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第1篇：酒店能源的管控方案范文

關鍵詞：樓宇自動化機電設備控制

中圖分類號：TU85 文獻標識碼：A

一、前言

高檔寫字樓或五星級酒店為打造安全、環保、節能的辦公、運營環境，對大樓弱電設計時通常按5A級標準進行建設，涵蓋了安全自動化系統（SAS）、辦公自動化(OAS)、通訊自動化系統（CAS）、樓宇自動化系統（BAS）、消防自動化系統（FAS）等五大系統，而其中能最大程度節省能耗,創造最佳舒適環境的就是樓宇自動化系統了。

二、BA系統設計目的

2．1 最大程度地節省能源運用計算機系統中的能源管理程序，通過各種監測數據的采集，分析，自動控制大樓內機電設備的運轉，從而最大程度地節省能源，在設計合理、運轉正常及維護及時的情況下，最大可節能30％。

2．2 有效的樓宇管理及設施保護

在中央系統，可以清楚地知道所控設施設備的運轉情況和故障發生，通過對設施的有效管理及正確的保修管理，可以維持設施及裝備的最適合的狀態，延長設備的壽命，使管理人員的最少化，從而對建筑物的設施進行有效地管理及保護。

2．3高效率及環保性

將建筑內的溫濕度、空氣質量、環境自動控制在最佳的狀態，提供舒適的工作環境，從而提高了人員的工作效率。

三、設計方案詳述

機電設備監控系統對各種設備進行集中監測和控制，提高樓宇管理現代化水平，本系統裝置直接監控樓宇內變配電及照明、供水排水、空調采暖、通風等設備，同時收集、記錄、保存及管理各系統中重要訊息及資料，并且具備節能管理及報警處理的能力，實現對各機電設備集中統籌的、科學有序的、綜合協調的智能管理，現以地處常州市的某五星級酒店為例，對樓宇自動化系統（BAS）設計合理性進行詳細介紹。

3．1設計特點

BA系統主要的設備包括中央站/操作站、DDC、傳感器、執行器、網關設備、交換機、監控/開發軟件平臺等。一般采用分散式集中控制系統，在網絡控制器失效時，各DDC均能獨自繼續其正常運作；系統采用國際通用性及開放式通訊協議，包括BACnet、 LonWorks、TCP/IP等；整個系統充分考慮后期的擴展性，擴容只需增加相應的硬件費用；且具有多用戶同時訪問功能，其他用戶只需通過WEB方式進行登錄和訪問，無需安裝額外的軟硬件，操作簡便。

3．2 設計內容和功能詳述

BAS主要監控范圍包括冷熱源系統、空調機組、新風機組、送排風機組、給排水機組、公共照明等。

根據酒店項目特點，機電設備的配置，及能源系統的整體運行要求，除了實現智能化群體控制和設備的高效運行外，更提供多種特定的管理功能，現重點以冷凍機房為例作重點闡述，冷凍機房采用小群控方式，對設備運行數據趨勢分析、數據保存，為用戶記錄并分析各機電設備的使用狀況、能源統計和變化趨勢等。

冷凍機房設備主要實現制冷機組優化控制、冷凍水泵、冷卻水泵、冷卻塔、電動閥等的控制，系統溫度、壓力、流量、壓差、溫濕度信號監測，并具有故障報警功能。

冷凍機房：共3臺離心式冷水機組；冷凍水泵4臺，冷卻水循環泵4臺，2臺軟水箱補水泵，冷卻塔風機3套以及其他配套設備和管路,系統拓撲圖如下。

3.2.1 制冷機組控制

BAS系統和制冷機組通過RS485接口通訊，采集運行及報警數據信息，控制系統實現遠程對機組進行開關機控制，包括程序自動控制方式、手動控制方式及預定時間表啟停控制方式。控制系統通過監測系統的溫度、壓力、流量、主機的運行情況，決定開啟主機臺數的數量和組合。具體設計狀況：

系統啟動控制：控制系統將根據季節月份及室外溫度自動判斷，確定開啟機組數量。也可由操作人員進行預先設定。

系統運行控制：當系統啟動后，通過實時監測總供回水溫度、流量以及機組負荷的變化，控制自動增加或減少機組開啟的臺數：當總供水溫度持續大于設定供水溫度5℃五分鐘，并且已運行的機組的負載都持續大于95％時，增加開啟1臺機組；當總回水溫度持續低于設定回水溫度12℃五分鐘，并且已運行的機組的負載持續小于某一數值時，程序自動判斷將停止一臺機組，當只剩余一臺小機組時，控制系統不允許再減機。因為機組的啟動后達到穩定的時間比較長，因此程序在一次自動加減機組后將間隔30分鐘再做下次判斷。溫度偏差值和時間都可以設置和調整。

