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第1篇：管理創新的特征范文

【關鍵詞】冠心病 病理 心電圖

【Abstract】 Objective study the pathology and clinical electrocardiogram characteristics of coronary artery heart disease. Methods select 75 patients with coronary artery heart disease (Group A) and give them a checkup with 12-lead electrocardiogram. Execute comparison with 55 healthy adults (Group B). Results electrocardiogram conditions are quite different between 75 patients with coronary artery heart disease (Group A) and 55 healthy adults (Group B). Conclusion electrocardiogram is a quick and effective method for checking coronary artery heart disease.

【Key words】Coronary artery heart disease Pathology Electrocardiogram

冠心病（coronary artery heart disease， CHD）是冠狀動脈性心臟病的簡稱，是一種由于冠狀動脈固定性(動脈粥樣硬化)或動力性(血管痙攣)狹窄或阻塞，發生冠狀動脈循環障礙，引起心肌與氧代謝之間失衡而導致心肌缺血、缺氧或壞死的一種心臟病，亦稱缺血性心臟病。

1 資料與方法

1.1研究對象 根據1997年國際心臟病學會或WHO冠心病診斷標準，選擇我院2009年元月至2010年12月門診和住院的冠心病患者（A組）75例，其中男性45例，女性30例，平均年齡（55.5±8.7）歲，均為竇性心律，心功能（NYHA標準）I或II級。所有患者均未服用影響心肌復極的藥物。健康成人（B組）55例，男性35例，女性20例，平均年齡（52±7）歲，體檢均在正常范圍內，血壓正常，無心、肺、肝、腎疾病及糖尿病等病史，心電圖及X線檢查，無心臟病依據。心電圖檢測冠心病心肌缺血診斷標準； ST段呈水平型或下斜型下移0.05～0.15mV和/或T波低平、雙向、倒置[1]。

1.2 研究方法 采用美國MAC1200型十二導聯心電圖記錄儀，記錄十二導聯心電圖波形，所有數據經十二導聯心電圖記錄儀自動生成，由心電圖醫師分析電信號。

1.3 統計學處理 計數資料以均數±標準差表示，作x2檢驗，p＜0.05為統計學上差異有顯著性。

2 結果

75例冠心病患者（A組）心電圖ST段、T波改變90.6%（68/75），無ST段、T波改變9.3%（7/75），健康成人（B組）心電圖ST段、T波改變9.1%（5/55），無ST段、T波改變90.9%（50/55），75例冠心病患者（A組）與55例健康成人（B組）心電圖ST段、T波改變有顯著性差異（p

冠心病患者（A組）與健康成人（B組）心電圖ST段、T波改變對照

3 討論

冠狀動脈性心臟病（coronary artery heart disease， CHD）簡稱冠心病，是一種最常見的心臟病，是指因冠狀動脈狹窄、供血不足而引起的心肌機能障礙和(或)器質性病變，故又稱缺血性心肌病(IHD)。冠心病是多種冠狀動脈病的結果，但冠狀動脈粥樣硬化占冠狀動脈性心臟病的絕大多數(95%-99%)。因此，習慣上把冠狀動脈性心臟病視為冠狀動脈粥樣硬化性心臟病。冠心病病變的特點是因冠狀動脈狹窄而引起的心肌缺血、缺氧所致的心臟病。多發生于30歲以上人群，發病率近年有增高趨勢。冠狀動脈狹窄是由于冠狀動脈硬化和痙攣這兩方面引起，這兩個方面表現為兩個不同的病理過程，但這兩者又互相關聯。冠狀動脈痙攣往往發生在粥樣硬化病灶的血管上，而嚴重痙攣和痙攣反復發作又會加重粥樣硬化病變，兩者常爭先發生，相互促進，最終導致冠狀動脈硬化、狹窄。

引起冠心病的根本原因是冠狀動脈硬化。冠狀動脈硬化主要是指發生在冠狀動脈上的動脈粥樣硬化癥，動脈粥樣硬化癥是一個與脂質代謝障礙有關的全身性疾病，多見于大、中動脈的內膜上，表現為內膜脂質、纖維斑塊形成，管壁失去彈性為特征。由于冠狀動脈比所有其它大、中動脈都靠近心臟，因而承受最大的收縮壓的撞擊，再者，冠狀動脈血管束由于心臟的形狀而有多數方向改變，因而承受較大血流沖擊力，粥樣斑塊常在冠狀動脈轉彎、分支處較重。早期斑塊分散，呈節段性分布，隨著疾病的發展，相鄰的斑塊可互相融合。在橫斷面上斑塊多呈新月形，管腔呈不同程度的狹窄。有時可并發血栓形成，使管腔完全阻塞。根據病變引起冠狀動脈狹窄程度可將冠心病分為4級：Ⅰ級，管腔狹窄在25%以下；Ⅱ級，管腔狹窄在26%—50%；Ⅲ級，管腔狹窄在51%—75%；Ⅳ級，管腔狹窄在76%以上。由于冠狀動脈管腔較主動脈小，故一旦發生粥樣硬化可引起冠狀動脈管壁增厚、變硬、彈性減弱和管腔狹窄，特別是在有繼發血栓形成粥樣斑塊內出血等繼發改變時，常可迅速造成管腔完全阻塞，導致心肌缺血。

引起冠心病的另一個原因是冠狀動脈痙攣，一方面在交感神經活動性增高（如激動或緊張）時，即可通過興奮α受體而引起冠脈痙攣。也可在冠狀動脈粥樣硬化等管腔狹窄的基礎上，冠狀動脈因某些誘因而痙攣，減少了供血；或由于運動及其它原因使心肌耗氧量急增，冠狀動脈的血供滿足不了心肌代謝的需要，從而引起心肌供氧量不足和耗氧增大時，失去平衡，出現心肌缺血、缺氧。心肌缺氧造成代謝產物堆積，這些物質刺激心臟局部的交感神經末梢，信息由傳入神經經下段及上段胸交感神經節和相應脊髓段送至大腦后，在相應脊髓段的脊神經所分布的皮膚區域產生不適感，其性質往往不是胸痛而是胸悶或緊縮感。冠狀動脈痙攣持續時間短，則引起心絞痛，若冠狀動脈痙攣持續時間長，易伴發血栓形成，而引起心肌梗死。心肌缺血若引起嚴重室性心律失常（尤其是心室纖顫）則可導致心性猝死[3]。

本研究表明，75例冠心病患者（A組）心電圖ST段、T波改變90.6%（68/75），無ST段、T波改變9.3%（7/75），健康成人（B組）心電圖ST段、T波改變9.1%（5/55），無ST段、T波改變90.9%（50/55），75例冠心病患者（A組）與55例健康成人（B組）對照，心電圖ST段、T波改變差異有顯著性（p

心電圖在冠心病早期診斷方面的作用，由于其快速、有效、較高的診斷符合率已作為常規檢查廣泛應用于臨床，在未來醫學發展中會發揮更大的作用。

參 考 文 獻

[1] 陳新. 黃宛臨床心電圖學. 第6版. 北京：人民衛生出版社，2009.79～81

[2] 儀忠直，王愛萍. 慢性冠脈供血不足的ST-T診斷. 實用心電學雜志，2003，12（5）:397～398

[3] 林榮，林青，洪美滿. 常規靜息心電圖慢性ST-T改變與冠狀動脈病變的臨床探討. 臨床心電學雜志，2006，15（3）:183～185

第2篇：管理創新的特征范文

（佳木斯大學經濟管理學院，黑龍江 佳木斯　154007）

摘　要: 項目創新是一種具有創造性、探索性的經濟活動。在創新項目實施的過程中，一定會不可避免地碰到各種各樣的風險。我國實行市場經濟競爭愈發激烈，創新項目的風險已經成為阻礙創新項目的重要因素。本文對創新項目風險的基本特征以及規律進行了基本分析，并就樹立正確的風險觀、對加強創新項目風險治理進行研究。

