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第1篇：物流采購與供應鏈管理范文

Abstract： In the background of manufacturing firms in China， multi-dimensional structures of green supply chain management （GSCM） and logistics capabilities （LA） are established， and the effects of GSCM on LA are measured. By questionnaires， the results show that GSCM includes green purchasing （GS）， green manufacturing （GM）， green selling （GS） and green recycling （GR）； LA includes process capability， flexibility and information integration. GP， GM and GS have direct positive effects on logistics process capability， GM and GS have direct positive effects on logistics flexibility； GS and GR have direct positive effects on firm performance， and process capability and flexibility have direct positive effects on firm performance， and partially mediate the effect of SCI on firm performance. Finally， some suggestions are presented based on the conclusions.

關鍵詞： 制造企業；綠色供應鏈管理；物流能力；企業績效

Key words： manufacturing firms；green supply chain management；logistics capabilities；firm performance

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）07-0014-04

0 引言

針對環境問題的日益嚴重，政府和社會開始要求企業重視其經營活動對環境造成的影響，促使供應鏈企業開始逐步實施綠色供應鏈管理來減少對環境的負面影響。制造企業是中國工業優勢的基礎，隨著經濟全球化和社會對環境保護的重視，傳統的那種以破壞生態環境為代價的生產方式開始面臨巨大的挑戰，當然也迎來了新的發展機遇——綠色供應鏈管理。本文以制造企業為研究對象，提出相應的研究假設，通過問卷調查得出制造企業綠色供應鏈管理構成的重要因素，探索綠色供應鏈管理、物流能力和企業績效之間存在的因果關系，期望為中國制造企業綠色供應鏈和物流能力建設的實踐提供參考，并因此得到相應的管理啟示。

1 文獻回顧與研究假設

1.1 綠色供應鏈管理和物流能力的因素構成

1.1.1 綠色供應鏈管理的涵義 供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料的采購源頭開始，到生產過程中的制成中間產品以及最終產品，最后通過企業的銷售網絡把產品送到消費者手中，同時，將供應鏈上的供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。對于綠色供應鏈管理的涵義，Walton（1998）認為，綠色供應鏈管理核心就是集成管理的思想在綠色供應鏈上的應用，例如可以考慮將供應商加入到企業環境戰略中[1]。國內學者但斌，劉飛（2000）也提出類似的概念[2]。本文認為，綠色供應鏈管理就是通過供應鏈上成員企業內部各個職能部門的緊密合作，以及成員企業之間的有機協調和整合，同時，將環境因素和資源節約的理念應用到供應鏈管理中的一種管理模式，其目的是為了實現企業效益、供應鏈績效和社會環境效應的和諧統一。

1.1.2 綠色供應鏈管理研究現狀 目前，國內外對于綠色供應鏈管理的研究還處于發展階段。理論和實踐都在不斷的完善之中。早期的學者主要提出綠色供應鏈管理的重要性，如Nagel（2000）[3]，Markley和Davis（2007）[4]等。后期學者對綠色供應鏈管理進行更深入的研究，如Canning和Hanmer-Lloyd（2007）分析了在供應商與客戶關系中涉及環境因素時，關系中的信任和調整會發生的變化[5]；Shukla、Deshmukh和Kanda（2009）通過對印度汽車行業的經驗研究分析了其環境響應能力[6]。

從國內的相關研究看，主要包括以下研究：綠色供應鏈管理內容的研究；綠色供應鏈管理的協調機制的研究；對綠色供應鏈管理及綠色度的評價研究[7]；對綠色供應鏈管理與企業效績的關系的實證研究[8]；對綠色供應鏈績效評價的指標體系和評價模型的研究[9]等。

綜上所述，國內外學者對綠色供應鏈管理的研究角度不同，所得結論也不統一。目前，許多研究，尤其是實證研究方面，研究對象主要是國外的企業。在中國這樣一個制造大國，企業的經營活動對環境產生的影響是非常重大的，研究企業，尤其是制造企業的綠色供應鏈管理對企業物流能力及其績效的影響，對于中國企業實現可持續發展具有重要意義。

1.2 物流能力的相關研究 企業物流能力反映出企業物流系統利用企業內外物流資源，提供物流服務，滿足顧客需求的能力，它直接影響到企業甚至供應鏈的競爭優勢和績效。盡管有一些實證研究證明企業物流能力對競爭優勢及企業績效的正向影響關系[10-15]，但是這些研究基本以西方國家企業為背景的，針對中國制造企業物流能力的實證研究還比較少。本文將物流能力分為流程能力、柔性能力和信息整合能力，分析物流能力的不同維度與企業績效的關系，有助于了解物流能力不同維度的現狀及其對企業績效的影響力。

綜上所述，本文認為，將綠色供應鏈管理與物流能力結合的研究還比較少，分析綠色供應鏈管理與物流能力之間的關系，對于中國制造企業認識自身綠色供應鏈管理能力，及其對物流能力提高的作用，并進一步強化綠色供應鏈管理對企業績效的影響力，具有重要的意義。根據以上文獻，本文提出以下研究假設：

假設1（H1）：綠色供應鏈管理對物流能力產生直接正向影響。

假設2（H2）：物流能力對企業績效產生直接正向影響。

假設3（H3）：綠色供應鏈管理對企業績效產生直接正向影響。

假設4（H4）：物流能力在綠色供應鏈管理與企業績效之間具有中介效應。

上述的理論假設是用于檢驗中國制造企業的綠色供應鏈管理和物流能力結構的合理性，以及在應用上的有效性。下面，首先開發綠色供應鏈管理和物流能力的測量以及評價；其次，檢驗多維度綠色供應鏈管理對多維度物流能力和企業績效的預測效力。

2 中國制造企業的綠色供應鏈管理和物流能力的因素結構

本文將綠色供應鏈管理分為綠色采購、綠色制造、綠色銷售、綠色回收，將企業物流能力分為物流流程能力、物流柔性能力和物流信息整合能力。問卷調查時間從2011年6月-2011年12月，共發出300份問卷，收回有效問卷210份。問卷通過實地形式或者郵件形式發放。樣本企業來自某大型咨詢公司全國的供應鏈管理數據庫，在前期經過企業訪談或郵件咨詢，并且這些企業在綠色供應鏈管理方面具有一定成效。在問卷填寫前，我們都要通過面談或者信件方式，簡要介紹綠色供應鏈管理的有關內容，以確保問卷回答者對問卷內容有所了解。本文運用SPSS19.0和LISREL8.70進行因子分析和線性結構方程模型分析。

本文的綠色供應鏈管理和物流能力測項來源于以下幾個方面：①直接引用國內外文獻中出現，且經過實證研究證實的衡量項目；②借鑒國內外已有的研究，并結合本研究的目的及中國制造企業實際情況，經過實地訪談后，進行修改的衡量題項；③與相關領域專家學者進行交流，并結合企業訪談結果獲得的衡量題項。

2.1 綠色供應鏈管理的因素構成 對綠色供應鏈管理情況數據進行因子分析適當性考查，結果顯示，綠色供應鏈管理取樣適當性的KMO樣本測量值達到0.9以上；Barlett球形檢驗的結果表明，統計量的顯著性概率為0.000。上述結果表示，所選指標數據適宜做因子分析。

本文采用主成分分析法和方差最大化正交旋轉法共提取了4個因子，表1表明探索性因子分析結果。分析結果保留了綠色供應鏈管理量表的24個題項，刪除了3個題項。共提取了4個因子，因子一命名為綠色采購（GP），因子二命名為綠色制造（GM），因子三命名為綠色銷售（GS），因子四命名為綠色回收（GR）。各個題項的因子負荷量均大于0.5，顯示很好的收斂度。同時，這四個因子累計方差貢獻率達到了68.585%，說明本研究對綠色供應鏈管理的測量是有效的。

2.2 物流能力的因素構成 在“制造企業物流能力”量表中，所有測項CITC系數都大于0.4，保留全部17個衡量題項。KMO測度值為0.884，Bartlett球形檢驗達到檢驗顯著水平（p

此外，在“企業績效”量表中，保留全部7個衡量題項。KMO測度值為0.806，Bartlett球形檢驗達到檢驗顯著水平（p

3 綠色供應鏈管理對物流能力和企業績效的影響

接下來，將進一步檢驗綠色供應鏈管理對物流能力和企業績效的預測作用，以揭示中國制造企業綠色供應鏈管理對物流能力和企業績效的驅動方式。

首先需要確定模型中應該將綠色供應鏈管理和物流能力作為多維度來進行驗證的有效性。因此，對以下理論模型進行比較：①將“綠色供應鏈管理”和“物流能力”都合并為一個因子；②將“綠色供應鏈管理”合并為一個因子，“物流能力”劃分為三個因子；③將“綠色供應鏈管理”劃分為四個因子，“物流能力”合并為一個因子；④將“綠色供應鏈管理”劃分為四個因子，將“物流能力”劃分為三個因子。從各模型擬合指標來看，模型4的各項擬合優度指標都比其他模型好，因此，可以認為，將綠色供應鏈管理和物流能力作為多因子的模型優于其作為單因子或多因子的模型。

3.1 測量模型檢驗結果 本研究以LISREL8.71來檢驗所提出的概念模型的相關假設。測量模型的整體模型擬合優度，卡方自由度比χ2/df

因此，可以總結假設檢驗結果。假設1、假設2和假設3都是部分成立。

3.2 中介變量的檢驗 對于中介變量的中介效應的驗證，本文根據Baron & Kenny提出的三步驟分析法[17]。表1顯示中介變量檢驗結果，在綠色采購與企業績效、綠色制造與企業績效、綠色銷售與企業績效之間，物流流程能力起部分中介作用；在綠色制造與企業績效、綠色銷售與企業績效之間，物流柔性能力起部分中介作用；物流信息整合能力在綠色供應鏈管理與企業績效之間沒有起到中介作用。因此，假設4部分成立。

4 研究結論與啟示

4.1 研究結論

4.1.1 中國制造企業綠色供應鏈管理和物流能力構成 本文研究表明，通過探索性因子分析，中國制造企業的綠色供應鏈管理分為四個因子，即綠色采購，綠色制造，綠色銷售，綠色回收構成。這是在綠色供應鏈管理研究中，通過實證研究得出的中國制造企業綠色供應鏈管理的維度，為中國制造企業綠色供應鏈管理實踐提供了新的思路。

