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第1篇：房地產(chǎn)項目開發(fā)策劃書范文

【關鍵詞】房地產(chǎn)項目；房地產(chǎn)開發(fā)；質(zhì)量控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段，項目設計階段和項目實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是從策劃到竣工驗收交付使用各階段的組織者、實施者。房地產(chǎn)開發(fā)商對其項目設計管理的質(zhì)量控制是否有效，直接關系到房地產(chǎn)項目的質(zhì)量好壞、工期長短、是否能獲得預期利潤等方面。

1 房地產(chǎn)開發(fā)項目前期工作階段

房地產(chǎn)開發(fā)項目前期工作主要是編制項目建議書、可行性研究報告及項目策劃書等，是整個開發(fā)項目的基礎，其質(zhì)量高低對后階段工作有著重大影響。主要辦法是建立開發(fā)項目前期工作成果質(zhì)量評審制度。通過質(zhì)量評審制度可以吸取專家們的知識和智慧，及時發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化前期工作成果。不論是開發(fā)企業(yè)自行編制還是聘請項目咨詢公司提供的相關報告資料，均要求報告資料提供方組織本項目人員對其工作成果先進行自我評審，然后再進行內(nèi)部評審。內(nèi)部評審完成后，該成果才能提交給開發(fā)企業(yè)，由開發(fā)企業(yè)組織有關專家對該成果進行評審與完善，形成相應記錄文件，以提高投資效益。在進行有效的市場調(diào)查基礎上，開發(fā)企業(yè)可以根據(jù)房地產(chǎn)市場價格采取擬訂目標利潤的辦法來推算目標成本，把目標成本按開發(fā)成本和期間費用進行分類、分解。在正確劃分成本項目基礎上，對各環(huán)節(jié)支出確定開支范圍及擬訂費用標準，根據(jù)目標成本頂測各項稅費支出，預訂支出計劃，讓目標成本、目標利潤具有可預見性和可控性。

2 房地產(chǎn)開發(fā)項目設計階段

項目設計階段是開發(fā)項目進行質(zhì)量管理與控制成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最直接最重要的環(huán)節(jié)。一般來說，設計費只占項目總投資的約1%，但設計工作對工程造價的影響程度可達75%以上。優(yōu)秀的設計是開發(fā)項目盈利的基本保障。項目設計階段分為初步設計和施工圖設及兩個階段，兩階段設計是我國工程設計行業(yè)長期形成的基本工作模式，它可以確定具體的技術經(jīng)濟指標，每一項指標直接關系到項目的開發(fā)成本與質(zhì)量。整個設計階段既要將目標進一步優(yōu)化，又要具體分解目標成本井進行落實。

2.1 方案設計階段。在房地產(chǎn)項目建設中，前期的可行性研究報告、市場調(diào)查、建設項目的產(chǎn)品策劃定位，是后來作為規(guī)劃方案設計的依據(jù)。因此，作為房地產(chǎn)開發(fā)商最好是請一個全程策劃的咨詢公司。根據(jù)一些經(jīng)驗教訓，建議開發(fā)商根據(jù)樓盤的策劃定位，選擇三家具有相應實力的規(guī)劃設計單位進行方案設計，設計前，對方案設計單位進行項目可行性研究、產(chǎn)品市場定位的介紹講解，設計人員在此基礎上進行規(guī)劃方案設計，由建設方組織相關專家討論會，評選出最優(yōu)的初步規(guī)劃方案。建設方再與做出最優(yōu)方案的初步設計單位簽訂合同，在此基礎上進行細化，作出審批方案。

2.2 施工圖設計階段是工程成本控制的關鍵。設計過程中，有些設計人員只注重設計質(zhì)量和設計期限，沒有過多的考慮設計對成本的重大影響。當施工圖設計完成，開發(fā)企業(yè)要專門組織專業(yè)技術管理人員細致地審查。主要是：在滿足抗震及安全功能的前提下，建筑結(jié)構(gòu)形式是否根據(jù)建筑體量盡量采用成本較低的結(jié)構(gòu)形式；基礎結(jié)構(gòu)形式的選用是否依靠真實的地勘資料，認真選擇持力層；配筋和截面是否存在不進行單獨計算，統(tǒng)一配筋，浪費建材資源的現(xiàn)象；廚、衛(wèi)間管道布局的設計是否沒有過多考慮，只按標準圖集套用的情況；安全系數(shù)取值是否偏大；結(jié)構(gòu)是否按取大值的方式進行統(tǒng)一標示等等。開發(fā)企業(yè)對施工圖中存在影響工程質(zhì)量、成本的問題應及時與設計人員溝通并更正，避免不必要的浪費及損失。