3.2.2冷凍水循環泵和冷卻水循環泵控制

對冷凍水循環泵和冷卻水循環泵控制，水泵帶變頻控制柜，泵的工頻、變頻運行狀態、設備故障點的無源干接點引至控制柜的接線端子排， BA系統通過與控制柜通訊來監測和控制狀態：對循環泵運行狀態，故障狀態、手/自動狀態進行監視；冷凍水循環泵和其對應的機組，閥門聯動控制；對每臺水泵的運行時間進行累計，據此對設備進行優化排序，均衡水泵的運行，從而延長水泵的使用壽命；冷凍水泵根據溫差或者壓差進行變頻控制。

3.2.3冷卻塔控制

通過監測冷卻泵運行狀態，冷卻水供/回水溫度判斷是否開啟冷卻塔，具體為監測并控制3臺冷卻塔的啟停。控制方式采用通過監測循環水回水溫超過設定溫度控制冷卻系統啟動，每組冷卻塔進回水的溫差不超過5℃，逐個開啟風機，每臺冷卻塔設備狀態、設備故障、手自動狀態的信號反饋點等由相應的配電控制箱為BA系統提供相關的無源干接點進行監測，設備啟停的信號控制點在相應的配電控制箱為BA系統提供能接受交流24V的信號輸入點，并且配電箱可以單獨啟停這些設備，配置手自動轉換開關，既能手動控制又能BA自動控制。

同時可對每臺風機的運行時間進行累計，據此對設備進行優化排序，均衡風機的運行，從而延長水泵的使用壽命。

3.2.4冷/熱水旁通控制

控制系統采集冷/熱水總管供回水壓力，當冷/熱水總管供回水壓力低于設定的底限壓力值時，控制旁通閥門的開度。

3.2.5冷凍機房管理控制系統控制流程

3.2.6鍋爐狀態監測

由鍋爐提供帶有TCP/IP協議通過網絡接口與BA工作站進行通訊，BA系統只監不控，監測范圍包括鍋爐水位、灌水溫度、蒸餾溫度、壓力、設備狀態、故障等。能及時動態地觀測設備狀態，及時發現故障、液位報警。

3.2.7空調機組控制

包括啟停控制、溫濕度控制，狀態監測、及故障、限值報警等。

(1) 啟停控制：利用DDC遠程或現場手動控制啟停，控制啟動順序，先開水閥、再開風閥，最后啟動風機，當室外溫度低于零度時，新風閥關閉；

(2)溫濕度控制。通過安裝在回風管和送風管上的風管溫濕度傳感器測量回風溫濕度，根據系統的設定參數回風溫度冷熱調節水閥開度，以達到降溫或加熱的目的，滿足控制區域內溫度以及節能的要求。冬季時，DDC起用加濕控制作用，根據回風溫濕度，當低于設定值時，開啟加濕器，反之關閉。根據室外溫濕度和恰值計算對空調機設定溫度進行修正。

(3)狀態監測。通過空調控制柜的二次回路監測空調機組的手、自動狀態、運行狀態、故障警報等，通過壓差開關監測過濾網兩側壓差，根據設定值產生的阻塞報警信號如過濾器阻力大于限定值100Pa時自動報警提示清洗或更換過濾網以提高過濾效率。

變頻空調機組還兼有變頻器的頻率反饋、頻率控制等功能。新風機組、送排風機組的控制功能和方式也是同樣控制原理

3.2.8公共照明控制

公共照明系統的控制包括室內公共部位及室外景觀和泛光照明的控制,室內主要對公共走廊和電梯廳的照明開關進行集中控制，以杜絕常明燈、不同回路全開等浪費能源現象,BA系統可根據設定時間表方式或設置各種情景狀態進行照明開關控制及監視照明回路運行狀態、故障狀態及手自動狀態。室外景觀和泛光照明采用第三方專用控制系統，該系統與機電設備監控系統通過網絡連接的通信接口協議傳輸數據。

四、總結

大樓的節能和管理是一項綜合性系統工程，BA系統要保證樓宇內所控機電設備的正常運行，并達到最佳節能狀態，與整個系統設計的合理性、安裝的規范、調試功能到位等息息相關，首先要在暖通設計合理的前提下，結合合理有效的BA自動控制設計；其次安裝過程中應嚴格按照自控系統設備安裝規范，并同時滿足設備安裝說明書規定，與機電設備安裝密切配合；調試應先對單臺被控對象進行逐點調試再進行聯網運行調試，要達到良好的運行應經過采暖期和制冷期兩種工況的調試；另外嚴格按設計功能的驗收和后期的使用培訓、有效的維護，都是確保BA系統正常運轉的必要措施，控制好工程的每個環節才能真正達到節省人力、節約能源、使BA系統擔負起整座大廈內機電設備集中控制管理的重任。

參考文獻

第2篇：酒店能源的管控方案范文

其中，《資本的年代》的核心主題便是“資本重塑一切社會關系”。國內有相當一部分學者認為，這部描述19世紀下半葉歐洲大陸資產階級歷史的名著，對于把握當下國內的經濟格局以及社會走勢可以提供極其重要的啟示。

