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第1篇：房地產客戶管理方法范文

【關鍵字】房地產開發項目；管理；策劃

引言

房地產開發項目具有以下特點：復雜、系統、周期長、投資大、風險多。房地產開發一般分為三個階段，第一個階段為項目策劃，第二個階段為項目設計，第三個階段為項目實施。開發商是房地產開發活動中主體，對項目的全程（從策劃到竣工，再到交付使用）進行組織與實施，并對整個工程項目負責。開發商能否對建設項目實現行之有效的管理，不僅影響到收益的大小，更對房地產產品質量有著至關重要的影響，所以有必要對管理這一要素進行探究。就我國目前情況而言，雖然房地產開發項目工程管理發展的時間比較長，但是，仍然缺乏經驗，對合理、高效的管理模式的形成仍需探索。

1 房地產公司內部管理存在的問題

目前，有四種管理方法對房地產項目進行規范，他們分別是部門制、公司制、事業部制和專業管理。其中部門制是當今項目管理中最常見的方式，它的具體做法是設立一些相互關聯的管理部門，對工程的各部分進行管理。公司制主要針對單一項目進行管理。事業部制，參與工程的整個階段，其中包括財務核算，還有工程的具體經營。專業管理應用的范圍比較小，主要對設計后的一些工作進行管理。就當前管理方法而言，房地產開發項目工程管理中仍然存在諸多問題。例如：同時幾個樓盤開工時，資金、人員的調度和進度的控制都很困難；許多事不知道誰負責，一件事許多人負責；沒有計劃，只有個別人的指示；有計劃，但不按計劃做，也不按計劃考核；具體問題長時間議而不決，各部門互相推諉或爭權。

2 房地產開發項目工程管理過程中存在的問題

2.1 房地產開發項目的前期策劃準備不足

房地產開發項目應該重視客戶的需要，將客戶的需要作為中心。太過關注市場變化以及客戶需求也容易引發一系列問題，例如前期策劃準備不足、方案不夠詳細，進而造成市場消費定位出現偏頗。商討、決策耗費了大量時間，必然會導致工程項目從設計到實施，這個過程時間上的延長。項目的決策需要項目計劃的支持，若項目計劃不夠詳細具體，必然會對項目決策造成影響，使其久久不能被確定。如果匆忙做出決策，將會導致管理體系缺乏整體性與系統性，這對項目的實施是相當不利的，工程的質量和進度也將受到拖累。

2.2 成本控制不理想

成本控制是房地產開發項目中的重點，應該貫穿整個開發項目的始終。成本控制和質量控制一直以來都是開發項目中重點管理對象。當前，我國的房地產開發項目在設計這個環節中更多注重的是項目的功能以及外觀，對項目成本考慮不夠充分，沒能在設計階段對項目方案的市場經濟性進行透徹研究，導致耗時耗力，最終得到的方案卻不具備實施的可行性，這是得不償失的。

2.3 工程建設完成后質量難保證

質量是房地產開發項目工程管理的核心，即便是成本控制也要以保證質量為前提。房地產項目的管理與施工很難做到絕對的統一，項目的后續質量很難得到從始至終的保證。項目施工前期，管理起來比較容易。在收尾階段，就會出現大量的問題。比如總承包商和分包商只有發包沒有管理，在項目施工過程中配合不協調，彼此管理權限不明確，極其容易引發矛盾。在工程完成后，還有可能出現驗收的問題以及事后的質量管理問題。

3 房地產開發項目工程管理優化對策

以上種種管理中的弊端強烈呼喚現代化的項目管理技術，誰擁有了現代化的項目管理知識，并將其創造性地應用到開發建設中，誰就能適應市場的需要，并能在房地產業激烈的競爭中站穩腳跟，樹立起自己的品牌形象。雖然應對方式有很多，但以下著重就幾個具體有效地項目工程管理優化對策進行闡述。

3.1 加強房地產公司內部管理

公司內部管理松散、控制困難、調度無能是因為公司內部各職能責任劃分不清導致。因此，最有效的方法就是對各部門的責任進行清晰具體的劃分，明確責任范圍。只有通過對各部門責任的清楚劃分，才能一一對應的進行績效考核，切實提高公司內部的績效管理水平，從而達到強化公司內部管理的目的。

加強項目進度管理是內部管理的一個重要方面，制訂項目開發計劃是實施進度管理的重要措施，計劃編制完畢，只有在實施階段加強控制，才能保證計劃的可行性和權威性，使計劃收到預期目標。計劃的控制過程就是對計劃的監督、檢查過程。在項目實施過程中對施工情況進行實時跟蹤、檢查、收集信息、然后與計劃進度作比較，并對一些偏出做出分析，最后找出原因，及時調整和校準，修改以后繼續施工。項目結束后應進行項目效果分析、評價，這是檢測進度計劃管理效果的重要方法，也能對項目管理水平進行總結、反饋和提高。

第2篇：房地產客戶管理方法范文

關鍵詞：房地產；供應鏈接；成本管理

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A

供應鏈成本管理概念

對于供應鏈成本管理的概念，目前被定義為對供應鏈中的所有成本進行有效控制和合理分析。這個概念最近一段時間被探討的非?；馃幔饕且驗楣溨械母偁庩P系已漸漸取代了企業間的相互競爭，并且只有在供應鏈中才能有效的對成本進行優化控制。作為供應鏈管理中的一種元素，供應鏈成本承擔著跨企業成本管理角色，它的擴展將直接影響著整個企業供應鏈的發展管理，可以說已經與過去以往的成本管理產生了代溝，邁向了跨越化的組織管理模式，

二、房地產供應鏈成本管理的必要性 

現階段，房地產面臨的市場競爭越來越激烈，很多企業為了取得競爭上的優勢，不斷降低產品的價格，價格競爭已成為市場競爭的主要內容。價格競爭的愈演愈烈使產品的價格不斷下滑，造成這種現象的原因可以概括為以下幾個方面：一是隨著改革開放政策的深入推進，很多國外的企業進入到我國市場中來，積極參與市場競爭，再加上他們的生產技術較為先進，生產成本較低，加劇了我國市場的價格競爭；二是隨著貿易壁壘的消除和市場自由度的增加，很多競爭者涌入到市場中來，導致很多行業中的企業數量過多，產生企業過剩的現象，導致供大于求，進一步降低了產品的價格；三是隨著信息技術和網絡技術的不斷應用與推廣，人們可以便捷、高效地對企業的價格信息進行對比與分析，科技的發展與進步也推動了拍賣和交易行業的發展，這也在一定程度上加劇了價格競爭；四是顧客更加重視產品的價值，企業必須以較低的價格生產出質量較高的產品，這也在一定程度上助長了價格競爭的趨勢。 

很多企業為了增強自身的競爭優勢，緩解降價壓力，不斷尋求辦法提高勞動生產率，降低生產成本。能否找到新的降低生產成本的辦法將是企業面臨的重要困難與挑戰，也是企業在發展過程中必須要面對的重要課題。為此，企業必須從供應鏈管理中尋求新的降低成本的方式，只有加強供應鏈的成本管理，有效降低供應鏈的總成本，才能使企業在新的市場環境中取得競爭優勢，提高企業的經濟效益。

三、房地產供應鏈成本管理方法

成本管理的方法種類較多，運用于供應鏈成本管理的主要方法有三種：傳統型成本管理法、目標成本管理法以及作業成本管理法等。不管采用哪一種方法，供應鏈的成本管理都要求全體成員共同參與，實現整個成本的最小化。由于它是一個動態的管理過程，需要不斷地整合，因此，基于事后對成本進行核算的傳統型成本管理方法是不適合應用于供應鏈成本管理的。下面分別介紹目標成本管理法以及作業成本管理法：

