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第1篇：人力資源規劃分析范文

關鍵詞：人力資源；戰略規劃；規劃管理

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

前言

任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置,人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。對于企業來說，人力資源戰略規劃與管理的重要性已經被企業所承認和重視。

一、人力資源戰略規劃與管理的重要性

人力資源戰略規劃與管理是企業根據自身實際情況，對內部員工定性定量分析，預測人力資源供需狀況，運用科學的績效考核機制和激勵機制實現對人員的有效管理，以提高員工素質，增加其工作的積極性、主動性和創造性，同時加強內部凝聚力，實現企業在長期發展過程中制定的生產經營目標，獲得最大化收益的活動。人力資源的戰略規劃與管理：①表現在人力資源管理部門在國家政策、社會政策和企業政策的指導下制定的對企業計劃時期內對人力資源管理的總體目標、政策、實施、預算等方面的規劃與管理；②它表現在人力資源管理部門在充分調研、分析企業內部員工實際情況的基礎上制定的細化標準，包括人員調配、升遷、培訓、補充、工薪、獎懲等方面的具體規劃與管理。現階段，越來越多企業迫切期望通過實施有效的人力資源管理措施來提高員工的工作積極性，從而最終提升組織的競爭力。

二、企業人力資源規劃方案內容1、人力資源規劃的目的與任務陳述

人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果，并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃。每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。2、確定人力資源規劃的各種影響因素

對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人員的穩定狀況以及現有人力資源、勞動力市場情況等進行分析，從而形成規劃報告。3、確定實施人力資源規劃的方法

企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。4、規劃人力資源需求量

根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。

三、提高人力資源規劃管理的措施

1、完善人力資源信息系統，提高規劃制訂效率

管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

 2、健全人力資源招聘、培訓渠道，提高人力資源素質由于電力企業的長期壟斷性，其人才招聘以及培養方面存在著許多漏洞。比如在電力企業中，計劃管理模式長期占有主導地位，其招聘員工優先選擇職工子女、同一統所辦學校畢業生，這就拒絕了許多對口優秀人才的納入，從而不能激活電力企業員工的新鮮活力。狹隘的聘用渠道本身就禁錮了優秀人才的吸收，再加上企業內部職工培訓的單調與冗長，更凸顯出了電力企業員工素質水平的停滯不前。健全的人力資源招聘，以及科學合理的培訓渠道拓展迫在眉睫，此二項措施的并用將大大提高人力資源的素質，將為電力企業注入無限活力，為其發展鑄造一道夯實的基礎。

3、建立獎罰分明的薪酬管理制度

薪酬管理制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題：首先，企業薪酬體系必須要有激勵性；其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。潞安集團先后有多名同志被授予“全省高技能人才”和“三晉技術能手”榮譽稱號，享受省政府崗位津貼。這是潞安的光榮，也是潞安的寶貴財富。集團公司為他們給予了榮記一等功等榮譽，極大地激發了大家的工作熱情。

4、推進企業人力資源培訓標準化建設基于崗位工作分析，開發并完善各類人員的能力培訓標準，研究制定管理人員和技術人員能力素質標準及培訓人綱，統一制定新入職人員和轉崗人員培訓方案，將崗位所需知識能力作為培訓主要內容，形成完整的培訓標準體系，提升各類人員的崗位工作能力和職業素養。

5、從長遠出發，形成完整的人力資源發展計劃在人力資源管理過程中應該提高人力資源規劃的意識，認識到員工在企業中的核心地位。同時，在企業的人力資源規劃過程中要將之與企業的發展戰略結合起來，以企業的長、短期發展目標為基礎，形成對應的人力資源發展規劃。在對市場狀況進行分析的基礎上，結合企業自身的發展情況，制定針對員工的個性化培訓計劃，并通過合理的人才儲備措施使得企業能夠應對不斷變化的人力資源需求。在人力資源管理規劃過程中，要將之與市場需求緊密聯系起來，通過實時調整的方式與手段使得企業的人力資源產時間保持在一定的可變動范圍中，以適應市場的變化以及企業經營方向的調整。

6、科學合理的用人機制企業中招聘人才，是為了發揮人才的最大作用，更好的為企業服務，從而提高企業的競爭力水平，促進企業的發展，因此對于聘用的人才，人力資源管理部門需要結合本企業的環境和發展來制定一個行之有效的人力發展規劃，并且隨著企業環境和發展規劃而變化，這樣對于拓寬人才的引進渠道有著很大的作用，同時要給予新聘用的人才進行完整的培訓計劃也是比不可少的。科學合理有效的用人機制利于充分的挖掘人才的潛能，爭取做到人盡其才，讓合適的人在適合的崗位上做出巨大的貢獻。

7、提高人力資源規劃管理者的素質加強企業人力資源規劃管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

四、結束語

企業人力資源戰略規劃與管理的順利實施不是一蹴而就的，它是一個長期的過程，需要企業管理者、人力資源規劃者和企業員工的共同努力。

參考文獻：

[1]呂彪，常亞平.基于企業戰略的人力資源規劃研究[J].商場現代化，2009（01）.

第2篇：人力資源規劃分析范文

在經過市場經濟的改革和企業制度的轉型，近年來我國中小企業在經濟增長上取得了極大的發展。但是在企業從粗放型向精細型變革的過程中，一些中小企業在人力資源的管理上還相對滯后，這對于中小企業的轉型和發展極為不利。為此，中小企業必須正確認識到自身在人力資源的規劃和管理上存在的問題和不足，并針對這些問題和不足，積極地找尋應對之道，不斷促進企業經濟效益和社會效益的發展。

關鍵詞：

中小企業；人力資源；問題；治理

一、中小企業人力資源管理影響因素

1、全球化發展和教育狀況

21世紀人才最重要，要促進企業的發展就要在人才儲備和人才管理上多下功夫，這不僅是國內企業順應市場經濟的要求，也是全球經濟發展對于科技人才需求的一個極大體現。為此中小企業要得到進一步發展，就要在人才的管理機制上進行科學的管理和規劃。然而在全球經濟的大潮中，我國中小企業人才的選用和招聘幾乎都是來自本土化，為此企業員工的綜合素質與國際化人才還有一定的差距。而受國內人力資源總體狀況的影響，我國中小企業人力資源管理水平和國際人力資源管理水平還存在極大的差距，這種差距主要反映在國民教育水平方面仍有欠缺。改革開放以來，我國一直在加強科教興國的步伐，對于教育事業的投入也是逐年提高，在人力資源的開發上也有了長足的進步。根據社會經濟的發展和我國經濟結構的調整，各種科技人才和企業管理人才開始興起，這是我國當前社會經濟發展的需要，也是國內人力資源市場的需要。而國內人力資源水平的整體提升將有利于中小企業人力資源狀況的改善，推動這些中小企業人力資源管理戰略的順利制定與實施。

