人力資源管理階段精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理階段范文
1 企業不同發展階段的特點
企業生命周期的概念最早是由美國哈佛大學教授拉芮格雷納1972年在《組織成長的演變和變革》一書中首次提出，在此后的幾十年里，眾多學者對企業生命周期問題進行了廣泛探討和深入研究。根據學者們的觀點及中國企業的特點，本文將企業的生命周期劃分為四個階段，分別是初創期、成長期、成熟期、衰退期。
1.1 初創期的企業特點
企業一經登記注冊，就進入了初創期，這是一個企業誕生的過程。處于初創期的企業，一般規模比較小，經營方式靈活，能隨時根據市場的變化調整自己的經營策略。但是這一時期的企業實力弱小，在市場競爭中處于跟隨者地位，求得生存是企業的最主要目標。由于企業剛剛建立，各項規章制度尚未完善，企業文化尚未形成，溝通障礙比較大，影響相互配合。管理缺乏規范性，水平較低，缺乏效率。此時企業的領導者基本上都是創業者，管理權力高度集中，人治的色彩濃厚，業務的開展以創業者的意愿為主要依據。但是企業發展靈活多變，在機遇和挑戰并存的市場環境下具有很強的成長性。
1.2 成長期的企業特點
企業在初創期求得生存之后，往往會進入一個高速成長的階段，成長期的企業以發展迅速著稱，規模逐漸擴大，銷售額不斷上升為企業的擴張奠定了基礎。由于員工和企業資產、規模的增加，管理難度不段擴大，初創期的創業者個人魅力為基礎的粗放的管理模式難以適合企業發展。因此，規范管理模式，提高管理效率成了這一時期管理工作的重點。
企業在這一時期出現了快速擴張，由于已經開發出了主導產品并且成為銷售額的主要來源，這些產品已經被客戶認同，開始大批量生產，資金也比前一階段充裕。此時企業需要不斷的開發新產品和原有產品的升級換代，以適應市場需要，在市場上占有一定的位置。
這一時期的企業規模空前擴大，面臨的問題也日益增多。部門和管理層級的增加使得管理的難度變大，效率降低。企業運作的復雜化對計劃的要求不斷提高，這一切都越來越強調規章制度，管理規范化日益凸顯其重要性。
1.3 成熟期的企業特點
成熟期是企業發展的最理想的區間，這一時期企業的靈活性、控制性、創新性達到了均衡。企業經營活動相對穩定，競爭優勢已經顯現，在行業中的地位也基本穩定。但是這一時期的企業也出現諸如驕傲自滿、溝通不暢、創新意識減弱，官僚主義滋生的問題，說明企業這一時期仍然存在風險。此時企業現金生產能力強，發展速度減慢，企業產品的市場占有率很高但增長緩慢，已經達到了發展的高峰；成熟期的產品開發能力已經接近開發的極限，創新的空間越來越小，難度也越來越大。企業組織結構趨于完善，規章制度逐漸健全，管理模式轉變。
1.4 衰退期的企業特點
在成熟期的后期，企業就孕育著衰退的種子，使企業最終陷入低谷，走向衰亡。進入衰退期后，企業的利潤、收入均呈負增長，財務狀況惡化，員工流動率增加，市場占有率下降，競爭力減弱，企業進入全面危機。這種情況下企業有兩種發展方向，一是衰亡，眾多的小企業在后期都是以這種方式退出市場；另一種就是蛻變，大中型的企業則以這種方式度過衰退期。
2 企業不同發展階段的人力資源管理特點
2.1 初創期的人力資源管理特點
企業在初創期時各項制度都不完善，人力資源管理工作同樣如此，其最大的特點就是具有很強的隨意性，在很大程度上體現了創業者的意志。創業者把握企業發展的全局，根據自己的意志制定人力資源規劃，并且在規劃實施的過程中處處體現創業者的行為色彩。
處于創業初期的企業，組織架構尚未完全建立，同時缺乏管理經驗，人力資源管理工作處于起步階段。
2.2 成長期的企業人力資源管理特點
進入成長期后，企業迅速成長，規模不斷擴大，同時企業面臨的環境是不段變化的，需要不斷做出決策。另外，由于資源的短缺導致的人力資源管理問題也越來越值得關注。企業規模擴大后出現大量的職位空缺，招聘便成了日常工作。企業的內部培訓系統逐漸建立，員工出現了以職位區分為依據的系統分化。但是由于激勵機制的不完善，現有人力資源得不到充分開發，也不能有效招聘到需要的核心人才。
2.3 成熟期的企業人力資源管理特點
處于成熟期的企業，規模已經相當龐大，此時應該進一步提高人力資源管理水平，增加人力資源管理的有效性。首先，提高員工的積極性，方式有：善待員工，鼓勵員工、欣賞員工、注重七分優點、三分缺點就可以。建立起信任關系，采用鼓勵、批評、鼓勵的方式。使員工對企業戰略和企業利潤目標產生更高程度的認同感，有助于提高企業的市場競爭力；其次，提高員工對工作的滿意度，降低員工的流動率，從而大大降低員工頻繁流動造成的損失，增強企業對優秀人才的吸引力。
2.4 衰退期的企業人力資源管理特點
在衰退階段，員工對企業發展前途感到迷茫，人心不穩，難以調動員工的積極性。人力資源管理戰略的重點在于調整組織機構，裁撤不必要的人員，節約開支，降低成本，使組織機構和人員保持高度的靈活性和彈性，以適應企業發展的需要。衰退期的主要任務是如何擺脫衰退，避免進入死亡，工作重點在于讓企業盡量縮短衰退期，提早蛻變。
3 企業不同發展階段人力資源管理戰略的選擇
3.1 初創期的人力資源管理戰略
初創期的企業人力資源管理戰略核心在于吸引和獲取企業發展需要的關鍵人才，制定鼓勵關鍵人才創業的相關政策，鼓勵關鍵人才發揮作用，加速企業發展，同時要注重內部人才的培養，使企業獲取人才的渠道多元化。為此，可以通過以下途徑來達成：
3.1.1 加強招聘力度，為企業獲取關鍵人才
人是競爭的源泉，優秀的員工能提高生產效率，提供優質服務，降低生產成本。增加企業價值。對于初創的企業來說外部招聘是吸納人才的重要渠道。一方面，企業要廣泛建立與高級人才市場特別是專業性的人才介紹機構的聯系，掌握關鍵人才的供給信息，另一方面要嚴把招聘質量關，把豐富的工作經驗和優秀的工作業績作為招聘的首要標準。創業期的企業資金往往并不充裕，因此不能只靠優厚的薪酬待遇來吸引外部人才，廣闊的發展前景，有挑戰性的工作，高度的工作認同應當作為主要吸引人才的手段。
3.1.2 制定高彈性的薪酬福利制度
這一時期的企業資金并不充裕，很難給所有的員工都提供高額的薪酬，因此，企業在制定薪酬福利制度的時候可以將基本工資和福利水平制定在相對較低的水平，同時制定較高的績效獎金，減少工資的剛性，增加薪酬制度的彈性，實行寬帶薪酬制度，加大工資內部差距，建立長效的激勵機制。
3.1.3 鼓勵員工創業，制定內部員工的培養計劃
創業階段的企業一般條件比較艱苦，這時要鼓勵員工積極創業，同時給員工自主的工作環境，讓其自主決策，只有這樣才能充分發揮其主觀能動性和創造性；其次，要把個人收益、個人晉升同企業的發展緊密相連，讓員工在企業中有更多的發展空間，讓員工與企業共同成長。
3.2 成長期的人力資源管理戰略
成長期的企業應當立足于企業中長期的多元化發展，相應的人力資源管理應當采用三位一體的戰略，完善組織結構，加強組織建設和人才培養，形成企業和員工的核心價值觀，建立獨特的企業文化。
3.2.1 規范化的人力資源管理
在成長期的企業里，企業空前膨脹，股權分散，創業者對企業的影響力日漸減弱，同時新的管理制度和管理模式尚未建立起來，企業有一定的脆弱性。此時的人力資源原理工作應當致力于制定規章制度，使企業的人力資源管理工作從招聘錄用直至最后解除勞動關系，這中間的每一個步驟都有相應的制度支持，將其納入規范化的軌道。
3.2.2 按崗定人，制定以崗位說明書為依據的績效管理體系
企業應當對內部雖有的崗位進行崗位分析，制定相應的崗位說明書，建立規范的崗位標準，作為招聘配置人員的依據。在績效管理方面，快速成長的企業應當制定目標管理和績效評估相結合的動態評估體系，這是企業留人的關鍵。人力資源部根據制定的職位說明書并結合與一線主管的溝通來制定員工的績效目標，并把目標的實現情況和薪酬掛鉤，使員工明確努力的方向。
3.2.3 建立以績效工資為主，具有外部競爭性和內部公平性的工資體系
根據美國管理學家亞當斯的公平理論，員工最關注的不是工資的絕對數額的多少，而是工資分配是否公平合理，自己是否受到公平對待。快速成長的企業一定要建立相對公平的薪酬體系，盡可能的在企業薪酬上體現員工自身的價值，建立以職位為基礎的薪酬體系，同一職位按技能情況分為多個等級。為了吸引優秀人才，企業對核心人才制定的薪酬要有競爭性，在鼓勵個人奉獻的快速成長期，績效工資在薪酬體系重要占很大的比例。
