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第1篇：項目管理思路概述范文

Abstract： In this paper， in view of the present situation of project management mode at present and the existence of defects， construction project on the integrated management system is able to make up for the disadvantages of present stage， and， on the construction project cost management analysis， carry out effective cost management under the new model to reduce the construction investment costs and increase later benefits in the future， and project construction under the new direction for the development of this model are described.

關鍵詞： 工程建設項目；集成化管理系統；信息管理；成本戰略管理

Key words： construction project；integrated management system；information management；strategic cost management

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）07-0090-02

1 工程項目集成化管理系統概述

工程項目管理模式必須根據業主的項目實施策略和其特殊性，常與項目的承發包模式連帶考慮，主要有業主直接參與管理、按照職能委托給專門單位、以合同形式委托項目管理公司、混合式、型CM（CM/Agency）、項目指揮部形式等管理模式，如今大型工程具有投資數額大、建設周期長、一次性、單件性、復雜性及整體性等特征，其效益的實現需要對所有的參建單位進行全方位目標管理。然而傳統的項目管理模式將項目管理獨立地分割為幾個階段，進行獨立管理，使得管理弊端逐日顯現：一是信息溝通障礙，信息傳遞時間延誤，存在不同程度的信息缺失、失真等問題；二是項目建設單位過分看重自身利益而忽視了整體目標的實現；三是決策延遲，使得項目管理過程中出現“信息孤島”的問題；四是數據管理制度或決定不能同步落實，風險評價存在盲點，且不論資源浪費，單說信息的完整性也無法得到保證。

工程建設項目集成化管理系統（EPCIMS-Engineering Projects Contemporary Integrated Management Systems）屬于新型管理模式。該系統注重整體思路的延伸，基于工程項目建設全局和項目建設周期，借助科技手段，圍繞信息集成的核心管理理念，將項目建設的三要素（即人、技術、管理）與其工作流、信息流和物流有機整合，由DM、OPM、FM三要素交集組合，以對工程建設項目實施科學、系統、高效的集成化管理，從而改進項目管理辦法，提高建筑企業的綜合實力，進而贏取更大的經濟效益。

EPCIMS具有統一的管理理念和思想、管理目標、管理組織、管理語言、管理規則、集成化的管理信息系統等特征。其構成要素理論分析，如下：

1.1 全生命周期集成 全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，它指的是工程項目集成化管理從提出投資意向到項目決策、前期設計、施工組織與設計階段，再到施工階段，直至后期運營階段的整個生命周期，利用信息交流將項目建設各階段集成為一個整體，工程信息的上傳下達力求準確、客觀，從而確保參與工程建設的所有人員實現有效的溝通與合作。

1.2 目標要素集成 工程項目具有進度、質量、成本、范圍、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標進行綜合規劃和管理。

1.3 基于工程項目協同商務的工程項目管理的外部集成 現有的項目管理系統各參與者包括業主方、設計方、承包方、材料設備方、運營方、監理方等，以合同的形式構成獨立的合作關系，項目各參與方之間缺乏有效的溝通和交流，容易造成集中于局部利益的實現，成為了一個不可避免的盲點。

2 工程項目信息管理系統概述

有效的信息管理系統、參與各方的合作理念是實現工程項目全過程集成化信息管理不可缺少的因素和平臺，尤其是面對現代化科技信息手段和愈加復雜的投資方向和項目管理研究方向的延伸。信息管理是指在項目的各個階段，對所產生的、面向管理業務的信息進行收集、傳遞、加工、存儲、維護和使用等信息規劃和組織工作的總稱，目的是通過有效的信息規劃和組織，使項目管理人員能及時、準確地獲得進行項目規劃、項目控制和管理決策所需的信息。

工程管理信息包括工程組織協調信息、工程進度及資源信息、成本信息、商務信息、安全文明施工及現場管理信息、竣工驗收信息等，信息管理系統的研制一般都要經過系統規劃、系統分析、系統設計、系統實施與評價四個階段，尤其是后期的系統實施階段的軟、硬件系統的建立，信息系統測試、實現、運行、維護和評價等，根據項目信息對其性能和效果、對組織的貢獻等狀況進行系統評價工作，并根據檢查和評價的結果，找出系統的不足及薄弱環節，為今后進一步改進和完善提出建議。

目前施工項目管理軟件已覆蓋了項目管理的各個層面，主要包括進度、費用、資源、風險、交流、圖檔、合同、采購、質量、索賠、組織和過程管理等，尤其是成本管理奠定了更加有效的基礎。

3 工程建設項目集成化管理系統中的成本管理思想

與傳統項目管理模式相比，EPCIMS中的成本管理在橫向和縱向兩個方向突破傳統的界限發展，在橫向上，綜合考慮到各參與方的利益均衡實現，在縱向上，從工程項目全生命周期的角度進行全方位設置，從開始到最后的運行都細致規劃，充分利用戰略成本管理思想在建設項目投資中控制成本。

戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是管理人員運用專門的方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助企業管理者形成和評價企業的戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。其目的除了節省成本投入以外，更注重企業的長遠發展，使企業保持長久的競爭優勢，進行全方位、全過程、多角度和突破單純的企業成本，重在預防、規避風險，從源頭上控制成本。

EPCIMS環境下的成本管理要實現的是全壽命周期的成本管理，在初步設計階段與技術設計階段，影響項目成本的概率分別為75%～95%以及5%～35%。全壽命周期項目成本管理，重點在于前期的成本決策和前期設計，一旦實現成本決策，項目成本管理的關鍵就轉移到前期設計階段。增加可行性研究與前期設計階段的成本比例，使成本估算和概算更為客觀、精確，從而最大限度的規避施工階段的工程變更。在EPCIMS環境下，利用各參與方之間信息傳遞的及時性、可靠性、合作性、交互性，往往能有效控制全生命周期的成本投入。

4 結束語

傳統管理模式與全過程集成化管理模式之間具有很強的互補性，這對于其戰略成本思想的建設和成本管理的進一步發展，并且在未來的項目管理中尋求動態合作伙伴，實現成本最小化具有非常重要的意義。

參考文獻：

[1]何清華，盧勇，陳發標.全壽命周期集成化管理信息系統（LMIS）開發總體方案.基建優化，2001，22（1）.

第2篇：項目管理思路概述范文

關鍵詞：路橋工程；施工；項目管理

項目管理是一項十分復雜的工作，是施工企業對項目具體建設施工進行計劃、組織和控制的全過程的管理，只有實行全過程、全環節、全方位的管理，才能最大限度地挖掘企業潛力，提高企業的整體管理水平，從而推動企業的深化改革，提高社會效益和經濟效益，使我們在各方面都有了明顯的提高。我們要繼續緊緊圍繞項目管理這一塊開展工作，抓質量，抓進度，抓安全教育，資金規劃管理，工地駐地環保管理，施工管理，黨建跟進等等從細節上把好每一關，做精做細做強。項目管理的開展，是整個項目目標最重要的戰略之一，配合了項目施工建設，促進了生產，是項目各項工作順利進行的重要保障。

一、路橋項目管理概述

項目管理，是對整個工程的計劃、執行和完工考評等整個過程的管理,可以分成三個階段:起始階段、執行階段和結束階段。其中,起始階段是為整個項目資源準備和制定各種計劃。執行階段是監督和指導項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標。而結束階段是對項目進行總結、評價及各種善后工作。路橋工程項目管理就是某項路橋工程從路橋工程的投資可行性分析到該項路橋工程的設計、施工到最后項目竣工評價的管理過程。路橋工程建設是一種社會公益性投資工程建設,首先得從整體上對一項路橋工程在結合城鄉布局和城鄉規劃,在基礎上進行社會效益的可行性分析,然后再做出投資的決策,上述決策很大程度上是屬于一種政府性決策行為,它屬于一種政府基礎設施建設工程決策行為，重點分析其投資的社會效益。而項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標如某項路橋工程的設計、施工而采用的技術方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些,通常只能適用于具體路橋項目的設計和實施。

二、加強項目施工管理工作的措施

不同的工程施工工藝、技術難度不同，項目大小、地域不同，但目標是相同的――成本、質量、工期。成本是工程企業競爭和管理的中心，是企業系統運行的整體結果。成本管理目標不可能簡單通過設定成本目標，給予獎懲，或者以包代管來實現。實現低成本優勢，必須從工程投標、標后預算、項目策劃、工程分包、材料采購、設備租賃、施工組織等多個方面，全面地貫徹成本意識和專業成本管理方法，通過提升企業管理的整體水平和效率來實現。