2、歷史文化的影響

中華文明源遠流長，一些文化根深蒂固地影響著人們的做事方法和行為準則。不可否認，中國傳統文化講究“中庸之道”，這種思維方式不可避免地影響到中小企業人力資源的管理。而且“官僚”社會體制依然在延續，這使得一些中小企業在人力資源管理上過多考慮從道德層面上對企業員工進行管理。對于員工的考核與評價，更多的是看重員工的忠誠度和信用度，而不是采用科學的績效管理模式。正是在這種制度下，企業的員工在日常的工作中，不是把更多的精力放在踏實肯干上，而是通過琢磨領導的喜好，觀察領導的言語和臉色來進行工作。千方百計的討領導歡心，從不輕易發表自己在工作中的建議和想法，這使得企業員工的責任意識和創造力不斷的降低，極大地束縛了企業的正常發展。

3、政府影響

政府對于中小企業人力資源的影響也很深，企業的生產與經營不能違背政府的政策，在二者相互關系中，政府總是占有絕對的主導地位。中小企業在制定人力資源管理制度時，必須要和政府有關政策和制度相吻合。同時政府某些行業性政策的變化，也會極大地影響到中小企業人力資源政策的制定，也就是說中小企業人力資源的規劃和政府各項制度的出臺和落實息息相關。為此中小企業在人力資源管理戰略的制定上必須嚴格的遵守政府的各項法律和規章制度。

二、中小企業人力資源規劃不當對企業的影響

1、影響企業工作績效

企業要在競爭日益激烈的市場中生存，就需要不斷加強企業內部管理，保持和不斷提高企業的經濟效益。但是由于一些企業人力資源規劃不當，導致企業績效非常不合理。這使得一些人才得不到重用，從而導致一些人才離職，其中會涉及一些核心技術人員，這種人才不能被重用是企業人力資源規劃不當的重要表現，極大地影響了企業績效工作的發展。

2、影響其他員工士氣

人力資源規劃不合理，是對員工工作熱情的一個最為嚴重的打擊。有些員工自身可能懷才不遇，而在企業工作中也看不到任何晉升的希望，這必然導致員工工作熱情的降低，也使得企業的凝聚力精神得不到最大化的體現。人力資源規劃的不合理使得一些在崗人員在自己的工作崗位上不敬業，得過且過，極大地影響了企業的正常運營和發展。當然也有一些員工，不甘于現狀，選擇離職，造成人才的流失。當然企業間人才相互流動，對于整個行業的發展也具有深遠意義。但是因為人力資源的因素導致員工離職，對于企業的社會效益和經濟效益的提高都具有一定的負面作用，而且有些離職員工多少對企業有些不滿的情緒，很容易散發一些不利于公司發展的言論，這種言論不論真實度有多高，但是對于企業和諧力和凝聚力的破壞是顯而易見的。這是一個員工流失對企業士氣的影響，如果有多名員工同時或者相繼離職，這會極大地影響到一個企業的團隊士氣，人心會開始分散，不思于工作，也開始考慮離職的意向，所以說無論是一個人或者多人的離職都會影響到企業人心的背向，因此也很有可能會有更多的人開始離職，造成“離職潮”，這顯然會極大地影響到企業的正常運營。

3、增加企業成本更迭

企業之間發生一些員工的流動，在一定范圍內是合理的，這說明我國的勞動力市場的配置正逐步走向市場化，也是發展社會主義經濟體制的必然結果。但是企業人員流失率如果過高，也將極大的影響到該企業的正常發展，甚至給一些企業帶來致命的打擊，因為企業人員流失過于頻繁，導致人力資源部不得不花更多的精力和財力去進行人員的招聘，而在人員篩選、培訓和安置的過程中顯然會增加一些顯性的成本。而一些新入員工在勞動技能和工作經驗上顯然和老員工有著一些差距。為此企業對于新入員工還需要不斷進行培訓，給其更多的實習機會，這無形之中使得企業的成本再次加大。

三、中小企業人力資源管理存在的問題

1、人力資源規劃認識不清，存在嚴重的規劃缺失現象

很多中小企業對于人力資源規劃不是十分的重視，認為這是人力資源部門的事情，和其他各個部門沒有太大的關聯，也認識不到人力資源規劃對整個企業具有的重要性和實效性。因此在人力資源的規劃上不論是從工作的內容還是執行的步驟在理解上都存在著一些誤區和偏見。同時一些中小企業的管理者對于人力資源規劃也存在認識上不足，這使得中小企業在人力資源的規劃上相當落后，甚至存在嚴重的缺失現象。

2、企業的戰略和目標存在模糊性

企業要發展，必須要有一個明確的目標和規劃，而各種規劃都建立在人的基礎上，為此人力資源的規劃可謂是企業各項規劃的基礎，但是許多企業在發展規劃上是盲目的，不知道該招聘什么樣的人才，不知道該制定什么福利制度，更無從制定人才晉升和激勵制度，這嚴重地影響到企業的正常生產和運營。

3、缺乏人力資源管理的專門技術與人才

雖然當下的中小企業都普遍設有人力資源部，但是卻極度缺乏專業的人力資源管理人才。在具體的人力資源的實務管理中，一些從業人員素質低下，辦事不講效率，專業性不強，工作經驗和工作能力缺乏，極大地制約著企業人力資源的規劃和發展，而且有些人容易通過主觀思想進行人力資源的管理，這不僅使得企業的人力資源被嚴重的浪費，也為企業造成巨大的負面影響。

4、人員的招錄和使用存在很大隨意性

很多企業在人才的選用和錄用上隨意性很強，對于自身需要什么樣的人才缺乏一種長遠的規劃。具體哪個崗位需要什么樣的技術人員，要招收多少人才，要招什么樣的人才都一無所知，比較迷茫。而且還存在臨時抱佛腳的現象，當企業缺乏人才了才盲目到人才市場去招聘，這樣所選用人才不一定適用，同時在人才的選用上隨意性很大，這些都不利于企業管理效率的提高，也嚴重干擾了企業生產活動的正常進行。

四、解決中小企業人力資源規劃問題的對策

1、增強對規劃的科學全面認識，整體開展規劃工作

對人力資源進行全面、具體、科學的規劃是解決中小企業人力資源缺失和滯后的有效手段，為此對人力資源進行有效的規劃，為人力資源的建設打造暢通的渠道極為重要。因此，中小企業在人力資源的調配上要對相關的人員進行培訓，要讓各個部門對自身組織情況有清晰的了解，知道自己的人力資源的需求，這樣才能讓人力資源管理工作落到實處。

2、制定明確的面向未來的企業發展戰略和目標

在人力資源管理與開發活動中，應以戰咯目標為指導原則和出發點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是要明確企業的發展戰略和目標，根據各個階段的目標制定與之相配套的舉措。

3、加強人力資源管理的專門技術與人才的培養

中小企業人力資源落后的一個主要原因就是缺乏優秀的人力資源管理人才，為此中小企業要積極加強人力資源管理的人才的培養和引進。一方面將企業人力資源部管理人員送出去學習和培訓，以提高其在人力資源管理方面的素質和水平。另一方面也可以聘請一些有經驗的學者和教授來企業傳授一些人力資源管理方面的知識，以此來促進和提高中小企業人力資源管理水平。