1、供應鏈中作業成本管理

供應鏈中的作業成本管理要以生產供應鏈為方向，綜合考慮作業成本與交易成本的優缺點來強化總成本的過程。所以，在供應鏈的作業成本過程中，要深入分析企業的作業成本與交易成本兩個流程。在整個供應鏈流程中作業成本主要起著調節產品與供應商及用戶之間的關系的作用，是將成本動因情況，及時反饋給供應商和客戶，讓這幾方充分了解成本產生變動的原因，并盡可能的制定更改計劃，尋找解決突發事件的途徑。在供應鏈的整個過程中，作業成本不僅可以合理實現自身成本控制，還能很好的對供應商及客戶的成本問題進行有效控制，更好的降低供應鏈中的總成本問題，實現企業利益最大化。

2、目標成本管理法

目標成本管理法以實現目標利潤為目的，將客戶的滿意度納入考慮范圍，首先對產品售價與預期利潤進行評估，之后定出產品的目標成本，在對產品的相關流程進行強制約束的過程中不斷滿足客戶需求，該方法能夠防止開發成本的無限增長，可以全面管理企業各種支出進行，并且制定的產品價格與成本更符合市場上顧客的需求。

以上兩種方法各有優缺點，本文將二者有機結合，建立了作業基礎上的供應鏈目標成本管理體系。基于房地產開發企業供應鏈機構的特點，融合了以上兩種方法的供應鏈成本管理新方法，建立新的系統結構如圖1所示。兩種方法結合的實現首先是將目標成本指針分解，落實到作業水平之后來進行控制分析以及考核，從而共同完成成本的管理.

圖1

四、目標成本管理與作業成本管理融合的可行性分析

將目標成本管理和作業成本管理相互融合作為房地產供應鏈成本管理的方法是具有可行性的，表現在：二者都是比較先進的成本管理方法，它們都是伴隨著現代企業的發展和壯大而產生的新方法，相對于傳統的方法，有很大的更新；二者能夠在對企業的生產經營上達成一致，對于成本觀念和成本管理觀念的理解也基本相同，這就能夠奠定兩者的有機結合；二者在管理上，都是將成本形成的過程作為重點，由產品層次深入到下一層，這使得許多基礎工作，如確定各層次成本標準，落實責任以及建立內部責任制等達成共識。

五、基于作業的供應鏈目標成本管理實施

1、基于作業的供應鏈目標成本管理系統的流程

如圖2所示，為基于作業的供應鏈目標成本管理系統的流程，供應鏈目標成本的決定采用定性和定量的方法進行預測，預測出企業成本未來可能達到的水平；供應鏈目標成本的分解是對目標成本進行上下的分解，圍繞已經確定的目標成本，加強監督目標成本執行過程，從而使得各個部門主動降低成本；供應鏈作業成本的分析與考核是指對目標成本的執行結果進行的核算、衡量和掌握。供應鏈作業流程的改善是通過對作業成本的分析來改善供應鏈的作業流程。

圖2

2、結合目標成本進行作業成本控制

2.1上游作業成本控制

對于房地產開發企業來說，在前期的開發階段，需要確定好開發的樓盤，并且要綜合考慮政府部門對于該樓盤的土地成本，在確定的過程中主要參考企業的發展戰略、項目所在的位置和環境等，分析中，必須以市場為導向，估算出項目土地成本費用，找出成本控制的目標和應采取的措施，同時，要做好土地成本控制的可行性研究，盡量以最合理的價格獲得土地使用權。在融資上，房地產企業在進行融資前，有必要對各個金融機構的手續費用及利息進行認真研究，因為每個金融機構的融資措施都是各有差別的，會產生不同的費用，房地產企業應該盡量選擇最優的融資結構。 

2.2企業內部作業成本控制

所謂企業內部的供應鏈成本，包括在前期工程中的費用、在生產過程中的規費、以及基礎設施建設費等。對于這一層次的成本控制，要盡量發揮出作業成本管理的優勢，采用成本動因法進行分析，有效地控制成本。企業內部運用作業成本法的具體內容是：對各個作業進行詳細劃分，對待不同情況，采用不同的處理措施；要盡力消除無效的作業，提高維持性作業的效率，同時要增強作業的關聯性，以減少其耗費。

2.3下游作業成本控制

房地產供應鏈條中的下游作業成本，包括營銷成本以及物業成本，前者包括客服費用，銷售費用，服務成本等；后者包括公共部分運行費，管理人員費等。在營銷階段，會發生以下一些作業：對銷售點進行選擇，裝修樣板房，宣傳活動，銷售推廣，估價，報價，交付產品給購買商，保證相應的售后服務等，在銷售開始之前，房地產商應與營銷機構進行溝通，確定好營銷的具體目標以及整個營銷策略，還應該對應急事件作出策略；在物業階段，房地產商與物業公司之間需要進行良好的溝通和交涉，在對項目的后期運營維護上達成一致，不僅要保證物業質量，同時也要盡可能地提高對物業成本的控制強度。

結束語

現階段，房地產行業面臨的市場競爭日趨激烈，房地產行業必須積極運用供應鏈成本管理的理論和方法，加強成本管理工作，運用積極有效的成本核算方法和措施做好成本核算，建立科學化、規范化、系統化的成本管理體系，降低的生產成本，提高房地產的市場競爭力。 

參考文獻

第3篇：房地產客戶管理方法范文

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和具體化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理的各單元能精確、高效、協同和持續運行。精細化的核心在于，實行剛性的制度，規范人的行為，強化責任的落實，以形成優良的執行文化。精細化管理最大的功能在于挖掘企業潛在的管理功能，將各方面工作細化。精細化管理的重點是對執行的管理，發力點在于抓落實，做到事事有人管，人人都管事，事事有標準，事事有考核。精細化管理具有全員性、全面性和全過程性，是一種全面系統的管理模式。

世界經濟已經到了一個精細化管理時代，企業要發展就必須注重細節。精細化管理是整個房地產企業管理的核心工程，不僅能夠規范房地產企業運作，明確管理目標，細化管理單元，改進管理方式，還可以確保管理高效準確，提升房地產企業運營的效率和效益。因此在日益激烈的大背景下，樹立精細化管理思想不容忽視，產品的設計要精細，選材要精細，管理要精細，這樣才能出高品質的產品。同樣的價格要拼成本，對成本的控制能力直接影響開發商的競爭力。如何強化細節管理，降低開發成本，實現開發項目利潤的最大化，成為房地產企業管理的關鍵。

二、房地產行業發展狀況

進入21世紀后，全國的房價增幅迅猛，為了抑制房價過快上漲，將房價控制在一個合理范圍內，從2004年到2006年，國家出臺了一系列宏觀調控政策。2008年上半年，各大房地產企業爭相圈地上市，房價完成了它的沖頂表演，到了下半年，以央行第四次加息為標志，國家的調控政策終于奏效。雖然2009、2010年調控有所緩解，但2011年初出臺的“新國八條”又持續了嚴厲的調控政策，在國家宏觀調控下，房價開始下行，銷售量回落，資金回籠趨緩。融資難、企業資金周轉困難。行業競爭越來越激烈，成本增加，逐步告別暴利時代，生存環境越來越艱難。很多房地產企業面臨危機，促使了房地產企業加快轉型步伐。

房地產行業發展初期只是蓋房子的產業，其經營管理方法簡單粗放，缺乏科學性和系統性。隨著國家宏觀調控力度的加大，行業競爭越來越激烈，這種管理方式的弊端正逐步顯現。依靠資源占用便能享受到高收益的時代已成為過去。如今從最初的蓋房子發展到住宅地產、商業地產、工業地產、旅游地產等多個專業領域，有遠見的企業家開始著手于企業管理方式的轉型，從向土地要收益轉為向管理要效益。

三、房地產企業精細化發展的必要性

1、外部環境的變化迫使開發企業實施精細化管理

最近十年國家宏觀調控一直伴隨著房地產行業的發展，建筑節能節地強制性規范連續出臺，使開發商們認真思考如何有效地利用好每一寸土地、每一筆投資。現在消費者在購買商品房時變得越來越理性，市場的主導權已從開發商手中轉移到消費者手中，從賣方市場轉向買方市場。市場格局的變化意味著開發企業唯有強化產品創新、強化內部管理，為市場提供性價比更高的產品才能在市場上立于不敗之地。

