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第1篇：家政公司的商業模式范文

1.只有24%的用戶認為自己在生活中是個“勤快人”，有69%的用戶明確表示，自己的社區沒有相關的O2O服務——社區里的懶人經濟還大有可為。

2.傳統的社區服務通常由中小型的服務個體及物業來完成。其中可能存在效率低下、服務標準不統一等問題。如何解決服務標準化的問題，是社區O2O創業者的第一要義；

3.隨著互聯網特別是移動互聯的普及，圍繞社區這“最后一公里”，已經出現了諸多線上線下相結合的解決方式。涉及的服務品類包括家政、洗衣、生鮮配送、社區電商、信息服務等。

4.純互聯網化的單向改造在O2O領域基本是走不通的。社區O2O，是一個很難做“輕”的領域。

數據：76%的調查對象不愛做家務

在近期開展了一項覆蓋19694名網友的調查，其中只有24%的用戶認為自己是勤快人，不愛做家務或者對于家務活拖沓的用戶占據76%。

有69%的用戶表示社區里根本沒有相關的服務。目前社區服務覆蓋到的用戶僅占調查樣本的12%；

愿意嘗試生鮮食材配送服務的用戶高達71%(愿意38%，不知道但可以嘗試33%)；

對洗衣的上門取送，有53%表達了興趣(非常愿意20%，有興趣33%)；

在調查中，用戶對于社區上門服務最大的擔憂是收費過高，占比達到55%。其次的擔憂才和服務質量相關：譬如洗衣是否能洗干凈，生鮮配送是否真的新鮮，配送速度是否夠快等等。

背景：社區里有哪些懶人經濟

基于社區這個地理位置的生活服務一直存在于我們的生活中，服務的本質的并沒有因為互聯網的出現帶來本質改變。

但傳統的社區服務通常由中小型的服務個體以及物業來完成。通常存在效率低下，服務標準不統一等問題。但隨著互聯網特別是移動互聯的普及，圍繞社區的最后一公里，已經出現了諸多線上線下相結合的解決方式——

一方面，傳統的社區服務經營實體，譬如家政、洗衣公司主動向線上遷移，借力互聯網獲得更快的增速；

另一方面，更多的互聯網背景創業者，也發現了社區蘊藏的巨大機遇，試圖用“互聯網”的方式去解決洗衣做飯等“懶人終極難題”。

調研：社區O2O的五個方向

1.家政

家政是在社區內進化時間最長的生意，因此家政O2O的參與者，也明顯分成了兩方——

線下規模較大的家政服務公司，開始轉變運營思路，逐漸重視線上的渠道和營銷效果，以阿姨來了、95081等為代表；

看好這塊市場的互聯網人，從線上的方式切入，模式較前一種相對更輕，以e家潔、阿姨幫、云家政等為代表。

從品類上，家政O2O平臺目前覆蓋的服務包括小時工、家電維修清洗、育兒嫂月嫂、住家保姆等。

2.洗衣

洗衣被視為進入社區經濟的很好切入點，因為這一行業成本固定，毛利率高，依靠互聯化的營銷可以很有效地吸引客流，攤薄支出。

從商業模式上來說，洗衣比較適合通過線上營銷，在線下完成服務。目前這一市場以傳統洗衣企業的O2O服務“榮昌e袋洗”為代表。

同時，由于洗衣和家政天然有交集，容易相互打通。譬如家政平臺e家潔即考慮通過阿姨這個“活渠道”拓展洗衣服務，把分散的社區洗衣店加入到平臺上來。

3.生鮮、生活品配送

生鮮、生活用品的急送，也是社區服務的剛需。雖然在這個品類下已經不乏電商玩家，譬如1號店、本來生活、順豐優選、沱沱公社等。但由于最后一公里的配送仍是難點，因此在這個細分領域內也出現了不少模式更輕巧的公司。

一類是目前不斷涌現的外賣餐飲品牌，這類小型創業團隊一般只提供外賣送貨，由實體店完成餐點的加工制作。他們通過互聯網吸引用戶，收集訂單甚至完成支付。代表有：林爸爸的菜、叫個鴨子、挑食等。