2.3 開發(fā)企業(yè)要嚴格掌握工程招標條件，認真編制標底和標書，做好評標定標工作。開發(fā)企業(yè)盡量自行編制標底，保證其質(zhì)量，把標底控制在合理造價的下限，反復審查造價水平的合理性。招標書條款應嚴謹、準確和全面，工程造價及相關費用盡量包死，少留或不留活口。嚴格按現(xiàn)行的招投標程序辦事，確保嚴密性與公正性，以選擇優(yōu)秀的施工隊伍，從源頭阻止不符合條件的施工企業(yè)進入。

2.4 中標后合同各項條款的內(nèi)容必須嚴密、實際、細致。特別是違約、索賠和爭議條款，形成操作性強的合同文本，為以后爭議的解決奠定基礎。以中標價為基礎通過談判、協(xié)商確定合同及合理工期。開發(fā)企業(yè)相關人員都要求熟悉建設工程施工合同條款，了解建筑行業(yè)的慣例和有關規(guī)范，各盡其責。開發(fā)企業(yè)項目責任人員應正確預測施工過程中可能出現(xiàn)的索賠因素，對索賠具有前瞻性，有效避免過多索賠事件的發(fā)生。

3 房地產(chǎn)開發(fā)項目實施階段

在項目施工階段，雖然影響項目投資可能性小，但是項目要投入建設資金，浪費投資可能性大，開發(fā)企業(yè)必須加強施工現(xiàn)場的動態(tài)管理。主要體現(xiàn)在：

3.1 實行效益獎勵制度，充分調(diào)動管理人員的積極性，管好施工現(xiàn)場。開發(fā)企業(yè)應牢固樹立管理人員的經(jīng)濟觀念，培養(yǎng)他們實事求是的辦事作風，讓他們認識到節(jié)約資金的重要性。當管理人員發(fā)現(xiàn)施工圖設計錯誤或不合理時，在確認的情況下根據(jù)其節(jié)約效益給予適當獎勵。嚴格督促施工方按圖施工，如發(fā)現(xiàn)不按圖紙施工，管理人員要及時糾正并令其返工。

3.2 實行樣板制。為強化工程質(zhì)量事前預控，確保建設工程質(zhì)量，根據(jù)工程質(zhì)量保證體系內(nèi)容加以細化，并且針對前期的基礎工程提出樣板制，工程樣板制是指在任何一個分項工程正式開工前，必須先做樣板。一般情況下不允許設計變更，除非不變更會影響項目功能的正常發(fā)揮或使項目無法繼續(xù)下去。嚴禁通過設計變更擴大建設規(guī)模，增加建設內(nèi)容。認真處理必須發(fā)生的設計變更，涉及到費用增減的設計變更，必須三方即設計單位、開發(fā)企業(yè)和監(jiān)理單位共同簽字方為有效。

3.3 嚴格按施工工藝（或施工程序）施工。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關鍵特點，關鍵部位及重要影響因素設質(zhì)量管理點的原則，并設專人負責。建立高效靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)，形成一個封閉式信息網(wǎng)。現(xiàn)場質(zhì)檢員要及時搜集班組的質(zhì)量信息，客觀地提取產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)據(jù)，為決策提供可靠依據(jù)。并對因果分析圖、質(zhì)量對策表開展質(zhì)量統(tǒng)計分析。

3.4 嚴格現(xiàn)場簽證管理。工程技術管理人員之間互相配合，現(xiàn)場簽證隨做隨簽，且應達到量化要求。簽證單上的字跡清楚，簽證內(nèi)容要與實際相符，不能超過簽證范圍。

3.5 控制進場材料的質(zhì)量與成本。開發(fā)企業(yè)對工程所用的大宗主要材料進行統(tǒng)一招標和購進，多方驗收，減少材料在使用前的多余環(huán)節(jié)，做好材料抽檢工作，將質(zhì)量不合格的材料不采用原則落到實處。嚴格控制材料代用。

3.6 嚴把隱蔽項目的驗收關。特別是主要隱蔽項目，開發(fā)企業(yè)應按程序與行業(yè)的要求驗收。關鍵隱蔽點要求標明項目、被隱蔽部位、工藝和質(zhì)量完成情況。如果被隱蔽部位的工程量在圖紙上不確定，還要求標明尺寸，附上簡圖，最好能保留攝像資料，切實做到上道工序達不到要求下道工序不開工。

