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第1篇：項目管理的優勢范文

關鍵詞：海洋石油工程項目管理模式運用

在海洋石油工業體系統中上中下游項目的開采建設作為其重要的環節，海洋石油工程項目的管理也有著至關重要的作用。眾所周知，各種的項目管理模式都有其優勢和弊端，我們必須依據海洋石油工程項目本身的特征，去尋找一種適合該項目管理模式的應用，促進海洋石油工程項目的目標更好的發展。

一、新型項目模式的組合

1.PMC+EPC項目管理模式

PMC+EPC項目管理模式是指業主聘用比較專業的項目管理企業替自己行使管理項目的職責，項目管理企業替代業主對項目進行組織和實施的工作。PMC的特點是具有較大的靈活性，在項目的設計、施工、采購等階段可以以不一樣的程度參加的項目的管理中。業主可以把復雜瑣碎的工作委托給項目管理的企業讓他們實施，可以很好的突出業主所關心的重點，把業主和PMC的資源優勢盡最大的可能發揮出來，業主在運用PMC較為先進的管理經驗的時候也沒有丟失自身的決策權。采用該模式管理項目，業主不需要投入太多的資金和設備，也可以運用較為先進的管理工具，不同太多的管理人員，不會擔心項目人員的安置和遣散這些問題。運用PMC的管理模式，需要業主支付高額的聘請費用，雖然項目的風險由業主和PMC共同承擔，但是PMC的經濟利益和工程項目的最后利益沒有直接的聯系。

2.EPCM項目管理模式

EPCM項目管理模式是指業主把項目的管理工作整體交與較為專業的項目管理企業來進a行，業主和總承包商簽訂EPCM的合同，讓總包商對項目實施管理和施工。業主的所有招標都由承包商負責。EPCM把項目的工作向業主進行匯報，業主只需要決策。該管理模式適用于最后可交付的成果和出現工作范圍不清的情況，項目的收益比較高或者比較小的運用這種模式比較適宜。EPCM的合同模式大多運用實報實銷的形式，業主也可以依據項目的執行情況對該承包商進行鼓勵和獎勵。

3.PMT+EPC總承包管理模式

PMT+EPC總承包管理模式是指讓也業主組織建立的項目管理隊伍，這個隊伍對項目的管理工作進行實施。PMT可以由業主組織建立的，代替業主對管理承包商進行管理。這個團隊可以指定該項目的相關文件，對承包商進行選定和管理，對整個項目的進度、質量、施工進度等方面負責；PMT也可以是業主的代表和專業的項目管理公司聯合建立的項目組，共同對項目的管理工作負責。

二、海洋石油工程項目管理模式的運用

海洋石油工程項目具有投資大、風險大、規模大的特點，該工程的管理也是一項復雜龐大的工程。因此，海洋石油工程項目管理要依據項目的特點，選擇項目管理模式。

1.海洋石油工程上游項目管理模式的應用

我國的海上油氣田的項目通常運用EPC總承包的管理模式。因為項目的上游資源相當豐富，在項目組織架構的方面也比較成熟，讓海洋石油公司把該項目做總承包，在多個層面很大程度上把業主的項目風險減低許多。由于海洋石油工程項目的數量不斷增加，情況相對復雜，項目的周期和預算緊張等方面的問題隨之出現，業主的項目組也運用E+p+c分標段授權管理的辦法來對項目的目標實施管理。中下游的項目管理層可以運用PMC管理模式，也可以在一個項目的前期運用IPMT管理模式，其余的項目管理層運用業主負責的制度，執行層則依照市場的具體實情和項目的性質把E+PC、E+P+C或EPC靈活的加以應用。

2.中下游項目模式的應用

海洋石油工程項目的中下游項目可以運用PMC模式，在該項目的一期前期的時候運用IPMT模式，其余的項目管理層運用業主負責的制度，執行層的模式依據市場的具體現狀和項目的性質分別把EPC、E+P+C或E+PC進行靈活的運用。比如：在海洋石油工程的倉庫項目中，該項目的管理特征為啟動和組織準備時期的工作成本和人員投入不多，對于項目的生命周期的成本有很大的影響，因此這個時期必須把項目的策劃工作做好，采用適宜的項目管理模式對于整個項目的成敗起著重要的作用。依據現今的人力和管理的情況，分析倉庫項目實施的技術的要求，可以在項目的管理層運用聯合項目管理模式，執行層最好運用CPC或者E+PC的管理模式。

三、結束語

在海洋石油工程項目管理中，一定要把執行層和管理層進行正確的區分，選擇合理的項目管理模式，提高項目的成功幾率。隨著我國海洋石油上游項目和中下游項目的建設，在對海洋石油項目管理也要探尋一條和國際接軌并相互符合的企業發展的道路。

參考文獻：

[1]蘭新陽,王新剛等，如何提高海洋石油EPCI工程的項目管理能力[J].北京石油管理干部學院學報. 2011(03)

第2篇：項目管理的優勢范文

那么，到底什么是綠色建筑呢？在國家標準《綠色建筑技術指導》和《綠色建筑評價標準》中，綠色建筑被定為：“在建筑的全壽命周期內，最大限度地節約資源（節能、節地、節水、節材）、保護環境和減少污染，為人們提供健康、適用和高效的使用空間，與自然和諧共生的建筑”。基于此，綠色建筑必將成為建筑業發展的大趨勢。但是，在現階段，落后的項目管理模式卻嚴重制約了綠色建筑的發展。

我國的綠色建筑管理現狀

當前，我國的建筑業正處在飛速發展的階段，國家也極為重視建筑的節能與減排。作為建筑物的一種，綠色建筑又不同于一般建筑。綠色建筑獨具的優勢使其成為建筑業發展的大趨勢。盡管我國綠色建筑發展前景廣闊，管理制度也日漸完善，但是，同發達國家相比，差距依然很大。傳統建筑的項目管理方法并不能完全適用于綠色建筑的管理。綠色建筑項目管理方面理論與經驗的缺失已經成為制約綠色建筑發展的重大障礙。

盡管我國已經于2004年、2005年、2006年連續三年分別頒布了《全國綠色建筑創新管理辦法》、《公共建筑節能設計標準》和《綠色建筑評價標準》等三份指導性的文件，但是由于起步晚，相關的法律法規還沒有明確。因此，對于綠色建筑的管理方面就比較混亂，比如，管理理念落后、施工不合理、后期運行管理不善等等不一而足。

科學的項目管理對綠色建筑發展的意義重大

1.創新項目管理理念

身為建筑類型的一種，綠色建筑的項目管理模式必然在傳統的項目管理模式加以改進。綠色建筑管理模式的問題根源在于：綠色建筑在確保質量、成本、進度等目標的同時更得確保各項綠色功能的實現。但是，綠色建筑作為建筑的一種，盡管在管理模式上提出了新的挑戰，它同一般的建筑工程所用的管理模式沒有本質的不同。它需要的是對傳統管理模式的改進。國外經常采取的CM模式、PMC模式、DB模式等，都是根據每個不同的流程，以傳統的項目管理模式為基礎開創出的適合綠色建筑的合理科學的管理模式。

2.加入綠色專業咨詢機構，推動綠色施工

科學的項目管理需要一個綠色專業咨詢機構。因為，很多人，包括業主、建筑管理人員甚至承包方，對于綠色建筑的知識都是一知半解，這對于綠色建筑的施工和管理都是極為不利的。因而，綠色專業咨詢機構的加入勢在必行。其主要任務就是對綠色專業技術進行指導，并通過這個平臺，讓承包方、業主與項目管理人進行充分的溝通。

建筑施工時期會集中性的消耗大量的能源和資源，它也是建筑全壽命周期的一個重要組成部分，雖然這個周期與建筑全壽命周期相比相對較短，但是，對這一周期實施綠色工程管理是實現綠色建筑這個目標的關鍵。在施工過程中必須采用合理的技術和方案，對整個過程進行科學化的評估。此外，在施工過程中還應加強參與施工人員的綠色施工意識和環保意識。這不僅是保障綠色施工的的重要措施，也是提高施工技術水平的有效措施之一。

3.綠色工程的項目評價

我國目前還沒有一套行之有效的綠色建筑工程評價體系。要進行認證與評價必須由第三方出具證明。這種評價方式已經對綠色建筑的發展形成了桎梏，一個高效、權威的專業評價機構亟需建立。