除了直接送餐到門，還有一批創業者，針對有做飯需求以及想做但不會做的用戶，提供了更多的吃飯方案。代表有：青年菜君、愛大廚。

其中青年菜君是一個配送半成品食材的創業團隊；愛大廚是一個直接按照用戶地理位置，派發廚師上門做飯的服務產品。

還有一類生鮮配送模式，更巧妙地利用了閑置資源。代表有愛鮮蜂——這個團隊主要利用社區便利店這一廣泛資源，通過店主來完成最后一公里的配送。

4.社區電商

社區電商也利用閑置資源完成了模式創新。他們通常選擇與社區周邊大型超市合作，利用超市本身的倉儲和供應鏈，再自行解決最后一公里的配送。

目前社區001是該領域積累時間較長的一個團隊，而京東剛剛上線內測的“京東快點”也試圖采用類似模式，解決社區2小時以內的商品配送。

5.其他生活服務

用社區信息和社交切入社區的互聯網創業者為數眾多。包括叮咚小區、云家園、小區無憂等。

叮咚小區主要主打社區社交概念，以上海為核心點，側重社區居民在線社交，并引導建立線下聯系或線下活動。主要服務內容包括：服務站、號碼通、論壇、鄰居、對話等。

而云家園、小區無憂這一類平臺以社區分類信息為主，連接社區周邊的外賣、超市外送、家政、水果配送、美容美發等生活服務，以提供信息為主。

解析：懶人生意的挑戰在哪里

1.怎樣做好服務監管？

服務質量是社區O2O的核心，但社區服務的監管存在一些天然的難點。

餐飲等其他傳統服務項目場景里，消費和經營場所是統一的，經營者比較容易監管店內人員的服務質量。社區內服務大多是服務人員上門，因此服務的監管更難掌控，也就對經營者們提出了更高的要求。我們看到不同類型的社區O2O創業者，都把對服務的標準化作為第一要務。

家政行業就是一個典型的例子。對阿姨服務質量的監督，以及服務后的反饋和培訓，都是家政O2O繞不開的一個流程。這也是大多數需要上門服務的O2O平臺最重視的課題，社區電商類平臺社區001，重點強調配送團隊的服務質量，甚至把這個群體對外統稱為“雷鋒”，強化其“重視服務”的形象。

2.線上和線下如何打通？

所有O2O解決方式，關鍵都在于打通線上線下。在這一過程中，首先要解決系統和數據的對接。

面向用戶端的平臺，和提供服務或商品的線下實體點之間，如何打通系統，是社區O2O要解決的重點問題。京東此前試水社區O2O，與便利店展開合作，就曾困擾在系統實時庫存對接的問題上。

社區類電商通常解決的是最后一公里的配送，時間要求上比一般電商更短，通常在1-2小時。而實現快速配送的關鍵點在于：一是線下實時庫存的反饋；二是線上的調配能力，保證由距離用戶最近的倉儲出貨。

中國的線下實體經濟通常存在IT信息化水平較低的情況。線上互聯網公司向下走的過程中，常常會遇到這個難題。譬如家政平臺“云家政”，本身并不直接管理阿姨或經營家政公司，而是試圖通過互聯網的方式連接用戶和家政公司的需求，但由于大多數家政公司都不具備電子化的能力，云家政在前期必須為家政公司提供技術上的支持，包括訂單系統、支付系統等。

3.盈利模式清晰嗎？

除了部分O2O創業團隊采用對服務收取傭金的方式，多數社區O2O的試水者都仍沒有找到合適的盈利模式。根據《企鵝智酷》調查，用戶在接觸社區服務時，最關心的問題仍然是收費——這也導致目前服務提供方的收費標準相對較低。

一個解決路徑是，通過“高頻—低客單價”的模式拉動客流，再通過高客單價的低頻需求完成商業化。譬如此前主打小時工保潔的e家潔已經上線新居拓荒、空調維修等客單價更高的服務。背后的邏輯是，小時工的服務頻次雖然很高，但相對利潤空間比較低，通過這樣的覆蓋建立品牌信任度，然后在此基礎上，拓展高利潤服務。