2、內部環境的壓力要求開發企業實施精細化管理

房地產行業發展初期，土地與資本運營是其發展的重點。隨著項目開發成本大幅度加大、財務風險不斷擴大、利潤空間不斷縮小，特別是消費者的成熟，不斷追求生活品質，追求價廉物美的房產品，內在要求開發企業發展戰略發生轉變，從外延性擴張轉向內涵發展。

3、專業化和行業競爭也迫使房地產企業走精細化發展的道路

隨著房地產行業的發展成熟，市場日漸分化，房地產開發企業細化分工是大勢所趨。針對某一個方面做專做精，一方面可以形成企業的優勢特點；另一方面可以形成差異化競爭，避免與其他優勢企業進行針鋒相對的競爭。在激烈的競爭中細分專業市場，提供滿足特定消費需求的主流產品，在尋求差異化競爭中擴大市場份額，努力成為專業領域的領跑者。國內大型品牌房地產企業大都采用這種競爭戰略，如萬科專注于城鄉連接帶的大眾住宅的開發；華僑城專注于旅游地產的開發；沿海專注于綠色、健康住宅的開發，這些品牌公司依靠精細化戰略走在細分市場的尖端。

2011年，有的房地產企業依靠自身的精細化管理，運用程序化、標準化和數據化的手段，向管理要效益，實現了逆勢增長。而那些依舊保持粗獷管理模式的企業則陷入經營困境。從這二者的對比中可以看出，精細化的管理模式是未來房地產企業所必然經歷的轉變。

四、房地產企業精細化發展的途徑

1、樓盤策劃的精細化

樓盤策劃是樓盤開發的龍頭，只有策劃優秀，才能開發出優秀的樓盤，才能贏得客戶，贏得市場。在策劃階段要注重對客戶、目標市場的分析。房地產企業的客戶細分可以分為三個階段：客戶細分、客戶價值定位、客戶共同需求。第一階段客戶細分?？蛻艏毞肿兞堪ǎ旱乩硪驍怠⑸鐣驍怠⑿睦硪驍岛腿丝谝驍担ㄟ^不同的客戶細分變量來進行典型的、有代表性的細目分類，從而將客戶細分為不同細目的客戶區間，進行精確的定位；第二階段客戶價值定位?？蛻魞r值定位變量包括：客戶響應率、客戶銷售收入、客戶利潤貢獻、忠誠度、推薦成交量等，根據房地產企業關注的不同點通過不同的變量對客戶細分區間進行價值定位，選定最有價值的細分客戶；第三階段客戶共同需求：圍繞客戶細分和客戶價值定位，選定最大有價值的客戶細分作為目標客戶細分，提煉他們的共同需求，以客戶需求為導向精確定義企業的運營流程，為每一個目標細分市場提供差異化的營銷組合?？蛻艏毞诌^程中，最關鍵的是擬定進行客戶細分的變量因數，不同的變量因數直接影響著客戶細分的結果和對不同細分客戶的價值評定，從而影響后續的營銷組合?？蛻艏毞值淖兞恳驍挡皇且怀刹蛔兊?，應該根據市場環境和客戶響應情況等進行動態調整和優化。

第4篇：房地產客戶管理方法范文

【關鍵詞】房地產；市場經濟；經營管理；策略

隨著改革開放制度和經濟建設制度在我國的確立，近年來，國民經濟水平不斷提高，帶動了我國房地產市場的快速發展[1]。房地產市場的高額利潤使得房地產市場提前進入激烈的競爭當中，如何做好房屋市場的規劃設計、改變企業經營管理方式，維護房地產市場的經濟效益，實現房地產企業的平穩過渡，已經成為地產企業十分重視的問題。

1、房地產市場經營面臨的主要問題

目前，我國房地產業的經營管理仍處于初級階段，房地產市場存在的隱形操作可能性較大，使得我國房地產經濟效益的大量流失[2]。房地產的市場經營是將房屋作為出售的商品進行買賣的活動，從本質上講，在進行房屋經營的同時也包括對土地的出讓。我國房地產企業面臨的主要問題既有來自體制方面的問題，也有企業自身的思維認識問題，主要表現在以下幾個方面：

1.1 房地產企業的思維認識滯后

在社會主義市場經濟條件下，市場已經成為調節供需平衡的關鍵元素，通過經濟政策和行政手段調節的方法已逐漸不能適應社會發展的要求，在這種條件下，企業不能及時根據市場需求及時進行調整。其次，在市場機制不健全的情況下，沒有經過充分的市場調查，盲目引進外資，只注重追求短期的經濟效益，缺乏長遠的總體規劃，違背市場發展的基本規律。更有甚者，部分企業利用市場建設初期制度建立的不完善進行房地產業的市場投機開發，給房地產市場的管理造成混亂，并造成嚴重的資源浪費。

1.2 房地產市場開發制度建設不完善

一個成熟的房地產市場需要一整套管理制度提供保障，既需要保證相關市場秩序的法律和政策出臺，又需要大量土地的供應及城市區域規劃等管理政策等良好的環境支持。房地產市場的隱形市場交易呈現有增無減的趨勢，企業與政府之間的土地轉讓制度存在漏洞，造成極大地資源損失。其次，城市的總體規劃變動性較大，缺乏長遠的設計，給房地產市場的投資帶來極大的隱患。對房地產市場的監管不足，相關政策的執行力度不夠，從某種程度上制約了房地產企業的公平合理的競爭，給房地產企業健康、科學的發展帶來影響。

1.3 資源配置不合理，企業整體實力較弱

隨著房地產市場的開放程度，從事房地產業的開發有增無減，一部分房地產企業開發能力較弱、規模小、技術性不強，缺乏市場競爭力。同時，從事房地產開發的企業也進行其它產業的投資經營，這種經營管理模式實際上在運行的過程中逃避了企業應當承擔的責任，無法保證房地產企業的后續管理。其次，由于市場相應的管理機制不健全，一些小規模的房地產企業根據政策漏洞也占用同樣的社會資源，這些企業的投資不僅經濟收益較低，而且造成了有限資源的嚴重浪費。究其原因，應從管理制度上對這些企業進行改革有效地優化組合，引導房地產市場合理、有序地發展。

1.4 房地產企業銷售制度存在的誠信問題

房地產企業為了提高資金的周轉和使用，除了從銀行貸款等措施外，還通過房屋產權預售制度進行加強資金運作。這種運作方式解決了企業的短期困境，并且得到了收益；但卻將風險承擔主體轉移到客戶身上。由于我國還處在市場經濟初期階段，在這種條件下這種制度帶來了很多不確定因素，無法有效的保證產權質量，嚴重影響企業的誠信經營。

2、房地產市場經營的可行性策略

房地產市場的健康發展，離不開相關經濟政策的支持，同時企業本身也要根據市場變化規律，加強市場推廣和營銷策略，共同促進房地產市場經濟的可持續發展。如何做好房地產市場的營銷工作，可以從以下幾個角度著手：

2.1 進行充分的市場調研

房地產市場的特殊性要求其在執行管理決策之前，需要對市場做出準確的研判，這就需要積極展開市場調查，調查的結果既要有深度有要求廣度，充分根據客戶的需求進行商品房的開發和設計。房地產企業依據市場初步調研的結果來選取工程項目種類，然后根據區域規劃設計圖來確定企業的房屋開發用地，最后進入預備開發用地的現場調研，進行實地考察。

2.2 優化設計，建立可行性評估機制

通過建立有效的企業評估機制，深入分析和論證開發用地的基礎設施條件及附屬產業建設情況，可有效地避免因管理決策造成的巨大損失。對將要開發項目進行深入的考查和論證，建立切實可行的項目可行性企業評估機制，分別從相關的技術、周邊交通等方面對項目成本管理、項目建設難度、項目建設工期等的影響進行綜合評估。

對擬定的企業開發設計方案分別從技術可行性方面、經濟方面和管理方法上充分探討，對工程項目完成后期是否能夠取得預期的經濟效益和社會效益做出科學合理地評估和預測，通過不同的評價角度獲取工程項目的最優化組合方案，為項目投資和管理層決策提供重要的準備條件。通過建立可行性方案研究機制，項目從設計、投資、施工建設和經營管理一系列過程均有了可靠的保障。