綠色建筑的運行管理

一棟建筑從設計、實施到完成的過程中，其中的運行管理問題一直被忽視。對建筑的運行管理問題著手進行研究直到近幾年才開始。運行管理階段在整個綠色建筑的生命周期中占到百分之九十五以上，因此運行管理對建筑來說尤其重要，因為綠色功能的實現及持久性主要依靠對建筑運行的管理。如果對運行階段的管理沒做好，不僅建筑的壽命會縮短，還會造成資源的極大浪費。在綠色建筑的運行管理即維護與使用階段，牽涉到其中的單位與個人都必須提高對綠色建筑的了解與認識。

展望未來，推動綠色建筑的發展

從世界各國的綠色建筑發展史可以看出，政府在推動綠色建筑發展的過程中起到了不容忽視的巨大作用。也可以說，綠色建筑前進步伐的大小直接取決于政府的支持力度。政府可以在綠色建筑的發展過程中做到建立并完善綠色建筑管理的法律法規、開發并改進綠色建筑的評估體系、以立法的方式發展綠色建筑、在全社會倡導綠色、健康的生活方式等等。

結語

第3篇：項目管理的優勢范文

1．1質量管理保證體系

按照設計文件和國家及鐵道部現行的技術標準、規范進行施工。牢固樹立“百年大計，質量第一”，建立健全質量管理體系和制度，以及質量專職監督檢查機構和質量監督檢查人員，主動接受質量監督部門、監理及甲方的質量監督檢查。

1．2文件資料管理

按照文件管理程序規定，設專人管理文件和目錄，文件的總體去向明確，記錄基本按規定進行歸類管理，做到收發傳閱及時，上級文件得到及時的貫徹和執行。

1．3材料采購過程控制

項目部對原材料的采購進行了較好的控制，從計劃的編制、審批，供貨方的評價，到采購產品的進貨檢驗和驗證，原材料的去向跟蹤等方面進行較好的控制，對工程用料和施工用料實行限量控制;庫存材料堆放有序，標識清楚，杜絕混放、亂用、污損和銹蝕，達到了防水、防潮、防火、防盜的要求。

1．4施工過程控制

項目部在工程施工前制定質量目標，將質量目標進行了分解，分解到每道工序，責任落實到人，并制定了相應的激勵措施，建立了重點部位質量管理點;項目部堅持執行質量例會制度，不拘形式、人數、地點，內容充實，真正解決了施工中存在的質量問題，杜絕了質量隱患的發生。

2項目成本管理

加大項目管理人員、技術工人的培訓力度，促進科技進步和技術創新。采用計算機技術對施工管理、工料管理、工程預結算管理等進行現代化科學管理。進行市場調查研究，采購優質價廉產品，做到一次投資長久受益，嚴禁使用不合格的產品，杜絕返工現象。充分利用我單位機械設備規模大的優勢，投入充足的機械設備，提高機械化施工的能力，降低勞動強度，提高經濟效益。建立計量、驗收、考勤、原始記錄、統計、成本核算分析、成本目標等責任制，建立考核和激勵機制。實行目標成本責任制，定期或結算后進行考核;對于達到考核指標的部門個人兌現獎勵承諾，以便推進項目成本管理工作。合同控制，實行總價合同，控制總價或約定單價，加強合同管理，控制工程成本。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同談判，合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。制定科學先進、經濟合理的施工方案，施工方案不同，工期就會不同，所需機具的選擇也不同，材料用量也不同，最終導致工程成本不同。因此，施工方案的優化選擇是降低工程成本的重要途徑，施工方案的優劣直接關系到工程成本的高低。主要項目施工方案實行多方案比選，選擇科學先進、經濟合理的方案。減小基坑圍護工程量、控制大臨設施費用、減少材料二次搬運費用。材料費用控制:

1)材料價格控制主要是由采購部門在采購中加以控制;

2)材料用量控制，計算工程量，堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度，加強材料收發、保管，防止損耗、超耗和浪費，特別是控制好鋼材、水泥兩大材料。改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉料管理，延長周轉次數等。材料節約，發現購進的材料若遇到數量不足，質量差等情況時，要利用合同條款進行索賠;對各種材料，要堅持余料回收;加強現場管理，合理堆放，盡量減少倒運，減少大量倉儲和返工、損耗等。要嚴格各項手續和考核辦法，堅決堵住偷盜、冒領、損耗超量，做到責任到人，獎罰到人。加強材料管理力度，對損耗較大的項目進行仔細研究，制定優化方案，如:鋼筋籠組合配料，加強與鋼筋工溝通，采取合理的配料方式，減少鋼筋余料損耗。機械臺班費的控制，盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

3項目進度管理

項目部制定科學合理的工程進度計劃。項目經理部對本工程所用的人力、物力、財力和機械設備，各作業工班和工序之間的協調，指揮采用行政命令的方式進行，以保證施工的良好配合和工序的銜接緊湊，確保施工進度有序進行，按期完成施工任務，實現施工進度的管理目標。首先確定工程施工順序、項目總工期目標分解為具體目標列出工程項目明細表，說明分部分項工程流程計算分項分部的工程量對各階段的分部分項工程編寫詳細的進度計劃最后再整合調整形成切實可行的總體進度計劃。工作項目是施工進度計劃的基本組成單元，工作項目內容應劃分得細一些。工作項目應明確到分項工程或更具體，以滿足指導施工作業、控制施工進度的要求。由于工作項目較多，應在熟悉施工圖紙的基礎上，根據建筑結構特點及已確定的施工方案，按施工順序逐項列出，以防止漏項或重項。另外，有些分項工程在施工順序上和時間安排上是相互穿行的，或者是由同一專業施工隊完成的，為了簡化進度計劃的內容，應盡量將這些項目合并，以突出重點。確定各工作項目工程的開竣工時間和相互搭接關系。

4項目合同管理工程施工

承包合同是施工承包方和業主兩方在一定時間內為完成某項工程任務進行簽訂的契約。工程施工合同管理則是指業主委托監理方對工程施工承包合同進行的管理，監理工程師利用施工承包方和業主二者之間依法簽訂的合同為準則，使得工程質量得以保證。并且在規定的時間內利用比較低的成本費用達到工程項目建設的目標，同時應用公平、科學、合理的原則處理雙方權利和責任之間的關系，對施工項目進行有效管理。這也是施工合同管理的基本內容的體現。

5項目信息管理

鐵路營業線施工項目管理是一個龐大的信息體系，它集成工程建設中所有的信息，包括業主、承包商以及監理部門;包括項目組織、計劃、財務、資源、控制等體系;包括建設工程設計、施工、竣工驗收等各階段;包括工程施工進展各分項等。所有這些信息的發生，往往并不是獨立的而是彼此聯系的，一個信息經常要涉及數個部門，橫跨多個進展階段。加強規章制度、規范的學習，認真吸取各類事故教訓，把身子沉到一線里、把精力花在管理中、把眼睛盯住問題整改后、把防范措施落在過程控制上。結合公司“三合一”貫標要求，按標從基礎做起從環節抓起依據標準貫穿管理，創建文明施工。

6施工方案的比選

6．1施工方案的確定

根據設計圖紙及現場實際的施工條件確定施工方案，設計人員在設計過程中一般只考慮施工中“能做”，而施工單位考慮的是按照設計的意圖考慮到施工中安全“好做”，我們所考慮的細節應該比設計要詳細的多，根據現場的實際情況及以后施工中將會遇到的困難都要充分考慮到。根據安全“好做”的原則確定施工方案，做好與建設單位、設計單位、監理單位及其他相關單位的溝通工作，讓他們明白這樣的施工方案是最合理的。

6．2施工工期的排定

第4篇：項目管理的優勢范文

在國際化的運作背景之下，海外石油項目的特點主要有如下兩點：人力資源管理對象復雜，所處國家法律和政治環境、人文環境、經濟環境對人力資源管理影響大。這些特點使海外石油項目人力資源管理不同于國內石油項目人力資源管理，這就需要對人力資源管理方式進行創新，由此才能適應其特點。

1.海外石油項目人力資源管理對象復雜

我國大多數海外石油項目都是和不同的國際石油企業合作運轉的，作業團隊通常是由不同國家的成員組成，首先語言交流困難，其次在行為方式、生活習慣和價值觀等面存在較大的差異，因此使信息的傳遞變得異常困難。特別是對一些專業用語理解困難，如此就會出現項目管理人員對管理方式和管理工具難以協調的情況，對海外石油項目的開展十分不利。