1、通過組織和流程管理體系的優化、規范化，提高工程企業管理系統性

只有建立規范化的管理體系，才能從人治提升到法治，從經驗管理提升到系統管理。通過建立規范科學的組織管理和流程管理體系，才能夠貫徹公司的管理思路，才能夠建立良好的項目管理團隊。只有建立規范化的管理體系，企業才有管理，員工才有職責，做事才有流程，管理才能夠持續提升,才能避免有職無權，才能避免互相推諉，才能避免老板在一個樣，老板不在另一個樣。在規范化的管理體系下,才有職責清晰、權責明確，才有訓練有素的基層、精明強干的中層，高瞻遠矚的高層，才能形成企業的管理團隊，如聯想的“斯巴達克方陣”，才能讓企業成為人才成長和發揮能力的平臺,員工才致力于創造效益。

2、對工程施工中的各個環節進行嚴格質量檢驗

為了確保工程質量，項目部嚴格按交通運輸部頒發的施工規范、規程、質量標準、技術規范、合同條款的要求，建立了強有力的質保系統和質檢系統，開展全員、全過程質量管理活動，精心組織施工，確保工程質量達到優良。具體措施：（一)建立質量管理組織，健全管理體系。成立了質量領導小組，成立專門的質量檢驗部，負責質量的管理及檢查，安排有質量管理經驗的同志擔任，并賦予質量一票否決權。（二）細化質量責任，細化到各領導各部門每個人。并實施質量責任掛牌制度，在各個施工工點設立施工狀態牌，將質量、安全和技術負責人標在上面，質量責任到人，全體員工樹立高度的質量意識。(三)細化施工項目各板塊施工質量的監督和控制。項目部根據以往經驗，明確了一系列措施，隧道施工質量保證措施，路基施工質量保證措施，涵洞施工質量保證措施，確保襯砌砼不滲、不漏、不裂的質量保證措施，施工縫、變形縫的質量控制等等。

3、加強施工隊伍素質和能力的提高

隊伍建設也是項目管理內容。主要體現在加強勞務合同管理和改善員工生活條件。施工期間，項目部嚴格遵守國家《勞動法》及相關法律法規，由項目經理敖長華按要求簽發勞務人員上崗證，并編入單位建制施工隊伍進行管理。了解到施工隊伍身處僻遠的山村，為了擴大員工的視野，豐富充實員工的業余生活，項目部在員工生活住宅區安裝了電視寬帶網線。保證員工在工地住的舒心、吃的放心，生活充實。這些舉措提高了建設隊伍的生產積極性，規范了隊伍建設，提高了員工的工作熱情，增強了團隊的合作力，在人力上保證了進度和質量戰略目標的實施。

三、結語

總之，項目管理在施工企業中占有舉足輕重的地位，它是企業的中心，是企業效益的源泉，是企業生存的基礎，是企業發展的動力。作為公司的一員，我真心希望公司能夠不斷的發展壯大，公司此次舉辦的“效益管理年”活動有著深遠的影響，為改善企業的經營管理找到了一條比較成功的路子，但這僅僅是開始，今后的路程可謂任重道遠，隨著活動進一步深入，我們要加強認識程度，采取針對性強的措施，認真落實，使企業的管理水平上一個大的臺階。

參考文獻：

第3篇：項目管理思路概述范文

【關鍵詞】通信工程建設;項目管理;效率;質量

【前言】作為國民經濟戰略性產業和實現信息化發展的基礎，通信業的健康發展具有十分重要的意義。隨著通信基礎設施建設的快速發展，各電信運營企業需要以市場需求為導向，建立一個強有力的業務支撐系統，運用現代化的項目管理理論、手段及方法，降低成本，壓縮項目建設周期，有效控制項目的質量、進度和投資，提高工程建設管理水平。

一、通信建設工程項目管理概述

項目管理活動在通信運營企業中廣泛存在，如網絡建設、升級等，這些項目具有技術導向性、項目干系人眾多、專業分工細等特點，具有復雜性、創造性、風險性。這就要求運營商在通信工程建設項目管理方面，運用項目管理的手段及方法，有效降低成本，壓縮項目建設周期，實現工程項目的有效管理，提高工程建設管理水平和運營效率。

二、通信工程建設項目特點

通信工程項目作為一種臨時性的應用組織模式，是一種通過控制一定時間范圍成本、組織、管理環節等來有效開展通信網絡工作的過程。它主要分為六大類，分別是無線、傳輸、交換、基建、新技術專業及綜合。這些項目的專業化程度比較高，在運行過程中也逐漸積累了一套比較完整的、程序化的工程管理方法，隨著市場運作環境的變化和新業務的發展，通信工程需要適應市場變化，做好相關的項目管理控制工作，實現項目工程工作的穩定運行。通信工程建設項目具有全程全網、網絡分層、連續建設、滾動擴容等幾大特點。可以劃分為不同的網絡層面的通信網絡，其各網絡層次的下層網絡匯聚其上一層網絡對本層資源的需求并根據本層面的技術和組網特點安排擴容周期和建設策略。通信網絡項目建設投資大、項目地域范圍廣、技術質量要求高、工期緊、周期不易控制、實施難度大，需要統一規劃、分期實施、動態調整來實現網絡各環節的協調配置。

三、通信工程項目管理現狀及存在問題

移動通信工程項目專業化程度高，在實施過程中，隨著市場環境的變化，新技術、業務的引入和工程建設任務難度的增加，在通信工程項目建設中主要存在以下幾方面的問題:一是管理方式不夠靈活，項目管理能力不足。目前通信工程項目管理方式無論項目大小，基本都采用一種管理方式，缺乏彈性，造成了項目的進度和風險不能得到有效控制，管理能力也存在一定的不足。二是實際溝通計劃制定不足，缺少統一的、整個周期的管理者和協調者。對生命周期界定和劃分不清晰。三是缺乏有效的項目管理方法或手段，管理體系不夠完整、系統。在通信工程項目的建設中，應用工具方法過于簡單，缺乏系統、完整、科學的項目管理的方法和理念，不能充分利用項目管理工具對項目進行支持。四是工程進度計劃變更頻繁，缺乏應有的科學根據，且對時間、質量、成本之間的關系把握不準確。五是工程進度管理不到位。在通信工程實際施工中，往往因為管理不到位或缺乏相應的管理組織結構，使得工程計劃方案計劃編制不合理，工程進度管理拖延、施工銜接不暢。六是缺乏施工溝通管理，團隊凝聚力、工作效率低。在建設施工中不能建立良好的溝通、協調、系統互聯和協作關系，增加了項目管理難度，影響項目管理效率。七是項目風險管理、控制不足，對項目風險識別不夠及時、準確。

四、通信工程項目管理效率和質量優化對策

(一)加強通信工程項目團隊管理

建立一個科學、規范的組織構架和工作模式，建立項目管理辦公室機制和業務制度，通過嚴格規范的操作程序和管理目標，為項目工程管理提供組織保障。制定PMO規劃和執行PMO的短期計劃和長期計劃，充分發揮項目管理辦公室的協調和組織職能，明確工作思路、短期工作目標和長期目標，對職責范圍和分工進行劃分，對問題和目標進行分析和評估，形成相應的短期計劃和長期解決方案的發展計劃，并制定風險管理計劃，確定工作流程，明確相應的組織結構和人員，優化項目管理活動。

(二)完善通信工程項目進度計劃管理

根據工程項目范圍和分工界面編制相應的計劃，明確工作責任和分工界面，掌握項目實施過程中的各項細節，有效地計劃、組織、控制項目整體實施過程。業務支撐系統建設的實際進度計劃。科學合理的運用工作單元之間的邏輯銜接關系，編制時間表并使工作進度計劃正確搭接，優化計劃任務的流程安排，通過科學準確的編制進度計劃和嚴格的變更管理以及細致的流程控制，有效提高計劃的統籌效率。

(三)通信工程項目溝通管理優化

通過建立溝通機制、溝通計劃、特殊問題溝通流程以及包括電子郵件系統、手機、固話、微信等多種溝通通信方式等不同內容的項目溝通活動的管理，提高溝通效率，以更加適時、更加合理的方式，實現項目信息的生成、收集、處理、儲存、分發和交流，提高通信工程項目的溝通管理優化和溝通的實時性和有效性。

(四)優化通信工程項目風險管理

提高風險管理的思想認識，對工程項目中的投資風險和工程建設風險進行全面考慮，對風險進行有效識別，保持風險管理在整個項目生命期內的連續性，使風險管理與項目管理實現無縫融合，提高項目管理和溝通的效率。

五、結語

運用有效項目管理的手段及方法，可以降低通信工程項目成本，壓縮項目建設周期，提高通信工程建設管理水平和運營效率。

【通信工程碩士論文參考文獻】

［1］程化偉．通信工程項目后評價研究．山東大學碩士學位論文．2006-9．

第4篇：項目管理思路概述范文

關鍵詞:翻轉課堂;實踐;教學

一、傳統教學模式中存在的問題

傳統的工程項目管理課程教學十分注重基本概念和知識點的講授，主要包括以下內容:項目組織及施工項目管理組織等方面的基礎知識;工程合同的種類、形式、基本內容、法律效力;項目竣工計劃的具體內容、竣工驗收程序、竣工驗收條件等知識。這些概念和知識點雖然在課堂上運用多媒體圖片和影音等教學手段進行輔助講解，但對于未正式進入社會的學生來講還過于抽象難懂，教學效果并不能達到教師期望的目標，因此，在“工程項目管理”課程中引入翻轉課堂教學新模式勢在必行。

