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第1篇：教育機構營銷策劃方案范文

2001年，在廣告行業“一窩蜂”、市場環境日趨惡劣的形勢下，我在鄭州最智能、最豪華的寫字樓里，開始了平生第一次創業。

公司名為“廣業管理咨詢”，公司的主營業務就是“出賣思想和智慧”。公司的核心骨干一個是我，一個是2000年的“最佳策劃人”得主，一個是營銷傳播學教授。這個看上去“最佳組合”用起來卻“縛手縛腳”的創業團隊，現在想來，可能與生俱來就注定要失敗。

創業開門紅

經過周密的市場分析和業務定位分析后，我們得出了結論：在鄭州市場，廣告業惡性競爭層出不窮，但大多數同行正處在“摸著石頭過河”的作業階段，營銷策劃和管理咨詢業尚未發育成熟，客戶的策劃意識有賴于我們咨詢方的耐心引導和不斷培養。于是，“教育客戶”成了我們拓展業務的當務之急。

為趕在同行之前先行培育自己的忠實客戶，我們用筆記本電腦做方案演示、用數碼錄音筆做客戶訪談、用先進的作業流程和全方位客戶服務承諾來解客戶之憂。憑借相對出色的運作能力，我們先后打造了當地最知名的電腦教育機構、承辦了當地最大的體育贊助策劃、競得了讓當地同行稱羨的生態旅游整體策劃項目。其中，讓我至今引以為豪的當屬IT教育品牌的精心打造了。

2001年，正值我國IT教育培訓企業開始攻城掠地的頭一年，我們的一個主要客戶企業正好完成從地市市場向省會中心市場的戰略轉移，急需選擇一家外腦公司為其提供長達一年的整體策劃服務。還記得第一回拜見這家企業的老總時，他就曾斬釘截鐵地放言：我們要利用省會市場的輻射優勢進入全國IT教育市場，3年后把總部遷往北京！

作為專業的營銷傳播公司，我的預期提案向來都是爭取客戶的一把利器。所謂的預期提案就是在決定與重點客戶的高層領導正式會見前，預先對客戶所處的市場進行宏觀和微觀兩大方面的市場研究，進而提出一系列概念性和創想性的策略思考和策略構思。雖然預期提案并不可能對客戶本身的企業營銷提出完善翔實的營銷解決方案，但至少可以借此提案讓對方明白三個問題：一是表明我方的合作誠意；二是證實我方的策劃實力和對客戶方所在行業的整體了解；三是表明我方在業務合作中的科學流程和完善的客戶服務政策，引起對方的信任和洽談興趣。

接觸過程中我奇怪地發現，在與這家教育培訓企業的合作過程中，非但我的公司沒有為此支付一分錢的招待費用，反而連續3個周五的商務宴席都是對方買單。而且，長達一年的整體策劃合同就在第3次宴席上順利簽約。事后，我笑問田總為什么每次他都那么強烈地要求買單，而且在對我方公司還沒有仔細考察的情況下就敢于如此快速的簽約呢？大田總笑答：“第一，我有強烈的策劃需求；第二，你的預期提案給我交了一個非常滿意的答卷，僅憑這份提案的部分構想，我就可以在旺季爭取很大一塊市場；第三，我喜歡你的快言快語風格，辦事直爽，不油滑。”

說句心里話，在如此短暫的時間內建立起如此信任的客戶關系并能火速簽約，即使是我在知名廣告公司任職總監的時候，也是很難遇到的。在回公司的路上，我在自己的筆記本電腦中寫下了這樣一段話――“客戶需求+預期提案+誠信合作=業務訂單”。

遭遇第一劫

魯迅曾說：“無破壞即無新建設，大致是的；但有破壞卻未必即有新建設。”這句話雖是我在最近讀書時偶得，卻突然間讓我明晰了在創業短短幾個月后就遭遇劫難的根本原因。

當我們在IT教育行業、體育贊助策劃、生態旅游賣點策劃等幾個鮮有成功案例的新生市場中先后策劃成功之后，為快速鋪開公司的客戶網絡，我們決定充分發揮團隊3人各自所擅長和熟悉的領域，分頭拓展客戶，我負責專攻商業零售業，另外兩人分別進軍他們所看好的城市品牌策劃和旅游市場營銷。當時，我們誰都沒有想到這種做法犯了創業“大忌”――重個人力量，輕團隊合力。

我所專攻的商業零售業策劃雖然先后瞄準了幾家有挖掘潛力和大策劃服務購買力的當地企業，然而由于我孤軍奮戰、身單力薄，加上我本人雖擅策劃作業卻疏于客戶公關，所以，盡管我拼了命在做，但除了幾個連鎖超市的運營方案外，終究未能簽來一筆整體策劃的合同書。

3人團隊中的另外兩位資深成員，雖然都是精于策劃和談判的全能型專家，卻也因為政府對城市品牌建設的概念一時難以認可和接受。當地旅游市場多部門插手管理、眾口難調等不利因素，使他們雖與一家地市政府和3家旅游景點分別簽署了合作意向，但一直未能把業務推向實質性的合作階段。

