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第1篇：網絡直播的盈利模式范文

接連敗退的市場景象，令人不禁為國內視頻網站的命運捏了一把汗！

4月17日，坊間傳出華體網即將倒閉的消息。這家由南非傳媒巨頭MIH(米拉德控股)、上海信息投資股份有限公司和李寧公司共同創辦的企業，是國內唯一一家以互動體育社區為架構的專業體育視頻網站。自從去年9月推出旗下視頻網站――都視網后，華體網的點擊率一度攀升，最多時雇有員工200余名。知情者稱，都視網高昂的運營成本直接導致了華體網的整體瓦解。截至2007年3月30日，該企業共裁掉了90%的人員，其余員工也只為維持網站的日常運營，等待被人收購或關門時刻的到來。

值得注意的是，包括新傳國際、磊客中國和千橡集團在內的一批國內視頻網站，自2006年9月后也已相繼裁員。尤其是千橡集團，被裁人數竟高達150人之多。此外，長期扭虧無望的國內知名視頻網站MySee也在去年底被迫換帥。

盡管2006年土豆網、優酷網和第九頻道等視頻網站也獲得了一些風投資金，但業內人士卻告訴《IT時代周刊》，目前這些企業真正盈利的還只是鳳毛麟角。隨著耐心的逐漸喪失，風險投資商變得越來越謹慎，視頻網站正游走在生死邊緣。

廣告也無能為力

2006年，國內網絡視頻產業可用“火爆”來形容。

資料顯示，2006年初國內視頻網站不足30家，但年末時這一數字就劇增為250余家。另外，去年國內觀看過網絡視頻的用戶達到6300萬，占網民人數的47%。專家預測，該比例到2010年有望達到80%。或許正是基于以上原因，加上YouTube等視頻網站日益受到人們歡迎，有人一度認為，傳統電視節目將很快被互聯網取代。然而，現狀證明了該推測已經失真。

美國市場研究公司Convergence Consulting的分析師布拉姆?埃利指出，中國網民習慣了免費使用，網站無法以直接收費方式求得生存。在這種情況下，廣告便成了一個無法回避的話題。

據統計，2006年國內網絡視頻行業的廣告總收入不足6億元，而前幾大網站一年的投入就超過了1億元。若再統計其他240多家視頻網站開銷，廣告收入只是杯水車薪。

布拉姆?埃利認為，視頻網站廣告收入乏力主要源于以下原因：網絡廣告較傳統電視渠道更加昂貴，尤其在中國，企業的帶寬成本是美國的4倍；觀眾數量少也是影響廠商投放廣告的重要因素。

作為倍受中國同行推崇的視頻網站，YouTube只用一年的時間就讓自己的價值升至10億美元，但鮮有人注意到，每月投入90萬到150萬美元維持運營的YouTube遲遲沒有開展自己的廣告業務。其創始人Chad Hurley和SteveChen曾表示，“依賴廣告將會讓用戶疏運，從而引致滅頂之災。”

如今，即便是新東家Google也不敢越雷池一步：Chad Hurley和SteveChen時代在短片中插入30秒廣告的做法，目前證實還處在“試探”階段。

嘗試新模式

離開風投資金后視頻網站還能不能活？它會是互聯網繼博客之后的另一個泡沫嗎？當直接收費與廣告模式都無能為力，唯一出路就是對新盈利模式進行嘗試。

一位不愿具名的行業分析師指出，自誕生之日起就被賦予“分享”概念的網絡視頻，注定要在盈利模式上走彎路。他認為，“中國的網絡視頻企業過分強調概念和技術，唯獨對直接關系自己存亡的營銷關注不夠。要尋找新模式，把舊習慣倒過來做未嘗不可。”

2006年10月，網絡發行商優度寬頻全球獨家網絡播映賀歲片《夜宴》之舉賺夠了其他同業者的目光。優度寬頻CEO 施忠告訴《IT時代周刊》，《夜宴》網絡發行分為免費直播和收費點播及下載三種方式。比例較少的免費直播主要是為了吸引更多的用戶，以提高節目的收視率。這一營銷模式很好地保證了產業鏈上游內容提供商以及下游發行終端的利益，同時避免了版權糾紛以及單靠網民自傳內容的形式單一，質量良莠不齊等問題。據其透露，此舉的收益是投入的兩倍以上。雖然略低于預期，但這對于長期受盈利模式困擾的視頻網站來說卻是一個不錯的開始。

同樣是注重營銷，上海當前最大的視頻網站Mofile的做法略有不同。它已在去年12月和美國著名網絡游戲供應商美國藝電(EA)簽署合作協議。Mofile在開辟的EA專區中為用戶提供EA官方授權的視頻資料，并為玩家上傳游戲片斷和交流搭建平臺。而對于令人頭痛的廣告業務，該公司負責人表示，“也與Google合作推出了‘收益分享’的廣告模式。”雖然沒有透露具體細節，但他卻表示，“以上合作已讓公司財報大為改觀。”

“國內視頻網站的經營觀念正發生著深刻變化。”作為對新盈利模式探索最積極的廠商之一，優酷網總裁古永鏗有著自己的理解，“越來越多的網站開始提供視頻看房服務，把地產商的樓宇視頻搬到網上去，或是通過視頻招聘服務來獲取收入，這都很令人振奮。”

然而，急于擺脫困境的國內視頻網站也極有可能走入誤區。

有跡象表明，自從“張鈺事件”發生后，某些企業把經營當成了買彩票：不重視長久發展，而押寶一些“炒作”或是惡搞上。不但敗壞了行業風氣，同時也為企業發展埋下了禍根。

第2篇：網絡直播的盈利模式范文

“內容為王”是媒體成長發展的公理和鐵律。但從產業的角度看媒體的內容建設與其盈利模式密切相關。沒有投入不可能制作出有價值的內容，但有價值的內容并不一定必然盈利（除非不要求盈利），而能否盈利或暴利則取決于媒體盈利模式的建立與選擇。同時，媒體盈利模式也決定媒體內容的整合與取向，如電視頻道專業化等等。

總之，媒體內容建設與媒體盈利模式之間存在互動的邏輯關系，這種關系最終決定媒體的可持續發展。

“內容為王”與媒體盈利模式

盡管遇到重重困難，但網絡媒體還在發展，網絡的技術服務在不斷優化，內容服務更是日益豐富。但是，這就像一個吝嗇而饑腸轆轆的食客面對豐富的自助午餐，飯菜可口，選擇性強。如果**他可能立刻動手，而如果付錢他也許調頭就走。目前網絡媒體的內容提供就像這**的自助午餐，食客雖然越來越多（我國網民已達3370萬，比上年增長49.8%）,但是并不能盈利。雖然餐廳周圍也有不少廣告牌,這些廣告牌甚至有礙觀瞻和方便,但食客并不在意,也許看都不看一眼。食客就餐的這種自由方式決定這些廣告不可能值錢,因為它們并不能吸引食客的注意。

所以，如果設問人們對網絡媒體是否有需求，是否有依賴性等問題，答案當然是肯定的，更不用說未來寬帶的誘人前景。但如何收回午餐成本才是網絡媒體最頭疼的問題，否則**的午餐不可能持久。網絡媒體的盈利模式也許確實存在，但至今還沒有人能使其付諸實踐并產生顯著效益。如果這個盈利模式建立不起來，網絡媒體在內容上就只能是傳統媒體的延伸和整合，而不可能獨立，原因是網絡媒體目前還無法承擔內容獨立的成本。網絡的文字內容如此，網絡的視音頻內容更是如此。而一旦網絡媒體在內容上不能獨立，我們還能稱其為獨立媒體嗎？如果當初與報紙相比廣播沒有獨立的原創內容，電視與廣播相比也沒有獨立的原創節目，那么廣播電視還能稱其為獨立的第二、第三媒體嗎？因此網絡媒體是新媒體，而且從技術層面說網絡媒體確實有傳統媒體不具備的諸多優勢，但其能否成為獨立的第四媒體還是個需要認真思考的問題。對這個問題的解答不僅要視網絡媒體在閱讀和收視技術上的獨立，而且還要視其在內容上能否獨立。而獨立的前提是網絡媒體能否找到適位的盈利模式。

媒體具有經濟產業和文化政治的雙重屬性。經濟產業屬性是指媒體可以盈利，文化政治屬性是指媒體傳播的內容可以影響人們的思想和行為方式并進而控制社會。如將這種雙重屬性具體到操作層面就可以看出媒體總是把這兩種屬性相互作為前提和手段。媒體的性質不同決定各自選擇的目的和手段正好相反。例如，美國商業電視媒體關注的是其經濟產業屬性，以盈利為目的，但必須以節目（文化政治屬性）為手段，因為，沒有節目就不可能**。而中國中央電視臺作為國有媒體關注的是其文化政治屬性，以社會效益為目的，但又必須以盈利（經濟產業屬性）為手段，因為，沒有足夠的資金就不可能制作有社會效益的電視節目。

早在網絡熱還在持續的時候，2001年1月4日，世界傳媒巨頭——新聞集團就帶頭“撤離”互聯網。同時，默多克斬釘截鐵地宣布：新聞集團根本不會考慮收購雅虎。不知默多克作出上述決策是否與其看不到網絡媒體的盈利前景有關。

人們常把互聯網與信息高速公路聯系在一起。這使人想起我國的高速公路建設速度。為什么十幾年前高速公路對我們來說還是一種奢望，而目前我國的高速公路卻已四通八達了呢？原因很簡單——設卡收費。否則，如果高速公路都是**使用，高速公路建設不可能快速發展。雖然高速公路邊上能看到廣告牌，但如果不*收費而是指望這些廣告收回建設成本，豈不是天方夜譚。

以此比喻網絡媒體似乎恰當。資料表明，在網絡媒體的總收入中，廣告收入占80%。另據報道，新浪網的廣告收入在十大網站中名列前茅，但2001年的廣告收入僅為一千萬左右。與其巨大的投入相比，商業網站的內容基本是**午餐，離盈利預期還有相當的距離。盡管最近有網絡媒體負責人聲稱其今年將盈利或持平。

網絡媒體內容豐富，適位性強，但以什么模式實現盈利仍是目前人們關注的一個焦點問題。從網絡媒體的第一次銷售（銷售載體）看，要讓網民付費點擊還不現實，至少現在如此。而網絡媒體以廣告模式（媒體的第二次銷售）盈利可能也是錯位的，原因是在廣告方面傳統媒體在空間和時間上的強制性比網絡媒體更有優勢。

電視頻道專業化能走多遠

盈利模式問題正困擾著網絡媒體的發展，但受困于此的也有傳統媒體。就頻道專業化而言，電視媒體的盈利模式也存在錯位問題。

“千臺一面”、“專業頻道不專業”是業內、甚至觀眾見怪不怪的一種電視現象。那么，究竟是什么原因使中國2000多家電視臺在形態上大同小異，數千個電視頻道在節目內容上個性少而共性多呢？盡管一些電視臺主觀上在按專業頻道設計，但客觀上是專業頻道不專業或專業化程度很低，一些電視臺甚至就是名義上是專業頻道而實際上是變相的準綜合頻道。此外，這種趨同性還可以從一些電視臺所屬各頻道之間的欄目形態、內容取向、風格定位等諸多特征上一目了然。例如，“南北笑星火辣辣”、“真情對對碰”等欄目不是出自湖南衛視頻道，而是出自湖南經濟頻道。又例如，許多電視臺都設有財經頻道，但目前中國還沒有一個財經頻道能與CNN的財經頻道（CNNFN）相比。相差之處不在于內容的采訪制作水平，而在于頻道結構的欄目設置和內容的對象性。CNN財經頻道的觀眾對象是投資者，而我國電視臺財經頻道的觀眾對象卻大都是消費者和投資者，且以消費者為主，而幾乎每個觀眾都是消費者。這樣的觀眾定位很難使我們的財經頻道專業化。目前歐美，甚至我國港臺等地的電視頻道專業化程度已經很高，“國家地理”、“科學探索”、“歷史”這樣的專業頻道我們已經不陌生。美國還有“電視指南頻道”、“氣象頻道”、“機場頻道”、“宗教頻道”等等。