4、在人才的招聘上更加具有針對性

一些中小企業在人才儲備上嚴重不足，在人才的招聘上具有太大的隨意性。因此為了進一步改善和提高中小企業在人力資源管理上的混亂性，有必要細致地規劃人才管理。對于人才的選用和招聘上要做到有針對性，確保新招聘的人才適合企業的發展，也要確保所錄用的人才可以在自身的崗位上發揮其應有的作用。這樣才可以不斷地促進和提高企業的人力資源管理。

五、結論

中小企業要發展，必須要制定正確的發展目標，才可以順利的成長和提高。當前的一些中小企業重經濟，輕管理，尤其是忽視人力資源的規劃和管理，這使得該企業在人才儲備和人力資源的合理使用都不盡人意，這極大地削弱了企業凝聚力和發展力。因此，中小企業不斷加強人力資源的管理和規劃意義極為重大。當然人力資源的規劃和管理不是一早一夕的事情，必須要進行科學、細致的長遠規劃，才可以進一步促進企業的經濟效益和社會效益的共同發展和共同進步。

參考文獻

[1]朱玉新：淺談人力資源規劃及管理[J].新疆化工，2008（3）.

[2]趙秋野：企業人力資源規劃現狀與制定對策措施[J].中國市場，2011（1）.

[3]陸賢清：淺談中小企業人力資源規劃中存在的問題及對策[J].經營管理者，2011（1）.

第3篇：人力資源規劃分析范文

【關鍵詞】人力資源結構；優化策略；疾控中心

【中圖分類號】R-0 【文獻標識碼】A 【文章編號】1671-8801（2016）03-0185-03

人力資源結構優化的內涵十分寬泛，既涵蓋人力資源性別、學歷、專業、職稱、年齡結構等優化配置，也可以延伸至人力資源知識結構、能力（個體）結構、能級（團隊）結構，乃至組織機構內部人力資源數量結構或人力資源團隊個性傾向等諸方面結構的優化配置。[1]衡量疾病預防控制能力的核心要素是人才，加強人才隊伍建設是疾控能力建設的關鍵環節，而人力資源結構合理與否直接關系到疾控事業能否持續發展[2]，而疾控機構人才隊伍建設，其首要任務是優化人力資源結構，不僅有利于疾控機構人力資源的有效整合，而且能為人力資源預測、規劃及合理配置提供參考依據。

一、市疾控中心概況

貴陽市疾病預防控制中心（以下簡稱市疾控中心），是2001年依據衛生部衛辦發〔2001〕112號《關于印發和的通知》，在衛生防疫站基礎上將衛生監督職能劃出后，整合貴陽市衛生防疫站、貴陽市結核病防治所、貴陽市勞動衛生職業病防治所、貴陽市皮膚病防治所和貴陽市健康教育所組建而成。市疾控中心是在貴陽市政府衛生行政部門領導下，組織實施貴陽市所轄“三縣一市六城區”衛生防病工作的技術保障，是貴陽市衛生和計劃生育委員會所屬正縣級全額撥款事業單位，中心人員編制數176人，其中：專業技術人員160人、管理人員10人、工勤人員6人。市疾控中心在承擔全市疾病預防與控制、突發公共衛生事件預警與處置，疫情監測與報告、檢測檢驗與衛生學評價，慢性非傳染性疾病和健康危害因素的預防控制、地方病及寄生蟲病防治，預防醫學科研、健康教育及健康促進等工作的基礎上，還承擔對所轄區、縣（市）疾控中心的業務指導培訓、考核和技術示范工作。

二、市疾控中心人力資源結構分析

本文以市疾控中心人事科存檔的2016年5 月31日在職在編人員信息資料為基礎數據，對人力資源結構進行描述統計分析。

（一）類別結構

按照國家相關規定，疾病預防控制中心應配備保證工作必需的相關專業技術人員，專業技術人員所占編制不得低于編制總額的85%，其中衛生技術人員不得低于70%”[3]。根據國家要求，市疾控中心早在2006年就向市編委辦提出調整人員類別結構比例的申請并獲批準，目前中心在職在編人員共計161人（表1），其中：專業技術人員149人，占職工總數的92.55%（衛生專業技術人員138人，占職工總數的85.71%）；管理人員7人，占職工總數的4.35%；工勤人員5人，占職工總數的3.10%。可見，市疾控中心專業技術人員類別結構已符合國家規定，結構較為合理。

（二）年齡結構

在職在編人員平均年齡 40.80歲。以 35―45 歲人員所占比例最大，為 32.92%（表2）；25―35 歲人員，占 32.30%；45―54歲人員，占27.95%；55歲及以上人員，占6.21%；25歲以下人員所占比例最小，為 0.62%。預計2016年至2020年自然減員人數將達到35人，平均7人/年，其中：男性8人，女性27人，均為專業技術人員。未來5年，市疾控中心在職人員平均年齡將呈現逐年下降的趨勢，25―45歲的職工將成為疾控事業發展的中堅力量。

（三）性別結構

從職工性別結構看，女性職工為105人，占職工總數高達65.22%；男性職工56人，僅占職工總數的34.78%，男女職工比例為 0.53：1。顯然，市疾控中心男女比例失衡，性別結構不盡合理，亟待優化。

（四）學歷結構

從在職在編人員初始學歷結構看（表3），研究生、本科、專科、中專、高中及以下學歷占比分別為：9.32%、47.87%、17.39%、23.60%、1.86%；從最高學歷結構看，以上五種學歷占比分別為：13.67%、62.73%、22.36%、1.24%、0.00%。可見，初始學歷與最高學歷均以本科為主，整體學歷結構較為合理且趨于優化。

（五）專業結構

在職在編職工初始學歷中（表4），公共衛生、檢驗、其他醫學、非醫學專業的職工分別占職工總數的34.17%、18.01%、26.09%、21.74%；在最高學歷中，具有以上四類專業的職工分別占總人數的29.19%、16.77%、24.85%、29.19%。根據疾控機構性質，對公共衛生及檢驗專業占比要求相對較高，而市疾控中心最高學歷專業構成中公共衛生和檢驗專業占比僅為45.96%。初始學歷與最高學歷所學專業相比較，在最高學歷專業構成中，除了非醫學專業比例增加外，其余專業比例均下降，市疾控中心在鼓勵職工在職教育提升學歷層次時，僅注重學歷提升而未對所學專業加以限制，從而使得專業結構與疾控機構要求還存在一定差距。

