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第1篇：合同流程管理范文

高質量的流程管理系統所帶來的最大好處就是能有效提高工作效率，以流程標準化來管理工作進程，推進各崗位人員之間的及時跟進處理。工作任務及事務出現時，各崗位人員按照既定的流程各自進行相關的工作，而不是依賴管理人員來進行工作全程調控催促，最大化減少因個人理解差異、人與人之間銜接不到位等不確定因素對工作進程的干擾。這樣，管理人員只需對工作進程保持一定的監控即可，即便是管理人員不在現場進行監控，（例如老板出差到外地等因素）工作事務也可以不受大的影響，大家該干嘛還是干嘛。再著，即便了出了事故與問題，也能按照事先所明確的流程和相關崗位人員責任劃分情況，迅速找出問題點所在，追查出事故責任人，避免內部的扯皮與推逶現象。

萬科董事長王石素來愛好遠游登山，有時長達兩個月都不在公司，可公司業務并沒有因老板的不在而受到影響。相反，許多經銷商在參加廠家年會的時候，經常得不停的接手機，遙控家里的生意，或者是心不在焉，待個一兩天就得往回跑，往往就這一兩天，家里的生意就可能出事。這點想必許多經銷商朋友都不陌生吧。

泛而論之，凡事的處理都有個流程，只不過有簡有繁罷了，咱們舉個簡單點的例子來說，今兒個廠家總部來人了，經銷商得盡地主之宜，請人家吃頓飯。首先得問人家的時間安排，今天還是明天有空，午餐還是晚餐，對方的口味喜好及口禁忌，是否要考慮推薦本地的特色菜？確定一下請客的檔次和基本的費用預算，然后確定餐廳，預定包房。同時考慮備選方案，若是這家餐廳出現狀況不能如約接待，那還得迅速轉移到第二家，時間到了，得派車去接廠家人員，安排那些人做陪，喝什么酒，席間談那些話題，飯后怎么安排等等，這也得是個流程管理啊。當然，在業務方面差不多每天都要運用到，例如說，賣場訂貨送貨和結算：

在許多經銷商的公司里，往往都是老板親自做坐陣指揮每天的經營業務，事無巨細統統都得是由老板作為最后拍板人，所有環節和人員都是對老板直接負責。而經銷商也是根據自己的經驗來決定、安排相關工作事務，也有可能是隨著老板每天心情的不同而作出一些調整和改變，自由度大，彈性大。老板那天要是不在家（去廠家開會或是身體不佳住院了），這生意就得受很大影響。因為這所有事都得交由老板拿主意啊，也沒有個章程說那件事該怎么一步步按程序處理，說的高級點就是人治不是法治，管理的有效性暫且不說，最起碼每天把老板困在辦公室里走不出去，完全陷到一大堆具體事務里去了，也沒時間走訪客戶看市場了，也沒多少精力來從戰略角度考慮些宏觀方面的事情了。且況，生意一旦出點問題，事故責任很快都集中在老板身上，若是老板心胸小點不愿意接受容納錯誤，反過來還得找員工做出氣筒，把責任落在員工身上，這樣又惹員工覺著自己冤枉，生氣上火，既影響工作效率，也沒能真正從事故中吸取教訓，只會迫使員工得學會更加的有效的踢皮球。

大多數經銷商都還是缺乏這個標準化流程管理的意識，許多經銷商都是從批發市場的攤床一點點做起來的，當時生意小，人也少，操作也簡單的，大多就是老板和老板娘兩個人，又是坐批為多，客戶來了也只是看樣、談價、定貨、收錢、發貨幾步曲就完事了。現在生意做大了，客戶多了，類型多了，經營形式開始多樣了，操作環節也多了，出事的機率也就大多了，做生意那有那么天天順風順水的好運氣，一復雜起來，就容易出亂子，訂單丟了、記錯數字了、倉庫缺貨了、車子沒及時到位了、該催的帳款給忘了、持續單子沒人跟了、消費者來投訴互相推了等等，往往就是這些事消耗了業務人員大量的精力和時間，根源又多是在責任職能流程不明確上。

許多大企業現在都建立了這種標準化業務流程管理系統，英文縮寫叫SOP，這個企業用的SOP是非常細的。舉個例子，上海一家高級百貨公司要求員工面對同事或客人時要保持微笑，那么什么笑才能是微笑呢？人家的SOP上寫的很清楚，露出七顆牙齒的笑容就是微笑。那么，樓面經理檢查員工儀表的時候也很簡單的，看你露出幾顆牙出來，不用扯別的。當然，企業的運作是個系統化運作，有許多分工明確的部門來合作進行互相的銜接和支持，有足夠的專業人員來進行具體的工作事務處理，面對這么龐大的人員和系統，就必需要有完整的規章制度標準約束指導規范每個人每個崗位的工作項目和功能。當然，大多數經銷商的規模還不是很大，但也是需要一套適合經銷商的標準化管理流程系統來輔助經銷商進行內部管理。把一些重復性操作的事務進行標準化，老板自己可以從許多具體的事務中解放出來，對公司的業務流程保持個監控就可以了。再者，還可借機會培養鍛煉中高級管理人員。

那具體怎么來做這個流程管理呢？

首先得明確，經銷商所適用的流程管理系統與企業的那種高標準流程化管理系統是有所區別的，重在實用性與適用性。

在具體的編寫過程中，第一步得將內部的各項工作的主題進行明確：

第二步是進行流程框架的確定：

第三步是具體的填充每件流程的具體相關內容，將具體的工作進行細化，落個每個部門，每個崗位，每個員工身上。在具體的項目內容填充撰寫時，經銷商老板可將自己在以前對相關工作事件管理安排經驗總結出來，分別填寫進去，然后再與員工一起討論這些流程是否合理有效。在這里一定要強調的是，一定與員工一起來協商討論這些流程，因為員工畢竟是流程的主要執行者，熟悉的并且有參與制作的方案才是最容易被接受的。在具體編寫制定過程中，還可以去借鑒廠家或是同行的先進管理經驗，挑選出適合自己的精華點，充分揉合在一起。

第2篇：合同流程管理范文

關鍵詞：留守兒童；心理疏導；學習習慣

自改革開放以來，隨著我國農業產業結構的調整，工業化、城市化加快，進城務工人員不斷增加，他們將自己的孩子托付給父母、親友。“留守”在家里的兒童，失去了直接監護人，他們處于無人監管的“真空”狀態，于是一個龐大的特殊群體――留守兒童隊伍便形成了。據全國婦聯2008年數據顯示：中國至少有5800萬的農村留守兒童。他們的教育問題也越來越引起學校的高度重視，幫助他們養成良好學習習慣，及時做好留守兒童的心理疏導，已經成為學校教育不得不面對和重視的課題。