本研究還證實，中國制造企業物流能力由物流流程能力、物流柔性能力和物流信息整合能力構成。這一結論綜合了國內外學者關于物流能力構成要素的研究成果，除體現物流流程的重要性，還突出柔性和信息能力的價值，為中國制造企業物流能力的構建提供參考。

4.1.2 綠色供應鏈管理對物流能力及企業績效的驅動作用

①綠色供應鏈管理對物流能力的影響。研究結果顯示，綠色采購、綠色制造和企業與綠色銷售都對物流流程能力產生直接顯著影響（γ11=0.429，p

綠色制造和綠色銷售對物流柔性能力產生直接顯著影響（γ22=0.317，p

只有綠色銷售對物流信息整合能力產生直接顯著影響（γ22=0.272，p

②綠色供應鏈管理對企業績效的影響。在綠色供應鏈管理對企業績效的影響分析顯示，綠色銷售和綠色回收對企業績效產生直接正向影響（γ41=0.142，p

③物流能力對企業績效的影響。本文還揭示物流能力不同維度對企業績效的影響力。研究結果顯示，物流流程能力、物流柔性能力對企業績效產生直接正向影響（β41=0.226，p

4.2 管理啟示

4.2.1 在供應鏈競爭時代，處于經濟轉型期的中國制造企業應該跟隨全球化競爭的步伐，充分發揮綠色供應鏈管理和物流能力的重要作用，提高企業績效。

4.2.2 從研究結論來看，中國制造企業在市場的行為處在較低端的水平，在以顧客為核心的綠色供應鏈管理的競爭時代，將給中國制造企業的競爭力的提高帶來了巨大的挑戰。我國制造企業還必須加大在綠色供應鏈管理方面的投入，特別是在綠色采購和綠色回收方面，企業應該投入更多的資源。

4.2.3 目前，中國制造企業對物流流程能力的建設比較重視，并且對企業績效的改善產生積極影響。從長遠發展來看，制造企業應該更加重視物流柔性能力和信息整合能力對企業績效的重要作用。

本文初步驗證了中國制造企業背景下，綠色供應鏈管理和物流能力多維度的合理性，及其對企業績效的預測力。但是，受到各種因素和條件的限制，本研究還存在一些不足之處和局限性。本文建立的綠色供應鏈管理和物流能力多維度結構，需要以后實證研究的進一步檢驗。從研究結論的適用性看，本文的調查對象限定在制造企業，因此在制造業之外的其他產業，本研究結論的適用性需要進一步的檢驗。另外，本文探討的是以制造企業為核心的綠色供應鏈管理對物流能力和企業績效的影響，因此研究結論的適用性還有待進一步檢驗。

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第2篇：物流采購與供應鏈管理范文

［關鍵詞］ 供應鏈管理 物流管理 管理環境

伴隨著先進科技的進步與全球競爭的加劇，現代管理的手段與思想不斷發展變革，一些企業逐步開始運用供應鏈管理策略進行一體化管理，來達成企業內外環境的協同，以提升企業的核心競爭力和客戶的滿意度。供應鏈管理的研究是從物流管理開始的。供應鏈管理環境下物流管理呈現出許多新的規律和特點。探討研究供應鏈管理環境下物流管理，對于正確理解現代物流管理的特點與地位，提高供應鏈管理整體效益具有重要意義。

一、 供應鏈管理的科學內涵

1.供應鏈及供應鏈管理的概念

供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、資金流、信息流的控制，從購買原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡將產品送到消費者手中的將制造商、供應商、分銷商、零售商、直至最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它不僅是一條鏈接用戶與供應商之間的信息鏈、物料鏈、資金鏈，還是一條增值鏈，物料在供應鏈因加工、包裝、運輸等過程而增加價值，給企業帶來了利潤。

供應鏈管理是基于供應鏈所實施的管理，是一種集成的管理方法和思想。它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的控制功能及物流計劃，把供應鏈的各個環節和企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上的采購、生產、銷售等職能作為一個統一發展的有機體。因此，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的信息流及物料流，將供應商、制造商、零售商、用戶連成一個整體的管理模式。

2..供應鏈管理與傳統管理模式的區別

(1)供應鏈強調和依賴戰略管理。“需求和供應”是整個供應鏈中節點企業共享的概念。由于它在某種程度上決定了市場占有份額和供應鏈的成本，因此它也是重要的戰略意義的概念。供應鏈運作的基本原理是戰略同盟，所以，供應鏈管理非常強調和重視戰略管理。

(2)供應鏈管理是集成化的管理。供應鏈管理是一種橫向一體化的集成管理模式，它將供應鏈所有節點企業看做一個有機整體，強調相關企業與核心企業的協作關系，通過技術擴散、信息共享、資源優化配置和有效的供應鏈激勵機制實現經營一體化。

(3)供應鏈管理的目標在于提高顧客價值。供應鏈管理與傳統管理相比，管理目標不局限于降低交易成本，還通過改善服務水平來提高客戶價值。客戶價值是已給定服務或產品中所期望得到的所有利益，包括人員價值、產品價值和形象價值等。拉動供應鏈的原動力是顧客的需求，通過供應鏈從下游企業至上游企業傳遞，只有生產出具有較高顧客價值的產品才能提高整個供應鏈的競爭力，從而維持供應鏈的運轉、穩定和發展。

二、物流管理與供應鏈管理之間的內在關系

1.物流管理在供應鏈管理中的地位

物流管理有廣義與狹義之分，狹義的物流管理指的是物資的運輸、采購、配送、倉儲等活動，它是企業間的一種物資流通活動；廣義的物流管理還包括了生產過程中的物料轉化過程。基于廣義的物流管理，供應鏈管理被人們看作為物流管理，二者雖然具有相似性，但在管理角度、管理范圍、組織內部關系等方面存在著明顯的區別。因此，供應鏈管理源自于物流管理，物流管理是供應鏈管理的重要內容，供應鏈管理能否有效取決于運輸、采購、配送、倉儲等物流作業環節的管理運作狀況。物流管理是供應鏈管理發揮整體效益的基礎和前提。

2. 供應鏈管理是物流管理的發展延伸

供應鏈管理起源于物流管理，但又超越了物流管理，是一體化、拓展的物流管理。傳統的物流管理主要局限在一家企業中，極大地制約了物流作為一個系統的整體效益。供應鏈管理是從物流全過程的角度，統一考慮物流各環節之間的協調、連貫、統一問題，將割裂的物流活動集中起來加以統一協調和管理。就是將供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，協調發揮供應鏈上各個環節的職能，并使之成為一個統一的有機體。

三、 供應鏈管理環境下的物流管理

1 .供應鏈管理中物流管理的目標與功能。(1)供應鏈管理中物流管理的目標。供應鏈管理環境下的物流管理目標是：在恰當的時間和地點交付恰當的產品。該目標要求物流管理必須解決三個問題：減少整個供應鏈的庫存水平、服務等級效率水平及需求的產品等級效率水平。(2) 供應鏈管理中物流管理的功能。①訂購過程管理。包括訂購合同管理、供應商管理及訂購單管理。通過供應商管理，企業可以利用配銷單據對整個補充網絡作計劃，并向供應商自動發出訂貨單；通過合同管理在雙方建立長期的聯系；通過訂購單管理，檢查訂購數量，及時對已接受貨物進行支付，取得供應商的充分信賴。②庫存管理。庫存管理就是通過庫存管理縮短訂貨-運輸-支付的周期，降低庫存管理水平，加速庫存周轉，消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調運作。

2. 案例分析

美國零售業巨擘―沃爾瑪很早就采取了快速有效的現代供應鏈管理，通過對物流、信息流、資金流的有效調控，利用先進的設備和技術，把分銷商、供應商、零售商連成一個整體的網鏈結構，以便進行有效的協調和管理。目前，沃爾瑪85%以上的商品都是由公司的配送中心供應的，而其競爭對手僅達到50%的水平。由于采用了現代供應鏈管理，沃爾瑪2009年的配送成本降至銷售額的3%，而其競爭對手則高達6%。沃爾瑪公司在供應鏈管理中使用了先進的物流技術進行物流管理，不但使企業獲得最大收益，同時也為顧客提供了優良的服務和產品，達到了供應鏈管理的最終目標。

四、結語

供應鏈管理是一種新的集成化管理模式和方法，它對傳統的物流管理產生了深刻的影響。我國企業應充分領會供應鏈管理環境下的物流管理新方法和新思想，從戰略高度重新整合企業資源，提高經濟運行效率。

參考文獻：

第3篇：物流采購與供應鏈管理范文

關鍵詞 供應鏈管理 醫院物流和采購 財務整合

一、供應鏈管理的概念

（一）供應鏈和供應鏈管理

供應鏈是指圍繞核心企業，通過控制信息流、物流和資金流，將產品生產和流通環節中所涉及的材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網鏈結構模式。而在這個網絡中，每個貿易伙伴既是其客戶的供應商，又是其供應商的客戶。

供應鏈管理SCM（Supply Chain Management）是一種集成的管理思想和方法，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、商流以及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制的管理過程。供應鏈的管理思想要求企業從上游的材料供應商、自身內部的生產流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環節的全過程整體規劃，目的是使企業整體流程達到最優，而不是局部的優化而導致整體成本的增加。供應鏈管理的目標在于提高客戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩者之間的平衡。

（二）供應鏈管理與傳統管理的區別

供應鏈管理強調和依賴戰略層面的管理，它影響和決定了整個供應鏈的成本和市場競爭力度。供應鏈管理具有更高的目標，通過協調合作關系達到高水平的服務，其關鍵是需要采用集成的思想和方法，應用系統的觀點，而不是單純的節點企業資源的簡單連接。相反它應該突破企業的界限束縛，把所有節點企業看作一個有機聯系的整體，涵蓋整個物流過程，包括從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域。而傳統的物流體制是以“效率化”為支柱的。比如說傳統的物流注重提高保管效率、裝載效率、作業效率等，也就是說物流本身處在只滿足于生產、采購、營銷等活動結果所連帶的派生位置。處于這種位置的物流是以企業內部其他活動的結果所連帶的業務活動為前提的，所以說能夠做到的也只是設法提高效率，僅限于滿足自身企業需求就是傳統物流的實際狀況。供應鏈管理作為一種全新的管理思想，強調通過供應鏈各節點企業間的合作與協調，建立戰略伙伴關系，將企業內部的供應鏈與外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，不僅關注企業內部資源和競爭力，而且關注企業外部的資源和競爭力，強調在整個供應鏈上對資源和競爭力進行集成，達到全局動態最優目標。