3.7 執(zhí)行質(zhì)量三級檢驗制度。生產(chǎn)班組做好施工原始資料記錄工作和質(zhì)量自檢工作，施工員和質(zhì)量員負責檢查復核，并按《過程檢驗和試驗控制程序》進行檢驗、試驗。對于屬于隱蔽工程部分，施工員及質(zhì)量員必須跟班作業(yè)，及時處理、解決問題，及時做好隱蔽工程、中間驗收等簽證工作，嚴格保證隱蔽工程安裝質(zhì)量。

4 房地產(chǎn)開發(fā)項目竣工結(jié)算階段

開發(fā)企業(yè)要對工程竣工結(jié)算進行審查。最好采用三級審查方式審核結(jié)算書，即監(jiān)理公司初審，項目部門復審，開發(fā)企業(yè)終審。這既可互相監(jiān)督又能保證結(jié)算的準確性。結(jié)算完成后，開發(fā)企業(yè)應及時做好項目的開發(fā)評價工作，主要是：前期費用成本分析，策劃營銷成本分析，建安成本分析，收益分析及項目性體的財務成本分析，對項目各分部分項和性體進行質(zhì)量分析。其目的一方面總結(jié)開發(fā)項目的成敗得失，吸取經(jīng)驗教訓；另一方面可以取得一些經(jīng)驗數(shù)據(jù)和技術經(jīng)濟指標，為以后的開發(fā)項目提供成本控制與質(zhì)量管理方面的參考依據(jù)。

5 結(jié)束語

房地產(chǎn)項目管理融合了項目管理實踐經(jīng)驗，系統(tǒng)的項目管理理論又為建設工程項目管理提供了理論工具，使得建設工程項目管理日益系統(tǒng)化、科學化。而在項目開發(fā)建設中實施質(zhì)量計劃，關鍵是加強質(zhì)量預防措施的落實，適當增加預控成本，大力減少返工成本，提高開發(fā)項目的經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1]李滔.對房地產(chǎn)開發(fā)各個階段管理方法的闡述[J]. 廣東科技, 2006,(03)

[2]劉. 淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目建設管理[J]. 黑龍江科技信息, 2003,(07)

第2篇：房地產(chǎn)項目開發(fā)策劃書范文

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；項目成本；控制；對策。

近年來，我國房地產(chǎn)業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟的重要支撐產(chǎn)業(yè)，對我國社會經(jīng)濟起著重要作用。作為資本密集型行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)對資金管理、項目建設成本的控制都具有較高的要求。房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，特別是近幾年的迅猛發(fā)展。房價上升幅度較大，使得老百姓對房價頗有微詞。在這樣的社會背景下，一方面政府部門出臺了一系列平抑房價的宏觀調(diào)控政策；另一方面（因近年來房價上漲，使開發(fā)商有比較可觀的利潤空間，行業(yè)進入者大量增加，但土地作為不可再生的資源不斷減少）使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間競爭更趨激烈。

本文擬從房地產(chǎn)項目成本控制的重要意義出發(fā)，對房地產(chǎn)項目成本控制的現(xiàn)狀、問題及對策進行探討。

一、房地產(chǎn)企業(yè)加強項目成本控制的意義。

現(xiàn)階段，國內(nèi)房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，加之國家房地產(chǎn)政策的深入改革，給房地產(chǎn)企業(yè)都帶來較大挑戰(zhàn)。通過控制成本就成為房地產(chǎn)企業(yè)占領市場制高點的關鍵環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)企業(yè)利潤是銷售收入與成本費用的差額。目前，我國正通過多種手段來控制市場房價，房地產(chǎn)企業(yè)不能通過銷售收入來實現(xiàn)經(jīng)濟效益，成本控制就成為了最有效的選擇途徑。有效的成本控制可以為企業(yè)減少費用支出，因而為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益提供重要保證。

二、現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制存在的主要問題。

1、項目成本管理意識較薄弱。

當前不少房地產(chǎn)企業(yè)沒有樹立全面的成本管理理念，成本控制意識薄弱。一些項目經(jīng)理只關注項目的質(zhì)量、進度問題；技術人員則認為自己的任務是解決施工難題，保證技術的有效利用和工程質(zhì)量，而導致項目超支嚴重；而項目的實際施工人員則關注項目的施工及工程進度。從表面上看，整個項目的施工分工明確、各司其職，但實際上并未將成本控制的目標分解到項目中的相關人員，違背了項目成本控制的全員性原則，造成項目成本管理的無序散亂，項目成本控制失效。