第4篇：人力資源規劃分析范文

關鍵詞：人力資源規劃 問題 研究

一、人力資源規劃的現狀

國內人力資源規劃的研究起步相對較晚，主要原因是人力資源管理規劃的重要性并沒有引起企業管理者足夠的重視，在人力資源管理中人力資源規劃的重視程度也不如績效管理、薪酬管理。還存在人力資源規劃的研究不全面、不系統，只注重規劃的技術與方法，而忽視了規劃體系整體的構建，所以這樣對人力資源規劃的有效性有一定的影響。企業的管理組織人員對規劃的重視參與程度并沒有達到規定的要求，對人力資源規劃的編制只局限于人事管理部門的內部開展工作，對外部的一些信息掌握得不夠及時、全面，因此在企業內部很難形成具有指導性的規劃意見。

二、人力資源規劃對人力資源開發與管理的關系

人力資源開發與管理是以人力資源規劃為依據的。人力資源規劃的一項基本任務是對組織的現有能力進行分析，對員工預期達到的能力與期望進行估計與分析。人力資源規劃的各項業務計劃將為工作分析提供依據。組織根據工作分析的結果與對員工現有的工作能力的分析，決定人員的配置的數量與質量，并對人力資源的需求做出必要的修正，然后根據人力資源的供需計劃和人員配置的結果，即根據剩余人員或短缺人員的數量來決定招募與解雇員工的數量，因此人力資源供需計劃是員工配置的基礎。人力資源規劃對員工的培訓也有很大的影響。人力資源需求計劃對人員的數量與質量提出了要求，組織上可根據目前的人力資源供給狀況來決定對員工培訓的范圍與內容，決定培訓的投資額度，達到以最小的人力資源成本獲得最大效益的目的。

三、現代化人力資源管理研究方向

1.戰略目標。現代化企業依據外部環境的變化，并結合自身的資源及經營實力去選擇適合發展的經營領域及產品，從而形成本企業的核心競爭力，通過差異化的經營在市場競爭中取勝。隨著經濟一體化進程的快速發展，伴隨而來的是企業之間競爭的加劇，這就對企業競爭能力的要求越來越高。企業戰略目標是建立長遠目標和對能夠實現目標的途徑進行總體性和指導性的規劃，是宏觀管理的范疇，并且有全局性、指導性和競爭性。

2.人力資源管理。是在現代管理學及“以人為本”的思想指導下，通過選聘、留用、培訓、調配、報酬等管理形式對企業相關的人力資源進行有效的運用，滿足當前企業發展及未來發展規劃的需要，保障企業發展目標的順利實現和企業員工發展的最大化。根據企業發展規劃出人力資源的需求，同時做出人力資源的需求計劃，并保證招聘企業員工工作有效的開展，績效考核、報酬支付能夠進行有效的激勵，要結合企業與員工的需要開展有效的開發，從而實現人力資源管理的最優組合。

3.人力資源規劃。指的是企業從戰略發展規劃角度出發，制定規劃目標，并按照制定的發展目標去努力，同時依據企業內部環境的變化，來分析規劃企業在以后發展中對人力資源的需求，保證企業發展目標順利實現。人力資源規劃廣義的概念是企業所有人力資源規劃的總稱。

4.人力資源規劃的戰略目標。主要是指企業為了能夠實現戰略發展目標而制定的與人力和人力資源開發有關的總體規劃，它對企業戰略的發展起到了主要作用，同時也能掌握企業戰略目標和目的，并將其轉變為統一的、不可分割的、有效的員工管理計劃與政策，從人力資源管理的可行性入手，保證“質”與“ 量”。

四、現代化人力資源管理研究方法

1.現代化企業人力資源管理規劃問題的研究。不僅僅是人事管理的范疇，還與企業戰略的發展有著密切的關聯，把企業戰略發展目標細化，作為研究人力資源供需關系的基礎，這樣能夠得到準確、詳盡的企業人力資源規劃分析。我們通過這種方法得到的規劃是與企業的戰略發展相一致的，同時也是為企業發展的戰略目標實現而服務的。突破傳統的企業人力資源管理約束，從企業戰略發展的高度去審視人力資源規劃，能夠顯著提升人力資源規劃在人力資源管理中的作用。

2.做好人力資源管理規劃監督與反饋。在現代企業人力資源管理中，計算機是不可缺少的現代化辦公設備，其作為信息系統的管理，尤其是人力資源信息系統的管理已經被許多企業采用。利用信息管理系統能夠對人力資源管理規劃的執行情況進行有效的監督，也能夠準確及時地反饋人力資源規劃的執行情況和實施情況，能夠更好地為企業戰略目標發展做好服務工作。

參考文獻

[1]張嘉彬.淺析企業人力資源規劃的實施[J].經營管理者，2009，3

[2]鄭遠霞.企業人力資源規劃存在的問題及對策[J].中外企業家，2009，10

[3]王利儉.企業制定人力資源規劃應注意的幾個問題[J].人才資源開發，2008，6

第5篇：人力資源規劃分析范文

【關鍵詞】中小企業 收縮戰略 人力資源規劃

對于抵御惡劣經營環境能力較弱的中小企業來說，在危機到來之時，只有實施收縮戰略，并借機做好戰略調整，才能把危機轉化為機遇。人力資源是企業最重要的戰略資源，中小企業實施收縮戰略時，必須做好人力資源規劃，并依之進行有序的人力資源結構調整，才能實現戰略意圖和目標。

企業人力資源規劃的內容

人力資源規劃是為實現企業戰略目標而制定、用于指導人力資源管理的綱領性文件。人力資源規劃包括總體規劃和各項業務計劃。人力資源總體規劃，包括計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算安排；人力資源規劃所屬業務計劃，包括人員補充計劃、人員使用計劃、提降職計劃、教育培訓計劃、薪資計劃、勞動關系計劃等等。

人力資源規劃按其用途及時間跨度，可分為五年以上的戰略性長期規劃、二到五年的策略性中期規劃以及一至兩年的作業性短期計劃。人力資源規劃與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制于其他規劃，又為其他規劃服務。

在戰略層次上，人力資源規劃涉及分析組織外部因素、預計未來組織對人力資源的總需求、估計遠期的組織內部人力資源的總數量、確定人力資源管理的總目標以及方針政策。

在戰術層次上，人力資源規劃需要對企業人力資源需求與供給量進行預測，并根據人力資源管理的總目標和方針政策制定具體的行動方案。

因此，企業在進行人力資源規劃時，一要與企業戰略相銜接，確保人力資源規劃的準確性和有效性；二要具有前瞻性，要充分考慮內外部環境因素，分析預測各種不確定因素和企業可能出現的狀況，并提前制定應對策略，提高人力資源規劃的可實施性；三要強調共同發展，把員工的職業發展目標和公司的戰略發展目標結合起來，把公司發展與個人發展統一起來。同時，戰略性人力資源規劃的制定，還應遵守以下原則：一是穩定原則，即規劃要以支撐企業平穩發展為出發點；二是成長原則，即規劃的立足點應該是企業的不斷發展和壯大；三是可持續原則，即規劃應以企業的可持續發展為目標；四是動態性原則，即要根據企業內外環境的變化對規劃進行適度調整。