3.3 成熟期的企業人力資源管理戰略
經過初創期和成長期的積累，成熟期企業人力資源管理已具備一定的基礎。
成熟期的企業人力資源管理戰略應采取協助型的戰略――基于新知識和新知識的創造，以全員管理模式，努力使企業和員工向學習型組織和學習型員工轉變，向企業關鍵崗位輸送新鮮血液，建立人力資源儲備庫，特別是對年輕有為的中青年人才的選拔；加強針對性的培訓，把人才作為企業的核心資本予以運營，提高自我更新的能力，盡可能地采取比競爭對手更為優秀的人才壟斷戰略；同時，重塑、規范企業文化：打造以人為本、積極進取的人本文化。
3.3.1 建立學習型組織，保持人才競爭優勢
一個企業要想建立學習型組織，必須實現全員講師化，即要求所有的管理者都是培訓師，有能力在工作中給予員工最好的培訓。不斷強化在職輔導；同時也要求提高所有員工的學習意識，使每個員工的學習能力是到提升，唯有如此，學習型組織才能形成。大企業需要不斷的改革以確保在業界的領先地位，因此需要不斷的吸引優秀人才，建立完善的培訓體系，培養員工的學習熱情和創新精神。
因此，創建學習型組織，鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發揮其聰明才智，培育組織的學習能力，促進組織持續發展，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇，是高效團隊建設必由之路。
3.3.2 解決發展機會減少帶來的員工激勵不足問題
企業在成長期快速發展的同時必然伴隨大量的晉升機會，隨著企業進入成熟期，發展速度放慢導致內部升遷機會大為減少，因此不得不面對員工發展與企業發展的矛盾。晉升機會的減少可能造成員工激勵不足、流動性增加等現象，企業可以通過為每位員工進行職業生涯規劃．提供有競爭力的薪酬和系統的培訓，完善考評和晉升機制，提供管理、技術等多渠道發展途徑等方式，來實現員工個人發展的需要。
3.3.3 建立完善的激勵約束機制
目前，公司規模的擴大常常帶來股權分散化。所有者與經營者目標和利益不一致、信息也不對稱，都有可能使企業在享受企業家職能分工產生的高效率的同時，帶來所有者與經營者利益不一致造成的損失。因此必須建立經營者激勵約束機制。這主要是靠建立科學的薪酬體系，薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。對薪酬體系結構進行調整，提供有競爭力的基本工資、短期激勵和福利，以有效激勵經營者。由于企業已具有了一定的市場競爭優勢，盈利能力較強，這一階段可實施略高于市場平均水平的薪酬、利潤分享、現金獎勵、工作豐富化等物質和工作激勵。
3.4 衰退期的企業人力資源管理策略
衰退期的企業人力資源管理戰略重點在于裁減冗員，降低人力資源成本，提高組織運行效率，調整人力資源政策，留住核心員工，為企業蛻變創造條件。
3.4.1 制定裁員政策并妥善實施
一般來講，企業裁員策略分為兩大類型：一類是預見型，另一類是反應型。前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關注對后果的預測；后者則更多地考慮短期目標，不太關注長期的影響因素及后果，衰退期企業應采用預見型策略，首先，企業必須根據自己的實際情況，分析企業的人力需求；其次，企業必須向員工說明企業的現狀及策略，讓員工真正了解情況，這樣裁員工作才能順利的開展；第三，企業裁員標準必須公平、公正、公開；第四，為保證裁員策略的順利實施，要完善考評系統，依據考評，成績和綜合評分競爭上崗，以免裁員不公，導致“裁能留庸”，反而不利于企業效益提高；第五，根據考評和競爭上崗情況，選出企業最需要的員工，將對企業無關緊要甚至對企業失去意義的員工列入裁員名單；第六，企業實施裁員的具體手段要豐富化，可以包括臨時解聘、凍結招聘、提前退休、工作分擔、轉崗分流等等。具體采用何種裁員方式，要因時、因地而定。
第2篇：人力資源管理階段范文
關鍵詞：人力資源管理 人本化 現代化 薪酬 透明化
中圖分類號：C962 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）08-223-02
在當今社會激烈的市場競爭中，企業要想增強競爭能力，拓寬市場占有率，不但要加強財力、物力等方面的實力，還要重視人力資源管理的效率。
人力資源是指人所具有的對價值創造有貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資源強調人的勞動能力和身心素質對組織的發展起到推動作用。
人力資源管理是管理學中一個嶄新和重要的領域，是研究如何對人力資源進行培訓、選拔、錄用、制定考核激勵計劃的組織。人力資源管理是根據社會經濟戰略目標，通過對員工的招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培養和開發等一系列手段來提高企業的勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。
一、探析人力資源管理的發展歷程與內容
人力資源管理的產生和發展經歷了六個階段。第一個階段是萌芽階段，時間大約在18世紀中葉至19世紀末。當時英國率先進行了工業革命后，工廠主對工人的管理問題凸顯，奠定了人力資源管理的雛形。第二個階段是建立階段既科學管理階段，時間大約在20世紀30年代。當時正處于第一次世界大戰結束，第二次世界大戰即將到來之際。意大利、德國、日本等國家尋找機會挑起第二次世界大戰，美國、英國、法國等老牌資本主義國家加緊軍火生產來發財，所以這個時期工業發展很快。工廠主需要進一步進行人力資源的開發和利用，這樣，對人力資源管理的基本職能就初步形成了。第三個階段是反省階段。同任何事物的發展規律一樣，人力資源管理也不是一帆風順的，在如何處理人際關系上，20世紀40年代末期，人力資源管理進入了反省階段。在這個階段，人力資源管理摒棄了不合理的管理方法和理念，積極探索先進的管理方法和理念。人力資源管理開始重視人才的發現和利用。第四個階段是發展階段既行為科學時代。在這個階段中，組織行為學的發展使人事管理從對個體的研究管理擴展到對群體和組織的整體研究和管理。第五個階段是整合階段。進入20世紀70年代到80年代人力資源管理進入了整合階段，即權變管理時代。由于組織外部環境因素的不確定性，使得權變理論應運而生，這個階段的人力資源管理針對不同情況采取不同的管理方法，使得人力資源管理機智靈活，更加得心應手。第六個階段是戰略階段。從20世紀80年代到現在，人力資源管理進入戰略階段。人力資源管理采用先進、超前的管理手段和理念，使得各國、各類企業非常注重戰略管理和決策。由于人力資源管理對戰略管理目標的實現起著舉足輕重的支撐作用，所以，每個國家與企業都把人力資源管理工作作為國家、企業管理中的一個重要組成部分。
人力資源管理者都清楚地知道：人力資源管理的基本內涵是人本主義精神的追求、內在運行機制的完善、促進經濟與社會的發展，這就不難看出人力資源是一切資源中最主要的資源。作為人力資源管理者就要明確地知道人力資源管理的主要目標及工作內容，在人力資源規劃、工作分析、招聘錄用、績效管理、薪酬管理、培訓開發、員工關系管理等各項工作中通力合作、互相支持，將自己的本職工作做得更好、更精細。
二、人力資源管理與人事管理的不同之處
在信息時代的社會，人力資源管理已成為時髦而廣泛讓人們接受的名詞。企業的人事部門紛紛改為人力資源管理部門，這樣就給人們造成一種錯覺，即人力資源管理就是人事管理。其實不然，人力資源管理與人事管理的目標和方法有著天壤之別。（1）人力資源管理的主要思想是：以成員為主，將組織成員作為“資源”被規劃、管理、分析和設計、充分發揮成員的潛能與專長；人事管理是以組織為主，使成員在組織中運作，達到組織的目標。（2）人力資源管理偏重協助成員的發展，而人事管理偏重執行組織的既定政策。（3）人力資源管理將人力作為生產力和投資對象與資本，而人事管理將人事作為消耗。（4）人力資源管理重視成員的培訓與開發，而人事管理重視控制成員。通過以上對比就不難看出，人力資源管理是根據社會經濟戰略目標通過對員工的招聘、選拔、績效考核、人才培養等來提高企業經濟效益的。