2.所處國家的環境對人力資源管理影響大

（1）政治和法律環境。因為石油項目的開展牽扯到能源和主權等比較敏感的問題，各個國家對外國投資人員參與投資和開發本國石油資源有著十分嚴苛的規定，例如石油項目的期限、作業團隊的分工、作業人員的比例以及成本的計算和利潤的分配等。此外，因為各個國家法律制度不盡相同，在開展海外石油項目時會有很大的差異，這樣的差異會對海外石油項目的人力資源管理帶來很大的影響。

（2）人文環境。石油企業在進行跨國合作的時候，面臨的是和本國全然不同的人文環境和迥異的價值觀，因為文化差異的差異帶來的種種困難和矛盾在海外石油項目中經常發生。在作業團隊的內部，來自不同國家的作業人員說著不同的語言，他們的教育水平和宗教信仰也有所不同。并且不同國家的項目管理者也都有著自己的管理方式。在外部，海外石油項目的投資者不但要顧全項目所處國家的利益，還要適應其風俗人情，法律法規等。

（3）經濟環境。通常情況下，海外石油項目所處國家的經濟環境在較大程度上決定了項目所需的成本，特別是人力資源成本。由各種經濟數據能夠看出，作業人員的薪酬水平是確定項目管理者薪酬水平的決定性因素，等同于外部市場的薪酬水平能夠確保薪酬的公平、公正，阻止人才的流失，由此達成激勵的效果。

二、我國海外石油項目人力資源管理存在的問題

我國石油企業的海外石油項目開展較晚，其人力資源管理還沒有和企業整體的管理戰略進行系統地對接，經驗相對欠缺，因此在很長的時間里，我國海外石油項目只重視資金和技術，忽視了人力資源這一重要方面的管理。

1.項目經理勝任力不足

目前我國海外石油項目的項目經理基本上都是通過上級的委派，因此很多項目經理的創新能力不足、競爭意識不夠。并且我國的項目經理具有國際項目管理資格認證的人較少，這就大大影響了我國海外石油項目的順利開展。現階段，我國海外石油項目項目部對于項目經理的責權方面規定的較為明確，但是對于其利益的規定確實模糊不已，因為責任、權利、利益的不統一，很容易造成項目經理變成“甩手掌柜”，項目的好壞與其并不相干的情況。

2.人力資源配置不合理

因為受到傳統經濟體制的影響，我國的石油企業中，人力資源的配置十分不合理。首先是人才方面，技術人才相對較多，法律和國際商務方面的人才嚴重不足。其次是人才的知識結構不合理，英語能力強的石油專業技術人員相對較少，掌握英語、專業技術、項目管理和國際商務的綜合型人才更是緊缺。若我國海外石油項目的人才問題得不到較好的解決方法，那么石油企業的跨國運轉將很難持續。

3.激勵機制僵化

我國石油企業員工的工資水平普遍較低，其收入分配和能力不成正比，在福利待遇方面不及外企員工的1/3。這不僅不能吸引員工“走出去”，更加不利于員工團隊的穩定。與此同時，我國石油企業的激勵機制僵化，注重眼下、忽略長期，注重物質、忽略精神，激勵方式十分單一，較之國外的石油企業來說競爭力相對較弱。

4.忽視人才培訓

一些海外石油項目管理者的人力資源成本淡薄，只注重使用人才而忽視了對他們的投資，人才培訓制度不完善，培訓缺乏有效性和系統性；培訓內容單一，不符合項目的實際情況；培訓內容呆板，使項目作業人員無法適應時刻變化的石油市場，海外石油項目也因為一些特殊人才的缺失而進展緩慢。

三、提升我國海外石油項目人力資源管理的建議

1.選拔合格的項目經理

確定了項目經理之后，海外石油項目的人力資源管理才得以進行，項目經理對項目的成功與否負責，這就決定了項目經理在人力資源管理中的重要作用。所以，項目經理應該具備合格的技術能力、溝通能力、組織能力、決策能力、協調能力和領導能力等。對文化差異的適應性、業務水平、是否具備國際項目管理資格證書、身心素質的強弱以及工作動機等都是考察海外石油項目經理是否合格的重要標準。

2.招聘合適的項目人員

我國海外石油項目在招聘員工時應該面向國內進行對外公開招聘，對于一般的技術崗位，參考項目所在國家的法律制度，逐漸加強雇用當地人員的力度。對于項目人員的挑選，需要由項目經理依據項目的特點和實際情況展開挑選。為了滿足海外石油項目對人才的需要，不僅要全面發掘、培訓和運用優秀的中方人員，主要由組織指派和內部招聘的方式獲取；其次，雇用外籍專家，這是達成海外石油項目人力資源配置最優化的最佳選擇。

3.建立合理的激勵機制

首先，應該制定與等同于國際薪酬水準的激勵機制，項目經理薪酬年薪制，薪酬標準按照其業務能力進行差異化分配，作業人員可以參考國外石油企業的薪酬標準，對海外石油項目各個崗位人員的薪酬制定詳細的計劃，根據其勞動水平、崗位性質進行按勞分配。其次，對于不同崗位的作業人員應該采用不同的激勵方式，對于專業的技術人員來說，他們的薪酬較高，物質獎勵效果不大，這時可以給予適當的職位晉升，激勵效果更佳。對于作業人員來說，他們的收入較低，物質獎勵就積極重要，發放獎金就是最直接有效的激勵手段，同時日常福利、交通補貼也必不可少。最后，還需要為員工制定職業生涯規劃，關心其生活，盡最大可能的滿足員工的合理要求，實施民主管理，進而達成有效的長期激勵作用。

4.提供全面的員工培訓

第5篇：項目管理的優勢范文

【關鍵詞】項目項目化管理幼兒園男教師男教師俱樂部

項目化管理的實踐性、交互性、學習性等特點在促進區域內不同幼兒園男教師通過團隊共同做事、獲得共同成長方面發揮了重要的實踐意義。本文將圍繞項目化管理的意義、項目化管理的原則、項目化管理的運行模式以及項目化管理的成效與思考幾個方面，闡述男教師俱樂部如何通過項目化管理凝聚團隊、成就團隊，發展個人、成就個人的實踐與思考。

一、 男教師俱樂部項目化管理的意義

美國項目管理協會（Project Management Institute，PMI）在其出版的《項目管理知識體系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中為項目所做的定義是：項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。本文的“項目”特指幼兒園男教師基于自身優勢、興趣與園所需要，圍繞職后的個人和團隊發展的具體化目標，在約定的時間、人員、經費等條件下，借助可利用資源完成的一些工作或活動。項目化管理通常是指管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。具體來說，就是從項目的投資決策到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目化管理對項目的每一個環節都有明確的要求及清晰的操作流程，這對幼兒園男教師群體的專業發展有著非常重要的意義。實踐證明，項目化管理是吸引、留住、培養好幼兒園男教師，讓他們實現職業歸屬感的有效途徑之一。

（一） 男教師俱樂部的特點和屬性的要求

項目化管理作為一種普遍受歡迎、具有管理特征的一種管理技術，已在國內外很多行業被采用。男教師俱樂部式培養模式是對男教師職后培養的探索性研究，項目化的管理模式有利于男教師俱樂部工作機制的健全和完善，有利于男教師職后培養的管理，是男教師俱樂部發展的有益選擇。

（二） 實現男教師整體素質提升的要求

男教師在項目化管理中，每個個體都可視作學習者。項目化管理的內容不同、難度不同、要求不同，對男教師的整體素質的要求也會相應提升，男教師要想完成項目，勢必通過多種方法、多種渠道去實現。在這個過程中項目組內男教師整體素質也會隨著項目化管理的推進實現整體素質的提升。

（三） 提升男教師俱樂部工作效益的要求

男教師俱樂部的項目涉及范圍較廣，很多項目具有普遍性、動態性和復雜性等特點。在俱樂部的各個項目中，如何保證項目的計劃合理、組織有效、實施順利，離不開項目化管理手段。比如不同的項目雖然內容不同、側重點不同，但是基本的要求、流程、規范基本一致，項目化管理能使里面的各個環節控制得更加科學、合理，從而有效提升俱樂部的工作效益。此外，項目化管理能打破男教師在各幼兒園孤軍奮戰的壁壘，抱團發展也有利于增強男教師的職業認同感，有效提升男教師之間溝通與合作的效率。