2.3 保證工程質量，加強成本管理

工程施工階段是房地產企業成本消耗最多的一個階段，部分地產企業在項目施工中過多的注意開發規模的大小而忽視了開發所產生的實際經濟效益，造成企業建造成本增加。如何做好房地產企業的成本管理，最大限度的降低房屋開發成本，這就需要在開發建設進程中巧妙地把建造技術與建造過程中原材料的開支結合起來，在保證工程建設質量和最大限度地減少消耗資源的前提下完成整個工程。通過合理、科學的降低建造成本，取得良好的市場競爭價格優勢，使企業獲得較好的社會效益。

2.4 加大促銷力度，完善營銷制度

促銷活動可增強一些潛在客戶的購買需求，促銷是一種雙向交流通道，可加快房地產的銷售速度，提高資金運轉效率。促銷的形式多種多樣，房地產企業可根據掌握的客戶信息，主動采用人員上門推銷方式，向潛在客戶介紹房屋的促銷價位的房源優惠政策，激發客戶的購房需求。也可采用付費的方式向宣傳媒介登播廣告，以提供誘惑力的條件、加大宣傳口號為基礎，向客戶推銷房源。此外，在國內網民日益增加的情況下，充分運用現代化的網絡傳播方式加強對房地產的促銷往往會收到意外的收獲。

2.5 加強房屋售后管理，體現企業誠信精神

誠信經營是企業得以長久發展的力量源泉，在社會主義市場經濟技術條件下，房地產企業在房屋銷售后期階段加強對物業的管理是十分必要的?，F代化技術的發展為人們的生活條件提供了極大的便利條件，房地產企業可充分利用現代技術成果，堅持以人為本，實現為客戶的提供優質服務的承諾。同樣，做好小區物業的管理工作也離不開一些專業型人才、服務型人才的培養和引進，逐漸在房地產市場激烈競爭下來完善自己。因此，只有講究誠信，完善房屋銷售的后期保障工作、加強對物業的管理，房地產企業才能在目前的競爭機制下得到更新、更長遠的發展。

3、結束語

房地產企業的經營和管理活動是市場需求的結果，在激烈的競爭機制下房地產業的經營受多重因素的影響。本文分析了我國房地產市場經營面臨的思維認識和體制方面的問題，分別從對房地產進行充分的市場調研，優化設計、建立可行性評估機制，保證工程質量、加強成本管理，加大促銷力度、完善營銷制度和加強房屋售后管理、體現企業誠信精神等五個部分探討了解決目前房地產經營現狀的根本方法和策略。

參考文獻：

第5篇：房地產客戶管理方法范文

關鍵詞：目標成本法；房地產企業開發項目；成本管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）05-0233-01

一、目標成本法與房地產開發項目概況

（一）目標成本法的含義

目標成本法（Target Costing）起源于日本并被日本企業廣泛采用。近幾年來歐美的廠商也開始實施目標成本法，旨在實現企業競爭力的提升。從這個角度來看，目標成本法是日本企業和歐美廠商實現共贏的良好途徑。所謂目標成本法，是以顧客需求為導向，實現產品價格的界定，在此基礎上明確各項生產成本的額度，將其作為生成成本的度量，避免出現生產的盲目膨脹。從本質上來講，其以市場價格為引導，并沒有以實際消耗的成本對于產品進行衡量，由此有利于產品生命周期的研發和設計工作開展，規避了成本降低的嘗試性動作。簡單來講，目標成本法的管理模式應該遵循以下公式：“客戶收入-目標利潤貢獻=目標成本”。在此公式的基礎上形成特定的模型，在此模型中發揮效能的是被驅動的行為主體。

（二）目標成本法的優勢

作業成本法，是當前房地產企業使用比較普遍的模式，并且與目標成本法之間形成天然的聯系，已然成為企業成本管理的重要手段。但是也應該區別對待，結合房地產企業的實際情況，選擇合適的成本管理方法，甚至在恰當的時候選擇多種成本管理方法，也是很有必要的。本文主要探討的是目標成本法，不妨對于目標成本法的優勢進行探析。

1.作業成本法與目標成本法之間的對比。無論是作業成本法，還是目標成本法，都是基于顧客和市場而進行的，在企業管理層的帶領和職工的參與下，實現的成本管理模式。但是兩者之間依然存在很多的區別：其一，成本管理目標是不同的。目標成本法關注的不僅僅是顧客對于產品的滿意度，還關注于是否能夠在這樣的過程中獲取相應的利潤。作業成本法關注的是能否實現成本的降低，并且以評估的方式實現對于實際市場信息的分析，以保證作業成本控制到最低。其二，成本管理的核心是不同的。作業成本法是以作業為核算對象的，無論是產品，還是服務，都應該納入到成本總和中去，它們都是企業資源成本的重要組成部分。相對于作業成本法，目標成本法，是以市場價格為基準，以此去實現對于成本的核算。其三，管理模式是不同的。對于目標成本法來講，其遵循以下公式：客戶收入-目標利潤貢獻=目標成本，顯然驅動力不是成本，而是被驅動的行為主體。而對于作業成本法來講，是以管理信息系統為基礎，無論是產品的設計，還是物料的供應，或者是生產工藝，質量檢查，包裝運發，銷售售后，都應該囊括在其中。

二、房地產企業開發項目的目標成本管理流程

（一）成本項目劃分和管理責任

按照房地產企業財務管理制度和開發工程特點，劃分為六個成本項目種類：土地征用及拆遷費；前期工程費；建筑安裝工程費；基礎設施費；公共配套設施費；開發間接費用；管理費用等。而責任也根據對應發生的支出相對稱。

（二）成本預測和計劃

從理論上來講，從粗到精，從總到分是成本預測的基本順序，市場運營部門對于成本預測的可行性進行分析，在此基礎上給出項目成本控制總目標?？尚行匝芯侩A段成本預測的基本程序，預算部門將主要注意力放在規劃設計階段的成本預測上，對于成本控制的內容進行細化分，由此形成項目成本管理體系。

（三）成本控制

設計管理，初步設計，設計圖紙審核，采購管理，周期審核，支付管理，洽談管理，成本信息成本核算，竣工結算，工程成本失控等，都是成本控制工作的重要內容，應該以精益求精的態度去處理，以保證成本控制的完善性。

（四）成本核算

在成本核算的過程中，主要需要做好以下幾方面的工作：其一，依據實際情況，建立健全成本核算基礎工作體系，保證基礎性工作的順利開展；其二，依照成本開支范圍，對于成本計算對象進行界定，并且將開發成本費用進行合理分類，保證成本核算資料的完備性；其三，如果在任何時候發現成本核算出現紕漏，應該及時地采取措施進行修正，以保證成本核算的有效性。

（五）成本分析和考核

獎懲規定，成本管理考核獎懲依據各責任部門編制的成本控制計劃，以此去評定各個部門在成本管理控制中發揮的效能。

三、房地產開發項目目標成本管理中可能存在的問題及應對對策

（一）目標成本管理中可能存在的問題

通過對于現階段眾多房地產開發企業成本管理工作的調查發現，將目標成本法運用到房地產項目成本管理中還存在很多的缺陷和不足。具體來講，可以將其歸納總結為以下幾個方面：其一，房地產開發成本管理意識淡薄。部分房地產企業依然采用規模擴展的增長模式，并且將規模作為衡量企業實力的重要標尺，往往對于成本效益不聞不問。也存在一些房地產企業，以非市場途徑去獲取土地資源，消耗大量的資金在資源獲取方面，忽視對于成本的管理和控制，也成為常態。其二，房地產成本管理流程不科學，存在很多不合理的地方。主要是由于房地產企業管理者缺乏成本經營管理意識，尤其是對于管理決策服務的忽視，很容易使得成本管理陷入混亂的狀態。其三，現階段的房地產成本管理體系還很不完善，存在將開放項目成本管理等同于單項控制工作，如土地成本管理，配套設備管理控制等，并沒有將房地產成本管理看做為系統化的工程，由此導致成本管理體系存在很大的漏洞。其四，在成本管理制度中忽視了監督和激勵的作用。房地產開發周期比較長，涉及到范圍廣泛，牽涉到很多的利益群體，如果沒有健全的監督管理制度去保證其執行，或者沒有激勵性的政策去保證成本管理的積極性，很容易難以發揮相關制度的效能。