有人認為，中國電視出現上述現象的原因是主觀因素造成的，是缺少專業電視人才，是電視策劃者和決策者缺少辦專業頻道的決心和水平，我認為實際情況并非完全如此。

從客觀上說，各個電視臺的決策者都明白頻道要專業化，對象化，個性化，而且這些決策者大都是業內精英，有豐富的實踐經驗。那么究竟是什么在影響我國電視頻道的專業化進程呢？

主要癥結就在于前面提到的媒體盈利模式問題。

媒體盈利基本上有兩種模式，也就是媒體的兩次銷售。媒體的第一次銷售是銷售載體。如印刷媒體第一次銷售的是報紙或雜志本身，它們都有定價。廣播電視第一次銷售的是頻道或節目，它們也都是有價格的。媒體第二次銷售的是讀者或觀眾，也就是發行量或收視率，具體說就是廣告。但從歷史上看，印刷媒體最先盈利是*第一次銷售，而電視媒體最先盈利是*第二次銷售。在國外，無論是印刷媒體還是電子媒體，兩次銷售都是同時存在，有時是合并使用。

我國印刷媒體的盈利模式與國外基本相同，而電視媒體的盈利模式與國外差別很大。這就是，我國的電視媒體只銷售廣告（收視率）而不銷售電視頻道（載體）。據統計，目前國內各電視臺95%左右的收入來自廣告。例如，中央電視臺2000年總收入為57.4億元，其中廣告收入為53.6億元,占總收入的93%以上。

廣告收入基本上是與收視率呈正向互動的，而收視率又與大眾化密切相關。這就是說廣告商投放廣告要看收視率，收視率的提高必須使節目大眾化，而大眾化與專業化背道而馳。

這就是我國電視頻道不能專業化的根源所在。

我們主觀上是想辦專業頻道，但媒體使用的卻是大眾化（廣告）的盈利模式。這種錯位而單一的盈利模式導致了一個悖論：要頻道專業化就可能影響收視率并降低廣告收入，而要增加廣告收入就必須使節目大眾化進而提高收視率。大眾化的結果致使各頻道都追求綜合化或準綜合化，頻道由此而雷同。

單一的廣告盈利模式對大眾化電視頻道是適位的，而對專業化電視頻道卻是錯位的。例如，當地的電視頻道許多都有新聞節目、娛樂節目、影視劇節目、體育節目等等。因為一旦沒有這些節目，頻道就無法提高收視率，就無法吸引廣告。從這一點分析，像“陽光衛視”這樣的文化歷史頻道雖然整體內容不錯但即使允許在內地落地，由于其非大眾化定位也不可能只依*廣告盈利，更何況目前只允許其進入三星涉外賓館了。所以，除非出現奇跡，否則“陽光衛視”不可能在中國內地**。那么，為什么國外與“陽光衛視”類似的“歷史”頻道、“國家地理”頻道和“科學探索”頻道能生存并可以盈利呢？原因是這些頻道都不使用單一的廣告盈利模式，而是使用在銷售頻道（數字電視）的基礎上銷售廣告的雙重盈利模式。在美國1999年有線電視收入結構中，頻道付費收入為47.5億美元，而廣告收入則為26.82億美元。前者是后者的近兩倍。

付費系統決定電視頻道專業化進程

在目前的地面電視（無線電視）、有線電視和衛星直播電視三種電視廣播中，不同國家有不同的選擇。美國以有線電視為主，擁有有線電視用戶7600萬戶，是衛星直播用戶的七倍。日本則以直播衛星用戶為主。但不管選擇那種電視廣播形式，從經濟產業的角度看電視的進一步發展必須依賴對用戶的控制。否則，電視媒體只能*單一的廣告或銷售節目實現盈利。

要實現對有線電視用戶的控制首先必須建立用戶管理系統，把用戶的需求分為不同層次。用戶要得到額外層次的服務就必須支付額外的費用，這就是所謂的數字電視。數字電視目前分衛星數字電視和有線數字電視。我國的政策取向是發展有線電視。原因是人口密集的特點本身就適合發展有線電視，而更關鍵的因素是有線電視是今后互動電視的必然載體。資料表明，2000年我國有線電視用戶已達8000多萬戶，而且每年還在以20%的速度增加。按此計算2001年我國有線電視用戶已超過1億戶。2005年將超過2.5億戶，約占當時我國電視總戶數的70%。這正是目前美國有線電視用戶占總家庭戶數的比例。而根據目前政策，我國將在2004年后才開始實施直播衛星電視。由此可見，有線電視將是今后一段時間我國最主要的電視廣播形式。

頻道專業化是國內外電視媒體發展的潮流。這個理念已在我國電視節目制作者、策劃者、決策者之間形成廣泛共識。但有趣的是目前還沒有發現與“專業頻道”相對應的英文詞匯。境外的中文媒體有稱主題頻道（THEME）的，但并無“專業頻道”之稱。特納國際亞太有限公司的梅燕女士告訴我，她也曾經遇到過如何把中文的“專業頻道”翻譯為英文的困難。她說“專業”一詞英文中只是指學科的門類，用于電視頻道會使人產生誤解。梅燕女士無能為力最后只好將“專業頻道”簡化為“頻道”。她說，美國只有頻道之稱，而并不把頻道分為綜合頻道和專業頻道。我認為，不管國外如何劃分頻道類別，我國使用“專業頻道”和“頻道專業化”這樣的概念是準確的。一是“化”本身是一個過程，目前我們正處于這個過程之中。二是用“專業”一詞可以更準確地表達電視頻道細分的總體狀況和形態。這里的“專業”一詞不是指科學的門類，而有“專門”、“專用”和“專題”之意。

當明確了“頻道專業化”和“專業頻道”這兩個概念之后我們可以發現，像美國的“發現”和“歷史”等專業頻道本身是與有線電視密切相關的。可以說，沒有有線電視就不可能有專業（主題）頻道。原因是這些專業頻道都是有線電視發展到一定階段之后的產物。而我們現在用無線電視辦專業頻道和在有線電視中**提供專業頻道的方式也許是一個天大的誤會。

美國的有線電視萌發于50年代初期，而大發展是在70年代末和80年代初。之所以在這個時期涌現大量的專業頻道，是因為有線電視由小鎮進入大城市之后在這時具備了大發展的幾個前提。一是通信衛星出現后，由衛星發送的信號同時把不同地區的小有線網聯成了大的有線網。二是技術上有了巨大突破，可以用一根同軸電纜傳送50套以上的電視節目，使得頻道資源迅速增加。三是有線電視得到了經營額外數字電視的政府許可。額外數字電視就是，除有線電視的基本業務付費之外，用戶如需要另外的頻道服務需要額外付費。

由此可見，開辦專業頻道沒有以上三個條件是不可能的。前兩個條件我們都不陌生，但后一個條件我們還沒有真正認識和理解。

根據目前國內外電視頻道的現狀和形態，除地面（無線）電視的綜合頻道之外，我暫且把電視專業頻道分為三個層次：第一是大眾化專業頻道，如新聞、電影、電視劇、娛樂、體育等頻道。第二是分眾化專業頻道，如財經、歷史、探索、國家地理等頻道。第三是小眾化專業頻道，如機場、高爾夫等頻道。由于這三種專業頻道的價值和受眾面不一樣，其收視率和占有率大致呈依次降低的趨勢，廣告價格和份額也依次遞減，這體現了供求關系決定價格的經濟規律。當然，專業頻道的價格也不僅僅取決于廣告的多少，它還取決于頻道本身的價值，如電影頻道的價值就很高，這樣的頻道在數字電視系統里即使沒有廣告也有很好的盈利空間。目前，我國能盈利的專業頻道都只能停留在第一個層次，如CCTV—2經濟生活服務頻道、CCTV—3綜藝頻道、CCTV—5體育頻道、CCTV—6電影頻道、CCTV—8電視劇頻道等等。這些頻道都可以通過廣告盈利，至少有盈利的潛力，因為它們都是大眾化的。

依據目前我國電視媒體單一盈利模式的狀況，我個人認為中國電視頻道專業化的進程將相當緩慢。中國的電視媒體不可能進入像“歷史”這樣的分眾化專業頻道，更不可能進入像“機場”這樣的小眾化專業頻道階段，否則就將步入雷區，付出沉重代價。現在有些電視臺開辦少兒頻道就存在這種危險，除非他們承擔起非盈利的公益或公共的義務。

得出這個結論的根據是，目前我國幾乎所有電視頻道都是**入戶而只采取單一的廣告盈利模式，但這種盈利模式與專業頻道的經營是錯位的，甚至是背道而馳的。在此方面，專業頻道發展較早的美國已有前車之鑒。

由中國廣播電視出版社出版，美國人托馬斯P.索斯威克著的《美國有線電視50年》一書非常值得中國電視媒體人士一讀。美國電視經歷過的許多經驗教訓可令我們茅塞頓開。托馬斯說，80年代初期，美國三大廣播網看到有線電視發展紅火也想在有線電視系統辦自己的頻道。

第一個嘗試的是哥倫比亞廣播公司于1981年10月開辦了有線電視文化頻道，而且在開播時還舉行了一場特別盛大的晚會。頻道內播出的節目也都精致完美。但不到一年，在虧損了大約3000萬美元之后就關張了。步其后塵的是全國廣播公司，只是其經營時間更短（僅九個月）就以失敗而告終。

托馬斯得出結論說，“地面（無線）電視網歷來是鼓勵在節目提供上大量花費，然后完全*廣告獲得經營收入。這個常規對有線電視來說行不通”。“有線電視的優勢在于雙重收費模式”。托馬斯說的雙重收費模式是指，專業電視頻道要*用戶的額外付費和廣告來同時盈利。

這一教訓對我國的電視媒體來說應該是相當深刻而耐人尋味。

但托馬斯在其著作中也同時告訴我們了一個同樣耐人尋味的成功案例。這個成功案例就是專播探險紀錄片的“發現頻道”。這個頻道由亨德理克斯于1984年創辦。頻道開辦初期每況愈下、岌岌可危。但后來在四家有線電視網組成的財團向“發現頻道”注資后，奇跡出現了，原因是他們找到了一個很好的盈利模式。這就是：用戶的所付費用可以維持“發現頻道”的所有運營開支，廣告則體現為利潤。而且“發現頻道”還做了一個經營發明，按過去的有線電視運營慣例，廣告全部由節目提供商所得，而作為節目提供商的“發現頻道”卻拿出廣告的一部分與網絡服務商分成。這樣可以刺激網絡服務商不斷擴大用戶，擴大用戶的反作用就是廣告的增加。

目前在我國，有線電視用戶管理系統正在建立之中，數字電視幾乎是零。全國所有電視臺的所有頻道幾乎全部是**進入各有線電視網，甚至有的上星頻道要進入異地有線網不僅不能收費而且還要交費。按目前政策，全國只有中央電視臺的3、5、6、8套節目經國家計委批準在進入有線網時允許收費。但各地有線網普遍通過瞞報用戶數量的方式只把部分收入付給中央電視臺。2000年中央電視臺所得收視費只有3億元，而同期全國有線電視的總收入為118億元。資料表明，1999年在美國有線電視總收入構成中，基本業務收視費占63.72%，額外業務收視費占13.08%，而廣告收入只占7.4%。