中小企業實施收縮戰略時的人力資源風險

中小企業實施收縮戰略，不是就此萎縮、放棄發展，而是為了借此減輕負擔、調整結構、改革體制、完善機制、升級管理、培訓人才、改進產品。總之，是要為未來做好準備，等到經濟復蘇、市場轉旺時，去搶占更大的市場份額，使企業快速擴張，實現跨越式成長。當然，在危機到來時，中小企業由于沒有長遠的戰略思考和規劃，對人力資源規劃不夠重視，不能依據人力資源規劃進行有序調整，往往會存在三大人力資源風險：

一是由于沒有清晰的價值定位和長遠的戰略規劃和目標，不能分清哪些人是企業的負擔，哪些人是企業未來發展所必需儲備的人才。在精簡人員時，導致核心員工流失，使企業遭受巨大的人力資源損失。

二是由于沒有進行價值鏈重塑和流程再造，使企業不知哪些環節應該削弱，哪些環節應該加強，在導致資源再配置不當的同時，錯失了人力資源結構調整和人員素質提升的最佳時機，進而錯失危機過后快速擴張和發展的機會。

三是由于沒有進行科學的組織設計和制定組織調整規劃，使人力資源規劃失去實際依據，導致危機中的中小企業不能進行有序的人力資源結構調整，使企業的人才培養和人才隊伍建設無法適應企業未來發展的需要。

實施收縮戰略的人力資源規劃重點

企業戰略從運營角度可分為擴張戰略、維持戰略、調整戰略和收縮戰略。中小企業為了度過危機而實施收縮戰略，是要以退為進，在有序收縮的同時，為將來的快速擴張做好準備。因此，在制定人力資源規劃時要注意把握以下幾個方面：

厘清企業的使命和愿景。中小企業在面臨危機時，不能只想到如何應對眼前的困難、如何度過危機而生存下來，而應該著眼于危機過后如何抓住機遇，更好地實現發展愿景。因此，在制定規劃之前，一要思考清楚企業要通過為客戶、員工乃至社會創造什么價值來實現自身的生存和發展，也就是要明確企業的價值定位；二要思考清楚要努力成長為一個什么樣的企業，如何通過為客戶、員工乃至社會創造價值來成為這樣的企業，也就是要清晰企業的愿景。

再造企業的價值鏈和流程。中小企業在明確自己是依靠創造哪些價值來生存和發展，最終理想是成為一個什么樣的企業之后，一要對現有的價值鏈、業務流程和管理流程進行梳理和檢討，分析哪些環節對于價值創造非常重要但資源配置不足或者需要加強和完善，哪些環節對于價值創造并不重要卻配置了過多的資源或者需要削弱和精簡，以此確定結構性調整的方向和目標；二要依據結構性調整的方向和目標，明確哪些部門和人員是要借實施收縮戰略之機削弱和減除的，哪些部門和人員是需要加強和儲備的。這樣制定出來的人力資源規劃，在實施以后，才能使人力資源結構更加合理，更加適合危機過后企業快速成長和跨越式發展的需要。

確定未來組織的目標模式。中小企業根據自身的價值定位，在價值創新的基礎上，再造價值鏈、業務流程和管理流程以后，一要通過工作分析，列出各個環節需要做的工作；二要把所有工作按照職能進行歸類，并根據具體職能歸類情況重新劃定部門；三要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應的工作任務，明確落實到各個部門；四要把劃分到各個部門的工作任務，按照職責進行歸類，并根據具體職責歸類情況劃定各部門的崗位；五要同樣按照“事不落地”的原則，把所有職責及相應的工作任務，明確落實到各個崗位；六要根據每個崗位的工作任務量，來確定崗位任職人數，也就是崗位編制。這樣，企業未來的組織模式就形成了，這也是企業組織變革和組織結構調整的具體目標。當然，對中小企業而言，所謂的“未來”，一般指三至五年。

設計組織過渡模式。組織結構調整是企業經營管理過程中牽涉面最廣、最復雜、影響最深、風險最大的變革，如果操之過急，會帶來一系列問題。因此，組織結構的調整應該是一個漸進的過程，要按照企業的戰略發展階段，設計好組織的過渡模式，然后隨著企業戰略的實施和推進，逐步過渡為目標模式。中小企業制定戰略的周期一般是五年，可以將組織調整規劃分為三個階段，并設計兩個過渡模式。從現有組織結構調整到第一個過渡模式，可用一年時間；從第一個過渡模式調整到第二個過渡模式，可用兩年時間；再用兩年時間，從第二個過渡模式調整到最終的目標模式。而企業的人力資源結構調整，也應該隨之確定為三個階段，并根據各階段的組織模式，預測不同戰略階段企業人力資源的需求和供給情況，以此作為調整人力資源結構、制定人力資源政策、確定人力資源管理工作重心和任務的依據。

第6篇：人力資源規劃分析范文

［關鍵詞］　國有企業；人力資源；規劃；培訓；監控

［作者簡介］　葛維春，廣西水利電力建設集團有限公司宜州水力發電廠人力資源部社會保險管理中級師，經濟師，廣西　宜州，546300

［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）05-0072-0003

任何企業或組織，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。這是因為：任何企業或組織的內外部環境都處在不斷變化和運動狀態，面對這些變化，只有通過人力資源規劃等手段來適時調整。當前，國有企業應當高度重視人力資源規劃和管理，建設高素質的人才隊伍，對促進企業持續、穩定、協調發展，為國民經濟和社會發展提供優質服務，具有十分重要的意義。

一、人力資源規劃的概念

人力資源規劃也可稱為是人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。自20世紀70年代起，人力資源規劃已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業的人事政策融為一體。人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。不同的人力資源規劃體現了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅考慮組織利益的觀點，它認為人力資源規劃就是把必要數量和質量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規劃就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。不管從哪種觀點上看，為實現組織的目標與任務，人力資源的數量、質量、結構必須符合組織特定的物質技術基礎，而至于采取什么方針政策，則取決于企業的經營指導思想。

二、國有企業人力資源現狀

（一）國有企業人力資源現狀

在現階段，我國國有企業的人力資源現狀存在的問題主要有以下幾個方面，這是許多國有企業存在的“通病”：

1. 企業人力資源總量過剩與結構性短缺并存。在國有企業中，普遍存在冗員，經常是幾個人干一個人的活。但在一些關鍵崗位、重要崗位，又缺乏合適人選，結構性短缺嚴重，比例失調。

2. 企業缺乏拔尖的技術人才。這類人才有能力開發與跨國大企業相抗衡的新技術、新產品，是企業核心能力持有者。其中包括高級管理專家，諸如財務總監、人事總監、市場總監、信息總監等，這樣的人才相對較少。

3. 企業缺乏熟練的骨干技術工人。企業的培訓機制不完善，熟練的骨干技術工人難以成長及脫穎而出。企業為降低成本而過多使用廉價臨時工擔任技術工作，也使骨干技術工人缺乏的問題加重。

