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第1篇：市場戰略報告范文

2016年上半年，在傳統電信行業轉型升級步伐加快的趨勢之下，中興通訊堅持M-ICT戰略和發展路徑，上半年的收入保持微增長態勢，對運營商業務持續深入洞察和創新，消費者業務和芯片領域的全球市場拓展成效初現。

相比之下，國內市場表現優異。根據報告數字，上半年，中興通訊國內市場實現營業收入278.03億元，占比上升為58.22%，國際市場實現營業收入199.54億元，占比41.78%。

運營商網絡業務成業績擔當

對于各業務領域的表現，報告顯示，中興通訊上半年采取穩健經營、重點突破、布局前沿的發展策略，其中運營商網絡業務、消費者業務、政企業務營業收入均保持同比增長，分別實現287.35億元、144.15億元、46.07億元收入。值得一提的是，2016年上半年，中興通訊通過加強精細化管理，不斷提升項目化管理和國際化運營水平，應對挑戰完善公司治理，運營盈利實現33.31億元，運營盈利率達到7%，為近年新高。

此外，2016年上半年，中興通訊在運營管理創新及產品技術研發領域的投入大幅提高。報告顯示，上半年公司研發投入達到70.59億元，研發費用占營業收入比例的15%，創歷史新高，為各個領域的創新和持續發展提供了強有力保障。

運營商網絡方面，在固有市場與運營商轉型創新兩方面雙線發力。得益于全球4G網絡建設的興起，中興通訊連續三年在全球4G出貨量顯著提升，PON和光傳輸領域、IPTV領域、高端路由器等方面均實現大規模商用突破。

面向運營商網絡的演進，中興通訊在傳統具有優勢的無線市場、有線市場的份額獲得鞏固與提升的同時，圍繞M-ICT戰略，在Pre5G、物聯網等前沿領域率先展開實踐，特別是Pre5G和未來的5G均被作為重點投入的無線領域。在Pre 5G方面，中興通訊今年上半年在中國、日本、韓國、奧地利、新加坡、德國等市場逐步進行試商用和規模部署。

在助力運營商轉型方面，從去年開始，中興通訊將云計算領域的融合通訊、CDN、NG BOSS、大數據等作為重點投入方向。

今年上半年，中興通訊除了在電信云、大視頻、RCS、CDN、SDN/NFV等新興市場領域取得進展，還加大了物聯網標準推進、技術研發、產品設計以及解決方案的應用，基于NB-IoT技術產品，為未來規模化增長奠定基礎。

政企、消費、芯片做加法

在政企市場，聚焦政府、能源、交通、金融、教育等重點行業，智慧城市落地145城，金融業務進入四大行。中興通訊表示，智慧城市作為公司發展的主戰略，今年上半年，在沈陽、無錫、銀川等145個大、中城市實現了新型智慧城市建設的探索與落地。在政企市場，通過集成與被集成雙策略加快拓展，新訂單量同比增長40%，例如在交通行業，與龐巴迪、泰雷茲等合作，繼續強化軌道交通領域的優勢。

在消費者業務領域，聚焦“精品+大國”戰略，以品質和口碑為核心。在手機終端方面，中興通訊以中、美、歐為重點繼續深化全球戰略布局，聚焦“天機”旗艦和Blade等“ZTE”精品系列。報告特別提出，今年上半年，中興通訊手機終端方面在中國市場實現銷售額同比、環比同步提升。在家庭媒體終端方面，中興通訊機頂盒產品實現全面系列化，推出4K智能機頂盒，全年發貨實現重大突破。

除此之外，芯片在上半年的表現也被市場所認可。報告指出，中興通訊旗下子公司中興微電子業務規模位列國內前三，2016年上半年芯片出貨量大幅度提升。在PTN、IPRAN、路由器市場份額，自研GEPHY芯片、新一代分組芯片、OTN 100G、20G Framer芯片逐步全面量產；多模軟基帶芯片V2.0順利完成投片，將提升產品用戶密度和對Pre 5G的支持；有線和無線系統級芯片成為支持自身設備的重要來源；NB-IoT物聯網終端芯片完成全球首個儀表互通測試。多媒體系列芯片應用覆蓋VR/AR、云終端、視頻會議、車載等。手機終端芯片在亞太、歐洲、南美、非洲等市場得到廣泛應用。

特別值得注意的是，據透露，中興通訊及其全資子公司西安中興新軟件有限責任公司擬與國開發展基金有限公司簽署《國開發展基金投資合同》，于本次增資，國開發展基金擬對西安中興新軟件以增資的形式投資6.75億元。

M-ICT2.0戰略把握轉型核心

與報告同期，中興通訊還了最新M-ICT2.0戰略白皮書。2014年7月，中興通訊基于行業洞察和理解，了M-ICT戰略，提出為產業變革賦能，協同全球客戶、合作伙伴一起，迎接萬物移動互聯時代的來臨，通過創新推動ICT產業持續發展。

時隔兩年，中興通訊做出新的判斷：在M-ICT的大產業趨勢下，未來數年，萬物互聯、泛在智能、虛實結合將無處不在，業務部署普遍云化，開放共享成為潮流。因此，M-ICT戰略2.0將虛擬Virtuality、開放Openness、智能Intelligence、云化Cloudification和萬物互聯Internet of Everything確定為公司面向未來的五大戰略方向，將這五大領域概括為VOICE，并把它們稱為未來的聲音。

第2篇：市場戰略報告范文

【關鍵詞】企業戰略；企業管理；發展

企業戰略管理與市場競爭具有密切的關系，換句話說企業戰略管理很大一部分需要以市場競爭規律為依托并且要緊密結合市場環境來制定，以此來實現企業的實質性發展。在企業戰略管理的研究過程中出現了幾個階段分別為早期戰略思想階段、傳統戰略理論階段、競爭戰略理論階段以及競合狀態下的戰略理論階段，各個階段的理念核心也存在著一定的差異性且整體方向性也存在著較為明顯的區別。通過對我國企業戰略管理進行細致化的研究讓企業能夠找到正確的發展方向，這對于企業、市場乃至整個社會而言具有深遠的意義。

一、我國企業戰略管理研究現狀分析

上個世紀70年代末至80年代初我國開始向國外引進了企業戰略理念，在該階段主要是以哈佛大學教授代表團授予的企業戰略管理理論為基礎來構建知識體系，同時這些理論為企業戰略管理研究帶來了指引性作用。在國內大學紛紛建立企業管理系的背景下，企業管理理論知識體系也變得越來越飽滿、越來越充實，其傳播面也越來越大。隨著我國市場的深入發展以及國有企業改革的推行使得企業自得到了擴張，這就讓企業戰略管理融入到了企業管理當中并且愈來愈受到企業家的重視。在該階段其實只是企業戰略管理研究的萌芽期，這主要是由于當時企業自受到了諸方限制，企業發展所關注的還是以利益分配為主，這也就讓企業戰略管理的深入研究受到了一定程度的阻礙。在此階段企業家更多地將企業戰略管理視為一種戰略思考。

隨后競爭力量模型戰略理論在國內廣泛傳播產生了深遠的影響，它不僅僅為企業戰略管理帶來了新的理論支撐，同時也讓企業戰略管理研究產生了新的方向。在企業自不斷擴增的情形下，企業也正逐步轉變成了市場經營的主體。在市場競爭程度愈發激烈的情形下企業若要獲得生存權利就必須應對市場環境對經營進行改善，換句話說合理經營也就成為企業戰略管理當中的核心內容。從另外一個角度上來看企業競爭與市場乃至國家以及社會都有著極大的聯系，這就要求企業管理者能夠理性地對自己所處的環境進行分析，并根據環境的變化對戰略管理進行調整，通過將長期戰略管理分解為短期執行計劃來貫徹執行。