二、 男教師俱樂部項目化管理的基本原則

（一） 目標性原則

項目化管理中的目標性原則包括目標要具有明確性、可衡量性和時限性幾個方面。明確的目標能讓每個成員清楚地明白我要做什么，怎么做，怎樣更好地實現目標。可衡量性的目標應該有一組明確的要求與細化的工作流程，遵循“能量化的量化，不能量化的質化”，如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否可實現。目標的時限性是指目標是有時間限制的，根據項目的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目進度情況，保證項目的順利開展。

（二） 可行性原則

項目化管理中的可行性原則是指現實條件下是否可行、可操作，它包括男教師自身及現實的資源環境兩個方面。對于男教師來說，項目應以男教師的能力水平跳一跳能實現為基準。如果太難，根本不能實現的項目無法激發男教師的興趣，項目也不會順利完成。對于現實的資源環境同樣也是制約項目是否可行的重要影響因素。如果男教師所處環境無法支持其參與項目，或男教師身邊的現有資源無法滿足項目的要求，那么這個項目也不可能順利進行。

（三） 有意義原則

有意義原則是指具體的項目是對參與的男教師個人是有意義的，是對男教師在幼兒園的工作有意義的。在參與項目的過程中，男教師個人的專業素養能得到發展，起到積極的影響，能對男教師所在幼兒園注入鮮活的動力，能對男教師教授的幼兒起到更加科學的教育幾個方面。

（四） 過程性原則

項目化管理中的過程性原則是指項目化管理的評價不是以項目的最終結果來判定優劣，而是從男教師參與項目各個環節的計劃與實施過程中的分工配合、交流分享、心智影響、管理實踐等多方面來審視每位男教師的成長、體悟。

（五） _放性原則

項目化管理中的開放性原則是指項目團隊建設要根據項目組建團隊，根據項目進展的狀況和階段來靈活的調整團隊成員。項目團隊除了男教師自身，還可以聘請所在幼兒園園長、骨干教師、專家等人員作為顧問。項目與項目之間可以打破壁壘，相互之間定期開放交流項目進展，取長補短，不同項目間的成員可以根據自身的需求選擇參與不同項目的活動。此外，各分項目無法獨自完成的可以在俱樂部群體層面統籌進行等。

三、 男教師俱樂部項目化管理的運行模式

（一） 項目化管理的制度建設

俱樂部項目化管理制度是俱樂部在項目化管理中，經過實踐為俱樂部內成員共同遵守的規范，是對俱樂部項目化管理工作中所能發現和預見的各項行為和活動做出的規范化的定義。項目化管理制度建設也是男教師項目化能力培育與提升中非常重要的一環，這里既包括俱樂部制度，也包括俱樂部各項目組的制度；既包括制度的制定，也包括制度的執行、督查與改進。

1. 項目分類管理制度。男教師俱樂部在不同階段有不同特點和內容，項目的性質與種類也有差異，這就要求對項目在項目化運作過程中進行分類管理。俱樂部按照項目類型將項目分成臨時性項目及階段性項目兩大類。臨時性項目多為短時間內要完成解決的，需要的人員、資源往往比較集中，參與的面小或參與的程度不深入。階段性項目多為經過詳細的調查研究，有完善的計劃安排，系統性較強的，能讓男教師深入參與體驗的項目。俱樂部根據不同性質的項目，制定符合項目類型的項目制度，保障各類項目的有效運行。比如男教師俱樂部項目經費管理制度適用于所有項目類型，課題管理制度適用于階段性項目研究等。

2. 項目督查反饋制度。在項目進行過程中，有時會出現項目實施停滯或執行不到位等問題，為了解決這一問題，俱樂部要制定相關的項目化管理規程，項目組按照規程實施項目運作，俱樂部定期對項目進展情況進行督查，及時掌握項目進展情況，對項目進行過程中發現的問題及時反饋，以保障項目目標的達成。

3. 項目培訓制度。為使項目的實施更加順暢，在項目實施前俱樂部要對項目負責人進行系統的項目管理理念、項目經費使用、項目實施策略等方面的培訓。對全體男教進行的培訓內容包括俱樂部的基本規范、男教師專業發展的知識技能、男教師能力提升等。培訓的形式可以是俱樂部成員內培，比如特長教師或某方面有特長教師做的培訓，也可以是聘請專家進行培訓，還可以組織男教師外出培訓等。

4. 項目宣傳制度。為使項目化管理的成效得以推廣，在項目進行過程中，俱樂部可以通過各種形式，加大對活動的宣傳力度，比如可以利用網站、微信、QQ群等方式進行項目宣傳。同時，俱樂部要不斷加以總結，創新項目化管理成果的展示形式，以提高男教師俱樂部項目活動過程與成效的社會知曉度、公眾支持度。

（二） 項目具體內容的確定

項目化管理中的項目確定受男教師個人意愿、興趣以及男教師所在園所發展的需要及男教師團隊發展的需要等因素影響。

1. 以個人希望和優勢確定項目。在俱樂部開展哪些項目化管理的調查中，有近七成的男教師選擇將自己的個人優勢和興趣作為項目化管理的方向。基于多數人的興趣和優勢進行項目分類會使組內成員之間的溝通更加順暢，彼此間的熟悉會更加快速。同時，也會引發成員之間更深層次的交流，而交流的深入會對小組內各個成員都產生積極的影響。

比如濱湖區幼兒園男教師俱樂部的男教師樂隊。該樂隊正是基于幾位成員的共同音樂夢的興趣而組建，組建之初有兩位成員還專門參加培訓學習了吉他。最初幾個人只是隨便排練幾首曲子，直到首次受邀參加幼兒園的活動產生了很好的效果，于是在幼兒園的節慶活動、各班級的迎新年活動中多次表演，深受幼兒及學校教師、領導們的喜愛。有了這些基礎，樂隊成員排練的熱情更加高漲。隨著樂隊的發展，成員們開始思考如何更有效地發揮樂隊的效力，更好促進幼兒的發展。于是，樂隊的班級實踐研究――如何將個人音樂特長應用在班級一日活動中逐步展開。比如唐敏老師的打擊樂在幼兒園大班一日活動中的研究已經開始實踐。

2. 以幼兒園發展的需要確定項目。在俱樂部開展哪些項目的調查中，有近七成的男教師選擇立足自己的本職工作，選擇能在幼兒園或自己能做的事情作為項目化管理的方向。這一結果一方面說明男教師務實、理性的特點，另一方面在對選擇者的深入了解發現，男教師的發展也存在制約因素較多的情況。比如所在園所要求的課程實施安排限制了男教師研究內容的開展，采用與所在園所課程一致的研究可以得到更多的支持和認可，更能有效實現項目化管理的需要。

在對幼兒園園長及女教師的調查中，希望園內男教師開展哪些項目的調查中有近八成的調查對象選擇男教師立足本園、本班工作開始項目化管理。這一點與對男教師的調研十分接近，可見讓男教師立足本園、本班開展項目研究是男教師自己、同園區女教師以及園長們共同的想法。

3. 以團隊發展的需要確定項目。小組項目化管理有著人員少、組織靈活、項目聚焦等優點，但同時也具有項目單一、結構失衡、不系統等問題。而團隊合作研究能將不同的小組研究項目很好地整合在一起，達到資源共享、取長補短、協同發展的目的。不同項目組成員往往會存在交叉的情況，比如一個成員可能對不同的項目都感興趣，但是由于個人的精力有限，不可能每個都參與，這時候就需要發揮團隊合作研究的力量。我們俱樂部的每個成員都會選擇參與一項重點的項目化管理組，其他組各階段的研究成果或舉行的活動會在各組間及時，如果非該組的成員對此感興趣都可以參與進來。在這個過程中，項目化管理組長要做好研究計劃，組織好每次活動，還要及時與各組做好溝通，這對他的組織協調能力的提高有很大幫助。各組成員在深入研究自己項目組內容的同時，也能及時獲得其他組的最新成果，在知識拓展與資源獲得方面拓寬了范圍，得到了發展。