4. 國有企業員工的“身份”問題仍未解決。原國有企業所謂的“全民身份”員工能進不能出，工作能力及工作態度較差，而報酬待遇卻不能少，計劃經濟觀念依然存在。在某些壟斷國有企業，“全民身份”員工與勞務派遣制員工的工作雖一樣，但報酬待遇卻差別甚大，“全民身份”員工的報酬待遇是勞務派遣制員工的幾倍，同工不同酬現象的存在使國有企業的人力資源開發增加困難。

5. 企業員工缺乏精神支柱。在原有的計劃經濟體制下，以主人翁精神為核心的價值體系，至今已風光不再。而新的、有效的價值體系尚未完全建立起來，在一些企業中存在著信仰真空、信念危機，使企業內部的精神發動機難以正常啟動。

6. 企業缺乏強有力的主要經營者激勵約束機制，早有的無私奉獻機制收效不大，而新的以年薪制、股權、期權為特征的物質激勵約束機制也難以奏效。

7. 作為企業外部利益相關者，政府的管理與服務職能也相對缺乏，政府公務員的管理業務水平、廉潔自律等綜合素質有待加強，從而使政府服務于企業做得不到位。

三、國有企業人力資源規劃的措施

（一）更新觀念

國有企業人力資源規劃要更新觀念。首先，要樹立以人為本、人力資源是第一資源觀念，樹立人是最重要、可開發創造利潤、活的資源觀念，力求企業發展目標與員工發展目標一致，共同實現企業與員工的價值。其次，樹立整體性人力資源開發觀念。再次，樹立人才效益、效率觀念，在人力資源管理規劃中，要從增強企業的經濟效益、工作效率出發，加強人力成本管理。

（二）完善用人機制

1. 切實把住錄用人員入口關，確保人員素質。要改變以往在人員招聘、甄選時缺乏需求分析的狀況，根據企業自然減員、技術改造、生產發展及人才儲備等情況，做好人才需求預測。

2. 加強人員交流，全面提高員工技術水平。建立人才流動制度，鼓勵人才向生產一線流動，開展關鍵崗位人員跨部門輪崗交流。改善知識結構，提高員工的實踐經驗和操作能力，改變一些部門、班組技術力量薄弱、后勁不足，人才短缺現象。

3. 建立關鍵人才儲備制度。現代國有企業，對技術含量、技術水平提出了更高的要求。在企業中，一些崗位需要有較高管理、技術、技能水平的高層次人才，僅從企業外“求賢納才”是不夠的。關鍵崗位人才空位，猶如遇到“陷阱”，勢必影響企業正常生產和經營，因此要建立關鍵人才的儲備制度，按工作流程，對企業關鍵崗位進行等級劃分，培養、儲備一批品質好、年紀輕、學歷高、業務強的后備人才。通過適當的人才儲備，避開“人才陷阱”，避開一個或幾個連續年點出現關鍵人才“空位”的狀況。

第7篇：人力資源規劃分析范文

關鍵詞：人力資源；人力資源規劃；人員招錄；企業發展戰略

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）11-0149-02

隨著市場經濟進程的持續深入以及經濟全球化時代的來臨，我國的企業正處于越來越激烈的競爭之中，企業的發展壯大也與人力資源的質量變得息息相關。企業的綜合素質與競爭能力均來自人力資源，可以說這是一個企業最為關鍵的資源，是企業發展的根基所在。怎樣才能使企業的人力資源得到最優化的配置，從而使其人力資源的規模與結構滿足企業進一步發展的需求，是一個企業必須面對的問題。所謂企業的人力資源規劃，其目的在于通過員工管理的科學化與規范化，為企業構建一個堅實可靠的人才保障，從而推動企業目標的實現。本文基于企業的人力資源管理現狀，在分析企業發展實際的基礎上，從企業發展戰略、規劃政策和措施、人員的招錄和使用、企業關鍵人才幾個方面闡述了企業人力資源規劃存在的主要問題，并給出了具有針對性的解決方案。本文的成果可以為當前的企業理清人力資源規劃的關鍵意義，使其構建科學合理的人力資源規劃制度，在競爭環境中取得進一步的發展

壯大。

1 企業人力資源規劃問題分析

1.1 未能結合企業發展戰略

對于一些尚未認識到人力資源規劃重要性的企業而言，由于處在激烈的競爭環境中，因此往往將更多的精力與資源投入到規模的擴張、市場的拓展以及商業業態的多元化發展方面，而一部分企業在擴張過程中沒有積累足夠的管理經驗，因而并未能明確企業的發展方向。企業由于過度關注規模擴張，卻忽略了從科學發展的角度謀劃擴張領域的環節。由于沒能確定自身的戰略目標，企業的人力資源規劃便難以做到精準，人力資源的規劃應該緊密結合企業競爭戰略，二者的脫節將導致人力資源和企業目標難以配套發展。雖然人力資源規劃的重要性是毋庸置疑的，然而不少企業的運營者還沒有意識到其重要性，因此未能在管理體制和資源上為人力資源規劃作出傾斜，這已經對企業的進一步健康發展帶來了隱患。

1.2 政策和措施的激勵性不足

在我國的不少國企中，其分配制度往往遵循著平均主義的做法，企業人才所得到的收益實際上與其勞動價值并不匹配。一名員工付出了比別人多的努力，獲得的報酬或獎勵卻與其他人相同，則員工會因為沒有“多勞多得”而導致心理上的失衡，進而影響到自己的工作積極性。如果這種現象蔓延開去，便容易在整體上造成企業的生產效率低下，產量下降，而員工本人則很有可能離開企業，使企業蒙受損失。也有一些企業沒能重視薪酬對員工的激勵作用，出于降低成本的考慮而不斷縮減員工的工資，導致企業對于人才沒有吸引力，現有的人才則面臨著更大的流失風險。還有一些企業已經開始重視薪酬的激勵效應，然而由于關鍵崗位的員工與一些“閑職”薪酬相差不大，也會導致員工積極性受挫，影響到企業的長遠發展。

1.3 員工招聘不夠科學嚴謹

一些企業在招聘員工時隨意性太強，未能充分分析企業具體崗位對于從業者的實際要求，也沒有制定出詳細的特定崗位說明。人力資源部門進行員工招聘時，沒能理解企業的實際需求，無法確定企業需要的人員素質構成以及人員水平層次分布、崗位之間的匹配。其中最重要的原因便是企業沒能做好人力資源招聘的前期規劃，招聘工作沒能充分準備。這樣的招聘行為一方面容易在流程上出現失誤，由于招聘的標準不夠明晰而導致企業難以找到合適的人員，另一方面也會給求職者留下負面的印象，影響了企業在市場中的形象。此外，對于已經招聘進企業的人員，一些企業也未能對其所處的崗位職責進行精確的劃分與界定，導致工作效率降低。