筆者長期從事人力資源管理工作，深深感到：要想進行人力資源管理工作的創新，必須樹立科學發展觀念，樹立以人為本、協調發展、全面發展、可持續發展的理念，根據人力資源的發展趨勢從新的視角尋找人力資源的管理創新。怎樣順應社會發展潮流，不斷進行人力資源管理的創新呢？怎樣在人力資源管理創新工作中探索出一條生機勃勃的嶄新道路呢？筆者經過認真學習國內外人力資源管理先進的理念和方法，并且認真研究、探索本省人力資源管理的實際情況后認為：要想搞好人力資源管理工作的創新，必須在管理方法上進行“人本化”，在管理手段上進行現代化，在薪酬管理上進行透明化。這樣才能在人力資源管理工作中有所發明，有所創新。
三、人力資源管理的創新策略
第3篇：人力資源管理階段范文
摘要：在經濟社會不斷的影響下，中國的人力資源管理工作發生了巨大的變化，中國企業在傳統的人力資源管理模式的基礎上中不斷的改革創新，逐步形成了一套具有中國特色的現代化企業人力資源管理模式。本文通過分析中國企業人力資源管理現狀，并對中國以后的人力資源管理的發展趨勢做了進一步的研究與分析。
關鍵詞 ：人力資源管理 現狀 發展趨勢
自從改革開放以來，先進的企業人力資源管理理論逐漸的由跨國公司引入到中國的各個企業當中。所以就中國的人力資源管理起步而言，起步比較晚，而且經過幾十年的發展目前仍處于初級階段，與西方發達國家相比還存在著相當大的差距。從整體分析，中國企業人力資源管理的發展階段主要可以分為兩個階段。第一階段是從建國初期到改革開放以前，國家實行計劃經濟體系，各大企業國有化；第二階段是改革開放以后，受到經濟全球化的影響，中國的企業人力資源管理面臨著巨大的挑戰與機遇，各個企業在人力資源管理工作方面針對不同的情況進行不斷的改革創新，以應對不斷變化的新局面。
一、目前中國企業人力資源管理狀況
與國外的一些發達國家的企業相比，目前中國的人力資源管理正處于初級階段，許多企業對于人力資源管理的認識和重視程度不足。例如許多的家族企業、民營企業和中小型企業在人力資源管理方面還僅僅是處于日常事務的處理階段。自改革開放以來，人力資源管理的理論結合中國的國情不斷的發展演變，人力資源的管理職能發生了較大的變化，從傳統的雇傭階段、人際關系管理階段、勞動人事管理階段逐漸演變為人力資源管理與開發階段。與傳統的人事管理相比，現代的人力資源管理更加重視人力資源，因為人力資源是發揮企業創造力、實現價值的最寶貴的資源。在對人力資源進行管理的同時還應該對人力資源進行開發，把人力資源上升到企業發展戰略的層面上，從而增強企業的核心競爭力。目前中國企業人力資源管理的現狀主要變現在以下幾個方面：
在改革開放以后，中國的各類型企業得到了迅速的發展。在市場經濟條件下，具有資金靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優勢，但同時由于規模小、管理滯后的不足，也嚴重的制約了企業的發展。
1.中小企業人力資源管理的不足之處
（1）人力資源管理總體規劃缺失。由于中小型企業的規模小、資金少、員工數量不多，使得人力資源在管理制度方面不完善。企業管理者對人力資源總體規劃缺乏全面的認識同時也缺乏科學的管理人才的技術手段。
（2）人力資源管理總體投入不足。中小企業的資金水平相對而言較為薄弱，資金投入較少，在員工的工資福利和培訓方面投入也相對較少，所以在市場上很難吸引高質量、高素質人才的加盟，這就直接的影響了整個企業的發展。
（3）人員流動頻繁。目前人員的流動現象是社會的一種普遍現象。與大型企業相比，中小型企業很難給員工提供高薪水、高福利以及更高的培訓機會等因素的影響，導致員工跳槽的事件時有發生。
2.國有企業人力資源管理狀況
在經濟體制改革的影響下，國有企業人力資源管理方式方法也出現了相應的改變，企業經營戰略中的人力資源管理工作地位開始得以提升，受到傳統因素的影響，部分國有企業人力資源管理工作還存在以下幾個問題：
（1）管理階層沒有認識到人力資源管理工作的意義。根據現階段國有企業人力資源管理工作狀況來分析，有的國有企業領導存在較為重要的官本位思想，對于市場競爭的認識還不夠深刻，從而導致人力資源的管理以及開發受到限制。而且，有的國有企業只注重人才招聘、如何實現經營目標等，在人力資源培訓以及管理方面投入的資金和人力較為缺乏。
（2）激勵機制有待完善。合理科學的激勵機制能夠從根本上激發員工的積極性，也能夠引導員工盡可能實現和企業共同發展，從而保證個人目標能夠和企業目標實現統一，挖掘他們存在的工作潛能。但是，根據現階段企業發展狀況來分析，很多國有企業沒有制定出相對完善的激勵機制，部分管理階層也都認為員工只要在領取工資的基礎之上盡力工作即可，這就會從根本上導致他們的工作效率受到影響，長期發展下去必然會導致企業的發展也受到影響。
（3）人才流失嚴重。現階段部分國有企業存在人浮于事的問題，這和人力資源管理工作制度存在直接的聯系，和國有企業本身的制度也存在較為緊密的關系，在這些因素的影響下，員工缺乏積極的斗志，他們很難在國有企業奮斗過程中進行自我才華展示，受到其他因素的影響，國有企業人才流失現象已經成為急需解決的一個問題。
（4）用人制度不夠科學。當前很多國有企業選擇的都是較為陳舊的用人制度，通過裙帶關系來進行人才選拔，這就會導致較為優秀的人才難以進入到企業內部，管理工作人員的任命以及選拔也是通過上級領導指派來完成，沒能夠從根本上聽取員工給出的意見，管理工作人員的權利相對集中，在這些因素的影響下，國有企業無法獲得持久性的發展。
3.民營企業人力資源管理狀況
改革開放之后，民營企業獲得了較為迅速的發展，其組織機構較為靈活、層次較少、對于市場反應相對靈敏，人力資源管理優勢較為明顯。但是，很多民營企業都是由個體經濟和家族企業構成，人力資源管理工作也存在較多的缺陷。
（1）缺乏現代化的人力資源管理觀念。我國現階段民營企業人力資源管理觀念相對落后，企業管理者關于人力資源管理工作沒有形成較為深入的認識，存在較為明顯的任人唯親現象，管理者比較重視短期效益與短期回報，沒有設置較為獨立的人力資源管理部門，選擇陳舊的管理方法和管理模式，依靠較為單獨的懲罰和獎勵手段，沒有兼顧人才的培訓以及開發等。
（2）沒有科學規劃人力資源戰略。民營企業要想實現順利發展就必須做好人力資源戰略規劃工作。在經濟發展過程中，很多管理工作人員對于已經認識到人力資源所具有的重要價值，并開始對人力資源規劃加以制定，但是，受到各種因素的影響，很多民營企業大都是在發展過程中追求較為片面、短期的效益，對于人力資源的投入相對較小，沒有做好員工培訓工作，從而導致很多優秀的人才出現嚴重的流失現象。
二、我國企業人力資源管理發展趨勢
1.人力資源管理投入成本增加
為了提高人力資源的競爭優勢。現在許多國家和地區都認識到必須大大的增加在教育和培訓方面的投入，更好地開發潛在的人力資本。從社會角度分析，人類已經進入了一個信息化的新時代，同時也是一個終身學習的時代。從員工的角度分析，工作成為一個繼續學習的過程，是提升自我價值的過程。
從當今社會發展來分析，互聯網和信息技術的不斷發展讓科技呈現出跳躍式的發展狀態，人們進入信息爆炸的一個時代，學習成為很多人提出的正常需求。從企業員工發展狀況分析，當其溫飽問題得到解決之后，工作成為他們能夠繼續學習的一個主要途徑，為了能夠提升自我價值而開始進行投資。員工除了重視工作質量之外，還看重如何從工作中獲得更多新技術、新知識，從而保證人資源能夠實現增值發展。在長期的培訓之后，企業因為員工技能的逐漸提升而獲得更加長遠的發展，員工則能夠從企業發展和自身努力中收貨更多。企業和員工分擔了培訓工作的成本，也能夠更好地分享培訓的收益，這就意味著員工和企業都有動力實現繼續合作。而且，員工因為獲得各種職業培訓之后，而讓其價值能夠不斷提升，他們必然會選擇和企業共同發展，企業也能夠結合自身發展的需求制定出多渠道、多層次、多形式的內業培訓，從而提升員工的敬業精神和業務技能。
2.人力資源管理外包化現象
許多企業為了降低企業的管理成本，提升企業管理效率，往往將人力資源管理工作中非核心的部分委托給專業的人力資源咨詢公司來做。這種人力資源管理外包化既能夠適應企業內部組織管理的需要，又能獲得專業的服務，降低了管理成本，提高了公司的經濟效益。
3.人力資源管理戰略性更加突出
與其他的任何資源相比，人力資源的獲得需要相當長的時間才能夠獲得人力資源的進展。因此需要做好充分的準備、開發和謀劃。目前大多數的企業已經意識到人力資源在企業中發揮的重要作用，因此將人力資源與戰略規劃緊密的結合起來，將成為企業戰略規劃中的重要組成部分。