關鍵詞 ：投機風險；項目創新；管理對策

中圖分類號：F832.2

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）08-0242-02

收稿日期：2015-02-10

作者簡介：王朋（1993-），男，黑龍江阿城人，本科。研究方向：工商管理；張麗婷（1983-），女，黑龍江佳木斯人，碩士，講師。研究方向：物流和供應鏈管理。

一、創新項目風險特征的基本概念

1. 創新項目風險是投機性風險

創新主體希望通過創新項目的成功來得到期望的利益。創新項目的系統在內部因素和外部因素的作用下可能會有三種可能的結果：一是創新成功，實現了預期的目標；二是創新失敗，未能實現預期目標，甚至無法收回為這個項目投入的資金；三是創新項目沒有達到預想的效果，只是將投入與收益基本持平。所以在風險類型上，創新項目風險是一種動態風險，具有極高的復雜性。創新項目系統的外部因素或內部因素的變動，比如社會、經濟、政策、市場、技術等因素的改變，科學研發、調查、市場營銷等方面的治理是否到位，均有可能導致風險發生。

2. 創新項目風險是可控性風險

創新項目風險在某種程度上是可以控制預防的。創新項目風險活動是一種有目的、有組織、有紀律的經濟活動。通過對創新項目系統的組織治理，尤其是樹立風險意識，完善風險和治理風險，在很大層面能防范和控制風險損失的發生和進一步發展，使受控的創新項目走向預期目標。

創新項目的失敗在某些條件下是完全可以改變的。例如，美國公司在研發電子表失敗之后，卻在日本企業家的手中經過一系列的完善和市場開拓，取得成功。事實上，影響創新項目的風險因素有一些是可以控制的。在改變了某些可控因素之后，將原失敗的結果改為成功。

3. 創新項目風險是可治理風險

雖然創新項目風險不可能完全消失，但總體來說，創新主體如果對創新項目治理比較完善，能夠有效地防范和控制某些風險因素，相對增加創新項目成功的可能性。因此，想要取得創新項目的成功，在妥善完善創新項目治理的同時，也必須要加強創新項目的風險治理。美國著名治理學家彼德·杜拉克說過：“許許多多成功的創新者和企業家，他們之中沒有一個有‘冒險癖’。他們為何會成功，僅僅是因為他們能夠知道有什么風險并把風險控制在可以承受的范圍內，同時也是因為他們能科學地分析創新機會的始源，然后準確地找出創新的機遇在哪里，最后科學的運用機遇，他們并不是躲避風險，而是抓住機會，不讓機會錯過。”

二、創新項目風險的特點及問題

1. 創新項目過程中風險的區別

在創新項目這一具有創造性的過程中，必然會受到許多難以估測地可變因素以及可變因素的不確定性的作用和影響，這些因素的影響使創新項目的結果具有不確定性。但創新項目過程是創新主體理性行為主導的過程，并不是人們所想象或認為的那樣是一個不確定性很強的隨機過程。這需要經過項目人員經過科學研究、市場調研，在此基礎上得出的一個創新性過程。因為，在創新項目過程中，所有的工作都是有目的、有組織地進行的，其中每個階段都包含有設想、評價、決策和實施等符合邏輯的理性行為。創新設想- 調研- 開發-中試- 生產- 市場銷售創新項目過程的創新項目風險表明，在創新項目整個過程中的各個階段，均可能存在技術風險、資金風險、市場風險、治理風險、決策風險、政策風險，或者說不同特征的風險，如技術、市場、治理、決策等風險，在創新過程的不同階段具有不同的分類，這其中創新變化的規律存在顯著的區別。

創新項目風險分析矩陣技術，風險市場和風險財務風險都會生產風險治理和風險政策、風險創新、分析、調研、測評以及科學研發，這其中需要對批量生產市場銷售創新主體進行試驗，對這些可能存在的風險因素進行事前、事中分析。一方面可以采取風險治理措施，使風險處于受監測狀態，防范風險，降低風險可能造成的損失。另一方面，可以通過完善的創新項目治理，如進行市場調查分析，對創新設想進行評測，以顧客的需求和企業發展戰略為核心，專心研發新產品，制定和實施有效的市場營銷策略，使創新項目活動實現目標。事實上，創新項目綜合能力不同的企業，他們所面臨的創新風險也是不同的。

創新綜合能力強的企業，相對其他企業創新的成功率要高得多。創新項目調查項目的研究結果證實了這一點。一些調查認為：新產品發展率20 年來保持穩定的原因，是對新產品治理能力的長期改進，要保持這種穩定，就要為此付出巨大的努力。因此，隨著市場競爭日趨激烈，對創新項目風險進行理性的分析，完善創新項目治理和風險治理，是防范和控制創新風險的基本措施。

2. 創新項目過程中風險的不確定性因素

根據51 家成功創新公司的經驗，美國的布茲·阿倫和哈米爾頓歸納出新產品設想衰退曲線。從新產品的設想，到最后產業化的成功，基本每40 項新產品的設想里大約有14 項產品的設想能夠經過篩選進行分析經營效益；而經過有利可圖的篩選條件，得以進入實體開發設計的只有12 項；經產品試制試驗最終成功只剩下2 項；最后能通過試銷和走進市場上市的只有1 項。事實上，在衰減的過程中，許多因素的不確定性都被逐步排除，或者說有可能導致風險發生的不確定性因素隨著實施過程的進展而逐漸減少。因產品不同，衰減比率以及技術的復雜程度存在差別。而越是保守的公司，它的衰減率就越高。

這一衰減過程本質上就是一個獲取經驗的學習過程。在創新設想階段，重點是要明確技術方面的不確定原因；在調研評估的階段，仔細看看客戶是否對次項目存在需求，企業是否能利用這一需求創造利益；在取得進展后，要盡量明確在可靠程度方面的不確定因素。但是，即使項目的研發已接近尾聲，或已經將產品投入市場使用，不確定因素依然存在，可能還會碰到一些沒有預想的風險。

根據資料表明，有些創新活動，對創新項目風險估計的不足，有時可能不存在技術可行性或市場接受能力；對設備調整費用、研究開發費用和批量生產費用的總和預料失誤，致使投資嚴重超出了預算，甚至超過企業的承受能力，而承受了過大的風險。因此，在考慮創新項目的評價時，不僅要研究事前，還要研究事中，對各個階段都要進行考慮，即由一次性評估轉變為多階段的評估，由一次性決策轉變為多階段決策。

3. 創新項目風險具有積累性

國外的研究表明，應用研究階段的成功率一般低于20%，開發研究階段成功的可能性為25—50%，產業化或商品化階段的成功率一般為50—70%，三個階段的投資大體為1 ∶ 10 ∶ 100。上海對7 個高新技術產業的調查，其投資的比例為1∶103∶1055。1980年美國全國工業會議的調查結果，顯然產品樣品開發和商品化階段是資金投入最大的兩個階段。

三、創新項目中風險的管理對策

1. 正確識別與估量風險

我們在創新項目中不僅要認識風險，還要學會正確識別風險。這就需要投資者詳細地分析項目所處的經濟環境，仔細剖析創新項目中風險存在的種種不利因素以及影響。同時，應科學地估量風險的大小，掌握風險的程度，包括各種潛在風險可能造成的損失、發生頻率、損失程度以及對創新項目帶來的影響和損害等。通過風險估量，為創新項目中風險決定、預防和影響以及處理等提供有效信息。項目人員應該運用先進的科技更科學地判斷出風險投資的嚴重性，為企業創新項目的發展做出一個更有收益的風險判斷。

2. 加強市場研究和信息溝通

風險治理是項目經營治理中的一個重要組成部分。通過風險識別、風險估測、風險評價和風險控制，進行細致的市場研究，對項目需求有更好的理解，瞄準和滿足這些需求。這在產品創新中起著重要作用。當今，在激烈地市場競爭中，缺乏有效的市場營銷策略，這是許多新產品失敗的直接原因。對于新產品的市場開拓，制定有效的市場營銷策略，注重營銷溝通，完善服務，聽取用戶的建議，完善新產品，是一些企業面臨的緊迫任務。創新項目在執行過程中，要加強信息溝通，使企業內部各部門協調配合，加強與同行的技術協作，與用戶建立密切的聯系，建立信息反饋渠道，改進新產品。