二、醫院的供應鏈管理

醫院的供應鏈管理就是將醫院內醫療物資物流的管理供應一體化式，也就是說將醫療物品的供應、庫存、加工等流程集中管理或者外包管理的一種方法，和外包供應商建立一種戰略合作的關系，加強兩者之間的合作和協調，并借助他們專業的力量進行精細化管理從而降低自身的經營成本的管理模式。相對于醫院傳統的物流管理模式，供應商僅就負責將貨物運送到醫院庫房，后續的入庫、驗收、領用、銷售方面的各種流程管理都是由醫院自身來完成，這就加重了醫院在物流方面的管理壓力和運營成本。而供應鏈管理則打破這種傳統物流管理的模式，通過外包的形式將醫院的物流管理轉移給外包供應商，將本該在醫院環節的入庫、驗收、領用管理委托外包供應商來管理，醫院通過信息化系統控制消耗量來與外包供應商結算成本，從而降低自身的管理壓力和運營成本，對于外包供應商來說，也可以通過這種與醫院協作的關系，控制上游供應商，擴大銷售額并提高行業影響度從而達到雙贏的目的。

另外，醫院的采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節，會賣不如會買，已成為一種共識。一般來說，采購成本的高低會直接影響到醫院成本的情況和整個供應鏈的最終獲利情況，物資采購實現對整個醫院物資供應，有三個基本目標：適時適量、保證質量和費用最省。在供應鏈環境下，可以采用JIT的方法來實現上述的企業采購的三個目標。JIT是Just-In-Time的簡稱，意即準時化，是實現零庫存的方法。JIT采購的目的就是要消除醫院采購環節中的浪費，消除醫用耗材和藥品庫存。實現醫院的零庫存管理，不僅取決于醫院內部，而且取決于外包供應商的管理水平，取決于整個供應鏈的物資管理水平。只有當醫院需要什么樣的物資，外包供應商就能供給什么樣的物資，什么時間要就能什么時間供應，需要多少就能供給多少時，醫院的醫用耗材和藥品庫存才能降到最低水平。在這個意義上，醫院物資的采購和供應才具有真正的柔性。在供應鏈管理環境下，醫院采用JIT采購法可以有效地減少庫存，降低采購成本，提高經營效益，并且還可以將供應商篩選和制定嚴格的采購計劃等采購管理壓力交給外包供應商承擔。

三、供應鏈與財務管理整合

財務管理的內容主要是如何籌集、使用和分配資金，使有限的資金能夠發揮最大的效用。而所謂的供應鏈則是指從材料轉換為最終產品或服務，以及將它們傳送給顧客的整個過程中所涉及的物料和服務供應商相互之間的一系列聯系。在這一系列聯系中，不僅包括物流、信息流，還包括資金流。在實際中，資金流是一個非常重要的因素，把財務管理作為供應鏈管理的一個要素，即在供應鏈管理中將資金流同信息流和物流進行整合，以降低供應鏈中的不確定性和風險，從而給庫存水平、周期時間、作業流程和最終客戶的服務水平帶來積極的影響，而且整合了資金流、信息流和物流的財務管理還能進一步挖掘成本縮減的潛力。因此，財務管理在整個供應鏈中的作用是顯而易見的。

就此而言，供應鏈的有效管理會對醫院的財務狀況產生根本性的影響。通過有效的供應鏈管理，醫院管理者可以降低材料成本和物流成本。材料的成本取決于供應商的財務安排，而物流成本則是內部供應鏈的設計和實施的結果。因此，通過財務衡量指標如資產回報率（凈收益/總資產）來反映醫院供應鏈管理的有效程度。庫存占用的資金往往在醫院總資產中占有很大的比例，降低庫存成本正是供應鏈管理所追求的目標之一。因為減少了庫存總投資相應地就會減少醫院總資產，所以資產回報率也就提高了。另外，對于醫院供應鏈管理來說，不能僅關注材料成本和物流成本的降低，還應考慮供應鏈資金流動所帶來的成本縮減機會。庫存成本包括持有成本、訂貨成本、缺貨成本等。

因此，醫院在采用供應鏈管理模式的同時，還應考慮將財務管理整合進供應鏈管理。例如，考慮由外包供應商提供以下財務管理服務來降低財務成本：以電子形式提品發票以減少人工核對發票的時間，簡化交易流程，并消除貨品計價不準確而帶來的支付阻礙，從而降低資金占用的財務成本；通過外包供應商實現財務服務與物流及信息流的無縫整合，實現供應鏈各環節業務的協同和信息的共享，從而消除信息障礙和缺乏協調所帶來的財務成本的增加。

四、總結

第4篇：物流采購與供應鏈管理范文

【關鍵詞】供應鏈 集中管理 整合 供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。供應鏈的提出，體現了企業功能的擴展和延伸。不管是生產企業還是銷售企業，他們都是供應鏈上的一環，都可通過對信息流、物流、資金流的控制，影響著從原材料的采購到產品的消費整個活動的進行。

供應鏈管理模式經歷了從集中式管理到分布式管理、又回到集中式管理的螺旋上升發展道路。在工業化和后工業化時代，企業規模有限，機構單一，地理位置固定，供應鏈管理系統滿足了企業實時集中管理的要求。然而進入信息時代后，企業規模及其發展速度對管理信息系統提出的要求遠遠超出了同時期信息技術所能支持的程度。以下從供應鏈管理的角度，分別從物流、信息流以及資金流這三個層面探討上信息化時代背景下供應鏈集中管理的方法和發展趨勢。

一、供應鏈管理與物流管理的整合

供應鏈的起始端是原材料的產出，隨后原材料經過運輸環節流向加工企業，在加工企業內經過生產加工、流通等內部生產物流活動后，以庫存商品的形式存儲在工業企業內，再以商品的形式經運輸環節流向商業企業，在商業企業內經過存儲、分揀等內部物流活動后，最后流向消費者市場。總之，從物流的層面來看，產品的流向是由上游企業流向下游企業的。在供應鏈系統中， 核心制造企業需要重點優化的物流環節在于原材料、外購件的采購供應環節和產成品出產分銷環節。隨著全球市場一體化和信息時代的到來，專業化生產能夠更加發揮其巨大的作用。

業務外包策略可以使供應鏈上的企業充分發揮各自優勢，整合利用其外部最優秀的專業化資源，使企業最大限度地發揮自由資源的效率，獲得比單純利用內部資源更多的競爭優勢， 增強企業對環境的迅速應變能力。據美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5000萬美元以上的公司，都普遍開展了業務外包，而且業務外包的開支呈逐年上升趨勢。特別是對于一些大型的制造企業，往往涉及到大量的采購與供應，傳統的做法是尋找大量的供應商，由此帶來較高的尋資費用和低效率。將采購和供應業務以及分銷配送業務等進行外包可以減少費用和提高供應鏈效率。而且，從國外一些大公司實施供應鏈整合過程中物流網絡布局的情況看來，一般都是在電子商務技術的支撐下，一是沿供應鏈 “逆流而上”，即在制造商的物料供應渠道內設置物流服務提供商（ LSP）――轉運中心；二是沿供應鏈 “順流而下”， 即在制造商的產品銷售渠道內設置物流服務提供商――配送中心（或物流中心）。在此，把這種供應環節的轉運中心和分銷環節的配送中心統一稱為 “集配中心”或者 “集配商”。根據實際需要， 還可以設置區域轉運中心和區域配送中心。

供應鏈管理環境下， 在制造環節生產成本難以降低的情況下， 作為供應鏈核心主體的制造商通過整合優化其供應物流和分銷物流網絡， 基于供應轉運中心和分銷配送中心的 “集配”功能， 能有效增強供應鏈系統運作的穩定可靠性， 有助于實現供應鏈物流同步化運作。不僅如此， 通過合理規劃轉運中心和配送中心的運輸計劃和配送計劃， 實現合并運輸、統一滿載、資源共享， 還有助于降低供應鏈運輸成本， 加快物流和周轉速度，從而進一步降低庫存成本。

二、供應鏈管理與信息流管理的整合

供應鏈上各節點企業的信息資源包括兩個方面。一方面，企業自身的生產經營會產生一定的信息；另一方面，企業會從供應鏈上的其他節點企業接收到一定的信息。對于生產復雜產品的企業而言，其所在的供應鏈常常是由多層獨立的企業構成的復雜網絡.在供應鏈中，具有直接的上下游關系的企業間，由于存在直接的商品或服務的交易關系，相互間的信息交流是可見與明顯的.因此，信息流歷來被企業的管理者重視，是傳統的企業信息管理系統管理的重點之一。

目前實現供應鏈上的信息流整合的具體方法，主要存在IT技術整合和組織整合兩大渠道.在IT技術整合方面，IT技術在供應鏈中的應用主要在數據采集、快速反應、電子訂貨和MIS系統的集成等方面。早在1987年，沃爾瑪就建立了基于GPS的庫存與訂貨信息計算機交換系統，并不斷地完善與升級系統。該系統可以將所屬商店商品銷售量和庫存量、集團各地區配送中心的庫存量、供貨制造廠商的交貨量等信息整合一體，及時準確地傳送到集團的管理者手中，保證了管理者進行采購與擴張決策時的有據可依，大大提高了決策速度與質量。配合其它的管理手段，沃爾瑪在2001年一舉登上世界500強的頭把交椅。

除借助信息技術進行的信息整合，許多企業還采用更加有效的組織整合手段強化對供應鏈上信息的整合強度.最為徹底的組織整合是采用兼并與合并形成的新組織，相對松散一點的組織整合形式是采用戰略聯盟.常見的戰略聯盟形式包括第三方物流、零售商-供應商伙伴和經銷商一體化。無論是基于技術的整合，還是運用組織方式的整合，一個共同的特點是管理者能夠更好地了解與掌握供應鏈中的信息，為制定更加科學的決策提供了可能。