二、翻轉課堂模式概述

“翻轉課堂”又被稱為顛倒課堂，相對于傳統的教學模式，翻轉課堂的教學模式發生了徹底顛覆，把課堂內外的時間進行重新調整，把學習的主動權交給學生［1］。在翻轉課堂教學模式下，學生在課前應學習好知識，在課堂上通過教師引導完成知識的進一步掌握和吸收，課后對知識再進行總結歸納，從而內化成長久記憶。“工程項目管理”翻轉課堂的目標設定、教學過程、課程評價和教學資源的開發等方面都突出以學生為主體的思想，充分激發學生的學習興趣，發展學生搜集和處理信息的能力，增強理論聯系實際的實踐能力，培養創新能力和團結協作精神，引導學生主動參與、親身實踐、獨立思考和合作探究，利用翻轉課堂模式促進學生實現向自主學習方式的轉變，形成正確的學習觀和職業觀。

三、翻轉課堂采用的形式

研究發現，翻轉課堂教學法常用的課堂互動模式有“匯報演示型”“測驗點評型”“學生講課型”和“實戰操作型”［2］。“匯報演示型”即采用讓學生分組上臺對教師布置的任務進行匯報演示的方式進行課堂翻轉。“測驗點評型”即教師通過點評學生課前完成的測驗，實現課堂翻轉的效果。“學生講課型”即教師課前將授課PPT分享給學生，提前將學生分組，指定章節讓各小組學生上臺進行授課，使學生在當“小老師”的過程中掌握知識、鍛煉臺風和表達能力。“實戰操作型”是將課程的實踐部分進行翻轉，通過這種形式可提高學生的課堂參與度。

四、“工程項目管理”課程的翻轉課堂構建

翻轉課堂改變了教學方法，也轉變了教學理念。《工程項目管理》翻轉課堂應結合工程項目管理的崗位要求，在分解基礎工作后實現模塊化教學和評估。本課程包括建設工程項目管理基礎知識、項目前期論證、項目成本控制、項目進度控制、項目質量控制、安全和環境管理、建設工程合同管理和項目信息管理等教學模塊，課堂構建分三個部分，具體如下。

1.課前知識準備

從教師方面看，教師可利用網絡平臺事先準備好的教學相關視頻、PPT、本次課的重難點提示、課程的框架梳理等相關教學內容;有針對性地對本節課設計出相關練習題、從工程項目管理案例庫中挑選出合適的案例給學生做參考;在網絡平臺上課程考核要求、擬達到的教學目標和任務等內容。如關于施工項目管理的全過程和目標管理、施工項目管理組織、施工項目管理規劃與施工組織設計等知識點的概念性內容較多，提前授課PPT，可使學生在課前了解整個知識點的框架。從學生方面看，學生利用網絡平臺查看教師的學習目標和任務，有針對性地將課本知識和教學相關視頻、PPT、重難點提示結合起來進行自學。學生可隨機進行組隊，運用團隊的力量進行“傳幫帶”，在學習、交流、探討過程中記錄不清楚的問題，并及時和學生或教師進行交流。如在單位工程施工組織設計編制綜述、施工部署和施工方案的編制、單位工程施工進度計劃的編制、施工準備工作和資源配置計劃的編制、單位工程施工平面圖設計和技術經濟指標這些較多涉及規范、制度和條例的知識點，可鼓勵學生在課前自己學習掌握，教師上課時再進行有針對性的點撥即可。

2.課堂現場教學

從教師方面看，教師是課堂的組織者和引導者，應致力于引導學生去探討、分析知識點，鼓勵學生無懼對錯地表達自己的想法。激發學生的學習積極性和興趣，最大程度地對學生進行有區別的個性化指導。組織學生進行成果匯報，督促各個小組進行組內自評和組與組之間的互評。對于流水施工原理、流水施工的組織方法及工程項目流水施工進度計劃等知識點，可對學生的學習能力大致劃分為幾個等級，對不同程度的學生制定相應的教學進度。從學生方面看，學生在課堂上能夠同教師進行面對面的交流，解決遇到的問題，從而觸發新的想法;也可以組為單位展示其在課前知識體驗階段的學習成果，各組間可相互交流探討。學生根據教師事先設置的評價體系對組內、組與組之間進行自評和互評，還可邀請其他教師參與教學探討和評價。

3.課后總結運用

從教師方面看，教師總體上采取總結性與過程性考核相結合的方式，在過程性考核過程中，既考核學生完成學習任務的成果，也對學生的學習態度、團隊合作等進行考核，在每個考核環節采用教師評價與學生評價相結合的方式，形成多元化評價。如在雙代號網絡計劃、單代號網絡計劃、工程網絡計劃的編制和應用、網絡計劃優化、網絡計劃實施中的調整與控制等章節的教學后，因涉及的計算較多，教師必須及時收集學生的教學反饋，以此改進教學方式。從學生方面看，學生在教師的輔助下搜集相關材料，引導學生閱讀章節對應的工程項目管理案例，對相關知識點練習相應的題目。總結并反思學習過程中遇到的問題，向教師反饋學習效果，并提出改進意見，以期達到對知識點的鞏固和拓展。

五、結束語

將翻轉課堂引入到“工程項目管理”課程的教學中，學生能從知識的被動接受者變成主導者，角色的轉換將有效提升學生的學習熱情，挖掘學生的學習潛能，使學生的課堂參與感更加強烈，從而提升教學效果。民辦本科院校相比于公辦本科院校，具有教學機制比較靈活的優勢，因此，可在“工程項目管理”課程上推行同本校學生的學習能力相匹配的互動模式。

參考文獻:

第5篇：項目管理思路概述范文

隨著工程項目內容日益復雜，業主也對工程工期和質量提出了更高層次要求。在工程項目中應用粗放型管理方法已無法滿足現代化工程項目的管理要求。采用精細化管理思路與方法是工程項目未來發展的唯一出路。筆者結合多年的工作經驗，針對工程項目精細化管理思路進行探析。

關鍵詞：

建筑工程；精細化管理；管理思路

引言：

自經濟體制發生轉變后，市場競爭日益加劇，再加上建筑工程清單計價法的深入推廣使得工程項目傳統粗放型管理開始顯露它的弊端，在此驚濤駭浪影響之下，很多建筑工程企業紛紛抵擋不住而搖搖欲墜，項目虧損屢見不鮮。一般而言，工程企業加強項目管理，可以產生2%到3%的直接管理效益，這是企業發展生產的純利潤，若管理不科學，這些利潤將會被放任流失殆盡。因此，建筑工程項目采取精細化管理勢在必行。從宏觀層面而言，實施精細化管理能有效節約工程企業有限資源，利國利民；從微觀層面而言，精細化管理是企業未來發展的有效保障，能夠從整體上提升工程項目綜合效益。

一、精細化管理基本概述

對于工程企業來說，精細化管理是一種管理理念和認真態度，也是一種精益求精的管理文化。現代管理學將科學化管理分為規范化、精細化和個性化三個層次，這三者之間為層層遞進關系，精細化管理是建立在規范化管理基礎上，采用深入的基本思想和管理模式降低規范化管理所使用的資源，最大限度降低管理成本。精細化管理是管理者管理水平高低的外在體現，也是社會分工精細化和服務質量精細化的必然要求。精細化管理是整個工程企業運行的核心，其管理思想就是進一步將管理責任具體化、明確化，真正落實管理責任。即要求每一位企業管理人員在日常工作中盡職盡責，工作到位，日清日結，檢查每日工作，發現問題能及時解決等。精細化管理有“精”和“細”兩大特色，其中“精”是指文化、技術、智慧方面的精華，市場渠道和客戶管道的精致打造，企業內部和外部之間的精密關系等。“細”體現在細化市場變化和客戶需求，把握企業發展宏觀戰略；細化企業崗位職責，明確責、任、權關系；細化企業每一個戰略、目標、計劃、任務等，明確到人；細化企業每一項管理制度，做到制度到位。總之，項目管理精細化是現代工程項目走向成功的必然要求和唯一途徑，是企業管理上的進步與完善。

二、建筑工程精細化管理存在的主要問題

（一）建筑工程安全管理存在漏洞

由于建筑工程施工現場人員較多而復雜，周遭環境存在許多不確定因素，無疑加大安全管理難度。引導工程現場安全事故因素較多，如安全網老化破損、現場電動工具為正確設置安全保護措施、貨運電梯和施工電梯混淆使用、施工人員作業時不正確戴安全帽和安全帶等等，這都會導致工程安全存在嚴重隱患，給企業隨時帶來嚴重損失。