（二）目標成本管理中問題應對對策

針對于上述提到的房地產開發項目成本管理過程中存在的缺陷和不足，應該積極采取對應的措施進行改善。具體來講，我們可以從以下幾個角度入手：其一，以市場為導向，樹立科學的成本管理觀念。成本管理戰略是以企業經營戰略為核心的，其牽涉到企業經營的方方面面，應該成為企業經營管理過程中需要高度重視的問題。具體來講，以客戶滿意度提升為追求，對于企業運營的每一個步驟進行考量，以保證其能夠滿足客戶的實際需求。結合實際房地產目標成本管理的需求，使用約束性或者非約束性的手段，使得企業成本管理活動得以順利進行，主管部門之間的關系等來進行的。其二，以市場為導向，建立健全高效的成本策劃體系。通過對于開發產品特點的分析，在產品規劃設計的階段就將成本管理納入其中，處理好設計人員，成本管理人員之間的關系，以保證給出科學的成本策劃方案。其三，建立面向市場的各階段成本管理系統。具體來講涉及到如下內容：通過對于市場信息和政策信息的分析，對于土地區位、成本、費用、價格、利潤進行全面分析，由此界定土地取得相對成本；從規劃設計的角度去考量成本管理，如容積率，規劃風格，建筑結構，建筑材料，設備等；從項目實施前的狀態去考量成本管理，如招標范圍，招標內容，招標形式，標底，采購內容等；從項目實施過程去考量成本管理，如合同材料分類管理等角度。其四，以市場為導向，形成健全成本控制和監督制度。在成本管理戰略，策劃體系的基礎上，形成對于目標的監督管理體系，以保證各項制度都能夠切實的實施下去。其五，建立健全以市場為導向的評價激勵機制。一般情況下在項目將要結束的時候，對于項目進行公正評價，并且將其控制在合理范圍內，為今后的開發項目打下扎實的信息基礎。

參考文獻：

[1] 王忠偉.房地產開發項目的成本優化控制[J].中國房地產，2006（2）.

[2] 王憲平.房地產開發經營管理系列談 [J].建筑經濟，2010（7）.

[3] 韓劍鳴.房地產開發中若干問題的研究[D].成都：西南交通大學，2012.

第6篇：房地產客戶管理方法范文

關鍵字：項目管理、質量管理、溝通管理

隨著我國經濟水平的發展，人民生活水平的不斷提高，社會對住宅商品的需求日趨高漲。這幾年住宅小區項目的開發紅紅火火，設計、生產和管理取得了長足的進步。然而，隨著競爭變得越來越激烈，市場逐漸走向成熟，客戶購房理念也日趨理性，房地產開發商對住宅小區項目開發策化和設計階段越來越重視。以往開發商搞到地皮，找幾個人炒炒更繪出圖紙，建樓賣樓的日子已經一去不復返了。

建設項目設計階段的管理有其特殊性。首先設計的成果是由建筑設計院完成的。其次房地產開發公司設計人員在策化和設計過程中起溝通、協調、監控作用。因此在建設項目的設計運作過程中，房地產開發公司如何介入，如何控制設計過程，充分發揮內部資源和外部資源的能動性，是取得項目設計成功的關鍵。

項目管理是二十世紀五十年代后期發展起來的一種計劃管理方法。其知識和方法體系在大多數時間適用于大部分項目，其價值和實用性已得到廣泛一致的認可。項目管理有時被用來描述管理持續進行的日常運作的組織方法。對這種方法更恰當的稱謂應該是按項目進行管理，即把持續進行的運作的許多方面視為項目，并運用項目管理技術來進行管理。項目管理通過應用下列過程得以完成：啟動，計劃編制、執行、控制和收尾。項目團隊負責管理項目工作。在建設項目的前期策化和設計過程中，引入項目管理的概念，對項目策化和設計過程中范圍的界定、時間、成果、風險和質量的管理，起到積極的作用。它將使房地產開發公司決策和設計人員對項目設計的監控過程更為具體化，操作更簡便、理性和有序，有助于決策的理性化及對設計進度、成果和質量的控制，并對項目的后期建設產生積極的影響。

一般房地產開發建設項目設計過程可分為兩個大階段：方案設計階段和施工圖設計階段。這兩個階段的最終產品分別是方案報建文本和施工圖藍圖。這兩個階段的成果必須報政府部門審批通過，方可進行工程項目施工。（有些項目需做擴初設計，并報批。這里將擴初視為施工圖設計過程的一個階段。）可以認為建設項目設計過程的項目管理是圍繞著這兩個最終成果而展開的。由于這兩個設計階段所承擔的目標和任務的不同，其項目管理在執行組織的結構、項目人力資源管理、時間管理、溝通管理、風險管理及質量管理等方面存在著較大差異。方案設計階段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：擬定招標設計任務書，方案招標，方案評審及咨詢，方案定案（或委托設計院），出方案報建文本，進行方案報建。大部分房地產開發公司都在這一階段投入大量的內部資源和外部資源，以求得一個滿足市場需求且高效益的方案。多輪的方案競標，內部評審，專家咨詢論證等，方法不一而足，希望能磨出一個精品來。但有時卻事與愿違，要么設計成果偏離了目標，要么設計進度一拖再拖，延誤了建設工期。

因此，在方案設計階段，強有力的執行組織的結構是必須的。一般由上層領導、設計規劃部門、策劃部門、營銷部門等部門組成，在設計規劃部門的協調組織下通力合作，在方案設計過程中及時、科學地決策，保證設計進程的順利推進。

方案設計階段有時可分為方案招標階段和方案定案階段。大部分房地產公司在大、中型建設項目中采用方案招標來選定方案，也有的采用直接委托某一設計院來直接設計方案。這兩種方法各有利弊。房地產公司在取得項目后，一般都會委托策劃公司進行市場調研并進行項目策劃，確定設計目標和方向。而房地產公司也會對項目進行內部方案設計和研討。在此基礎上形成項目的整體方向，作為招標任務書擬定和評標的依據；有的房地產開發公司將方案招標作為項目研究的手段和過程之一，或考察設計院實力的方法，招標方案的成果對下一階段工作的影響不大。對建設項目整體方向把握還不太準，或希望項目有所創新的房地產公司，一般采用招投標的方式，集眾家所長。一旦房地產公司對項目形成強烈的主觀意志，一般采用直接委托的方式進行方案設計，以免不必要的反復而浪費成本和時間。不論是招標或是直接委托設計，都要對所選用的設計公司進行深入而嚴謹的分析，甚至不同類型設計公司的比例也要有所考慮。基本方案確立到最終方案的形成是一個多輪次方案的反復過程。在此階段，房地產公司設計規劃人員及相關部門人員，對項目的各個大的價值體系進行深入的剖析，如：交通系統功能空間布局，建筑空間分布，建筑體型分析，環境景觀系統，設備的設置及戶型平面和立面風格等，逐一與設計院溝通，并與政府相關部門進行溝通，使方案朝著開發商所期望的方向發展。

在方案設計階段，項目溝通管理也是很重要的一個方面。準確而及時的溝通使項目設計朝正確的方向有序地發展。溝通是多層面和多方式的。在這一階段，主要的溝通為：內部溝通（縱向和橫向的溝通），與設計公司溝通，與政府部門的溝通。尤其與政府部門的溝通要及時甚至提前，在溝通過程中，要注意建立溝通信息的存貯體系和信息查詢體系，以便信息可以通過不同方式由團隊成員和項目干系人共享。