2、缺乏系統(tǒng)的成本控制組織體系。

目前，不少房地產(chǎn)企業(yè)還沒有同步設置專門的機構(gòu)來實施成本管理控制，大多數(shù)都是由財務部門來負責，缺乏進行成本控制的組織體系，導致管理控制與實際施工脫節(jié)。

為了更好的配置資源，不少房地產(chǎn)企業(yè)將部分工程分包出去，導致工程施工建設過分分散，成本控制標準無法統(tǒng)一，資源浪費嚴重。

還有的管理者單純認為成本控制主要存在于施工階段，致使忽視了對決策、設計階段的費用開銷，造成前期大量的資源浪費。

3、資金管理手段較落后，有待優(yōu)化。

資金是房地產(chǎn)企業(yè)的血液。雖然大部分房地產(chǎn)企業(yè)都制訂了相應的資金管理計劃以及各項費用的開支計劃，但是，真正按計劃實施管理和控制的比例卻不大，資金管理手段落后。這在很大程度上降低了計劃、方案的可行性，導致房地產(chǎn)企業(yè)在管理控制過程中與預期計劃發(fā)生脫離，使企業(yè)的資金管理無所適從，阻礙了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)運行。

由于缺乏先進技術，資金計劃不能根據(jù)人力、物力、資金的市場環(huán)境變化而及時調(diào)整，造成實際項目的成本費用超過資金使用計劃，資金計劃流于形式。

4、缺乏完善的合同管理，執(zhí)行效率低。

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在對合同管理缺乏成本管理的意識，沒有形成全面管理的思維。在實際實施過程中，合同隨著工程進度的推移而涉及內(nèi)容及工序越來越紛繁復雜，導致在合同拆分時出現(xiàn)關于時間進度、用料成本等問題。同時，在一些合同中對項目施工的質(zhì)量標準、項目的工程造價支付方式等缺乏明確規(guī)定，導致在審核時項目不能順利通過，執(zhí)行力度較低，導致項目工期延長、成本消耗過高，給成本管理帶來較大風險。

三、房地產(chǎn)項目成本控制的關鍵環(huán)節(jié)。

1、建立項目成本控制責任制，加強項目成本控制意識。

項目成本控制的責任分配不清是導致成本控制意識薄弱的一個主要因素。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應建立健全的項目成本控制責任制，建立一套科學合理的項目成本控制體系。首先，明確成本控制的主體，將開發(fā)項目作為成本控制的中心，對其發(fā)生的收入、成本和費用都進行獨立核算，反映項目過程中發(fā)生或即將發(fā)生的成本，動態(tài)的調(diào)節(jié)和控制可控成本。其次，確定成本控制標準，并以此作為考核的依據(jù)。房地產(chǎn)企業(yè)應以預算計劃為出發(fā)點，保證計劃與實際的可比性，以合適的數(shù)據(jù)為基礎，進而確定項目成本控制的標準。最后，房地產(chǎn)企業(yè)應根據(jù)既定的成本目標和控制標準來衡量項目成本控制的完成情況，審核員工的業(yè)績情況，并作為責任者獎懲的依據(jù)。

2、實施全過程的項目成本控制。

全過程項目成本控制體系，主要包括：

決策階段、設計階段、招標階段、施工階段等。決策階段，策劃書的關鍵內(nèi)容就是項目成本的控制方案。對整個投資的全過程進行分析，做出充分分析和判斷，包括經(jīng)濟形勢、土地開發(fā)支出、前期工程預算、建筑安裝工程造價成本以及不可預見費等多個方面。設計階段，重點就是降低建筑安裝成本。完善工程項目設計招投標制度，加強技術溝通，實行限額設計。招投標階段，加強對招投標工作各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，避免決策失誤。嚴格、謹慎審核單位的信譽、經(jīng)濟狀況，避免魚目混珠的行為，以及加強對標底的審核，避免一些投標單位盲目低價給工程結(jié)算帶來的困難。在施工階段應主要是控制建筑材料和設備的成本，按設計規(guī)范和技術規(guī)定進行施工，有效、合理底節(jié)省施工成本。

3、加強房地產(chǎn)項目資金的預算管理和集中管理。

房地產(chǎn)企業(yè)應加強對項目資金的全面預算管理，要求追蹤和監(jiān)督項目各環(huán)節(jié)發(fā)生的各項支出，分析預算與實際的差異，以利于預算部門掌握整個項目預算的執(zhí)行情況，便于及時對出現(xiàn)的問題提出改進措施或建議，確保預算目標的實現(xiàn)。同時，加強項目資金的集中管理，設立專門的資金結(jié)算中心，對房地產(chǎn)項目的資金進行統(tǒng)一調(diào)配和監(jiān)督使用，提高企業(yè)資金使用效率，減少財務風險。