（二）建筑工程現場管理執行不到位

由于建筑工程項目施工所需要的材料種類較多，這就很容易導致施工現場材料管理混亂情況，如材料混用，材料亂堆亂放等現象，造成質量隱患。此外，機械設備還經常會因為操作不當等原因而出現各種故障，若工程企業不及時維修保養，必將增加機械設備的維修費用，進而提升工程項目管理成本。

（三）建筑工程項目質量有待提高

影響建筑工程整體質量的關鍵因素為工程基礎施工和主體施工兩大環節。但在具體施工中，建筑工程質量還存在很多問題，還有很大的提升空間。如基礎部分施工處理不到位、混凝土表面裂紋、鋼筋混凝土強度不夠等問題都比較嚴重，直接影響建筑工程的整體質量，同時也極不利于建筑工程企業的長久發展。

三、建筑工程項目實施精細化管理思路

建筑工程項目實施精細化管理思路則是要按照系統論觀點，對工程項目所涉及的各種因素實施無縫隙管理，一環扣一環的管理鏈，優化各種施工工序，克服各個細節的施工缺陷，從而實現對整個工程項目流程化、規范化和精細化的全方位管理，整體提升建筑工程項目和質量，創造精品工程。

（一）建立精細化管理目標體系

正所謂細節決定成敗，方向決定細節。若方向錯了，再多、再好的細節工作也注定了失敗的結局。因此建筑工程企業要實施精細化管理，首先應該建立精細化管理的目標體系，即明確企業未來的發展方向。對于企業來說，第一層次的目標應為高層管理人員目標，也是遠景目標，即構建企業完整的未來發展規劃；第二層目標為中級管理管理層目標，即結合企業實際發展情況制定切可實行的分項或者是單項工作規劃；第三層目標為操作層的工作目標，即將每一項計劃目標進行逐一分解，并真正落實到每一位工作人員身上。建筑工程企業唯有上下團結，每一層管理人員確切落實這三層目標，才能確保終極目標實現。

（二）提高工程合同的管理能力

提高工程項目成本控制力度的有效途徑之一則是加強對合同的管理能力，使用分包合同可以有效提升企業對合同的控制力度。但在制定分包合同，需要結合建筑工程企業實際情況，慎重選擇分包商，要從具有分包資質的分包商中選擇工程經驗豐富、作業安全和能力較強的隊伍進行工程施工。對于分包工程所使用到的施工材料和機械設備，都必須由工程企業項目管理人員統一采購，并對分包單價進行科學測算。在分包合同中，分包單價不僅是合同中的重要因素，還是承包商與承包商之間博弈的關鍵點。由于分包單價既可以反映出具體的工程效應，也可以滿足工程項目的質量要求，因此在分包工程具體施工前要明確具體分包類型，采用合適的方法確定分包單價。目前，利用降百分比方法，即根據定額對內部預算中的成本控制指標進行預算來確定分包單價是大多數工程單價所采用的措施，但也有部分工程分包單價是利用功效水平確定的。通過測算分包隊伍的工效，同時考慮建筑工程的工期和質量，初步確定分包單價，然后按照工程材料和主管領導意見確定最終的分包單價。工程項目合同是對建筑工程企業、分包商工程行為的有效約束，一旦在施工過程中出現爭議或糾紛，合同就會成為處理問題的根本依據，因此，確保合同嚴密性，提高對合同的管理能力也是建筑工程企業實施精細化管理的重要措施。

（三）工程項目執行過程精細化

建筑工程項目建設猶如在一張白紙上作畫，畫的主旨已經告訴你了，但具體怎么畫，畫的最后效果如何還要取決于作畫的過程。在建筑工程項目精細化管理中，對目標、制度和流程的執行過程很重要，若執行不到位，再好的目標，在健全的制度都會成為一紙空文，無法達到預期的目標，確保制度的落實。因此，加強執行過程的精細化至關重要，首先應具有針對性的工作思路。在解決工程項目任何一項問題時，要具備一雙透過現象看本質的雙眼，能夠在較短時間內抓住問題本質，從根本入手，有效解決問題，從而實現精細化管理“精”的真正含義。其次要多次對比項目方案，選擇最佳方案，真正實現精益求精的管理目標。工程項目每一環節可能會具有多種施工方案，則管理人員在決策時認真分析、需要綜合考慮多種方案，多角度、多層次對比和考究每一種方案優缺點，權衡利弊后，選擇最佳方案，以便從源頭上抓好項目經營和管理工作。第三是嚴格檢查和考核內容標準。在執行過程中，工作內容始終貫穿其中，在檢查和考核環節，執行人員需要嚴格按照規章制度，依據工程項目規劃目標，切實落實執行任務。

（四）準確及時做好分包結算工作

分包結算工作還壞會直接影響工程成本，因此為了提高分包結算工作對成本的有效控制力度，管理人員還需要對分包結算采取精細化管理思路，具體可從以下兩方面入手：一是要全面收集分包結算有關資料。為了能夠有效、真實反映工程項目的成本情況，在進行分包預算時，建筑企業管理人員需要組織各個主辦技術人員對各自負責的工程部分進行有效結算，以避免重復結算現象。同時在分包結算過程中，各個技術人員要與企業管理人員及時溝通，有效解決結算過程中遇到的問題。二是要企業管理人員要全面了解分包工程的具體施工情況和特殊情況。零星項目沒有進行規范化登記是分包工程中常有的現象，對此企業管理人員要及時與分包施工人員及時聯系，了解零星項目的具體情況。對于在施工過程中發生變更現象的工程環節，若工程費用發生了變動，技術人員在結算時對其需要考慮，以確保準確、及時做好分包結算工作，提升工程項目綜合效益。

結束語：

綜上所述，建筑工程企業采取精細化管理思路是一大膽的創舉，也是對傳統管理理念、管理方式的偉大變革。由于工程項目精細化管理是一個長期、細致的過程，涉及到工程項目的方方面面，貫穿整個工期，因此，工程企業要不斷總結管理過程中的文化精華、技術精華，從而提高工程項目精細化管理水平，增強自我核心競爭力，實現建筑工程企業可持續發展。

作者：魯能勇 單位：吳川市建筑安裝工程公司

參考文獻

[1]楊小亮,李曉敏.公路工程施工項目的精細化管理探析[J].門窗.2014(07)

第6篇：項目管理思路概述范文

關鍵詞：項目管理 風險管理 崗位責任

IT行業的技術更新速度之快導致該行業內的企業競爭是異常激烈的。技術領先是企業生存的關鍵，那如何讓管理能力能與技術并行發展，如何讓管理給予技術發展以有效支持，這是現如今各企業都在努力的方向。以下將按IT項目執行過程進行相關論述，最后將對其中重要而又極具挑戰的知識領域—項目成本管理和風險管理進行特別概述。

1.明確IT企業項目管理的基本內涵

1.1范圍控制

控制是管理行為的一個重要環節，即是對組織運行所遇到的一切問題和與組織戰略不符的情況進行克服和調整。

完美的范圍控制自然是要對組織可能發生的一切問題進行預測和處理。而IT企業的特殊性就在于其運營的核心是信息產業，而信息化是一個動態的過程，是在整個企業的IT規劃的指導下一步步來推進的。因此就需要對項目管理的范圍進行界定之后的控制，要定期審核并明確實施情況，對于可能不斷涌現出的新要求和心目標，要審慎研究、討論、對比原來的定義，適當修正范圍，增加一些原先未被考慮進來的內容，或刪減不符合新工作需求的東西。

1.2用戶需求管理

任何企業的經營模式，都是要確立一個用戶品牌，因而用戶的需要就是企業戰略制定的根本法則。一個完整的軟件項目的需求管理包括了業務需求、用戶需求、功能需求、非功能性需求和需求分析報告等五個內容，其中業務需求來源于業務發展的需要；用戶需求來源用戶的實際工作的要求；功能需求來源業務部門管理的流程及思路；非功能性需求來源于用戶的使用習慣及愛好需求；分析報告是在項目IT分析人員結合前述的內容進行匯總分析及提煉。IT企業所提供的產品是更為直觀化、功能化的創意思想，以軟件為載體，因此更需要遵循用戶需要，因而項目管理理應在這方面執行一致。

1.3溝通管理

溝通是現代企業制度語境下的人文管理內涵亮點，是現代化管理手段之一。而溝通管理往往成為IT企業項目管理的全新增長點。項目管理人員通過溝通來了解業務部門的項目建設需求，分析清楚項目建設中的各種存在的風險并加以控制，同時還可以控制項目建設的利益相關者的預期，從而避免項目負責人在對每一個環節所形成的不切實際的項目效益設想。溝通管理對于IT企業項目管理來說具有一定的信息化示范意義。