由此可見，在有線電視網絡中，數字電視系統看起來只是一個技術問題，但它卻關系到中國電視的發展進程，更關系到電視頻道專業化的走向。

根據美國有線電視專業頻道的運作經驗和教訓來分析我國的頻道專業化前景，可以得出這樣的結論：在中國有線電視（包括未來的衛星直播電視）用戶管理系統建立和額外數字電視政策出臺之前中國的電視頻道專業化不可能有長足發展。即使已有的專業頻道，如影視劇、體育、娛樂、新聞等頻道也是大眾化的。分眾化，甚至小眾化的專業化頻道對中國觀眾來說只能是想象而已。不是觀眾沒有需求，而是電視媒體沒有能力只依*廣告回收其成本，這是由目前單一的電視盈利模式決定的必然結局。

當然，數字電視系統一旦建立并投入運作，內容提供商或電視臺就面臨理念和決策方面的變革。以廣告盈利就必須追求收視率和大眾化，而以用戶付費盈利就必須考慮如何才能捕獲訂戶并提供有效的服務，從而滿足他們專業的對象性需求。

單一盈利模式制約電視媒體發展

媒體經濟學或媒體產業化研究是時下的熱門話題，國內外的諸多資本也在關注媒體市場的動向。尤其是一些合資媒體的成功和電視媒體廣告效應的巨大誘惑，更使人們認為媒體是暴利的行業。甚至有人斷言，“媒體是大投入大產出，小投入不產出”。但近一年多來的實際運作情況并非完全如此，至少電視媒體的情況不是這樣。例如，湖南經濟頻道的“南北笑星火辣辣”銷售得不錯，但湖南電廣傳媒號稱投入8000萬巨資制作的“財富中國”，據說2001年回收資金還不到100萬。北京銀漢傳播公司的起步投資比北京光線制作公司的起步投資大得多，但其經營效果遠不如后者。而就光線公司本身而言，幾十萬元起步經營的“中國娛樂報道”（娛樂現場）曾經紅紅火火，但其再投入更多資本制作的“中國網絡報道”等節目并不能盈利。印刷媒體的情況似乎好一些。去年新創辦的《北京娛樂信報》和《京華時報》等都經營不錯，前景看好。但我認為，社會資本介入印刷媒體的情況之所以好于電視媒體主要原因是印刷媒體已經打破壟斷，而且政策相對寬松，更重要的是印刷媒體不僅僅是依*廣告這種單一的模式盈利。有資料表明，在中國期刊的總收入中，87%是發行收入（銷售載體），廣告收入只占13%。報紙的發行收入比例雖然不可能這么高，但其至少也能回收相當的成本，加上廣告就可以盈利。

而電視媒體的情況則完全不一樣，無論是媒體自己制作節目，還是社會制作公司提供的節目都只能依賴廣告盈利。從這一點分析，像“財富中國”和“網絡報道”這樣的非大眾化欄目想*廣告盈利是錯位的，出現經營困難完全在意料之中。

80年代初，美國廣播公司和W集團有線電視公司曾合力對特納有線電視新聞網發起攻擊并相繼開辦了兩個新聞頻道。他們的想法是利用美國廣播公司新聞部的新聞采訪能力，會同一批地方地面電視臺為這兩個24小時有線電視新聞頻道制作節目。一個頻道每半小時播出不斷更新的新聞，另一個頻道則把專題節目和深入報道合在一起。這些節目**向全部有線電視系統提供，還按照每個訂戶50美分給簽約的有線電視系統發獎金鼓勵。但在特納的強力競爭下，美國廣播公司和W集團在不到兩年的運營中虧損了一億多美元。托馬斯說，兩個頻道都**向有線電視網提供節目，但他們不可能銷售出足夠量的廣告來維持龐大的節目制作費用。特納則相反，他有每個訂戶的收視費和廣告費兩個收入來源，所以他能打敗比他強大的對手。梅燕女士說，在CNN各頻道的收入中，所有頻道都是用戶費大于廣告費，CNN財經頻道更是如此。也正是由于這個原因，CNN財經頻道才比我國的財經頻道辦得更專業，觀眾對象定位才只是投資者而不是一般消費者。

中國電視經過近十年的發展，對用戶接收來說現在已經由無線傳播方式進入了有線網絡傳播時代。在這個時代，美國電視媒體的任何教訓都值得我們參考和借鑒。也就是說，我國電視媒體單一的盈利模式必然制約電視媒體和電視產業的發展。

首先是單一盈利模式制約了電視頻道專業化進程和電視節目的多樣化。這種模式迫使各個電視臺和電視頻道都追尋大眾化路線，最終結果是“千臺一面”。在電視臺內部則是大眾化節目資源的浪費和惡性競爭。一個電視臺內部不同部門都制作相似內容和形態的節目，如新聞節目、娛樂節目等等，以致出現同一新聞現場有同一家電視臺的七八套攝像機。同一部電視劇由于不同頻道的競爭使其價格不斷提高。而同樣是因為頻道之間的競爭，廣告的價格正好相反。這種“剪刀差”效應使許多地方電視臺深受其苦。

其次是制約電視媒體做強做大。一個社會的廣告總額是與這個國家的GDP互動的。也就是說，在一定時期內廣告總額雖有消長，但它是有規律可尋的，額度是一定的。所不同的只是這個總額在各媒體之間的分配比例。從這一點看，不管電視臺的廣告額每年增長多少都只能視其為常規發展。電視媒體的大發展必須擺脫這種單一依*廣告的常規發展模式，而轉變為既要掏企業的腰包，也要掏用戶（觀眾）的腰包。這就是所謂的數字電視。這是目前除電視廣告市場之外的另一個巨大市場，也是電視媒體實現跨越式發展的一個新的重要增長點。當然，要讓觀眾付費看電視并不能是無理的索取，而是要提供可令其自愿付費的節目和服務。按目前我國1億有線電視用戶計算，每個用戶每月用10塊錢購買一個他所需要的頻道，一年就是120億，兩個頻道就是240億。即使按十分之三的用戶有此需求計算，效益也相當可觀。

再次是制約電視節目制作公司的發展。我認為，在真正的電視專業頻道形成規模之前，社會電視節目制作公司很難有大的作為。具體說就是，在目前單一的廣告盈利模式下，各個電視臺不可能把黃金頻道和黃金時間段交給社會節目制作公司，同時也不會把容易拉到廣告的節目形態交于社會節目制作公司制作。而且許多電視臺對社會節目制作公司提供的節目是否在當地經營廣告十分敏感，原因是如果這樣會沖擊當地電視媒體在當地的廣告份額。所以，地方電視臺與節目制作公司簽約時都有類似“不能經營本地廣告”的明確條款。據了解，在社會化的電視節目市場中，除電視劇和部分國外進口的專題片之外，大部分社會節目制作公司制作的專題或專欄性節目都是以帶貼片廣告的方式在各級地方電視臺播出。這就是說，社會節目制作公司也是在本已你死我活的廣告市場領域與電視媒體競爭。如果這樣，優勢肯定不在制作公司一邊，原因是社會制作公司拿到的一般都是下腳料或拾遺補闕的時段。此外，由于社會制作公司使用的盈利模式與電視媒體相同，這必然導致這些公司制作的節目與電視臺的節目一樣也必須追求大眾化，這種節目取向完全重復和趨同的結果就是留給社會制作公司的空間相當有限。現在看，目前經營較好的一些社會節目制作公司制作的節目大都是新聞和娛樂類的，這些節目的供應對象基本是一些對此類大眾化節目有需求，但又不能自己制作的地市級電視臺。根據國家將要出臺的撤銷此一級電視機構的政策，在整個電視媒體制播分離體制建立之前，社會制作公司的下一步發展空間將更加嚴峻。

第3篇：網絡直播的盈利模式范文

關鍵詞：企業文化；盈利模式；騰訊公司

一、騰訊企業文化以及騰訊公司盈利模式概述

（一）騰訊公司企業文化

（1）從騰訊公司,自一九九八年十一月在深圳市成立以來，十多年間迅速發展成為我國收益最高的網絡公司之一。在騰訊公司，以“造就惠及全人類的互聯網”為使命；以“正直、進取、合作、創新”作為其經營的理念與核心價值體系。此外，騰訊公司堅持著以實現客戶滿意為經營理念的目標；同時也關心員工的生活和成長，在以人為本的觀念指引下，重視吸納和培養新型人才，塑造了獨特的管理理念。

（2）在騰訊公司，企業硬文化即物質文化包括：騰訊是現階段我國最大的互聯網綜合公司，在中國擁有其他公司無法媲美的服務用戶。在騰訊公司百分之六十以上的工作人員是研發人員。騰訊公司的專利申請遍及各個領域，如電子商務領域、搜索引擎行業、信息安全維護、網絡銀行在線支付業務、電子游戲和即時通信業務等。騰訊研究院是在深圳、北京和上海二零零七年成立了的三家國內互聯網研究院，這個項目耗資十分龐大，而在這之后在這些研究員李自主研發的互聯網相關的核心技術，開始使得騰訊公司一步一步走上創新網絡及其相關產業自主發展道路。同時，騰訊公司擁有一批以馬化騰、陳一丹等中國網絡精英組成的領導團隊。這一精英領導團隊正在帶領騰訊公司逐步走向崛起之路。

（二）騰訊公司盈利模式

騰訊公司的盈利模式可以具體為以下2點：

（1）互聯網增值服務：騰訊的互聯網增值服務種類繁多，且不斷有新的服務被提供。如從創立早期就有的QQ會員，和各種顏色不同意義不同的QQ鉆系列，也有隨著時間增加而出現的QQ鉆皇，各種鉆和會員的加強版超級會員、超級鉆系列；有涉及網絡小說行業，與縱橫、起點等一線小說網站簽訂協議的騰訊文學VIP；有與百度云相抗衡的QQ微云會員；有基于各種騰訊游戲而衍生出的極為繁多的會員服務，例如地下城與勇士的黑鉆，QQ飛車和炫舞的紫鉆，QQ寵物的粉鉆；有基于公益出發的QQ公益、愛心企鵝等；有和優酷、愛奇異這種線上視頻網站相抗衡的騰訊視頻會員；這些增值服務已然變成了騰訊公司最主要的收入來源，以2015年為例，增值服務占據了騰訊公司全年純收入的75.78%。而在這龐大的數字之中，除了以上提到的各種，在線游戲也是一個極為重要的組成部分，騰訊公司推出了騰訊游戲平臺TGP，極大的方便了玩家對各種騰訊游戲的選擇，下載安裝一條龍的人性化服務占領了很大一部分原屬于各種插件的市場。此外，騰訊公司不斷的推出各種各樣的頁游，雖然不收取游戲在線的費用，但是通過收買各種各樣的道具不斷的攫取大量的金錢。而大型的客戶端游如地下城與勇士、英雄聯盟、怪獸獵人Online則為游戲工作室和游戲裝備網站提供了大量的生存空間，人們用在線上線下買賣帳號、裝備等，大量的游戲貨幣流通也給騰訊公司這個經營者帶去大量游戲內稅收的收入。

（2）網絡廣告，我們可以清晰的看到網絡廣告對于騰訊公司來說也是不可或缺的盈利模式。利用自身龐大且復雜的社交工具使用人群，利用自身經營者的優勢，騰訊公司可以輕易的將廣告發送到任何使用其產品的潛在客戶身邊，例如QQ空間、騰訊微博、騰訊視頻和微信，到2015年3月，騰訊的網絡廣告每天可以達到十億的日均流量，而有廣告需求的公司則會為此付出極為高額的報酬以達到市場推廣的目的。