時間就在我們3人分頭行動、多次赴外埠洽談的行程計劃中漸漸遠去。雖然此間，我們也曾與香港某所大學嘗試在當地創辦MBA教育基地的合作計劃，但終究未能遂愿。我最擔心的事情降臨了：散單業務費時費力難見績效，整體合作遲遲不見客戶表態，公司了無利潤可言，身在200多平方米的豪華寫字樓辦公，最后連辦公室的物業費、電話費、上網費都交不起了。公司資金入不敷出，創業團隊人心渙散、大家各忙各的，“廣業咨詢”形同擺設。

有道是“三個和尚沒水喝”。我們的3人創業團隊，都是只會用謀略贏取市場、不會用管理協調企業的實戰派策劃人，而非成功的領導者和管理者，因此，最終導致了曾經有很多“水”喝，當前卻快要斷“水”的局面。

“阻”不足懼，“亂”才可怕

經過團隊協作失利和業務拓展受阻的雙重打擊后，如果痛定思痛、痛改前非，我們同樣可以重獲成功。

當時擺在我們面前的選擇有三；一是為山西一家零售企業執行整體營銷企劃，如果初期談判成功，樂觀估計的利潤能達40萬元；二是為當地一家旅游景點執行全新上市包裝、活動設計和賣點策劃。憑借我們先前在生態旅游領域的成功案例，合作成功的把握很大，期望利潤能達10萬元；三是在確保為公司長期客戶提供實時顧問服務的同時，暫時謝絕所有的散單業務，“閉門思過”、“養精蓄銳”。我們的打算是，在這段休整期內，認真總結公司前期成功和后期受阻的種種原因，對自己的公司進行一次營銷上的“SWOT”分析，由此制定鍛造公司核心競爭力的整體發展規劃。

中秋節期間，連同公司的兩位老顧問，我們5個人共同坐在了一間叫做“左岸”的咖啡廳里。整整一個中秋夜，我們就在這里度過，就在幾杯咖啡幾包煙的“苦滋味”中度過。最后的商討結果是：3個選擇分階段進行，首先準備零售企業的策劃提案和赴晉談判工作；在成功之后，開始著重實施公司創業總結和競爭力提升計劃；最后的任務是那個業務量很小的旅游項目。這么安排的理由是：用零售策劃項目所獲得的十幾萬元先期付款，保證公司日常流轉和人員工資，充實公司的辦公裝備和人才隊伍。

但一個“亂”字擊碎了我們所有的夢想。從公司創辦伊始，我們一直打算抽時間制定的各項管理制度和利潤分配政策，因為整日忙于業務工作，遲遲未能出臺；我們早就計劃實施的公司整體形象推廣和報紙宣傳的創意行動也一直未能啟動。加上資金問題，不僅我們聘請的兩位老顧問一直未能得到我們的顧問傭金，我們3個人也是一直沒有從公司領取過一分生活費用。大家先前的積蓄大多花在了公司籌辦上面，至今已經所剩無幾。大家都知道這樣一個道理：人有錢了干什么都行；人沒錢干什么都寸步難行。試想，作為曾經高消費慣了的我們來說，當時連基本的生活費用都難以保障，誰還能保證把大多數的精力放在公司的事務上面。何況，廣告行業一直是“私活”現象最為突出、最容易接手的一個智力型行業。在這種情況下，對于公司出現的一些“攬私活”行為，我們也只能掙一只眼閉一只眼了……

其實，那天我們似乎都已經意識到、并都想提出“公司亂了”這個大問題。也正是因為大家在咖啡廳的時候都感到了公司在管理上的紊亂、業務方向上的迷亂、發展思路上的混亂，我們才故意避開了最應該談到的“休整”問題，而統統把話題扯到了“如果那一大筆零售項目能夠談成”之后的事情上來。

我們在憧憬和自欺中度過了中秋節，也在節后無可奈何地接受了看似不該發生的事情――零售項目的談判最終崩潰。這是我們始料不及的，因為這家企業的總裁和我們的團隊核心一直都有很密切的私交，何況這家企業正面臨嚴重的市場威脅，已經到了不策劃不行的地步了，為什么還會出現如此結果呢？

“亂”！談判失敗的癥結還是出在了“亂”字身上。雖然我們雙方在山西進行了長達5天的系統化談判，包括市場分析、營銷診斷、專家報告、項目建議、合作洽談等等。但是因為我們3人團隊的各自思路在談判過程中不斷發生頂撞現象；我們的兩位老顧問則在專家報告中極力施展他們作為教授的演講能力和理論水平，整整超出預定日程3個多小時的專家報告會，讓客戶方個個無精打彩、半睡半醒。最后的結局是，我們把整體價格足足降了一半，對方還是不肯接受。無奈，我們只好打道回府。