一、留守兒童心理分析

留守兒童正處在生理和心理發展的重要時期，好的性格是孩子快速融入社會大環境的必備條件之一。而家庭教育將直接影響孩子性格的形成，最終會影響孩子的一生。

1.留守兒童易精神空虛、行為失范，性格孤僻

社會化理論認為，家庭是個體出生后接受社會化教育的第一個社會環境，家庭是一個最重要的初級群體，在這里，家庭成員進行面對面的互動，自我在其中得到充分的發展。父母是這個群體中最重要的個體，孩子通過模仿和認同父母而試圖成為父母所期望的人。但留守兒童既無法享受到父母在思想認識及價值觀念上的引導和幫助，又無法感受父母在情感上的關愛和呵護，他們一旦遇到心理問題得不到及時、正常的疏導，就會精神空虛、行為失范，進而性格孤僻，與教師、同學甚至親人之間產生隔閡。

2.留守兒童學習動力不足，成績普遍較差

通過調查，留守兒童中“信心不足”與“沒有信心”的超過1/3。在孩子喪失學習信心的同時，由于父母不在身邊，他們缺乏監管或教育方法不當，有相當一部分留守兒童在學校學習中缺乏自覺性、主動性和吃苦精神，家庭作業完成情況普遍較差，厭學情緒嚴重，甚至發展到曠課、逃學、流浪社會。

3.留守兒童良好道德缺失，行為習慣養成差

兒童的道德行為關乎到支撐兒童成長的精神支柱問題，切不可小視。著名的心理學家皮亞杰通過對兒童認識形成過程的研究表明，低齡段的兒童從行為到思維或從感知運動到概念的過渡還沒有完成，其間經歷著“一個緩慢的分化過程”，同時“這個過程依賴于同化性轉換作用”，而在這種同化過程中起重要作用的便是對成人行為的模仿。這一模仿過程是通過成人行為的耳濡目染，其中不僅有語言表達方式與語言內容，更有為人處世的道德行為，特別是溫暖的家庭氣氛、和諧的親子關系、關懷與愛護的父母態度，是發展道德良知的最佳環境。

二、留守兒童心理疏導和良好學習習慣養成的對策

推動農村家庭教育同學校教育、社會教育的合作，是實現兒童社會化的必由之路，也是留守兒童心理疏導和良好學習習慣養成的基本對策。但在我國科學的教育體系尚不完善的情況下，如何發揮學校教育主體的作用，強化與家庭教育和社會教育的聯系，盡量做好留守兒童心理疏導和良好學習習慣的養成工作是一個長期、艱巨的任務。

1.學校要善于加強與家長的聯系

學校要利用各種手段為留守兒童支起情感的港灣，從源頭上做好留守兒童的心理疏導工作。要加強與家長的聯系，充分利用家長回家的時機，召開家長會，使學校與家庭產生教育的合力。同時開設“家長學校”或創建書信交流平臺，“家長學校”讓家長明白父母對子女的教育是一種天性教育，是任何教育都無法代替的。父母應有開闊的眼界和長遠的打算，學會換位思考，與孩子一起成長，激發孩子的學習興趣。

2.教師敢于承擔起家長或監護人的部分責任，敢當留守兒童的“保姆”

在學校教育中，我們要求教師平等關注每一個孩子，要一視同仁，對留守兒童還要偏愛，敢當留守兒童的“保姆”，徹底摒棄在留守兒童教育上的簡單、粗放的教育方式。不能因留守兒童學習成績差而忽視他們的心理健康，不能因簡單粗暴的管理方式引起學生的逆反心理。做“保姆”，就要既關心留守兒童的學業，又關心他們的身心發展。同時要善于建立健全留守兒童檔案，將對留守兒童的關愛上升到制度化管理層面，班主任要做好留守兒童的摸底工作，將其在校的各方面表現記入檔案，及時向監護人和外出務工家長通報其成長情況，形成學校、家庭共同教育的局面。

3.建立全新的評價體系

留守兒童由于父母的遠離缺失了家庭這個最重要環境的影響，為此班主任、任課教師應當要改變評價方式，不能只以學分評價學生，而應全面評價每一位學生，尤其是留守兒童，重視他們的每一點進步，挖掘他們的每一個優點，讓留守兒童有進步的動力，讓他們健康成長。

留守兒童的教育問題，僅僅憑學校是不能夠解決的，它需要全社會的關注和努力。但是可以肯定的是，學校是留守兒童教育的主戰場，他們的心理疏導和良好的學習習慣的養成也將是學校教育的一個長期研究的課題，只要我們不斷地去探索、去努力，就一定能越來越好地解決留守兒童的教育難題。

參考文獻：

[1]鄭杭生.社會學概論新修[M].北京：中國人民大學出版社，1994.

第3篇：合同流程管理范文

【關鍵詞】綜合終端管理系統；業務放裝；流程

互聯網技術的日益普及深入為人們的工作、生活及各行各業帶來了巨大的變化，人們對互聯網的終端需求也隨之不斷增加，變得日益多樣化、復雜化。為更好的支持各類工作、家庭網關的技術管理和需求，互聯網寬帶技術、三網融合工程的不斷發展和推進，中國電信正在積極推進綜合終端管理系統，即ITMS（integratedterminalmanagementsystem）。ITMS可以有效的解決數字用戶線、光纖局域網、光纖接入等多種接入方式綜合統一管理的難題，將多樣、復雜的信息技術需求進行高效、統一的管理。ITMS業務在逐步推廣實踐的過程中仍然存在許多技術難點和執行流程規范化的需求，因此本文根據現階段廣西電信實際工作中ITMS的應用，從運營商及其他系統流程交互的角度出發，對業務放裝流程進行探討。

1綜合終端管理系統（ITMS）在網絡中所處的位置

在廣域網管理協議TR069中提出，可通過ITMS對包含數字用戶線、光纖局域網、光纖接入在內的多種終端接入方式的業務、家庭綜合網關業務以及終端應用業務進行統一管理，從而推進三網融合進程。ITMS在網絡中處于樞紐位置，可連接多種接入種方式及終端入口，實現對家庭各類網關入口的統一管理。除此之外，通過ITMS還可以實現對終端家庭網關的各類業務管理，如開戶、銷戶、變更賬戶等系統支持服務，在系統維修、數據綜合監控、報表系統等方面也可以實現綜合統一管理業務，為家庭終端網關的應用提供了有力的保障。