三、供應鏈管理與資金流管理的整合

在某種意義上來說，資金流是伴隨著商流而出現的。比如，零售戶采購商品，資金由零售戶流向商業企業，商業企業向工業企業訂購產品，資金由商業企業流向工業企業，同樣，工業企業向原材料供應方購買原材料，資金由工業企業流向原料供應方。總之，資金流在供應鏈上的流向是從下游節點企業流向上游節點企業的。

當前的供應鏈管理主要關注物流成本的降低，如運輸成本與庫存成本的降低，很少考慮資金流，而用于推動產品沿著供應鏈移動的財務成本卻被忽略，從而喪失了供應鏈資金流動所帶來的成本縮減機會。以致通過最小化庫存帶來的成本節約很容易被持有庫存的財務成本所抵消。庫存持有成本不僅包括財務成本，而且包括承擔銷售信用的風險成本、支持交易信用和購買保險所產生的成本。識別物流活動所推動的財務成本并不是財務部門的一項孤立任務，還需要其他部門的協助，以整合供應鏈管理中的產品、信息和資金的流動。一項孤立任務，還需要其他部門的協助，以整合供應鏈管理中的產品、信息和資金的流動。

供應鏈管理這種跨組織的管理之中，財務因素是一個不可忽略方面，供應鏈管理必然包括財務管理，但這在當前供應鏈管理中卻普遍忽視。例如，當前人們普遍采用：供應鏈分析價值鏈分析作業鏈分析成本動因分析的流程來尋找成本縮減的機會，不可否認在成本的縮減過程中起到很好的效果，避免供應鏈某個環節的變化導致的整個價值鏈成本增加、效率下降。但反復運用該成本分析流程以及作業成本法和目標成本法等成本控制工具，成本縮減的潛力的已無多大的空間，而整合了資金流、信息流和物資流的財務管理卻能進一步挖掘成本縮減的潛力。將供應鏈管理與財務管理進行整合，并不是整合出什么新事物，并不是“超越供應鏈管理”，而是把財務管理作為供應鏈管理的一個要素。在供應鏈管理中將資金流同信息流和物流進行整合，以降低供應鏈中的不確定性和風險，從而給庫存水平、周期時間、作業流程和最終客戶的服務水平帶來積極的影響。綜上所述，供應鏈管理與財務管理的整合是區別于流行的作業成本分析，進行供應鏈成本縮減和控制的一個新的途徑。

總而言之，理想的供應鏈管理應該是實時的。企業及其供應鏈處于當前這個瞬息萬變的時代，不但要保證生存，還要求實現快速增長。如果在企業擴張過程中無法保證供應鏈管理的實時性和高效率，保證物流商流資金流的通暢，那么必然是擴張得越快死亡得越快。而三流暢通的首要前提就是必須實時地掌握準確、全面的信息。在此基礎上，還要對這些信息能進行實時快速的處理和分析，在最短時間內為管理決策提供依據甚至建議。任何現代企業都處于產業鏈中，因此僅僅實現企業自身的快速反應是不夠的，必須與上下游伙伴企業協同運作。只有實現了與自己產業鏈上所有伙伴的實時信息共享和戰略合作，以一個整體去服務最終客戶，才能成為真正的所謂“實時型”企業。

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第5篇：物流采購與供應鏈管理范文

[關鍵詞] 電子商務； 供應鏈管理；模式

[中圖分類號] F207.7

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)08-0113-03

[作者簡介] 曹定暉，杭州廣播電視大學信息工程學院實驗師，研究方向為電子商務；

胡俊杰，浙江航天電子信息產業有限公司工程師，浙江大學MBA，研究方向為計算機網絡及系統集成、企業商務網 站建設等。(浙江 杭州 310012)

一、引言

供應鏈管理是進入21世紀后企業適應全球競爭的一個有效途徑，作為一種新的管理模式，它從整個供應鏈的角度對所有節點企業的資源進行集成和協調，強調戰略伙伴協同、信息資源集成、快速市場響應及為用戶創造價值等。但由于信息技術應用和網絡環境發展相對滯后于這種先進的管理模式，傳統的基于紙張、傳真的供應鏈難以實現企業與合作伙伴間信息實時的、同步的共享。目前雖然一些制造企業采用了MRPII、ERP、CRM、SCM等系統，但這些系統往往局限于企業內部，合作伙伴之間在線的電子聯接(Electronic Linkage)及企業與顧客之間的接口薄弱，形成了一些供應鏈上的信息孤島，不能充分支持和體現供應鏈管理的戰略優勢和系統特征。

電子商務是未來企業提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，同時，電子商務也為傳統的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰。供應鏈管理與電子商務相互結合，產生了供應鏈管理領域新的研究熱點――電子商務供應鏈管理(e-supply chain management，e-SCM)。e-SCM的核心是高效率地管理企業的信息，幫助企業創建一條暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流。

當前，供應鏈管理和電子商務結合的研究引起了國內外學者的關注，已有一些雜志和學術會議設立了相關的專題。這些研究大致可分為兩類：一類是利用電子商務手段將供應鏈上的各種異構系統集成為一個整體，以提高業務流程效率，降低供應鏈的總成本。如ERP與CRM的集成，接口與標準、EDI的戰略應用及其對伙伴商務關系、權力平衡等的影響、電子商務技術采納模型的研究等，側重于信息技術的應用與管理。另一類是研究電子商務環境下供應鏈管理的特征和管理方法，如重新設計分銷流程，減少流通中間層，避免價格差異，供應鏈的重組，供應鏈的e化戰略研究等，側重管理模式的創新。電子商務供應鏈管理在國外企業中的應用現在已相當廣泛。許多大公司已擁有了自己的電子商務供應鏈管理系統，如Cisco，Dell，GM， Ford等公司；另有一些公司提供專業的電子商務供應鏈解決方案，如i2，Manugistics， Agile Software等。

國內學者們的研究表明，沒有全面集成信息的能力、缺乏實用性是我國企業供應鏈管理取得實效的主要障礙。從電子商務的企業應用研究來看，介紹性內容多，電子商務局部應用研究多，如電子商務在采購過程中的應用、電子商務在客戶關系管理中的應用等。而在電子商務中結合先進的管理模式，系統探討電子商務的應用研究較少。本文在分析電子商務在供應鏈管理中的作用以及分析電子商務戰略應用的關鍵切入點上，結合汽車行業研究了基于供應鏈管理的電子商務模式。

二、電子商務與供應鏈管理

1.應用電子商務實現集成化供應鏈管理

供應鏈管理模式要求突破傳統的采購、生產、分銷和服務的范疇和障礙，把企業內部以及供應鏈節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，通過有效協調供應鏈中的信息流、物流、資金流，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來管理，形成集成化供應鏈管理體系，以適應新競爭環境下市場對企業生產和管理運作提出的高質量、高柔性和低成本的要求。

電子商務的應用促進了供應鏈的發展，也彌補了傳統供應鏈的不足。從基礎設施的角度看，傳統的供應鏈管理是一般建立在私有專用網絡上，這需要投入大量的資金，只有一些大型的企業才有能力進行自己的供應鏈建設，并且這種供應鏈缺乏柔性。而電子商務使供應鏈可以共享全球化網絡，使中小型企業以較低的成本加入到全球化供應鏈中。

從通訊的角度看，通過先進的電子商務技術(如XML、OBI等)和網絡平臺，可以靈活地建立起多種組織間的電子聯接，如組織間的系統(Inter-organization Systems， IOS)、企業網站、Extranet、電子化市場(Electronic Market)等，從而改善商務伙伴間的通訊方式，將供應鏈上企業各個業務環節孤島聯接在一起，使業務和信息實現集成和共享，使一些先進的供應鏈管理方法變得切實可行。電子商務與供應鏈管理之間的關系如圖1所示。

2.電子商務在供應鏈管理中應用的切入點分析

企業的供應鏈管理是一個開放的、動態的系統，可將企業供應鏈管理的要素區分為兩大類：(1)區域性因素：包含采購/供應、生產/計劃、需求/分銷三要素。(2)流動性因素：包含信息流、資金流和物流。根據供應鏈管理系統基本六元素的區域性和流動性，可形成供應鏈管理系統矩陣分析模型，見圖2。

借助電子商務實現集成化供應鏈管理是未來供應鏈管理的發展趨勢，管理者可以從供應鏈管理矩陣的角度，根據供應鏈管理系統的具體內容，系統地認識和分析電子商務應用的關鍵切入點，并充分發揮電子商務的戰略作用。

三、基于供應鏈管理的電子商務模式――以汽車行業為例

汽車工業按照本身的生產與市場的發展規律，其行業的體系結構具有一個基本模式，即汽車工業形成了從原材料供應、汽車零件加工、零部件配套、整車裝配到汽車分銷乃至售后服務的一整套供應―制造-銷售-服務供應鏈體系結構。該結構如圖3所示。

近年來，全球汽車業發生著巨大的變化，主要表現在汽車工業市場的全球化與制造的全球化，包括原有設備制造商(Original Equipment Manufacturer―OEM)技術轉移、全球化的生產加工和材料采購、世界范圍的分銷渠道，同時由于客戶需求直接并強烈地驅動著產品的開發、生產、銷售與服務的全過程，因此更加注重客戶關系管理(Customer Relationship Management―CRM)注重客戶對產品的越來越趨于多樣化、復雜化和個性化需求。因此汽車制造企業的管理已突破了單一企業的范圍，將客戶、營銷網絡和供應商等的相關資源納入了管理的范圍，利用Internet/Intranet/Extranet建立虛擬公司的擴展供應鏈，即全球網絡供應鏈的集成管理，以信息的形態及時反映物流活動和相應的資金狀況，真正實現物流、資金流、信息流的實時、集成、同步的控制，從而保證“增值”的實現。分散的、單一企業的MRPⅡ/ERP系統模式已不能完全滿足汽車工業的發展，而基于供應鏈的電子商務模式滿足如上需求，成為的汽車行業的電子商務發展模式(如圖4)。此種模式有如下特點：