回到公司，我們的思想和行為就更加“亂”了起來。大家互相埋怨，銳氣大減，中秋節那天的既定計劃因為這個大項目的失利，已完全沒有分步開展的可能。事實上，在創業中遭受阻礙哪家公司都不可避免，關鍵是面對阻礙時的心態和行為。第一次辦公司，本身壓力就很大，而我們對待所遇阻礙的心態和行為難以平和，導致思路亂、行為也跟著亂，最終導致整個公司一起亂。心亂了，大家就不會把精力集中在公司創業上了，而是把個人的生存看作了重中之重。

不是倒閉，是“中止創業”

迫不得已，公司全員開始給一家名聲不佳的保健品公司提供貼身策劃服務，這樣的單子是我們原來不肯接的。為了生存、為了不至于落得個“賠了夫人又折兵”的潦倒局面，更為了東山再起、我們在那段日子里忍氣吞聲，出賣的不僅是營銷智慧和策劃方案，更是作為策劃人或者男人的一種尊嚴。

2002年元旦，我和公司副總為了區區數千元業務費，在那家保健品公司的辦公室里吸著自己4元錢一包的香煙，耐心的等了一個下午。老板遲遲而來，來了就拿出一疊錢，說：“這是4000元，你倆分。哦，對了，你們還得給我寫個借條。”“借條？我們拿的是業務報酬，還要寫借條？”我驚詫。“在你們的策劃方案沒有見到效益之前，你們拿的就不該是業務報酬，只能算作預支款吧。”

2002年3月，公司日常的各種費用更交不起了，電話停機、電腦不能上網、物業人員隔三差五來催繳費用。此間恰逢公司一位要好的客戶相中了我們的寫字間，承諾為我們交清全部的欠費。眼看著公司已經沒有發展下去的可能，這時有人愿意幫我“收尾”，這樣的好事可遇而不可求。我在公司最后一次例會上提出了“中止創業”的想法，大家一致通過。“廣業管理咨詢”從此在我的名片上消失得一干二凈。

編后

方向是個大問題

在創業之初可以通過周密的市場分析和業務定位分析開創開門紅的良好局面，卻因為期望著早一點吃到果子，而改變了創業初期確立的方向坐標，結果卻只能是黯然接受“中止創業”。

“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，這句俗話用到自主創業上也是頗為適當的。選擇項目就如同選擇方向，方向正確了，才有可能達到勝利的彼岸，否則，只能是與成功背道而馳。

通常在創業之初很容易選擇的方向，在創業過程中卻會屢屢被改變。之所以創業方向一再改變，無非是創業者想著法子跑得更快一點，指望著早早地將利潤吃到嘴里。這種初衷自然沒錯，錯卻錯在一旦方向跑亂了、跑偏了，隨之而來的企業行為、企業管理、乃至企業財務也只能是跟著亂起來。人人都知道兔子跑得快，但如果這只兔子不定性，東跑跑西跑跑，就算它再勤奮，結果只能是累個半死也未必能夠到達目的地，倒是烏龜雖然速度慢了不少，但認準了方向，未必不是第一個到達目的地的。

就象本文的主人公，在創業之初可以通過周密的市場分析和業務定位分析開創開門紅的良好局面，卻因為期望著早一點吃到果子，而改變了創業初期確立的方向坐標，結果卻只能是黯然接受“中止創業”。

根據《科學投資》調查研究表明，創業企業在創業過程中最容易出現的方向問題通常有三種：第一種的企業目的就是做一個創業公司，然后賣出套現，他們很清楚自己要干什么，僅僅是不知道下一次的風往什么方向吹。所以只要流行什么，他們就做什么。這種“土炮式的跟風”模式雖然做不成什么大企業，但只要跟對了風，畢竟還可以賺錢；第二種不知方向的創業公司，他們往往靠一個產品的創意起家，可是當產品做出來之后，由于缺乏商業運作經驗，就只能面對著產品發呆。有的時候，他們明明感覺到市場所在，就是不知道如何去開拓，明明知道有消費者，就是不知道如何去說服他們購買。包括大批“海龜”創業公司在內，不管MBA念得多好，對著離奇古怪的中國特色市場經濟，只能揮舞概念大旗，包裝自己也達不到的目標區域，向投資者描繪未來；第三種其實是有方向的，不過方向太多，什么都想要，而通吃的結果卻是渾身上下都是口――傷口的口。本案例就屬于第三種。

眾所周知，什么都想要，到最后就只能什么都要不到。他們在每一個領域都會遭遇到強大的專業競爭對手，一交手之下就只能不戰而逃。對于這樣的企業來說，屢戰屢敗還不是最可怕的，那或者意味著在不同的市場上進行試探；但是屢敗屢戰就可怕了，那意味著他們不知道錯誤所在，依然什么都想要。實驗允許試錯，而企業決策和戰爭決策一樣，如果頻頻試錯，等到試對了的時候，所有的資源恐怕也已經耗費完了。這種理想主義模式最終只能使企業倒閉，雖然可以留一個案例給后來者研究用，卻已經不是商業價值了。