二、騰訊公司企業文化對其盈利模式影響總結

（一）卓越的企業文化豐富了騰訊公司的盈利模式

從騰訊公司整體上來看，騰訊公司依靠著自身獨特的企業文化，逐漸步入了全產業鏈盈利模式，以核心文化產品和資源為基礎，向產業鏈上下游延伸，打造具有完整產業鏈的經營模式。如騰訊公司的游戲英雄聯盟，通過以一個MOBA類的端游為產業鏈的起點，進行了深度的文化產業衍生開發，形成了包括了論壇、小說、動漫、網絡直播、視頻集錦、手辦、玩偶、服裝等系列衍生產品，通過產業鏈的延伸，在市場上創造出極為耀眼的業績。而利潤乘數模式則是騰訊公司從企業創立不久后就擁有的基礎性的盈利模式，現在通過企業文化的不斷傳播加強用戶對騰訊這一品牌的認同感。對于擁有知名消費娛樂品牌的企業來說，利潤乘數模式是一個強有力的盈利武器，騰訊公司是這一模式在中國最早的實踐者，從騰訊QQ開始，經過十多年的經營它已經刻入了許多人的日常當中，人們樂意在相同選擇情況先優先使用它的周邊產品，并將購買增值服務作為一種習慣不斷為騰訊公司注入大量資金。

（二）卓越的企業文化促進騰訊公司的盈利模式的創新

創新力是企業核心競爭力的首要組成部分，騰訊公司自身一直都是個盈滿創造力的公司。騰訊公司認為創新的目的是為企業創造價值，它鼓勵每個人都可以創新，和工作相關的任何方面都可以創新。而騰訊司擁有大批兢兢業業，勇于實驗，不懼挫折，善于總結的技術員與一大批由精英組成的科研團隊。騰訊公司在不斷的嘗試開發新的應用軟件、游戲、項目甚至是拓展除互聯網以外的其他方面的業務，與此同時不斷的完善優化改進其已有項目的功能和結構，而微信則可以算作是騰訊公司技術創新的典型代表，而微信出現后的微信支付，微信紅包，掃碼收付款，線上轉賬等服務，為騰訊公司開創了全新且極富發展意義的移動端支付的盈利模式。

三、結論

近年來，企業文化日益成為關系到企業管理工作、人才隊伍建設的一項重要因素。如今，優秀的企業文化已經成為消費者在選擇產品時關注的重要方面。不言而喻，擁有優秀文化內涵的企業會勇于承擔社會責任、保障產品質量安全，也更容易獲得消費者的信任，進而提高企業市場份額，增加企業的盈利模式。通過騰訊公司這一實例，說明企業文化對于一個公司新的盈利模式的增加具有十分重要的影響。因此，培養優秀的企業文化，對于一個企業的未來發展意義重大。

參考文獻

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第4篇：網絡直播的盈利模式范文

我們的判斷

毋庸諱言，以互聯網為代表的新媒體已經給傳統紙媒帶來巨大的沖擊，但同時也帶來了前所未有的戰略機遇。一直以來，我們對網絡媒介高歌猛進式的發展保持著高度的關注，并在此基礎上，通過縝密深入的思考，先后作出了兩個判斷：

早在2008年，盡管國內很多的傳統紙媒（包括杭州日報在內）依然占據著強勢的市場地位，但我們認識到，傳統紙媒絕不能對新媒體的發展采取漠視觀望的態度。相反，傳統紙媒必須以最徹底的方式與網絡融合，才有可能在新的發展時期再創輝煌。隨后，世界報業的發展態勢很快印證了這樣的判斷：

（1）2009年美國有100多家有著悠久歷史的報紙或倒閉，或停止出版紙質版，改為只在網上出版。其中不乏久負盛名的百年大報。

（2）另一個紙媒帝國——日本，幾張發行量雄踞世界前茅的大報，也首次出現集體性巨額虧損。令人瞠目的是，曾擁有800萬發行量、被譽為世界第二大報的《朝日新聞》不僅在其創立的130年來首次出現赤字，而且這一數字竟高達100億日元。

（3）據2010年新近公開的數據，美國2009年紙媒的總廣告收入只有276億美元，比2008年大幅下降了102億美元。這個營收數額已經下滑至上世紀80年代的水平。顯然，在網絡的沖擊下，紙媒的生存危機已經迫在眉睫。雖然眼下國內紙媒的日子還比較好過，但如果無視媒介發展的整體趨勢，很可能會讓自己措手不及，貽誤戰機。

2009年的上半年，我們又作出了第二個判斷：終端移動化將成為互聯網發展的最新趨勢、必然趨勢而且是主流趨勢。這是正在向網絡轉型的傳統紙媒必需高度關注的一個趨勢。截至2010年6月底，中國網民規模達到了4.2億，較2009年底增加3600萬人，而手機網民規模為2.77億，半年新增手機網民4334萬。也就是說，用手機上網的用戶增長速度及增長數量已經超過了用傳統方式上網。這也是傳統紙媒在制定自己的互聯網戰略時，不能忽視的一個重要判斷。

我們的應對

基于上述兩個判斷，杭州日報主動應對，推出了以下戰略舉措：

1. 提出“一報一網，報網合一”戰略，興辦杭州日報網。

我們于2008年年底開始籌建杭州日報網，并于2009年3月7日正式上線運營。此前，國內的很多報紙或報業集團都已經有了自己的網站。但我們的杭州日報網卻有自己的獨特之處。首先，杭州日報網是杭州日報的同品牌網絡，只為杭州日報服務。其次，我們并沒有另起爐灶，另行招聘一個團隊來辦杭州日報網，而是通過全員轉型，讓杭州日報現有的編輯記者同時成為杭州日報網的編輯記者，最終實現以“一個編輯部，一套人馬，同時運營兩個媒介終端”的戰略目標。“一報一網，報網合一”的核心內涵就是：在“杭州日報”整個品牌框架中，杭州日報與杭州日報網就像是一個硬幣的兩面，兩者共為一體，報即是網，網即是報，兩種不同的終端介質形態“比翼齊飛”，共同為“杭州日報”這個品牌服務。而在網絡發展初期，報紙的強大影響力給了其很大的扶持助益。

得益于“一報一網，報網合一”的框架優勢，杭州日報網上線后，取得了超常規的快速發展，具體表現在以下兩個方面：

（1）杭州日報網的流量快速增長。僅用半年時間，單日最高獨立IP訪問量就突破了30萬，日均獨立IP訪問量穩定在10萬以上。一年后，單日最高獨立IP訪問量就突破了55萬，日均獨立IP訪問量穩定在20萬以上。這樣的成長速度，在地方性的綜合新聞網站是比較快的。這也說明，杭州日報網在較短的時間內初步形成了自己的影響力。

（2）杭州日報網在盈利模式的探索上也初見成效。上線第一年的10個月，營收達到230萬。而2010年1—10月，營收就達到了600多萬，全年營收可以比2009年翻一番半。根據我們的測算，杭報網年運營成本在500萬左右，所以，2010年杭報網已能夠實現贏利。更重要的是，通過近兩年的運作，網站已經找到了一些有望支撐持續發展的盈利點，這為今后杭州日報網探索成型的、系統的盈利模式打下了較好的基礎。

2．創辦“城市通”，打造“三合一”新型融媒體。

2009年下半年，在杭州日報網上線半年后，我們又注意到，網絡終端的移動化即將成為新的主流趨勢。所以，我們馬不停蹄，開始調研，并積極尋找合作伙伴，提出了我們的移動終端戰略。

2010年3月7日，杭州城市通媒體有限公司宣告成立。經過半年多時間的技術開發及內部測試，10月11日，杭州日報手機終端“城市通”正式面世，向社會公測。這標志著杭州日報成為真正意義上紙媒、電腦屏、手機屏“三合一”的新型融媒體。

“城市通”利用目前最新的3G無線技術，向手機用戶提供城市生活的各類資訊服務，可以實現新聞實時、資訊實時查詢。

這樣，杭州日報的紙質終端、電腦終端、手機終端就像三駕馬車般實現無縫對接，可以全天候、全時段有效覆蓋受眾。杭州日報應對新媒體挑戰的互聯網戰略也因之成型。

杭州日報自實施互聯網戰略以來，已經從一個傳統意義上的平面媒體，顛覆性地轉型成為融報紙、網絡、手機為一體的全新媒體。很多報道，可以通過我們的3G直播車，在杭州日報網上以視頻、文字、圖片等多種形式實現實時播出。我們的手機終端“城市通”也可以進行同步報道，到次日一早，杭州日報的版面上則用傳統方式再一次向受眾傳播報道。

未來的構想

目前，杭州日報的互聯網戰略正在以與時俱進、只爭朝夕、大膽嘗試的態勢向前鋪展。我們的努力方向是：繼續探索報紙、網絡、手機 “三合一”終端之間的互融、互促，并進而形成全新形態的媒介運營模式。展望未來，我們的重點集中在以下三大方面。

1. 完善“三合一”運行

報紙、網絡、手機三者合一的媒介終端，為媒體運營提供了極具想象力的空間。這三者各具特色、各有優勢，能夠在不同的時點、空間為受眾提供最符合其需求的資訊服務。而三者的融合、對接則可以實現最大范圍的覆蓋。目前，我們對報紙與網絡之間的互動共融已經比較熟悉，新的課題就是要繼續研究、探索、完善手機終端“城市通”與報紙及網絡之間的“三合一”的運作模式。具體來說，可以分為三個方面：

（1）三合一的報道策劃

我們的新聞報道、新聞策劃在實施之初，就立足于從三合一的終端來考慮問題。比如，2010年農歷八月十八，我們對聞名天下的錢塘江潮水的報道就是一個例子。我們在現場安排了直播車，利用杭州日報網這個終端實時視頻。同時，我們在城市通的新聞頻道中圖文報道。到了晚上，所有的資訊又被重新整合精煉，然后出現在報紙的版面上。

（2）三合一的人才保障

要想實現“三合一”的傳播報道模式，就必須具備相應的人力資源。杭州日報有的是傳統意義上的新聞采編的精兵強將。而在我們的互聯網戰略施行了近兩年后，通過實施“全員培訓”、“全員轉型”，我們也擁有了一批可以全天候、全功能“作戰”的全媒體人才。杭州日報的記者徹底改變了拿著“一支筆，一個本子”出現在新聞現場的慣常形象，扛著攝像機、舉著話筒、拿著無線上網筆記本出現在杭城大街小巷，進行采訪報道的場景已經屢見不鮮。目前，杭州日報有三分之一的編輯記者已經成為具備攝像、主持、現場出鏡等多種能力的綜合性人才。我們計劃再用1—2年的時間，繼續推行“全員培訓”、“全員轉型”，讓70%以上的員工實現完美轉型。

（3）三合一的機制配套

自“報網合一”后，杭州日報以一個編輯部同時運行兩個終端，而這兩種介質終端的性質、形態是大相徑庭的。所以，經過認真調研、測算和研究，我們果斷制定了兩套流程和兩套量化考評體系。這兩套流程和考評體系，既相對獨立，又互相聯系，從而在激勵機制及考核機制上確保了有機融合，運行流暢。

另外，我們的城市通是以組建市場化公司的形式開展運營的，它的激勵機制及考核機制相對獨立，并與上述兩套考評體系互有關聯。

2. 確保技術先進性

技術對網絡發展的重要性無論怎么強調都不為過。而對于從傳統媒體轉型而來的我們來說，技術本是我們的短板，我們必須付出更大的心力與資源來強化投入，保持關注，以確保技術的先進性。