當然，IT企業項目管理還包括風險管理和項目文化管理等內容。風險管理對于任何企業，尤其是IT這種新型高端產業的重要意義，必須提到現代企業項目管理的重要日程上。

2.風險管理要貫徹獨立的風險意識

2.1普遍存在的外在風險

即IT企業與其他類型企業共同具有的風險，如來自市場、來自同行、來自環境和安全、來自政策等方面的外在的風險。對這種風險的管理，可依照一般風險管理的模式進行，灌注基本的風險意識。

2.2IT企業獨特的風險識別

（1）項目進度風險。這種風險是由于錯失或延誤IT項目產品或服務的市場機會而導致項目失敗的可能性。首先，由于IT企業涉及專業技術市場和供應環節，因而項目負責人很容易誤讀從而造成項目進度估計不準確；其次，過多的本可以避免的業務、運營等外部問題牽扯到項目管理之中，造成了管理障礙；最后，由于資金和物資短缺所造成的項目進度延遲。（2）技術風險。即那些干擾項目達到預期功能或性能目標或期望的不可靠因子，突出表現在：①成熟度不夠。②與管理工具選擇不當。③目測試不充分或不嚴謹。④硬件的集成矛盾。這是IT企業項目管理比較集中的風險類型。信息技術、軟件開發整體資源掌控能力的不足，成為IT企業風險的最集中所在。

3.IT項目中的成本管理和風險管理

3.1項目成本管理

項目成本往往在IT企業是很容易被忽略的一塊，特別在以產品功能開發為主的企業。開發出來的產品無論它的功能多強大，如果違背了利潤大于成本的原則，這個產品實則是失敗的。成本管理是管理者在滿足客戶需要的前提下，不斷地降低與控制成本的一系列行為。項目成本管理包括項目費用的估算、預算以及成本控制。

預算也是后續項目監控以及風險管理的基礎，如在項目監控階段，項目實際使用費用與費用管理計劃發生了偏差，則需要確認發生此偏差的原因，并根據此對問題進行處理或對預算進行調整并提交批準。預算同時也是作為項目績效的評判依據。項目成本控制應作為項目績效審核的具體方面，以激勵項目組在項目執行過程中對成本進行有效控制。

3.2項目風險管理

風險是指一個事項未來發生具有不確定性并給實現目標帶來負面影響的可能。項目風險管理的目標是為了識別風險來源，定義風險參數，對風險進行分類，確定發生的可能性、嚴重程度，確定優先級，采取措施減小風險，并對風險進行追蹤管理。IT項目風險管理活動包括風險管理策劃及風險跟蹤和解決兩個部分。

項目負責人在制定項目計劃時需要充分考慮項目實施過程中存在的風險和可能出現的問題，根據來源對風險進行分類，填寫《潛在風險選擇列表》，對確定已經識別出來的各類風險發生可能性、嚴重程度來制定解決方案，明確責任人，確定處理優先級，填寫《風險和問題追蹤表》。

風險跟蹤和解決重點在于對識別的風險進行追蹤管理。所有已經解決的風險和沒有解決的風險都列入表中，并注明狀態；對《風險和問題追蹤表》進行維護，實時更新，并作為項目周報告的一部分向上級管理人員報告。

項目管理是一個與普通商業管理不同并且具有一定挑戰的任務，那就是項目通常需要很高程度的跨功能、跨組織之間的合作———事實上，比常規的商業活動需要的多得多，而常規的商業活動常常是足夠確定的，由一個小組人就能夠管理。項目的跨功能、跨組織特性提出了特殊的組織挑戰。

4.關于IT項目管理的績效考核

績效與考核是標榜一種管理模式為組織創造了多少有形與無形的價值，即是對一種管理模式有用性和效率的量化體現，從而確定對這種模式的去留、增減、修訂改進的整體戰略態度。一個項目管理的優劣好壞，必須要進行專業獨立的績效考核才能夠得以視覺化和數字化。

IT項目管理的特殊性在于，它不僅向客戶提品，更重要的是根據客戶的要求提供不同的解決方案。即使有現成的解決方案，也需要根據客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作。項目管理績效考核的難度在于，項目是動態的，以投產為成功目標，而項目一旦失敗，失去的則是寶貴的商機和市場份額。因此，確立動態的IT項目考核機制是這一類企業績效管理與考核目標的關鍵所在。首先，要確立一個總體全景式的評價體系，包括多項指標，確立一個基準分，給每一個IT項目管理人員進行總體評分，同時確定合格分數線。然后就是根據在具體項目的管理過程中每一個項目經理的表現進行專業性、綜合性和具體化的評分，包括工作質量、工作數量、工作精確度、文檔編寫能力、完成任務的及時性、主動性、工作熱情、學習其他新的方法和產品的能力、判斷決定獲取幫助的能力、獲取客戶信任的能、同事的合作情況、和非同事的合作情況、和主管合作能力、合作意愿和靈活性、抗壓工作能力、問題解決能力、書寫能力、領導能力、分析能力、目標明確性、理解工作目標、理解基礎和過程、管理能力、所需最小管理、出勤、準時。

最后就是實施開放式的評估，將項目經理的自我預期和發展規劃也列入考核之中，從而對應了IT項目管理的動態性。

5.總結

對于IT項目期來說，如何進行風險分析、管理，是應該重視的一個問題，如何開展這項工作，對于IT項目的實施具有重要意義。目前對于IT項目的風險控制，大多數公司都在非正式地和表面地進行，但還缺乏重視，不能花更多的資源，但可以這樣說：花在標識、分析、管理風險上的時間可以從多個方面得到回報，可以使項目進展過程更加平穩，提高跟蹤和控制項目的能力，有這些周密計劃可以使整個公司和項目組獲得更大的信心，以保證項目的順利完成。總之,當企業在IT建設中碰到各類問題的時候,不能僅僅從單個問題出發來解決問題,而是需要從全局的角度來考慮問題的根源,進而找到合適企業IT建設的發展之路。

參考文獻：

[1]萬先進.BT項目風險分析[J].重慶交通學院學報,2005,(05)

第7篇：項目管理思路概述范文

關鍵詞：高速公路運營管理績效考核評價體系

高速公路的大規模建成，極大的促進了我國經濟發展。不僅使國內的商品經濟流通加快，也促進了國際貿易的發展。同時，也為各地對外招商投資，創造了良好的交通環境，可見，高速公路建設的飛速發展，對國民經濟發展具有重大的意義。伴隨著我國高速公路里程的不斷增長，高速公路管理，以及構建于其上的高速公路管理體制應運而生。進入21世紀，中國的經濟發展步伐加快，伴隨著加入世貿組織的腳步，政府對高速公路管理的干預范圍不斷縮小。于是，為了更好的實現高速公路運營管理，績效考核的評價方式走上歷史舞臺。

1.績效管理概述

績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結果進行控制與掌握的過程，包括長期績效管理與短期績效管理。長期績效管理主要通過戰略規劃系統來完成；短期績效管理主要通過經營計劃與經營檢討、工作總結來完成。績效管理包括了四個環節：績效計劃、績效輔導、評價反饋、結果運用。

2.高速公路運營管理實行績效考核評價的意義

2.1有助于提高員工工作主動性，從而提高工作效率

在落實績效考核的過程中，會對個別違章違紀、表現差的員工，進行相應的扣分，而且有連帶責任的，也要接受處罰。要對表現優異的員工，給予獎勵。這樣，獎罰分明，就可以大大調動員工的工作積極性。員工工作態度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。

2.2有助于提高員工的理論水平和創新意識

作為路政部門，創新意識非常關鍵。通過對員工的績效考核，可以激發員工的創新熱情，積極進行理論創新和實踐創新。在績效考核中，對于取得創新成果的員工，要給予相應的加分和物質獎勵。這樣，就可以引導員工進入創新工作的氛圍，集思廣益，群策群力，創造性的開展工作，對于拓展工作思路，推動路政工作向前發展，具有積極的意義。

3.我國高速公路運營管理現狀

3.1管理模式相對落后

相對于西方發達國家，我國高速公路管理，起步較晚。目前，我國高速公路的管理體制還比較僵化，大多數采用事業單位的管理模式，有部分單位完成了企業改制，但是，運營管理機制還是比較落后，難以適應現代化的管理需求。

3.2落后的管理模式帶來的損失

3.2.1高速公路壽命縮短

3.2.2影響使用安全

3.2.3造成嚴重的質量后果

4.我國高速公路運營管理績效考核評價標準體系的構建

4.1建立績效考核評價體系的原則

4.1.1真實性原則

真實性原則是指，一方面，要確保評價工作過程中所提供的基礎資料真實、準確；另一方面，確保用于績效評價的方法體系要科學。

4.1.2一致性原則

一致性原則是指，績效考核評價指標必須與企業發展戰略相一致，考核采用的評價評價方法、評價標準、基礎數據、指標口徑前后一致。

4.1.3獨立性原則

獨立性原則指，評價人員在評價過程中要保持獨立性，不帶有任何的主觀與成見，也不受評價單位和外來因素的影響。

4.1.4穩健性原則

穩健性原則是指，對被考核單位的評價過程中，采取定量指標和定性指標相結合的方法。對評價結論要慎重，要有充分和令人信服的依據和理由，盡量做到評價結果客觀、公正。

4.2建立科學的高速公路營運績效考核指標體系

（見下表）。

4.3績效考核與評價體系的流程（見下圖）。

4.4完善過速公路績效管理的幾點措施

4.4.1強化績效意識

由于長期收到計劃經濟體制的影響，政企不分的現象嚴重存在，行政性壟斷特征明顯，這就造成管理者的績效意識不強。為此，必須改變政府在公共管理中的壟斷地位，在服務或管理過程中，引入企業的先進管理方法。真正把績效考核同每個人結合起來，鼓勵所有成員，積極參與績效考核。