二、我國企業戰略管理研究發展展望

在全球經濟一體化熱潮的帶動下我國企業面臨的不僅僅是國內市場的競爭，同時也面臨著國際市場的挑戰，在這種環境下戰略管理理論也將順應形勢逐步更新，并且結合市場環境的多變性會出現“百家爭鳴”的新局面，但從整體上看我國企業戰略管理將會朝著以下幾個方向發展：（1）企業戰略管理空間擴大。企業戰略將會體現出層次化競爭，同時企業戰略將會突破行業界限，其中不僅僅包括了產品的競爭并且還涉及到了服務的競爭，而商業機會競爭則是整個企業戰略實施過程中的核心。企業在戰略目標管理過程中不僅僅要從行業的角度分析同時也應該從全球市場動態的方向去把握，以此來對資源配置進行優化。（2）商業系統的介入。當前企業所面臨的競爭不僅僅是來自于單獨企業個體或者說企業只是一個基本單元，整個市場中企業之間既是競爭關系又是合作關系，也就是商業活動的核心事實上是由多個企業形成的商業群，那么如果企業要獲得更大的發展空間就需要加入到一個能夠體現并贏得實際價值的企業生態群并在其中得到一個有利的地位。（3）將多種元素充斥到企業戰略管理當中。以往企業戰略管理主要是由高管執行，而普通職員或中層管理人員僅僅是執行者，但是當前大環境的充斥下企業管理應該從垂直化逐漸過渡到扁平化，這樣普通職員也就有了更多的機會或空間參與到企業戰略的制定當中，那么他們也就被賦予了制定者以及執行者的雙重屬性。

三、完善企業戰略管理的有效對策

筆者認為完善企業戰略管理可以從以下幾個方面進行延展：（1）構建出完整的生產管理體系。在生產管理體系的構建過程中將偶然事件與工作事件分離開，對于工作事件要嚴格按照相關標準、制度來執行，實現程序化管理；相關管理人員將精力置于偶然事件上并構建出動態事件分析讓整個管理的秩序得以保證。（2）加強財務管理體系構建。通過加強企業成本控制、完善企業財務管理體制、加強運營資金管理來對財務管理進行完善，在此基礎上擴充融資能力實現穩健理財、科學投資。（3）加強提升企業研發管理能力。對產品定位進行準確的把握，讓產品研發與企業戰略實施形成協調機制，實現長遠規劃，加強專利保護。（4）加強企業高層素質培養，構建良好的高層成長制度，強化企業高層管理戰略思維培養。

信息管理系統的數據庫主要包括客戶類、業務類、財務類。建立信息管理數據庫，主要實現以下功能： 客戶信用自動評估、額度控制、發貨控制、應收賬款的預警跟蹤、客戶協調、靈活的管理報告、貨款回收進度報告、客戶信用狀況報告、爭議貨款報告。

四、結語

當前企業所面對的市場環境是十分嚴峻的，為了讓企業能夠在市場中得以立足并提升自身的競爭實力就需要構建出目標明確的企業戰略，通過企業戰略管理的有效展開讓企業能夠朝著正確的方向發展，以此讓企業獲得更多的實際價值。

參考文獻：

[1]柳茂平.戰略本質與企業戰略內在層次結構[J].南開管理評論，2010（01）：111-112

[2]喻開陸.企業傳統生產管理模式的更新[J].內江科技，2011（02）：123-124

[3]高傳富，陳傳明.關于企業戰略管理模型的思考[J].科技與經濟，2011（01）：99-101

第3篇：市場戰略報告范文

關鍵詞：國際化戰略；財務工作

改革開放以來，中國的經濟發展經過30多年的高速增長，依托資源和市場的全球化，國內企業的國際化戰略進程也隨之不斷深入拓展。同時，企業為適應經濟全球化發展趨勢，在更大的范圍內參與國際合作與競爭，也是企業獲得可持續發展的重要途徑和迫切要求。

一、 企業國際化戰略的定義和基本目標

隨著我國企業的生產、管理等各方面綜合實力的不斷壯大，國內市場的日趨飽和產品同質化競爭白熱化，部分具備遠見卓識及全球化格局的優秀企業家將目光投向了廣闊且需求多樣化的海外市場，力圖通過國際化戰略開辟新的天地。國際化戰略簡單的表象就是將企業的產品與服務實現國際化，與國外的產品和服務同臺競技。企業國際化戰略是企業在實施國際化運營管理過程中的整體戰略規劃，是公司為了將自身的成長引入安全而有序的軌道不斷增強企業的競爭實力和對外部環境的適應能力而制定的一系列結構化決策的總稱。

企業要成功實現國際化戰略，首要任務就是制定企業國際化戰略目標。企業國際化戰略目標的制定將會極大地影響其國際化進程，能夠決定企業在未來的國際化發展態勢。通常情況下企業實施國際化戰略的基本目標包括以下內容：

通過全球化營銷手段擴大現有的具備競爭力產品的市場范圍，得以擴大企業的發展空間并提高企業生存能力。這往往是企業“走出去”戰略最直接的目標。我國企業已有競爭力通常體現在利用本國所占據的資源優勢，如人力成本優勢以及優惠政策，通過大規模的出口產品來獲取成本優勢。實現這種戰略目標的企業必須保持產品長久的競爭優勢。

利用資源的國際化配置，有效提高企業的投資回報率或投入產出比。 通過積極走向國際市場和利用國際范圍內的資源配置來提高投資回報率或投入產出比，能夠實現企業的長期可持續發展，這才是企業“走出去”戰略的終極目標。實現這一戰略目標需要深諳國際市場競爭規則、規范化的企業運作流程以及成熟高效的管理經驗等。

二、企業實施國際化戰略的優勢和類型

（一）優勢

企業實施國際化戰略的優勢基本概括為以下幾個方面：

1.布局合理，戰略協同

大多數 “走出去”的企業是以宏觀性的戰略布局作為出發點的，而非單純著眼于某一種或幾種產品業務乃至不局限于某一“條狀”或“塊狀”的市場。在既定戰略目標下進行合理的海外布局，能夠立足長遠的發展目標，快速實現企業的全球資源整合及多業務戰略性協同發展，促進企業長期的可持續發展。

2.爭取機遇，拓展市場

國內市場經過多年的高速發展，已日趨成熟，固守國內市場將限制企業的擴張速度?！白叱鋈ァ睉鹇裕沟脟鴥绕髽I由原來的被動迎戰跨國巨頭的入侵，變成主動出擊，可以爭取更多國際市場的機遇。在進行國際市場拓展的同時，國內企業也能夠通過海外經驗的積累，逐步熟悉國際市場的競爭規則，更好地融入全球化浪潮中，從學規則到用規則，熟練地運用規則爭取更大的市場份額。

3.搶占先機，掌控資源

對于某些國內資源匱乏的行業而言，國際化戰略能夠在全球性資源的控制上搶占先機，占有資源能夠獲得絕對的競爭優勢，極大地提升企業競爭力。例如：石油、鐵礦、煤炭等行業已經進入全球性資源緊缺的階段，各跨國企業紛紛在最大限度地攫取資源，在這種緊張的局勢下，國內企業唯有通過加緊全球化布局，未來才能在競爭日益激烈的全球市場中占得一席之地。