首先，19世紀下半葉歐洲各國財富增長驚人，資本主義在不到200年創造的社會生產力比此前全部人類社會生產力的總和還要多。而國內改革開放30余年所創造的生產力，同樣遠遠超過了自起近百年來國內社會生產力的總和。

其次，蒸汽機革命帶來的交通革命(主要是鐵路)，使整個歐洲大陸史無前例地連成一片：電報業的發展，使全球結為―體。交通手段的改良迅速引發了史無前例的移民浪潮，1846－1875年間，約有900萬人離開歐洲，其中大部分到了美國。這個數字是185均輪敦人口的4倍，而在此之前，離開歐洲的總人口還不超過100萬人。同樣國內迅猛的高鐵建設浪潮，和早已浩浩蕩蕩20多年的人口大遷徙，正在持續地、極大地改變國內傳統的經濟格局和社會格局。

第三，19世紀是一部清除歐洲鄉下人的龐大機器，多數鄉下人都進了城。由于大多數歐洲人當時都是鄉下人，所以當時的大多數的移民也是鄉下人。以這―視角再來審視國內正在大力推行的城鎮化，不得不佩服歷史的奇妙之處。

而最重要的是，令人眩目的資本浪潮同樣將會在這片神奇的土地上演。身為資本運作的操盤手，本土CFO們注定在接下來的幾十年內見證一個令所有參者都“與有榮焉”的資本的年代。

2011年3月31日，由《首席財務官》雜志舉辦的“2011年度中國CFO春季論壇”在京舉行。超過200位本土企業財務負責人齊聚一堂，就國內宏觀經濟、資本市場機遇、內部控制以及并購等話題進行了深入交流。本刊特別將本次論壇上的精彩觀點進行匯總報道，以饗更多未能親臨現場的CFO們。

“十二五”轉型下的資本機遇

長江商學院EMBA學術主任周春生教授

隨著資本化程度的深入，中國究竟有什么機遇?這兩年中國資本市場發生了重要變化，我以前是中國證監會的官員，本世紀初在中國證監會工作。當時有“中國發展證券市場的目的是為國有企業脫貧解困服務”的說法，當時上市公司絕大多數是國有企業或者國有控股企業，民營企業直接通過IPO上市的可謂鳳毛麟角。于是一部分民營企業選擇買殼上市，所以在A股市場資不抵債、年年虧損的上市公司照樣不少。這種企業按照現在的資產狀況和經營能力是沒法存活下去的，它的股票可以說是一文不值，但是這些公司通常還繼續有幾個億、十幾個億的身價，這是因為有很多企業IPO有困難需要采取借殼的方式，所以他們體現的是殼的價值。這種情況在最近五六年里在悄悄發生變化。

2005年中國資本市場發生了一件大事，就是股權分置改革，這也是尚福林做證監會主席期間取得的最大成就，這個變化實際上直接引起的是整個中國上市公司組成的變化，大家可能發現2005年以來中國上市公司的數量是快速增加的，特別是最近一兩年，今年的情況也是這樣，上市公司的數量在快速增加，如果包括創業板、中小板和上海的主板應該差不多有2000多家了。第二個變化是最近上市的公司幾乎是清一色的民營企業，民營企業占了絕對的比重，這在五年前是很難想象的，更不用說10年前。所以民營企業真正成為了中國IPO市場的主角，而且這個成就的亮麗之處在哪里呢?2010年中國深滬兩市是全球最熱的資本市場和全球最大的資本市場。這種變化我覺得還會持續。

當然有人會擔心，繼續這樣下去的話中國將來上市公司的數量會不會太多?股價會不會下跌?我相信中國的IP0市場在“十二五”期間依舊會非常活躍，我們一點都不用擔心。

大家都知道道瓊斯30和標普500，還有個中小上市公司的指數叫羅素2000，涵蓋了2000家市值在5億美元左右的中小上市公司。如果按照這個標準來看，國內資本市場容量大概會達到多少家公司上市?目前中國大概有四五千萬家企業，因此可以上市的企業絕對數量也非常可觀。

第二，中國資本市場為什么將持續快速的擴容?