這種盈利模式的探索，很像租車領域里快的和滴滴不約而同向商務租車轉型。

機會：社區O2O的未來之路

1.巨頭還是創業者？

互聯網在流量入口的爭奪已成定局。隨著消費者整體生活水平的提高，以及普通商家對互聯網接受程度的提高，這個互聯網已經進入了新的卡位戰——發現每一個細分行業的機會，改造并融合。

從互聯網公司的角度看，巨頭們通過投資和并購，加速在O2O版圖上的布局；創業者也在努力尋找下一個有待改造的傳統經濟業態。

在社區這塊版圖上，目前比較活躍的仍是創業者團隊，但是互聯網巨頭也同樣盯上了這塊市場。

京東近日上線的“京東快點”，模式類似于前文提到的社區001。但在社區O2O領域內，互聯網巨頭并沒有表現出太多的“直接優勢”。

造成這一現象的主要原因，是社區的用戶密集并且穩定，先行進入的創業團隊具有一定的先發優勢；同時，社區里的生意大多是臟活累活，對線下的運營能力要求更高，這并不是互聯網巨頭的優勢所在。

2、輕還是重？

輕模式還是重模式，這個問題本質上和不同類型創業者的背景息息相關。但是，純互聯網化的單向改造在O2O領域基本是走不通的。

創業團隊不具有流量優勢，單純的信息連接在O2O領域基本已經沒有機會。此外，正如前文提到的，服務質量是社區O2O要解決的第一要務。不了解用戶的需求，不理解商戶的利益，就無法真正做好服務——純粹的輕平臺很難在商戶和用戶兩端，形成真正的吸引力。

第2篇：家政公司的商業模式范文

早晨，左晟指著天臺一些舊家具說：“這是姜老師當年資助我的辦公品。”躍層的樓下，是他已經經營了5年的可追傳媒公司，幾名員工在年代各異的辦公桌和電腦前忙碌。

2004年，從中國農業大學畢業以后，左晟帶著一幫同學創業，業務是給企業拍宣傳片。師父當時是創業智源企業管理顧問公司的總裁姜博仁，左晟眼中的“教父式”人物。

姜博仁等三位專家在300多個項目中通過三四輪的面試把左晟“挖”了出來。姜博仁看中的是左晟的野心、沖勁、家庭不富裕帶來的動力，還有他很有前景的網絡視頻項目――真的有前景，當年左晟的視頻網站很有知名度，土豆網上線之前還在那里做過廣告。

姜博仁后來回憶自己當初的選擇依據：“一個人適合不適合創業，通常不是問出來的，看一眼就知道。左晟不是一個唯唯諾諾的人，他有自己的想法。”――后來的一個性格測試，發現師徒兩人都是老虎型性格，控制欲都比較強。事實證明，左晟的有想法也給未來三年的師徒關系埋下了“不和諧”的因素。

這是YBC(中國青年創業計劃)撮合的第一對企業家師徒。到今天，YBC組織下的創業師徒全國已經有700多對。

5萬元的支票

2004年9月16日，中央人民廣播電臺的一個節目現場，左晟拿到了YBC的大支票――5萬元的創業貸款。現場主持人宣布姜博仁成為左晟的創業導師，期限3年。

YBC執行總干事楊華東說，這個計劃里“導師工作數量化，青年還款也數量化”。貸款5萬元，分成36份，每個月“回捐”1389塊錢，“明明是還款，我們起的名叫回捐”。導師有五到八年的創業經驗，每周輔導創業青年一小時，總的服務需要150小時。“三年以后，這錢也還完了，導師也就沒有輔導義務了。”

那三年，他跟導師每月有一兩次的交流，見面或電話，見面的話一般都會一次聊半天。創業導師“一對一”輔導是YBC最引以為傲的制度之一。師徒中有很多故事。楊華東舉了這樣一個例子：

一創業青年開餐館，而他的導師就是開了十五年餐館的老板。導師問青年：你的牛腩是多少錢一斤來的?青年無語。導師又說：有時間你到南門那個什么市場，去看看那里的牛腩好不好；此外，還有關于幾斤重的鮭魚要蒸幾分鐘這樣具體的事。

中午，左晟邊吃飯邊回憶那三年的歲月。左晟笑著說：“姜老師給我提的幾個建議，印象比較深的，都是我當時沒有按他的意思來做。當時按姜老師意見做的，現在印象就不那么深了。”