4.人力資源管理人員流動速度加快
無論是在國內還是在國外，人才的頻繁流動已經是人力資源管理界司空見慣的事情。另外，在全球經濟一體化的進程當中，人才的流動性也在不斷的加快，員工也不再終身服務于一家企業。
綜上所述，通過以上對我國人力資源管理現狀的分析可以看出，我國的人力資源管理雖然取得了一些成就和突破，但仍然處于初級階段，與西方許多發達國家的企業相比，還存在著相當大的差距。因此，企業管理者必須加強對人力資源管理工作的認識，制定完善的人力資源規劃策略，針對企業發展的實際狀況來制定出較為完善、系統的人力資源規劃策略，強化員工參與培訓的力度，從而為企業員工提供更加寬闊的發展平臺，從根本上促進人力資源管理工作實現全面的發展。
參考文獻
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第4篇：人力資源管理階段范文
論文摘要：目前，人力資源外包正在成為現代企業人力資源管理的未來之路。任何企業都遵循生命周期的變化而發展，因此，企業人力資源的外包選擇應基于企業生命周期的不同階段，綜合考慮各方面因素的影響，從而做出正確的戰略選擇。
人力資源外包最早起源于20世紀80年代末的歐美國家，時至今日，已發展到相當成熟的階段。而在我國，盡管國內企業由人事管理向人力資源管理的轉變剛剛起步，但現代人力資源管理理念及方法仍得到了較快的普及，人力資源外包作為一種舶來的新興產業，目前也正在以驚人的速度迅速發展，并成為現代企業人力資源管理的未來之路。
一、人力資源外包的理論基礎與動因
1、交易成本理論與降低成本需要。交易成本理論認為，企業在獲得資源投入時，必須對治理結構進行選擇；當獲得投入的質量相同時，企業將選擇總的交易成本最小的治理結構。而人力資源外包作為以降低企業運營成本來提升企業核心競爭力的新型人力資源管理模式，可以將企業從繁瑣的重復性事務中解放出來，削減不必要的人員，節省大量技術性投資開支，明顯提高企業人力資源程序的效能。
2、核心競爭力理論與戰略聚焦需要。核心競爭力是指，與企業的戰略定位相聯系的，能為企業保持持續競爭優勢的能力。而人力資源外包可以使企業擺脫日常的重復性事務，將不具有競爭優勢的業務委托給更具成本優勢與專業優勢的咨詢公司等服務機構，從而保留并專注于自身的核心競爭能力或業務，集中企業資源，聚焦于戰略核心環節，進而獲取核心競爭力。
3、資源觀理論與彌補管理資源缺口需要。資源觀認為，“資源是在特定時期構成企業強勢和弱勢的任何有形和無形資產”。可見，資源與企業的獲利性具有密切關系，企業的經營管理活動就是圍繞著資源壁壘的獲得與控制展開的。而人力資源外包正是這一理論在企業資源分配方面的實際應用，企業可以獲得外包服務機構更專業化、更優質的人力資源服務，彌補自有資源的不足；同時充分利用自身的有限資源，集中于企業的戰略核心環節，提升企業的核心競爭力。
4、供應鏈管理與人力資源價值增值需要。供應鏈管理是一種基于“競爭—合作—協調”機制的、以分布企業集成和分布作業協調為保證的新的企業運作模式，通過供應鏈管理的合作機制、決策機制、激勵機制以及自律機制等，來實現最大限度地發揮出供應鏈整體的力量、達到供應鏈企業群體獲益的目的。人力資源外包可以使企業的人力資源部門專注于人力資源戰略規劃與開發，從而使企業人力資源能夠創造最大價值并增值，實現其戰略職能。
二、企業人力資源外包選擇的影響因素
從企業的生命周期理論視角來看，任何企業的生存與發展總是有著大致相同的模式，即符合生物學中的成長曲線，一般都要經過初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業人力資源的外包選擇雖然在不同的發展階段有所不同，但處于生命周期不同階段的企業若要實行人力資源外包，都需要考慮以下幾方面因素的影響：
a.企業外部因素的影響
①人力資源外包市場的完善程度。在較為發達、成熟的人力資源外包市場中，由于人力資源咨詢服務公司能夠提供質優價低的服務，因此，人力資源外包可以大大降低企業的人力資源成本；相反，若企業所處的人力資源外包市場的規模經濟較小，則咨詢服務公司所提供的服務價格會相對較高，人力資源外包反而會使企業的人力資源成本提高。
②主要競爭對手的外包選擇。競爭對手的外包策略選擇及效果優劣都將影響到企業的人力資源外包決策。
b.企業內部因素的影響
①獨特的人力資源管理需求。由于人力資源外包的規模經濟性來源于人力資源外包委托方的人力資源管理需求的同質性或相似性，因此，獨特的人力資源管理需要，如績效評估、培訓、選聘等戰略性、專業性活動，較多依賴于企業的意會知識，要求外包服務提供者投入更多的成本，從而會導致企業外包成本的提高；而常規的人力資源管理活動，如薪酬發放等慣例性、作業性活動，則較少依賴于意會知識，人力資源外包的管理需求更加趨于同質，因此，外包可以獲得規模經濟所帶來的低成本優勢。
②人力資源的戰略性活動。企業在生命周期的不同發展階段，人力資源戰略活動的重心各不相同，由此將影響企業人力資源外包的領域選擇。
③人力資源的價值增值。人力資源的價值增值是由在人力資源管理過程中擁有意會知識的管理人員指導下屬工作，并使意會知識內化于員工心中，從而產生的積極行動所帶來的。由于這種意會知識難以在人力資源外包過程中傳遞給承包服務機構，因此，這種由意會知識所帶來的人力資源優勢及價值增值會因外包而大打折扣。
④人力資源管理人員的態度。在企業的不同發展階段，人力資源管理人員對于企業人力資源管理活動的側重點各有不同，將傾向于選擇將不同的人力資源管理業務外包。
⑤員工需求的不確定性。企業員工的離職將使企業付出較大的成本，不僅包括企業對新員工的培訓投資，還包括員工離職時，企業需要付出的顯性成本（解除勞動關系的成本）及隱性成本（離職帶來的工作崗位暫時性的損失）。而在外包時，由于承包服務機構可以很經濟地將人力資源在不同委托方之間靈活調整，使得企業可以節省大量的人力資本投資。因此，員工需求的不確定性越大，企業追求通過外包降低人力成本風險的驅動力越強。
⑥薪酬制度。企業所提供的薪酬待遇水平將影響企業中的高管及員工對于人力資源外包的敏感度。當員工對于人力資源外包的敏感度較高時，若企業的人力資源外包僅包括薪酬管理的事務性工作，而將薪酬制度的戰略性管理（如薪酬政策的制定）保留，則外包阻力也將會降低。
三、基于企業生命周期的人力資源外包選擇
結合以上對于企業人力資源外包選擇的影響因素分析，考慮到企業所處人力資源外包市場的完善程度對于企業外包選擇的影響基本一致，同時，企業人力資源的外包選擇更多是基于企業的內部環境（如企業規模、發展階段、人力資源管理水平等）所做出的決策，因此，以下分析對于外部因素的影響將不再贅述。
1、初創期的企業人力資源外包選擇
從各影響因素上看：
①獨特的人力資源管理需求創業初期的企業，其人力資源管理處于起步階段，尚未形成管理的獨特性，此時將人力資源外包，可以使企業專注于其核心競爭能力的提升，快速走出創業期；
②人力資源的戰略性活動初創期是企業求生存的階段，企業在經營戰略層面的主要精力集中于產品、技術與營銷上，而人力資源的戰略性活動并沒有涉及或很少涉及，因此，創業初期的企業更愿意將人力資源常規性活動交給外包公司去完成；
③人力資源的價值增值在創業初期，企業的文化構建正處于形成階段，而意會知識所帶來的企業人力資源價值增值并沒有表現出來，因此，在這一階段，企業將人力資源外包的可能性大大增加；
④人力資源管理人員的態度初創期的企業人力資源主管會將更多的精力投放在招聘有豐富經驗的關鍵性人才、解決企業迫在眉睫的生存問題上，而傾向于將人力資源管理部門的日常慣例性行政事務交給外包公司去做；
⑤員工需求的不確定性處于創業初期的企業員工，由于企業缺乏有競爭力的薪酬待遇和企業前途的不可預測性，員工離職率較高，因此，員工需求的不確定性較大，企業更傾向于將人力資源外包；
⑥薪酬制度處于創業初期的企業由于薪酬待遇水平較低，人力資源外包不會影響到他們的實質利益，因此，企業高管人員及普通員工對人力資源外包的敏感度都較低，企業外包的傾向較大。
可見，初創期的企業將其人力資源管理活動外包的傾向性較大，但僅限于日常的慣例性、常規性行政事務等人力資源低端領域。
2、成長期的企業人力資源外包選擇
從各影響因素上看：