按照整個資本市場規模和GDP的比值來看，美國股市的市值相當于一點幾倍的年GDP，這個指標我們要明顯低于美國。我覺得這個比較實際上是有問題的，因為大家知道美國的資本市場不單單是股票市場，美國債券市場的規模比股票市場的規模要大得多，而中國的債券市場幾乎可以忽略不計。所以按照直接融資和間接融資的比例來看，中國間接融資的比例要比美國高很多，中國間接融資的比例幾乎高于所有國家，包括我們的鄰居、也是現在新興市場大國的印度，他們的間接融資比例比我們低很多。換句話說，我們直接融資的比例要比人家低很多，直接融資的比例是什么?股市融資、債市融資，事實上我們的債權市場很大，大量體現為銀行存款，間接融資再體現為銀行的貸款。我們的資本市場從總量上來看主要是股票，占年度GDP總額的比重要比美國低很多。因此直接融資市場的發展潛力仍舊很大。

另外一點，資本市場面臨著新的機遇和新的出路，金融衍生品市場會日趨活躍。股值期貨的推出意味著中國金融期貨交易所終于正式有了自己的業務。據我了解，今年或者不久的將來我們會推出許多和利率、貨幣等等相關的金融衍生品，中國金融衍生品的內容將會更加豐富，我覺得這也會給我們提供機會。

另外就是并購市場的快速發展。幾年前中國已經成為亞洲地區并購最活躍的市場，這個趨勢我覺得在“十二五”期間或者未來10年、20年都會有著蓬勃的發展。原因很簡單，第一，中國經濟總量在不斷增加，同時面臨全球競爭的壓力和考驗；其次中國的中小企業數量眾多，同質化的競爭是中國許多行業一個共同特征。如果我們把中國的產業結構和美國相比，除了壟斷行業之外中國的產業集中度比美國要低很多。很多排名前三名，甚至前五名的企業，所占的市場份額都可以忽略不計。這也就意味著在中國中小企業中普遍缺乏規模效應，同時同質化非常激烈的市場環境之下，行業整合是大勢所趨。而且資本市場為優勢企業募集了大量資金，“超募”已成為中國資本市場近期的一個重要特征。

在中國大家都熟悉一個詞“流動性過剩”。“流動性過剩”的結果就是很多資本在尋找出路。隨著原始積累的完成，我們在不斷的培育優秀企業和不斷培育富豪的同時中國市場上的資金也越來越充裕。同時我們也有很多企業和很多新富起來的個人，當然也包括機構，手里積攢了越來越多的資金。這些錢去干什么?隨著中國IPO市場的火爆，特別是創業板的火爆，PE的財富效應吸引了很多企業加入到這一行列，包括很多知名的企業

家，比如復星集團、云峰基金等等。

上市公司的內部控制與內部審計

金蝶軟件(中國)助理總裁兼風險與內部控制事業部總經理　趙亮

國內一般把風險管理分為五大類：債務風險、戰略風險、運營風險、財務風險和法律風險，我個人的見解是財務風險是最大的，財務風險大部分會出在財務杠桿的應用上。“薩班斯法案”還有一個906條款，如果你隱瞞了上述的風險，在美國的法律上最多可以判董事長、CEO和CFO100年以上的徒刑。因此做好內控是很嚴肅的事，對于上市公司來說你的內控好不好意味著對股民負責、對董事會負責。金蝶推行的是以內部控制為導向的風險管理控制，把內控落到信息化上。

作為一個企業管理者，應該把更多的例行管理交給內控去做，例行管理就是日常性的東西，應該盡量的交給內控去做，而應該把大量的精力投放到例外管理上，比如戰略方向、新業務分析，這些是沒有章可循的，當你建立了內控體系以后要想辦法通過各種信息系統去落地，因為僅僅是這樣的體系，放在那里不通過信息系統落地就是一個空的東西。沒有人說執行的過程中說我要翻翻手冊再去執行。

內控內部指引里有18大流程，組織戰略、發展架構、業務流程，供應鏈在采購，還包括研究開發、工程、社會責任等等，細心的人看內控的體系里就會發現它缺了專業流程這一塊。為什么缺這塊呢?據說起草機構當時想過要寫，但后來發現沒法寫，360行現在遠遠不止，都不止3600行了，這18大類都是具有很強共性的，這家財務的流程和那家財務流程不會差的很遠，因此他就把這塊專業化的流程給回避了，但是它在哪兒等著你呢?在內控責任那塊等著你呢。

當內控體系建立完以后，根據COSO不能把它做成ON，都要做到成制度流程里面去，做到發展戰略、人力資源、資產管理、銷售業務中去，必須把整個體系融入到企業日常經營活動中去才叫做IN，做內控必須要做成IN，而不能做成ON，如果你做成ON，你的內控就很難通過評審，也沒有達到內控的目的。

具體實施一般分三步：第一步，管理咨詢項目，進行體系的建立。緊接著要對風險進行管控，什么樣的流程多長時間要進行評價，我們要出報告。內控的東西比基礎的東西要多，要求要高；第二步，建立了這套體系之后必須想盡辦法通過信息系統把它落地，如果落不了地就要通過人工去做到ERP系統里面去；第三步，還要有一個內控管理平臺，最好能做到自動監控、評價審計。一般要從ON走到IN大體上都要走這三步。