左晟第一次沒有聽姜博仁的話，是對YBC資助的5萬元大支票的應用上。左晟想把5萬元全用在購買設備上。姜博仁提了個反對意見，“現金流一斷，就很難去經營了”。他強調創業初期，固定資產能租就租，現金充裕就主動很多。

在左晟選擇辦公地點時，姜博仁也提了反對意見。2005年年初，剛畢業的左晟要到遠郊石景山租一個躍層，和跟他一起創業的同學們同住同吃同奮斗。左晟說，就像《奮斗》里描寫的一樣。姜博仁也反對，一是面積大，租金不少；二是那里基本沒有客戶，每天的交通就會耗費掉寶貴的時間，不如在市里租個小地方，從小做起。

“并不是說姜老師是師父，他說的所有事我都照辦”，左晟把YBC的大支票全投入到房租里去，一次一年5萬。結果，姜老師的擔心不幸被言中了，第一年，左晟每個月大約只能接到幾千塊錢的生意，與他一起奮斗的同學們每星期只能拿100塊錢的零花錢，陷入了財務危機，創業團隊開始瓦解。飯桌那邊，左晟凝視前方：“后來證明我陷得很深，手頭一直都沒有流動資金。”

“這幾年，幾乎都沒聽我的話”

每一個創業伙伴離開都是對左晟的一次打擊，有一個還出去自己成立了同樣的公司。左晟說：“很多時候一個公司能不能活過一兩年，不是模式的事，而是存乎一心的事。你在某一天晚上突然就崩潰了，第二天起來公司就關門了。一個人處于長期的煎熬之下，如果沒有導師的話，很多時候都可能過不去。”

“在遇到困難時，年輕人會有一個自然的反應――退卻。”楊華東就講述了一個同樣的故事。

上海同濟大學畢業的劉建剛做了一個涉外家政公司，導師是上海市科學技術職業學院董事長朱建新。初期遇到很多困難，做不下去了，他有些同學進了外資企業，有些同學出國了，自己卻在做一件吃力不討好的事。對比之后，他給師父打了電話：朱老師，我想找你談談，我不想干了，我想出國留學去。朱說：那你過來吧。到了以后，師父給徒弟兩張票，說：你不是喜歡劉德華嗎?他就在體育館辦演唱會，你是打算看完演出再談，還是現在就談呢?徒弟一想，好不容易有張票，于是就去聽了演唱會。第二天，師父打來電話：你看現在還要不要談?徒弟說：朱老師，不用談了，我昨晚想了想，其實這些事我也能過去，我那時就是心特煩。

這個故事的結局比左晟的要圓滿。出于自尊心和面子，左晟并沒有把人都走光的事告訴姜博仁，定期還到師父那里談談最近的業務。直到左晟又招了一些新員工時才說出這事。這點讓作為導師的姜博仁不是很高興；“他太自信了，他以為可以不用借助任何人的幫助。”

師父不高興的不僅僅是因為徒弟沒有在最困難的時候找他，而是徒弟在用人上也沒聽他的勸告。左晟的用人觀：“我一直傾向于用個人能力特別強的，我要把每個人都培養成可以獨當一面。”姜博仁的用人觀：“聰明人是很難管理的，最好是用制度用流程形成一個體系，把這個工作細分到一個傻子都能做才好。創業階段企業所用的人才層次越低，成本就越低，盈利空間也就越大。”

若干年后，左晟在飯桌上說：“現在來看，我覺得這個觀點是對的，但前幾年，我一直不認同。當時理解不了，我還是按自己的想法來做。事實上，你永遠說服不了別人按你的意思來做。他往往只會按他自己的路走一遍，拔苗助不了長。”

“他是好老師，我不是好學生”

怎么打開局面、找到客戶，是那段時間左晟天天發愁的事，姜博仁給他支了很多招。第一招是普遍撒網，除了要做互聯網廣告之外，翻黃頁逐個打電話或者直接掃寫字樓，因為互聯網廣告是守株待兔的方式。第二招是開拓渠道，找公關公司和廣告公司尋求合作機會，要是能建立合作伙伴關系，就不用一個客戶一個客戶地去談。