2綜合終端管理系統（ITMS）規范流程及業務放裝流程

ITMS在網絡中處于各網絡的樞紐位置，是跨網絡、跨業務、跨運維的復雜系統業務流程十分復雜。因此規范的業務操作流程就顯得十分重要，但就目前ITMS在實際應用中，僅就部分業務操作給出了規范流程，例如：批量設備業務配置流程、單設備業務配置流程、故障處理流程等，業務放裝流程等重要操作卻并未明確規范操作流程，因此在實際的操作中依然存在人力成本過高、操作流程復雜等問題，使得ITMS的推進進程發展緩慢，本文通過對現有的實際應用進行分析，對各流轉環節進行了重點梳理和研究，對業務放裝流程進行了總結、探討。ITMS在終端業務放裝操作類型主要有以下幾種：開戶、停機、銷戶、復機、更改速率、更改賬號、更換設備（修障）、移機等。整個業務放裝涉及到的相關系統及它們之間的關系如圖1所示。

2.1終端開戶流程

首先客戶在營業廳進行業務申請，受理員受理的同時進行資源確認，資源條件符合時，受理客戶申請，錄入客戶信息，業務信息同步至客戶關系管理系統（CRM）；當資源條件不符合時，受理員對客戶進行告知，同時進行預受理。由CRM生成預受理訂單，流轉至服務開通系統，資源管理系統進行資源配置，形成工單流轉至相關受理部門，即會產生如下幾種流轉情況：①工單流轉至自動激活系統，再有自動激活系統根據不同情況進行PON（無源光網絡）網管系統、AAA（認證、授權、計費）認證系統相關業務平臺等系統進行開通配置；②工單配置到ITMS，家庭網關可以自動連接至ITMS然后進行自動遠程配置；③當無資源時，工單會配置到施工調度系統，分配至外線人員，外線人員接單后進行光纖跳線，上面安裝終端設備，正確連接終端設備和上行線路后，上報終端數據值、邏輯ID，ITMS、光線路終端（OLT）會將系統配置工單與終端設備進行自動匹配，從而完成終端設備的安裝、調試。安裝完畢后外線人員進行回單確認，客戶即可開始使用。

2.2終端停機流程

終端停機流程由CRM受理客戶停機申請后，采用AAA認證系統進行確認，確認誤異常情況后停止終端賬戶，與現行寬帶業務流程一致，并不涉及ITMS參與此流程。

2.3終端銷戶流程

客戶發起拆機申請后，由營業廳人員受理，錄入客戶拆機申請提交至CRM系統，CRM系統會生成工單流轉至服務開通系統，由服務開通系統形成拆機工單并派發給相關系統進行配置，會產生如下幾種情況：①工單配置至自動激活系統，自動激活系統根據不同情況配置到PON網管系統、AAA認證系統、相關業務平臺；②工單流轉至ITMS，ITMS拆除相關配置；③工單流轉至施工調度系統，由外線人員進行拆機操作，將終端設備進行回收，完成拆機后，提交回單。

2.4終端復機流程

復機操作流程與停機操作流程相似，ITMS并不參與此過程，受理客戶復機申請后，由AAA系統進行賬戶復機申請，對申請終端端口進行激活和PON網關啟用操作即可。

2.5更改速率操作流程

受理客戶更改速率申請，由營業廳人員在服務開通系統提交該申請，流轉至自動激活系統，由服務器開通系統自動進行終端速率的更改，在此過程中ITMS并不參與。

2.6終端更改賬戶流程

當終端系統需要進行賬號更改時，ITMS可以通過終端客戶的邏輯標志唯一性來進行賬戶的修改，從而達到終端賬戶重新綁定的目的。

2.7更換終端設備流程

終端設備更換可能由兩種情況引發：①由服務器保障系統或10000號發起，因賬戶終端設備產生故障而引起的設備更換警示。在更換過程中ITMS并不參與此過程，由常規外線人員派單，并進行終端設備更換，在終端設備更換后，由終端將信息提報至ITMS，ITMS自動或手動進行用戶信息資料更新，將新用戶信息配置至終端設備。②因用戶更變而發起的終端設備更換，由客戶發起申請，進行終端設備重裝，受理客戶申請后，與用戶新裝流程一致。

2.8終端移機流程

客戶在營業廳提請終端移機申請，營業廳人員進行受理后進行新地址卻，并進行實時資源核對匹配，新地址資源具備時，受理客戶申請，錄入移機信息至CRM系統，生成訂單至服務開通系統，通過ITMS以及PON網關獲取終端信息，對新地址進行資源配置，對舊地址進行拆機流程，此時會產生如下幾種情況：①工單流轉至自動激活系統，根據實際情況由PON網管系統、AAA認證系統、相關業務平臺進行新地址的開通配置，原設備拆除；②工單流轉至ITMS，由其自動進行遠程終端數據配置，并完成就地址的終端設備拆除；③工單流轉至施工調度系統，由外線人員進行新地址的安裝，完成終端設備安裝后，由ITMS和OLT完成終端設備的遠程數據自動配置，并完成舊地址的拆機。

3結束語

隨著家庭網絡使用普及程度不斷提高，終端用戶數量迅猛增長。在此情況之下，如何進行高效的管理和維護就成為的相關部門的關注重點。隨著三網融合進程不斷推進，可行之有效的在終端網關自由轉換的ITMS系統的應用被越來越多人所關注。通過對ITMS使用操作關鍵業務放裝流程進行不斷完善和規范，提高了對終端用戶的業務操作、管理效率，能夠通過業務測試與實際應用，能夠滿足運營商對終端客戶安裝和維護的常規工作，極大的改善了終端安裝、管理消耗大量人力、物力的原有狀況。本文通過ITMS的實踐應用，對電信綜合終端管理系統與業務放裝標準化工作流程進行了分析與探索，意在能夠為電信終端業務操作提供更加規范、便捷的操作體驗。

參考文獻

[1]賴宏宇.綜合網管之綜合技術.廣東通信技術，2001，21（7）：35~38.

[2]孟洛明，等.現代網絡管理技術.北京郵電大學出版社，1999，5.