（1）新聞直播車的定制及應用

在初步實現“三合一”終端的無縫對接、全方位覆蓋后，我們率先定制購買了全國紙媒中第一輛集衛星、微波、3G三大傳播方式于一身的新聞直播車。通過衛星信號，我們的直播地域大大擴展。有了微波，攝像機無須拉線，在方圓1公里內、車輛無法靠近的地方也能采集新聞并傳送回直播車；有了3G，在高樓密集、衛星信號被遮擋的地方，也照樣可以即時進行熱點新聞的滾動播報。比如，在2010杭州西湖國際煙花大會上，我們的直播車大顯身手。新聞直播車在錢塘江主會場，全程同步對煙花大會現場進行了圖文、視頻直播。這次視頻直播共有11595人次同時觀看，創造了杭州日報網上線以來視頻點擊量的新高。

新聞直播車的潛力很大，它的應用將使我們“三合一”的終端框架在突破時空限制的新聞運作上有了更大的可能。

（2）微博的開發及應用

微博是當下最火的互聯網殺手級應用。我們已經與國內在微博方面做得最好的新浪網開展合作，共同開發杭州日報的微博應用。我們的微博，內嵌于“三合一”的融媒體大框架之中，不但將用作讀者網民報料的信息通道，也可以成為記者快速發回現場報道的利器，還可以用來與我們的受眾即時、深度的互動交流。

（3）“城市通”適配機型的拓展

目前，正處于公測階段的“城市通”客戶端的適配機型、適配品牌還沒有實現全覆蓋。接下來，我們要加快開發速度，盡快拓展“城市通”的適配機型，力爭全面覆蓋蘋果、塞班、安卓、Kjava等主流手機操作系統。

（4）iPad應用的開發

iPad的出現及熱銷，代表著一種新的媒介運營模式。目前，美國的很多知名媒體紛紛致力于搭建基于iPad（包括iPhone）的媒介運營平臺。我們也將在這方面緊跟趨勢，投入資源，開發應用，以求讓“三合一”的終端運作更加完善，更趨完美。

3. 開發盈利模式

對于我們的“三合一”新型融媒體來說，衡量這種模式成功與否的最重要指標就是能否持續穩定地盈利。對于我們來說，要想讓“三合一”的新型融媒體取得成功，就必須積極探索、開發、完善我們的盈利模式。目前我們的主要做法及思路如下：

（1）廣告套餐

用打包套餐的方式來吸引廣告投放。套餐不但包括報紙廣告，也包括網絡廣告和手機廣告。在具體形式上，不但可以平面廣告，也可以視頻廣告等多種形式。

（2）植入平臺

策劃舉行大量的報網互動活動，將其打造為植入式廣告的最佳載體，吸引活動贊助，以廣告、冠名、實體活動等多種形式加以展現。

（3）收費模式

我們在“城市通”里提供多項具有較強實用價值的應用及服務，公測結束后，將通過微收費模式提供給廣大市民。市民們花了微不足道的一點小錢，就可以得到超值的回報。而這些小錢積少成多，也可以累積成較為可觀的收入。

（4）技術服務

通過我們現有的技術力量和技術平臺（杭州日報網和城市通），提供收費的技術服務，比如興建網站，在城市通上定制專業化頻道等。

（5）短信平臺

利用城市通的平臺，開發“短信投票”、“短信競拍”、“短信點播”等應用，也采取微收費的模式，積少成多。

（6）電子商務

利用杭州日報直營的分布于全市各大區域的旺財超市，在杭州日報網上開設專營網店及淘寶店，并整合城市通資源，開展網絡團購業務。

目前，我們的紙媒——杭州日報仍然具有強勁的營收能力，2009年全年的營收達到2.2億，2010年全年可望達到2.45億。杭州日報網2010年全年的營收抵扣成本已能夠略有盈余。我們的城市通在規劃之初就預設了收費模式。但是，我們清醒地知道，新媒體的盈利問題，其實是一個世界性的難題。很多赫赫有名的媒體集團公司面對這個難題，都乏善可陳。我們這兩年的運作，雖然初步探索了一些有望持續發展的盈利點，但要形成成熟、穩定、足能反哺紙媒的盈利模式，依然任重而道遠，需要我們付出更多的智慧和更大的努力。

第5篇：網絡直播的盈利模式范文

隨著“中星9號”的成功發射，直播衛星（DirectBroadcastingSatellites，DBS）再次在國內引發熱議。幾年前人們還在認識直播星的覆蓋、成本、容量優勢，討論其在帶動相關產業發展上的意義，如今發展直播衛星是我國廣電業發展的必然逐漸成為共識。美國DirecTV、英國BskyB等的大踏步發展，更是或多或少讓我們對當初沒能抓住時機盡早發展直播衛星感到些許遺憾。

劉勰在《文心雕龍》里有“跡堅求通，鉤深取極”的表述，意即在分析問題的時候，緊緊圍繞重點、難點進行深入探求是十分必要的，這也是探求萬事萬物規律性的一個基本方法。那么我國的直播衛星在未來發展中“跡堅”之處何在，又如何“求通”呢？

一、確定盈利模式

“中星9號”的升空恰逢我國廣電、電信領域的數字化浪潮，在有線數字電視、移動多媒體廣播、IPTV等的重重包圍下，為直播衛星的社會角色和業務范圍作出定位，是使其能夠“盈利”——既收獲應有的社會效益，也獲取較好的經濟效益——的基本前提。

國外直播衛星電視大多為付費的商業頻道，我國則不同，目前被定位為公益平臺。衛星采購、發射及維護成本全部由國家財政支出，一期48套標清數字節目、48套立體聲數字廣播和數據廣播業務全部免收上星費，購置了終端接收設備的用戶可免費接收。換句話說，作為完全出資人，國家對直播星一期建設的要求很明確，即擴大農村地區覆蓋，解決全國已通電但廣播電視不通達的20戶以上自然村收聽、收看的問題。

國家“十五”規劃要求解決50戶以上自然村的廣電覆蓋，“十一五”規劃則把這一要求提高到20戶以上自然村。多年來，政府依靠地面推進“村村通”，這一做法初期取得了一定得效果，但由于我國地域廣闊、地形復雜，最后5%左右的人口覆蓋遲遲得不到有效解決。利用直播星傳輸節目是提高我國廣播電視人口覆蓋率、改進信號傳輸質量、避免與境外節目共星的最經濟、最有效的手段。這也是為什么政府首先把直播衛星定位為公益平臺，計劃調撥13億專項資金支持直播星“村村通”的原因。

但細思量，這一定位還有許多值得推敲之處：首先，實現偏遠地區人口覆蓋意義固然重大，但放棄城市人口顯然沒能使先進的技術手段和巨大的經濟投入產生的社會效益最大化；第二，“中星9號”一期運營只使用了22個轉發器中的4個，剩下的18個轉發器長期閑置，不僅將面臨資金壓力，也讓人對沒能充分利用直播星產生社會和經濟效益感到惋惜；第三，僅完成政府要求的“規定動作”并沒能充分發揮直播星在大容量、交互、移動等方面的性能，而缺乏真正的直播星業務的廣播電視業是不完整的；第四，從帶動經濟發展、解決就業的角度看，發展直播星及相關產業潛力巨大，如按全國20戶以上的71.6萬個自然村，每個村以20戶、每臺接收設備以300元計算，僅“村村通”帶來的終端硬件銷售額就近43億元，此外還有衛星制造、發射、維護，節目生產、銷售，直播星增值服務等等產業鏈上巨大的“作為”空間。因此，直播衛星電視顯然不能只是作為有線電視覆蓋上的補充、解決偏遠地區的“村村通”，也應該進入城市，參與數字電視市場的競爭；不能只是作為公益性的平臺，而應定位于“公益平臺+商業運營”，只有這樣才能在社會效益和經濟效益上皆有所獲，從而擺脫依靠“輸血”的狀態，形成自我發展的良性循環。

直播衛星的管理、運營通常分為空間段和地面段兩部分。空間段相對簡單，主要負責衛星發射及運行測控；地面段負責的內容比較龐雜，包括接收終端、節目內容、用戶體系、各類服務等等。空間段和地面段的運營關系構成了直播衛星不同的管理運營模式：合一運營，即衛星的正常運營、用戶管理、售后服務各環節都是運營商獨立運作，以美國為代表；分段運營，以歐洲為代表，歐洲各國有關衛星的法規不甚相同，因此一般都是各國衛星公司租用國際衛星組織的轉發器，然后自行運營地面段。

從目前情況來看，我國直播衛星的空間段和地面段將分開運營。根據國家規劃，空間段實施公司體制的市場化運營，2007年12月成立的中國直播衛星有限公司是直播星空間段運營的惟一主體(中國衛星通信集團公司和中國航天科技集團公司各占50%股份)；地面段則由廣電系統負責。借鑒推行付費電視的經驗，有關部門必須盡快明確地面段的運營主體和開辦條件，并在開辦主體、合作主體方面有所突破，充分利用社會力量和市場機制，允許各類市場主體進入地面段運營競爭，這樣才能有效推動直播衛星電視步入健康發展軌道。

從“公益平臺+商業運營”的定位出發，地面段也可以分為公益運營和商業運營兩類。

目前公益部分采用“專營、專控”的方式運行，還沒有涉及內容生產。問題在于，直播衛星電視應該不會永遠只是地面頻道和節目的上星，有朝一日直播衛星開辦新的公益性頻道靠什么運行？政府投入？還是廣告？法國總統薩科齊今年初提出一項針對廣播電視領域的動議，意欲打造可與BBC國際頻道和CNN比肩的法語新聞頻道。為了提升公共頻道品質，禁止其播放廣告，由此造成的每年6億美元廣告收入的流失，將通過對法國私營電視臺廣告收入、手機通信費或互聯網接入服務費收稅來彌補。公共電視臺員工擔心廣告取消后收入將難以跟上，舉行了大規模的罷工。為此，薩科齊已成立了一個專門的委員會，研究法國公共廣播電視取消廣告后的資金來源問題。法國公共電視面臨的問題中國也遲早要面臨。公共廣播電視中廣告的口子一開，公眾利益便難免受到商業的侵蝕，那么拒絕廣告如又何生存？我國直播星作為公益平臺如何運營的確需要認真研究。

商業運營部分則應按市場規律、行業提點和觀眾需求出發，實現通過“訂制費+增值服務費”發展自身、服務公眾。在節目銷售方面，衛星直播電視要比有線電視更靈活。前者既可以將若干頻道組合在一起打包(Package)付費、也可以選擇頻道個別簽約(Premium)或者按次付費(PPV)，價格亦可以依據頻道和節目的質量分級；而后者則是捆綁銷售，每年必須繳納固定的收視費，為自己不喜歡的節目掏錢容易導致用戶流失。

實現直播衛星電視商營部分“訂制費+增值服務費”的盈利模式，更重大的意義在于其對整個電視產業盈利模式的影響。電視的傳輸模式分無線電視、有線電視和衛星電視三種，不同的傳輸模式有不同的盈利模式：無線主要靠廣告，有線主要靠收視費，直播星主要靠訂制費。我國已有的無線和有線電視基本上屬于免費收看（有線電視的收視費只是一種象征性收費），近30年來，媒體依賴壟斷性資源在相對封閉的經營環境中靠廣告收入維持運行。這種單一結構的盈利模式存在明顯的局限性：一是廣告市場總量有限，一旦廣告市場告別高速發展或有更多的競爭者進入，電視媒體的收入將不可避免地出現滑坡；二是媒體經營開拓的重點一旦集中于廣告，難免會忽略對內容的挖掘和新技術的探求，我國電視業節目市場遲遲培育不起來和數字技術推進的不盡如人意，不能不說與單一的贏利模式沒有關系。國際上成熟的直播衛星產業多數由用戶付費支撐，大容量、多樣化的內容和互動性的服務使付費電視的現實產出已經遠遠超過了傳統的電視廣告。面對不進則退，甚至是進得慢則退的國際媒體競爭態勢，中國廣電業迫切需要增強自身實力迎接挑戰，而尋找新的收入來源是一個有效途徑。對于已經習慣于免費或低收費的無線和有線電視來說，改變既有的盈利模式絕非易事，而直播衛星電視作為一個新的領域，如果能在最初定位時恰當地把握好盈利模式，將有可能帶來整個產業鏈條的深刻變革，促成電視業結構更為合理的“廣告收入+收視/訂制費+增值服務收入”多元盈利模式。