（三） 項目化管理的運行方式

項目化管理的項目運行應依循項目的具體目標和有效利用資源兩個方面。如何根據目標制定合理的項目化管理計劃，如何根據現有的、能把握的資源確定具體的實施過程，是確保項目化管理順利實施的重要內容。

1. 依循具體項目的目標確定運行方式。項目化管理計劃是對項目化管理工作所做的整體安排。良好的項目化管理計劃是確保項目順利進行并取得成功的重要保障。

首先，做好充分的調查研究。在項目啟動前，調查研究非常重要。充分的調研可以少走彎路，同時避免資源浪費。各項目組在確定研究方向后，首先要做的就是搜集大量的相關文獻資料，為了方便大家搜集材料，俱樂部專門申請了公用的知網賬號。除了文獻資料，項目化管理組還會選擇問卷調查、訪談等形式取得相關資料。各成員在這些調研過程中學會了如何利用知網等，學會了用什么樣的方法最便捷找到自己需要的文獻資料，學會了如何設計一份信度與效度高的問卷或訪談提綱，學會了如何與組內成員分工協作完成任務等。

其次，做好翔實、理性的分析。在獲得相關文獻或取得調研數據后，各項目組成員會對相關文獻、數據進行理性科學的分析、撰寫文獻綜述等，從而找到研究的思路與內容。在文獻分析過程中，組內成員習得如何在大量的文獻中找到自己研究的依據；在對數據的分析過程中習得怎樣將問卷中的題目進行編碼、處理、分析，到最后得到科學的數據分析結果等。

最后，結合實際確保計劃安排合理。經過前面兩步，各組的項目化管理計劃內容基本成型，但要想讓項目化管理計劃內容更加有效的實施，科學合理的計劃安排十分必要。為了讓計劃安排的科學合理，各組成員勢必要對項目的每一步做深入思考，除了考慮項目化管理本身，還要考慮與項目有關的每個成員的情況，每項計劃的活動所涉及的人員、單位、場地、費用，項目各階段成果的收集整理與呈現等一系列問題。正是在這些實際的思考、討論過程中各成員的能力也逐步獲得提高。

2. 依循現有的、能把握的資源確定項目的具體實施。項目化管理的具體實施過程能有效檢驗各項目化管理小組負責人組織、協調能力與各成員的實踐貫徹效果。在實施過程中現有的、能把握的資源包括人的資源和物的資源兩方面。

人的資源包括項目團隊成員的能力水平及主觀意愿等。項目化管理的根本目標最K還是需要每位男教師在實踐之中去完成。各項目組在實踐中難免會遇到各種問題，思考并解決問題的過程能讓大家更加清楚下一步該怎么做，該如何調整之前制定的計劃安排。男教師們正是在這種實踐探索、反思的過程中啟迪智慧，獲得成長。

物的資源包括男教師所在幼兒園內部可利用的資源、項目組內部已有的資源、男教師俱樂部內部可利用的資源等方面。每一位項目組的負責人或者小組成員，都會遇到個人的園內本職工作或園內教研要求與自己的項目化管理有沖突的情況。比如項目化管理組的內容怎樣才能更好地與本園本班的課程有機融合，經常參加俱樂部活動如何處理好與搭班教師的工作分配等問題。男教師在這些矛盾關系的協調處理過程中，綜合素養也得到發展。

四、 男教師俱樂部項目化管理的成效與思考

（一） 項目化管理的成效

1. 男教師主動求發展的內在動力得到激發。實施項目化管理以來，每位男教師都多了一份責任感和使命感，男教師參與項目的積極性、主動性明顯提高。各項目負責人能夠立足各自的項目，帶領組內男教師聚焦問題，精準發力，推進了各項目的研究進程。目前濱湖區男教師俱樂部根據俱樂部課題研究的需要，成立10個項目研究小組。比如爸爸講師團項目是針對家長如何進行有效的親子教育進行項目研究；幼兒體育研究項目聚焦園內外幼兒體育活動研究；鄉土文化項目聚焦區域內的傳統民俗、民間故事進行研究等。俱樂部先后開展各級各類項目活動40余次，其中國家級項目活動1次、省級5次、市級4次、區縣級30余次，男教師主動創新的內生動力得到了激發，男教師的發展也得到孩子們的喜愛，家長及同行的認可。

2. 俱樂部的日常管理效率得到提升。自項目化管理運行以來，俱樂部的日常管理工作運動得到了有效保障。正如富蘭克林?德拉諾?羅斯福所說：“團隊行動可以完成單個行動者永遠也不敢奢望的事情。”同時，因為男教師們的主人翁意識逐漸增強，俱樂部發展的好點子層出不窮。俱樂部項目化管理的實施，促使各項目組主動適應管理的新要求，破解了一些項目實施中的新矛盾、新問題。不同項目組之間的定期交流分享、合作研究，形成了優勢互補、協同發展的俱樂部建設新格局。

3. 俱樂部男教師整體專業能力得到發展。項目化管理的實施在很大程度上喚醒了男教師內心深處的激情，男教師思考解決問題的能力得到提升，教育視野以及對教育、對幼兒的理解更加深入，對教育教學方向的把握以及教學方法、教學策略的選擇更加科學。男教師們在項目化管理中逐步從被改革者走向自主發展者。每個男教師的發展也促進了俱樂部整體水平的提升。

（二） 項目化管理的思考

1. 要明確責任保證項目落實。男教師俱樂部各項目的推進落實，必須要加強制度化建設，把規范化要求貫徹到每一個環節。項目實施過程中，俱樂部要注重調查分析，制定切實可行的實施計劃，通過項目生成、實施、保障、評價等步驟，循序漸進，逐步實施，確保項目質量。

第6篇：項目管理的優勢范文

關鍵詞：油田；海外項目；供應鏈管理；物資；降本增效

中圖分類號：F752.68；F251；F426.22 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-00-02

一、物資供應鏈管理模式實施背景

（一）國際石油市場的新挑戰

自2014年以來，國際石油市場供應與需求出現明顯不平衡，供大于求的特征逐漸突出。2014年下半年，國際油價開始逐步下跌，尤其是OPEC在2014年11月做出任由市場自行定價并重新實現平衡的政策決定后，國際油價在2015年呈現斷崖式下跌。2016年以來國際油價仍保持低位震蕩，原油市場投資規模縮減，導致中國石油海外項目市場工作量減少，生產經營工作進入前所未有的困境。

（二）海外項目提質增效發展的需要

伴隨著中國石油行業“走出去”的步伐不斷加快，境外項目物資管理在不斷加強，但改進空間仍然廣闊。由于受長期計劃經濟的影響，淡薄的市場觀念、“大而全”和“小而全”的體制使得物資管理仍然是海外項目管理的一個非常薄弱的環節，加強和改進物資管理大有文章可做。創新運用國際供應鏈管理模式，做好采購供應工作、提高采購工作效率、降低采購成本，是提高公司海外市場競爭力的重要支撐。物資供應鏈管理對石油項目而言意味著加強供應商管理、節約交易時間、降低采購成本、縮短采購周期、減少庫存、提高勞動生產率和采購產品質量。隨著社會分工的進一步細化，油田海外項目企業經營方式向專業協作化、一體化發展，供應鏈管理的地位會越來越重要。供應鏈上各企業緊密合作，信息共享，各自資源發揮最大效率，快速響應需求，才能實現共贏目標。

二、物資供應鏈管理的內涵

海外項目物資供應鏈管理涉及生產計劃、供應、物流及需求四個主要方面，其基本的內容包括計劃管理、產品技術保證、采購、庫存控制、倉儲管理、運輸管理，而輔助的內容主要包括會計核算、人力資源、信息傳輸和共享，它是基于供應鏈的物資服務與物流管理、企業間資金流管理、鏈交互信息管理，項目部是供應鏈中的“核心企業”。項目部物資供應鏈管理目標是實現為庫存而采購到為訂單而采購的轉變，實現從采購管理向外部資源管理轉變，實現與上下游供應商的一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變，與供應商建立起一種長期的、互惠互利的合作關系，通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證，建立起安全、穩定的物資供應和管理體系、達到規避物資供應風險、保障生產物資所需、實現物資全周期成本節約的最終管理效果。