1、汽車制造商為了實現全球的廣域網絡采購(iProcurement)，要分離許多零部件生產協作配套廠，使它們成為供應商，從而減少低利潤的企業，精簡公司的投資，通過電子商務平臺，汽車制造商與上游供應商(汽車部件供應商，零件供應商，原材料供應商)將組成一個有效的上游零部件產品供應鏈。汽車制造商將致力于汽車的設計和研發，幾乎不生產汽車部件的企業，將供應商送來的汽車部件進行最后組裝，然后打上自己的品牌。在這方面，福特已經走在其他汽車公司的前面。通用汽車公司也有所動作，它已經將龐大的德爾福(Delphi)汽車部件生產系統公司分拆出去。

2.當網上支付體系，安全保密，認證體系非常完善，網絡用戶數量很大，大量網絡用戶個性化需求通過汽車制造商的CRM系統快速形成“批量定制”成為可能，已形成的“定制批量”定單觸發汽車制造商的ERP系統，拉動其“批量生產”。CRM對產成品的整個營銷過程進行管理，包括市場活動、客戶管理及售后服務三大環節的管理。

3.原材料及汽車零部件供應商、汽車制造商的物流配送體系與其主業剝離，社會化、專業化的物流體系逐步完善，第三方物流配送中心完成汽車產品供應鏈物流配送功能。信息流為：上游供應商的CRM――第三方物流系統――汽車制造商的iProcurement，汽車制造商的CRM――第三方物流系統――客戶需求。第三方物流配送中心通過先進的管理、技術和信息交流網絡，對商品的采購、進貨、儲存、分揀、加工和配送等業務過程進行科學、統一、規范的管理，使整個商品運動過程高效、協調、有序，從而減少損失，節省費用，實現最佳的經濟效益和社會效益。

4.汽車制造商的ERP系統定位于企業內部資金流與物流的全程一體化管理，即實現從原材料采購到產成品完成整個過程的各種資源計劃與控制，主要目標仍是以產品生產為導向的成本控制。企業各種資源的計劃與控制通過信息系統集成，形成企業內部各業務系統間通暢的信息流，通過iPro-curement與上游供應商連接，通過CRM與下游分銷商和客戶連接，形成供應鏈中各企業的信息集成，提高整個供應鏈的效率。基于Internet技術，企業在應用ERP系統實現內部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎上，借助iProcure-ment、ERP與CRM集成一體化運行便可以幫助企業實現對整個供應鏈的管理。

5.網絡經濟是一個非常強大和健康的經濟體系，它無情打擊低效率和浪費，自動攻擊不合理的利潤與迫害性的壟斷。網絡經濟中不存中間人和中間人的抽成(disintermediation)情況，中間人就是一種低效率，網絡將使他們絕跡。現有汽車分銷商所扮演的就是中間人角色，隨著網絡經濟不斷發展，分銷商經銷渠道逐步萎縮，其汽車銷售功能由電子商務銷售平臺替代，信息收集、反饋、和處理由汽車制造商的CRM完成，物流配送功能由專業化的第三方物流公司完成。

上述汽車行業電子商務發展模式是在整個社會信息化建設和網絡經濟發展水平非常成熟情況下的一種理想模式，在我國汽車行業現有發展水平下，要開展電子商務，不可能一蹴而就，一開始就追求實現理想模式，而要按照我國信息化發展水平和汽車行業管理水平的逐步提高而逐步展開。

四、結束語

通過電子商務的應用，能有效地將供應鏈上各個業務環節孤島連接起來，使業務和信息實現集成和共享。同時，電子商務應用改變了供應鏈的穩定性和影響范圍，也改變了傳統的供應鏈上信息逐級傳遞的方式，為創建更為動態、廣泛的供應網(Supply web)關系提供了基礎，使許多企業能以較低的成本加入到供應鏈聯盟中。汽車行業基于供應鏈管理的電子商務模式不僅可以提高供應鏈運營的效率，提高顧客的滿意度；而且可以使供應鏈管理的組織模式和管理方法得以創新，并賦予供應鏈更高的柔性。

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第6篇：物流采購與供應鏈管理范文

[關鍵詞] 鋼鐵 供應鏈 物流管理

作為國民經濟的支柱性產業，隨著國民經濟的持續發展，鋼鐵產業也獲得了極大發展，不但產能規模年年擴大，而且出口額也在激增。但是，我國鋼鐵物流業與發達國家相比卻相當落后，存在很大的發展空間。鋼鐵物流明顯滯后于鋼鐵生產，客觀地說，我國鋼鐵物流水平依然很低，不能適應鋼鐵產業鏈良性循環的發展需要。

近年來，鋼鐵企業的物流管理已越來越受到企業管理者的高度重視，這主要有兩點原因，一是隨著企業的不斷發展壯大，物流管理若仍保持現狀，必然會成為制約企業發展的瓶頸之一，會表現出與企業要求的發展規模明顯的不適應，企業管理者不得不重視物流管理。二是企業管理者看到了在當前的原料供應條件下、產品市場競爭條件下，降低物流成本必然會成為企業發展過程中降低產品總成本、提高產品競爭力的一個新的值得關注的亮點，所以需要強化物流管理。

一、供應鏈管理環境下物流的特征

1.供應鏈管理的概念

計算機網絡的發展進一步推動了制造業的全球化、網絡化過程。虛擬制造、動態聯盟等制造模式的出現，更加迫切需要新的管理模式與之相適應。傳統的企業組織中的采購（物資供應）、加工制造（生產）、銷售等看似整體，但卻是缺乏系統性和綜合性的企業運作模式，已經無法適應新的制造模式發展的需要，而那種大而全，小而全的企業自我封閉的管理體制，更無法適應網絡化競爭的社會發展需要。因此，供應鏈的概念和傳統的銷售鏈是不同的，它已跨越了企業界限，從建立合作制造或戰略伙伴關系的新思維出發，從產品生命線的源頭開始，到產品消費市場，從全局和整體的角度考慮產品的競爭力，使供應鏈從一種運作性的競爭工具上升為一種管理性的方法體系，這就是供應鏈管理提出的實際背景。

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸。現在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。

2.供應鏈管理環境下物流管理的新特點

由于供應鏈管理下物流環境的改變，使新的物流管理和傳統的物流管理相比有許多不同的特點。這些特點反映了供應鏈管理思想的要求和企業競爭的新策略。在傳統的物流系統中，需求信息和反饋信息（供應信息）都是逐級傳遞的，因此上級供應商不能及時地掌握市場信息，因而對市場的信息反饋速度比較慢，從而導致需求信息的扭曲。另外，傳統的物流系統沒有從整體角度進行物流規劃，常常導致一方面庫存不斷增加，另一方面當需求出現時又無法滿足。這樣，企業就會因為物流系統管理不善而喪失市場機會。

供應鏈管理環境下的物流系統模型和傳統的縱向一體化物流模型相比，信息的流量大大增加。需求信息和反饋信息不是逐級傳遞，而是網絡式傳遞的，企業通過EDI/Internet可以很快掌握供應鏈上不同環節的供求信息和市場信息。因此在供應鏈環境下的物流系統有三種信息在系統中運行:（1）需求信息;（2）供應信息;（3)共享信息。共享信息的增加對供應鏈管理是非常重要的。由于可以做到共享信息，供應鏈上任何節點的企業都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況，每個環節的物流信息都能透明地與其他環節進行交流與共享，從而避免了需求信息的失真現象。對物流網絡規劃能力的增強，也反映了供應鏈管理環境下的物流特征。它充分利用第三方物流系統、運輸等多種形式的運輸和交貨手段，降低了庫存的壓力和安全庫存水平。作業流程的快速重組能力極大地提高了物流系統的敏捷性。通過消除不增加價值的過程和時間，使供應鏈的物流系統進一步降低成本，為實現供應鏈的敏捷性、精細化運作提供了基礎性保障。對信息跟蹤能力的提高，使供應鏈物流過程更加透明化，也為實時控制物流過程提供了條件。

歸納起來，供應鏈環境下的物流管理的特點可以用如下幾個術語簡要概括:信息-共享、過程-同步、合作-互利、交貨-準時、響應-敏捷、服務-滿意。

二、鋼鐵供應鏈物流管理思想的提出

鋼鐵行業作為資源密集型產業，其多渠道的大宗原燃料、冶金輔料及備品備件的采購特征和大批量、多品種的產品多級分銷網絡形成了與其他行業不同的物流管理體系，其運作模式和管理思想更加符合供應鏈管理環境下的物流管理。與此同時，國內鋼鐵企業的物流管理存在不同程度的弊病，其效率和效果均落后于諸如IBM、DELL等跨國集團和國內的海爾集團。因此，鋼鐵企業的物流管理應提倡供應鏈物流管理的管理思想，從企業發展戰略的角度出發，充分利用IT技術資源優勢和外部資源，對企業內外部物流資源、業務流程進行重組、整合；進行統一協調和管理，構筑供應鏈動態聯盟，形成以本企業為核心的供應鏈戰略合作伙伴關系；達到降低供應鏈總成本，降低庫存水平，提高供應鏈核心企業核心競爭力的目的。

供應鏈物流管理的范圍不僅包括采購/銷售物流和生產物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等反向物流。并且，采購/銷售物流不僅是單階段的物流（如供應商到制造商、制造商到批發商、批發商到零售商、零售商到消費者的相對獨立的采購/銷售物流活動），而且包括供應鏈渠道內成員從原材料獲取到最終客戶產品分銷整個過程的采購/銷售物流活動。

供應鏈物流管理指的是用供應鏈管理思想實施對供應鏈物流活動的組織、計劃、協調與控制。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動，而是通過協作（Cooperation）、協調（Coordination）與協同（Collaboration），提高供應鏈物流的整體效率，最終達到供應鏈成員整體獲益的目的。

三、鋼鐵供應鏈物流管理的戰略研究

鋼鐵行業供應鏈管理系統的目標是將上端鋼廠、鋼鐵流通企業、物流配送體系、下端客戶和供應商整個供應鏈體系的信息聯動，高速和低成本與客戶和供應商進行交流和協作，實現鋼鐵行業從鋼廠到終端用戶的整個體系中業務的統一流程化管理，降低運營成本、增強工作效率、實現利潤的最大化。同時實現供應鏈管理系統與鋼鐵電子商務交易平臺的完美結合。