4、加強合同管理。

加強合同管理的目的在于增強合同的嚴密性，有效減少合同糾紛，避免施工索賠，最終達到降低項目成本的目的。其中，應嚴格控制合同的變更，如施工條件變更或進度的變更等，即使有變更也應按變更合同程序辦事，并及時辦理增減預算，健全合同履約跟蹤檢查制度，提高合同履約率，同時盡量減少索賠事件的發(fā)生，嚴格審核承包商的索賠要求，按合同辦事，避免產(chǎn)生投資失控。

總之，項目成本控制是一門集經(jīng)濟、技術與管理為一體的綜合性學科，只有做到各方綜合評衡，才能做到直接有效。在房地產(chǎn)開發(fā)項目中必須對影響成本的各個階段實施全過程的管理、控制，以利于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金的合理流動，實現(xiàn)投資的良性循環(huán)。也只有這樣，房地產(chǎn)項目投資才能真正可控，管理才會出效益，才能使房地產(chǎn)企業(yè)立足于這個激烈競爭的市場。

我國房地產(chǎn)企業(yè)應充分認識到項目成本管理的內(nèi)涵和意義，重視房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程中的成本控制，才能實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化和企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展。

參考文獻：

第3篇：房地產(chǎn)項目開發(fā)策劃書范文

1建筑經(jīng)濟成本管理內(nèi)容分析

建筑經(jīng)濟成本管理的目標就是用最小的支出取得最大的收益。施工企業(yè)在管理施工過程中所涉及的范圍很廣，相互之間管理關系復雜，建筑經(jīng)濟成本管理質(zhì)量直接影響企業(yè)創(chuàng)造的利潤，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。

2建筑經(jīng)濟成本管理在房地產(chǎn)中的作用分析

現(xiàn)階段國內(nèi)房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，國家房地產(chǎn)政策深入改革，給房地產(chǎn)企業(yè)都帶來較大挑戰(zhàn)。通過控制成本就成為房地產(chǎn)企業(yè)占領市場制高點的關鍵環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)利潤是銷售收入與成本費用的差額。

我國正通過多種手段來控制市場房價，房地產(chǎn)企業(yè)不能通過銷售收入來實現(xiàn)經(jīng)濟效益，成本控制就成為了最有效的選擇途徑，有效的成本控制可以為企業(yè)減少費用支出，為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益提供重要保證。

2.1房地產(chǎn)實行成本控制保證其生存和發(fā)展

房地產(chǎn)首先要在充滿競爭的市場中生存下去，然后才能謀求發(fā)展，這是任何企業(yè)要解決的首要問題，企業(yè)的“收”和“支”大體平衡，支出可由收入彌補。支出得到節(jié)約，企業(yè)積累相應增加，這是房地產(chǎn)企業(yè)實行現(xiàn)代成本控制要達到的新要求，它能促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.2房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中取勝的關鍵是成本控制

    在激烈的市場競爭中，房地產(chǎn)企業(yè)想要取勝，其重要武器是低成本，而企業(yè)降低成本的最有效途徑是實行成本控制。

2.3可以促進房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提髙

在企業(yè)管理中，成本控制能保障有效控制企業(yè)的成本，對改進和提髙企業(yè)其它方面的管理工作有很好的促進作用。

3現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)建筑經(jīng)濟成本管理存在問題分析

    3.1對成本控制存在錯誤的認識

    我們只有極少數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)實行全員、全要素、全過程和全方位的全面成本控制，其它大部分企業(yè)都還沒有實行。很多房地產(chǎn)企業(yè)存在錯誤的認識，有些房地產(chǎn)企業(yè)認為設計階段是成本控制的重點，其它階段對成本控制的影響不大；有些房地產(chǎn)企業(yè)認為提供材料和設備是最重要的成本構(gòu)成。

3.2缺乏先進的成本控制方法

根據(jù)財務部門的決算報告，這是傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制，由于業(yè)務人員提出報告的時效性相對滯后，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用。事前預測和過程控制在企業(yè)成本控制中相對缺乏，成本控制中存在的問題和原因不能及時準確地發(fā)現(xiàn)，不能對癥下藥，應采取有效的措施控制企業(yè)成本。