（二）類型

企業國際化戰略按照企業內資源分配中心制的原則來劃分，可以簡單分三個類型：

1.本國的中心戰略

本國的中心戰略的外在特征是：以一國為中心，呈放射狀布局。是指母公司占主導地位，依據自身的利益和價值準則做出長期經營戰略，利用集團公司現有協同效應和規模經濟以高度一體化的形象展現在國際競爭中，以求獲取更大的競爭優勢。高度一體化的協同效應和規模效應可以大大降低成本，但是其弊端在于產品可能不適應東道國的市場需求。

2.多國的中心戰略

多國的中心戰略的外在特征是：以多個中心，團聚的網狀分布。是指在集團統一的目標指導和經營原則下，根據各東道國的實際情況來組織經營生產，母公司的主要職責是制定總體的戰略，對經營目標進行層層分解，同時對各海外子公司進行總體目標和財務管控。通過賦予各海外的子公司合理的經營決策權，子公司根據當地市場變化迅速制定對策。這種類型的優點在于產品對東道國市場需求的高度適應，但是這也增加了各子公司間溝通協調的成本。

3.全球的中心戰略

全球的中心戰略外在特征是：完全的網絡狀分布。是指把全球當成一個競爭市場，通過在全球的范圍內獲取最佳的資源進行優化配置，并在全球范圍內銷售該產品，企業通過全球決策系統管理軟件得以將各子公司無縫連接。該類型一方面考慮東道國的實際情況，另一方面又可兼顧跨國公司整體利益，但是該戰略對企業管理水平要求高，相應的管理資金和一次性投入較大。

三、企業實施國際化戰略對財務人員提出的要求

1.較高的專業技能

國際化戰略對企業財務人員的專業技能提出了較高的要求和挑戰，且這種專業技能是要求綜合的體現，而非局限于傳統的會計核算技能。當然會計核算技能依然是基礎，會計是對企業的業務運營情況進行記載，提供及時準確的信息。財務人員依據會計信息實施進一步的財務管理，把企業的全部財務資源進行有效地整合和配置，這就要求財務團隊不再是在后端被動等待業務結果。例如，在進行某項業務前期，先測算該業務的收益和風險，提出應該在哪些相應環節實施控制。更高層次的要求就是在企業的戰略目標確定之后，有效地對企業資源進行配置。不管是新的戰略實施還是兼并重組，財務人員不僅需要懂會計和財務，還要熟悉本企業業務，了解企業的戰略發展和營運，也要求各層次財務人員能夠提供更專業更全面的服務，深入參與企業價值創造的全過程。在該過程中，財務人員可以也應該發揮更積極的作用，整合好企業資源。

2.提升職業判斷能力

財務人員需要提高職業判斷能力。財務人員的職業判斷能力對于投資、并購、重組等業務的順利完成發揮著至關重要的作用。例如，企業境外上市需要財務人員具備與國際中介機構溝通的能力，同時使企業的報表符合國外披露要求，財務報告符合國際會計準則。再如，企業國際化戰略體系下的價值管理，不再是簡單地停留在關心每股多少錢，而是從治理結構、信息披露、公共投資者關系的管理等角度來完善管理。

3.加強執行能力

隨著企業國際化戰略的發展，財務人員應更多著眼于參與制定發展戰略，并徹底貫徹執行公司戰略。企業戰略制定和實施需要全員的參與，尤其需要企業高層的財務負責人積極地參與和執行。

4.更新財務管理能力

企業實施國際化戰略在會計和財務方面確實也帶來了一系列更新、更高級的問題。這些問題包括：不同貨幣間兌換和匯率波動帶來的財務風險；由國際會計準則和財務制度帶來的財務報告編制的難度提升和風險增大。這對財務人員的財務管理能力有更高層次的提升要求。

四、如何應對企業實施國際化戰略對財務人員的挑戰

為滿足企業國際化戰略對人才的需求，財務人員至少應從以下幾個方面提高自身素質以應對企業實施國際化戰略對財務人員帶來的的挑戰：

1.通過語言關

綜合素質高的首要體現就是語言溝通無障礙，如果不具備良好的外語溝通能力，連基本財務報告閱讀編制和人員聯絡都存在阻礙，那就更難以掌握國際前沿的財務理論與實務，制定和執行國際化戰略更是無本之木。

2.掌握戰略管理理論和實務

戰略管理理論近年獲得長足的進步，現代財務人員不僅要理解掌握會計和財務理論和實務，更要吸收并運用快速發展的戰略管理理念和管理實務。

3.掌握全面風險管理方法和具備實戰操作能力

目前企業中著重于流程的內部控制方法逐漸被全面風險管理理念與實務操作所取代，財務人員只有深刻理解全面風險管理理論，才能結合企業實際情況，設計和實施關鍵成功要素和績效指標，并識別、分析和解決企業所面臨的關鍵風險，防患于未然。

4.熟練掌握現代財務分析方法

熟練掌握現代財務分析方法，其重中之重就是企業價值評估方法。國際化戰略必然意味著多種投資方式和多個子公司，對目標企業價值給予合理評估是企業并購和投資過程中遇到的常見和及其重要的工作。

5.掌握國際和東道國的會計準則

掌握國際和東道國的會計準則，編制符合所在國家和地區法律法規要求的財務報告將是一項基本技能。值得一提的是，各國家和地區的會計準則和國際會計準則的趨同已是大勢所趨，而且各國家和地區的相關監管機構和資本市場基本已經認可按國際會計準則編報的財務報告。所以，國際化戰略不但要求財務人員能夠理解和掌握所在地的會計準則和相關財務制度，更要熟練的掌握國際會計準則，并能按照國際會計準則進行財務報告的編制。

6.提高匯率風險防范意識

提高匯率風險防范意識，包括對各種金融衍生工具知識的學習，準確掌握匯率風險管理所要求的特定目標，提高匯率風險的有效識別、準確分析及控制能力，并對整體的匯率風險管理有效性做出合理評估，同時加強信息溝通和監督。

第4篇：市場戰略報告范文

現代企業正面臨國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理現代化的今天，企業管理者的行為時時刻刻要涉及到戰略問題。戰略管理是企業管理者確定戰略目標，在綜合考慮企業內外部環境中相關因素的基礎上制定并實施達到目標的戰略和一系列行動計劃的過程。我國在實施現代企業制度和經濟可持續發展的過程中，應充分運用戰略管理思想。

一、戰略管理的現實意義

1.戰略管理可以為企業提出明確的發展方向和目標。企業管理者可以運用戰略管理的理論和方法，確定企業經營的戰略目標和發展方向，制定實施戰略目標的戰術計劃，從而可排斥企業管理的短期目標，促使企業在全面了解預期的結果之后，采取準確的戰術行動以確保在取得短期業績的同時實現企業原定的戰略目標和發展方向。

2.戰略管理為企業迎接一切機遇和挑戰創造良好的條件。現代企業面臨的外部環境是變幻無窮的，這種變幻既給企業帶來了壓力，又給企業帶來了意料之外的機遇和挑戰。戰略管理理論和方法有助于企業高層管理者集中精力迎接這種機遇和挑戰，分析和預測目前和將來的外部環境，采取積極行動優化企業在環境中的處境，使企業有能力迅速抓住機遇，減少與環境挑戰有關的風險，更好地把握企業未來的命運。

3.戰略管理可以將企業的決策過程和外部環境聯系起來，使決策更加科學化和規律化。現代企業面臨的外部環境更加動蕩不安。由于環境條件的復雜化，任何企業都將采取一定的措施來適應。非戰略管理的企業，只能采取被動棗防御決策，僅在環境發生變動之后才采取選擇，顯得十分被動，成效有限。而戰略管理的企業則可采取進攻棗防御決策，通過預測未來的環境，避免可能發生的問題，使企業更好地適應外部環境的變化，更好地掌握自己的命運。