在方案設計階段也要對項目風險進行管理。有的房地產開發公司對項目制定的績效目標不現實，在實施過程中會帶來進度風險。有的公司喜歡打政策擦邊球，甚至違規操作，給項目帶來的風險也是致命的。委托或篩選設計公司過程也隱含著風險，對設計公司的了解及分析不夠深入，不能取長補短，往往會造成成果與期望相差甚大，或者最初成果無法深化等。在方案決策中對技術的選用也存在風險。設計階段的項目風險除違規操作外，其實并不太高。只要項目組織者有項目風險意識，對項目做風險定性分析，就可以防患于未然。方案設計階段的項目風險控制對整個設計階段和后期施工的順利進行意義重大。

項目資源的管理對產品的質量影響很大。在此階段，房地產公司投入大量的人力資源和物力資源。如何保證各種資源最大限度的配合，發揮各種資源的能動性，是項目資源管理的關鍵。首先要了解資源，分析各種資源的長處和 在此階段，房地產公司投入大量的人力資源和物力資源。如何保證各種資源最大限度的配合，發揮各種資源的能動性，是項目資源管理的關鍵。首先要了解資源，分析各種資源的長處和短處，才能優勢互補。比如設計公司對市場的了解不夠深入，但由于操作的各種項目較多，積累了不少先進的知識和經驗。房地產公司設計對市場的了解比較及時，但對先進知識和經驗的獲得主要通過考察的手段，也有所滯后。有的房地產公司因種種問題而將設計公司淪為繪圖公司，實在是資源的一大浪費。方案項目質量管理除了在方案的進程中介入監控，與設計單位共同合作，保證設計成果的內容質量外，成果的表現質量也是管理的一個方面，包括成果的內容、數量、質量等，一般在委托設計合同中做詳細交待。

建設項目施工圖設計階段是在方案報建文本的基礎上進行的。由于方案已經確立，設計工作流程相對簡單，有序，因此此階段的項目設計管理在執行組織結構、質量控制、資源管理、項目知識積累等方面與方案階段有所不同。執行組織結構相對簡單，成員配置一般由設計總監、工程項目經理（建筑專業），以及建筑、結構、設備及概算人員組成，形成一個典型的強矩陣管理模式。管理流程也相對簡單：委托設計，擬定技術措施，中間過程質量與進度控制、成果審查、成果報建、聯合技術交底等。項目質量管理主要對上述幾個流程組織相應的技術質量控制措施。在這幾個環節中，中間過程質量與進度控制是關鍵。工程設計負責人對項目的成功運作起著關鍵作用。在選定設計單位后，要對實施項目設計的工程設計負責人進行資質考查，審查其主持設計工程項目的圖紙質量，對其能力有全面的了解。在中間過程質量控制中，要依據設計院的進度安排進行相應的中間成果控制，保證成果的質量，中間成果一般是指在建筑、結構及各設備專業初提及終提兩個階段所提資料圖。另一個關鍵環節是成果審查，即組織規劃設計部門和工程項目部門對成果圖紙進行詳盡的審查，提出整改意見，把錯漏控制在設計階段。在此階段，項目的溝通管理主要集中在過程質量與進度控制環節。關鍵的溝通成果要以文本的形式保存下來，形成知識積累。

在房地產設計運作過程中，經常會出現方案階段設計周期過長，留給施工圖設計階段的周期較短，設計院加班加點趕圖，不能保證圖紙質量，甚至會出現邊設計邊施工的窘境。施工圖設計的質量對工程的順利施工和成本控制關系很大。時間的緊迫性將會限制設計師對問題的深度思考和解決，給工程留下遺憾和隱患。因此在項目設計階段總體的時間管理上，一定要作好甘特圖，嚴格控制關鍵點的時間安排。即使在某些環節出現偏差的情況下，也要適時地啟動下個階段任務的準備工作，以利于整體工作的順利完成。

第7篇：房地產客戶管理方法范文

關鍵詞：房地產項目、精細化管理、優化

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

房地產開發是資金密集型產業，資金投入量大，企業負債比例在項目開發前期、中期都維持在一個較高的水平。在資金運轉周期長，現金流壓力大，財務費用占投資比重大，銷售利潤空間不高，公司人力、物力、財力高度集中的情況下，管理一旦出現失誤將會給房地產企業以致命性打擊?，F階段，國內房地產項目開發還存在諸多問題，開發者缺乏風險意識，決策還停留在經驗判斷水平，片面追求高利潤，盲目開發經營、違規操作和高風險投資的情況時有發生。高位維持的房價，使得很多房地產企業普遍不重視市場調查，有的企業甚至僅憑經驗或簡單的計算就進行決策?？茖W有效的項目可行性分析缺失，完善的風險決策方法相對較少，就導致“好項目不掙錢”的窘境出現。

二、精細化管理概述

1、精細化管理的內涵

精細化管理是一種精益求精的管理方法。精細化管理本質上強調的是一個持續改進、不斷完善的過程,即工作由粗到細,由細到精,由精到優,由優到領先,堅持不懈地追求精益求精,持續不斷地尋求優化的方法。具體來講,精細化管理就是以風險可控為前提,以效益最大為目標,以規范、規則和標準為指引,以精細、嚴密、規范、系統、科學的管理為過程的一種管理方法。其核心是“以人為本”,目標是實現“精細化、人本化、制度化”管理,最終實現企業的利益最大化。

2、實施精細化管理的必要性

在當今的企業管理中細節既是企業成功的基礎,又是企業成功的引導者。面對激烈的市場競爭,推進精細化管理將成為企業發展的必然要求。

（1）精細化管理是企業可持續發展的需要

我國企業實行現代化管理的時間非常短,在企業的細節管理方面與西方發達國家的企業相比相距甚遠。伴隨著經濟全球化和改革開放不斷深入,我國企業在國內外市場所面臨的競爭越來越激烈。因此,只有推進精細化管理,增強核心競爭力,才能打造一流的企業、才能在激烈的競爭環境中找到一條可持續發展的道路。

（2）精細化管理是企業打造核心競爭力的需要

精細化管理是企業為適應集約化和規?；a方式而建立的一種管理模式。目前我國的企業與國外的大公司相比,存在著自有資金不足、融資渠道單一、專業技術人員匱乏、戰略前瞻性不足以及應變能力差等問題。所以只有通過合理定位、規范運作和量化管理來推動精細化管理,才能大力提升自己的核心競爭力,逐步達到世界先進的管理水平。

（3）精細化管理是企業超越競爭者、超越自我的需要

精細化管理對企業最大的貢獻在于創新思維、降本增效。一個實行精細化管理的企業，一般都能夠把成本控制在最低限度，用最低的成本組成博取最大的利潤空間，使有限的資源得到最恰當的利用。只有這樣才能從根本上保證企業的經濟效益。從而使企業在面對競爭時從容自信、不斷超越競爭對手，并通過精細的管理不斷完善自我、提高自我、超越自我。

三、房地產企業的精細化管理現狀

改革開放以來，國內房地產企業發展迅速，跑馬圈地式、粗放式的管理模式已無法適應經濟形勢發展的要求。隨著我國土地、金融和審批等各項政策的完善，開發標準的日趨嚴苛，目標客戶群的日益成熟，外資、港資開發商，使我國房地產企業面臨著巨大壓力：

1、來自于宏觀調控政策變化的壓力

我國政府出臺了關于“90平方米以下住宅開發占70%以上”的政策，關于建筑節能、節地等強制性規范。地方政府新出臺的建筑面積規范，如上海市2011年10月1日起實行新的建筑面積規范，其對設備層的層高限制、地下室房間地平而與室外地平面的高差限制、商業及辦公樓的層高限制、陽臺進深的設計及窗臺設計等規定，以此限制房地產企業的投機行為，促使開發商有效地利用好每一寸土地。同時，消費者在購買商品房時變得越來越理性，市場的主導權已從開發商轉移到消費者。市場格局的變化意味著房地產企業唯有強化產品創新、內部管理創新，為市場提供性價比更高的產品，才能取得競爭的優勢。