二、處理競合關系

直播衛星電視必然帶來收視市場的重新分割，相當一部分人認為有線電視受到的沖擊最大。的確，直播衛星電視與有線電視存在不可回避的競爭關系，兩者的市場交集明顯。長期以來，以一地一網模式發展的有線電視一直沒有競爭對手，雖然國家目前把直播星作為有線的延伸和補充，但有線已感受到了競爭的壓力。按照目前的態勢看，廣電部門有意借直播星的技術準備和運營磨合，為有線再保留一段發展時間。如果說這是因為有線電視正處于數字化的關鍵階段，還可以理解，但若意欲長期通過行政指令規定二者的競爭空間和業務領域，最終會錯失產業發展的契機。畢竟，競爭并不僅僅來自廣電業內部。

當前，全球有三個較為普及的信息入戶終端：電視機、計算機和手機。廣電、電信、互聯網等行業拓展業務、掌握終端、爭奪用戶、占領市場的競爭日益激烈。電信積極調整發展戰略，正在由通信運營商向“綜合信息服務提供商”轉型。為了能在未來的“三網融合”中取得優勢地位，電信采取了一系列措施，比如利用“村村通”工程的契機，積極推進和完善農村地區的光纖網絡建設，開展IPTV實驗等等。一旦政策放開，若廣電地面網絡和衛星只能傳輸廣播電視基本業務，不具有綜合數據業務能力，電信網絡便能夠以“裝電信寬帶，能打電話、上網、看電視，還能享受綜合服務”的優勢，將廣電用戶轉化為自己的用戶。互聯網企業則躍躍欲試，不僅把計算機作為自己的終端，還力圖憑借自身內容豐富、數字化程度高的優勢把電視機、手機作為自己的終端。

然而，這些依舊不是競爭態勢的全部。

英國的經歷頗值得借鑒。長期以來，公營的BBC與商營的ITV（英國獨立電視臺）競爭激烈，并逐漸形成了BBC1臺對ITV、BBC2臺對第4頻道的雙頭壟斷體系。隨著有線電視和直播衛星電視的發展，情況發生了變化。1990年天空衛視與BSB合并為BSkyB，默多克成為BSkyB的最大股東，隨之而來的是，越來越多的人開始改變花較少的錢收看公共電視臺節目的習慣，愿意花訂制費收看BSkyB的節目。BBC和ITV終于意識到他們真正的競爭對手并不是對方，而是那些想盡辦法去贏得觀眾的國際商業媒體，而此時BSkyB已經從他們手中搶走了大量的用戶。

英國的經歷提醒我們，切不可缺乏戰略眼光，人為地壓縮自身的發展空間，為眼前利益、局部利益而使整個行業陷入內耗局面。有線網絡整合就是一個教訓，盡管已經進行了多年且耗資巨大，但目前仍是一張沒有互連互通的散網，毫無整體優勢；“三網融合”也值得反思，不少國家在天上也初步實現了三網合一，而我們還在因為不同部門的利益難以調和而裹足不前。我國廣電業應該一開始就將事業的發展置于國際競爭的大環境中加以考量，既要積極競爭，也應善于合作，要在競爭與合作中增強行業的總體實力。有關部門也考慮到了這一點，試圖將衛星與地面的優勢結合起來，走聯合發展戰略。但這也存在一系列的問題，比如：技術上如何將機頂盒做成“地面+衛星”雙模產品，或者通過電視一體機實現雙模接收？直播星與有線的成本相差甚大，利益如何分配？兩者聯合，會不會因缺乏競爭喪失活力并傷害公眾利益？等等。

直播衛星的發展還需要許多“合作”。節目制作及提供商、節目集成及播出機構之間需要合作，設備與軟件的制造商以及網絡建造和運營商之間需要合作，廣電、電信、互聯網也需要合作……，這樣才能使產業鏈條順暢，為用戶提供優質的服務，推進國家信息化建設。

三、實現政策法規匹配

直播衛星電視發展十余年來，美國、歐洲、日本、加拿大、巴西、澳大利亞、、韓國、印度等數十個國家都開展了DTH（Direct-to-Home）業務。各國政府也都適時修改相關法規或出臺政策，規范市場行為，創造公平競爭環境。在我國，有線電視在政策法規上得到了很多支持：《廣播電視有線數字頻道業務管理暫行辦法》更多體現出支持和鼓勵的態度，三部委（發改委、財政部、稅務總局）為鼓勵有線數字化的積極性，在稅收、財政上給予了一定的照顧……而直播衛星電視的發展卻首先面臨著是否合法的問題。

1993年國務院頒布了《衛星電視廣播地面接收設施管理規定》（129號令）及其《實施細則》，明確指出：未經許可從事衛星地面接收設施的安裝和使用均屬違法行為，利用衛星地面接收設施接收、傳送電視節目，必須取得接收許可證；禁止利用各種傳輸載體向居民住宅傳送境外及港澳臺地區的衛星電視廣播節目。從該規定出臺的背景看，其監管的核心重點主要在“境外頻道”，因為當時我國沒有上星節目，衛星地面接收設備接收到的都是境外節目。但“個人不得安裝和使用衛星地面接收設施”客觀上限制了直播星的發展，致使十幾年來我國在該領域的發展幾近于零。因此，有關部門已著手進行129號令的修訂，這是直播星正常運營的基本前提。值得特別指出的是，此次修訂有必要為直播星的商業運營預留下發展空間，否則政策滯后將使已經落后一大截的我國直播星事業越落越遠。

商業運營部分首先面臨著憑借什么吸引用戶掏“訂制費”的問題。對于包括直播星在內的整個數字電視產業來說，內容是盈利之本。直播衛星電視對節目數量和質量的要求都很高，沒有具有不可替代性的內容，付費收視就無法實現。這在有線電視數字化的過程中已經得到了驗證：有關部門靠付費電視推動有線數字化的設想并沒能達到預期效果，其原因說白了就是用戶對現有的付費頻道的內容不買賬，這才有了“青島模式”、“佛山模式”帶有政府色彩的整體置換。與此形成鮮明對比的是，英美等國家直播衛星電視恰恰就是依靠的內容贏得一席之地的。比如BSkyB將市場細分，對200多個頻道實施專業化定位，其中，定位于原創節目和劇集的天空1頻道、側重關注重大國際時事的天空新聞的、長于提供賽事直播的天空體育以及天空電影類頻道最受用戶歡迎。BSkyB豐富而細分的內容獲得了回報，上一財年（截至2007年6月）訂戶接近860萬戶，成長率約5%，本財年（2007/2008）僅第一季度公司總收入就達11.85億美元，同比增長11%。

可見，必須大力解決廣電業內容市場發育不良，內容生產和發行機制殘缺不全，內容管制手段相對僵化，內容經營在經營活動中所占比重不足等問題，否則直播星靠訂制費運營的設想就無法實現。其實，有關部門早已意識到了內容的重要性并出臺了一系列規定，特別是2004年的《中外合資、合作廣播電視節目制作經營企業管理暫行規定》開始允許外資媒體公司入股中國的廣電節目制作經營企業，開展節目制作發行業務。但是幾年過去了，效果并不是很明顯。分析原因，與節目平臺、傳輸平臺開放程度不配套相關。可見，單純鼓勵內容生產、交易還不夠，政策出臺還要講究配套。另外，在制度供給上還應改變以往“鼓勵”、“提倡”等偏“虛”特點，通過一些具體的規定加大可執行性。比如英國政府早在1987年出臺了一項規定，要求國內兩大廣電壟斷媒體組織BBC和ITV播出的節目中必須有25%來自獨立制作公司。幾十年來該節目配額政策有效地保證了電視節目在形態、內容、風格等方面的多樣化，并有助于BBC和ITV在競爭中保持活力，值得我們在為直播星發展供給制度時借鑒。總之，要盡快出臺一系列政策和法規，在保證公益平臺不受侵害的基礎上，打破媒介資源壟斷，改變我國電視業傳統的“前店后廠”的生產方式和“自產自銷”的播出方式，推動社會力量介入直播星的節目制作，打造公開、公平和暢通方便的市場環境，完善節目市場和流通渠道。

直播衛星產業的另一個盈利點是增值服務。在這方面，特別需要通過政策、法規推動技術創新及其應用。因為新技術及其應用直接影響著增值服務的種類與水平，更為重要的是，積極有效的開發利用可以使其轉換成巨大的現實效益。2007年美國兩大直播星公司DirecTV和EchoStar就通過開展高清電視業務贏得了訂戶數的迅速增長。目前美國直播星用戶已占到電視家庭的1/3，在與有線電視的競爭中已經牢牢地站穩了腳跟。

就我國直播星的發展策略來說，用好節目推動其發展這一國際上普遍的發展思路不一定最快見效，因為在中國，相對稀缺的高質量原創內容集中在開路頻道中，因此通過為用戶提供包括節目預約、節目背景信息、逛商店、銀行、交友、游戲、公共信息、遠程教育和電子郵件等增值服務尋找盈利空間未嘗不可作為一個發展思路。這就需要用政策推動寬帶、移動性、交互、多媒體等數字技術的開發與應用。新晨

第6篇：網絡直播的盈利模式范文

“如果將互聯網比成一只會下金蛋的金雞，那么網絡電視就是繼門戶網站、網絡搜索、網絡游戲、互聯網電子商務之后，互聯網的下一顆金蛋。”

11月29日，悠視網()副總裁徐浩宇首度向外界透露自己網站年底將達到盈虧平衡。而這是國內首家宣布將實現盈利的視頻網站。

本刊記者獲悉，悠視網此前獲得了兩輪風險投資，總額達到3000多萬美元，其背后的風險投資商包括紅杉資本、海納基金、德豐杰創業投資基金、高原資本和思偉投資等。而自第一期融資后，該網站出手闊綽，先后收購了4家公司，包括通過衛星傳輸向網吧用戶提供視頻服務的公司，2家SP公司和1家手機視頻方面的公司。悠視網日前透露，第二輪融資過后，悠視一直都在加強媒體合作、版權合作的投入。

除悠視網獲得多次大規模融資外。11月19日，另一家視頻分享網站優酷網亦宣布完成2500萬美元第三輪融資。此外，視頻分享網站ku6已經獲得美國DFJ投資基金的融資，融資總額在千萬美元左右。之前，土豆網也宣布獲得第三輪融資。

透過投資者向視頻網絡走近的密集腳步，人們不禁想問，以視頻網站為代表的Web2.0的春天真的要來了么?