二、戰略管理需要戰略管理會計

（一）傳統管理會計已不能適應戰略管理的需要

1.不能適應企業制造環境的變化。80年代以來，企業面臨的制造環境發生了很大的變化。在企業自動化方面，高級制造技術（AMT）、電腦輔助設計與制造（CAD/CAM）、彈性制造系統（FMS）、計算機集成制造系統（CZMS）的使用日趨普及；在管理方面，采取適時制采購與制造哲學，包括各種新的管理觀念與技術，如：零庫存、慎選供應商并保持良好關系以及全面質量管理等。在這種環境下，直接人工成本下降，制造費用提高。與傳統制造環境相比，新制造環境改變了變動成本與固定成本的比例，企業的大部分成本在短期內是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造費用在制造成本中所占的比重很大。這種制造環境的革命引發了許多新的問題，例如：如何計算產品成本，如何評價企業自動化方面的投資，如何完善控制系統，如何完善業績評價指標使之激勵管理者實現企業的戰略目標。而傳統管理會計對新制造環境的不適應性主要有以下三方面：（1）成本計算系統?，F有的成本計算系統提供的產品成本信息被嚴重扭曲，不僅不能幫助管理者適應制造環境的變化，而且限制了對這種變化的適應。（2）成本控制系統?，F有的成本控制系統中，標準成本差異分析在新制造環境中的作用也值得懷疑。對于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重較小且基本上屬于固定成本，對直接人工成本進行差異分析就沒有多大意義。大多數制造費用與短期的業務量變動不具有相關性，所以傳統的標準成本差異分析并不能為短期成本控制提供特別有用的信息。（3）業績報告系統。傳統的業績報告一般是一月、一旬或一周編報一次，時效性較差。在新的制造環境下，企業的制造周期一般是很短的，通常要求在問題發現之時或當天就能取得相關的信息。此外傳統的業績報告中缺乏與企業戰略直接相關的非貨幣性指標，如市場占有率、顧客滿意度等等。因此，管理會計也必須來一場革命。

2.不能適應市場競爭的需要。傳統管理會計重點考慮的是成本問題。在當今世界激烈競爭的環境中，衡量競爭優勢的指標除成本指標之外還有大量的非財務指標。與企業戰略目標密切相關的非財務指標如產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統管理會計系統沒有能夠提供，這就會使企業的管理者忽視市場、管理戰略等方面的許多重要因素。

3.缺乏重視外部環境的戰略觀念。成功的企業管理戰略就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業針對競爭進行戰略調整的財務和非財務信息。但傳統的管理會計卻未能提供這種信息，例如，從市場占有額的變化中可以看出企業競爭地位的相對變化。如果管理會計報告中包括市場占有額等非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。此外，超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，這對實現企業的戰略目標來說更有意義。但是，傳統的管理會計卻未能提供和解釋這些有用的信息。

（二）戰略管理會計是管理會計發展的必然趨勢

在企業管理已發展到戰略管理的階段，由于傳統管理會計存在如上所述的問題，因此必須對其進行相應的變革，使其過渡到戰略管理會計階段。戰略管理會計是為適應戰略管理的需要而逐漸形成的，它服從于企業的戰略選擇，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響。戰略管理會計分析和提供與企業戰略相關的信息，特別是反映實際成本、業務量、價格、市場占有率、現金流量和企業總資源的需求等方面的相對水平和趨勢的信息。

戰略管理會計與傳統管理會計相比，其不同之處在于：

（1）戰略管理會計提供了超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。營造企業競爭優勢是戰略管理的重要目標之一，而企業的競爭優勢取決于它所擁有的相對成本優勢。在相同條件下，誰擁有了成本優勢就擁有了競爭優勢。因此，戰略管理會計特別關注企業外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業管理者知己知彼，采取相應的進攻棗防御措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。

（2）戰略管理會計提供了更多的與戰略管理有關的非財務信息。傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而戰略管理會計則大量提供了諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。例如市場占有率，它是反映企業戰略地位的主要指標之一，它的變化反映了企業競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現金流入量。

（3）戰略管理會計改進了評價企業業績的尺度。傳統管理會計一般以投資報酬率來評價企業的業績，而忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。實際上，企業利潤是否穩定增長在很大程度上取決于企業相對的市場競爭地位。因此，戰略管理會計將戰略管理思想貫穿于企業的業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。即在“不采取戰略行動”和“采取戰略行動”的條件下比較企業的競爭地位，以及由此帶來的報酬的變化，對新的戰略方案進行評價與決策。戰略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰略業績評價，以增加企業的長期競爭優勢。

（4）戰略管理會計提供了更及時、更有效的業績報告。當今信息時代，多數企業都建立了信息系統，這大大方便了各個職能部門的管理人員，他們可以通過對這些信息系統的操作和控制，來監控各種資源的運用。電腦化的信息系統為數據的綜合性和及時性提供了極大的可能，編制管理會計業績報告的時間也大為減少，使得管理會計在問題發生的當時或當天就能提供相關的信息。信息技術的發展為改進信息的質量和時效性提供了可能，為會計分析提供了可靠的基礎，更易于取得時效性和相關性更強的信息。

由此可見，戰略管理會計的應運而生和發展已成為一種必然的趨勢，而且在現代企業競爭戰略的實施過程中起著越來越重要的作用。

三、戰略管理會計的目標

由系統論可知，正確的目標是系統良性循環的前提條件。戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。因此，應首先明確戰略管理會計的目標。我們認為，戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

戰略管理會計的最終目標應與企業的總目標具有一致性。傳統管理會計的最終目標是利潤最大化。利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素棗風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系。自本世紀中期以來，多數企業把價值最大化作為自己的總目標，因為它克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利于社會財富的穩定增長。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此，企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。

戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協助管理當局確定戰略目標；（2）協助管理當局編制戰略規劃；（3）協助管理當局實施戰略規劃；（4）協助管理當局評價戰略管理業績。

四、戰略管理會計的主要內容

第5篇：市場戰略報告范文

2009年中央經濟工作會議明確低碳經濟是我國未來戰略方向。為了應對全球變暖需要發展低碳經濟，我國開始思考碳減排的頂層設計。國務院發展研究中心課題組2009年和2010年設計了二氧化碳國別排放賬戶體系操作框架；潘家華等2009年提出全球碳預算總量并設計了碳預算轉移支付機制。這些研究成果體現了碳實物量的物質流核算而不是價值流核算，碳管理主體也定位于國家層面。尼古拉斯·斯特恩2006年認為40%碳排放來自企業。目前世界上最主要的碳交易機制所覆蓋的范圍多是針對特定行業企業，并且國外碳交易證券化模式顯示碳排放權交易機制與資本市場證券交易機制呈現一體化趨勢。企業在應對全球氣候變化中發揮關鍵作用，因此應該設計相應的碳減排企業應對機制。

一，碳總量控制，碳市場交易與碳排放會計準則

德班會議確定了2020年后各國或地區可能的強制、量化及受法律約束的碳減排義務。歐盟推動的國際航空業碳減排體系盡管動搖了“共同但有區別的責任”這一《京都議定書》基石，但總量減排是大勢所趨。國際航空運輸協會2009年正式承諾從2020年開始實現碳排放零增長，2050年碳排放量比2005年凈減少50%。實踐表明，相比于行政法規與碳稅方案，借助于碳市場交易機制的排污定價功能更有利于企業以更低成本實現減排目標。