4.4.2績效管理制度化

作為一種獨特的管理活動，績效管理不同于其他的管理方式，必須在制度的保障下開展。高速公路的績效管理，首先要建立健全相關制度。只有制度化，才能保證連續性。同時，在立法中也要體現出高速公路的特性，給予高速公路績效管理合理準確的定位，保證高速公路各方的責權利對稱。在此基礎上，完成各項技術性的立法工作，并全面落實績效管理，真正實現依法治路。

4.4.3制定靈活多樣的績效目標

績效管理的目的在于，改進組織績效，所以，在績效改進方面，高速公路管理部門應有明確的目標。目標可以是宏觀的，也可以是具體的。要將長期目標與短期目標，總體目標與現實目標結合起來。

盡管不同部門進行的規劃千差萬別，但必須與總目標的方向一致。在設計績效目標時，可以針對不同的情況，設置有差別的績效目標。

4.4.4完善員工的績效考核項目

行政業務：收費車次；發卡數；征收額；銷票數；車型小改大；長、短款；報表差錯。

行為規范：行為扣分；業務扣分。

綜合評議：請假；調班；基礎扣分；班長評議；站長評議。

結束語

員工績效考核，是高速公路運營管理中的一個非常重要的環節，也是進行人力資源管理的基礎，是人力資源管理的政策性依據。作為高速公路運營企業的重要管理手段，績效管理對于樹立企業良好社會形象、提升企業利潤水平和服務水平等，都具有重要的推動作用。高速公路是國家的經濟命脈，高速公路運營管理的成效，直接影響到國家的經濟發展，進而影響我國參與世界經濟競爭，因此，加強高速公路的運營管理，關系重大，而建立績效評價體系，邁出了科學管理的重要一步。我們要繼續探索，繼續前行，借鑒國外的成功經驗，結合我國高速公路發展實際，摸索出一套適合我國實際的績效考核體系。

參考文獻

[1]葉勇，胡紹剛，王德財.高速公路工程項目管理績效評價研究[J].公路與汽運，2005(2).

[2]蔡守，周明耀，葉志才.工程項目管理效績評估方法[J].揚州大學學報，2002(5).

[3]邱菀華.項目管理學———工程項目管理理論方法與實踐[M].北京：科學出版社，2001.

[4]交通部第二公路工程局，西安公路交通大學.公路施工項目管理手冊[M].北京：人民交通出版社，2001.

第8篇：項目管理思路概述范文

“代建制”是指投資項目經過規定的程序，由投資方選擇有資質的項目管理公司作為項目建設期法人。全權負責項目建設全過程的組織管理，通過專業化項目管理最終達到控制投資、保證工期質量、提高投資效益和管理水平的目的。提供項目代建可分為全過程代建方式和分階段代建方式。全過程代建方式，由代建單位對代建項目從項目建議書批復后開始，經可行性研究、設計、施工、竣工驗收，直至保修期結束，實行全過程管理。分階段的代建方式，將代建項目分前期和實施兩階段委托代建單位進行管理。

2政府投資項目采用代建制的目的

目前政府投資項目越來越多的在采用“代建制”,其目的是:

1）有效控制"三超"、防止項目建設中腐敗現象的產生。

傳統建設模式中政府投資項目多實行財政投資，政府管理的單一模式，政府集“投資、建設、管理、運營”于一身。這種單一的模式下，項目實施中普遍存在超規模、超標準、超概算的“三超”現象。“代建制”模式下促使政府投資項目中這四個環節互相分離彼此制約。

此外，單一模式下項目建設中存在一定的薄弱環節，政府投資執行部門掌控著從勘探、設計到施工招投標、物料采購的全過程，缺少約束，監管失控，責任不明，利益不清，容易滋生腐敗，也容易產生資金浪費、資金挪用、假公濟私、行賄受賄等一系列問題。代建制使政府行政權力從"施工招投標、物料采購"兩個關鍵環節退出，通過合同約束代建單位。代建單位基于法律約束、成本控制利潤追求的考慮，嚴格執行合同、建立嚴密的內控機制，從而達到防三超、防杜腐敗的作用。

2）實施代建制可以保證項目質量，責任落實到位從而提高投資效益。

傳統建設模式下大多數政府投資項目的“指揮部”建設體制，由非專業機構和非專業人員、甚至由臨時機構抽調人員進行管理，除了如上所說的存在成本不易控制的弊端之外，人員的水平參差不齊，每個項目班子的組建都要不同程度地付出學習成本和時間成本，也就是通常所說的“交學費”，其質量、工期也達不到設計規范要求。提供同時，這種建設體制下建設單位與政府部門是上下級關系，缺乏競爭機制，行政管轄、行政干預都會造成項目的延遲、項目大量的變更。另外，作為非常設機構的指揮部，項目結束后無從追究責任，一個臨時的責任機構和一個終身的責任機構在管理工程項目上，最終項目的成本、工期、質量當然是不可比的。

而實行代建制，代建單位具有豐富的項目專業管理經驗，能夠提高管理水平、降低管理成本、方便監督管理，提高投資項目實施情況的透明度，真正做到公開、公平、公正。而且依照代建合同的約定，代建單位向投資方繳納履約銀行保函或履約保證金，提供便于政府投資部門從經濟上對代建單位的違規行為采取制約，迫使各專業單位提高自身技術水平，增強服務意識，對政府機構的整體水平的提高也起到了促進作用，對于項目來說也能提高投資效益。

3）實行代建制可以使政府在職能轉變的同時規范投資管理，真正做到建管分開。

傳統建設模式下，投資與建設、建設與管理混為一體，相互之間又缺乏有效的監督機制。而實行了代建制，政府的職能部門主要從事的是行業的指導監管工作，具體包括資金的監管、建設市場的監管及有關規定的落實。提供政府作為投資方，受到代建合同的約束，一些立項存在問題、資金缺口很大的項目將會受到制約，從而規范了建設市場的管理。同時，項目使用單位的責任意識也會因此得到增強，他們從盲目、繁瑣的項目管理業務中也解脫出來，從決策角色轉變為監督執行角色，自覺地減少建設實施過程中對建設規模、建設標準的隨意變動，這樣更有利于投資項目的順利建設，真正做到建管分開。

4）代建制的實施有利于項目造價的降低和建設管理水平的提高與管理觀念的更新現，使項目管理更快地與國際接軌。

當前，我國社會經濟的快速發展要求必須充分利用社會資金進行投資建設，代建制的實施為項目融資創造了有利條件，投資者可以集中精力通過各種渠道作好融資工作。其次，投資者可以通過合同管理的方式對項目投資進行全過程嚴格的造價控制，千方百計減少浪費和不必要的開支，以達到降低項目造價的目的。

我國加入WTO后，基礎建設市場將成為國際工程承包商和跨國投資公司關注的焦點，代建制的實施促使我們的管理水平和管理理念不斷更新，不斷地趨向國際化，使我國的項目管理逐步與國際慣例接軌，帶動經濟的快速發展，從而融入全球市場。

3“代建制”在房地產開發中的應用實踐

3.1項目實例概述

作為房地產開發商，我們的集團領導提出“專業細分、整合做大”的思路。借鑒于政府投資項目代建制的管理模式，將代建制引入房地產開發領域。基于這一思路，結合長遠戰略目標（即雙百戰略目標），位于天提供

津的A項目實行了項目代建，采用的是分階段代建制。即作為投資方，負責土地、資金的運作與管理，通過前期方案策劃、委托代建施工、品質控制、自主銷售、資金回籠及產權管理，最終達到“質量、成本、進度”三個環節得到較好控制的目的。提供作為投資方委托的代建公司，負責代建項目由施工圖設計開始，直到交付使用后維修期滿的施工全過程控制與項目管理，形成投資方出資，代建方實現交鑰匙工程的代建項目管理模式。

項目代建為“總價包死”，非“服務型”管理模式，也就是非單純以掙取管理費作為贏利的唯一方式。我們希望通過代建實現成本控制，代建公司在控制造價節約成本的基礎上實現除管理費外的節余分成贏利模式。