3. 加強防范創新項目中的風險

重視分析創新項目過程中的各種不確定因素。部分企業希望高新技術成果能夠馬上實現規模生產、創收見效，未待技術完善，未進行小試和中試，就籌措巨資，投資上馬。正是由于這種邊完善技術、邊建立生產線的僥幸心理，導致創新周期過長，成本過高，甚至項目失敗的結局。要從能力、責任、制度、技術和財務等方面對創新合作伙伴進行詳盡的風險考核，選擇發展穩健的合作者，降低合作創新的風險。在合作者的數量上，以精簡為原則，盡量縮短合作時間，從而減少合作創新中的不確定性。

創新項目的開發是一項具有探索性的工作，潛在著許多失敗的風險。在制定風險決策時，情報的數量和質量尤為重要。項目人員掌握的信息越多、信息越準確，才能做出更正確、有把握的決定，企業承擔的風險也就相對減少；反之，承擔的風險就會增大。因此，項目人員要采取有效措施，加強情報信息的準確性，這不僅僅體現在技術開發階段，在樣品研制、商品化和進入市場等階段，獲取準確的信息都是非常重要的。

參考文獻：

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[4] 陳青華, 張卓. 企業創新項目風險分析于綜合評價[J]. 企業技術開發,2012,(8).

第3篇：管理創新的特征范文

以往的文獻通常從兩個視角界定企業家創新能力的構成。一是企業家創新需要的個性特征或認知技能，二是企業家創新所需要發生的行為或活動。由于個性特征或認知技能等特性是潛在的，個性特征、認知技能和動機等因素可以視為創新能力的投入（Man，2001），需要通過行為才能影響工作的績效，因此，個性特征或認知技能與有效性結果相距較遠（Lanset.al.，2005）。因此，越來越多的學者基于企業家的創新行為界定企業家創新能力的構成，本文將基于這一視角，從行為和活動的角度界定企業家管理創新能力的構成。管理創新過程大致可以分為兩類：一是三階段論，即管理創新過程包括管理創意的產生、篩選和管理創意的驗證實施三階段（芮明杰，1998）。二是四階段論。刑以群、張大亮（1999）提出的管理創新過程四階段包括：界定問題與確定管理創新目標、形成管理創新方案、評價與篩選管理創新方案、實施與完善管理創新。而Hame（l2007）提出的管理創新過程則為：管理創新驅動、產生管理創意、實施管理創意，以及將創新理論化和標簽化。管理創新驅動是指形成或促成管理創新的先決條件和誘因，包括發現企業存在的問題或導致組織績效落后于其潛在表現的原因，以及環境變化帶來的威脅和機會。該階段與刑以群、張大亮（1999）提出的第一個階段比較接近。因為問題、機會或威脅的發現與識別的目的是為了確立管理創新的目標。產生管理創意階段則包括有意識和有計劃的針對某個問題和機會尋找新的管理方案，通過廣泛搜索和構建社會網絡不斷獲取信息，并獲得啟發。進而通過“試錯”的方法對不同的方案進行篩選。因此，該階段還包括管理創意的評價和篩選。實施管理創意階段則主要包括配置資源實施管理創新，評估管理創新實施的進展和效果，并據此調整和修正原來的管理創意。由于管理創新往往在短期內難以取得顯著效果，為了讓更多的人理解和支持管理創新，企業需要將管理創新的成果理論化和標簽化。理論化是指根據管理創意與問題和機會之間的邏輯關系，采用能夠引起員工共鳴的術語來表達管理創新。而標簽化則是為該理論選取一個合適的名字。二者都要能夠向員工證明管理創新的合理性，從而推動其在組織內的實施。因此，理論化與標簽化的目的都是為了促進管理創新的實施，可以將其視為企業家推行創新的一種手段。上述分析表明，雖然學者們對管理創新過程的劃分存在差異，但管理創新的過程基本可以歸納為三個階段：

（1）發現問題與確立管理創新目標；

（2）提出和篩選管理創意；

（3）實施、驗證和完善管理創意。其中每一階段的實施都需要企業家具備相應的管理創新能力。與此同時，由于每個階段的任務內容不同，從而需要企業家所具備的能力也有所差異，即不同創新階段對應著不同的企業家創新能力。依據各階段所需的能力，企業家管理創新能力包括以下三種。第一管理創新目標確立能力。明確公司前景、組織變革和創新的方向是管理創新的關鍵（刑以群、張大亮，1999）。在管理創新的過程中，企業家首先需要對企業目前經營狀態感到不滿或具有憂患意識，從而發現企業存在的問題和機會（Hameletal.，2007）。其次，企業家需要分析企業存在的管理問題的原因，思考企業的戰略目標、運營模式和管理結構（Hamel，2007），進而確立管理創新的方向和目標（刑以群、張大亮，1999）。要完成上述活動，企業家需要具備管理創新目標確立能力，即明確企業根本管理問題，確立企業管理創新方向和目標的能力。第二管理創意能力。在管理創新目標確立后，企業家需要從各種途徑獲得啟發，提出、評價和篩選管理創意。企業家能夠從專家、社會組織和工作經歷等多種途徑獲得啟發，或者從實踐出現的錯誤中產生新的思想（Hameletal.，2008）。從各種啟發到歸納和提煉出管理創意是一個“概念化”的過程，其中最重要的是要對創意進行評價和篩選（刑以群、張大亮，1999）。但管理創意往往是抽象的，企業家還需要將創意轉化成創新方案或戰略規劃。因此，企業家需要具備從各種途徑獲得信息和啟發，提出、評價和篩選管理創意的能力，我們將上述能力稱為管理創意能力。第三管理創新實施能力。創新帶來組織績效的前提是其能夠有效實施（KleinandSorra，1996）。創新的實施往往需要突破對組織慣性的依賴，拋棄早期被證明是有用的措施和行為，并克服創新過程既得利益受損者所形成的組織障礙。為克服上述慣性和障礙，企業家需要說服內部利益相關者，建立可靠的支持基礎（Al?ngeetal.，1998；刑以群、張大亮，1999；Hameletal.，2008）。同時，還需要建立廣泛的網絡以獲得創新所需的資源，并有效協調不同的組織利益和活動，防止在利益再分配過程中出現的“腐敗”（Al?ngeetal.，1998）。此外，還要對管理創新的實施情況進行跟蹤，定期評估創新計劃的績效，制定實施管理創新的應急措施、控制標準和考核指標，并不斷對管理創新的結果進行反饋和修正（刑以群、張大亮，1999；Hameletal.，2008）。為了鞏固創新的成果，企業家還需將創新的成果理論化、制度化和標簽化，并在組織中進行推廣（Hameletal.，2008）。為此，我們將企業家為克服組織慣性和障礙，獲取和合理配置資源，并對管理創新實施結果進行檢驗、完善并制度化所需的能力定義為企業家實施管理創新的能力。

2結語

第4篇：管理創新的特征范文

管理創新在企業發展中扮演了越發重要的角色，由于我國社會市場經濟體制的不斷發展和完善，我國的企業發展也有了煥然一新的變化。如今，企業管理創新已經引起了國內外學者的廣泛關注。本文擬通過理論分析探討中小企業管理創新采納與持續實施過程的機理，為進一步開展管理創新實證研究提供了一個新的分析框架，本文研究可以幫助企業更好地理解如何促進企業管理創新水平提升以及如何讓管理創新發揮作用等實質性問題，具有重要的現實意義。