第4篇：合同流程管理范文

【關鍵詞】SOA ALBPM BPMS JSF 流程

目前聯通常用的流程，在行政、財務、市場營銷方面審批居多，例如采購、請假、會議、派車、營銷方案等。需要系統對數據適時的進行查詢統計。傳統的流程屬于手工推進，紙質流程，不僅僅復雜且效率低下；流程進展情況不透明，流程申請人很難查看了解流程進展情況；難以進行后續的統計分析。如何提高審批效率、提高管理水平、節約成本，成為每個電信人所關注的問題。

1 提高管理信息化程度，創建流程管理系統

流程管理系統，主要是解決聯通流程自動化的問題，讓聯通的發展規劃，通過軟件來固化和自動化，簡化工作、增加流程透明度、提高工作效率。實現自動化管理，優化動態業務，產生真正的業務價值，見圖1。

河北聯通流程管理系統（BPMS）是基于J2EE平臺、采用ALBPM技術實現企業級應用開發、運行、管理、監控、維護的應用系統。一方面承接底層的J2EE技術，一方面以更業務化的形式面向最終應用。ALBPM技術將J2EE體系規范、構件技術、XML技術和可視化開發技術完美結合起來，為基于J2EE平臺之上的應用提供了面向構件的應用架構，通過圖形化的構件單元作為應用系統的基本組成元素。J2EE為建立復雜的分布式的企業級應用提供了技術支撐環境，通過面向對象的JAVA語言可以在J2EE環境中實現像JSF和Spring等構件，為企業級應用的分布式處理和構件復用提供了良好的支持。ALBPM平臺，提供完全可視化的應用組裝（可視化的用戶界面、可視化的業務流程和應用邏輯、可視化的數據）、運行、維護環境。

2 發揮互聯互通優勢，加強資源共享，多渠道辦公

在互聯網深入廣大民眾生活的今天，電信運營商的流程管理也應加速信息反饋過程，擴展信息收集渠道，內部信息整合加快資源共享，快速完成管理流程。

2.1 內外網信息打通，快速收集、共享及反饋信息

流程管理系統創建對外及對內窗口，即能及時收集外部信息并整理反饋，又能及時公布信息，加速信息溝通，這樣內部能及時了解企業管理流程動態，外部也能了解企業文化。

2.2 拒絕信息孤島、加快資源共享

企業內部各部門之間的資源需進行整合，形成統一流程管理平臺，實現信息同步、流程可視。

2.3 緊跟時代步伐，多渠道辦公

信息化設備日新月異，如果要實現隨時隨地辦公，特殊情況的實時辦公，就需要實現多渠道辦公，比如流程管理系統和手機，或者其他信息化終端設備的對接，同時通過多樣化的手段實現、審核、批復、通知等等操作。

第5篇：合同流程管理范文

北京市住房和城鄉建設委員會

關于全市房屋建筑和市政基礎設施工程未辦理竣工驗收或備案歷史遺留項目處理意見的通知

各區住房城鄉建設委，東城、西城區住房城市建設委，經濟技術開發區建設局，各有關單位：

為吸取“葛宇路”道路名牌事件經驗教訓，舉一反三，進一步加強和規范全市房屋建筑和市政基礎設施工程竣工驗收及備案管理工作，市住房城鄉建設委于2017年10月印發了《關于開展全市房屋建筑和市政基礎設施工程未辦理竣工驗收備案項目調查摸底工作的實施方案》（京建發﹝2017﹞430號），組織開展了全市房屋建筑和市政基礎設施工程未辦理竣工驗收或備案項目排查工作，現將有關處理意見通知如下：

一、項目排查情況

（一）總體情況

按照《關于開展全市房屋建筑和市政基礎設施工程未辦理竣工驗收備案項目調查摸底工作的實施方案》要求，全市20個市、區有關部門（包括市住建委綜合服務中心、市監督總站、市公用站、17個區住建委）對2016年12月底前已辦理施工許可手續，未辦理竣工驗收或備案的工程項目進行了認真排查。根據各部門排查報送的數據，經統計，全市已辦理施工許可手續但未辦理竣工驗收或備案的工程項目共約5630項。

（二）具體情況

根據各單位排查報送的未辦理竣工驗收或備案項目清單，進行分類匯總，大致原因可歸為以下6類：

1.因停工爛尾、停建滅失未能辦理竣工驗收工程項目

此類工程項目數約164項，占總數的3%。

2.因未通過規劃驗收未能辦理竣工驗收工程項目

此類工程項目數約550項，占總數的10%。

3.因未通過消防驗收未能辦理竣工驗收備案工程項目

此類工程項目數約200項，占總數的4%。

4.因不具備出具監督報告條件，未能辦理竣工驗收備案工程項目

該類是指工程項目已通過規劃驗收、消防驗收，但由于不具備出具監督報告條件，導致工程未辦理竣工驗收備案手續，具體包括：監督機構責令整改尚未完成、已組織竣工驗收未通知監督機構、建設單位不組織竣工驗收等。此類工程項目數約3051項，占總數的54%。

5.已出具監督報告未辦理竣工驗收備案工程項目

該類是指監督機構已經出具了監督報告，但由于建設單位未按規定辦理竣工驗收備案手續。此類工程項目數約703項，占總數的12%。

6.因其他原因未能辦理竣工驗收備案工程項目

該類是指由于上述原因之外其他問題，導致工程未辦理竣工驗收備案手續，具體包括：未開工建設、工程款存在結算糾紛、建設單位聯系不上、建設項目部分單體未完工等。此類工程項目數約962項，占總數的17%。

二、處理意見

（一）處理原則

針對排查出的全市房屋建筑和市政基礎設施工程未辦理竣工驗收或備案項目，按照職責分工、依法依規、妥善處置、分類處理的原則，提出以下處理意見：

一是對已辦理施工許可證的停工爛尾工程項目，具備復工條件的，由施工許可管理部門牽頭協調推進復工手續的辦理。

二是對因未通過規劃驗收未能辦理竣工驗收的工程項目，按職責分工，由市、區住房城鄉建設主管部門分別將相關項目清單移送規劃驗收監督管理部門依法處理。

三是對因未通過消防驗收未能辦理竣工驗收備案的工程項目，按職責分工，由市、區住房城鄉建設主管部門分別將相關項目清單移送消防驗收監督管理部門依法處理。

四是對因不具備出具監督報告條件，未能辦理竣工驗收備案工程項目，由工程質量監督機構依法處理。

五是對已出具監督報告未能辦理竣工驗收備案的工程項目，由竣工驗收備案管理部門依法處理。

六是對因其他原因未能辦理竣工驗收備案的工程項目，由相關管理部門按照職責分工依據工程具體情況依法處理。

特別是對未組織竣工驗收，擅自交付使用的工程項目，由工程質量監督機構嚴格依法處理。

（二）處理職責

市住建委工程質量管理處負責牽頭組織協調此次處理工作；制定處理指導意見；組織相關部門研究疑難問題的解決方案；向市城管委移送相關未辦理竣工驗收或備案手續的工程項目清單；向市監督總站移送相關未辦理竣工驗收備案手續的工程項目清單；研究建立健全竣工驗收備案工作長效管理機制。