在操作上，首先要根據這18大類應用流程進行內控流程制度梳理，梳理之后緊接著就設計集團管控模式，為什么集團管控要放在內控的下面?因為集團管控不管多復雜，實際上就兩個字――授權。授權分為三大類：戰略管理、資本管理和運營管理，授權的動因是風險，通常風險比較大授權就比較小，風險比較小授權則比較大。隨后需要通過信息化手段去把內控體系落地。

盡管很多企業建立了ERP系統，但由于所有流程都是人設計和執行的，不可能沒有漏洞。因此需要繼續往下做，做到內控信息化平臺。這個平臺第一步要在ERP里獲取大量的績效指數數據，這是因為按照風險管理的核心理論，績效指標只是一個結果的表現，而風險才是背后的動因。隨之配套評價改進機制，評價是對這一大塊進行評價，NERP里面的流程制度和人工流程的執行制度進行評價，在其中找出兩個缺陷，第一個叫設計缺陷，第二個叫做運行缺陷。當你評價有缺陷的時候馬上要進行改進，改進分兩塊，一個是對流程制度進行改進，還有一塊采取相應控制活動。這樣一來，內控信息化平臺就得以順暢循環運轉起來了。

構建這樣一套內控的體系有什么好處呢?打個通俗的比方來說，內控就像交通法規一樣，所有的行人、機動車都要按照這套制度辦事。流程就是劃好各類分道線的道路，業務就是車輛，制度就是紅綠燈。內控部門除了制定交通法規之外，它給出的評價就是監控攝像頭，時刻拍攝車輛的通行狀況。不僅如此，好的內控體系更進一步在車輛上嵌入了自動控制系統，當你想超速的時候這個控制系統給你松油門，想違反交通法規的時候可以控制你。所以內控做的最佳狀態是什么?就是企業里被管的人是好人是壞人已經不需要關心了，所有的車輛上來都按照制度規范行駛，不能做任何違反交通法規的事情。

商業銀行在中國并購市場中的作用

工商銀行總行投資銀行部副總經理　黃紀法

目前，在歐美這些發達經濟體當中，并購投資是企業投資的主要方式，歐美發達國家的今天實際上也就是中國經濟發展的明天。過去兩年中國宣布的并購額都是比較大的，2009年是1576億美元，20iO年是2078億美元。在五年前中國的并購市場是外資到中國來并購比較多，而現在來看中國國內企業之間的并購和中國企業到國外并購遠遠大于外資對中國企業并購的額度，也就說明中國企業在全球并購活動中的活躍程度大大提升了。

目前，商業銀行所能提供的并購服務包括幾個方面：

首先，可以幫助收購方尋找標的，根據收購方企業的戰略和他的收購標準幫助他尋找收購目標的公司，分析收購目標公司的可能性，還可以協助開展調查、設計運作方式和交易結構，組織和安排并購談判。因為在并購談判當中有時候直接去談判是非常困難的，尤其是戰略收購，商業銀行跟雙方都有非常好的關系，可以扮演好中間人的角色，更好地推進并購談判。

第二，可以做并購的融資顧問。因為融資安排在并購中也是非常重要的，企業完全靠自己的能力去完成并購的案例在現實中并不多，大企業在并購過程中通常都是要用到融資的，我們會設計融資方案，或者還可以引進一些戰略投資者進行股權性融資，甚至可以到資本市場進行公募的股權融資。

第三，商業銀行在并購過程中，除了融資顧問以外，還可以直接提供一些融資。按照國內《商業銀行法》的嚴格限制，并購貸款額度只能占到交易額的50％，期限不能超過五年。有的時候企業在收購當中拿出50％也是一個非常大的挑戰，這時候商業銀行也可以為并購方提供非并購貸款的并購安排，比如可以用基金，現在商業銀行的投資部門都可以做這方面的工作。商業銀行來做并購的融資顧問比較好的是可以為收購方提供完整的，除了不僅僅是債務性的融資安排外，還可以提供一些投資安排。

商業銀行為什么在并購過程中有比較大的優勢呢?

首先，商業銀行的客戶關系網絡比較寬泛，以工商銀行為例，到去年年末我們有8萬戶左右的法人貸款客戶，作為CF0來說你一旦是商業銀行的貸款客戶，你的信息商業銀行都會全部掌握，幾乎國內所有的重要企業都跟商業銀行有合作關系，因此這是開展并購業務一個非常重要的優勢，這是國內任何一個券商或者信托公司、財務投資公司都無法比擬的。而且商業銀行在同一個行業當中可能擁有幾千家客戶，所以對行業內各個企業的市場地位非常清楚，這是商業銀行開展并購業務非常重要的基礎。

第二，國內的商業銀行正在全球進行

戰略布局，有助于中國企業走出去。以工商銀行為例，到去年年末已經在全球28個國家和地區設立了分支機構，今年會達到40多個國家和地區。在去年年未，我們在歐洲、亞洲、北美洲、澳洲和東亞地區，包括中東都建立了分支機構，到今年會覆蓋南美洲和東歐。透過這些分支機構，可以對當地的情況了如指掌，我相信這樣的全球網絡為中國企業走向全球收購會提供非常有價值的幫助。