三、物資供應鏈管理的主要做法

為解決項目部物資管理中存在的困難和問題，使物資管理方式適應新的市場形勢需要，推進項目部降本增效工作，項目部主要的做法如下。

（一）科W設計管理框架和流程，為管理體系運行奠定基礎

項目部以供應鏈管理的科學方法為基礎，結合形勢和現實需要，進行了物資供應鏈管理設計（圖一）。項目部以個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界和國界運作進行控制。整合供應商、庫存管理和配送商等供應鏈上的諸多環節，減少供應鏈的成本；通過信息流的交換（圖二）和資金流的科學管控（圖三），促進物流的通暢和成本的降低，形成規范的物資管理流程（圖四），提高物資管理水平，實現降本增效。

圖一：物資供應鏈框架

圖二：信息流

圖三：資金流

圖四：基本流程之間的關系

（二）合理制定和實施物資計劃，降低物資采購成本

制定以需求為中心的經濟批量采購計劃：

為確保物資計劃在數量、批次、采購周期上科學、合理，項目部應開展物資供應鏈消耗定額管理、儲備定額管理、經濟訂貨批量采購模型的應用。

項目部根據生產的具體條件，結合工作量和鉆井工藝要求，采取理論計算和技術測定為主，經驗估計和統計分析為輔的方法來制定最經濟、最合理的物資消耗數量標準，按照公式“消耗定額=鉆井周期*定額數量”確定各隊各類物資消耗定額。

為規避物資短缺、貨運受阻帶來的供應風險，在物資供應鏈管理模式下，項目部采取按需采購為主，儲備一定物資為輔的管理原則。為細化物資儲備定額標準，項目部按儲備類型和作用分為：經常、保險、季節、競爭儲備。根據各類物資采購渠道是否暢通、運輸是否容易誤期、供應是否受季節和天氣影響等到貨周期影響因素的不同，進行分類測算如下：經常儲備定額=平均日需要量*供應天數、保險儲備定額=平均日需要量×保險儲備天數、季節儲備定額=平均每日需要量×季節性儲備天數、競爭儲備定額=平均每日需要量×競爭性儲備天數。

在物資供應鏈管理中，需求和計劃是管理鏈條中的關鍵，在滿足需求和控制庫存的同時，還需實現經濟采購和確保生產物資供應（圖五）。項目部在物資供應鏈管理中采用如下經濟訂貨批量EOQ模型（圖六），EOQ模型基于以下基本假設：

需求率已知，為常量；年需求量以D表示，單位時間需求率以d表示；一次訂貨量無最大、最小限制；采購，運輸均無價格折扣；訂貨提前期已知，為常量；訂貨費與訂貨批量無關；維持庫存費是庫存量的線性函數；補充率為無限大，全部訂貨一次交付；不允許缺貨；采用定量系統。

基本參數：

P―單位產品價格；

C―單位產品每年的存儲成本；

N―年總需求量；

S―每次訂貨成本（與供應商的聯系費、采購人員旅差費、招標費等）；

Q―訂貨批量；

TC―年總成本；

圖五：庫存量、訂貨批量之間的關系

圖六：經濟訂貨批量與成本之間的關系

總成本=訂貨成本+持有成本

訂貨成本=

持有成本=

總成本

最佳經濟訂貨批量

實例如下：項目部2015年固井水泥的需求量為N=8000噸，每次的訂貨費用S=8000美元，每噸原材料的單價為200美元，存貯費用為4%（即每噸原材料貯存一年所需的存貯費用為原材料單價的4%）。

按上述公式求得Q=4000（噸）， TC=16000（美元），計算結果可知，如果一年訂購兩次固井水泥，每次4000噸，從總成本上考慮為最經濟的采購批量。通過EOQ模型的應用，項目部2015年固井水泥總成本比2014年節約了9.6萬美元。

（三）周密規劃物流工作，壓縮到貨周期和物流成本

1.進行全周期成本考慮下的物流規劃

物資流轉環節成本（以下稱物流成本）控制是項目部物資供應鏈運營總成本控制中的重要組成部分。該費用的組成包括物資在實物運動過程（如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通等）中，所支出的人力、財力和物力的總和。項目部在物流成本控制活動中，以不斷降低物流成本和提高物流服務水平為目的，對影響物流成本的各種因素加以管理，及時發現與預定目標成本之間的差距，采取一定的措施，促進物流費用合理化。

在物流費用上項目部與物流運輸企業建立戰略合作伙伴關系，將采購周期和貨運周期有機結合，合理選擇運輸方式、包裝方式和存儲方式，降低物流成本，實現與物流企業的雙贏。項目部與物流企業結合采用本量利分析（Cost-volume-profit Analysis）方法（圖七），在變動成本計算模式的基礎上，以數學化模型與圖形來揭示物流固定成本、變動成本、業務量、單價、營業額、利潤等變量之間的內在規律性聯系，測算“保本點”，進行物流規劃。

圖七：成本與收入之間的關系

2.合理選擇經濟、適用的運輸方式

在物資計劃實施后，項目部應根據不同貨物的形狀、價格、運輸批量、交貨日期、到達地點等特點，從經濟性、迅速性、安全性、便利性等方面，對運輸方式進行綜合評估，進行物流規劃和設計，一是合理選擇拼裝整車運輸、輕重配載、解體運輸、多樣堆碼、組合運輸等方式以減少空載；二是運用現代技術降低運輸成本，例如托盤化運輸、集裝箱化運輸及其它特殊運輸工具等；三是采用集運方式降低運輸成本，即通過運輸車輛合并、倉庫合并、時間合并形成整體、協調的運輸批次和規劃，使物流鏈條上的各“企業”最大程度的壓縮運營成本。另外，直達運輸也是追求運輸合理化的重要形式，項目部在油品、配件、勞保用品等物資的運輸操作上嘗試從原產地國家直達運輸到作業現場，從而減少中轉換載，提高運輸時效，節省裝卸費用、降低中轉貨損。

（四）施行庫存分類和批次管理，降低庫存、實現共享

項目部按照物資供應鏈管理整體設計、控制儲備規模，優化庫存結構，加快物資周轉，提高資源配置效率，依據物資需求計劃平衡庫存，避免過多的儲備造成物資積壓，影響資金周轉，也避免儲備量過少，造成停工待料。在物資儲備和庫存管理工作中，項目嚴格執行庫存物資分類管理和批次管理，將物資分為常規儲備物資、特殊儲備物資和積壓物資（圖八），重點關注入庫3個月未領用及入庫6個月未用完的常規儲備物資，推進調劑和共享。

圖八：儲備物資的劃分

項目部作為物資管理的責任主體，應該發揮供應鏈“核心企業”的監督作用，制定庫存管控方案和物資積壓責任追究制度，每月組織一次庫房大清查工作，及時掌握庫存數量和物資消耗速度，按月進行物資庫存結構分析工作和庫存情況通報。為降低積壓庫存，使物資得到有效利用，項目部實施內部材料有償轉讓，推行項目物資“兩級共享”，即同一國家各項目部間物資共享，項目部內部各隊伍間物資共享的“兩級共享”措施。項目部應建立“物資庫存信息平臺”，實現隊伍間庫存信息共享，使物資共享、調劑更方便、更快捷。

四、結語

油田海外項目構建適合項目發展的物資管理框架和流程，形成物資供應鏈管理體系，使物資管理內控措施得到持續優化、外部資源管理得到有效拓展、管理效率明顯提高，將規避因市場變化而帶來的物資管理風險；通過對戰略合作供應商進行協調、優化管理，充分利用了企業外部Y源快速響應物資需求，將解決了采購周期長、采購風險高、資金占用大等問題。油田海外項目通過物資供應鏈管理模式的構建，將最終贏得在成本、質量、市場響應、經營效率等方面的競爭優勢，增強市場競爭力，提高甲方滿意度，活躍資源國地方經濟，促進就業，樹立海外市場品牌。

參考文獻：

[l]馬士華，林勇.供應鏈管理[M].機械業出版社，2005.

[2]于會強，羅兵.供應鏈管理環境下的庫存控制策略[D].重慶大學，2004.

[3]程坤.工程項目物資采購管理模式研究[D].電子科技大學，2010.