市住建委法制處負責就處理工作中有關問題給予法律法規及政策方面的業務指導和合法性審查。

市監督總站負責按職責分工,依法查處相關竣工驗收或備案違法違規行為；向規劃、消防等部門移送相關未辦理竣工驗收或備案手續的工程項目清單。

區住房城鄉建設主管部門負責按職責分工,依法查處相關竣工驗收或備案違法違規行為；向規劃、消防等部門移送相關未辦理竣工驗收或備案手續的工程項目清單。

三、處理工作要求

一是提高認識，加強領導。此次排查出的未辦理竣工驗收或備案歷史遺留項目多、處理工作時間緊、任務重、難度大。各部門要提高對處理工作重要性、緊迫性的認識，加強領導，并指定專人具體負責，確保處理工作順利展開。

二是切實履責，依法處理。各部門在處理工作中要切實履職盡責，依據處理意見，結合相關工程項目具體情況，制定詳細處理方案，明確具體工作計劃，依法依規、扎實細致開展處理工作，確保處理工作取得實效。

三是加強協調，密切配合。各部門在處理工作中要密切配合、相互支持，按照工作職責，各司其職，各負其責。對處理中難度大的事項要積極加強溝通協調，集中力量研究解決辦法，切實履職盡責。

四是認真總結，及時報送。各部門要結合處理工作，系統總結分析竣工驗收及備案管理工作中存在問題原因，研究解決的辦法和措施。請各部門于2018年11月底前將處理相關情況形成書面報告，報送市住建委工程質量管理處，處理工作將列為2018年住房城鄉建設系統質量工作考核內容。

四、下一步工作思路

竣工驗收及備案工作是工程建設法定程序，把好竣工驗收及備案工作關口，對規范建筑市場秩序、保障工程質量安全具有重要作用。市住建委將對竣工驗收及備案管理制度進一步完善，健全竣工驗收及備案工作長效機制。

一是加大法律法規宣貫力度，增強竣工驗收及備案意識。在工程辦理質量監督注冊時，主動向建設單位宣貫《建設工程質量管理條例》、《北京市建設工程質量條例》、《房屋建筑和市政基礎設施工程竣工驗收備案管理辦法》等法律法規關于竣工驗收及備案的規定，使其了解掌握竣工驗收及備案的相關制度要求，增強主動進行竣工驗收及備案的意識。

二是加強對竣工驗收及備案工作的提示督辦，建立健全聯動機制，優化竣工驗收及備案工作管理模式。在監督竣工驗收時，督促建設單位在工程驗收后15日內及時申請辦理竣工驗收備案，同時督促各參建單位配合建設單位完善相應的手續。進一步建立健全竣工驗收及備案管理市區聯動機制，加強同規劃、消防、檔案等部門聯動，形成監管合力，切實加強竣工驗收及備案工作管理。

三是進一步完善竣工驗收備案信息統計和通報制度，實現竣工驗收備案動態管理。市區竣工驗收備案管理部門進一步加強竣工驗收備案信息統計和通報工作，通過對所有辦理竣工驗收備案手續的房屋建筑和市政基礎設施工程進行統計分析，及時掌握、了解竣工驗收備案工作情況及存在的問題，并研究相應的解決辦法，加強竣工驗收備案工作情況的動態管理。

四是研究建立竣工驗收備案管理定期排查制度。按照屬地管理、分級負責的原則每年組織開展竣工驗收備案專項排查活動。一是屬地排查，各級竣工驗收備案管理部門按照所轄范圍開展自查，建立自查臺賬，對未依法辦理竣工驗收備案的工程項目進行督促整改，并分析存在問題的原因，提出具體工作措施，形成排查報告報市住建委;二是督查抽查，在屬地排查的基礎上，市住建委組織竣工驗收備案工作專項檢查，重點檢查竣工驗收備案工作制度、辦理程序、檔案資料管理、專項排查資料和信息通報管理等情況。市住建委將對排查及竣工驗收備案情況進行全市通報。

五是推進竣工驗收備案管理信息化建設。進一步優化我市竣工驗收備案管理系統，加強竣工驗收備案信息數據委內委外共享互通，實現竣工驗收備案網上統一申報、數據自動流轉、信息高效審核、結果實時打印的管理目標。

六是加大執法檢查力度，強化社會輿論監督。各級竣工驗收及備案管理部門要加大對竣工驗收及備案管理工作的執法檢查力度，對檢查中發現的未依法組織竣工驗收、未及時辦理驗收備案等違法違規行為，依法進行懲處，并納入信用評價體系，對拒不整改、情節惡劣的，要進行全市通報批評和媒體曝光，通過加強執法檢查和社會輿論監督，督促相關單位切實落實竣工驗收及備案法定責任。

第6篇：合同流程管理范文

我說：表單模板設計，追求精細化管理。

企業花費大量的精力建立了厚厚的標準化操作手冊，但是如果不能找到簡單有效的落實方法，也是紙上談兵，不能落地。特別是大規模重復的流程，復雜的地方不是流程的優化，而是如何找到易于落實的機制，讓最佳實踐能變成所有人的行為，使流程變得易于操作，才是問題的關鍵。

“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單IT化”，充分說明了從流程的設計到流程的執行落地的發展趨勢。但是實際情況是，在工作同時，鮮少有人會頻繁地翻看看厚厚的操作手冊，對于企業領導者來說，必須將指導融入到業務操作過程中去，結合到具體操作的表單模板上，并輔助相應的IT工具支持，才能使流程變得可操作和可落地。