    3.3沒有完善的成本控制制度體系

    很多房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上處于粗放狀態(tài)，完善的成本控制制度體系十分有限。有些房地產(chǎn)企業(yè)雖然建立了比較完整的成本控制制度，但在實際執(zhí)行過程中卻形同虛設，一些房地產(chǎn)企業(yè)沒有相對應的部門崗位職責與權(quán)利，即使兌現(xiàn)了也是受獎不公，受罰不服。有關人員的積極性受到嚴重的挫傷，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失，房地產(chǎn)企業(yè)的責任權(quán)利相結(jié)合是否有力是職工所關心的。

4如何發(fā)揮建筑經(jīng)濟成本管理在房地產(chǎn)中的作用分析

    4.1實行全員成本管理，樹立企業(yè)成本控制意識

    市場經(jīng)濟的發(fā)展，成本控制不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，內(nèi)涵要由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到資本成本、人力資源成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本、服務成本等非物質(zhì)產(chǎn)品成本，在市場上才能使企業(yè)產(chǎn)品具有很強的競爭力，在激烈的市場競爭中企業(yè)能立于不敗之地。

4.2加強先進的成本控制技術的運用

房地產(chǎn)企業(yè)的整體控制水平體現(xiàn)在清單報價模式，房地產(chǎn)企業(yè)的實際消耗成本是定額模式下的預算成本，可由分部分項反映得到；工程量清單是一種計價模式，它與市場經(jīng)濟相適應和與國際慣例接軌。

各單位對于工程數(shù)量相同的同一個建設項目，具有的價格卻不相同，這對房地產(chǎn)企業(yè)成本控制水平差異有充分的反映，房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制必須加強，成本控制水平充分提高，才能適應市場經(jīng)濟下的清單計價模式。

4.3實施全過程的項目成本控制

決策階段，策劃書的關鍵內(nèi)容就是項目成本的控制方案。對整個投資的全過程進行分析，做出充奮分析和判斷，包括經(jīng)濟形勢、土地開發(fā)支出、前期工程預算、建筑安裝工程造價成本以及不可預見費等多個方面。

設計階段，重點就是降低建筑安裝成本。完善工程項目設計招投標制度，加強技術溝通，實行限額設計。

招投標階段，加強對招投標工作各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，避免決策失誤。嚴格、審核單位的經(jīng)濟狀況，避免魚目混珠行為，加強對標底的審核，避免一些投標單位盲目低價給工程結(jié)算帶來的困難。在施工階段應主要是控制建筑材料和設備的成本，按設計規(guī)范和技術規(guī)定施工，節(jié)省施工成本。

4.4加強房地產(chǎn)項目資金的預算管理和集中管理

房地產(chǎn)企業(yè)應加強對項目資金的全面預算管理，要求追蹤和監(jiān)督項目各環(huán)節(jié)發(fā)生的各項支出，分析預算與實際的差異，以利于預算部門掌握整個項目預算的執(zhí)行情況，便于及時對出現(xiàn)的問題提出改進措施或建議，確保預算目標的實現(xiàn)。

4.5加強合同管理

加強合同管理的目的在于增強合同的嚴密性，有效減少合同糾紛，避免施工索賠，最終達到降低項目成本的目的。應嚴格控制合同的變更，如施工條件變更或進度的變更等，即使有變更也應按變更合同程序辦事，及時辦理增減預算，健全合同履約跟蹤檢查制度，提高合同履約率，盡量減少索賠事件的發(fā)生，嚴格審核承包商的索賠要求，按合同辦事，避免產(chǎn)生投資失控。

5結(jié)語

第4篇：房地產(chǎn)項目開發(fā)策劃書范文

關鍵詞：電氣化；工程項目；精細化管理；措施

中圖分類號：TL372 文獻標識碼： A

引言：隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們生活水平的提高，電氣在人們生活中起著至關重要的作用，中鐵電氣化公司工程項目也是人們所關注的問題之一，工程項目精細化管理日益被關注，鐵路企業(yè)紛紛實施精細化管理，以此提高項目的經(jīng)濟效益，提升企業(yè)的形象。國內(nèi)多數(shù)專家學者也紛紛對工程施工項目精細化管理進行了研究。