目前我國鋼鐵企業的物流缺乏整體規劃, 企業擁有自己的倉庫和運輸網絡, 配備運輸車輛, 服務大多以企業所在地域為中心向周邊輻射；物流管理專業化程度及信息化程度低, 物流運輸, 倉儲的現代化水平較低, 物流中心和配送中心的建設在規模和發展速度上都還不適應現代物流采用現代化的供應鏈管理模式的要求。因此基于供應鏈的物流戰略應該從涉及信息系統和內、外部網絡的基礎性戰略出發。

按照供應鏈物流管理的戰略思想，對于國內鋼鐵企業來講，強化供應鏈物流管理，須從三方面入手：一是打造全球性的物流供應鏈，多角度打入國際市場，參與國際化經營，拓寬企業的原料供給和產品外銷渠道；二是建立相對穩定的國內物流供應鏈，并加強企業進廠物流、廠內物流、出廠物流的運輸調度管理，優化企業內部的物流業務流程，并充分利用物流信息系統，提高物流運輸的計劃性和可控性；三是強化企業內部的供應鏈物流管理，建立企業內部的物料循環系統，充分利用回收物流、退貨物流、廢棄物流等反向物流，發展循環經濟，建立資源節約型、環境友好型企業。

四、案例分析

“世界鋼鐵看中國，中國鋼鐵看上海，上海鋼鐵在寶山”。上海作為中國城市化進程最快的城市，鋼鐵產業發展異常迅猛，單從鋼鐵交易量來說，上海已經達到了龍頭地位，寶山作為上海市精品鋼材生產基地、最大的造船基地、為高級轎車配套的冷軋板、不銹鋼基地，鋼鐵生產及貿易量急劇放大。寶鋼從1985 年投產至今，產品結構不斷優化，逐漸從鋼坯、熱軋產品向冷軋、電工鋼等高附加值精品鋼調整。鋼鐵產品物流特性也隨之發生很大變化，對產品在包裝、倉儲、運輸、吊裝、配送等方面都提出了更高的要求。運距長、集批、聯運方式復雜、量大、裝卸、搬運成本高等物流特征，使得鋼鐵物流管理難度超乎人們想象。所以寶鋼面臨的已不再是單純的產品、技術之爭，而是以客戶為核心，圍繞客戶需求滲透到供應鏈各環節深層次的服務之爭。結合寶山的布局規劃和鋼鐵物流企業現狀，寶鋼需要在原料采購、生產、銷售渠道、物流網絡方面展開一系列的整合行動，以增強寶鋼的整體競爭力。

一是整合現有的這些鋼材物流企業，建立相對集中的鋼材加工與配送中心。寶山目前有12家鋼材交易市場，近50家一定規模的鋼材倉庫，幾千家的鋼鐵貿易企業，鋼材加工與配送企業主要分布在靠近寶鋼的月浦、楊行工業園區，由于這些企業分散運作，對寶山的交通造成很大的壓力，難以發揮區域貨運干道系統的作用，也難以形成集聚效應。規劃設想在月浦工業園區和吳淞國際物流園區內建立鋼材加工配送與鋼材交易中心，建成集鋼材剪切加工、倉儲、深加工、貿易為一體的鋼材現貨交易市場。

二是在吳淞國際物流園區內建立上海寶山國際鋼鐵物流服務業基地，形成全球性的鋼鐵電子票據交易中心、價格發現中心和現貨、期貨交易中心。具體措施：

1.建立鋼鐵電子信息平臺

電子信息平臺要建設成為全國乃至世界上最權威、信息量最大、內容最豐富、企業會員最廣闊的平臺。內容包括：商流信息板塊、物流服務板塊（資源信息、產業信息、倉儲信息、用戶信息、價格發現與系統、產品資源市場、供求預測系統）。

2.建立鋼鐵電子商務平臺

鋼鐵電子商務平臺是基于電子信息基礎上的進一步延伸，從電子信息收集、配比、交易、物流配送到資金結算全過程電子化管理，是實現鋼領信息交易中心的核心部分，是利潤的主要來源。

電子商務平臺主要流程:產品采納―資源―價格―供需對接―倉儲―加工―配送―貨款支付―深化保障―訂單下單。

3.建立鋼鐵物流分撥中心

針對寶山地區倉儲物流企業眾多，信息不暢，業務拓展不順，資源浪費的特點，整合現有社會資源，做好鋼鐵物流分撥的電子化。在鋼鐵電子信息交易平臺的基礎上，進一步完善鋼鐵物流分撥系統，通過系統解決物流分撥、加工、配送、信息反饋功能，通過這些功能的實現，使“鋼領”在鋼鐵物流上真正發揮綜合協調、貨物監管、質量保障、信息互動的作用，從而有效地整合社會的鋼鐵倉儲、加工、配送資源，減少重復建設，降低物流成本，大大提高社會資源的利用效率。

4.建立全球的售后服務體系

針對目前的國際市場，實現全球供應鏈管理的企業需要建立完善的全球后勤服務體系，以保證物流暢通和樹立良好的企業形象。

5.建立全球化合作關系網，提高物流效率

由于全球供應鏈跨越不同的國家和地區，物流過程要經過海關、機場、港口等，運輸過程十分復雜，有汽車、飛機、輪船等各種運輸工具，還有不同國家的管理與地區性政策等都將會導致物流過程的效率變低。為了提高物流效率，必須建立全球化的合作關系網，通過和當地的物流部門進行合作，把部分業務外包給當地企業，如銷售、運輸、庫存管理等，或建立聯合經營體，如地區分銷中心等，這些措施可以大大提高物流系統的效率。

五、結論

供應鏈管理的目的是要通過合作與協調實現資源的共享和最佳資源搭配，使各成員企業實現資源最充分的利用。國內鋼鐵企業要全面做好供應鏈物流管理還任重而道遠，但隨著企業生產規模的不斷擴大，企業和國家信息化建設的逐步完善，強化供應鏈物流管理對企業的長遠發展必然會大有裨益。

參考文獻:

[1]李穎:鋼鐵服務業的“鋼領”路線.中國物流與采購，2006年第22期，33-35

[2]高自友孫會君:現代物流與交通運輸系統.人民交通出版社，2003年5月，396-399

[3]劉玉瀛余英武王曄:淺談供應鏈管理環境下鋼鐵企業的物流整合.物流技術，2004年第11期，20-23

[4]高智高雪梅:寶鋼探索銷售供應鏈運作新模式.上海信息化，2006年2月，66-70

[5]馮富寬:論鋼鐵業供應鏈管理.安徽冶金科技職業學院學報，2006年10月，86-88

[6]張遠貴易樹平等:鋼鐵企業面向供應鏈的物流戰略研究.價值工程，2007年第4期，63-66

第7篇：物流采購與供應鏈管理范文

關鍵詞:供應鏈管理高校餐飲

高校餐飲改革作為學校后勤社會化改革的一部分,既有尊重教育規律,為學生服務的教育屬性,又有逐步實現企業化管理,尊重經濟規律,講求經濟效益的產業屬性。隨著高校后勤社會化改革的深入進行,高校餐飲管理如何面臨挑戰,適時運用現代企業管理思路和方法,創新餐飲管理,建成符合高校后勤特點的新型管理運行機制成為重要命題。

當今世界各種技術和管理問題日益復雜化和多維化,這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方法也發生了變化,逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間思考轉化,管理思想也從縱向思維朝著橫向思維方式轉化，供應鏈管理作為近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式,對搞好高校餐飲管理具有重要的借鑒意義。

一、供應鏈管理的含義

1、供應鏈管理的概念。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它的研究最早是從物流管理開始的,它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸。現在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。

2、供應鏈管理涉及的內容。供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應（Supply）、生產計劃（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施的。供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）。

二、供應鏈管理在高校餐飲管理中應用的意義

高校餐飲供應鏈管理涉及的內容。高校餐飲管理是高校后勤工作的組成部分。餐飲管理供應鏈指從食品的采購、加工到最終銷售的鏈狀結構,包含采購管理、庫存控制、倉儲管理、制作管理、客戶服務、會計核算、人力資源、餐飲營銷等內容,它以服務師生為核心目標。其基本特征表現為:(1)從高校餐飲供應鏈的社會功能看,高校餐飲要兼顧社會效益和經濟效益兩種屬性,高校餐飲供應鏈必須在經濟價值和社會價值之間求得一種平衡,餐飲供應鏈管理過程也就是二者最佳價值結合的追求過程。(2)從高校餐飲供應鏈的功能特點來看,作為服務行業,餐飲供應鏈的核心是為高校消費者提供優良的餐飲服務,因而圍繞服務工作,提供高質量的飲食服務,包括內在質量和外在環境,以及衛生、環保等,及時了解消費者需求和動態處于高校餐飲供應鏈管理的核心位置。(3)從高校餐飲供應鏈流程管理來看,餐飲供應鏈管理由對供應鏈各節點的環節管理轉向面向供應鏈流程的系統管理,即轉向餐飲供應鏈的組織決策、配送管理、信息管理、客戶關系管理及績效評價管理等。

與傳統管理方法的區別。餐飲供應鏈管理思想的第一個管理目標是降低物流成本。通過掌握比較簡化的管理方法,把運營成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐飲成本上通過讓采購人員、餐廳管理人員全面理解生產成本函數表達的深刻涵義,掌握并運用成本管理的基本方法,調控主副食在低成本價位上運行。第二個管理目標是優化定置管理。根據主副食生產加工的規模和產量的要求,把餐廳的空間布局、設施設備及用具放置、場地生產空間安排與勞動者的組織分布進行優化,實現生產效率最大化。第三個管理目標是根據最佳人力輸出,較高的加工效率,最節省的能源消耗,科學確定標準當量、標準器皿或盛量工具,實現計量方法標準化管理。第四個管理目標是對餐飲主副食加工生產的微觀物流過程進行優化,從程序和順序上解決最佳生產物流的效果問題。當然,在大學餐飲供應鏈管理中,如果沒有物流信息化為基礎的智能決策系統,也可以完成餐飲供應鏈管理的意圖和要求,只是在精確性和效率上受到一定的影響。