二、國內外關于管理創新的研究綜述

談創新，不談熊彼特，就像一場沒有阿喀琉斯的特洛伊戰爭，必定索然無味。1912年，美籍奧地利經濟學家熊彼特在《經濟發展理論》一書中借助“企業家”概念首次提出了“創新理論”，用以解釋資本主義的產生、發展及其特征。根據熊彼特的觀點，經濟發展被定義為能夠執行“新的組合”，具體包括五種情況：引進一種新的產品、采用一種新的生產方法、打開一個新的市場、征服或者控制原材料或半制成品的某種新的供給來源、執行一種新的組織方式。

國內學者較早對管理創新進行系統研究的是芮明杰、常修澤等人。芮明杰認為，管理創新是指企業創造的一種有效資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到企業目標的全過程管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節管理。常修澤把管理創新定義為企業為降低交易費用，引入新的管理方式或方法，其本質是組織創新在企業經營層次上的輻射。陳通和馬浩從知識經濟背景出發，將管理創新定義為：以知識的充分學習和運用為出發點，根據企業內外客觀環境條件，創造新的更有效的資源整合范式，以達到競爭能力和綜合效益不斷提高的循環往復的動態過程。

總體上看，國內學者對管理創新的界定突出其整合資源或提高資源利用效率方面的功能，大體上遵循了國外研究的主要觀點，只是表述上更加具有本土色彩而已。

三、管理創新采納與持續實施的運行機理研究命題

（一）管理創新采納過程中的外部促進因素

管理創新的主要目的并非直接滿足消費者需求，而在于提升組織運行效率，加上管理創新不受專利保護，企業引進、調整并實施已有管理創新實踐的情況非常普遍，屬于“引進型管理創新”范疇。此時，外部異質知識源的作用就變得相當重要，它是企業獲取管理創新實踐方案的重要途徑。關于外部知識獲取對企業管理創新的影響已有許多研究進行探討，其中“網絡”被視為最為重要的影響因素之一。管理創新是公司內部環境與外部知識獲取的綜合結果，具體而言，從網絡視角出發探討管理創新的影響因素，現有研究多從結構視角或關系視角出發，探討網絡規模、密度、集中度、中心性、關系強度等對企業創新采納的影響。

然而，網絡研究范式忽視了具有不同屬性特征的外部知識主體所提供知識和信息對企業影響的區別。已有研究指出，企業與供應鏈上合作伙伴企業和競爭對手所構成的社會網絡，在其所內嵌的非正式學習機制、適應難度、競合強度等方面均有著本質區別。企業與不同知識主體進行知識交流，或多或少都會涉及不同類型知識。但是，不同知識主體開展活動的方式有所不同，即使同一類型的知識，在不同知識主體那的表現形式也可能各具特點、大相徑庭。

基于上述分析，本文提出如下命題：

命題 1：異質知識源是企業管理創新采納的主要外部促進因素，不同知識源對企業管理創新采納的影響效果也會有所不同，環境動蕩性在這一過程中發揮著調節效應。

（二）管理創新實施過程中的內部調節效應

與技術創新不同，管理創新的決策主體與實施主體在很大程度上存在著不一致，做出管理創新決策的一般是企業的中高層領導，但其實施過程有賴于公司所有員工的理解、配合和參與。

管理創新持續實施有賴于公司上下全體員工的積極配合，從這一層面出發，企業的管理創新是一個自上而下的推動過程。自上而下的創新能否滲透到企業內部，既取決于管理者對創新的承諾，也取決于員工對創新的認知。因此本文認為，管理創新作為一種廣義上的“技術”，考察員工對管理創新方案的易用性和有用性認知，對于理解管理創新能否得到順利實施具有重要理論意義。現有研究對這一問題還缺乏相應探討。

基于上述分析，本文提出如下命題：

命題 2：采納過程中決定實施管理創新方案在多大程度上能夠得到持續實施，取決于員工對創新方案的認知評價以及組織慣性的程度。

（三）管理創新持續實施的績效結果

管理創新與績效間的實證關系，現有研究得出的論斷比較多元，一些研究認為管理創新能夠積極影響企業的績效水平，還有一些研究對管理創新的效果持懷疑態度，認為組織采用管理創新只是為了加強對員工的控制。以結構、流程、制度為主要內容的管理創新，其持續實施可以進一步提升企業的知識整合能力。如引進新的知識管理系統，可以大幅提升企業內部知識轉移的效率；優化組織結構，可以提升部門間的協作效率，加快知識與信息的內部流動；完善激勵機制，可以激發員工進行外部知識的獲取。

基于上述分析，本文提出如下命題：

命題 3：管理創新只有得到持續實施才能對績效產生影響，并且這種影響需要通過知識整合的中介作用來實現。

四、實踐啟示

（一）企業開展管理創新，既要重視其采納過程，更要重視其實施過程

實踐領域，管理創新對企業的重要作用日益得到企業管理者的重視，“向管理要效益”也逐漸成為企業經理人員的共識。然而，現實情況并不樂觀，一波波的管理創新浪潮席卷而來，如全面質量管理、六西格瑪管理、精益生產、平衡記分卡、流程再造、目標管理、事業部制等先進的管理創新理念或方法，得到了許多企業的爭相采納，卻并沒有達到預期的效果。因此，企業在開展管理創新的過程中，既要重視創新方案制定的科學性和合理性，更要注重方案能夠得到良好的貫徹與落實，避免陷入高采納率、高失敗率的怪圈。

第5篇：管理創新的特征范文

1.管理創新機制的基本構成要素

管理創新的基本構成要素是建立管理創新機制的關鍵，對創新主體地新主體的創新動機、創新能力以及創新行為的正確認識是理解管理創新機制的前提。

⑴創新主體。從企業管理創新過程及其實夠看，只要是有自己的創意，并在付諸實施時自始至終參加全過程的人，都可成為創新主體。

①企業家。企業家可以鼓勵和推動管理創新在本企業進行。在現實的企業管理經營中，并不是所有的企業家都是創新主體。只有直接參與管理創新活動。有自己的創意，并在自己任職期間把創意轉化為具體操作方案并加以實施的企業家才是嚴格意義下的管理創新主體。

②管理者。管理者處于企業管理創新的承上啟下的位置，決定了其在管理創新主體中的中堅力量地位。他們的創新行為較為隱蔽，成功率高。管理職責和業務專長的結合使他們的創意更加務實，也更有針對性。

③知識員工。知識員工為管理創新的主體通常是以群體的形式出現的。因為其工作僅屬于管理創新領域的邊緣，而大部分可列入技術和操作方法方面的創新領域，但作為一個群體的員工成為管理創新的主體卻完全可能的。

⑵創新動力。企業中的人是企業諸多資源中最為重要和最為關鍵的資源。創新活動的特殊屬性決定了創新動機和創新行為的產生需要對人進行激勵的，管理創新則更是如此。

①產權激勵人們對物質生活的需求是基本需求，利益驅動仍是最重要的動力之一。產權激勵就是從研究創新主體的經濟性動機入手，通過合理的產權激勵機制有效調動創新主體的積極性和主動性。

②價值觀人們的需要是多層次的，每個層次的需要都將產生具體的、無窮無盡的欲望，構成了人們的心理活動特征。管理創新主體貼較高層次的知識水平和修養。對于多數管理者的需求層次來說，他們大多屬于追求金字塔的最高兩層的需求，即追求個人的發展和實現自身價值，而這種自身價值實現是以高度的社會責任感為前提的。

③競爭壓力競爭管理者之所以追求創新，還來自于競爭的壓力。競爭能夠帶來一種危機感，正是這種危機感和壓力，會產生促使企業員工產生創新的動力，千方百計進行管理創新。

⑶創新行為。管理創新是實踐的結果。管理創新主體是以其創新的能力和既定的心智模式從事管理創新活動，這種創新活動就是管理創新行為。由于管理創新主體或是個體或是群體，且各自具有獨特的個性特征，因而使得具體的創新行為帶上了管理創新主體的個性