第三，商業銀行的專業服務能力。因為商業銀行雇傭了大量高層次的投融資人才，現在很多商業銀行內部也設立了投資銀行部門，這對于投融資人才相對薄弱的中國企業可以是個很好的互補。

第四，也是更重要的一點，商業銀行的資金實力是企業并購的重要保障，我們不僅可以作為企業的顧問，還可以提供股權和債權在內所有的資金安排。比如直接提供的一些產品，包括并購貸款、銀行貸款、內保外貸等等。

TOP CFO高峰對話(上半場)

對話主題：全球視角下中國企業融資與并購前景

特邀豐持：中華財務咨詢董事長傅繼軍

對話嘉賓：攜程網CFO　孫潔、好孩子集團內審部總監　唐茂進、華誼兄弟副總裁　胡明、東方財富網CFO　陸威、英利綠色能源CFO　李宗煒

傅繼軍：我覺得并購可以是雙贏的業務整合，也可以通過增值的方式擴大自己的市場份額。并購并不是誰要做慈善，肯定要對業務產生一些影響，所謂并購肯定有一家有話語權才能推進并購。并購有兩個最大的高難度動作，首先就是估值，這涉及到兩個核心問題，一個是我們對什么對象進行定價?第二，我們以什么商業周期進行定價?其次是管理整合，一個是業務整合，一個是組織整合，我們收購的不只是資產，還有人，組織整合也是非常重要的問題。這都是并購過程中所遇到的挑戰。

孫潔：一般來說，我們要通過并購實現四個目標：

第一，給核心業務帶來增值，比如我們收購的第一個企業是非常小的酒店預定企業，一年時間我們把它的價值放大到我們的平臺上，成了全國最大的酒店預定網站；另外買了一個非常小的機票訂購平臺，兩年時間變成全國最大的預定機票的平臺；第三個并購我們買了一個出入境游的小旅行社，兩年時間做到了第一名。所以首先要對我們的核心業務有一個增值。

第二，對地理位置有一個擴張，2006年兩岸還沒有“三通”的時候，我們判斷這是大勢所趨、人心所向，所以就投資了一個臺灣最大的網上預定平臺，叫易游網，那是我們走向大陸的第一個案例。另外我們投資了香港永安，它也是香港最大的旅行社。這樣的布局給了我們時間上的優勢，因為大陸要開到香港和臺灣的時間成本非常大。第二個目標就是我們要加快地域的擴張。

第三，投資是很長遠的投資，就像我們投資了漢庭和如家，這些投資還是非常成功的，因為從長遠來說你跟供應商結合的很緊密，這有利于合作。

第四，投資跟旅游業務并不是密切相關、但有關聯的領域。比如我們投資了訂餐小秘書575757777，因為客戶需要這塊業務。我們會在市場上挑一個最強的執行團隊，跟他們合作，把我們的一些經驗傳導給他們，這樣不會太多分散我們的精力，但我們會成為他們最大的股東，幫助他們成長，實現共贏。

李宗煒：我們在發展過程中遇到了很多收購兼并的對象和建議，但我們在看項目的時候都會反問“做這個并購的目的是什么”，是為了市場占有率的疊加還是為了技術、為了資源、為了渠道。對于后者來講，因為本身我們是第一個做這個行業的，所以我們沒有覺得那些潛在的收購對象對我們會有任何的協同效應。從產能的疊加上來看，當時只有我們一家是做完整產業鏈的，所以所有的那些可供參考的收購對象，包括國內和國外的，都是一段一段的，有的人是做上游的硅片、有的是做電池、有的人是做電池和組件，那么我們收購他們有兩個結果，第一個結果我們原本平衡的產業鏈會變得不平衡，勢必要追加投資，要把以前不平衡的產業鏈重新配置均衡；第二，在當時這個時間點下很多公司面臨尋找收購對象的一種局面也是因為自身的成本控制、市場、研發存在問題所帶來的無奈之舉，這對我們來講又變成一個雞肋，他的技術又沒我們好，他的市場也很小，我收它的目的到底在哪里?

出于這些原因，我們一直沒有尋找到一個好的收購對象。但是現在太陽能行業經過了八年的發展，這個行業越來越大，而且越來越成熟，出現一批具有渠道和完整產業鏈的公司，這些公司也分兩類，一類是有完整產業鏈的公司，這些公司能接近我們的水平，同時具有企業文化，我們相信如果收購之后通過我們企業文化的灌輸和管理團隊的管理，能夠使成本迅速達到我們本部的水平，又能把我們的市場份額擴大。另外一種，就是我們現在會比較關注多的產業鏈整合方面。畢竟我們做的是制造業，但未來這個市場還是會在客戶端，所以對那些所謂的分銷公司，具有渠道網絡的，以及做項目開發的，手上有政府關系，有項目，同時有安裝團隊的，特別是在歐洲區、美國區有網絡的，哪怕價格高我們也會去考慮，這樣一個兼并行為在產業鏈的完整度上就更加把我們現有制造業的產業鏈向終端的分銷以及安裝產業鏈上去發展。