我國正加緊建立國內碳排放交易體系。2011年國務院《“十二五”控制溫室氣體排放工作方案》要求十二五期間探索建立碳排放交易市場。2011年國家發改委《關于開展碳排放權交易試點工作的通知》正式批準北京市等7省市開展碳排放權交易試點。我國2015年將建成全國性碳交易市場并最終與全球接軌。我國碳排放權交易試點采用了碳排放總量控制下的配額交易機制，這意味著我國進入碳總量控制時代，企業要承擔碳排放預算和碳指標。

歐美碳市場經驗表明現貨與期貨衍生品市場共同構成碳市場體系。盡管當前對碳排放權的法律屬性仍存較大分歧，但歐盟2011年明確規定將歐盟排放權交易體系（EU ETS）的排放權現貨交易納入金融工具監管體系，即排放權現貨交易與期貨、期權等衍生品交易都被視為了金融工具，這表明歐盟將碳市場金融化的意圖。近期歐盟一些學者提出“碳中央銀行”概念也可看作是一種印證。

據報道歐盟與澳大利亞政府擬將兩國碳排放交易體系于2015-2016年逐步實現對接而成為全球最大碳交易市場和全球低碳經濟發展強勁動力。雙方計劃2015年7月前就相關事宜達成一致，最晚于2016年7月對接市場將正式投入運行。尚未形成全球性碳交易市場的事實意味著要對當前各國或地區碳交易機制建立碳排放國際趨同基準，碳排放會計準則是其中重要管理工具。

制定獨立的碳排放會計準則有利于實現全球不同碳交易市場在技術、價值與認知上的通約，有利于全球總減排成本最優化與國際碳減排合作機制不明朗時期碳減排信用的建立，也是未來國際化趨同及全球統一碳交易市場形成的重要制度安排。2009年12月14日ACCA（特許公認會計師公會）與GRI（全球報告倡議組織）在哥本哈根氣候變化大會上聯合發表《重要行業：面對氣候變化報告挑戰》報告，提供了全球15個重要行業各大企業在披露溫室氣體（GHG）排放量和采取減排措施上的深入程度，希望業界能夠采用全球碳排放會計準則。國際會計準則理事會（IASB）和美國財務會計準則委員會（FASB）準備就排放權交易計劃項目征求意見稿。

二，社會關聯賬簿制度、企業碳排放預算與碳指標

碳排放信息的社會關聯性在于溫室氣體排放。包括：（1）直接排放，即企業所有或控制的排放源的直接溫室氣體排放；（2）間接排放，即企業消耗所購電力而產生的溫室氣體排放，發生于企業設施內部用電情況，所購電力是企業買入或以其他形式接入；（3）其他間接排放，指的是企業從事各種活動的結果但其排放源不屬于企業所有或控制。一家企業的其他間接排放有可能是另一家企業的直接排放。其他間接排放通常能占到總排放量的50%0避免重復計量就必須從整個社會角度考慮。

全球范圍內碳交易實踐基本上都采用了“Cap&Trade”（總量限制與交易體系）制度，即全球管理體系下以全球碳排放總預算目標為基礎，所有國家或地區都得到其相應碳排放預算并以配額方式通過配額貿易制度實現高碳經濟為低碳經濟的買單。全球統一碳交易市場使得所有經濟活動都將被低碳經濟重新界定。國家或地區的碳排放預算構成了國家或地區的碳排放總量約束目標，也就形成了企業的約束性碳排放預算與碳指標。這是碳排放實物量從國家或地區的總賬到具體碳排放組織的分賬過程。

社會關聯賬簿反映了國家或地區碳排放預算的實現過程與結果。社會關聯賬簿是GHG Protocol（WRI&WBCSD）、PAS2050（BSI）與IS014064-1（ISO）等標準的賬簿化，是財務會計學視角的溫室氣體核算語言并推動碳排放計量與披露的標準化，也是創新低碳商業模式的直觀數據描述。社會關聯賬簿制度決定著碳交易的配額分配的科學合理，規避碳交易演化成新的配給經濟并抑制經濟增長，因為企業發展越快就越可能需要承擔更多成本購買碳排放權配額。國家發改委能源研究所正在開展“中國碳交易登記簿系統研究”工作。

設計完整地描述國家或地區碳排放總量從配給到實現全過程的社會關聯賬簿要充分考慮可通約性與國家權益保護，在具體內容與形式上要處理好與各類組織會計賬戶體系的關系，比如納入各類組織賬戶與報表體系還是單獨設置溫室氣體相關記賬和報告制度，即單軌制還是雙軌制。企業可考慮在實物量碳排放預算與碳指標約束下建立價值量賬戶體系與專門化報告，比如構建排放權（碳）資產負債表，設置碳資產、碳負債與碳權益等賬戶對企業碳活動進行系統的計量、核算與報告。

三，碳減排企業應對機制整體框架

碳交易市場建設的核心環節之一是確立企業報告核查制度。該制度不僅是法治要求更是一種主動性戰略活動，企業應為之建立完整應對機制。

（一）樹立生態增益（eco-premium）觀念

生態增益是指因成功實施可持續發展戰略而提升股東價值。卓越成效的環保和可持續發展能夠帶給企業超額經濟回報，這類企業通常風險較小且資本成本較低，有助于企業降低股東價值與盈利的波動性。生態增益觀念的核心是將碳減排納入企業戰略，當然不能忽視碳資產特殊的風險與收益。企業主要做法是合規經營及對環境相關成本和風險的管理，深化做法是優化整個價值鏈的自然資源使用效率和風險管理水平，構建面向產品全壽命周期供應鏈的低碳化協調機制。

（二）重新審視商業模式的低碳性

低碳經濟要求社會實現由高碳排放工業文明向低碳消耗生態文明的根本性轉型。從工業模式進入生態經濟模式是一個漸進的過程，企業應重視日常經營的氣候變化結果，將碳排放納入企業整體業務活動并設計出低碳商業模式。事實上，有關組織雖然制定了可靠的溫室氣體（GHG）排放測量和報告標準，但主要是關注了直接排放與間接排放而忽視了其他間接排放。其他間接排放可能源自員工商業旅行、外部分銷和物流、企業產品和服務的使用及廢棄或供應鏈環節等。其他間接排放的計量無疑會使企業重新考量其選擇的商業模式的低碳性。

（三）構造企業碳資產管理系統

企業應該認同未來投資者會像關注每股盈利一樣去分析單位營業收入碳排放量，提高碳排放水平是企業完整環境戰略經營工具的核心。企業只要有碳排放就會形成潛在的碳資產或碳負債，因此要對碳減排空間資源或者碳排放增長潛力做戰略規劃，將企業利益相關者低碳訴求整合為企業共享價值觀并系統地執行于企業業務結構、運營系統與生產技能。企業可考慮接受外包服務或設立碳資產管理機構并依托管理會計工具進行碳資產管理，比如構建碳排放交易、企業戰略成本管理（SCM）與戰略管理會計（SMA）相結合的綜合管理框架。

（四）設計企業碳排放信息財務會計制度

碳排放權交易要求將企業財務報表中碳排放單位的會計計量標準化以管理和報告氣候變化對企業的影響，但不應局限于新能源的碳權替代價值的計量與披露。碳排放信息披露有助于實現商品（產品）內含碳稅（imbedded carbon）顯性化。低碳經濟推動傳統財務報告向財務資本、社會資本與生態資本一體化的整合報告演進，企業財務會計制度對碳排放配額會計處理、碳排放風險核算與報告、碳排放不確定性核算與報告、碳排放信息披露及管理等進行規范。