特征，造成最終創新成果出現差異。

2.現代企業創新的對策

⑴提高認識，更新觀念。我們的企業必須運用科學規范的管理模式，實行管理理念的全面創新，從根本上轉變經營觀念，從科技決策著眼，從品牌戰略著手，實施成功的創新，贏利的創新，還要深層次地理解與把握消費者的需求。例如，張瑞敏在WTO到來之前時說："必須實現從羊到狼的轉變。"多年來，"走出去"一直是海爾的經營理念之一，海爾國此把經營的觸角伸向了國外，并且取得了成功，得到了外國消費者的認同。這說明海爾的創新意識，對于企業的發展起至關重要的作用。

⑵要求企業家成為創新管理者。知識經濟的實質是高技術經濟、高文化經濟、高智力經濟，是以智力資源為依托的經濟，是可持續發展的經濟。發現、培養、挖掘人才，是知識經濟對企業家的基本要求。知識經濟的核心是創新，因此企業家必須具備創造性思維、風險意識以及必要的創新技巧，成為企業的創新管理者，才能促進企業的創新發展。

⑶實施管理創新人才戰略。開展創新人才高地工程，把培養熊創新素質的人才工作做為經濟管理部門和企業的戰略任務，常抓不懈。近幾年來，人才總量不足、結構不合理、高層次特別是高層次創新型人才嚴重緊缺，管理及相關專業創新層人才后繼乏人，已經成為許多行業發展的"瓶頸"。進人新世紀，科學技術迅猛發展，特別是加人WTO后，人才方面的挑戰最為嚴峻。國際市場的競爭歸根結底是人才特別是具有創新能力人才的競爭。因此，要把握創新人才優勢，制定并實施創新人才戰略，占據新世紀。

⑷深化改革，形成廣納群賢，人盡其才的用人機制。推進人事制度改革，創造優秀人才健康成長、施展才華的良好環境，破除固步自封、論資排輩的觀念，消除人才為地方、部門所有制的弊端。健全和強化人才激勵機制，改革工資收入分配體制，提高專門人才的工資薪酬，完善獎勵津貼和福利制度。為創新型的管理及專業人才提供比較優厚的待遇，提供必要的科研條件和各方面的支持，讓他們有崗位、有課題、有經費，使其聰明才智得到充分發揮。

第6篇：管理創新的特征范文

關鍵詞：東方管理思想 企業管理 創新 運用

一、東方管理思想的內涵與發展

東方管理思想的研究最早始于復旦大學的水教授，他認為以中國傳統主導的東方管理文化注重辯證、系統和綜合，因此不同于西方管理的原則與特征。東方管理學應該注重“東方文化和東方當地經濟發展條件下普遍適用的管理原理和方法是什么?”這一問題。 20世紀80年代中期至20世紀90年代中期，東方管理學說的得以正式創建，成為以研究東方國家古今管理文化的理論與實踐及其運行規律為內容的新學科。相對于西方管理學而言，它根植于東方管理文化，匯集了東方各族人民智慧，其研究范圍覆蓋淵源于亞洲黃河、長江流域、印度恒河、印度河流域和兩河流域，以及非洲尼羅河流域的一切人類管理活動的精華。

東方管理不能認同西方管理學將管理等同于“企業管理”的看法，以體現東方管理文化本質特征的“以人為本、以德為先、人為為人”的“三為”原理為基礎，形成了治國、治生、治家和治身的“四治”體系，并提出構建和諧社會的和貴、和合、和諧的目標。

二、企業管理創新的提出

經濟學家熊彼特 (Joseph Alois Schumpeter)最早在《經濟發展理論》中提出“創新”的概念，將創新定義為對“生產要素的重新組合”。而Ray Stata首次提出了企業中的管理創新問題，明確指出管理創新是現代企業發展的瓶頸。他將管理創新與技術創新區別開來，指出在企業要解決的問題中，管理問題比技術問題更緊迫。Farrokh Alemi所作的實證研究也同樣證明，許多美國公司之所以落后是由于管理創新的問題，而管理創新是充分利用技術領先優勢的必要條件。國內較早提出管理創新概念的是芮明杰和常修澤等教授.他們認為從管理要素角度可以把管理創新分為經營管理理念創新、管理組織創新、管理方法創新、管理手段工具創新,經營機制的創新(運行機制、激勵機制、約束機制)、管理模式的創新等。而這些創新則是從企業職能角度對企業管理創新的描述。綜上可見，管理創新是為了是創造一種更有效的范式，以人、物、財等組成企業的各種要素為對象，運用對資源如何進行配置以及與環境如何互動等各種有利于企業生存和發展的方式方法整合，為企業的長遠發展作出貢獻。

三、我國企業管理創新與東方管理思想的融合

基于以上分析，管理創新對于我國企業的發展至關重要。然而，創造良好的管理創新的條件是實現管理創新的前提。而我國企業在管理創新上首先要管理理念創新起步。東方管理思想是我國等東方國家的優勢，具有一定的發展潛力，我們應結合自身優點，從觀點創新開始，走一條企業特色創新的道路。

1、管理理念要從以企業為中心向以人為中心轉變。深入以人為本的管理思想,大力開發人力資源是近年來得到重視的管理思想，它無疑符合了東方管理學的“人為為人”理念，同時脫離了西方管理思想中單一以組織為管理層次的觀點。人的行為受行為動機的支配，而行為動機又是受思想意識即對某類事物所產生的觀念的左右。在知識經濟的時代，我國的企業要成為創新型的企業，就必須面向知識經濟時代首先進行管理理念的變革。

2、企業的發展理念要從依賴資源能源的投入向依靠知識的創造和利用轉變。隨著經濟的發展，土地、資源、能源等自然資源的稀缺性日益突出，環境保護的呼聲越來越高。我國企業的長遠發展不可能繼續依賴越來越稀缺的自然資源的過度消耗和環境保護的低標準上，而隨著科學技術突飛猛進的發展，知識在不斷減少單位產出對原材料、資本、勞動力和空間等方面的需求上發揮越來越大的作用。因此我國企業在發展觀念上必須轉向依靠知識的創造和有效利用，即進行技術創新、管理創新上來。東方管理思想的延伸中產生了諸如“和諧管理“等理念，這也正是可持續發展所呼吁的主題。企業的管理創新，不僅僅要注重經濟利益的作用，更要注重自身的社會責任，

3 、堅持“雙贏”的經營戰略,不斷增強核心能力。東方管理思想主張“和”，并認為事物都存在著相輔相成的特性。在新的競爭環境當中，雙贏的管理創新理念逐漸取締了單一取勝的思想，資源得到更充分的利用，同時也增強了企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]任浩，顏世富.東水學術思想述要[J].復旦學報：社會科學版，1999(3)：137～140.

[2]水，趙曉康.論東方管理文化復興的現代意義[J].復旦學報：社會科學版，2001(6).

[3]水. 21世紀東西方管理融合與發展的趨勢――當代中國東方管理科學的創新與實踐

第7篇：管理創新的特征范文

[關鍵詞]知識經濟；圖書館管理；創新

一、創新是時展的鮮明特征

一部人類文明史，就是人類創新活動的歷史。創新這一概念的內涵和外延是不斷變化的，并隨著時代的發展而不斷賦予它新的內容。知識經濟時代最顯著的特點就是，知識將成為發展經濟的資本，在生產要素中居于極其重要的位置，其它所有部門的發展都要依賴知識的增長。知識將被作為重要的資源得到充分地開發、傳播與應用，知識的不斷創新成為推動時展的根本動力。

二、現代圖書館管理的本質在于創新

1.管理創新是圖書館發展的原動力。美籍奧地利經濟學家熊彼特在其名著《經濟發展理論》書中，提出了組織創新的概念，并將其納入社會發展之中，論述了創新在社會發展過程中的重大作用。面對科學技術日新月異，信息量劇增新世紀，誰能感覺敏銳，抓住時機，誰就會在競爭中獲得成功。管理上的創新能使圖書館打破常規，改革管理工作流程，大大提高管理效率，使圖書館適應未來發展的需要。