陸威：對于我們這樣輕資產的公司、現金比較多的公司，并購有必要，但可能更加要謹慎，特別是軟件、信息服務或者互聯網類型的公司，并購一定要慎重。我們在與創業板公司CFO同行溝通時，對于兩個問題有普遍的共識。

第一，估值的問題，現在隨著2005年開始多層次資本市場的發展，PE、VC和上市，現在的估值都非常高，二級市場發行的都是70倍以上的PE，在這種情況下你去收購給的價格肯定是很高的，所以如果你成功了，我覺得那是你的決策或者選擇確實是成功的，但大部分情況下這么高的估值帶來更多的是風險。

第二，對于輕資產的公司，如果這個公司就是人，沒有別的可以給你帶來發展的資源，如果收購的這個公司主要人是，我覺得風險還是比較大的，如果一旦收購了之后達不到原來協同的目標，那么這些人就得走人了，這就會是一場空。這樣典型的案例非常多，很出名的一家公司，準備收購一家公司，都準備上市路演了，但卻被叫停了，花了很大的代價收購，可是這批人拍拍屁股走人了，收購方受了很大的損失。

胡明：華誼兄弟現在所處的行業，影視娛樂行業整體大的格局還沒有形成，因此并購有非常非常多的機會，所以我們在IPO之后的12個月之內完成了三筆交易，當然交易有大有小，有兩個是控股、一個是參股。

其實回到關于人的討論，我們內部經常反思的是我們為什么要進行并購?很多時候恰恰是因為人，因為我們這樣內在的成長對于人才的培養，無論是過程、速度還是成功率，都存在不確定性，有時候發現其實越貴的人風險越低，但貴的人也必須要買，在市場上是招聘不來的。

所以，并購是華誼兄弟未來發展非常重要的工具和戰略路徑，今天我們聊到所有問題，估值的問題、人才穩定的問題，跟現有團隊管理上的融合、文化上的融合等等，

這些都變成了擺在CFO面前的一個任務了。董事會給你定了這個方向，一定要往這方面走，現實是我們必須要解決好這些過程中的那些具體的問題。

我們在并購或者擴張的時候有一個基本的出發點，基本的出發點就是說我們認為自己的核心業務是娛樂的內容，我們始終認為華誼兄弟是一家內容公司，我們最主要的收入是來自內容，內容指的是什么?就是我們拍的電影、電視節目、電視劇、音樂，以及藝術、人才等等，這是我們的核心，我們會以這個核心為基礎往周邊延伸，以及涉及到一些渠道的方面。所以我們再擴張的話原有業務還是會占主流，在擴張過程中我們會注意新業務和原有業務在產業鏈上的效果，做到1＋1＞2的效果。

唐茂進：我本身是負責內部審計工作的，到兼并和收購可能跟在座的CFO的角度會稍微有點區別。我覺得并購前的評估很關鍵，我們到底要不要收購?或者能不能成功的在收購中獲取利益?我們要深入分析風險，在規避了風險之后又會面臨收購帶來的固有風險，比如剛才各位說到的怎么達到1＋1＞2的效果?

我覺得作為中國的企業在全球化背景之下，大的趨勢肯定是要不斷地融資和收購，但還是要準備好付學費。具體到好孩子來講，我們從建立到現在一直處于快速增長過程中，在行業中也處于領導的地位，所以這么多年更多的是采取內生式發展，因為我們覺得我們的強項在研發方面，具體到通過收購提升我們這方面的能力，通過這些年的考察下來可能還需要再等一下。

TOP CFO高峰對話(下半場)

對話主題：資本運營策略與風險管理機制的整合互動

特邀主持：金蝶集團業務發展部總經理姚傳斌

對話嘉賓：優酷網CFO　劉德樂、環球教育CFO　李巧恩、康明斯交流發電機技術系統中國區總經理董浩淳、鄉村基CFO　戎勝文、天津港(集團)有限公司財務部副部長　史誠東

姚傳斌：今天的論壇既有企業管理中風險控制的探討，也聊到資本運作，比如并購的問題。接下來的話題就是把兩個話題結合在一起，即企業在資本運作過程中到底采用什么策略來規避風險?今天CFO的組合也是非常有意思，基本上結合了中國經濟的主要企業形態，包括老國企、外資、互聯網的新銳，還有新經濟的代表，同時也有非常古老的餐飲行業代表，這個組合的交流一定會給大家碰撞出一些非常好的火花。