1.4 企業關鍵人才的流動性太大

與一些成熟的企業相比，不少企業的關鍵人才常常發生流動，人才的流失使企業運營的效率受到影響。究其原因，首先和員工的職業道德有一定的關系，但是企業的人力資源規劃工作不到位，也是難以回避的一個因素。由于人力資源管理的模糊，導致企業文化無法將員工的歸屬感和價值感體現在日常的管理中，企業關鍵人才便很容易流失，是企業的實力受損。而員工的流動并非能夠單純以提高薪酬來改變，這關系到企業人力資源理念的深層次問題。企業只有在進行科學合理的人力資源規劃的前提下，通過挖掘員工的內在需求，以合理的激勵制度來滿足員工自我實現的需要，才能使員工將自身的發展和企業的壯大緊密結合起來，并感受到企業對于自己的需求，建立起與企業在情感上的聯系。

2 企業人力資源規劃的對策

2.1 分析企業結構，合理配置人才

企業應該樹立科學的經營觀和發展觀，結合自身的發展方向與競爭策略，優化目前的企業內部結構，改變影響企業競爭實力和人才激勵的內部結構，對各個部門的責任和權限進行合理配置。企業對于自身的每一個人員職位，應制定一個詳細的職位說明書，在實施人才招聘時，密切結合企業的發展規劃與競爭策略，提升錄用人才的精準性。在此基礎上，增強對人才發展的關注和對人才考核的重視。企業應該結合自身的發展階段與競爭環境，有針對性地招聘、引進和培養人才，對于一些關乎企業生存的重要崗位，應該謹慎遴選，安排兼具經驗性、學識水平和職業操守的人才。在招聘之初，便要詳細統計關鍵崗位對于人才數量與種類的具體需求，在做好人力資源供需預測的前提下進行人力資源的規劃。

2.2 結合企業發展的具體階段規劃自身的人力資源體系

企業的組建、發展與壯大會經歷一個生命周期。結合其所處的不同階段，對人力資源規劃應該采取相應的措施。對于處在創立時期的企業，由于員工數量不足，因此其人力資源的重點之一是盡量吸引更多具備技術和管理能力的員工。在這一階段，企業應利用多種媒體主動地宣傳自身的潛力和發展愿景來吸引人才，同時對于已有的人才應積極溝通，合理激勵，留住人才。對于處在發展階段的企業，會因為業務規模的增加而經歷人才短缺的過程。這個階段同樣面臨大量人才的引入，企業應盡量避免由于人力資源規范程度不足而導致的員工流失，同時為企業的進一步發展做好充足的人才儲備，并使員工充分感受到企業對于人才的需求以及人員管理的公平與公正，增加員工的歸屬感。對于處在成熟期的企業，由于企業的各方面配置均已趨近于完善，這一階段可以結合企業的競爭環境，通過組織培訓加強對現有員工能力的提升，并制定合理的薪酬體系和激勵計劃留住關鍵人才，也可以用成熟的企業文化夯實人力資源體系，達到吸引人才的目的。而對于一些離職員工，企業則應通過深入的溝通弄清其離開公司的真正原因，并進一步改進自身的人力管理。對于處于衰退期的企業，則應充分分析當前的人力資源供求現狀，結合該公司的實際經營業績和對人才的需求情況，對人員進行定崗，從而確定裁員的人數或者招聘的人數。

2.3 制定詳細的人力資源計劃

企業在對自身的人力資源進行規劃和管理的過程中，詳細的人力資源計劃是不可或缺的。尤其是對于一些處于起步階段的企業或者處于資金、技術薄弱階段的企業，更應結合自身的發展戰略制定詳細的計劃。計劃內容應該涵蓋人力資源補充規劃、人力資源配備規劃、人才使用規劃、人力資源培訓體系以及薪酬配置等。在實施規劃的過程中，還應結合具體情況做到靈活配置，企業可以結合員工的考核結果與薪酬發放，以薪酬的杠桿激活員工的工作積極性，還可以結合崗位的重要性來為之制定不同的薪酬體系。對于技術要求高、工作量大的企業一線員工，可以結合計件工資與基本工資來確定其具體薪酬數額；而對于強調業績的營銷崗位則可以引入提成工資來增強其積極性，通過對“能者為先”的人才激勵原則的強調，在企業中激發員工的奮斗意識。

3 結語

當前，不少企業還遠遠沒有將人力資源規劃與自身的發展壯大聯系起來，不少企業的規劃尚處在初級層次，規劃方案比較簡單，沒能緊密結合企業的發展戰略。因此，在市場經濟環境之下，企業應盡快重視自身的人力資源規劃，通過進一步加大投入，使企業的人力資源管理體制得到理順和優化，從而為核心人才的引進和培養打下堅實的基礎。企業應結合自身的發展現狀與戰略走向，積極進行兼具實用性與可行性的人力資源規劃，為自身的競爭實力添磚加瓦。

參考文獻

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[3]李娜.沈陽先鋒計算機工程有限公司員工培訓體系研究[D].大連理工大學，2009.

第8篇：人力資源規劃分析范文

主要是建立和完善四大體系：決策領導體系、管理監控體系、信息服務體系、后勤保障體系。

（一）決策領導體系

明確人員組成、職責劃分、議事規則等

（二）管理監控體系

可設四個部門：人事與文化部、生產與銷售部、市場與調研部、質控與考評部。

明確各部門有所屬人員職責。

（三）信息服務體系

主要負責市場信息的收集整理、匯總分析、評估報告，包括公司業績統計分析。

（四）后勤保障體系

主要負責公司日常管理，類似于行政單位的辦公室。

二、人力資源的重新規劃

（一）診斷現有人力資源狀況

結合企業經營發展戰略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況進行分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性規劃。

建議做以下幾步工作：

1、現有部門設置統計、各部門人員配備情況統計分析，看是否存在職責重疊、職責不明、推諉扯皮現象；現有人員配備對公司發展存在哪些明顯的矛盾和沖突，主要根源是什么。

2、當前存在哪些緊缺的人才？緊缺的原因有哪些？什么是客觀原因、什么是公司內部原因造成的？

3、對當前公司內部人力資源進行分類統計。為便于分析，大致可以這樣分類：

從管理層次上分：決策層領導、部門領導、一般管理員、業務員、其他人員各多少人；

從專業特長上分：勝任部門以上領導、勝任專業設計、勝任市場營銷（開拓）、勝任生產管理者各多少人。分別列出名單。

從工作態度上分：業績十分突出的多少、業績一般的多少、業績較差的多少？分別是哪些人，列出具體名單。

以上分析可采用平時考察法、直接面談法、調查問卷法、舉行技術討論會等形式進行。

（二）預估將來人力資源需求

在做好前述第一項工作的基礎上，對將來（可以是今年內或是1-3年內）人力資源需求進行預估。

做好這項工作，還有一個前提，那就是確定未來企業的經營目標和發展戰略。大多數情況下，以組織總目標和基于此進行的營業規模預測作為主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。需要注意的問題是：