2.管理創新是迎接知識經濟挑戰的需要。以往圖書館的管理制度和管理模式，常常以規范人的行為、使人不犯錯誤為出發點，有著過多的管制和約束，這種過細過嚴的規則，致使圖書館管理僵化，抑制了創新精神。新世紀是知識經濟的時代，是不斷產生新思想、新理念、新技術、新知識的時代。國內外管理理論的研究表明，決定社會發展競爭優勢的是人才和科學技術的優勢，決定人才、科學技術優勢的是創新，所以強調創新已成為現代管理的時代趨勢。

3.管理創新是深化圖書館改革的內在需求。隨著我國改革的進一步深入，圖書館的外部環境已發生了巨大的變化。與此相適應，圖書館管理內涵要求、發展目標、工作方法和工作行為也隨之發生了深刻的變化。圖書館原有的管理模式已不能適應新世紀新的要求，圖書館要更好地生存與發展，就必須對傳統的管理理念、管理模式和管理方法進行創新。通過創新，建立起一套嶄新的管理運行機制，以適應社會發展的需要。

三、管理人員是圖書館管理創新的主體

1.創新意識是圖書館管理人員創新的基本素質與先決條件。創新意識之所以成為圖書館管理人員重要的基本素質，是社會發展的要求與管理人員的根本職能和職責決定的。這就要求圖書館的管理人員要適應不斷變化著的新形勢和新要求。敏銳地捕捉圖書館發展的新契機，促進工作在不斷的創新中快速發展。

2.學習是圖書館管理人員創新的內在動力與關鍵環節。做為一個合格的圖書館管理人員不僅要大力提高自己的科學文化素質，構建符合創新要求的科學合理的知識結構，還要大膽地實踐和探索。圖書館的管理人員還要堅持一切從實踐出發，理論聯系實踐，增強自己的創新意識和創新能力。

3.良好的環境是圖書館管理人員創新的外在動力與根本保證。一個健全的創新環境成為管理創新能否有效、健康開展的根本保證。管理創新需要適宜的環境和營養，需要激發人們突破陳規陋習、大膽創新的原動力。實踐證明，適當的政策扶持、激勵、引導和保護是管理創新的催化劑。還必須在館內外營造一種健康有序、寬松和諧、鼓勵創新、支持探索的氛圍。

四、圖書館管理創新應注意的問題

1.要有科學求實的態度。實事求是一切工作的出發點。圖書館管理要想有新的突破和新的創造，就要尊重客觀事實，從客觀實際出發，不能只強調創新而不尊重客觀實際或背離客觀現實，要通過不斷創新形成適合本館實際情況的發展新思路和新方法。

2.圖書館的管理創新應本著科學務實的精神來規劃圖書館的發展。要充分發揮廣大員工的積極性、創造性、主動性。圖書館的管理創新行為只有為廣大員工所接受，其創新意識和決策只有化為員工的自覺行為，才能成為推動圖書館發展的有效動力。

3.實行民主化、科學化決策。在知識日益發展、科學技術突飛猛進、信息市場競爭日趨激烈、我國體制轉型期各類矛盾紛繁復雜的新世紀，圖書館單靠本館管理人員的知識、能力和經驗來進行決策極易造成決策上的失誤。這就要求圖書館轉變決策方式，建立一支由館內和館外優秀人才組成的智囊團，認真聽取他們的意見，從而提高創新決策的效率，減少失誤。管理創新既離不開繼承前人的科學成果，也離不開借鑒兄弟館的成功經驗。我們應以開放的心態和孜孜以求的精神，虛心學習他人的長處。嚴格按照科學決策的程序和方法辦事，實現決策的民主化、科學化，努力達到圖書館管理創新的預期目的。

參考文獻

[1]張慶家，知識經濟與創新教育，　《現代遠距離教育》，2000(1)。

第8篇：管理創新的特征范文

［關鍵詞］管理創新 原因 作用 途徑

一、企業管理創新的原因隨著社會不斷發展,催生了企業管理的不斷變革,原有的管理方法并不能滿足時代的需要,管理創新便成企業尋求生存和發展的中心任務。結合內外因素,總結起來管理創新的原因有以下幾點:

1.企業管理創新的原因：

(1)內在原因

①人的心理活動特征。馬斯洛把人的需要分為若干層次,而獲得適應第一層次需要的具體滿足物的欲望是無限多的。所以,由生理需要、安全需要、社會交往需要、尊重的需要、自我價值實現的需要所分別產生的具體欲望都是無窮無盡的,這成為人們不斷追求創造新的滿足物以期滿足這些無止境欲望的根本原因。

②實現自我價值的愿望。自我價值實現的需要是追求創新的動力。人們希望從創新的成功中獲得成就感顯示自己的價值,從而得到滿足。與自我價值的實現伴生的是對社會、對組織的強烈的責任感,這會在創新主體的思想上產生強大的激勵力量,促使創新主體為了這崇高的對社會、對組織的使命而付出不懈的努力去從事創新活動。

(2)外部原因

①企業管理要有一定的模式和方法,但不論什么模式或什么方法,根據形勢的發展,都不可能是一成不變的,即所謂“管理無定式”。這是從大的方面講的,而從某一企業來說,由于它的外部環境與內部條件千差萬別,因而管理模式和管理方法不可能照搬照抄,必須根據各個企業的自身特點和具體情況而靈活運用,對管理方法進行不斷創新。

②由于知識經濟和信息化的不斷發展,利用新技術的速度大大加快,產品的生命周期大大縮短,加之消費者的消費水平不斷提高,消費結構變化不斷加快,這就要求企業不斷地進行產品創新,開發出適應市場需求的新產品。因此企業管理必須改變老一套的做法,不斷地進行創新,才能適應企業不斷加快開發產品的需要。

③當前,市場競爭異常激烈。企業為了在激烈的競爭中求生存謀發展,就要千方百計控制成本,提高質量,增加品種,擴大銷售,這就要求企業創建新的組織結構,運用新的服務和銷售模式,采取新的管理策略和程序,使管理組織能夠靈活應變。

二、企業管理創新的作用：

企業的管理創新是對企業的變革和改進,幫助企業建立起自身的核心競爭力,在激烈的商場競爭中立于不敗之地,因此,管理創新在企業的生存和發展過程中有重大作用。

1.提高企業經濟效益。管理創新的目標是提高企業有限資源的配置效率。這一效率雖然可以在眾多指標上得到反映,例如資金周轉速度加快,資源消耗系數減少,勞動生產率提高等,但最終還要在經濟效益指標上有所體現。提高企業經濟效益分為兩個方面,一是提高目前的效益,一是提高未來的效益,即企業的長遠發展。管理諸多方面的創新,有的是提高前者,如生產組織優化創新,有的是提高后者,如戰略創新與安排,無論是提高當前的經濟效益還是未來的效益,都是在增強企業的實力和競爭力,從而有助于企業下一輪的發展。

2.穩定企業、推動企業的發展企業管理有序化、高度化是企業穩定與發展的重要因素。因為管理創新的結果是為企業提供更有效的管理方式、方法和手段。

3.企業管理創新的途徑：一般認為企業管理創新就是指對企業生產要素和管理職能在質與量上實現新的變化或新的組合,以提高管理整體效能和企業經濟效益。企業管理的創新可以從以下幾方面入手:

(1)思維創新。思維創新是企業管理創新的靈魂。企業管理思維模式的創新就是企業為了取得整體優化效益,打破陳規陋習,克服舊有思想束縛,樹立全新的管理思路，其次要適應市場經濟發展和經濟全球化趨勢的要求,建構全新的思維觀念,樹立以人為本、“顧客即上帝”的現代文明經商觀念等等。

(2)技術創新。技術創新是企業管理創新的基礎。現代企業技術創新就是為了求得利潤最大化,企業進行技術研制與開發,合理實施技術改造,發揮技術優勢的創新活動。在信息時代,企業之間的分工將主要取決于企業之間的技術優勢,而非資金優勢和資源優勢。技術創新成為企業贏得市場份額的根本途徑。