三、建立高校餐飲供應鏈管理應重視的問題

要成功地實施高校餐飲供應鏈管理,使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器,就要拋棄傳統的管理思想,把后勤餐飲企業內部以及節點之間的各種業務看作一個整體功能過程,形成集成化供應鏈管理體系。通過信息、生產和現代管理技術,將餐飲經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機地集成并優化運行。通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效地控制和協調,將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理,達到全局動態最優目標,以適應新的競爭環境對餐飲供應提出的高質量、高柔性和低成本的要求。為了適應供應鏈管理的發展,必須從與生產產品有關的第一層供應商開始,環環相扣,直到為最終消費者服務,真正按鏈的特性改造企業業務流程,使各個節點企業都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。因此,對高校傳統餐飲管理模式的改造應側重于以下幾個方面:

1.餐飲供應鏈系統管理的設計。在企業競爭日益激烈的環境下,企業的精細化管理和快速反應能力已經成為制勝的重要砝碼,管理同技術結合的餐飲供應鏈系統設計在餐飲管理中尤為重要。除了利用信息技術為企業日常的內部服務獲取效益外,在整個餐飲現代化系統運用過程中,對餐飲各個點的所有信息進行整理、匯集、傳遞和反饋,充分挖掘并利用這些信息數據為企業經營決策提供有力的依據,實現為企業增效的目的。餐飲成本控制是實現企業增效的關鍵點之一,可以利用供應鏈管理中的庫存管理理念,對原料及供應商進行采購跟蹤,并根據廚房及各部門領用的每個環節生產所需時間長短的報表,實現對庫存量的實時監控,防范餐飲企業日常管理的漏洞。

通過對貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成,產生餐飲管理的關鍵數據。所謂關鍵數據,是指訂貨預測!庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息,在系統設計時應充分利用電子數據交換(EDI)、Internet等技術手段實現供應鏈的分布數據庫信息集成,達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息,加強對各個環節點的監控和管理。

2.適應餐飲供應鏈管理的組織系統重構。現行企業的組織既然都是基于職能部門專業化的,基本上適應可制造性、質量、生產率、可服務性等方面的要求,但不一定能適應于供應鏈管理,因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。為了使供應鏈上的不同企業、在不同地域的多個部門協同工作以取得整個系統最優的效果,必須根據供應鏈的特點優化運作流程,進行企業重構,確定出相應的供應鏈管理組織系統的構成要素及應采取的結構形式。

3.研究適合高校餐飲供應鏈管理的質量標準和績效評價系統。供應鏈管理不同于單個企業管理,因而其績效評價和激勵系統也應有所不同。新的組織與激勵系統的設計必須與新的績效評價系統相一致。在餐飲管理中,質量標準存在于采購、庫存、加工衛生、就餐環境、制作標準等環節,最重要的是保障餐飲衛生安全。

績效評價系統包括有兩種含義,一個是對物流的績效評價,一個是對人的績效評價。物流的績效評價是對餐飲供應鏈管理的流程優化是再造的過程,不斷降低成本控制。人的績效評價就是結合餐飲供應鏈管理的特征,對不同崗位的工作人員進行相應的質量效益評價,不斷降低人力成本,提高工作效率。

4.加強人力資源建設和人才儲備。餐飲企業屬于勞動密集型企業,員工參與服務生產全過程,為顧客提供面對面的服務。即使科技水平飛速發展,餐飲企業的服務也不可能完全由機器所替代。隨著消費水平的提高,顧客對服務水平的要求也越來越高,顧客希望享受到富有人情味、個性化的服務,因此,對餐飲企業員工的素質提出了更高的要求。員工是餐飲服務的實施者,只有較高素質的滿意員工,才能提供滿意的服務。因此,現代餐飲企業必須創新管理理念,加強人力資源建設和人才儲備。

高校餐飲工作經營頭緒多,工作也比較繁瑣,為此,要有新思路、新突破、新舉措來解決目前面臨的新問題和新矛盾。餐飲供應鏈管理還是一個新的領域和思路,在這里談到的僅是對一些頂層設計的探討和研究,更深層次的研究還待進一步開展。

參考文獻:

[1]王立君.餐飲企業人本管理的思考[J].商場現代化,2006,1:56-58.

[2]袁蘋.餐飲經營管理芻議[J].成都教育學院學報,2005,1:45-47.

[3]馬平均.高校餐飲便捷式管理初探[J].武漢科技大學學報,2005,3:36-38.

第8篇：物流采購與供應鏈管理范文

關鍵詞:供應鏈管理 高校餐飲

Abstract: The content and its the significance manages which throughthe analysis universities dining supply chain， this article proposedthe establishment highly effective dining supply chain managementshould take several questions.

Key words: Supply chain management universities dining

高校餐飲改革作為學校后勤社會化改革的一部分，既有尊重教育規律，為學生服務的教育屬性，又有逐步實現企業化管理，尊重經濟規律，講求經濟效益的產業屬性。隨著高校后勤社會化改革的深入進行，高校餐飲管理如何面臨挑戰，適時運用現代企業管理思路和方法，創新餐飲管理，建成符合高校后勤特點的新型管理運行機制成為重要命題。

當今世界各種技術和管理問題日益復雜化和多維化，這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方法也發生了變化，逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間思考轉化，管理思想也從縱向思維朝著橫向思維方式轉化，供應鏈管理作為近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式，對搞好高校餐飲管理具有重要的借鑒意義。

一、供應鏈管理的含義

1、供應鏈管理的概念。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它的研究最早是從物流管理開始的，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸。現在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。

2、供應鏈管理涉及的內容。供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應（Supply）、生產計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施的。供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）。

二、供應鏈管理在高校餐飲管理中應用的意義

高校餐飲供應鏈管理涉及的內容。高校餐飲管理是高校后勤工作的組成部分。餐飲管理供應鏈指從食品的采購、加工到最終銷售的鏈狀結構，包含采購管理、庫存控制、倉儲管理、制作管理、客戶服務、會計核算、人力資源、餐飲營銷等內容，它以服務師生為核心目標。其基本特征表現為:(1)從高校餐飲供應鏈的社會功能看，高校餐飲要兼顧社會效益和經濟效益兩種屬性，高校餐飲供應鏈必須在經濟價值和社會價值之間求得一種平衡，餐飲供應鏈管理過程也就是二者最佳價值結合的追求過程。(2)從高校餐飲供應鏈的功能特點來看，作為服務行業，餐飲供應鏈的核心是為高校消費者提供優良的餐飲服務，因而圍繞服務工作，提供高質量的飲食服務，包括內在質量和外在環境，以及衛生、環保等，及時了解消費者需求和動態處于高校餐飲供應鏈管理的核心位置。(3)從高校餐飲供應鏈流程管理來看，餐飲供應鏈管理由對供應鏈各節點的環節管理轉向面向供應鏈流程的系統管理，即轉向餐飲供應鏈的組織決策、配送管理、信息管理、客戶關系管理及績效評價管理等。

與傳統管理方法的區別。餐飲供應鏈管理思想的第一個管理目標是降低物流成本。通過掌握比較簡化的管理方法，把運營成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐飲成本上通過讓采購人員、餐廳管理人員全面理解生產成本函數表達的深刻涵義，掌握并運用成本管理的基本方法，調控主副食在低成本價位上運行。第二個管理目標是優化定置管理。根據主副食生產加工的規模和產量的要求，把餐廳的空間布局、設施設備及用具放置、場地生產空間安排與勞動者的組織分布進行優化，實現生產效率最大化。第三個管理目標是根據最佳人力輸出，較高的加工效率，最節省的能源消耗，科學確定標準當量、標準器皿或盛量工具，實現計量方法標準化管理。第四個管理目標是對餐飲主副食加工生產的微觀物流過程進行優化，從程序和順序上解決最佳生產物流的效果問題。當然，在大學餐飲供應鏈管理中，如果沒有物流信息化為基礎的智能決策系統，也可以完成餐飲供應鏈管理的意圖和要求，只是在精確性和效率上受到一定的影響。 　三、建立高校餐飲供應鏈管理應重視的問題

要成功地實施高校餐飲供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統的管理思想，把后勤餐飲企業內部以及節點之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。通過信息、生產和現代管理技術，將餐飲經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機地集成并優化運行。通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效地控制和協調，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態最優目標，以適應新的競爭環境對餐飲供應提出的高質量、高柔性和低成本的要求。

為了適應供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到為最終消費者服務，真正按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。因此，對高校傳統餐飲管理模式的改造應側重于以下幾個方面:

1.餐飲供應鏈系統管理的設計。在企業競爭日益激烈的環境下，企業的精細化管理和快速反應能力已經成為制勝的重要砝碼，管理同技術結合的餐飲供應鏈系統設計在餐飲管理中尤為重要。除了利用信息技術為企業日常的內部服務獲取效益外，在整個餐飲現代化系統運用過程中，對餐飲各個點的所有信息進行整理、匯集、傳遞和反饋，充分挖掘并利用這些信息數據為企業經營決策提供有力的依據，實現為企業增效的目的。餐飲成本控制是實現企業增效的關鍵點之一，可以利用供應鏈管理中的庫存管理理念，對原料及供應商進行采購跟蹤，并根據廚房及各部門領用的每個環節生產所需時間長短的報表，實現對庫存量的實時監控，防范餐飲企業日常管理的漏洞。

通過對貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成，產生餐飲管理的關鍵數據。所謂關鍵數據，是指訂貨預測!庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，在系統設計時應充分利用電子數據交換(EDI)、Internet等技術手段實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息，加強對各個環節點的監控和管理。

2.適應餐飲供應鏈管理的組織系統重構。現行企業的組織既然都是基于職能部門專業化的，基本上適應可制造性、質量、生產率、可服務性等方面的要求，但不一定能適應于供應鏈管理，因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。為了使供應鏈上的不同企業、在不同地域的多個部門協同工作以取得整個系統最優的效果，必須根據供應鏈的特點優化運作流程，進行企業重構，確定出相應的供應鏈管理組織系統的構成要素及應采取的結構形式。

3.研究適合高校餐飲供應鏈管理的質量標準和績效評價系統。供應鏈管理不同于單個企業管理，因而其績效評價和激勵系統也應有所不同。新的組織與激勵系統的設計必須與新的績效評價系統相一致。在餐飲管理中，質量標準存在于采購、庫存、加工衛生、就餐環境、制作標準等環節，最重要的是保障餐飲衛生安全。