1.投標管理

建立廣泛的信息網(wǎng)絡，各區(qū)域負責人是區(qū)域經(jīng)營的第一責任人，要充分調(diào)動專職經(jīng)營人員和信息管理員的作用，及時到業(yè)主方和設計單位了解項目工程情況，摸清項目動態(tài)、投資落實、標段劃分、招標條件、圖紙進度、資格要求、投標家數(shù)及競爭對手信息等詳細情況，全面、準確、及時掌握區(qū)域內(nèi)項目信息。定期將項目追蹤情況信息編制項目追蹤報告及《項目業(yè)主基本情況調(diào)查表》上報給經(jīng)營開發(fā)部，再由經(jīng)營開發(fā)部上報至集團公司市場開發(fā)中心。

2.工程項目精細化管理的保障

后臺管理是工程項目精細化管理和提升項目管理能力的重要保障。以集團公司工程項目集約化管理職能的定位、產(chǎn)品清單和責任矩陣的界定，對工程項目關鍵資源要素過程控制實行分級后臺管理，規(guī)范工程項目管理行為。

根據(jù)集團公司工程項目集約化、標準化、精細化、全員全過程全覆蓋管理的原則，后臺管理內(nèi)容包括以“12大集中”等關鍵要素集約化管理為重點，以組織體系和制度體系標準化為支撐，以過程控制精細化、信息化為載體，要素部門統(tǒng)籌聯(lián)動、兼顧關鍵資源管控的管理過程。

根據(jù)股份公司工程項目集約化、標準化、精細化、全員全過程全覆蓋管理的原則，后臺管理內(nèi)容包括以“12大集中”等關鍵要素集約化管理為重點，以組織體系和制度體系標準化為支撐，以過程控制精細化、信息化為載體，要素部門統(tǒng)籌聯(lián)動、兼顧關鍵資源管控的管理過程。

3.成本管理

3.1 成本管理的依據(jù)

成本管理是工程項目精細化管理的核心，是實現(xiàn)工程項目收益目標的關鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)集團公司印發(fā)的《中鐵電化局集團工程項目責任成本精細化管理實施操作指南（試行）》，結(jié)合電氣化公司實際，制定了《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》，對工程項目責任成本精細化管理與控制實施操作分6章分別進行了規(guī)定。

3.2工程項目成本管理體系

工程項目成本管理體系是指為實現(xiàn)項目成本目標，電氣化公司、項目部根據(jù)“兩級管理，三重考核”管理模式，按照可控性原則、預控性原則、全方位控制原則和責任成本管理6要素的組成構(gòu)建的，第一管理責任人和項目管理目標、管理標準明確，工作責任和工作標準清晰，權(quán)責利統(tǒng)一，覆蓋合同約定的項目全內(nèi)容、全費用的全員全過程管理體系。

工程項目成本管理體系包括組織體系、制度體系、內(nèi)控標準體系、目標管理體系、過程控制體系和績效考評體系等。

工程項目成本管理體系建立的相關要求和規(guī)定見《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》第二章《工程項目成本管理體系》。

3.3工程項目成本管控要素及管控原則

成本控制包括成本預控、成本目標分析測算及確定、管理目標責任書簽訂、責任成本預算編制及分解、成本過程控制、成本核算、成本運行分析、成本考核評價等管理環(huán)節(jié)。

3.4工程項目成本管控原則

3.4.1利潤為核心全面考核的原則。

按成本考核辦法進行項目成本測算，制定項目利潤目標，簽訂成本管理目標責任書，工程項目成本考核覆蓋率100%。

3.4.2全員參與、全過程動態(tài)管控的原則。

逐級確定成本責任目標并簽訂成本管理目標責任書；按照“誰控制誰負責、誰負責誰承擔”的原則，建立“人人有成本責任、處處有責任目標、定期有核算分析、過程有監(jiān)督檢查、結(jié)果有考核評價”的責任成本管控體系，使項目成本考核管理全過程始終可控。

3.5分級管理，按專業(yè)核算的原則。

項目部為項目成本的管控中心，項目經(jīng)理為成本管理與控制的第一責任人。責任成本分解至項目部各部門、各專業(yè)；各專業(yè)責任成本分解至各作業(yè)隊。

3.6多繳多獎，超繳重獎的原則。

完成考核利潤指標，根據(jù)項目規(guī)模大小及上交利潤完成率確定獎勵，超繳部分加大獎勵力度。

3.7工程項目責任成本管理

包括電氣化公司及項目部責任成本管理的主要內(nèi)容、項目部責任成本管理產(chǎn)品清單和責任矩陣、成本責任中心和成本核算單元劃分及成本責任中心責任成本費用構(gòu)成、工程項目責任成本管理流程等主要內(nèi)容。相關要求和規(guī)定見《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》第三章《組織機構(gòu)建立與職責》。