(3)組織創新。組織創新是企業管理創新的關鍵。現代企業組織創新就是為了實現管理目的,將企業資源進行重組與重置,采用新的管理方式和方法,新的組織結構和比例關系,使企業發揮更大效益的創新活動。企業組織創新是通過調整優化管理要素人、財、物、時間、信息等資源的配置結構,提高現有管理要素的效能來實現的。

(4)制度創新。制度創新是企業管理創新的保證。制度創新是管理創新的最高層次,是管理創新實現的根本保證。企業制度創新的目的是建立一種更優的制度安排,調整企業中所有者、經營者、勞動者的權力和利益關系,使企業具有更高的活動效率。

(5)市場創新。隨著社會主義市場經濟的不斷發展與深入,企業要想成功,必須要靠市場創新。我國許多國有大中型企業想通過廣告來擴大自己的影響,但其廣告的定位卻存在著只注重擴大知名度,而不能有效地提高消費者的偏愛度并影響消費者購買決策的缺陷。

結語：管理創新的靈魂是管理思維的變革,只有不斷地創造和擁有新思想、新概念,企業管理才能常變常新,創造輝煌。企業的管理者必須跟上時代的步伐,適應社會主義市場經濟的發展步伐,抓住機遇,大膽創新,在競爭中不斷促進自身發展,這是企業管理創新的最終體現。

參考文獻:

[1]劉現軍.管理創新與企業發展[J].武漢理工大學學報,2001,(10).

[2]劉宏.管理創新―――企業生存與發展的動力[J].廣東商學院學報,2000,(01).

第9篇：管理創新的特征范文

[關鍵詞]創新；管理創新；創新實踐

一、管理創新是企業生存發展的動力

自1912年經濟學家約瑟夫·熊彼特第一個從經濟學角度系統地提出創新理論，從而為現代社會、現代組織引入了經濟發展、生產率增長和改善人民生活水平的真正驅動力。現在，國際上一些著名的成功企業都將創新視為關鍵的競爭優勢源。創新，是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力，更是現代企業進步的原動力，正如哈佛大學管理學家彼得·德魯克所認為的，2l世紀將是熊彼特的世紀。管理體系中的創新者是指那種看到經濟中存在的潛在利益，并敢于冒風險，把新發明引入經濟中，以便獲取這種潛在利益的企業家。

對企業來說，管理是一個永恒的主題，是企業發展的基石。筆者認為，有兩方面因素促使企業進行管理變革。一是經濟體制改革的深入發展和全球經濟一體化程度的日益提高。在新世紀中，企業面臨的外界環境發生了根本性變化，且外界環境的變化速度還在不斷加快，企業管理面臨市場化、全球化、信息化、可持續發展等四個方面的挑戰。二是管理理論不斷取得新發展。近20年以來，不斷涌現出各種新的管理理論，如20世紀80年代提出學習型組織理論，90年代初提出核心能力理論、業務流程再造、虛擬組織、客戶關系管理、知識管理等。企業面臨的外部環境的變化以及管理理論的不斷發展表明，企業管理已經進入一個嶄新的時代。

在市場化、全球化、信息化不斷深化的背景下，中國企業要取得持續發展，必須根本性變革管理理念、內容和方式，運用新的管理理論指導企業管理，不斷進行管理創新，探索全新的管理方法。如果企業的管理變革僅僅停留在對原有管理方式進行局部的修整，將難以應對激烈變化的外部環境，必將為市場所淘汰。眾多管理創新成果的成功經驗表明，實施管理變革，企業高層管理者必須具有管理創新的精神、創新的勇氣、創新的智慧，能夠駕馭創新藝術，能夠融會百家之長為我所用，摸索企業管理變革的規律和歷史方向。

管理創新是企業生存和發展的動力，沒有管理的創新，企業就像一潭死水，沒有生機，更談不上競爭優勢。處在知識經濟時代的經營者，必須把握管理創新的發展趨勢和新要求。時代要求經營者：一是能快速適應科學技術、經營環境的急劇變化，不斷進行觀念創新、戰略創新、制度創新、組織創新和市場創新，把創新滲透于管理過程中，作為經常性的主要管理職責。二是每個管理者，都應成為創新者，每個企業都要為全體員工充分發揮創造才能建立新的機制。三是企業個性化管理創新。成功的企業，必將是具有個性化特征的創新型企業，是能夠創造出與眾不同的獨具特色的經營方式的企業。

二、對管理創新的再認識

1.觀念創新——虛擬辦公模式。世上沒有永遠對任何企業都通行的管理模式，在不同的時期，不同的企業都應有與之相適應的形式。在管理世界中，沒有權威，只有創新。美國管理專家畢可斯描繪了這樣一幅畫面：由于信息技術的日益進步，未來企業辦公室內看不到一個員工，有人選擇在家或工作室工作，有人在外面拜訪客戶，所有的工作部可以通過網絡進行。跡象表明，虛擬辦公室工作狀態已逐漸成為發展趨勢。這種模式的出現，打破了傳統的權威管理和嚴格管理，意味著組織的分權，把權力從領導者手中分散到組織成員手中，員工獲得了獨立處理問題的機會。領導者則支持、指導、協調員工的工作，激發員工的智慧，并為員工服務。這時企業領導不再是聰明的總裁，而是集體智慧的網絡。大家通過網絡分享信息，在企業內部形成一種“無為管理”的管理理念。所謂“無為管理”并不是取消管理，而是管理進入更高層次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大決策的參與者，也是決策的執行者。管理達到如此境界，才能使領導者真正擺脫日常事務，面對未來，縱觀世界，審時度勢，籌謀企業發展的根本大計，策劃實現使命的長期戰略。

2.戰略創新——具有全球意識的國際化經營

實行全球化戰略，不僅要有利用國際資源，占有國際市場的戰略意識和雄心壯志，更重要的是有全局的逐步的發展戰略和策略。首先，要面向全球開發與配置資本、勞動力、技術等生產資源。根據不同地區的不同利稅和金融風險來配置資本；根據不同地區技術發展水平和優勢來組織技術開發；根據不同地區文化水平和企業需要來開發和利用人力資源。其次，建立一套基于國際分工協作的高效生產體制。越來越多的企業改變了以國內生產為主，海外生產為輔的傳統經營方式，力求建立各種形式的海外生產基地。韓國三星集團董事長告誡自己的員工，“國際化是我們在21世紀賴以生存的關鍵。進人21世紀，不實行國際化，我們就無法生存。世界將走向自由市場。韓國也不例外”。再次，全球化的經營戰略更多的是指建立面向全球的國際市場營銷體系。許多企業通過啟用當地營銷人才或加強培訓等方式，大力培養不僅懂營銷、懂外語，而且熟悉當地文化特點和消費習慣的營銷人才，以完善國際營銷體系，迅速準確地把握市場信息。而且，企業要成長為跨國公司，還需要具有經營視覺靈、經營規模大、經營區域廣、經營范圍寬等特征，以適應信息時代對企業發展的需要。

3.制度創新——學習型的企業組織

隨著知識經濟時代的來臨，市場信息復雜多變，人類知識日益膨脹。在美國，每天約有上千家企業誕生，同時每天又有千余家企業倒閉。面對紛繁復雜的變化，企業如何才能保持永久的生命力?英國殼牌石油公司企業策劃主任伍德格告訴我們：“企業惟一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”真正出色的企業，都是那些能夠設法使各階層人員全心投入，并能不斷學習的組織。彼得·圣吉在研究系統動力學的管理理論和無數優秀大企業的管理實踐后提出：未來理想的企業組織形式是學習型組織。學習型組織的出現，是企業制度的一次創新。