①獨特的人力資源管理需求處于成長期的企業，人力資源管理經驗較之創業初期有了一定進步，人力資源管理的獨特性也正在形成，即使企業將其人力資源外包，所支付的成本也不會因此而有較大增長。因而，處在這一階段的企業可以考慮將其人力資源外包；
②人力資源的戰略性活動成長期的企業開始日益重視人力資源管理工作，特別是人力資源管理的戰略性活動，企業更傾向于通過聘請人力資源咨詢管理公司為企業進行人力資源管理的戰略性設計，包括人力資源發展規劃、績效考評體系的設計、選聘制度，以及進行專業化的職業技能培訓等；
③人力資源的價值增值處于成長期的企業，由有限的人力資源管理獨特性所帶來的人力資源價值增值不多，因外包所引起的價值增值損失遠小于其外包的成本，因此，這一階段的企業將其人力資源外包的可能性大大增加；
④人力資源管理人員的態度處于成長期的企業將人力資源外包，可以使人力資源管理人員將原來從事行政性事務的時間用于人力資源戰略性事務，從而可以更好地為企業提供人力資源管理的戰略支持；
⑤員工需求的不確定性處于這一階段的企業員工由于企業提供了較有競爭力的薪酬待遇和對企業前途的可預見性，員工離職率較低。因此，對企業而言，員工需求的不確定性降低，企業追求通過外包降低人力成本風險的驅動力也隨之減弱；
⑥薪酬制度由于處于成長期的企業通常會提供比市場水平高的薪酬待遇，因此，這一階段的企業高管人員及普通員工對于人力資源外包是高度敏感的，企業人力資源外包的實施將會遇到阻力，使得外包的難度加大。
可見，成長期的企業人力資源外包能力及傾向性更強，其外包領域可能涉及人力資源低、中、高端的全部。
3、成熟期的企業人力資源外包選擇
從各影響因素上看：
①獨特的人力資源管理需求一般來說，處于成熟期的企業在人力資源管理方面的獨特性更加明顯，這就意味著，人力資源管理將可以為企業帶來人力資源的價值增值，但同時，這一階段的人力資源外包也隨之將會增加企業成本；
②人力資源的戰略性活動成熟期企業的人力資源外包，由于其具備了獨特的人力資源管理需求，因此，將會在其外包契約合同中體現自身人力資源戰略的獨特性；
③人力資源的價值增值這一階段企業的人力資源管理獨特性所形成的人力資源價值增值是明顯的，尤其體現在人力資源管理的戰略性活動方面，因此，已取得良好人力資源價值增值的企業將較少外包其綜合性、人力資本性和招聘性活動，而其常規性事務將不受影響；
人力資源管理人員的態度、員工需求的不確定性以及薪酬制度等因素的影響與成長期企業分析基本相同。可見，成熟期的企業由于人力資源管理需求的獨特性，其人力資源高端領域的外包成本將大大增加；同時由于這一階段的企業具備自身的人力資源專業團隊，因而更多的是可能選擇與大型人力資源咨詢管理公司合作，而較少考慮外包。
4、衰退期的企業人力資源外包選擇
處于衰退期的企業，其人力資源管理面臨的主要問題轉為合理裁減冗員，控制人力成本，對剩余員工重新合理組合，從而在人力資源管理的戰略層面上尋求二次創新。由于衰退期的企業人力資源管理不同于企業的正常成長與發展時期，具有其特殊性，因此，本文將不過多討論。
四、小結
任何企業都遵循生命周期的變化而發展，企業在生命周期的不同階段有著不同的經營狀況及管理特點，其人力資源管理的重心也各有不同。企業人力資源外包選擇應基于企業生命周期的不同階段，綜合考慮各方面因素的影響，從而做出正確的戰略選擇，只有這樣，才可以更好地利用人力資源外包的優勢、實現企業人力管理對于獲取核心競爭能力的戰略性支持作用。
參考文獻
[1]王琳.供應鏈管理視角下的人力資源外包隱患分析[J].現代商業，2007（8）
第5篇：人力資源管理階段范文
第一章 人力資源管理及其價值
選擇題：
1.資源分為人力資源、物力資源、財力資源和信息資源。
2.人力資源理論在中國形成大約經歷了四個階段，分別是傳播階段、專業化階段、擴展階段、全員化或公共化階段。
3.發達國家人力資源管理經歷了三個發展階段：人事管理階段、人力資源管理階段、人力資源戰略與戰略人力資源管理階段。
4.人力資源的三大觀點分別是成年人口觀、在崗人員觀、人員素質觀。
5.人力資本強調人力的經濟型、依據性、功用性、利益性。
6.人力資源強調人力的基礎性、物理性、來源性。
7.人力資源的特點：生活性;可控性;個體獨立性;群體組織性;社會性;內在性;無形性;變化性與不確定性;能動性;作用的不確定性;系統協調性;主導型;資本性;時效性;再生性與持續性;價值性;稀缺性;難以模仿性。
8.人性假設包括：經濟人假設(代表人物：泰勒、麥格雷戈);社會人假設(代表人物：梅奧);自我實現人假設(代表人物：馬斯洛);復雜人假設(代表人物：薛恩)
9. 人力資源管理的方法：以任務為中心的管理方法、以人為中心的管理方法、以開發為中心的管理方法、以優化為中心的管理方法。
10.戰略人力資源管理的目標：獲取組織競爭優勢、提升組織績效、服務組織戰略。
11.戰略人力資源管理中，人力資源的四種角色：戰略伙伴、職能專家、員工支持者、變革推動者。
名詞解釋：
1.人力資源：是在一定的范圍內，可以被管理者運用產生經濟效益和實現管理目標的體力、智能與心力因素的總和及其形成基礎，包括知識、技能、能力與品性素質等。
2.人力資源管理：是在經濟學與人本思想的指導下，通過招聘、甄選、培訓、績效考評、合同管理與薪資報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。
第6篇：人力資源管理階段范文
關鍵詞人力資源企業管理激勵機制研究
企業人事管理是企業管理的一項重要內容，在整個企業的管理中具有重要地位。隨著計算機技術的飛速發展,企業信息化的發展趨勢。從企業管理的角度看,企業的發展和競爭實力很大程度上取決于人力資源水平的狀況。因而探索建立一套行之有效的人力資源的激勵機制,可以大大激發員工的潛力,充分調動其主觀能動性,為企業創造更多的價值。
當前企業如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續發展的動力和能力，是企業在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，企業的成功依賴于企業多方面的因素，但人力資源管理是整個企業發展戰略的核心。
（一）企業人力資源的內涵人力資源，即人的潛在勞動能力和創造能力，是當今世界經濟發展的第一位資源。所謂企業人力資源管理，就是將組織內的所有人力資源進行招聘、培訓、使用、激勵和考核的全部管理過程與活動①。知識經濟時代是一個人才時代，也是一個人才贏家通吃的時代。員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務。人力資源管理的重心是知識型員工。人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理，它包括招聘、使用、考核、培訓、開發等一系列的管理工作。人力資源管理的全球化、信息化趨勢日益明顯。因此，這對人力資源管理提出更高的要求，它必須是動態的，而且是前瞻性的，是指導實踐工作的。
當今時代的人力資源管理首先應該重視人力資源規劃、績效考評、知識型員工管理、薪酬管理等方面的內容，在人力資源管理過程中，沖突時刻存在，處理不好就會出問題，正面引導和激勵是必要的。
（二）企業人力資源管理的特點企業相對大型企業而言，其優點主要表現在以下幾個方面：（1）企業管理者的綜合能力較強；（2）企業的用人機制和經營方式比較靈活；（3）企業管理者易于了解員工。同時，由于歷史的、現實的因素影響，企業也存在著許多不可忽視的缺點：（1）企業“人格化”管理特征明顯；（2）“家族化”、“個人集權化”管理的負面影響比較嚴重；（3）企業人才存量少，流動性大；（4）企業缺乏長遠科學的規劃。
（三）企業人力資源管理的內容
人力資源管理服務于企業的總體戰略目標，是一系列管理環節的綜合體。人力資源管理的主要內容包括以下幾方面②。
1、人力資源戰略規劃
企業為適應內外環境的變化，依據企業總體發展戰略，并充分考慮員工的期望而制定的企業人力資源開發與管理的綱領性長遠規劃。是企業發展戰略的重要組成部分，也是企業發展戰略實施的有效保障。
2、人力資源管理的基礎業務
崗位分析與崗位評價是企業人力資源管理的基礎工作。崗位分析就是對企業所有工作崗位的特征和任職要求進行界定和說明，崗位分析的結果是形成每一個工作崗位的職位描述、任職資格要求、崗位業務規范；崗位評價是對企業各工作崗位的相對價值進行評估和判斷，崗位評價的結果是形成企業不同工作崗位的工資體系。