2、來自于房地產企業的自身壓力

多年來低價拿地和寬松的貸款政策降低了行業門檻，產品供不應求也使得開發商不太重視產品制造與客戶服務的精細化。盡管房地產企業出現了一些企業戰略家，但缺少精益求精的執行者，缺少能經受時代考驗的精細產品。隨著項目開發成本的大幅提高、財務風險不斷擴大、利潤空間不斷縮小，特別是消費市場的成熟，粗放式經營和單純依靠土地溢價的開發模式已難以為繼。這就要求企業轉變自身發展戰略，即從外延性擴張轉向內涵的提升，做到以市場為導向，以產品為核心，認真、精細、標準、規范、專業地做好產品。

3、來自外資及港資開發商的競爭壓力

持續的樓市調控政策使樓市開始步入下行通道。以港資為代表的開發商頻頻向內地擴張。據公開資料表明，2011年前三季度末，港資房地產企業頻頻出手，砸下百余億元的資金拿地。相比之下，內地開發商的市場敏感度較弱。在項目運營能力上，內地開發商缺乏推行精細化管理的經驗，而導致開發品質較差。

四、房地產企業如何優化項目精細化管理

1、實行財務集中化管理

過去實行的財務分權管理制, 弊端主要表現在: (1)公司總部難于及時動態地掌握各項目部的財務運營狀況以及資金使用情況；(2)各個項目部之間僅靠財務報表的方式反映財務信息, 缺乏詳細、準確的管理手段，以至總部不能及時地進行數據分析和決策，甚至因缺乏有效的監管手段而出現問題。因此,經營層應將戰略決策權、投資融資權、人事權、資金調度權、資產管理權等重大決策權進行集中管理。通過實施財務集中管理模式,有效使用資金，降低財務成本，并使管理者能夠實時掌握企業財務狀況和經營成果, 對項目進行實時監控。

2、工程精細化管理

第8篇：房地產客戶管理方法范文

關鍵詞：房地產；全過程；質量管理

中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：

1 房地產項目全過程質量管理的概況

1.1 全過程質量管理的概念

全過程質量管理，在通常意義上是指對產品或服務實現從概念提出、策劃一直到壽命終結整個過程的質量進行管理和控制，它是針對目前大多數企業僅僅將質量管理理解為對產品生產過程或服務提供過程的質量進行控制的背景下提出來的。全過程質量管理還意味著在每個管理過程中，對管理對象的人、機、料、法、環五個方面實施全方位的管理。這一質量管理概念的提出，主要是為了強調質量管理的全程性，克服現階段企業對前期和后期質量管理認識不足的現狀。

1.2 全過程質量管理在房地產項目中的運用

全過程質量管理思想對房地產項目的實施具有重要的意義。房地產項目與其他項目相比，一個顯著的特點就是房地產項目的一次性，僅僅依靠事后的質量控制或者難以達到滿意效果，或者代價高昂。現代“全面質量”概念的興起，強調質量的含義不僅包含穩定性和可靠性，還應包括產品對客戶需求的滿足程度。具體來說就是“質量”已經不再是單純的房屋質量，而是包括各種有形和無形的質量。

在房地產項目的實現過程中，項目前期的構思和規劃設計階段與此聯系密切，傳統的側重施工階段質量控制的管理方法已經很難滿足市場要求，將房地產項目的實施作為一個整體過程綜合考慮已經成為一種很自然的思路，全過程質量管理在建房地產項目中獲得普遍推廣是未來房地產行業發展的趨勢。

2 房地產開發各階段的質量管理

2.1 項目構思及可行性研究階段

項目構思及可行性研究是質量管理的起點。本階段工作的質量是整個房地產項目的關鍵，例如房地產項目的地段選擇、規模、規劃方案的內容、戶型構成、潛在目標客戶分析、客戶購買的心理分析、配套設施水平分析、開發項目的技術含量分析、風險分析、財務、經濟效益和社會效益等是否深入全面，各項數據是否符合實際，直接決定著擬開發項目的前途和命運。

2.2 規劃設計階段

規劃設計階段的質量在整個工程中起關鍵性作用。在項目立項之后，工程采用的工藝和裝備是否先進合理，產品的品種、質量和成本是否有市場競爭力，建筑是否先進、適用，結構是否合理、堅固，以及建設速度的快慢、投資的大小、質量的優劣、效益的高低在很大程度上都取決于設計。

2.3 施工階段

施工是開發項目形成實體的過程，也是決定最終產品質量的關鍵階段，要提高開發項目的工程質量，就必須狠抓施工階段的質量控制。工程項目施工涉及面廣，是一個極其復雜的過程，影響質量的因素很多，使用材料的微小差異、操作的微小變化、環境的微小波動，機械設備的正常磨損，都會產生質量變異，造成質量事故。

2.4 售后服務階段

世界上沒有十全十美的房地產產品，樓盤存在的缺點和不足是難以避免的。但房地產開發商應該盡量去了解產品的不足之處，并努力去克服和改進，提高房地產產品的整體質量。售后服務階段的質量管理可以為有關服務提供保證，因此售后服務的質量管理應該作為房地產產品全過程質量管理的一個階段。

3 房地產項目全過程質量管理體系

3.1 房地產項目全過程質量管理體系構建原則

1）以顧客需求為前提。隨著房地產行業之間的競爭日趨激烈，房地產開發商越來越重視前期的房地產市場定位與目標顧客的產品需求分析。更有效地做好房地產項目規劃設計、產品定位、顧客需求研究工作以保證項目的質量，不僅可以使開發商在競爭中凸顯優勢，還可以保障消費者的權益。

因此開發商應該以顧客需求為前提，細分顧客及顧客需求，要將質量目標進行展開，其中包括目標分解、對策展開、目標協商、產品質量形成過程的控制準則和方法、目標責任和授權等，以便達到質量管理的目標。

2）以優化組織結構為基礎。房地產項目質量管理的責任方是所有項目干系人。項目質量管理的成功必須有項目的全體干系人積極參與和共同努力。項目全體干系人都需要理解和明確其質量責任，并積極承擔自己的質量責任和管理職責。對于房地產項目質量管理而言，在不同的時期，不同的階段目標，會有不同的工作內容，這就需要優化組織結構，使得不同的項目干系人交叉對項目質量管理承擔責任，密切合作。

3）以全過程為基本準則。全過程質量管理是一種發展的眼光審視質量這一概念，從發展前景來看，這種全過程的質量控制模式能夠最大地貫徹以客戶需求為中心的現代服務理念，提高了建筑項目對市場的符合程度，因而必須以全過程為基本準則來構建房地產項目的質量管理體系。

3.2 房地產項目全過程質量管理體系的構成

房地產質量的綜合性、復雜性和社會性，說明房地產質量管理是一項范圍廣泛的社會系統工程，單靠政府部門、開發商和施工企業自身的努力是不夠的，應該在房地產業中建立全產業參與、全方位控制、全過程協調的質量管理體系。筆者將房地產項目全過程劃分為可行性研究、規劃設計、施工和售后服務這四個階段，同時將物業管理劃入房地產售后服務階段。具體的運作程序見圖1。

圖1 房地產項目全過程質量管理體系

1）開發商質量管理體系。開發商質量管理體系中包括了設計單位、材料供應商、施工單位、開發商售后服務中心以及物業服務企業，都是隸屬于開發商或者由開發商選聘的。這些相關部門的密切合作貫穿于房地產項目的全過程質量管理。

設計單位主要負責項目的可行性研究和規劃設計階段的工作。項目的可行性研究是房地產項目全過程質量的開始，規劃設計階段對整個項目的質量管理的成敗起到了關鍵的作用。因此，要提高房地產項目建設質量，優化工程設計無疑是關鍵的一步。

2）社會監理體系。社會監理單位是具有獨立的社會法人資格的經營性活動組織，是服務型的咨詢機構，它受業主委托代表業主對建設項目進行監督和管理。它是獨立于甲乙雙方以外的第三方，和建設單位是合同約定關系，行使合同所確認的職權，承擔相應的職業道德和法律責任。