表單模板的設計體現了企業的精細化管理水平，其設計有以下關鍵要點：

第一，通過表單模板設計，落實管理要求和流程優化思路

我們以某企業品牌傳播推廣管理為例，該企業面臨的問題在品牌的傳播和推廣方面，對同一品牌傳播推廣主題不統一，線上線下活動之間不協同，總部策劃的活動和區域活動之間存在的沖突等，這樣會浪費大量的營銷資源。通過對問題的分析，確定流程的改進目標：實現品牌的一體化管理，自上而下保證品牌管理的一致性；并決定重點從年度計劃制定流程著手進行改進。先在公司發展戰略中確定品牌定位和發展目標，接下來根據品牌調研情況確定未來的品牌傳播推廣主題和策略，依據品牌傳播主題，由媒介、品牌推廣、公關、銷售等部門一起討論形成下一年的品牌傳播推廣項目計劃。（如表1）顯示了該企業品牌傳播推廣年度計劃制定的模板示例。通過這個表單，圍繞該品牌既定的品牌傳播推廣主題，制定年度項目計劃。從區域和時間跨度上，檢查廣告、公關、路演、促銷等線上線下活動的配合和協同，從而達成整合營銷的目的；另一方面，通過項目目標和預算的對比可以分析不同活動的投入產出，為提高營銷費用投入有效性的分析奠定基礎。

第二，在表單模板設計中融入操作指導

曾經遇到一個流程上的審批人員抱怨說某申請流程，申請者提報的信息不全的問題導致每次申請流程都要被退回好幾次。即使進行系統的企業崗位培訓之后，但是由于崗位調動頻繁。所以企業管理者不得不重復地做一些工作。那么，難道不能把企業對申請內容的要求和審核標準寫在申請的表單模板上，讓申請者提前知道呢？

有的企業有大量的工作流，其表單模板設計往往就是申請內容_空格，審批人1、2，3_空格，這樣的申請表不但讓申請人迷茫，審批人在使用過程中也必須多次查閱制度說明。如果在表單模板的設計中就考慮將流程的檢查要求、專業知識融入到表單模板中，直接呈現在使用者面前，使使用者在用時直接對照說明和注意事項，就能夠一次性把工作做好。（如表2）顯示了某企業合同審批表單模板的部分示例，使合同審批人的工作不只是籠統的簽字，更要對照審核要求進行細致的檢查。

第三，表單字段結構化，為后續的經營分析奠定基礎

某企業對銷售代表的客戶走訪管理，以前都是走訪回來提交一份走訪報告，然后出差費用報銷，但是客戶服務部門的管理者發現，這些走訪獲取的信息對公司的客戶管理沒有什么價值，因為一份簡單格式的走訪報告，其包含的信息根本無法用以統計分析和應用。因此需要對走訪表單進一步細化設計，進行字段結構化（見表3），這樣基于標準化的值集選項，可從不同維度進行數據信息的統計，為決策分析提供支持。這也是我們所說的數據標準化工作。通過各業務領域的表單數據標準化，為未來企業搭建經營分析系統奠定了基礎。

第7篇：合同流程管理范文

三道需求鴻溝

在以往的采訪中，記者不只一次聽到做金融運維的人抱怨：從業務部門提出需求，到開發部門設計開發，再到產品上線和后期運維，有效信息在中間環節失真很多，他們迫切需要將用戶業務需求直接梳理成符合IT編碼規則的需求。

另外，混業經營趨勢下，金融機構的業務越來越多，流程也越來越多。對于金融機構的管理者而言，為規避風險，希望將流程透明化，可管理。尤其是每家機構都有眾多崗位，有很多行業規則、規定和政策，在崗位、規則不斷變化的情況下，如何有效管理、規避風險呢？

業務流程管理或許可以幫上忙。

近日，全球知名的業務流程管理企業Software AG的亞太及日本區總裁戴維?鮑威爾（Dave Powell）在接受記者采訪時表示，Software AG通過流程建模和流程執行可以在IT部門和業務部門之間架起橋梁，同時，Software AG還可以在異構系統中對流程實時監控、事后統計和持續優化，讓流程在管理者面前透明、可管理。

“Software AG的獨特價值體現在它不僅可提供業界熟知的業務流程管理，還能夠提供涵蓋整個業務流程管理生命周期包括流程分析、流程執行和流程智能在內的一套完整的解決方案。” Software AG 中國區總裁薛志勇說。

他指出，Software AG是BPM和SOA的集大成者。Software AG用流程管理、集成技術和SOA框架幫助用戶實現IT資產的重用，經過流程重新編排，實現新的服務，滿足業務需求。它不僅能改善用戶的運營狀況與管理水平，更能幫助用戶節約運營成本，帶來高額的回報。

薛志勇以渣打銀行為例向記者介紹，渣打銀行與Software AG合作，用ARIS作為業務建模工具，對業務流程進行分析，建立業務管理流程模型，梳理和優化流程，真正實現端到端全生命周期的流程管理。

不斷兼并

總部位于德國的Software AG，成立于40多年前，專注于做集成業務，于2007年收購了美國業務整合軟件供應商WebMethods，后者在企業應用集成（Enterprise Application Integration，EAI）領域里表現卓越。后來，關注到BPM這一前瞻領域，Software AG于2009年收購了德國的業務流程管理廠商IDS Scheer，后者的核心技術――ARIS模型是深受業界肯定的流程建模分析模型。接著，Software AG整合WebMethods、ARIS產品，形成了貫通業務建模、流程分析、梳理、執行、監控、優化的流程管理全程產品，成為名副其實的產品專業、齊全的業務流程管理專家，打包推出其BPE（卓越業務流程管理，Business Process Excellence）方案。

但Software AG的兼并之路，并沒有就此停止。戴維?鮑威爾向記者介紹，最近他們又收購了內存和云技術領域的領先企業Terracotta和英國移動技術解決方案提供商Metismo。“我們今年收購Terracotta以后，接到若干金融及其他行業大客戶的電話，他們表示，早就盼望采用Terracotta這樣的技術了。” 這次交易將大大豐富Software AG的云計算能力。

Software AG收購Metismo的目的則在于布局移動業務，將其業務擴展到移動設備。Metismo的技術能夠把BPE核心系統與不同操作系統的手機連接起來，支持黑莓、蘋果、諾基亞塞班等所有平臺。“我們業務人員在簽訂合同之前要走各種業務流程，現在通過內部系統把要審批的東西推送到我的信箱，同時推送到黑莓上，我能在黑莓上立即看到，并能馬上處理。”

Software AG不會停止收購的腳步，對于記者預測其接下來將會在中間件領域展開收購的想法時，戴維?鮑威爾用沉默回應。

第8篇：合同流程管理范文

集團管控是指大型企業的總部或者管理高層，對下屬企業或部門實施的管理控制及資源的協調分配等。

集團總部通常具有兩個職能―

司令部：圍繞集團戰略目標，總部還肩負培育和鞏固競爭優勢，為新業務創造新能力的職能，控制各項戰略資源，敦促下屬單位執行總部決策。必要時，總部還需要親自推動關鍵項目；對下屬單位的執行情況和單位負責人的盡職情況進行績效考評；