3、人力資源管理的核心業務
包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。招聘是人力資源管理核心業務的首要環節；培訓是企業人力資源開發的重要手段，它包括對員工的知識、技能、心理素質等各方面的培訓；績效考核是指運用科學的方法和標準對員工完成工作數量、質量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價；薪酬管理是企業人力資源管理的一個極為重要的方面，它是企業對員工實施物質激勵的重要手段。
4、人力資源管理的其他工作
企業人力資源管理還包括其他一些日常事務性業務內容，如人事統計、員工健康與安全管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理等。
（四）企業人力資源管理的發展趨勢
隨著知識經濟時代的來臨，通訊技術更加發達、技術更新速度加快以及融資手段、方式的多樣化，使得企業只有取得了優于競爭對手的人力資源，并充分發揮他們的智力能量，才能在競爭中取勝并保持其優勢，因此企業競爭已逐漸進入了智力資本競爭時代④。
1、人力資源管理在企業中的地位日趨重要
現在越來越多的企業認識到，如果一個企業想要獲得或保持競爭優勢的話，戰略規劃和人力資源對其發展和前途都是最重要的，因此，人力資源管理與企業戰略規劃的一體化從根本上提供了人力資源及人力資源管理對企業做出貢獻的機會。
2、從事后管理向超前管理轉變
目前越來越多的企業的人力資源部門將工作重點放在提高生產力上，將事務性工作標準化、自動化，而對設計、實施各種有利于提高員工生產力和企業的整體績效的方案投入更多的人力和物力，這又對人力資源管理部門的工作職責，人員素質提出了更高的要求。
3、人力資源活動的經濟責任以及對企業績效的貢獻將得到普遍承認
人力資源開發經歷了五個發展階段。第一階段是培訓與發展；第二階段是人力資源發展；第三階段是員工績效提升，或者叫績效咨詢；第四階段是學習績效；第五階段是學習者。這五個發展階段說明人力資源管理的職能升到考慮如何開發企業人員的潛在能力。注重企業在吸引人才、培養人才、激勵人才等方面的投入，是企業發展的最有前途的投資。
4、未來企業人力資源管理的方式將徹底改變
唯有變化才是唯一不變的現象是信息時代的特征。在90年代，計算機和數據處理技術的進步擴大了人力資源信息系統的作用。這些進步使得各種規模、國際互聯網已成為企業和獲得人力資源活動信息的主要渠道之一，使人們隨時跟蹤和監控人力資源活動對企業的貢獻的愿望逐步成為現實。
5、未來企業人力資源管理者角色將進行重新界定
第7篇：人力資源管理階段范文
關鍵詞：PDCA循環：醫院：人力資源：人才保障
隨著我國醫療衛生體制不斷深化改革，醫療市場的競爭日趨激烈，醫院面臨著嚴峻的考驗和挑戰。為了能夠謀求長遠發展，提高市場競爭力，各大醫院紛紛提出了一系列的對策，其中當屬人力資源管理對策尤為實用。在激烈的市場競爭中，人才是最為關鍵的保障，只有充足的人才支持，才能為醫院生存和發展做出更大的貢獻，提高醫療衛生水平。由此，當前醫院市場競爭主要是人才競爭，人力資源管理工作只有落實到實處，才能有效提高人才綜合素質，培養更多高素質、高水平的人才。PDCA循環作為一種先進的人才管理模式，在實際應用中能夠更好的推動人力資源管理創成效，有機融入創新理念，為醫院長遠生存發展做出更大的供獻。由此看來，加強對PDCA循環在醫院人力資源管理中的研究是十分有必要的，對于后續理論研究和實踐工作開展具有一定參考價值。
一、PDCA循環的概述
PDCA循環是一種先進的管理模式，主要是指在管理活動開展中，有針對性的開展計劃、執行、檢查和處理四個循環過程，互相促進、持續改進優化，以此來提高管理質量。當前PDCA循環逐漸成為管理活動中較為常見的管理方式，首先，是確定管理目標和活動內容，根據已知信息來制定管理方案，做好相應的準備工作：根據制定的計劃具體操作和執行，執行計劃中的任務步驟：對計劃執行效果進行檢查，對于其中存在的缺陷和不足，結合實際情況進行解決：對檢查結果進行優化處理，取其精華，去其糟粕。在每次循環后，對于未能解決的問題，在下一次循環中解決，循環優化管理工作質量。
PDCA循環同樣存在一定的規律，主要是通過組織執行幫助完成任務的，通過多次的循環構成了PDCA循環全過程，只有完成了每一級的PDCA循環，才能開展下一個階段的工作，這兩個階段的工作之間存在密切聯系：螺旋式上升循環，循環一次，質量相應有所上升；PDCA循環通過多次運轉循環，不斷提高管理質量，才能有針對性發現其中存在的問題，加以解決；PDCA循環需要保持標準運轉狀態，針對其中存在的問題總結經驗，取其精華，去其糟粕，有針對性解決其中存在的問題，只有這樣，PDCA循環才能長久進行下去，不斷提升管理質量。
二、醫院人力資源管理現狀
醫院人力資源管理主要是為了科學合理的配置人力資源，更好的挖掘和發揮員工的價值，更好的開展業務活動。通過人力資源的合理配置，優化管理方法，制定合理的規章制度，從人力資源規劃、人員選拔、薪酬制度以及績效考核等多方面全面開展人力資源管理活動，以求更加合理有效的提高醫院人力資源合理。當前我國醫院人力資源管理中仍然存在一系列問題，制約著醫院的生存和發展，諸如，組織結構冗雜，缺少專業性人才，人力資源配置不合理，嚴重影響人力資源合力成效的發揮。也正是由于人力資源配置的不合理，導致很多員工自身的價值得不到應有的發揮，工作積極性不高，不利于員工綜合素質全面發展，在一定程度上影響到醫院的戰略規劃。
三、PDCA循環在醫院人力資源管理中的應用
醫院人力資源管理活動開展中，建立相應的管理模型是必然選擇，其中主要包括PDCA循環四個環節，四個環節之間相互獨立、相互聯系。醫院人力資源管理活動可以看作一個大循環過程，而各個部門之間則是小循環，這些小的PDCA循環中包括對人員的選拔和聘用，統治和諧大循環套小循環之間的聯系，將人力資源管理活動整體聯系在一起，確保人力資源管理活動能夠有序開展，更好的實現人力資源管理目標。如圖1。
（一）計劃階段
計劃階段是指PDCA循環中的“P”，作為第一個環節，其中主要包括對管理現狀進行調查，分析原因，確定要因以及制定計劃。就人力資源崗前培訓工作為例，作為人力資源管理中一項重要內容，主要是通過對員工的開發和培養，來提高員工綜合素質。崗前培訓工作對于醫務人員而言，尤其是高校畢業生，很難在短時間內將理論知識和實踐工作有機整合在一起。PDCA循環理念應用下的崗前培訓活動，首先應該制定完整培訓計劃，根據培訓計劃來確定目標，根據醫院組織結構情況展開深入分析，充分做好培訓調研工作，促使培訓計劃更加合理。確定人力資源規劃目標，充分發揮工作資歷較高的醫護人員模范帶頭作用，潛移默化中提高年資較短醫護人員的綜合素質，更加合理的規劃人力資源培養工作。最后，制定計劃，以提高醫護人員綜合素質為主要目標，不斷完善知識結構，提升專業技術水平。
（二）執行階段
執行階段是計劃的實施階段，同時也是人力資源管理工作的關鍵內容。為了確保計劃能夠落實到實處，管理者應該做好前期準備工作，確保后續計劃實施活動按部就班，有針對性解決其中可能存在的問題，提升管理質量。諸如，在人力資源管理的崗前培訓工作中，首選在員工新入職時舉辦歡迎會，由院長發言介紹醫院的總體情況：其次，開展角色扮演活動，由新員工去幫助患者排隊掛號、取藥以及檢查等，從患者角度去考慮，對于其中存在的服務問題，通過角色扮演能夠更有效的加強新員工責任意識；再次，對醫院進行實地考察，熟悉各個建筑場所，促使新員工能夠對醫院有一個大致了解：最后，組織培訓，包括院感知識、病例書寫、人事規章制度、醫療保險以及醫德醫風等內容的教育工作。
（三）檢查階段
檢查階段主要是針對計劃執行成果進行驗收和分析，是否按照計劃實現目標。諸如，在對醫務人員進行培訓時，是否能夠充分激發員工積極性和責任感，營造良好的工作氛圍，有效提升培訓成效。如果沒有完成目標，則根據其中存在的問題進行分析，尋求合理應對措施予以改進。
（四）處理階段
作為PDCA循環最后階段，應該總結每次循環的經驗和不足，揚長避短，不斷提升人力資源管理水平，對于其中存在的問題進行分析，防止后續循環再犯此類錯誤，在下一個循環中能夠有效解決。PDCA循環是一個不斷循環，不斷進步的過程，通過這種無限循環，有助于提高醫院競爭優勢，提升服務質量。