（五）建立企業碳生產率戰略績效評價體系

單位產品或服務的碳排放平均值衡量著碳生產率，它既是國家排放賬戶分配基準也應成為企業戰略績效評價的核心指標。企業戰略績效評價體系應有助于企業建立完善的碳排放管理體系，能夠實現碳排放強度持續下降并處于行業領先水平，至少不低于所在地區“十二五”分項指標值，區域碳強度目標是企業戰略要直接面對的。氣候變化項目能帶來價值增值，碳資產特定價值管理需要碳生產率戰略績效評價支持。當前建立碳生產率戰略績效評價體系的核心是構建“碳足跡”價值鏈視角的產品成本核算理論與實務，理論上可先考慮將碳排放納入企業環境成本核算范疇；制度上可考慮在財政部《企業產品成本核算制度》中納入低碳概念以實現我國高效低碳制造。

四，低碳經濟與上市公司碳信息披露頂層設計

我國宏觀經濟顯示了由先前的高碳保發展向低碳促轉型的發展趨勢，資本市場上與生態文明建設相關的概念股相繼得到資金青睞，以創業板上市企業為例，蒙草抗旱（300355）、大禹節水（300021）、鐵漢生態（300197）及天立環保（300156）等個股紛紛逆市走高，這也意味著資本市場上資金對新產業政策導向相當敏感。然而這些個股逆市走高是否計量了生態的市場價值卻無從得知，現階段的信息披露都是圍繞產品或服務的物質性而非生態性開展的，并且呈現出碎片式信息機構，因此有必要考慮基于生態文明而構建相應的信息披露機制。

低碳經濟體現著生態文明要求，碳已經成為一種戰略資源，因此需要設計完整的碳信息披露機制，其核心內容是對企業產品或服務的碳足跡披露，涉及從原材料、中間品、制成品、銷售商、消費者的一整套碳排放信息。然而，現階段信息披露仍然建立于高碳經濟情境，以2013年1月1日起施行的《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第30號——創業板上市公司年度報告的內容與格式》（2012年修訂）來看，其核心特征是以投資者需求為導向構建創業板信披體系，這樣的定位顯然限定了企業核心競爭力、風險因素等非財務信息的外延而忽視了低碳治理。

第6篇：市場戰略報告范文

傳統會計體系下的企業成本管理多采用標準成本管理法,就是說,根據市場調查、本企業狀況等確定標準成本,然后以此為基礎進行成本控制,并在事后分析成本控制成果。但是,在現代信息社會,標準成本管理法的弊端逐漸凸顯出來,主要有以下幾點:第一,缺乏市場理念。標準成本管理法只是單件產品的成本控制方法,成本也就是投入產出比,企業管理者單純將經營效果作為成本管理的唯一標準,以最少投入獲得最高產出,意味著企業的經營效率高,經濟效益好。但市場是變幻莫測的,企業不能只看到眼前利益,還應從長遠看起,看到自身戰略目標的科學性和正確性。第二,缺乏戰略管理思想。標準化成本管理的根本在于在產品生產銷售的各個環節消除浪費,減少成本,沒有關注企業發展戰略的正確與否。市場經濟的深入發展和全球化經濟的發展使各行各業都進入激烈市場競爭,企業成本管理戰略缺乏高效性,沒有深層挖掘出企業成本效益的內涵,導致企業無法在激烈的市場競爭中獲取長久競爭優勢。第三,缺少先進成本管理方法。標準化成本管理方法有三個內容:定期編制財務報告、計算產品的銷售成本和估計其存貨價值、預測產品成本。采用先進的成本管理方法和技術手段,但許多企業的成本管理依然處于手工操作階段,成本管理效果有限。第四,不重視調查競爭對手的成本管理狀況。企業要想在激烈的市場競爭中生存下去,必須全面了解競爭對手的成本管理狀況,預測競爭對手的各項成本指標,并將其與自身成本管理進行對比,取長補短,從而提高自身市場競爭力。

二、精益成本管理

(一)健全機構,強化措施

企業領導和中高層管理者高度重視精益成本管理,自上而下形成全員參與成本管理的工作氛圍,抽調骨干規范材料領用審批制度,制定嚴格的成本開支規范,健全成本考核制度、修舊利廢制度、目標成本管理方法等定期進行成本管理檢查,對查出有問題的部門和項目進行整改,為精益成本管理提供堅實的內部管理基礎。

(二)價值流成本核算

精益會計體系下的價值流成本核算能以直觀的方式闡述復雜的問題,全體員工都能明白財務信息的來源和意義。價值流成本核算以價值流為核心單位,其信息的收集不以產品為單位,這樣就減少了很多無用的跟蹤環節。它摒棄了復雜的成本分攤,企業成本與利潤之間的關系更加密切了,也有利于企業價值流工作的順利開展。當然,要想保證價值流成本核算的質量和效率,企業必須合理分配每天價值流,而一名員工只能分配給一條價值流,避免一對多現象的發生;合理控制生產過程,全方位追蹤廢品、返工產品等異常情況;合理控制存貨水平,避免貨物的過度積壓。

(三)精益業績考核

淘汰傳統會計基礎下企業成本管理中的機器利用率、人工使用差異、間接制造費用分攤等業績考核指標,制定精益會計的業績考核指標,如:小時報告、首次合格率報告、總體設備效率等。小時報告就是以小時為單位每天進行的報告,它能追蹤精益生產單元是否滿足企業對生產節拍的要求,每過一個小時一次報告,可以促使有關人員及時發現存在的問題,并迅速采取針對性措施解決。在一個價值流中,產品在很多環節流動速度的快慢都與總體設備效率有關,通過追蹤,可以發現存在的問題,并努力提高總體設備效率,增加產品流動速度,保證設備按時按質按量生產。

三、小結

第7篇：市場戰略報告范文

高技術企業的市場研究必須說明技術創新對市場增長和發展的沖擊和影響，同時必須提供決策所需的信息。大體而言，市場研究在高新技術企業中承擔的角色有以下幾個方面：

幫助決策者確立目標

確立公司實現目標的績效檢驗參數

為決策者提供幫助解決問題的實施信息

提供有關終端用戶需求的產品發展信息

幫助決策者制定價格政策

幫助識別潛在的競爭威脅

識別有吸引力的新技術 二、高技術企業市場研究面臨的問題與挑戰

1.技術導向的管理方式

高技術企業往往對市場研究和戰略規劃的目的有一定的誤解，這主要源于高技術企業的領導多有技術背景，而技術人員則往往會因為對市場研究不了解或缺乏經驗而對其不重視。當公司發展壯大時，技術背景的創建者們則傾向于選擇與其有相同背景的人來加盟公司。這樣，公司對技術的過分偏重就會愈積愈深，表現的直接結果就是公司預算中用于市場研究的費用占整個銷售額的比例相對較小。

通過對一般消費品行業和高技術行業進行比較我們可以看到這種趨勢，在一般消費品行業，市場研究較受重視并且被看做業務流程和戰略規劃過程中的一個重要組成部分。例如，從許多企業中我們可以看到，其用于市場監測和營銷戰略規劃的費用會高于其用于產品研制的費用?？梢哉f，消費品行業相對于高技術行業更數得上是市場驅動型。

當然，市場研究不可能消除公司在開發和定位一種產品時可能遇到的所有錯誤，但是它卻能大大增加其成功的可能性。即使是大量的市場研究對于成功可能性的增加很微小，最初用于市場研究投資獲得的利潤回報也將是巨大的。