困惑與出路

日前，百度的《2007視頻搜索行業研究報告》顯示，我國網絡視頻行業發展速度驚人，網民對視頻的關注已超過博客，視頻行業正在成為網絡經濟的新增長點。其中，土豆網、我樂網、優酷網三大視頻網站占據了視頻分享行業市場份額的半壁江山。但隨著網民對視頻的依賴性越來越強，視頻網站卻面臨一個夾縫中求生存與發展的矛盾。

業內專家分析認為，帶寬問題、版權問題、投資問題，還有華爾街對Web2.0失望的大環境，以及用戶體驗上的一些細節，包括：類別重疊嚴重、缺乏個性化服務等都成為制約網絡視頻生存的瓶頸。業內稱，2008年之后，比較大的視頻網站可能也會限制在6家以內。風險投資會越來越集中，并趨向于創新型、商業模式清晰的網站。

長久以來，視頻服務初創企業面臨的一大問題是視頻內容質量普遍不高，從而影響了對商家的廣告吸引力。國內視頻網絡上的內容很多都是從電視節目和電影中截取。盜版內容在幾乎所有視頻網站所內容中都占有驚人比例，版權問題就成了視頻網站的一個軟肋。一旦來自風險投資公司的資金用盡，視頻服務網站將不得不依賴廣告收入來支付服務成本。不少視頻網站就正面臨這一處境。

此外，中國的所有知名門戶網站都在推出網上視頻服務。騰訊公司尚未真正開始推介其網絡電視播放平臺QQ Live，如果該公司發力推廣，那么不費吹灰之力就可使其他網站的視頻服務相形見絀。新浪、搜狐和貓撲等門戶網站推出視頻服務的進度也不落后騰訊多少。

專家認為，不管視頻的壓力如何，其市場的消費潛力不容忽視。網站的最大廣告客戶希望這些網站能夠為它們獲利助上一臂之力，因為這些客戶都急于獲取年輕人的芳心，這些年輕人所蘊藏的消費潛力在歷史上是絕無僅有的，而即將到來的北京奧運會更是為商家開發這一消費潛力提供了良機。

再引風投介入

有商機就會有風投。2007年3月，悠視網CEO李竹宣布成功完成總額2350萬美元的第二輪融資。這筆投資讓一些“先知者”從中嗅出了異樣，“連同Web2.0一道被悲觀的觀察家唱衰的視頻網站，在渡盡劫波之后，迎來其漫長時間曲線上的第一個拐點。”一家媒體如此說道。

艾瑞總裁楊偉慶明確表示不看好博客而看好視頻。他稱，視頻的盈利模式更可行，即便新浪、搜狐等也在進軍視頻領域，而優酷、土豆這類視頻網站依然能在門戶的眼皮子底下生長。而且，視頻在盈利模式上比博客更為靈活，因為博客太多摻雜了博主的相關因素，其廣告的覆蓋面有限，效果也有限，而視頻則不同，視頻網站有完全的控制權限。

讓投資者看好視頻前景的原因就是視頻覆蓋率的增加，盈利模式的成熟以及客戶對視頻廣告的認可。業界人士告訴《IT時代周刊》，風投界對網絡電視的業務和模式都產生了極大的興趣，而這種興趣來源于今年以來網絡電視媒體正在凸現的投資價值。事實上，隨著Web2.0技術的飛速發展，帶寬的迅速擴大，網絡視頻，特別是以直播和點播為主要播放形式的網絡電視似乎在2007年一夜之間壯大。同時，隨著2007年網絡電視在內容上和盈利上的，正對傳統電視、互聯網新聞門戶甚至DVD產業都在造成影響。目前悠視網絡電視下載軟件的客戶端達到了8000多萬，有將近1000萬的活躍用戶經常收看悠視網提供的網絡電視內容。

優勝劣汰引領行業復蘇

視頻網站唯有生存下去，才可能最終實現盈利，而生存下去的首要條件又需要大量的原始資本去做基礎設施建設。優酷網總裁古永鏘透露，“我們融資的三分之二乃至70%都花在服務器和帶寬的拓展上面。”他稱，視頻網站在運營成本上的高門檻，確實讓那些早期投資不足的網站受到極大的限制。視頻內容的速度緩慢、畫面模糊、內容匱乏等諸多因素限制著我國視頻網站的發展，如今加上資金上的壓力，2008年視頻網站行業的洗牌是不言而喻的事。

據悉，自2006年開始，多數實力較弱的視頻網站先后退市――MySee、磊客網等一批呼聲甚高的視頻網站，皆在第二輪融資計劃失敗后走入低谷。與悠視網、優酷網、土豆網、酷6網形成鮮明對比的則是華體網。華體網日前被爆基本瀕臨倒閉。有分析稱這次裁員可能是高額的運營成本所致。此外，去年以來，MySee、新傳國際、光芒國際、千橡互動等視頻網站已經紛紛宣布裁員。

業內人士告訴本刊記者，從2004年至今，中國網絡視頻行業共獲得1.2億美元的風險投資。除了悠視網等知名網站外，絕大多數網站沒有拿到第二輪融資。經過第一輪的試探性投資以后，風險投資商開始把資本向市場領先者和盈利模式創新者集中。來自艾瑞的分析稱，2006年以前，視頻共享網站屬于導入期，競爭者多，淘汰率高，商業模式不清晰。進入2008年后，進入門檻形成，競爭者數量減少，商業模式逐步建立，產業鏈定位清晰，能夠基本實現盈利。

悠視網CEO李竹聲稱，“2008年視頻網站將開始進入營銷年。過去的一年里，很多視頻網站因為沒有資金支持，都已經關掉或者是被收購兼并。現在進行新一輪的融資，拿到錢后能不能很快地把流量變成收入，這都是面臨的挑戰。”他認為，2008年之后在這里面還能鶴立雞群的也就是五六家。對于視頻分享網站的模式，李竹認為還需要繼續探索，它們面臨誰來投放廣告的問題。

第7篇：網絡直播的盈利模式范文

關鍵詞：內容； 渠道； 盈利模式； 創新； 擴張； 集成

  目前城市電視臺和中國大多數電視臺一樣，主要盈利模式是廣告。但不同之處則在于，城市臺作為非衛星傳輸的地面頻道，無法通過在本地播出節目大舉實現廣告盈利。覆蓋范圍的狹小決定了廣告份額的有限，所以，創新盈利模式，成為城市臺必須研究的課題。筆者試圖從渠道運營商向渠道和內容集成商轉變的視角，探討城市電視臺創新盈利模式的多種途徑。

1 何謂內容？何謂渠道

    電視臺最重要的兩項工作就是制作和播出，簡單地說，制作就是內容，播出就是渠道，內容以節目的形式存在，渠道以頻道的形式存在。以往電視臺的盈利主要靠渠道即播出來實現，而節目內容本身是免費提供給觀眾的，電視臺是通過把觀眾對節目內容的注意力和關注度—通常以收視率來表示的影響力賣給廣告商，從而實現自己的盈利。創新盈利模式就是要使電視臺不僅在播出渠道上賺到廣告的費用,而且在制作環節賺到節目內容售賣的版權收益；不僅在傳統播出渠道上賺到廣告的費用，而且要在多媒體終端上賺到廣告的費用,從單純的渠道運營商向內容和渠道的集成商轉變。

2 國外電視臺的內容經營給我們的啟示

在國外，頻道的細分是非常專業化和精細化的。美國直播衛星電視公司擁有285個普通頻道和130多個全時高清頻道，內容涉及新聞、電影、體育、娛樂、宗教、紀實等多種類型，其中各個類型的電視頻道又細分為很多專業頻道，如新聞類有世界新聞頻道、國內新聞頻道、財經新聞頻道、各地新聞頻道；娛樂類頻道有音樂頻道、電影頻道、紀實頻道、表演頻道等；但這還只是第一層次的細分，還有更細的劃分，如音樂頻道又分為搖滾頻道、古典頻道、流行頻道、鄉村頻道、爵士頻道；紀實頻道有真實頻道、探索發現、國家地理、歷史頻道等等。這些細分的內容極大地滿足了受眾對電視節目的個性化需求，也使得它的內容制作者有了自己獨特的市場空間。在美國，除了新聞節目是電視臺自制自播外，其他娛樂類、生活類、紀實類節目大多是委托獨立制片人制作或者在辛迪加購買的，就是說，電視節目不僅是自給自足的產品，而且是在市場上流通的商品，靠出售節目內容的版權也可以實現盈利，而且是節目制作者的主要盈利模式。

3 內容創新的幾個著力點

中國目前還是制播合一的電視體制，但國家一直鼓勵非新聞類的節目制播分離，這也從制度上保證了渠道和內容的分別經營。在覆蓋手段和范圍無法與央視和省級衛視競爭的情況下，城市電視臺要想走出單純依賴廣告的盈利模式，急需從內容制作入手創新和突破。

3.1 找準定位、高端策劃

針對目前城市臺頻道內容嚴重同質化的現狀，頻道定位一定要科學、細分，避開央視和其他同行，形成差異和特色。可以根據市場需求和自身優勢，做深、做專、做精某一個或幾個節目品類。如央視做音樂頻道，城市臺就可以只做流行音樂或古典音樂，甚至可以像《同一首歌》那樣只做活動；央視做生活頻道，城市臺可以只做家居或美食、服裝頻道，這樣才能在內容上突破，做成精品和品牌，不僅能在本臺的頻道播出、在各種新媒體終端播出，還能成為其他電視臺和新媒體的內容提供商，力爭占領全國市場、海外市場，從而走出版權銷售加多終端廣告的復合盈利模式。但無論制作哪一種節目，都必須瞄準行業最高標準，占領某一細分市場制高點，謀得在整個電視市場和產業鏈中的獨特地位。著名的民營節目制作公司光線傳媒就已經占領了娛樂節目中演藝圈這塊的細分市場。但目前科技節目、體育節目、動畫片還有大片的空地，即便是娛樂節目也只是剛剛興起。

3.2 精品制作、品牌營銷

精品制作不僅是制作手段精良，更是創意、策劃的精良。我們都喜歡看美國國家地理頻道和探索頻道的節目，不僅被其中旖旎的風光、刺激的冒險所吸引，而且也為其中獨特的哲學、美學視角所折服，而這一切都是依托于一個個好的創意，一幅幅精美的畫面，一句句經典的旁白構成的。品牌營銷是指節目的推廣與發行。長期以來，我們的節目一直是自制自播，一次性使用，所以它只是產品不是商品，也無法進入流通環節。但如果電視臺把自己定位于渠道和內容集成商，不僅要運營渠道，還要經營內容，則其節目就必須進入推廣和營銷的通道并獲得廣泛的市場認同，只有這樣才能最終銷售出去，取得廣告以外的版權收入。目前很多民營電視機構開始在這一領域顯示身手，如光線傳媒制作的《娛樂現場》、《音樂風云榜》、《最佳現場》等電視節目，已經在全國620多家電視頻道播出，覆蓋全國所有地區。

城市臺在版權推廣方面可以從以下幾個方向努力：1）橫向推廣、跨區域推廣，把節目推廣到其他的電視臺，立足中國，放眼世界；2）要跨媒體、跨行業推廣，把節目的版權推廣到廣播、報紙、雜志、互聯網、手機電視、IPTV、網絡電視、移動電視等不同的媒體和終端，實現一個產品的多次盈利；3）要縱向推廣，依托版權做上下游產品，拉長產業鏈。比如，美食、家居節目可以進入品牌授權市場，文藝節目可以進軍演藝經紀，少兒節目可以進軍動漫制作、以及服裝、玩具等衍生品和主題公園的開發，從產業開發角度，拓寬盈利渠道。

4 渠道擴張的著力點

前面我們講的主要是內容方面的創新。但要做渠道和內容集成商，在渠道方面的運營也不能忽視。城市臺在渠道上面的創新主要體現在渠道擴張戰略。

一是多開辦電視頻道，二是運用新媒體傳播。在內容不足，覆蓋有限的當下，新開電視頻道只能分切本地蛋糕，并不是渠道擴張的良策。利用新媒體倒是一個很好的途徑。其中網絡電視不僅可以增加電視節目傳播的渠道，還可以提高覆蓋范圍，使城市電視臺超出節目覆蓋的區域，成為實際上的全國媒體、世界媒體，而通過移動電視、手機電視則進一步提高了節目覆蓋的深度。