第7篇：項目管理的優勢范文

【關鍵字】PC項目管理模式；采購、施工；成本、工期；風險、優勢

前言：

隨著油氣田建設工程的步步推廣和開發，油氣田產量也不斷提高，越來越多的人對油氣田地面建設工程管理模式也做出了層出不窮的方案和建議。由于，傳統的地面建設項目管理模式是從采購到施工，這過程中，往往出現很多問題，如：采購不當，施工脫節，成本過高，效率偏低等問題。因此，為了改善和適應時代的新步伐，更多的人通過國內外的管理模式進行研究和考證，認為PC項目管理模式在運用上各方面都區別于傳統項目管理模式，并且在采購、施工和承擔風險意識上都是最佳的選擇，所以，PC項目管理模式在油氣田地面建設過程中的運用是根據其自身條件而發展的一項新型管理模式。這樣一來，即合理的解決了采購和施工脫節造成的不良問題，也降低了成本還提高了工程效率和縮短了工期等優點，進而將建設工程中的優點發揮到極致，將缺點得以修正從而獲得最大收益。

1 PC項目管理模式與傳統管理模式的對比與分析

首先，傳統的油氣田地面建設項目管理模式是經由業主全權管理和擬定方案、設計、采購、施工等進行多次招標、投標后再將個工程部分分發給其他各承包商而產生的該項目，正因如此，問題重重，如：產生項目周期長，業主管理費用偏高，前期投入或投放過剩等情況，這也稱“為采購、施工總承包模式”。之所以造成此原因是因為，PC模式在設計中處于相對獨立狀態或業主未知風險而自己承擔部分管理風險，對設計-采購-施工進行直接拆分，造成項目分散，施工凌亂。而PC項目管理模式是根據業主的要求通過合理的分析、計劃、檢驗、組織、控制，最后達到業主對所有物資的采辦和施工工期及質量安全保證后投放到承包商手中對承包商進行人員培訓和管理，并希望承包商完成甲方需要達到的成效及物資的采辦和施工的全部責任。這樣一來，即解決了采購和施工中的脫節問題，也縮短了項目的周期性，進而減少業主前期投放的大量資金，兩者對比來看，PC項目管理模式在傳統模式中更勝一籌。

2 PC項目管理模式的應用范疇

現階段，先進的EPC/PC項目管理模式的運作，要求我們不僅要提高自身的經營管理能力，轉變管理方式，創新管理流程還要靈活的學會現實中的經營管理力度和合理有效的采用社會上的閑散資金和資源，從而壯大自身力量，創造更多的經濟效益，并制定出更多合法合理的管理模式。在PC項目管理模式中組織結構是非常重要的，他是直接與旗下的工程建設息息相關的。第一；業主是通過對工程項目的PC發包，將原來存在的物資采辦和施工控制風險直接轉移，然，承包商通過過去的經驗和教訓及工程保險意識，合理的規避風險和制作出一系列的防范風險計劃，從而將工程風險降到最低。第二；業主主要是通過PC項目工程發包，縮減項目管理人員及減少項目的一切管理費用。降低工程投資、節約項目成本還防止了在建設中出現的采購和施工脫節問題。第三；業主通過PC項目發包，將工程中出現的物價上漲或下降等對工程造成不良影響或較大的可變化性因素轉嫁于PC的承包商去承擔此責任，以此來看，這樣既降低工程投資又減少成本費用和風險還獲得了同等效益。第四；PC承包商也采納他人意見和自己的經驗將采辦和施工各環節擺放于合理并在常規化的管理制度中和控制力度中來，進而，減少中間環節出現矛盾和沖突，又降低了工程成本費用，工期也如期竣工，兩者都獲得了良好的經濟效益。但是，這一切的功能和最終效果都只是在PC項目管理模式的范疇之內及個人能力之內。

3 財務、質量安全、進度的控制

任何一個行業都離不開財務、質量安全和進度的控制范圍，工程建設中必須合理的控制好該項目經營管理、財務狀況、質量安全、施工進度才能在建設中獲得最大收益，在PC項目管理模式中，我們不僅要采用先進的技術和方法，還要找到一條屬于該項目的路，我們要秉承著一切從實際出發，防范于未然。同時，在運用PC項目管理模式后，我們要從該項目的整體運作是否平穩、順利、安全、合理等指標進行分析，最后實現建設項目的進度、成本和質量安全控制，確定該項目是否符合建設工程承包合同的約定，同時，建設工程質量的責任是否明確，對于施工總承包商、業主、監督等各部門的權限和工作界定是否全面并無誤，各方權責是否清晰分明，使最終都獲得預想中的成效。但是，如果涉及內容不全面，有重大遺漏或缺失，設計缺乏科學性或監督工程師工作效率低甚者過于苛刻，導致施工進度緩慢或滯后，質量安全得不到保障或不規范，物質供應不及時或拖延等缺陷這都是會給PC總承包商帶來價格上的風險和工期風險。如若，施工地勢地形偏復雜，外部干擾因素過多，氣候條件不佳，物質供應不足，交叉作業和施工資源配置不合理等有限問題這也都是由PC總承包商內部各部門之間和項目各部門之間互相協調和配合。并以此減少總承包商和政府各部門、業主、設計方、監制方及行業分包商給此項目帶來的風險。

4 結論

由上述所知，無論是傳統的管理模式還是創新型的PC項目管理模式，他們本身都存在有優點和缺點，而PC項目管理模式化解了在建設過程中出現的采購和施工問題及工程脫節問題，使得項目周期縮短業主管理費用和前期投入都降低，這既給油氣田地面建設項目帶來了良好的經濟效益又為油氣田地面建設管理模式如何能更好的發展、創新奠定了堅實的基礎，從而更好的發揮出了PC項目管理模式的優勢和規避風險上的效果。使項目管理模式充分的融入到油氣田地面建設中，歸根結底，都是企業管理者的不懈努力和積極挖掘的重大成果，因此我們應在此基礎上不斷創新和發展更多的新發現。

參考文獻：

[1] 盧岡；西北電力設計院工程總承包能力培育研究[D]；西北大學.

[2] 楊云瑩；總承包體制下承包商的質量行為及其控制機制研究[D]；重慶大學.

第8篇：項目管理的優勢范文

【關鍵詞】石油管道工程；項目管理；進度控制；成本控制

石油管道工程項目管理工作主要包括：合同項目立項申請、項目計劃編制、招（議）標管理、預（結）算管理、合同簽訂、項目驗收、項目結算。其項目運作管理流程一般包括：項目立項階段、項目計劃編制、項目踏勘和地質設計、項目預（估）算、項目招（議）標階段、施工圖設計、合同管理階段、項目驗收階段、項目結算階段和用戶服務階段。如何使石油管道工程項目運作管理高效得當，為此在實踐中進行了探析。

項目管理必須貫穿于整個工程項目的全過程，必須有效地進行綜合控制，才能為項目帶來良好效益。石油管道工程相對于其它的建筑工程來講，過程更加復雜，而且投入巨大，對項目管理的要求也更高。石油管道工程的成本、進度、質量和安全之間的聯系非常緊密，任何一個環節出現疏忽，都會影響整個工程管理的成效。因此，項目的成本控制不僅僅局限于物資的采購成本控制和施工過程的成本控制，項目成本控制要貫穿于項目的全過程和每一個小活動甚至工作單元。

1 制定項目實施計劃

項目實施前準備工作，石油管道工程是一個由組織中的人員、相關設備以及配套規章制度組成的有機整體，涉及到人員配置、設備購置、建章建制。

基本準備工作一般包括：

1）建立健全管理體制，完善完備管理規章制度；

2）工程施工流程設計要科學化、程序化、規范化；

3）整理基礎數據，規范基礎數據管理，實現各類數據、文件、報表的統一化。

2 項目各階段的管理控制

2.1 進度控制

項目進度管理包括項目進度計劃的制定和控制，其目的是在滿足其時間約束條件的前提下實現其總體目標。它是保證項目如期完成和合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施之一。油田分公司應重視項目的進度管理：在項目承包合同中應設立項目總進度和分階段進度計劃條款；同時要求各項目經理部制定詳細的項目運行計劃表；并且在項目實施過程中，嚴格按照計劃對進展情況進行檢查、分析、調整，發現問題及時處理，確保項目進度總目標的實現。

2.2 成本控制

建立財務賬目管理體系，加強目標管理。項目經理部應設專人負責建立項目產能的賬目工作，進行單獨核算。對工程內部實行資金切塊管理，分別建帳，做到賬目清晰，界限明確。根據總體要求，項目經理部應確定和加強目標管理，把目標逐項分解、落實到各項目組，落實到每個人，落實到每一項具體的項目研究工作中。