第8篇：人力資源管理階段范文
關鍵詞：中小企業；人力資源管理；國外研究；國內研究
金融危機的爆發迫使大量的中小企業（SMES）制定和實施人力資源管理戰略，被動地應對危機求得生存，如減少人員、減薪、凍結招聘、減少培訓投資等。在金融危機初期，這些措施取得了一些效果；但在危機后期，中小企業在人力資源管理中產生了不良影響，如招聘困難、人力成本增加、薪酬的競爭、員工和雇主之間關系緊張。人力資源管理（HRM）在提高企業生產率與績效的實踐中發揮了重要作用。然而，大多數實踐研究只探討覆蓋在大型組織和不完全小型組織的人力資源管理。
一、中小企業定義的不同界定
對中小企業的界定，全球范圍內沒有統一的、明確的定義。學者們常用員工數量、產銷量、企業固定資產價值等標準界定中小企業。由于經濟文化和歷史因素，不同國家對中小企業有著不同的界定。無論是發達國家還是發展中國家，都存在大、中、小三種企業類型的劃分。一般而言，在發達國家定義中小企業時，既有定性標準又有定量標準，如美國和英國；有些國家則直接采用定量標準來定義，如日本、德國、意大利等。但是據Michel Marchesnay的文章《小型企業和企業家》所言：“所有這些標準是可疑的，企業根據其功能和管理系統，尋求越來越區分中、小型和極小型。”根據Ferrier（2002）：“對于非常小的企業，員工數量變化應該介于0至10個或20個員工。”某官方雜志認為：“中小企業被認為是一個經濟獨立的公司，雇傭員工不到250，營業額不超過四千萬。”
中小企業的概念在發展中國家也是不同的。中國法律對中小企業的定義按照不用的行業設置閾值，包括工業以及第三產業（建筑、交通通訊、郵政業、住宿和餐飲業）。非洲國家對中小企業的概念是有點不同于工業化國家的，一方面是因為它的管理結構和操作，另一方面是由于環境的差異。
二、國外中小企業人力資源管理的研究。
國外學者對于中小企業人力資源管理的研究主要集中在人力資源的規范化、企業生命周期與中小企業的人力資源管理的關系等方面。
（一）中小企業人力資源管理規范化
在人力資源管理實踐中，規范化有三個方面的含義：一是指規則或程序能夠被應用的程度；二是指一個程序能夠被符合規則地應用在組織里的程度；三是指雇主（雇員）確定一項活動能夠發生的程度。
在實踐中，影響中小企業人力資源管理規范化的因素大致包括以下幾方面：企業規模、企業戰略、合法性機制和所有者。
一般而言，規模較小的企業人力資源管理的規范化程度往往比較低。很多學者指出非正式化是中小企業人力資源管理的根本特征（Ramet al. 2001； Bacon and Hoque，2005 ），從事創業研究的學者也用“非正式”來解釋企業規模對中小企業人力資源管理規范化的影響。他們認為，與大企業相比，小企業更可能采用一種非正式的方式來靈活經營（Chaston，1997；Crick and Chaudry，1997；Hendrickson and Psa-routhakis，1998）。Hes（1987）指出，小企業所有者總是把人力資源管理工作排在一般的管理或組織活動的后面。因此，小企業對人力資源管理是很不重視的。
企業戰略的明晰性和企業戰略的類型都影響到中小企業人力資源管理規范化的程度。Chuler and Jackson （1987）認為企業的戰略越明晰，企業人力資源管理的規范化程度就會越高，即追求特定戰略的企業應當有明確的工作描述和高雇員參與。成長導向的企業會更加意識到有才能的雇員對人力資源實踐的基礎價值。Jan de kok和Lorraine M Uhlaner（2001）認為擁有成長戰略的小公司比沒有成長戰略的小公司有更加規范化的人力資源管理實踐；Lengnick-Hall and Lengnick-Hall （1988）也指出，當企業期望高成長時候，擁有足夠的人力資源將導致這一目標的實現。
合法性不僅是指法律制度的作用，而且包括制度環境對組織行為的影響（周雪光，2003）。合法性機制對中小企業人力資源管理的規范化是重要的。如在對美國企業的一項研究中， Jackson等人（1989）發現，建立工會的企業常常有更加正式的人力資源管理實踐的可能性。
中小企業的所有者通常而言就是企業經理，他們常常承擔著各種人力資源的職能（Thatcher，1996）。因此，所有者的管理水平與經驗、領導風格等個人特質對中小企業人力資源管理的規范化有著重要的影響（Tim Mazzarol，2003）。
（二）企業生命周期與中小企業的人力資源管理
許多學者從企業生命周期的視角對中小企業人力資源管理進行了研究。
Baird和Meshoulam（1988）認為人力資源管理實踐應當與企業的不同發展階段和企業的需要相匹配。在起步階段，人力資源管理活動是非正式的，雇傭和辭退員工兩個方面是這時的人力資源問題的主要；在成長階段，這時企業由于對新雇員需求的增加，會設立一個正式的人力資源管理部門，人力資源管理的任務重點是對雇員的開發培訓；在成熟階段，雇員參與實踐的水平在這個階段是最高的，高層管理者對人力資源職能提出了廣泛的要求；在再生或衰退階段，再生階段的雇員參與水平將遠遠高于衰退階段的雇員參與水平。
三、國內中小企業人力資源管理的研究
中小企業是我國市場經濟的活力所在，雖然每年有數萬個小企業誕生，但是中小企業的死亡率卻非常的高，小企業的平均壽命只有2.9年，其中持續經營5年以上的企業還不到10%（崔玉敏，2002）。
對中小企業來說，在人力資源領域的管理不當是導致失敗的主要原因。因此，關于小企業人力資源管理的研究逐步引起了學術界的注意。現有的研究主要集中于經理人的重要性和成功的人力資源實踐（Heneman，et al，2000；Rowden，2002）。相關的調查結果顯示，業主和經理已經認識到需要人力資源實踐來實現公司的目標，不過把這種意識轉化為行動還存在問題（Kok，2003；Storey，2004） 。Chandler 等（2000）對人力資源管理與小企業績效之間關系的研究是最詳細的，他們側重分析了人力資源實踐（以培訓和績效為基礎的薪酬）、小企業績效與全面質量管理之間的關系。結果發現，人力資源實踐在全面質量管理和績效之間扮演著積極的角色。盡管國外有少部分學者對此進行了探索，但總體來說，不同的人力資源實踐對小企業績效所起的作用還沒有被深入研究，這一研究領域仍然是未被發現的領域（Kok，2003）。由于大量的關于人力資源管理與大企業績效關系的研究結果都顯示出兩者之間存在積極的關系（Arthur，1994；Delaney et al，1996； Huselid，1995），因此不斷有學者提出需要針對中小企業進行類似的研究（Heneman et al，2000）。
上述絕大多數關于小企業人力資源管理的研究都是在西方文化背景下進行的，而中國小企業人力資源管理對企業績效有何影響，國內的相關研究很少。到20世紀末，才開始了學術界對這一主題的大量研究，其研究主要集中在研究模式和研究作用機制這兩個視角。
四、結論及建議
目前，國外學者對中小企業的人力資源管理研究側重于現象描述。為了深化對中小企業人力資源管理規律的認識，構建適合中小企業需要的人力資源管理理論，如下的幾個方面可以是進一步研究的重點：對已有的人力資源管理理論在不同類型的中小企業繼續進行驗證，檢驗現有理論的適用性；對中小企業的人力資源管理實踐進行觀察和現象描述，探索帶有普遍性的人力資源管理制度、政策和方法；研究中小企業的人力資源管理實踐與企業績效之間的關系，找到影響中小企業績效的關鍵的人力資源管理變量。
縱觀國內相關學者對人力資源管理的不同實踐研究，可以看出其存在著不足：對人力資源管理系統構建問題研究不足。何為系統？有些系統是可見的，有些是不可見的，其運行機制難以形容難以具體化。對人力資源管理的不同實踐研究中，利用因子分析或者聚類分析形成系統的方法，可以簡化研究人力資源管理實踐系統的思路；可以從人力資源管理管理實踐的內涵入手，探索人力資源管理實踐系統的特征、結構和類型等，并結合其的他學科，比如神經網絡學、系統動力學等，研究構建人力資源管理系統的方法。
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第9篇：人力資源管理階段范文
關鍵詞：電力企業 人力資源管理 現狀 提升方案 實踐經驗.