戎勝文：很多長期投資者都非常看好我們企業的發展前景，因為我們出去跟投資人說，餐飲這個行業不可能一家做的非常非常大，即使你做得非常大，市場占有率也不可能是10％或者5％。這可能不像互聯網這樣的行業，所以我們現在的規模還比較小，即使再增長10倍，對這個市場的占有率也不會大到哪里去。投資者最近的擔憂大多比較宏觀，對國內通脹環境、原材料和人工成本的上漲方面會有一些擔心，我們要采取措施去應對和解決。

連鎖企業的優勢就是要把店面的運營快速復制，關鍵就是流程一定要可以復制。現在我們的實際情況是，有些地方做得還不夠好，我們運營團隊實際上也意識到了這個問題，正在借助外部咨詢加上內部團隊的努力，盡快保證經營模式得以快速復制，使公司整體業務快速增長。

李巧恩：對于風險的管理，首先就是要從資金管理方面把控好。我在預算方面和每個月月度管控和季度管控方面抓的比較緊，因為公司還在發展期，初期的投入比較大。從風險運營方面的角度來說，業務部門比財務更重要，雙方要保持比較緊密的溝通，開業以后業績是否達到本身的預期?另外還做了一些標桿學校，這樣可以做一些比較好的預測。當然業務運營還是第一位的，但在財務的角度要平衡新業務的發展，還要確保老業務對整個集團的財務狀況不會有大影響，就算短期有影響，但長期還是應該有疊加的規模效應。

我們并購的策略有兩個方面：一方面是內部并購，另一方面是外部并購。內部并購是針對我們的加盟體系，加盟期過后會看他是否足夠大，是否可以作為并購的對象?到現在為止我們做了七個城市的并購，目前已經完成了五個。現在還有55個加盟商在全國做雅思加盟的活動，慢慢的我們會在他們加盟期成熟以后考慮把他們買回來。當然我們是輕資產公司，擴充時用不了很多錢，主要就是裝修的錢或者桌椅板凳和平時的租金以及教師成本。外部并購就是快速進入一個新的領域，而且把核心的人員買回來，比較大型的并購就會用融資回來的資金來做，或者買一些我們本身業務以外的，比如目前比較熱的中小學課外輔導培訓、幼兒園，這些我們都在看。

董浩淳：在座大都是資產比較輕的公司，而我們是典型的重資產公司。跨國公司相對來說比較大，體系比較完整，抗風險能力比較強，但決策的速度比較慢，追求的目標基本上是經濟再加上質量，或者說特別追求財務回報。國內的企業，我感覺特別是有海外擴張前景的公司，可能更關注的是成本和市場份額以及發展速度，往往你追求速度的同時你的風險就會隨之而來。

我們在運營中面臨著這樣幾個風險：

首先是法規風險。我們大部分業務在汽車行業，首先是尾氣排放，面臨著各種時間表的影響，技術路線怎么選擇?因為要達到同樣的排放法規的話技術路線是不一樣的，我們有幾個方案在國際上有了，但這個在國內可能不一定選擇了，所以這是一個風險，還有在實施過程中又面臨諸多監管。

第二個風險是投資風險。站在美國人的角度來講是合規的風險，不想上報紙或者新聞的頭一頁，對這方面非常擔心。當然我覺得所有公司都一樣，就是也必須注重成本的風險。

劉德樂：我本身做投資時間比較長，2005年公司還沒成立的時候，我就加入了。從文件歸檔等制度建設方面相對搞的比較清楚，最開頭的審計事務所也是以前做過百度的，相對來說還是比較有經驗的。我對財務團隊經常講老子的一句話――“天下大事，必作于細；天下難事，必作于易，”把小事做完之后就沒有大事可做，容易的事做完之后難的事情就出現不了。如果做財務的找不到文檔、跟外部的審計溝通沒有效率、跟董事會之間的決策過程大家不在同一個界面上，問題就會比較多。

我們這個行業是發展非常快速的行業。在美國講到互聯網行業的風險首先談到的就是Google風險，你做的東西如果Google買你，而你不答應的話他轉手自己就做一個，然后就消滅你，這是他們面臨的一個很大的風險，而在中國我們面臨的是百度風險和QQ風險，比美國還要多一個風險。如何應對呢?你如果能夠給用戶、客戶提供有價值的產品，這種產品不需要通過一個中間的橋梁到達的話你的地位就穩固了，所以我們在談到競爭和這些風險的時候，最重要的是我們要提供一個好的產品，而且是越來越滿足用戶需求，甚至滿足用戶目前自己還不清楚需求的產品，這就意味著另外一個產品。就是要經常革自己命的風險。微軟過去是一個非常偉大的公司，他們錯過了搜索，令人驚嘆的是現在又錯過了無線。同樣中國的互聯網公司每家都面臨同樣的風險，就是如何能夠經常的挑戰自己現有的資產，包括自己的技術、產品、用戶以及人才，如何時刻想著有新的東西來替代你，如果你不去控制這個風險、革自己命的話就會有人對你取而代之，對這點我們看得特別透。