這一模式下，項目代建制與工程總承包存在著如下區別（見表1）：

在簽訂代建框架協議的基礎上，針對每個單項，我們與代建公司分別確定了代建包干價格，在包干工作范圍內和包干價格內，代建方自主項目運作，直至交付使用。我們對項目進行嚴格的監控，對于工期、質量、成本上出現的問題提出意見和建議，及時糾偏。通過代建的模式，我們更多的精力放在項目研發、項目融資、銷售經營、資金回籠上。提供這個項目從原來的40多人已精減到30多人，精減的人員根據集團的統一布置安排到其他的開發項目上。這樣既達到整合外部專業資源，又做到內部資源按需合理調劑，最大限度地發揮集團優勢，保證戰略目標的實現。

作為代建制引入房地產開發項目的試點，A項目自2005年4月正式開工，截至目前已完成了售樓處及周遍景觀，樣板間、一期高層主體十六層、地下車庫樁基及主體施工在即、別墅一期基本完工，銷售、資金回籠均按部就班地進行著。

3.2“代建制”在房地產開發項目運行中體現出來的優勢與弊病

3.2.1優勢

1）增強了項目管理的力度，由于外部管理人員的增加，管理層次的豐富及專業職能的細化，形成了專業對口、專事專人的架構。

2）成本、工期、質量及簽證的控制具備了多重審核控制的雛形。目前已具備了施工單位自控、監理單位監控、項目代建公司總控、投資方調控的體系。

3）投資與項目代建分開，明確雙方的責權利，更有利于雙方公司集中各自優勢進行更專業化的工作，也為投資方以較少的人員投入完成較大數額的產值提供了可行的辦法。

3.2.2弊病

1）由于當時代建協議只是一個框架性的協議，故雙方的責權利及工作分工沒有得到正式的落實，造成許多工作沒有到位，有關內容無法依條文執行，已出圖的項目代建包干價格確定時雙方爭議較大，存在理解上的歧義。前期由于沒有簽定代建協議，造成手續繁雜，合同結算時施工單位要面對兩個甲方的審核，來回反復的次數太多。

2）代建公司與投資方的人員均比較年輕，工作經驗不足，尤其是代建公司主要以老帶新的模式，應屆畢業生較多，對于項目現場的把控能力明顯不足。代建方負責簽訂的合同，在備案時存在手續不全、造價過高、合同條款有缺陷等問題。代建方負責的結算，結算資料不全就進行結算，過于草率定值，現場簽證水分過大。

3）既然實行代建制，實行代建包干價格，那么除投資方主動提出變更外，其他變更所發生的造價變更均涵蓋在代建協議包干價格內，由代建公司自行解決。這一點在其他地區的代建項目規定中也有同樣的要求。

但在A項目執行中,由于前期代建協議簽訂時間長，雙方對于現場簽證的管理存在理解上的差異。代建方的簽證發生數量較大，在對其簽字人員問詢時又出現解釋不清的現象。代建方應頃向于為投資方節省造價，以最經濟的辦法解決問題，提供而不應以方便項目管理為目的，造成一些非必要的投資。尤其一些臨時項目或小宗項目，代建方提出的定價過高，發生更換的項目無出處，項目雖小但積累起來數目不小，直接影響到總成本的控制。

4）投資方與代建方的溝通不及時，造成許多未經投資方認可，代建方就對施工方進行承諾，使承諾得不到落實，造成施工方與代建、投資方關系的緊張。

5）代建方在招投標管理、資金撥付、現場管理方面協調能力及解決問題能力有待提高。代建公司應代表投資方提出意見及解決辦法，而不應只是將施工單位的意見直接反饋給投資方或直接推到投資方解決。

當然，造成項目代建出現這些問題的關鍵更多的是來自管理流程上工作的不到位、工作脫節。針對A項目進行代建制管理顯現出的這些優劣勢，我們也在思考“代建制”作為一種同市場經濟相吻合的新型工程管理模式，得到了國家和社會認可，但這并不意味著，實施了“代建制”就能夠避免工程建設本身具有的各種風險。相反，由于“代建制”打破了傳統的建設模式格局，使原有投資者、使用者、建設者所要面對的風險和責任發生了變化，也就由此帶來了許多新的問題。

3.3房地產項目實施“代建制”存在的問題及防范措施

原有機制下，對于工程項目建設的主要風險來自四個方面：一是由于缺乏有效的投資約束機制，超投資、超規模、超標準現象嚴重，達不到項目預期目標的風險；二是建設管理班子無專業管理經驗、技術力量不足，造成項目質量差的技術管理風險；三是投資方“投資、建設、管理、使用”四位一體，如不能相互制約，不能遏止腐提供

敗，產生社會風險。四是任何工程項目都存在的不可抗力破壞的自然風險。而由于“代建制”在工程項目建設管理中實現了社會化、職業化、商業化，這部分風險也就得到降低或者轉移給了代建單位，投資方新增的則是選擇代建單位的風險和監管代建單位的風險。這些新增的風險可以通過健全法律體系、完善管理制度、細化代建合同、引入履約擔保機制等方式予以降低。通過這一階段的A項目代建管理，我們認為在“代建制”模式下的房地產開發項目應當把代建工程當作一個系統，各參與方在協同完成系統目標的過程中，進行權利、義務分配。提供參與服務的相關承包單位也要分擔相應的風險，如勘察、設計單位就要承擔起設計內容缺陷失誤、不符合現行規范、出圖時間滯后等風險。而代建單位可以采用合同手段、技術手段、組織手段、經濟手段來進行風險防范與控制。建立健全各項風險管理制度、風險管理流程，從而保證對項目各個環節進行全面及時有效的管理。

具體到A項目，我們提出了這樣一些思路：

1）作為投資方，我們首先應加強自身的管理水平和監管力度，由于我們采用的是分階段代建，前期的規劃、方案設計、甲控設備及材料等工作的跟進也尤為重要，我們的宗旨是先做好我們自己的事，盡可能從自身降低代建風險。

2）投資方同代建方簽署各種條款一定要嚴謹細致，具有可操作性，要真正能夠對代建單位實施有效監督。

3）對于代建制的執行方，代建公司應制定行之有效的管理制度，采取有效的管理手段，形成有效的管理體系及管理模式，避免成為“二傳手”。代建方的管理水平的提高同時也能帶動整個項目實施水平的提高。

4）代建方應加大對中間過程的控制力度，中間環節出現問題將勢必造成趕工現象，一旦出現趕工，質量出現問題的可能性將大大增加，A項目也曾因為中間環節控制不力而導致最后工期緊張。

5）代建方應進一步加強技術力量，作為獨立于施工方和投資方的第三方管理服務性單位，代建公司應具備較強的專業實力和在一定條件下的項目運作能力，能夠在合法的前提下，按投資方的意見和一般房地產開發公司的運作模式合理操作，而不是完全恪守條文規定按部就班地工作，致使投資方在與其它公司的競爭中處于下風，失去好的市場時機。提供投資方銷售業績的不佳也直接影響到項目回款和工程款的撥付，也會直接加大代建方的項目管理的壓力，從而不能達到雙贏的局面。

目前A項目在新單項實施過程中，代建方已采取了許多措施來保證工期、進度、質量，諸如加強合同違約條款的執行，對施工方嚴格篩選、嚴格考核，充分發揮監理公司的作用嚴把質量關等。這些手段和方法已初見成效。

4結語

有人說，代建制的成敗重點在于制度建設，關鍵在于項目代建單位的素質、經驗和責任心。從政府投資項目代建制的實施看，代建制的推行還需進一步完善，比如說：出臺代建單位資質管理規定，對項目代建單位資質實行動態管理；建立代建市場進入和清出機制；建立代建單位的信用評價體系；確定合理的代建費用標準；加強代建單位的行業自律；制定相應的投資項目代建制管理辦法；出臺統一的投資項目代建合同示范文本；在實施階段建立以目標責任制、風險索賠制和履約擔保制為主線，對工程建設過程實施動態控制的模式；規范以“代建制”形式進行管理的投資項目各方利益主體的行為，達到實現“政府監管、業主投資、代建管理、各負其責”的目標等等。

對于房地產項目實施代建制，我們也是在不斷的摸索，在實施過程中存在一些亟待解決的問題。對于投資方來說代建制管理要增加一小筆管理費，但確實可以因管理水平的提高而節省管理費的幾倍、十幾倍的資金。所以說代建制在房地產開發中還是應該有其發展的空間。

【參考文獻】

【1】決策資源房地產研究中心.提供現代房地產全程操作實戰解碼[M].濟南：濟南大學出版社，2000.

【2】柴強.房地產估價[M（].修訂第五版）北京：首都經濟貿易大學出版社，2005.