績效評價系統包括有兩種含義，一個是對物流的績效評價，一個是對人的績效評價。物流的績效評價是對餐飲供應鏈管理的流程優化是再造的過程，不斷降低成本控制。人的績效評價就是結合餐飲供應鏈管理的特征，對不同崗位的工作人員進行相應的質量效益評價，不斷降低人力成本，提高工作效率。

第9篇：物流采購與供應鏈管理范文

    1.供應鏈管理與物流管理的關系

1.1供應鏈管理與物流管理的聯系

供應鏈管理就是利用計算機網絡技術全面地對供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等進行計劃、組織、協調和控制。它是為把企業供應鏈的各個環節相連接進行的協同合作，將資源進行優化配置，以此達到各方面利益最大化的目的。這種管理理念和技術改造了傳統產業的經營理念，是一種新的市場競爭力量。

供應鏈管理這一概念從提出到實踐都與物流管理有著緊密的聯系。供應鏈管理是物流管理的更高級的形態。從物流管理發展的歷史來觀察，經歷了五個階段：物流功能個別管理階段，物流功能系統化管理階段，物流管理領域擴大化階段，企業內物流一體化管理階段，供應鏈物流管理階段，可見供應鏈管理是物流管理發展過程中順應企業管理的需要而產生的一種新的管理模式，是物流管理進人更高級的階段，從作業功能的整合到渠道關系的整合，使物流從戰術的層次提升到戰略高度，是傳統物流管理的邏輯延伸。

1.2 供應鏈管理與物流管理的區別

供應鏈管理是協商的機制，物流管理是一個計劃的機制。物流管理中，主導企業通常是制造商力圖通過一個計劃來控制產品和信息的流動，與供應商和客戶的關系本質上是追求利益的買賣關系，常常導致存貨向上游企業的轉移或成本的轉移。供應鏈管理同樣制定計劃，但目的是為了謀求在渠道成員之間的聯動和協調。

供應鏈管理強調組織外部一體化，物流管理主要是關注組織內部物流一體化。物流一體化管理是指把從原材料采購到產成品交付，對企業物流的全過程進行統一管理，即站在企業全局的角度而非部門的角度上，運用系統化的方法，尋找物流的合理化狀態。供應鏈管理認為只有組織內部的一體化是遠遠不夠的，供應鏈管理是一項高度互動和復雜的系統工程，需要同步考慮不同層次上的相互關聯的技術經濟問題，進行成本效益權衡，實施一體化管理后所獲得的整體效益如何在供應鏈成員之間分配等。

供應鏈管理對共同價值有著更大的依賴。物流管理是通過對存貨時間和地點的精確定位來創造價值，通過對訂單管理、庫存、運輸、倉儲管理、物料處理以及包裝管理等活動的有效控制，以廉價高效的方式尋求滿足客戶需求，實現企業和客戶的價值增值。供應鏈的價值主要來自于組成供應鏈的各個企業之間在五個主要流程上的協同合作，這五個流程包括：信息流、產品流、服務流、資金流以及知識流。物流是供應鏈模式中產品流和服務流的主要運輸導管，如果說物流的運作是為了提高產品的客戶可得性的話，那么供應鏈管理則是首先解決在供應鏈伙伴之間的信息可靠性的問題。

供應鏈管理是“外源”整合組織，物流管理側重于企業內部資源或不同物流功能的整合。供應鏈管理更多地在自己的“核心業務”基礎上，通過協作整合外部資源來獲得最佳的總體運作效果，除了核心業務以外，幾乎每件事情都是“外源”的，即從企業外部獲得。所以供應鏈管理是資源配置的更優先的方法。

    2.現代物流管理的特點

2.1 物流過程一體化

物流一體化的一個重要表現是供應鏈（SupplyChain)概念的出現。供應鏈把物流系統從采購開始經過生產過程和貨物配送到達用戶的整個過程，看作是一條環環相扣的“鏈”，現代物流管理以整個供應鏈為基本單位，而不再是單個的功能部門。在采用供應鏈管理時，世界級的公司力圖通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值、減少整個供應鏈的成本的方法來增強整個供應鏈的競爭力，其競爭不再僅僅是單個公司之間的競爭，而上升為供應鏈與供應鏈的競爭。

2.2 物流技術專業化

表現為現代技術在物流活動中得到了廣泛的應用，例如，條形碼技術，EDI技術，自動化技術，網絡技術，智能化和柔性化技術等等。運輸、裝卸、倉儲等也普遍采用專業化、標準化、智能化的物流設施設備。這些現代技術和設施設備的應用大大提高了物流活動的效率，擴大了物流活動的領域。

2.3 物流管理信息化

物流信息化是整個社會信息化的必然需求。現代物流高度依賴于大量數據、信息的采集、分析、處理和即時更新。在信息技術、網絡技術高度發達的現代社會，從客戶資料取得和定單處理的數據庫化、代碼化，物流信息處理的電子化和計算機化，到信息傳遞的實時化和標準化，信息化滲透至物流的每一個領域。現代物流競爭已成為物流信息的競爭。

2.4 物流服務社會化

突出表現為第三方物流與物流中心的迅猛發展。隨著社會分工的深化和市場需求的日益復雜，生產經營對物流技術和物流管理的要求也越來越高。眾多工商企業逐漸認識到依靠企業自身的力量不可能在每一個領域都獲得競爭優勢。它們更傾向于采用資源外取的方式，將本企業不擅長的物流環節交由專業物流公司，或者在企業內部設立相對獨立的物流專業部門，而將有限的資源集中于自己真正的優勢領域。據美國東北大學1998年對制造業500家大公司的調查，將物流業務交給第三方物流企業的貨主占69%，正在研究以后將物流業務交給第三方物流企業的貨主占10%。專業的物流部門由于具有人才優勢、技術優勢和信息優勢，可以采用更為先進的物流技術和管理方式，取得規模經濟效益，從而達到物流合理化一一產品從供方到需方全過程中，達到環節最少、時間最短、路程最短、費用最省。

2.5 物流活動國際化

在產業全球化的浪潮中，跨國公司普遍采取全球戰略，在全世界范圍內選擇原材料、零部件的來源，選擇產品和服務的銷售市場。因此，其物流的選擇和配置也超出國界，著眼于全球大市場。大型跨國公司普遍的做法是選擇一個適應全球分配的分配中心以及關鍵供應物的集散倉庫;在獲得原材料以及分配新產品時使用當地現存的物流網絡，并且把這種先進的物流技術推廣到新的地區市場。例如耐克公司，他們通過全球招標采購原材料，然后在臺灣或東南亞生產（大陸也有生產企業），再將產品分別運送到歐洲、亞洲的幾個中心倉庫，然后就近銷售。同樣，全球采購原材料和零部件，已經大大降低了汽車的成本，改變了汽車生產線的位置。

3.供應鏈中的物流管理戰略

    3.1供應鏈物流精益化戰略

按照精益思想的5項基本原則，精益物流的本質就是不斷改進，追求完善。與一般意義上的物流不同之處在于，它更強調“精”和“益”。“精”體現在質量上，追求盡善盡美，“益"體現在成本上，追求成本最小化。“精益"追求的是質量與成本的最佳匹配，即用最低的成本創造顧客最滿意的質量。精益物流的目標就是要盡可能地降低物流成本并提高物流服務水平，二者的根本點都在于消除任何浪費。為此，精益物流也相應地提出了5項基本原則，其核心就是要正確地確定和識別企業價值流活動，并使之按顧客的需求順暢流動，為企業和顧客創造價值，并且只有當價值鏈由顧客需求來拉動時，才能不斷地提高物流服務的質量和暴露出價值鏈中隱藏的浪費，價值流動越快，就越容易消除浪費。供應鏈物流精益化戰略包括以下幾個方面：

1) 以供應鏈中的整體需求為中心。從整個供應鏈的立場出發，而不是僅從單個企業或部門的立場或一個功能系統的立場出發，來確定什么環節創造價值、什么環節不創造價值，并盡可能地降低成本；規范價值鏈中的浪費。對價值鏈中產品設計、制造和訂貨等的每一個環節進行分析，制定共同的消除浪費準則，找出不能提供增值的浪費所在。

2) 根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定共同認可的價值流增值的行動方案。

3) 及時創造僅由顧客驅動的價值。由顧客需求拉動價值創造過程，有需求才生產，消除無效勞動。

4) 合理匹配供應鏈物流能力。與精益生產系統聯系起來，實現采購、配送、生產、銷售等的精益組織與管理。

5) 努力追求完美。一且發現造成浪費的環節就及時消除，并盡量增加高價值的業務環節，減少或消除低價值或無價值的業務環節。

3.2 供應鏈物流敏捷化戰略

與精益生產相同，敏捷制造同樣是現代管理的一個重要思想。敏捷強調的是整個過程能夠快速地響應市場需求，強調對過程的快速重構，從而抓住各種有利的市場機會來獲取利潤。在競爭加速、市場需求迅速變化的今天，保持供應鏈物流較高水平的快速反應能力，即敏捷性（Agility)，已變得異常重要。敏捷物流是支撐敏捷供應鏈運作的重要基礎，同普通的供應鏈物流相比，敏捷供應鏈物流發展戰略主要表現為：

1) 供應鏈趨于同步化。在供應鏈物流的敏捷化運作中，虛擬組織、動態聯盟、集成一體化都可以是供應鏈再造的組織形式。它們基于共同的核心利益觀，為統一的利潤源（項目、產品或服務）在規范化的行動準則下進行集成互動，它們將傳統的“縱向一體化”或“橫向一體化”的穩定組織模式改變為適當范圍內的動態組織模式。

2) 延遲（Postponement)策略。延遲策略的核心在于產品的外觀、形狀確定或生產、組裝、配送等活動應盡可能推遲到接受顧客訂單后再確定，以盡可能接近顧客的方式來縮短物流反應時間作為敏捷物流管理的突破口。延遲策略類似于精益物流按需生產的思想。

3) 外包策略與市場敏感性。通過將全部或部分物流業務外包給企業外部的物流服務商，保持以高度的市場敏感性從最終市場獲取實際需求信息并對其做出迅速反應，并及時調整物流方案。

4.結語