LTERelease8標準的凍結完成，將極大地鼓舞已經將LTE作為技術戰略選擇的運營商，同時加快他們部署LTE網絡的步伐。

與3G需要極大發展業務服務測試不同，LTE在經歷了標準設立期后，通信設備的研發需要標準測試儀表強有力的支撐。根據通信行業內技術成熟的規律，一項技術從標準確立到正式投入商用大概需要18個月左右的時間，這一段時期正是標準一致性儀表充分發揮作用的時期。

目前以設備提供商為代表的制造商，都已經積極行動起來，進行LTE測試儀表的研發和改進。愛立信、華為、諾基亞西門子等設備廠商早期都有關于LTE的產品推出，隨著進一步跟進標準，對測試儀表的需求將繼續加大。

目前安捷倫和R&S跟進標準，都有比較全面的LTE測試儀表推出。如安捷倫已經推出符合2008年3月版LTE標準的LTE測試解決方案。其中包括89600VSA軟件、N9080ALTE測量應用軟件、3GPPLTE無線程序庫(E8895)、N7624BLTE信號發生器等。同樣，R&S也推出了全套LTE測試儀表。其他一些小型廠商也針對LTE技術特點，利用自身技術特點，推出了相關測試儀表。如吉時利的MIMO測試儀表等。

光測試儀表向小型化、精細化發展

從2007年開始，光測試中的FTTx測試將迎來快速發展期，建網測試加大了運營商對光測試儀表的需求，推動了光測試儀表的技術發展。現在，光纖測試儀表研發上更傾向于模塊化、精細化、小型化發展，這是在光測試儀表步入成熟后，光測試儀表廠商的進一步跟進市場的選擇。其中最好的例子就是JDSUMTS-4000的推出。