第8篇：網絡直播的盈利模式范文

摘 要 如今媒介傳播高速發達的新媒體時代里，新媒體影響著社會上各類信息的傳播與接收，也逐漸成為體育賽事傳播市場上的重要組成部分。世界的媒介產業、電信產業以及IT產業伴隨著數字技術的不斷突破而得以迅猛發展。以數字技術為基礎，依托于以上三大產業的新媒體技術在傳播領域發揮了越來越重要的作用，新媒體技術的迅速發展影響了社會生活的各個領域，體育就是其中之一，其對體育傳播的影響尤為明顯。體育賽事新媒體的傳播通過多種媒介手段實現，使得體育賽事信息在傳播速度和傳播范圍上呈現出前所未有的高度和廣度，為體育賽事吸引更多的受眾。而且媒體對體育賽事的高關注度以及賽事固有的體育受眾也恰好符合商家贊助體育賽事的主要目的。所以，新媒體亦然而然的成為影響體育賽事傳播的主要因素之一，本文主要研究以互聯網網絡轉播樂視網為例的新媒體對體育賽事傳播的影響

關鍵詞 新媒體發展 體育傳播 關系

隨著信息社會的到來，信息成為與物質和能源同等重要甚至比其更加重要的資源，整個社會的政治、經濟和文化都以信息資源為核心價值而得到迅猛發展，飛速發展的數字媒介技術更是加快了信息爆炸時代的到來。體育運動的信息量大，新聞價值高，對社會的吸引力很強。體育媒體作為當今受社會關注度較高的媒體之一，互聯網的網絡電視傳播其社會影響力顯而易見。

一、新媒體的定義

傳統媒體存在一定局限性，新媒體將成為體育賽事傳播的主流當前，體育賽事直播與商業活動是緊密聯系的，蘊含著巨大的經濟利益。以往體育賽事直播主要由廣播電視媒體控制，難以形成競爭態勢。隨著網絡媒體介入，這種“壟斷”平衡的打破容易造成彼此的利益沖突。如奧運會等大型體育賽事的直播權，是由新聞采訪權、集錦制作權、比賽直播權組成的，獲得授權責任方有所有、使用、收益、讓渡的權利。為獲得這種權利，媒體間競爭激烈。傳統媒體依托強大的資源優勢與經濟優勢，獲取此權利的機會大于其它媒體，容易造成不正當競爭態勢，而其它媒體的盈利空間被壓縮，參與的積極性就會降低，若難以有較好的收益預期，就抑制了其為用戶提供良好的服務和進行技術革新的動力。“除NBA以外，英超是國內最容易獲得高流量的體育賽事。”這是PPTV聚力體育傳媒事業部總經理周亮對英超的評價。在上賽季英超重點場次直播中，“PPTV體育”經常會出現上百萬人同時在線的盛況。這就不難理解，世界杯開始之前，PPTV就找到英超中國大陸地區轉播權歸屬方新英體育，希望與后者合作一起直播新賽季的英超比賽，最終也付出了不小的代價。

二、新英體育的崛起

“賽季收看英超的渠道會更加集中，網絡將是最主要的渠道”。在談到新英體育近兩年的創新經營理念以及與各方伙伴結成戰略合作伙伴關系時，新英體育傳媒集團董事李建光表示：“從2010-2011賽季起，新英體育和各媒體合作伙伴真誠合作，在中國廣大球迷中重新為英超奪回了最佳足球聯賽的地位。”

新英體育植根于中國市場，將打造成一家創新的體育傳媒公司，聚焦體育文化產業的持續發展，秉持市場開發理念，為中國各方合作伙伴提供最頂級的體育資源，為企業提供高端的營銷平臺，真正的契合企業獲取國際化影響力的需求。

三、樂視網的成長

樂視網成立于2004年11月北京中關村高科技產業園區，享有國家級高新技術企業資質，2010年8月12日在中國創業板上市樂視網是以影視劇為主導、覆蓋多領域內容的專業長視頻網站。樂視網還逐漸開拓自制、體育、娛樂、綜藝、動漫、音樂、風尚、汽車、財經等頻道，打造差異化的內容。

樂視網接連直播了美國職業棒球大聯盟明星賽和高爾夫球英國公開賽，后者最高峰時有5萬多人同時觀看。由于觀眾有限，對廣告商吸引力不高，國內電視臺很少直播像高爾夫球、棒球、橄欖球等職業賽事。過去兩年，“樂視體育”集中引進了足球、籃球、高爾夫球、棒球等在內的知名體育賽事。在與F1的簽約儀式上，雷振劍透露，未來樂視體育還將研發與賽事相關的可穿戴設備，給用戶更多驚喜。

四、樂視網的新盈利模式

如今的樂視體育已經不再是樂視網下屬的一個單一頻道，已發展為全產業鏈的體育生態型公司。據介紹，樂視體育現在的主要業務線有四塊：（一）賽事運營；（二）媒體平臺（即樂視體育的前身，作為樂視網的體育頻道）；（三）智能硬件的業務；（四）增值服務相關的業務，如在線的體育彩票、游戲等樂視體育在資本市場也開始有進一步的考慮，并將在海外獨立上市作為未來的可能性之一。

五、結論與建議

（一）結論

而隨著互聯網的普及，體育賽事直播的渠道越來越豐富，電視已經不再是唯一的渠道。版權所有方一邊在抬高價格，吸引更大金主，一邊也想著自己通過對用戶收費直接變現。“不同的環節大家互相促進，其實這是新的一種生產方式的變化。各項體育賽事的商業化程度越來越高，直播權只會越來越貴，版權落入到營銷手段更為豐富的互聯網公司手中，能比傳統渠道產生更多價值。”

（二）建議

網絡電視轉播與體育賽事相結合是一種很有潛力的盈利模式，企業投廣告到體育賽事網絡電視進行轉播，對于廣告商來說，把體育賽事搬到互聯網上有更大的吸引力，使網絡電視轉播與體育傳播相輔相成。

參考文獻：

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[3] 石曉峰.傳播環境演變與新媒體社會發展[J].探索思考.2013（10）.

第9篇：網絡直播的盈利模式范文

一、產業整合：規制下的有限融合

媒介融合是一個不斷發展的過程。媒體和媒體之間進行合作是一個大趨勢。新技術使大眾信息和載體的關系發生了根本的變化，信息與信息載體之間的一些常規聯系模式被改變，信息對載體的依賴性越來越小，選擇性越來越大，信息和載體的這種關系變化也使業務分割界限被突破。一則新聞信息在一個媒介集團內部可以文字、圖片、視頻、音頻、動畫、漫畫等不同形式呈現出來。報紙可以做視頻和音頻業務，電視臺也可以創辦有特色的報紙雜志。隨著消費者需求的個性化程度越來越高，許多各有針對性的功能被連接到各種不同的媒介身上，在擴展媒體傳播能力的同時，也延伸了其價值。新媒體技術的不斷發展使得媒介產業的變革步伐變得越來越快。在這樣一個變革的時代，傳統媒體面臨著不同的戰略選擇，要么成功轉型，在新產業中發展壯大；要么與相關行業和企業合作，在新的產業中升華自己；要么徘徊在新產業之外。新媒體技術帶來的不僅僅是對傳統媒體的沖擊，同時還有促進共同發展的契機。在現有政策環境下，報刊、廣播、電視等傳統媒體紛紛“觸網”，期望通過新媒體的應用擴大其傳播影響力。傳統媒體在新聞傳播活動中對新媒介的借助和運用已成習慣，如用計算機輔助新聞報道、通過官方微博、公共微信、手機短信等獲取新聞線索、利用手機和網站搭建受眾參與直播節目的平臺等。更進一步，傳統媒介通過數字化技術和網絡傳播途徑，直接衍生出了新媒體，如電子報紙、手機報紙、電子雜志、網絡廣播、網絡電視等。同時，新產業常常扮演與傳統產業競爭的角色，如IPTV與廣播電視、電子報紙與紙質報紙等等，從而導致傳統產業在新產業面前猶豫徘徊，止步不前。比較明顯的例證是，幾乎所有國內報紙的網絡版內容的出版時間都晚于紙質報紙，究其緣由，無非是報社怕網絡版報紙搶了主營紙質報紙的市場，這也使得報紙網絡版快速迅捷的特點無法發揮出來。另外，我國平面媒體與廣電媒體之間的兼并融合遭遇了體制，這使得同一新聞信息從文字符號向聲音、視頻符號的擴展性傳播遭遇壁壘。在發達國家，多數媒介集團擁有的媒體類型較為齊全，報紙、雜志、電臺、電視臺、網站、出版公司、唱片公司等一應俱全，這也使得某一信息內容在集團內部以不同符號進行多重傳播、以最低成本實現最大的傳播效益成為可能，也使得內容數據庫的建立變得更有價值。

二、盈利模式如何突破

各界對于澎湃新聞關注焦點之一是其如何在盈利模式上實現突破。這也是報刊、廣電媒體在向新媒體進軍中遇到的一個現實難題，新項目上馬“叫好不叫座”的情況并不鮮見，項目成功與否，市場是最好的檢驗者。畢竟，真正促使媒介融合的核心驅動力首先是來自于一種利益組織不斷追求經濟利益的本能。③就目前而言，澎湃新聞可以觀察到的收入來源就是廣告，但廣告收入在互聯網上屬于不穩定收益，尤其是對于新聞類網站，因其變動性大、轉移性強而遭人詬病。盡管澎湃創辦初期的商業壓力不是很大，有外部戰略投資者的介入，其采編隊伍和網絡建設可以按部就班地順利開展，但是盈利模式仍然是一道繞不過去的坎。從國外的成功案例來看，與媒介融合相伴的往往是盈利渠道的多樣化。以美國論壇公司的《芝加哥論壇報》為例，其在1996年創辦的“MetroMix”娛樂性網站依靠其獨特的定位及內容吸引了大批用戶。經調查發現，該網站的用戶中竟然有60萬人從來不讀《芝加哥論壇報》，于是報社想方設法讓這個龐大的人群成為報紙的讀者，為他們專門創辦了新生代小報“紅眼”報（RedEye），使得網站的品牌效應和盈利在傳統媒體上延續，成功實現了新媒體反哺母體、新媒體與傳統媒體良性互動、融合發展的模式。《芝加哥論壇報》網站的內容與紙質版有很大的不同，信息在網站上會重新經過處理和編輯，有時會做成音頻、視頻、表格、漫畫等更有利于傳播的形式。在最新的改版中，網站采用無底部設計，力求使用戶停留在網站上的時間更長一些。網站設置了專門的收費墻，對內容進行區別性分類收費，突發性新聞全部是免費的，其他類新聞如調查性報道、數據分析報道在提供5條試閱讀后會彈出收費墻進行收費。對于母報的訂戶，網站進行最優捆綁特惠銷售。網站的視頻點擊帶來的收益比重在逐年增加，圖書增刊、年度文學盛會、戲劇圈、技術創新網上中心及活動策劃也為母報和網站帶來新的收益，論壇公司內容數據庫的建設和內容互換也使得新聞信息的利用效率最大化，同時生產成本大大降低。在其收益占比中，廣告收益的占比在逐步下降。④澎湃新聞畢竟是誕生不久的新生事物，未來如何發展、能否成為新媒體反哺母體、新媒體與傳統媒體良性互動、融合發展的標桿還有待觀察。無論成敗，澎湃新聞在媒介融合之路上的探索都會在我國新聞業發展中寫下重要的一筆。

作者：羅永雄單位：電子科技大學中山學院