2.3 風險管理

石油管道工程風險管理是項目主體為保證石油管道工程領域順利達到工程技術目標，通過對風險的識別和衡量，采用合理的經濟和技術手段對風險加以處理，以最小的成本獲得最大的安全保障，是工程管理活動的關鍵環節。風險管理包括：風險識別、風險評估、風險處理和風險監督。石油管道項目風險管理的第一步就是風險的識別和評估。能準確識別項目面臨潛在風險。識別風險后評估風險所帶來危害，對風險進行分類。實施項目風險承包經營責任制，降低成本。在石油管道開發項目中實施項目風險承包經營責任制，通過資本經營的方式，可有效控制和降低原油的開采成本。

2.4 質量控制

在石油管道發展的同時，石油以及成品油的運輸也成為現實中的一個問題：伴隨地下軌道大面積鋪設，與此帶來大大小小的安全隱患，不法分子進行打孔盜油，導致發生泄露、油噴事件。因此需要加強監管，同時需要過程裝備技術進行有效的堵油。質量安全是工程中的重中之重。在質量監控中可用過程裝備中的技術進行監控。

嚴格按項目質量安全保證標準辦事。一是強化ISSO9000管理體系，推行標準化作業。對于石油管道工程企業來說，就是企業以質量為中心，全體職工及有關部門積極參與，把專業技術、經營管理、數理統計和思想教育結合起來，建立起產品的研究、設計、生產（作業）、服務等產品質量形成全過程（質量環）的質量管理體系，從而有效地利用人力、物力、財務、信息等資源，以最經濟的手段生產出用戶最滿意的產品，使企業及全體成員以及社會均能受益，從而使企業獲得成功與發展。二是健全管理體系，進行安全、環保全面監督管理。油田分公司應探索適應于本油田的管理體系。

2.5 采購和分包管理

石油管道工程項目的采購支出一般要占項目投資的30%。采購應遵循一定的采購程序，更重要的式，項目組織及其采購人必須清楚地知道所需要采購的貨物或服務的各種類目、性能規格、質量要求、數量等。采購過程：確定采購要求；申請采購；詢價；授權；合同管理。項目本身要求和面臨的宏觀和微觀環境的不同，項目采購可以選擇的方式多種多樣，采購方式包括：公開競爭性招標；有限競爭性招標；詢價采購；直接簽訂采購合同。

3 總結

石油管道工程項目的成功與否，有賴于項目管理中成本、進度、質量和安全四大要素和環節，是否運用科學的管理方法和先進的技術手段進行了有效控制。其中，成本控制是核心任務，是企業構建國際競爭能力的關鍵。在項目管理中，項目經理應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施進行調控。在增強節約意識、追求持續發展，貫徹全面管理、全面控制成本，強化科學規范、建立目標控制，以及關注動態環境、實現動態跟進等方面，企業高層管理者應率先垂范，積極推動，努力提升石油工程項目管理的成本控制能力。

【參考文獻】

[1]陳濤平.石油工程[M].北京：石油工程出版社，2011：78.

[2]唐海.石油工程設計[M].北京： 石油工程出版社.2011：95.

第9篇：項目管理的優勢范文

關鍵詞：優勢與應用 項目化管理 生產性實訓

當今高職教育中，生產性實習已經成為了高職教育中不可獲取的一部分，而在生產性實習教育中應用項目化管理模式也成為了時下最熱門的話題。而項目化管理模式在學院生產性實習教育中在高職教育中也確實起到了引領思想走向的作用。那么如何應用項目化管理模式對校內生產性實習教育進行科學的規劃，對校內實訓基地的設備進行建設成了當下高職教育中的主要問題。本為旨在通過在生產性實訓中，項目化管理模式的可實施性、規范性進行論證，并簡述生產性實訓教育中項目管理化模式的優勢及其應用。

一、項目化管理模式的優勢

項目化管理理念與傳統意義上的項目管理是完全不同的，在系統項目中的每一個階段項目都會被列為體系中的一個單獨項目目標來進行管理，實施，更注重對系統項目的綜合化管理和對系統項目目標的高度專注。這樣的理念，是為了讓系統項目中的各個部門能夠更有效的組織協調溝通，使各個團隊之間更有效的匹配組織，使整個團隊在相同的系統項目目標下步調一致從而不可能產生受落后管理制度影響和約束的負面作用。項目化管理的優勢在于，其對整個項目的總體規劃完整，高度集中于系統項目目標，卻又不忽略任何一個階段項目的重要性，強調團隊協作，著眼于整體，使每一個階段都能認真對待，最終完美打成總項目目標。

二、生產性實訓項目化管理體系框架

（一）高職生產性實訓的內涵

想要將項目化管理帶入到高職生產性實訓教育中必須先明白生產性實習的意義。而想要了解生產性實訓的內涵首先要知道何為“生產性”。關于“生產性”我們可以從兩方面入手。一是在生產性實訓中伴生著生產產品的動作出現。二是在生產產品的動作過程中有一定經濟利益來源以保證生產性實訓基地設施維護更新的費用。當然，在實際情況中，各個院校都有自己各自不同的特點：

1、多元性建設。多元性是整個生產性實訓教育的重中之重。在與同行業企業的全方面配合下，采用配套設施設備，在實訓過程中引進企業文化，讓學生真正的做到“實”訓，然后資源共享，人才引進，才能實現在生產性實訓教育中的多元化建設。

2、實訓的生產性。既然是生產性實訓教育，當然不能忽視實訓的重要性。在生產性實訓過程中，必須引進企業真實的工作環境、企業文化和管理模式，按照正常生成流程實訓。

（二）在生產性實訓中引入項目化管理模式

項目化管理的邏輯性很強，其主要是作為一種流程化管理活動存在。將項目化管理思想引入高等職業教育生產性實訓項目中去，基于項目化管理和開發來加強校內生產性實訓基地的內涵建設，形成硬件設施建設、軟件標準建設在內的實訓任務，實現校內實訓的動態化和項目化管理。

嚴抓實訓項目的立項審批，形成可行性、操作性，體現先進性的項目建設方案，并由骨干教師與企業專家共同論證確立項目。立項應與高職教育學生實踐能力和職業技能提升的培養目標相一致，整體上與學校整體發展規劃相一致。

三、生產性實訓項目化管理在實際工作中的應用

（一）成立與項目化管理配套的管理機制

首先要成立專門的項目化管理小組，將實訓工作的工作目標逐級分解成項目，然后根據階段指定項目負責人，同時要協調各個項目之間的連接關系和每一個項目小組之間的合作調度問題。還要制訂一系列的相關辦法來管理協調相關項目化管理制度。管理辦法應完善、全面、不脫離項目化管理宗旨，并能夠讓項目的申報申報、評審、資助、評估更加規范和具有可操作性。最后要再項目組與項目組之間形成相應的獎懲機制，務必做到公平公正公開，同時要有相應的激勵機制來使項目組之間彼此激勵，促進總體項目更高效更高質的完成。

（二）將實訓任務項目化

在實際工作情況中，并不是所有的實訓工作都可以轉變為項目來進行管理，所以我們要先經過科學的理論分析，論證，然后才能轉化為項目進行管理，接著對轉化為項目的實訓工作目標進行項目化管理。當然，在這個過程中不可避免的要收到時間、預算和各種資源條件的束縛，所以我們在進行轉化后還要涉及很多關于項目活動、日常工作協調、可解不可解任務工作項目化等等問題。

（三）實訓工作中教師能力需專業化

高等職業教育早已經不是單純的針對職業崗位進行職業技術教育，而是擴展到增強勞動者對各種崗位工作應對和跨行業工作的通用性上來。在項目化管理模式下的生產性實訓工作隊高等職業教育管理者們提出了更高的要求，其不在僅限于知識儲備的深度、技術能力的過硬、實際操作技術的過關，還要能夠針對每一個團隊不同的特點、所面對的不同項目、不同的管理模式下所遇到的問題做出及時的解決，這對管理者的團隊精神、團隊組織能力、執行力都是一個巨大的挑戰。對實訓學生能夠進行專業、對口的引導，以保證學生參與實訓的熱情和參與度，從而保證生產性實訓項目的質量。

參考文獻:

[1]國務院.關于大力發展職業教育的決定[Z].國發[2005]35號