而那些技術導向的企業，往往由于缺乏市場研究的正確認識或不能有效的運用這一工具而未能給其應有的重視。在這種公司里，“酒香不怕巷子深”的產品觀念依然有著深深的影響。

2.高技術企業中的市場研究經理也應對市場研究在企業中未能得到應有的重視負責。

大部分高科技企業的市場研究部門經理，要么是工程人員出身，缺乏系統的市場營銷培訓；要么是學院出身，缺乏實際進行市場研究的經驗。這樣，他們的工作主要就是收集大量的二手數據，而正是這種數據收集器的工作質量大大降低了市場研究部門的有效性。

對于一個成功的市場研究經理來說，非常重要和必要的一項工作應當是一手資料的獲取和研究，即那些直接從消費者、競爭者、分銷商等處獲取得的信息。一手資料對于分析市場十分重要，而二手資料則很少能提供切實有效的信息。

3.市場研究的統一

在大多數公司，市場研究部門是直接對市場營銷部門負責的。但是，為了最大限度的發揮市場研究部門的作用，應該讓這一部門和公司其他部門密切溝通，市場研究將對這些部門的工作產生積極的影響。市場研究經理在進行了重要的一手市場調查之后，高層經理應創造機會讓這些信息在公司各個部門得到檢驗和利用。這一點往往是諸多高技術公司所忽略的，他們未能造成市場研究與公司部門的一體化，結果是市場研究不能發揮其作用。

4.未能完成整個過程

許多市場研究部門未能成為有效部門的原因在于其未能完成任務。分析人員往往在收集完數據后，把它交給市場營銷經理或項目經理便認為已經完事，這是認識上的重大錯誤，因為原始數據的實際價值是很小的。事實上，一個完整的市場研究工作還應該包括分析數據結果、提出建議、把研究結果有效的與公司各部門溝通，以及最后促成行動。

當數據收集完成之后，必須進行分析。這時，市場分析人員應當對其進行分類、整理并與公司其他人員進行討論。經過對這些數據信息的多角度檢驗分析，就會發現許多有意義的趨向以及市場機會。這時，市場分析才算走上了正軌。

下一步市場分析人員應當把上述分析結果以精確、簡明的表格形式傳送給相關部門，并進行討論，形成書面行動規劃建議。在許多公司，往往要求分析人員忠于數據，提出數據即可。但是作為市場研究人員，他們了解市場，并掌握了大量信息，完全有資格也有責任基于分析結果提出行動建議。即使這些建議因不合適而未被采納，也比單純提出數據有價值的多。

在完成了分析和建議工作之后，下步就是與各部門及高層經理進行溝通，闡明研究結果及建議。這時候，研究部門往往犯的錯誤是把研究報告作得厚厚的，以展示自己部門的工作成效，而實際上這樣的報告往往取不到好的效果。作為公司的高層經理沒有那么多時間仔細閱讀厚厚的報告，所以報告應當簡單、精練，為決策者提供重要分析結果、結論和建議，讓他們很快的消化，這才是有效的報告方法。

5.跟進行動計劃

在完成分析、提出建議、與各部門進行溝通之后，并不意味著市場研究的過程已經結束。一個完整有效的市場部門應當不斷地與重要決策者討論研究結果、跟進行動規劃，以確保各相關人員了解市場研究結果以及行動的一致。對于市場研究部門來說，基于信息處理的結果提出行動計劃，并跟蹤其執行情況以確保市場研究工作在整個戰略過程中發揮作用也是至關重要的。高技術企業市場研究的一個主要缺陷即在于未能對行動計劃進行跟進，只有改變這一狀況，才能使市場研究成為一個真正有效的投資。

6.關于預測的誤解

對市場研究的批評很大程度源自其預測的失誤，或者無視潛在市場，或者片面夸大某一市場潛力。當然，這種錯誤的經驗會對公司的行動造成誤導。但是，僅僅因為預測的不準確而對整個市場研究提出批評是不合理的。

事實上，市場預測是市場研究中最不重要的部分，市場研究報告中最重要的部分是市場的源起、今日市場位置及其發展方向的決定因素。如果這些決定因素能夠精確的描述，那么報告的讀者和分析人員一樣能夠在同樣的基礎上對市場規模和主要趨勢進行預測。

第8篇：市場戰略報告范文

中國工程院原副院長侯云德院士日前在重慶舉行的生物醫藥產業發展專題報告會上表示，生物醫藥經濟成世界趨勢，中國生物醫藥技術研發要注重創新。

在“迎接生物經濟時代的崛起：我國生物醫藥產業的發展戰略與對策”專題報告會上，侯云德院士圍繞最新生物醫藥技術的研究應用、國際生物醫藥產業的發展趨向、我國生物醫藥產業發展戰略與對策等方面作了專題報告。侯云德院士表示，當今世界干細胞技術、克隆技術、DNA重組技術、納米技術和系統生物學技術等新技術研究應用十分活躍，老年病、疑難病、傳染病治療醫藥產品及功能性食品的市場需求迅速上升，生物醫藥經濟異軍突起，已成為涵蓋生物醫藥、生物農業、生物制造、生物能源和生物環保在內的新經濟業態。

基于國際生物醫藥技術創新和產業發展態勢，我國生物醫藥技術研發既要重視源頭創新，更要重視仿制創新和集成創新，應重點建設綜合性藥物開發技術服務平臺，面向世界市場重點打造疫苗、老年病藥物、保健藥物和現代中藥產 業等。

此次報告會由重慶市科委主辦，重慶智飛生物制品股份有限公司承辦，重慶市食品藥品檢驗所、重慶大學、第三軍醫大學、重慶智飛生物制品股份有限公司等高校、科研院所和企業代表共90余人聆聽報告，侯云德院士聽取了重慶市生物醫藥產業發展的基本情況。

近日，來自北美、歐洲及亞洲生物科技與制藥企業、投資公司的核心決策者與高級經理人齊聚北京，參加由全球生物技術工業組織（BIO）主辦的第三屆BIO中國生物產業大會，共同探討正在迅速崛起的中國生物制藥的發展與前景，以及正在迅速崛起的中國生物制藥市場所蘊藏的無限商機。

全球生物技術工業組織BIO總裁兼首席執行官格林伍德提出，生物技術在中國到了非常關鍵的時刻，無論是市場的增長和發展，生物技術的創新都要求生物技術產生新的創新和突破。今年中國的醫藥市場達到了700億美元，預期2015年會達到1000億美元，在2020年中國市場會成為世界醫藥市場第一大市場。

“中國生物技術市場正在穩步增長。無論是市場銷售額還是利潤，都在以兩位數的速度迅速提升?！备窳治榈聫娬{，BIO在中國生物技術產業崛起的過程中扮演著重要角色。

外商投資企業協會藥品研制與開發行業委員會（RDPAC）總裁卓永清針對全球醫藥市場的發展進行了分析，到2020年，生物產業將成為我國經濟的支柱產業。生物產業是中國政府確定的七大戰略性新興產業之一，而生物醫藥產業居生物產業之首。“生物醫藥產業的發展有助中國在各類疾病治療領域實現突破創新，彌補大量尚未滿足的醫療需求，尤其是在糖尿病、癌癥、血友病以及免疫系統缺陷等疾病領域?！?/p>

第9篇：市場戰略報告范文

關鍵詞:石油企業 財務管理 發展趨勢

一、財務核算和財務管理分離的必然性

面對世界經濟的飛速發展，國際競爭的日趨激烈，我國石油企業面臨著復雜的經濟環境，企業必須打破傳統模式，大膽進行改革，實行財務核算和財務管理分離。這將有利于規范企業財務行為，提高企業財務管理水平。

我國石油企業作為面向全球的現代化企業，要想在激烈的國際市場占有一席之地，必須加強自身各方面管理。將財務管理從財務核算中分離出來，參與企業決策及重要活動，是企業發展的大勢所趨和必然要求。