第9篇：項目管理思路概述范文

關鍵詞：系統集成、項目管理、風險管理、溝通管理

中圖分類號; TL372+.3文獻標識碼;A

一、引言

隨著信息技術的迅猛發展，信息系統集成項目的規模越來越大，復雜程度也越來越高，經常會遇到需求多變、技術更新和所處環境變化快速和人員流動頻繁等問題。傳統的管理顯然已經不能適應系統集成項目發展的需要，尋找一種新的、有效的管理模式，已經成為系統集成行業亟待解決的問題。項目管理作為公認的科學管理模式，無疑成了信息系統集成行業最佳的選擇。

項目管理就是指把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。項目管理包括九大知識領域，其中每一領域都是衡量項目能否順利完成的重要指標之一。因此在項目的實施過程中，我們必須注重對以上九個領域的管理，協調因素之間的平衡關系，使其對項目的指導效益發揮到最大。

下面以筆者負責管理過的航天科技集團項目信息管理系統為例，著重論述一下項目管理的三個關鍵因素，即范圍管理、風險管理，以及溝通管理在其中的應用。

二、項目概述

項目的最終目標是為集團公司項目管理人員提供一個安全、實用、高效的信息化項目管理工具。系統作為一個獨立的軟件產品，主要用于對集團公司項目的申報、推薦、審批、項目實施和項目驗收等主要環節的管理。為了保持方便管理人員對集團單位承擔國家項目的管理，系統將參照國家有關部門類似系統的功能和數據格式進行設計。

系統的用戶主要是集團內部及下屬單位的相關科研、管理人員。用戶按角色可分為：項目申請人員、單位科研管理人員、集團科研管理人員三個層次。每個角色的用戶根據管理辦法中的相關規定劃分職責和權限。由于這些用戶分布在不同單位、不同地域，為了便于使用和維護，系統將采用B/S模式進行開發，所有數據集中在集團服務器中。各個角色的用戶通過Internet訪問系統，并根據自己的職責和權限查看、修改、管理相關數據。[1]

三、系統中的項目管理

項目從其成立開始到驗收通過的整個過程中，影響因素是多方面的。其中，項目管理的九大知識領域無一不對項目的最后成功產生影響。任何一個要素的變動，都會引起其他要素的變動。因此，作為項目的主要負責人，需要統一考慮項目管理每個知識領域之間的平衡關系，對各項目要素進行優化配置和組合，進而進行動態管理，使之在項目中合理流動，使資源得到合理地、高效地利用，從而實現提高項目管理綜合效益，促進整體優化的目的，最終保證項目的順利完成。

1、項目范圍管理

（1）明確范圍管理的重要性

項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。明確項目范圍，可以幫助項目經理盡早發現項目實施中的問題，有效進行項目控制，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更經常發生，這就導致了項目范圍的變更，進而波及到項目進度、成本等其他要素的變更。譬如在項目初期，對項目設定的范圍比較小，因此在人員、成本配置等方面也都隨之變小。一旦項目需求發生變更，比如需增加某功能模塊的開發設計、某服務器的現場配置等，整個項目的管理都會受到相應影響。因此，為了使項目的管理者能夠更加有效地應對各種需求變更情況的發生，迫切需要建立一種范圍控制機制，例如，與用戶方隨時進行溝通協商，設立和變更控制系統等，力爭有效地降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施。[2]

（2）造成項目范圍劃定不清的原因

項目初期，項目負責人對項目需求分析、理解不夠詳細，便盲目進行系統設計，導致工程進展到一定程度后，發現了問題。這時，再對項目范圍重新進行界定，不但可能會影響到工程進度，還可能會造成重大成本損失。

在項目的具體實施過程中，沒有制定好科學有效的范圍控制體系，導致在有需求變更發生時，沒有可以參照依據。

（3）本項目中范圍管理的實施情況

再好的計劃也不可能做到一成不變，變更是不要避免的。因此在項目初期，項目組便根據公司和項目的實際情況，制定出清晰規范的范圍變更控制過程，使之對項目組的變更過程起到有效的指導作用。在具體的實施過程中，存在著多次需求變更情況的發生，比如說軟件開發中，某模塊功能變動，界面風格需要修改。因為此項變動是在項目范圍之內，所以我們組織變更控制委員會對變更所造成的影響進行了評估，并根據評估結果制定出相應的措施，使得各方所受到的影響降到最低；系統集成中，用戶方要求項目組在進行現場布置時將客戶機從5臺增加到20臺，變更屬于項目范圍之外，因此，項目組與用戶方代表進行了談判，討論是否增加費用，還是放棄變更。由于用戶方同意增加費用，所以項目組在要求用戶方出具書面的變更請求，并經過雙方簽字后，對項目范圍進行了變更，最終，達到雙方滿意的結果。

另外在項目的實施過程中，項目組還多次與用戶方進行例會交流。不僅保證了雙方在項目過程中對重要問題的認識一致，同時也避免了在項目實施后期范圍變更的巨大風險。

2、項目風險管理

（1）風險管理機制在系統集成項目管理中的作用

項目風險管理作為項目管理的重要內容,是項目管理成功的關鍵因素之一。對于一個系統集成項目，無論其規模大小，項目組在實施的工程中總會面臨著各種實施和管理問題。因此，如何在項目實施中有效地管理風險、控制風險，已經成為系統集成項目實施成功的必要條件。[3]

(2) 本項目中風險管理的實施情況

考慮到公司與項目的實際情況，在項目開始之前，項目負責人便擬定好風險控制計劃，對項目開展過程中可能會出現的不確定因素，例如，資源不足、項目資金短缺、系統開發主要依賴于一人、人員流動等情況，都制定了相應的補救措施。為了更好的控制系統集成項目風險，項目負責人還成立了專門的從事處理項目風險的小組，其任務就是在項目實施過程中，完成對風險因素相關信息的收集工作。要求小組成員應盡可能的了解所有可能發生的項目風險，特別是那些能造成直接經濟損失嚴重的潛在風險，負責把它們一一記錄在案，并制定成文檔，以便于對事件和主要風險因素進行跟蹤，對項目風險進行再評估。

3、項目溝通管理

溝通管理的目的就是要保證項目信息及時、正確的提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目組內部的信息暢通。溝通管理貫穿于整個項目始終，并制約著項目管理中其它知識領域。在此過程中，項目經理的一個關鍵職責就是要促進項目團隊內部的溝通交流，以及項目和廣泛的外部利益相關者之間的溝通交流。

（1）與用戶的溝通

用戶和集成商表面是對立的兩個組織，實際上卻是一個統一體，雙方共同的目標都是希望項目能夠成功，因此他們之間的溝通是項目所有溝通中最為重要的。用戶方可能對IT技術、工程規范的了解不夠深入，集成商則可能對甲方需求和業務了解得不充分，使得雙方對工程的理解存在差異。

（2）項目經理與公司主管領導

公司領導對于項目執行過程中具體情況的了解與掌握主要就是通過與項目經理及其他項目組成員的交流。這種交流包括定期與不定期的兩種，項目組一般每兩周提交一次進度報告，列舉項目進展、與計劃是否有偏差、出現及解決了哪些問題等內容。不定期溝通則主要體現在項目遇到需要主管領導決策或處理的狀況時。與主管領導經常進行溝通，有利于梳理自己的工作思路，并從領導的支持中獲取信心。[4]

（3）項目經理與項目組成員

在項目執行過程中，項目經理經常處在兩難的境地，一方是甲方使用人員，而另一方是項目組內成員。當甲方對系統或項目施工提出問題并要求改動時，項目組技術人員往往找出各種理由予以否決，而這正是引起甲乙雙方矛盾的最主要原因。另外小組成員對任務分配、加班加點等狀況也常有抱怨。作為項目經理，應從理性角度出發，既要盡量滿足用戶方的合理需求變化，又要充分調動組內成員的積極性。在不失公允的前提下，充分展現個人魅力的作用。其他主要溝通管理中包含的關系還有，集成商/項目經理與設備提供商，與設計單位，與工程分包商等等。項目經理與各方進行溝通的示例如下，這些溝通基本貫穿整個項目周期。

四、結束語

經過多年的發展，項目管理已經成為一個較為成熟的領域，項目管理對信息系統集成項目所起的作用得到了軟件行業的廣泛認可。本文由于篇幅所限，不能對信息系統集成項目管理的所有范圍進行一一闡述。筆者僅結合在項目管理中的經歷，重點分析了項目管理中的范圍管理、溝通管理和風險管理對信息系統集成項目的影響。但是希望能通過對系統集成項目管理的研究，將項目管理的理論和系統集成公司的實踐有機結合起來，經過不斷的學習和科學化的項目管理, 使我們在今后的項目實施過程中，更好地滿足項目要求、降低項目成本、縮短項目工期、保證項目質量,提高系統集成管理效率，最終達到用戶需求和保障公司的利益。[5]

參考文獻：

淺論項目管理在信息系統集成中的應用

[1] 成功的項目管理. 蔚林巍. 北京大學出版社

[2] 項目管理知識體系指南(第3版PMBOK指南).美國項目管理協會

[3] 現代項目風險管理.王長峰.機械工業出版社