（1）根據企業每年經營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；

（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；

（3）人力需求計劃，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。

做好上面三點，人力資源部就可以開始做人力資源需求預測了。

在進行了人力資源需求預測后，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特征：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及采用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解雇。

（三）人力重組

在做好前述兩項工作的基礎上，對人員配備進行重組。按照人力資源需求、現有人力資源狀況進行調整配備。這項工作要十分慎重，要反復進行對比分析，做到人盡其才，克服人情化用人、印象化用人的現象。

還要注意兩個方面的問題：

第一、在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能進行比較，以便于在進一步的人力資源規劃中采取相應的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調整到人員短缺的崗位上去。

第二、在做人力資源規劃的時候要明確：人力規劃要一次規劃、分期流動實行，并根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高級或稀缺專業人才后備系統。企業需要實行員工總額控制。由公司定編，其原則為精簡機構、節約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。只有遵循這些原則和步驟，才可能更好地做好企業人力資源規劃。

第9篇：人力資源規劃分析范文

論文摘要：本文在提出人力資源管理對企業績效在不同的層面上有影響的基礎上，對個體層面上人力資源管理對企業績效的影響進行了具體探索和總結。

論文摘要：企業績效人力資源管理工作

1企業績效和人力資源管理密切相關

人力資源管理是一個以獲取組織持續競爭優勢，提升企業績效為目的，并和組織經營戰略互動的管理系統。在這一系統中，人力資源管理可以從兩個層面來考察摘要：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源管理。在個體層面上，人力資源管理導向于組織的競爭優勢，即組織通過人力資源管理來獲取優勢的資源；在組織層面上，人力資源管理導向于組織的經營戰略，即組織通過人力資源管理來形成以優勢資源為核心的經營戰略，并在其互動過程中發展組織的持續競爭優勢，增進企業績效。因此，通過分析人力資源管理對企業績效的影響也要從個人和組織這兩個層面來分析二者之間的關系。個體層面上的人力資源管理是以員工個體為中心展開的。按照人力資源管理流程，個體層面上的人力資源管理又可劃分為三個階段—招聘前的人力資源管理、招聘中的人力資源管理、招聘后的人力資源管理。

當然，功能于企業績效的個體層面上的人力資源管理活動和企業績效的相關性還涉及到許多方面，包括工作環境、企業文化和激勵機制等。一個好的激勵機制可以激勵員工提高生產率，同時可以促進公司的招聘成功率。激勵不僅包括物資激勵，還包括精神激勵，如通過分配承擔極具挑戰性的工作使員工獲得良好的感覺等。這些都是人力資源管理和企業績效正向相關性的具體分析和證實。

2招聘前的人力資源管理

主要包括工作分析和工作設計、人力資源規劃。它們直接或間接的對企業績效產生影響。

2.1人力資源規劃和企業績效人力資源規劃的目標是要讓企業預見其未來人力資源管理的需要，識別幫助它們滿足這些需要的實踐。人力資源規劃活動提高企業績效的途徑是摘要：①把人力資源管理實踐和企業的戰略目標聯系起來。蘇珊·杰克遜和蘭道爾·舒勒(SusanJackson＆RandallSchuler，1995)指出，人力資源規劃是“把企業所有的人力資源活動連接在一起并且把這些活動和組織的其余活動整合起來的線”。②為未來的人力資源管理實踐起某種建筑砌塊的功能。許多人力資源管理實踐的成功執行依靠于細致的人力資源規劃。人力資源規劃的使用讓企業能通過對可能發生的事件進行預備，來獲得對其未來的控制。通過人力資源規劃，一個企業能夠確定它未來所需要的技能組合，然后通過招募、挑選以及培訓和開發等制定計劃，使組織招募到所需要的人才，充實各個崗位，使得組織正常運轉。而且，通過人力資源規劃實現有效的晉升，使員工看到發展前景，將會對員工產生激勵功能，提高員工的士氣和工作績效。另外，健全完善的內部競爭機制和健康的競爭氛圍可正確的引導員工的工作績效行為，為企業績效的提高起著直接的推動功能。

2.2工作分析、設計和企業績效工作分析和工作設計是人力資源管理及整個企業管理的基礎性工作，其工作質量的高低對各個環節的人力資源管理均產生直接的、重要的影響。首先，工作分析和設計直接關系到員工間的分工協作，關系到工作中的協調成本。國際上優秀企業的經驗表明，無論是產品質量、生產效率，還是對市場的快速反應能力，工作關系必然是“團隊”；其次，良好的工作分析和工作設計有助于組織尋找到最適合的人員，做到員工和其崗位相匹配，減少人力成本及各種費用的浪費；最后，工作分析和設計直接關系到員工的工作動機、滿足度、忠誠度等，因為在自己適合的崗位上更能激發員工的工作積極性和創造性，為企業績效的提高做出更大的貢獻。

3招聘中的人力資源管理

招聘和甄選是一個企業尋找或吸引求職者來填補空缺崗位的過程，包括對企業外部人員實行的招募活動和企業內部職務變動而采取的挑選任用活動。有效的招聘和甄選方法能幫助企業利用有限的人力資源成功地展開競爭，使競爭優勢最大化。招聘和選拔對企業績效的影響是多方面的，也正因為其影響力越來越大，許多企業在招聘、選拔人員時慎之又慎。因此，能否招募到認同企業價值觀和目標追求的員工，能否招募到高素質的員工，對組織來說是至關重要，而這些必須要借助于嚴格的招聘和選拔程序來實現。

招聘和選拔對企業績效的影響首先體現在招聘、選拔環節的成本。假如招募到不合適的人員，組織還要重新招聘、選拔，就要付出替代成本。其次，對于那些關鍵崗位招聘到合適人選，對組織本身而言就意味著財富的增加。再者，通過有效的招聘、選拔后，雇用到合適人選能夠降低，乃至完全節省培訓費用，迅速為企業績效創造效益，反之則為組織帶來效益的損失。

4招聘后的人力資源管理

主要包括員工培訓開發、激勵、績效評估、薪酬、企業文化建設等方面。以上環節在個體層面上以不同的方式對企業績效產生不同的影響。

4.1培訓開發和企業績效即使招聘到了非常合格的人，也不能保證所有的工作都將被分配給完全勝任的人。幾乎所有的員工，即使是那些在受聘時高度合格的人，也需要一些額外的培訓來更好地完成他們的工作。一個企業的培訓和開發活動保證了員工們得到必要的指導。培訓集中于現在的工作，而開發則是員工們對未來工作的預備。一個企業的培訓和開發實踐能夠通過提高人員的能力和減少不希望的人員流動來對企業績效做出貢獻，當然培訓和開發方案也應該講究成本效率。

4.2激勵和企業績效授權是激勵的主要手段之一。通過向下授權，使得被授權員工承擔了更大的責任和業務，被賦予以前所未曾擁有的權利，使得員工的自尊和自我實現得到滿足，其必然會出色的完成工作，成就感油然而生，產生較強的忠誠度和獻身精神，調動員工的工作積極性，從而有利于企業績效的提高。