我國石油企業財務核算和財務管理分離，是社會經濟形勢和企業加強內部管理的一致需要。財務工作從核算發展到直接參與管理，是一種進步，是一次質變。財務管理和財務核算分離，有利于推動兩項工作的深入開展，使兩項工作更加專業化，使財務目標和會計目標更加明確，進而使財務核算脫離領導主觀影響而實現真正獨立，為企業提供出更加客觀、真實、詳盡的數據。此外，財務核算和財務管理分離，還可以有效改善企業管理工作和財務工作的落后狀況，提高企業財務管理水平和財務工作質量，優化企業內部資源，降低企業生產經營成本，提高企業經濟效益，為企業走向國際市場奠定堅實基礎。

二、石油企業內部設立獨立的會計公司

我國石油企業所提供給出的會計信息，不僅僅是一種“社會公共商品”，而且是作為會計行為主體的“個人勞動成果”，其水平的高低、質量的好壞某種程度上將直接決定企業的發展。社會要求會計從業人員以身作則，恪守職業道德，不為領導職權所左右，不為個人私利所誘惑，不做假賬。但現實工作過程中，財務人員往往是在企業的直接領導下，企業又沒有相關的救濟機制，此種情況下，財務從業人員很難避免“舞弊”行為的出現。這就使得在石油企業內部設立獨立的會計公司變得十分必要，從而最大程度地實現會計行為獨立。

保持會計行為獨立，主要包括兩個方面內容：一方面是指物質上的獨立，就是說會計從業人員在工作過程中，與其所進行的工作之間不存在任何物質上的利益關系，能夠實事求是地開展工作；另一方面是指精神上的獨立，就是說會計從業人員在工作過程中，精神上沒有任何外界因素的影響，能夠毫無顧慮地開展工作。所以，若想實現會計行為的獨立，必須首先實現會計從業人員的獨立。與此同時，企業可以對會計公司管理實行信用等級制度，從而完善監督管理。

三、石油企業會計核算體系的完善

我國石油企業在全球的經營范圍越來越廣泛，會計核算的內容更加豐富，核算程度更加精細。

首先，在核算內容上，在經濟全球化發展的形勢下，各國都十分關注相關企業的會計信息的披露。就發達國家經驗而言，企業社會責任運動興起的同時，與之相關的利益人對該企業社會責任信息的需求大幅上升，如果僅靠財務報告或編制社會責任報表(例如資產負債表、利潤表、增值表等)披露企業社會責任信息，已經無法滿足相關利益人需求。該種情況下，社會責任報告形式的多樣化及內容的多維化成為社會責任信息披露的發展趨勢。2008年，國資委了《關于中央企業履行社會責任的指導意見》，對中央企業履行社會責任的重要性、基本原則、內容和依據、主要措施進行了原則性規定； 2010年5月，財政部了《企業內部控制應用指引第4號――社會責任》，對于安全生產、環境保護、產品質量和消費者權益、促進就業和員工權益四個方面的內控制度做出了詳盡的應用指引；“全球報告行動”組織的可持續發展報告指南(Sustainability Reporting Guidelines)是全球第一個關于經濟、環境和社會問題的“三重底線”可持續發展報告的框架； 2006年10月，GRI了最新版的G3指南，給出了企業編制可持續發展報告的原則和方法，并在內容上給出了衡量企業三方面表現的框架，包括環境(包括營運程序、產品及服務對空氣、水質、土地、生物多樣化和人類健康的影響等)、社會(包括工作場所健康與安全、挽留人才、勞工權益、人權和薪酬，以及外界承包作業的施工環境等)、經濟(包括薪酬、福利、勞工生產力、創造就業、外界承包作業的開支、研究發展的開支及培訓與其他人力資產的投資等)……2002年，中石油了“健康、安全和環境報告(2001)”，該報告也是我國企業公開的第一份企業社會責任報告。截至2010年4月30日，滬深兩市共有471家A股上市公司在披露年報的同時，同步披露2009年社會責任報告(包括要求強制披露的396家企業和75家自愿披露的企業)，上市公司社會責任報告披露數量呈急劇上升趨勢，從企業構成來看，以大中型企業為多，其中金融保險業、采掘業、制造業企業相對較多。由此可見，我國石油企業構建社會責任核算會計體系是必然趨勢。

其次，在核算程度上，伴隨全球經濟一體化進程的加快，國際國內經濟聯動效應日益明顯，精細化管理成為石油企業不斷提高效益、防范風險，可持續成長的必由之路。因此，要求會計核算更加精細，尤其是隨著企業信息化程度的提高，會計核算精確到每一個點、每段流程，實現會計核算與生產經營同步，并且人力資源精細核算成為會計核算的重要組成部分，會計公司獨立后，必將采取精細核算的方式構建核算體系。

四、石油企業戰略管理會計的興起

近年來，企業戰略管理會計在石油企業中的應用迅速興起，其最終目標是使石油企業實現總體戰略目標，保持可持續競爭優勢，并制定出順應企業發展的行動藍圖。其主要面對的問題是怎樣適應不斷變化的內部和外部環境，怎樣使用和處理企業內部資源，怎樣實現企業行動一致，從而達到最佳戰略效果。戰略管理會計具備如下基本特點：

（一）外向性特征明顯

戰略管理會計的視角已不僅局限于企業內部管理，而是著眼于影響企業發展的整體外部環境，具體包括政治、經濟、文化、自然、法律等等，這些因素將直接關系到企業戰略目標的實現。戰略管理會計不會滿足于“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的內部管理，其會針對企業根本矛盾，統籌兼顧整個市場發展及競爭對手趨勢。在比較中尋找問題，及時調整或改變戰略戰術。故此，戰略管理會計對各類指標特別是相對指標特別關注，例如相對成本，相對價格，相對市場份額等等。

（二）可持續發展戰略

企業的健康可持續發展是現代企業追求的目標。有研究表明，其影響因素主要包括：顧客滿意程度，生產水平，產品品質，市場占有份額，信譽，企業財務業績等。由此可見，企業財務業績只是企業健康可持續發展的影響因素之一，這就使得戰略管理會計必須超特定期間限制，注重長期競爭地位的變化，抓住公司未來發展方向。

（三）注重風險管理

戰略管理會計必須高瞻遠矚，把握企業發展命脈。無論是企業生產經營活動，還有與之相關的各類活動，都要予以高度重視。把握機會的同時，還要用敏銳的目光察覺各種風險，從戰略角度出發，最大程度提升企業的盈利和創造價值能力。

（四）科學評價企業效益

今后的商業競爭是基于知識和人力資源為根本的整體素質的競爭，知識和技術將成為競爭優勝與否的決定性因素。相應地，戰略管理會計要科學合理地評價企業效益，立足時代前沿，面向國際市場，從企業長遠發展出發，加大智力投資力度，加快技術創新步伐，重視培養知識型員工，利用專利權等無形資產實現價值增值和利益最大化。使其對企業經營成果的評價從利潤轉向增值，對企業整體效益的評價從財務轉向綜合。

當前，我國石油企業面向國際市場的競爭十分激烈，戰略管理會計的特點決定了其在石油企業的應用必將迅速興起，因此，加快建立我國石油企業戰略管理會計是我國石油企業在國際市場競爭中立于不敗之地的戰略決策。

綜上所述，為適應經濟全球化的發展，積極應對國際大石油公司的競爭挑戰，我國石油企業財務發展應當進行一場偉大的變革，核算與管理分離，實現相對獨立，構建新的會計核算體系，形成一套具有石油企業特色的戰略管理會計。

參考文獻：

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