服務部：這要求總部利用協同效應整合下屬單位的價值鏈，搭建統一的人力資源平臺。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經驗和案例；通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產、創建品牌優勢；

對于大型集團型企業而言，無論是管控的職能還是服務的職能，都需要信息化進行支撐。職能管控信息化建設應該按照GRC（管控、風險、監督）的方法論進行構建。以外部監管要求為參照，以戰略為目標，以績效為導向，以流程為基礎，風險驅動、合規遵從。

下面通過兩個案例，我們來分析結合GRC體系思路的職能管控的信息化之路。

案例一：多元化經營的集團型企業在戰略管控和運營管控上的舉措

該集團型企業采用多元化經營，涉足多個行業領域，已建立起雄厚的產業基礎，產業地位和發展能力提升很快。集團核心業務涉足十幾個多元化業務，并在幾個行業中成為行業的領先者。該企業的集團化管控，主要是依托于全集團統一的綜合管控平臺，從上到下進行貫通，實現了如下目標―

固化企業制度流程，搭建流程體系

實現流程的一體化、標準化，落實業務規范管控

搭建知識分享體系，推動知識分享

宣貫流程管理理念，構建流程管理文化

雖然整體的目標是一致的，但是集團總部，各利潤中心/業務中心有著不同管控需求：

集團總部對下屬利潤中心/業務中心采取戰略管控，所以在職能管控上更多地體現為指令的上傳下達，包含公文管理、三重一大管理以及核心的管控流程。有的管控要求僅僅落實到利潤中心/業務中心，有的管控要求需要落實到業務單元，實現“橫到邊，縱到底”。

各利潤中心/業務中心對下屬業務單元采用的是運營管控，除了行政指令的互通，還需要與利潤中心/業務中心業務特色相關的流程的管控，例如地產業務板塊，其運營管控流程包括采購請款流程，合同評審流程、資金調度流程等。

通過綜合管理平臺的搭建，在GRC體系架構下實現了如下成果：

戰略支撐：通過信息系統形成對集團化管控的洞察能力，實現了戰略到執行的關聯，通過流程管控落地；

業務合規：通過信息化手段形成完整的行業化管理和業務規范模板，并在流程體系中固化，規則清晰；

風險管理：信息化支持精益管理水平的不斷提升，形成風險管理的集團化視圖，有效控制風險；

績效清晰：通過信息化手段貫徹管控體系，業務和管理數據真實、透明；用數據作分析、做決策，無論是過程績效還是結果績效都可觀、可控；

流程中心：通過建立上下貫穿，橫向協同的流程體系信息化落地，真正能將企業的職能管控訴求落到實處；

案例總結：

該企業的集團總部采取的戰略管控，聚焦在相關行政指令的上傳下達上，流程管控信息化的建設的范圍不宜擴大，其重點是需要統一標準、統一模板，控制到位，對于重要的管控點，需要貫穿到底；

對于下屬利潤中心/業務中心，具有板塊和行業屬性，管控粒度需要進一步細化，不僅僅是辦公職能的管控，還會涉及到項目、投資、采購、銷售等運營層面的職能管控，信息化建設范圍將覆蓋更多的管理職能，同時需要對照企業的戰略、制度、風險以及內控要求。

案例二：單一產業的集團型企業在運營管控上的舉措

該企業是單一產業的集團化企業，是對主營產品的采購、運輸、儲存、檢測、銷售、等為一體供應商。發展目標是：發揮核心業務企業的網絡、技術和服務優勢，不斷鞏固、擴大市場份額，繼續做優做強核心業務，不斷提高集團公司資本運營和抗御風險的能力。

該企業面臨的問題是：由于是單一產業，所以每一個職能部門基本都有垂直管控的需求，而且由于下屬單位業務類似，所以不存在太多的個性化。

1、面向財務管理職能的全集團資金費用垂直管控

首先以財務管控舉例，集團總部的財務管控需要解決的問題是：資金支付的端到端管控。通過集成全面預算管理、資金管理、ERP以及信息平臺等應用系統，實現資金支付申請、資金支付審批、費用預算控制、資金支付和財務處理的集團資金支付管理全過程電子化，完成集團資金支付業務流程閉環管理。

第一步：業務梳理。橫向梳理相關職能，縱向梳理各層級單位。包含如下內容：

集團審批流程和權限節點分析與規劃；

集團支付明細項目分析與規劃；

各類支付審批表單分析與初步設計；

費用預算控制策略與預算系統集成分析；

費用預算控制策略與ERP系統集成分析；

財務記賬與ERP（財務模塊）集成分析；

支付系統與資金系統集成分析；

稅金支付、發票校驗與稅務系統集成分析。

第二步：總體設計和實施。集團從上到下統一思想：全面實現端到端的管控，資金支付從創建到支付整個鏈條在集團上下都是統一的，不存在其它的系統入口，更不存在線下單據。

2、面向法務管理職能的全集團合同法務垂直管控

在合同簽訂前，交易對家信息統一梳理和管理，對交易記錄和履約評價、黑名單/灰名單、糾紛爭議提醒、關聯方等進行數據管理和提醒。建立合同范本的上報、維護、使用的管理閉環。對于合同的分類，從集團總部到下屬單位進行統一的搜集和梳理，形成了17個一級類別，73個二級類別，170個三級類別，并將一致屬性和差異屬性進行標注和管理。

在合同簽訂中，對公司的合同審批流程進行了規范化管理，包括公司內部審批、上報上級單位審批以及上報上級單位審核。并對打印、簽字、用印、簽署進行關鍵控制點的管控。

整個全生命周期過程中，對全集團的合同風險管控體現在如下幾個方面：

1）交易對家的風險控制：

黑名單：禁止與之簽約；例外情況下簽約，需經嚴格的審批；.被確認為黑名單后，管理范圍外的其他單位查詢和使用時可收到黑名單的提示。

灰名單：；合同管理過程進行風險提示

發生糾紛爭議的對家：合同管理過程進行風險提示；

2）前置事項的風險控制：合同訂立前置的事項審批控制

3）合同履行的風險控制

計劃到期提前提醒

超期提醒

人工提醒：履行異常的合同，有管理權限的部門可做相應的風險提醒

案例總結：

集團型企業的每一個職能管控都可以建立獨立的管控體系，按照GRC的體系架構進行搭建：在企業的核心戰略指導下，以流程為核心，控制資金、法律等風險，滿足企業的內控要求，并將全面預算管理、合同法務管理等績效指標清晰展示。