電力國家屬于國家戰略性能源行業，其經營性質除了具有現代企業的共性之外，還具有其他行業企業所不具備的特性———壟斷性。因而，電力企業的人力資源管理不僅具有現代企業運行機制的特點，在管理模式上還有其不同于常規行業的特殊性。因此，電力行業要進行人力資源管理和改革必然面臨諸多考驗。現代企業制度下，人力資源已逐步向人力資本轉化，“人”逐漸成為人力資源管理的重心和關鍵所在。因此，電力企業要進一步推進和諧電建，就應該將下一步的目標定位在人力資源管理體系的構建和完善上，堅持精細化管理，以期更快、更好地適應現代市場經濟的發展要求。
1 國有電力企業人力資源管理發展歷程.
1.1 人事管理階段（上世紀 90 年代前）.
人事管理是為了完成組織的任務，運用專業管理手段綜合管理組織中涉及人與事的關系，以優化人與事的配置，同時輔以激勵手段提高職工的積極性和主動性。其特點是將“人”視為管理工具，側重投入使用和控制。這種管理模式的弊端在于將人事管理活動孤立起來，與其他職能部門少有關聯。
1.2 人力資源管理階段（上世紀 90 年代至今）.
隨著跨國企業的逐步引入以及現代企業人本管理意識的提高，國有企業紛紛參與人事改革，逐步推行人力資源管理模式。人力資源管理，就是充分重視“人”的作用，把人力視為一種高增值性和能動性的資源，注重人力資源管理部門與生產、經營等其他各職能部門的內在聯系，將人力資源管理的范疇定位在為企業內部各部門活動順利開展提供人力保障的范疇，包括組織戰略決策的制定和實施。在此階段，電力企業也同步實施了由人事管理向人力資源管理的過渡，人力資源管理在構筑企業的市場競爭力和競爭優勢等方面的作用越發凸顯。
1.3 戰略性人力資源管理階段（本世紀初開始）.
“戰略性人力資源管理”這一理念的提出，使人力資源管理從服務于企業日常運行的職能一度上升到服務于企業發展戰略發展的高度。在這一階段，人力資源管理部門須從企業的戰略發展的角度制定實施人力資源管理規劃。
現階段，國有電力企業的人力資源管理尚處于對第二階段的進一步實踐以及對第三階段的初步探索階段。
2 電力企業的人力資源管理現狀及困境.
電力企業人力資源結構可以分為專技術人員、高級生產技術工人、科研人員和管理人員四大類，具體分析如下：
2.1 電力企業人力資源特征及現狀.
①文化程度較高，約有一半的職工具有大專和大專以上學歷，人力資源豐富，但是部分職工專業不對口；②全員基本實現定員、定編、定崗，初步建立了嚴格的績效考核體系，人力資源管理體系也初具規模，且相對穩定，知識人員的橫向流動和縱向流動稍差；③受傳統管理思想的束縛，企業內部理工科人才泛濫，生產人員與營銷、管理等職能部門的人員比例嚴重失調，且高層次復合型人才欠缺；④人力資源受開發程度低，未形成人才優勢。
制度的缺失直接導致人力資源開發和管理力度不夠。
比如，在崗人才的再教育、職業生涯的規劃等工作執行不到位，嚴重限制了人才的發展，人力資源未能充分發揮其價值，無法將現有人力資源轉化為人才優勢。
2.2 電力企業人力資源管理面臨的困境.
2.2.1 各界面對人力資源管理的認識仍待提升。現代企業制度下，電力企業的人力資源管理的部分職能仍沿襲著傳統的人事管理模式，管理思路相對閉塞，仍存在因事擇人的現象，而且過分強調“人”對工作的適應性，而鮮少提及“人”的能動性和創造性的發展。人力資源管理的中心仍是管理階層，而非廣大職工，且人力資源管理活動非真正服務于企業的戰略發展。
2.2.2 績效考核及薪酬分配體系有待完善。自推行電改以來，電力企業秉承“效率優先、兼顧公平”的基本原則，將績效管理制度引入薪酬分配模式。即便如此，計劃經濟的思想已根深蒂固，其殘留的部分缺陷仍對現代薪酬激勵機制的實施造成了阻礙。當前，電力企業的人力資源管理雖然引入了一系列激勵機制，但尚有績效評價粗放、可操作性差等諸多問題，致使績效考核體系過于虛浮，對人力管理未產生實質的影響。
2.2.3 重人力資源引進但后期開發不足，人力資源開發和培養體系尚需完善。從本質來分析，人力資源應該是一種具有開發潛力的高增值的重要增量資源，但仍有企業未認識到人力資源管理的重要性，始終將其等同于單一的人事管理來對待。單就職工培訓來說，電力人員的培訓方式仍堅持重理論，輕實踐，致使多數職工的實踐操作不過關，培訓效率低下。
2.2.4 企業文化與市場經濟脫節，理解不夠全面。當前，電力企業的文化建設仍無法擺脫傳統觀念的束縛，文化建設內容仍以安保、技術等傳統方面為主，已嚴重缺乏時代內涵。而且，文化建設沒有體現市場經濟的運行要求，缺乏市場競爭觀念、成本觀念和效益觀念，文化宣傳浮于形式，并且對職工價值觀的形成產生了錯誤的導向作用。
3 提升人力資源管理水平對電力行業發展的迫切性及必要性.
人力資源開發是電力企業參與市場競爭的迫切需要。
市場經濟制度下的企業競爭拼的是人才質量。電力企業必須重視人才的培養和再教育，以出色的人力資源管理確立人才優勢，以期在激烈的競爭謀得一席之位。
4 提升電力企業人力資源管理水平的有效措施.
4.1 高度重視人力資源規劃，合理進行人員配置.
人力資源是形成企業核心競爭力的重要資源。企業在生產經營過程中，通過對人力資源的優化配置和科學管理構筑一套合理的人力資源管理體系。人力資源管理部門應結合企業特點，從戰略規劃的角度制定和實施人力資源管理規劃，同時積極參與企業的整體經營活動，為生產、經營等部門更好的開展工作提出合理化建議。
4.1.1 正確預測、分析所需配置的工作崗位。首先，綜合分析企業內部的工作崗位的人員需求和崗位要求，明確需要增員或調整的人事崗位，根據崗位需求擇人聘用。
4.1.2 以崗擇人，因人配崗。人是有內在潛力的。當人對食物的學習達到一定程度以后，在有利的外部環境下內在潛力就會發揮出來。而人的現實能力則是綜合了以往的學習、經驗逐漸積累而成的。潛在能力是可以發展從而能力興趣、性格、氣質都可以為未來從事某種工作提供基礎。
企業在分配工作任務的同時，須權衡所有人員的能力水平，不僅要關注其外在實力，同時更應該注重其內在潛力的發展，以期達到合理配置人才的目的。
4.2 建立績效管理和薪酬分配體系，完善激勵機制.
4.2.1 建立科學的績效管理體系。首先，嚴格控制并科學調整績效管理的維度，用以評價績效管理程序的合理性；其次，注意績效管理的精度，暢通溝通渠道，確保企業的各項戰略決策順利實現上傳下達，提高績效管理的精準度，從而準確實現企業的各項戰略目標。
4.2.2 完善薪酬分配機制，重視物質激勵的同時高度關注精神激勵的重要作用。構建一套完善的電力企術與管理并重多種發展通道的薪酬分配機制，鼓勵技術人才立足本職，而非選擇高報酬卻無力承擔的管理職位，從而進一步優化人才結構，留住骨干人才。
4.3 建立高效的人才培訓及潛能開發體系.
實現由資金密集型企業向知識密集型和技術密集型企業的過渡。在人力資源培訓和管理中，應該鼓勵以老帶新，使新職工盡快融入工作氛圍中。培訓形式分為兩種，一是針對純技術操作崗位的技術培訓，二是針對企業管理和職工管理的管理培訓。這樣的培訓計劃有利于提高培訓活動的針對性和實效性。
4.4 建設與電力企業發展相適應的文化.
加強企業文化建設，目的是內強素質，外樹形象，為職工營造一種健康、積極的工作氛圍，使企業發展成果更多、更公平的惠及全體職工。面對復雜的外部環境和內部矛盾，電力企業應著力完善職工管理制度，深入了解職工的思想觀念、行為方式和價值取向，客觀地處理各類職工問題，營造和諧、充滿活力的文化氛圍，從而不斷增強企業的凝聚力和向心力。
南方電網公司始終堅持經濟建設的中心任務，牢牢把握建設現代公司這條主線，依托技術創新手段，在人才引進和人才培養方面不斷強化市場開發的導向作用，明確求人、用人、育人、晉人、留人的人才戰略，使人力資源管理水平不斷提升。
參考文獻：
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