3）政府監督體系。政府對工程質量的監督管理主要是以保證工程使用安全為主要目的，以法律、法規和強制性技術標準為依據，以工程建設各方主體的質量行為為主要內容，以施工許可制度和竣工驗收備案制度為主要手段，在健全和完善“企業自控、社會監理、政府監督”的質保體系基礎上，形成調控有效，監督有序、保障有力的，與社會主義市場經濟體制相適應的工程質量依法管理的新格局。在日益嚴峻的國際競爭環境下，提高政府對工程質量的管理水平，就需進一步完善政府對工程質量的監督職能；加強政府對工程質量監督檢測；嚴格市場準入，提高建設工程質量；同時要規范建設單位的市場行為；加強建設參與單位的管理，形成質量管理鏈；進一步落實質量責任制，提高質量監督水平。

3.3 房地產項目全過程質量管理體系的實施

1）組織準備。房地產項目全過程質量管理體系涉及組織的方方面面，關系到組織全局的大事，在實施前期，要統一思想，建立班子，確立目標，宣傳教育，制訂計劃，充分地做好組織準備工作。

2）試運行及實施。質量管理體系建立后組織試運行是非常必要的。因為通過一個階段的運行，可對質量管理體系設計的符合性及運行的有效性進行考察，以發現質量管理體系在建立上、運行上存在的問題，從而采取糾正措施，促進全過程質量管理體系的完善和有效。

3）質量的持續改進。質量改進是質量管理的一部分，致力于增強滿足質量要求的能力。持續改進對所有項目干系人來說是永無止境的。它涉及組織的方方面面，隨時隨地進行的，從最高管理者到基層管理者都應針對自己的管理對象來進行。它包括組織目標的調整、發展戰略的更改、組織機構的變動、資源的重新分配、獎勵制度的改變、產品的調整等。這種改進可以使質量管理成本下降，使組織的人際關系得到改善，使組織充滿活力，提高競爭力，使組織的資源發揮更大的效益。

4 結語

全過程質量管理是一個動態的發展過程，在未來社會中，具有競爭力的質量除了要求產品能夠滿足顧客需求外，對全社會需求的滿足應會成為必然趨勢，這就要求質量標準中加入對環境保護的要求，對可持續發展的要求，對質量成本的衡量等，真正實現全過程的質量管理。

參考文獻：

[1] 汪越成，司靜波.我國房地產項目質量管理存在的問題及對策研究[J].改革與探討，2008（9）：64.

第9篇：房地產客戶管理方法范文

（一）保證真實和完整的會計資料

在各個行業中都存在財務管理不合理的問題，特別是在那些財務信息不完善的公司，這種現象更加普遍。作為一個相對成熟的行業，房地產行業通常能夠保證其財務系統的完善性，房地產企業集團信息化系統通過上級審查的方法能夠實現透明化，能夠根據相應的依據來進行相應的業務，盡可能提高財務信息的真實性和完整性。

（二）有效進行房地產企業集團的資金運用

在房地產企業集團的資金運用方面，主要包括銷售環節和開發建設環節兩個方面。在銷售環節，基礎信息參量通過完善的財務信息系統來建立，在不同操作人員的操作權限被確認以后，就能夠設置不同的財務管理部門，操作人員將整合匯總后不同的基礎信息交付給管理部門，這樣能夠分級制定和統一管理財務信息。在開發建設環節，設置目標成本與合同結算、付款的整合賬目都可以圍繞合同管理來實現，為了有效建立資金計劃，應當在建立合同之前約定付款時間和限制金額。信息系統通過設置成本超支預警來實現成本的有效管理。

（三）財務信息化滿足企業未來發展需求

在企業財務管理中，科學、合理的財務管理對于一個企業的發展來說至關重要，屬于企業發展歷程中不可或缺的組成部分。如今，財務管理手段的改革與創新已經成為企業信息化財務管理的主要手段，通過與互聯網和計算機技術的有效融合，不僅可以提高企業發展的管理效率，而且還能確保企業各個環節的順利運行，提高企業的市場競爭力。

二、房地產集團公司信息化財務管理中存在的問題

在總體財務環境的影響下，房地產集團公司信息化財務管理還存在著一些問題，如各項目成本控制情況不能及時得到反饋，對項目資金情況不能適時迅速地掌握，整體財務計劃無法布署，數據共享程度不高等，這些問題在一定程度上限制了房地產集團公司的穩定發展。

（一）沒有充分認識到財務管理信息化的作用

在實現房地產集團公司財務管理信息化的過程中，涉及到公司管理很多方面的變革。各房地產公司所建立的財務管理信息化系統間的財務管理水平，存在著一定差距，其中一個主要方面是房地產集團公司的相關領導沒有充分認識和理解財務管理的信息化，忽視了集團公司財務管理信息化建設的重要作用。

（二）沒有先進的財務信息管理思想、方法和手段

目前在很多的房地產集團公司中，還沒有實現財務管理的信息化，公司內的財務管理人員工作效率太低，不能將準確的公司內部各種財務數據信息提供給公司管理者，很多房地產集團公司也沒有先進的信息化管理方法和手段，相關財務管理人員沒有現金的信息化管理意識，進而導致房地產公司財務管理水平較低，加大了房地產集團公司的財務風險，對于房地產公司的市場競爭力有不利的影響。

（三）集團公司與異地子公司之間的信息共享不夠全面

在集團公司和各個子公司之間要進行會計信息的處理，需要向財務信息總系統提供相應的數據，但是各個子公司之間具有不同的業務性質，財務處理的具體程序也是不相同的，因此，總公司和各個子公司之間在信息共享上做得并不充分，有些總公司和子公司之間實現了表面的信息共享，卻沒有實際的指導作用。

三、房地產公司實現信息化財務管理的主要措施

（一）將房地產公司的基礎信息整合起來

要以確保房地產公司基礎信息的完整性和精確性，作為實現房地產公司財務信息化管理的基礎，其中公司樓盤的基本信息狀況、內部銷售人員的管理、客戶的背景資料、公司銷售跟進情況、各部門工作進程情況等等都是房地產公司基礎信息的主要內容，管理人員在將這些分散和零碎的基礎信息進行統一分步編碼和分類的過程中，能夠迅速和快捷地得到有用的信息，房地產管理者可以充分利用這些信息進行存取和查詢。例如公司管理者可以對工程部的工程合同、造價、工程進度、成本的控制等充分掌握，或者對銷售部的銷售合同、銷售情況等進行及時了解，通過對房地產公司所有的基礎信息進行整合，能夠不斷促進財務管理信息化的建設，在一定程度上可以提升房地產公司的高效管理水平。

（二）建立資源共享數據庫

通過財務資源共享數據庫的共享，來實現公司各部門之間的資源共享，在各房地產公司財務管理信息化不斷完善的過程中，更加需要信息交換和資源共享，對房地產企業而言，資金鏈就是房地產開發企業的生命線，各分公司有多少個項目，資金壓力在哪個階段，整個集團的資金情況如何合理安排，這都是需要靠準確的數據來說明。通過建立房地產公司自動辦公信息平臺，在公司內部建立財務信息資源共享數據庫，能夠有效地在房地產公司之間進行及時準確的信息傳遞，把分公司和子公司聯系起來，進而提升財務信息管理的效率。信息資源共享數據庫的建立，能夠將整個公司內部的各種資源和數據信息保存下來，在溝通公司各項目的過程中，使公司內部的各部門充分了解收入和支出，同時，房地產集團的各部門能夠通過資源共享數據庫來獲得相應的數據，根據這些數據就可以有效地實現溝通。另一方面，利用財務資源共享數據庫，管理者可以充分的控制公司，通過檢索公司的資產來發現房地產公司中存在的問題。公司內部之間以及分公司和總公司之間的信息交流和共享能夠實現良好的溝通，同時公司的各種公共資源也可以提供給外界，在提高公司宣傳力度的過程中，提高房地產公司的市場競爭力。

（三）提升公司財務管理人員財務管理信息化意識

較強的財務管理意識對于信息化財務管理的實現非常重要，因此為了在房地產集團公司中實現財務信息化管理，就必須要不斷提升公司財務管理人員的信息化意識，可以在公司內部進行信息化管理方面的培訓、知識競賽等，以提升財務管理人員的信息化意識。

（四）采用新技術和新設備