對于大型集團型企業，無論是多元化還是單一產業，根據不同的管控模式，都可以通過信息化的手段作為”抓手“，實現方式有兩種：

第9篇：合同流程管理范文

中央打“蒼蠅”和“老虎”的行動正在全國緊鑼密鼓地開展，作為國有壟斷行業和國家利稅大戶的煙草行業，如何運用信息化管理手段讓采購活動更加陽光、更加規范且不失效率，已成為行業內各級單位的工作重點。本文通過對國家、煙草行業相關政策和信息化應用現狀的簡要解讀，并結合筆者所在企業的相關業務實踐，對煙草企業綜合采購管理信息化建設規劃進行論述。

煙草行業因體制的特殊（國家專賣體制）、富有“爭議”的煙草產品和被外界視為近乎“暴利”的產品收益等因素，一直以來都處于社會輿論的高度監督之中。涉及大量金額、容易引起社會公眾關注的各類采購業務，自然而然成為行業內各級單位的管理重點和焦點。

問題重重 溝通桎梏

2010年以來，煙草行業以河北煙草為試點，各省、市單位借鑒實施的方式，陸續開展了以信息化為依托的“兩項工作”，主要是建設了采購信息門戶網站或政務公開平臺，對采購信息進行公開，對采購結果進行公示。通過近幾年的摸索與建設，各地煙草單位的采購信息化工作初步實現了從無到有，從有到大，部分省市單位甚至實現了從大到全的應用。

但還有很多省市的工、商企業采購信息化建設要求還存在著以下幾方面的問題：其一，無法實現采購人、采購管理部門、集中采購機構、供應商、專家等在網上的一體化電子采購功能，也無法實現各級采購監管部門、審計、監察部門對采購全程的網上實時電子監督、效能監察功能；其二，無法實現對部分協議定點采購的二次競價采購功能；其三，無法實現從單位采購系統到預算系統最終到統一支付系統的網上對接和網上結算，以及從網上對資金流向進行有效實時監控和管理的功能；其四，無法實現各省、市單位專家庫、供應商庫和商品價格信息庫三庫資源在網上的統一共享功能；最后，現有門戶網站的欄目、功能設置還不夠完善、信息量不足、服務功能不強等。

六“化”一體 高效協同

經過研究，筆者認為煙草企業采購綜合管理信息化建設可按照“一體化設計，全程服務，實時監控”的總體思想，以“明確職責、加強規劃、嚴格程序、強化監管”的原則進行信息化平臺設計的整體規劃，分步實施。平臺的功能應覆蓋投資項目管理、采購計劃管理、招投標管理和合同管理及輔助管理，并與行業的投資管理系統、全面預算管理系統、采購管理系統、辦事公開民主管理系統等進行系統集成，實現從立項、預算、采購計劃、采購執行、合同、資金支付、數據上報及過程事務公開信息等的全流程管理。

其中，投資項目管理包括：項目計劃申請、審核、省公司批復、項目立項、項目審批、項目過程管理、項目決算、項目驗收等內容；采購計劃管理包括采購需求申請、采購計劃審核、采購計劃批復等內容；招投標管理包括招投標申請、招投標評審、招投標完成等內容；合同管理包括合同草擬、合同審批、合同復核、合同確認等內容。輔助管理包含專家庫管理、機構庫管理、會議管理等。

煙草企業采購綜合管理信息化平臺在建設過程中應注重以下關鍵點：

采購管理全程化：即實現從項目計劃申請、采購計劃申請、采購計劃上報及審批、采購過程管理、采購供應商確定及合同簽訂，到后續報銷業務的合同支付控制等整個采購活動生命周期的信息化管理；實現從計劃、過程、結果“三部曲”的管理；實現三項業務采購活動的流程規范化和辦事公開、民主管理活動的監督有效化以及這兩個環節的緊密融合。

流程管理高效化：以自定義審批流和工作流引擎作為采購管理平臺的核心，通過建立標準規范的管理流程，并將流程固化在系統中，實現流程對管理活動狀態的驅動，使得用戶使用系統的過程就是按規范操作的過程，從而積極推進企業管理流程的高效化。

過程管理可控化：實現公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源以及其他方式的全部采購管理過程控制，環環相扣，并在每一個流程節點，都提供豐富的輔助決策查詢。

知識成果檔案化：建立采購項目及活動過程中的知識管理機制，獲取、吸收和整合各種知識，形成合同文本庫、專家庫、機構庫和合格供應商名錄等各類規范知識庫，實現知識共享，不斷提高企業管理水平，并對采購過程及合同管理形成有力的支撐。

系統集成自動化：系統集成自動化是指采購綜合管理信息化平臺應與各采購活動關聯系統如行業財務管理、報銷管理、辦事公開平臺及各企業的ERP業務系統（設備、備件、原輔料）等實現應用集成和信息共享，融合各業務系統自有的計劃、采購、合同、審計、付款及評價等一系列完整的經濟活動過程并形成閉環管理，同時通過辦事公開平臺對各環節的信息進行必要的、有效的公開和監管。

公開管理程序化：應按照行業“三項業務”項目實施過程關鍵環節同步公開的相關要求，實現采購綜合管理系統中招標評審、中標公示、招標結果公告、談判和詢價結果公告中與辦事公開信息平臺自動同步，實現關鍵采購信息如月度采購計劃、月度監督事項、月度合同簽訂情況等的定期自動。通過一系列信息化手段輔助“三項業務”相關公開事項的日常，用信息化流程固化辦事公開民主管理工作。

廈煙標桿 信息化體現

廈門煙草工業有限責任公司（以下簡稱廈煙）采購綜合管理平臺于2012年初正式啟動建設，并于同年6月投入使用。在2012年7月的國家局兩項工作現場檢查中作為工作平臺之一，供檢查組專家進行在線抽查和數據核查。該系統的“一體化設計，全程服務，實時監控”總體設計思想及實際應用實踐得到了現場檢查組專家的認可。

廈煙通過建立采購綜合管理平臺，將立項、計劃、采購、合同整個采購流程完整地進行信息化的體現，實現公開公正化。在系統集成方面要充分考慮與全面預算及直屬企業自行建設的采購綜合管理平臺項目的功能及數據整合要求，實現業務數據順暢交互和共享。