4.組織創新——扁平化的組織結構。知識經濟時代，信息技術的發展使得知識在管理者及勞動者之間共享，企業組織等級結構已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯的信息渠道造就了一種嶄新的組織結構——扁平化組織結構。這是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。它是一種靜態構架下的動態組織結構。其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結構復雜的企業組織形式中，通過未來凝縮時間與空間，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效。扁平化組織結構的競爭優勢在于不但降低了企業管理的協調成本，還大大提高了企業對市場的反應速度和滿足用戶的能力。不難預言，扁平化企業組織將是知識經濟時代獨具特色的組織創新。

5.市場創新——網絡營銷。知識經濟時代，信息網絡技術進入商品流通的每個環節，實現了對傳統商業管理的根本性變革。網絡營銷就是信息革命帶來的一次市場創新。二戰以后，跨國公司得以迅猛發展，其全球一體化的經營戰略，使得各國經濟之間的依存和聯系日益密切，形成了世界經濟一體化的趨勢。然而，由于各國政治、經濟、文化等各因素的不同，使跨國公司進入國外市場面臨重重困難，但是，國際互聯網絡的投入使用克服了各國在時間和空間上的差異，甚至是同化了這種差異。它提供了一個真正的世界市場，使各國經濟相互依存、相互依賴，成為不可分割的一個整體，從而加速了世界各國相互依賴的程度，使經濟聯系越來越緊密。

從營銷的角度講，網絡上生產者和消費者一對一的互動溝通，了解顧客的要求、愿望及改進意見，將工業時代大規模生產、大規模營銷改進為小群體甚至個體營銷，為消費者提供了極大的滿足，符合現代營銷觀念的宗旨。同時，它的革命性在于縮短了整個經濟的中間環節，降低了交易成本，節約了社會資源。具體到營銷機制，網絡技術打破了橫跨在生產者和消費者之間的時間、空間障礙，弱化了存在于二者之間的各種中間環節和渠道。

三、促進創新與創新實踐

(一)促進創新因素分析

1.結構因素。一是有機式結構對創新產生正面影響。有機式組織結構是相對于機械式組織結構而言。它強調內部的全面合作，更重視非正式的溝通，傾向于將權力分散化，能夠對環境的變化迅速作出反應。因為有機式結構縱向變異、正規化和集權化程度低，可以提高組織的靈活性、應變力和跨職能工作能力，從而使創新更易于得到采納。二是擁有富足的資源，能為創新提供另一重要的基石。組織資源充裕，就使管理當局有能力購買創新成果，敢于投下巨資推行創新并承受失敗的損失。三是單位間密切的溝通有利于克服創新的潛在障礙。

2.文化因素。充滿創新精神的組織文化通常有如下特征：接受模棱兩可，過于強調目的性和專一性會限制人的創造性；容忍不切實際，組織不抑制員工對“如果……就……”這樣的問題作出不切實際的、甚至是愚蠢的回答，乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的創新性解決；外部控制少，組織將規則、條例、政策這類的控制減少到最低限度；接受風險，組織鼓勵員工大膽試驗，不用擔心可能失敗的后果。錯誤被看作能提供學習的機會；容忍沖突，組織鼓勵不同的意見，個人或單位之間的一致和認同并不意味著能實現很高的經營績效；注重結果甚于手段，注重結果意味著對于任一給定的問題，可能存在若干種正確的解決辦法；強調開放系統，組織時刻監控環境的變化并隨時作出快速反應。

3.人力資源因素。在這一類因素中，有創造力的組織能積極地對其員工開展培訓和發展，以使其保持知識的更新。同時，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔心因犯錯誤而遭解雇的顧慮。組織也鼓勵員工成為革新能手。一旦產生新思想，革新能手們會主動而熱情地將思想予以深化、提供支持并克服阻力，以確保創新得到推行。研究表明，革新能手們有一種共同的個性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒風險。同時也顯示出與動態式領導相似的特征。如他們會以其對創新成功的潛在可能的認識，以及他們個人對其使命的堅信不移來激勵和鞭策他人，并善于從他人處爭取支持的力量。另外，創新能手們一般擁有提供相當大決策自的職位，這使得他們能在組織中引入并推行所提倡的創新。

(二)創新實踐

1.企業管理創新要以提高企業核心能力為目標，特別要提高國際競爭力。在成熟的市場經濟中，企業之間的競爭主要是核心能力的競爭。只有擁有核心能力，才能在市場競爭中處于主動地位。我國大部分企業已經處在了完全的市場競爭中。企業管理創新的使命是摒除企業中獲得競爭優勢的妨礙因素，努力提升企業的核心能力。

經濟全球化趨勢正以不可阻擋之勢向我們襲來，經濟全球化的實質就是資源在全球范圍內實現優化配置。到2006年12月11日，我國加入WTO的過渡期基本結束。在國內外市場進一步對接的條件下，競爭將進一步升級和加劇，市場游戲規則將得到更嚴格的執行。這對我國長期在很不規范的市場上從事商務活動的企業來說，直接面對國際跨國廠商的競爭，將是一個嚴峻的挑戰。新的競爭環境要求我國的企業必須形成自身的核心能力，管理創新必須以提高國際競爭力為目標。

2.企業管理創新的著力點是解決制約企業發展的主要矛盾。企業管理創新的實踐告訴我們，企業要取得大的發展，必須解決制約企業發展的主要問題，突破制約企業發展的瓶頸。社會發展的速度在不斷加快，新技術、新產品、新產業層出不窮，致使生產力層面和生產關系層面的矛盾不斷產生，企業經營也如逆水行舟，要想不被淘汰，必然要加快創新步伐，解決制約因素。而管理創新只有首先瞄準企業中的主要矛盾，排除企業發展過程中的主要障礙，才能使企業實現跨越式發展，獲得持續成長。

3.企業管理創新必須與技術創新、體制創新相融合。管理創新的實質是合理組織生產力，體制創新的實質是解放生產力，技術創新的實質是通過新的技術手段直接發展生產力。盡管三者側重點各不相同，在企業管理中的性質、地位、作用各不相同，但是它們都是企業發展不可或缺的基本要素，都是通過生產要素的重新組合實現生產力的不斷提高，三者之間密不可分、相互促進、相互支撐。沒有體制創新作保證，管理創新和技術創新就會缺乏動力，成了無本之木、無源之水，管理創新和技術創新也不可能持續進行；沒有持續的管理創新，技術創新就難以得到有效利用，體制創新就難以得到具體落實；沒有持續的技術創新，管理創新和體制創新就難以達到持續提高生產力的目標。企業管理創新必須考慮制度的制約和技術進步對管理創新可能造成的影響，將改革同改組、改造、加強管理結合起來，把握平衡，通盤考慮。

4.企業管理創新要持續進行。國外管理實踐和研究證明，企業只有不斷創新才能獲得持續發展。IBM、強生、Sony等國際一流企業之所以能夠長盛不衰，關鍵的原因就在于這些管理機制能激勵并源源不斷地釋放出企業的創新能力。例如，海爾從《日日清管理法》管理創新成果到《以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造》管理創新成果，通過不斷進行管理創新，使得海爾從經營艱難的小企業，發展成為中國最大的家電生產集團企業，成為世界知名的跨國公司。

5.企業管理創新要走民族化和國際化相結合之路。著名經濟學家吳敬璉說，“我國企業作為真正的企業，只是改革開放以后才從無到有地發展起來的，至今只有20多年的歷史，還處在青年、少年時期，企業管理水平不高、創新能力不強，整體來看還很稚弱，在應對這些嚴峻挑戰的過程中也會面臨很多困難。”而發達國家已經走過了上百年市場經濟的道路，在市場配置資源的環境中，眾多企業已形成企業運營、企業管理的一整套成熟、先進、科學的模式，創造了豐富的實踐成果。我國企業的實際和企業管理理論的現狀，決定了在今后很長一個時期，“洋為中用”將是我國企業管理以及企業管理創新的主要形式。同時，企業管理創新還要充分考慮本土文化的特點，發掘本土文化中的有益成分，不生搬硬套，而要引進、消化、創新、發展，走有民族特色的國際化之路。

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