左晟在這兩招上并沒有真正做起來，而是半途而廢。“我們試過翻黃頁，打電話，談合作，一個月都搞不出兩單來。”左晟說。

“我感覺我們年輕人創業，特別是有點知識的，少了那種頂著烈日到外面一家家跑的那種精神，現在年輕人創業，都想著我坐在電腦這頭，你坐在電腦那頭，就把事情辦了。很少有

年輕人的執行力強到帶著一個隊伍天天到外頭去掃樓。除非在老一輩人的帶領下，先有一番洗腦，再一番煽動鼓勁的。”

“這是老一輩的營銷手法，到我們這一代已經行不通。年輕人會想：這個東西有效嗎?很傻吧!”在左晟看來，年輕人坐在屋里就能判斷出這個東西沒效，就不去做了。

左晟說，師父的招沒有讓他起死回生，讓他命不該絕的是一個來面試的同行，那哥們給他支招在網絡上做廣告。“一個月花幾百塊錢，每天都有這么幾個電話，再把握把握，活得挺滋潤。”左晟說，這是他的一個轉機，讓他在2006年的下半年活了下來。

飯桌那邊的左晟越說越自信：“我覺得這種做法，姜老師是給不了我的，因為那個時代，做業務不是這么做的。每個人的成長都是不可復制的，十年前的招，十年后還怎么行得通呢!”

“三年了，我給打他分不及格”

從左晟的公司到姜博仁的公司需要跨越半個北京――從西南近郊到東北遠郊。公交車、地鐵，再換郊區大巴，全程需要三個小時。這是姜博仁搬到順義區以后左晟第一次找他的師父去。雖然三年的師徒合約期已經過去了兩年，但還是保持著朋友般的往來。

三年了，現在年收入超過100萬，服務客戶300多家的左晟給自己打了60分，至少活下來了。姜博仁卻沒有給他任何借口。“我給打分不及格，”放下茶杯后，姜博仁繼續說，“這叫恨鐵不成鋼。沒有理由五年才做成這樣，理論上應該做得更出彩，給我臉上添光。但總結下來這幾年，幾乎都沒聽我的話。”

左晟坐在旁邊聽著，他心里明白，師父說的是他后來的商業模式已經偏離了原來申請YBC貸款的計劃。

在2004年，網絡視頻還是新興事物的時候，左晟就有一個聚集大量視頻愛好者的網站，“但現在已經荒廢了”。在新浪剛推出視頻頻道時，左晟的可追工作室是有名的內容提供商，所以土豆做廣告也做到了左晟的頭上。

姜博仁最早給他設計的模式是走低價位、標準化的產品，通過走量，提供低價位模板化的產品，最終走向加盟連鎖，成為一個網絡平臺：有人提供片頭，有人提供片尾，有人提供音樂，你把這些資源整合起來。

但左晟走了一條完全相反的路：“業務方向上，我一直想往高端走，想越走越高，最開始一兩千，后來做七八千的，現在專門做幾萬的了，甚至有段時間還想做更高端的。”

對于這情況，姜博仁早就發覺：“有一次他接了一個幾萬塊錢的活，他就看上了這種利潤很高的項目。我當時跟他說，這是三年不開張，開張吃三年的事，說白了就是天上掉個餡餅，但你不要以為天天能往下掉。靠運氣可以拿到幾十萬的單子，那不是一種商業模式，只不過給是自己做了一個餡餅。”

沉靜了一下，姜博仁繼續說：“可能是我坐著說話不腰疼，他每天面對的是賬單怎么付的具體問題，也難為他。”姜博仁又補充：“創業者一般都非常有個性，有自己的主見，要不然他們也不會選擇創業。他要是百依百順，他也走不到今天。”

臨走前，姜博仁叮囑左晟要利用好YBC的“無形資源”：可以把YBC大家庭里想做視頻的創業者變成一個合作網絡，成為加盟商的關系，也可以在YBC的創業導師里推廣你的業務。

左晟本想多跟師父聊聊，但郊區交通不便，只好跟記者同車回城。路上，左晟聊到最近百度上的效果越來越差，而且“點一下從3毛到現在十幾塊。以前一個月不到一千塊，現在一個月可能就花一萬塊了”。