3.8工程項目成本預控管理

工程項目成本預控管理包括項目管理機構(gòu)和管理人員配置預控、工費單價預控，機械資源配置預控、機械租賃單價預控、機械消耗預控，物資采購單價預控、物資消耗預控、管理費預控（其他直接費、間接費）等9個方面，通過對工程項目成本量價雙控的預控標準的建立，使之成為既是項目成本管控的執(zhí)行標準，同時也是公司對項目進行成本核算的依據(jù)。預控標準及核算具體見《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》第五章《預控標準及核算辦法》。

4.技術管理

4.1 技術管理體系

（1）項目部建立以項目總工程師為首的技術管理體系，按照工程項目的特點設置工程部進行項目技術管理工作。

（2）項目開工前，項目總工程師依照公司施工技術管理要求對本項目部的技術人員按專業(yè)和技能進行詳細分工，明確技術管理部門和技術管理崗位職責。

（3）項目部遵照集團公司《施工管理辦法》電管【2013】348號和公司《施工技術管理辦法》【2014】3號，嚴格執(zhí)行但不限于技術資料管理制度、測量復核制度、試驗檢測管理制度、施組方案管理制度、設計文件審核制度、開工報告制度、作業(yè)指導書編制制度、技術交底制度、施工技術工作檢查制度、竣工文件管理制度、施工總結(jié)編制制度、技術交接制度等基本技術管理制度。

（4）項目部施工技術管理工作除應符合本辦法規(guī)定外，尚需結(jié)合建設單位規(guī)定和要求。

5.質(zhì)量管理

5.1質(zhì)量策劃

（1）根據(jù)公司質(zhì)量目標和項目管理目標責任要求及顧客需要，項目施工前，確定項目質(zhì)量目標，項目工程部負責編制質(zhì)量計劃、創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃等質(zhì)量管理文件，并貫徹執(zhí)行。

（2）項目工程部應對項目全過程工程質(zhì)量、關鍵工序等進行統(tǒng)一策劃，編制質(zhì)量策劃書，內(nèi)容應包括（但不限于）編制依據(jù)、工程概況、總體策劃、保證體系、質(zhì)量保證、質(zhì)量監(jiān)控、質(zhì)量通病、質(zhì)量驗收、改進、施工試驗及儀器設備管理、成品保護等，并嚴格執(zhí)行。詳見《項目部質(zhì)量策劃書》和《項目部質(zhì)量管理辦法》。

5.2 三檢及工程首件制

（1）質(zhì)量管理的核心是質(zhì)量控制，質(zhì)量控制的重點是施工工序，各單位務必加強對施工工序的質(zhì)量控制。

（2）工序施工前，應對作業(yè)層進行書面交底或培訓，工程技術人員和質(zhì)量檢查人員，嚴格按照質(zhì)量檢查制度實施質(zhì)量檢查，并嚴格執(zhí)行“三檢制”；在工程開工之初，工程技術部要按照“創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃”，編制“工程首件、首段管理制度”，并在首件、首段施工中積累經(jīng)驗、編寫適合本工程的工藝工法和相關的企業(yè)內(nèi)控技術標準，全線推廣，全線達標。

5.3 工程旁站

項目施工前，項目工程部應根據(jù)驗標和法規(guī)要求，對關鍵工序、特殊工序進行界定，在編制作業(yè)指導書的同時，編制旁站計劃。旁站計劃包括旁站施工項目、人員分工、旁站記錄等；旁站資料需在旁站結(jié)束后24小時內(nèi)交項目安質(zhì)部，項目安質(zhì)部每月匯總旁站資料電子文檔上報公司安全質(zhì)量部，公司按項目進行刻盤存檔。

5.4領導帶班

項目施工前，應明確領導帶班工序及帶班計劃，帶班計劃包括帶班內(nèi)容、人員分工、帶班記錄、交接班記錄等，領導帶班作業(yè)時需與作業(yè)人員同時進出施工現(xiàn)場。詳見《干部盯崗計劃》及《干部盯崗制度》。

總結(jié)：精細化管理在一定程度上作為現(xiàn)代科學管理理念，最早在企業(yè)管理的過程中得到了廣泛的應用，對電氣化公司工程項目進行精細化管理，有利于電氣化公司的發(fā)展，提高電氣化公司工程質(zhì)量和技術水平。

參考文獻：

[1]唐偉倫. 長湘高速公路工程項目精細化管理研究[D].湖南大學，2013.

[2]樂勛. 電力工程建設項目精細化管理研究[D].華北電力大學，2012.