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第1篇：采購部經理范文

采購部主要職責

1、審核采購需求

2、決定合適的采購方式

3、分配、選擇和維護潛在供應資源

4、負責供應商的調查和實地勘察，評估供應商的生產能力

5、采購合約與訂單的起草，簽發以及管理

6、根據采購需要采取相應的應急行動或進行后續跟蹤

7、解決與供應商在合約上產生的分歧以及支付貨款問題

采購經理的工作重點：

1、制定采購談判的策略和方案并加以實施

2、處理質量問題，以及退貨方案的實施

3、同公司內部其它各功能部門建立并維持良好的關系

4、對公司采購管理的政策和程序進行有益的宣傳并提出建設性的改良建議

5、運用一些戰術性的方法如供應商伙伴關系；供應鏈管理等建立良好的供應商關系

6、處理供應商的問訊，異議及要求

7、實施對新供應商的開發和扶植工程

8、此外，采購經理的工作常常能夠體現出采購部門對整個公司所起到的關鍵作用和真正價值所在

9、配合財務在整體上用的付款策略

一、材料采購工作情況

8份生產形勢有所好轉，采購的工作量有所增加，加上采購部人員的調整，以及電鍍廠家的緊張，按單采購，對于有些材料的及時上有些影響。

8月份最頭痛的事就是電鍍了，價格提高了，還要自己接送，好話說了一大堆，還不能及時鍍出來。

對于生產上的采購材料，除了客觀原因（如資金延遲，采購任務下得急，供應商來不及交貨等）之外，基本都能即使到位。

二、值得肯定的地方

（1）采購的各項工作，包括各項計劃、方案，一直與生產部門緊密聯系，切實滿足訂單的生產需求。

（2）與部分供應商建立了良好關系，能夠進行有效的溝通洽商，努力為公司爭取了優惠條件，有效減少采購成本。

（3）在資金緊張的狀況下，與供應商協商，支持公司生產，并有效的建立了幾家良好的合作關系。

三、工作中出現的問題

（1）材料在采購回來后，跟財務部門溝通比較不及時，未能迅速后清晰的報帳，致使財務部工作量加大，減慢其部門工作效率。

（2）在付款方面還沒有做到更好的協調方式，導致了個別供應商不滿的情緒。

四、解決的辦法

（1）對支付采購費用的情況做好記錄。讓采購部各項支付情況清晰明了并有據可尋。

（2）庫存問題的處理，需要與物控部一起協調好。主動咨詢，可一起完成采購成本與庫存成本的權衡分析等，更加緊密聯系兩個部門。

（3）對于有計劃外的交易出現，預算數額與實際操作的數額相差較大，則需要與物控部、銷售部、生產部溝通好，盡可能完善采購計劃及采購預算。

五、本部門的工作思路

第2篇：采購部經理范文

堅持良好的工作作風供應工作是企業發明效益的第一道閘門，

加強自身修養。事關企業利益得失，也是容易發生問題、倍受他人關注的工作。對此，個人不時提高思想認識，永遠牢記自己的職責，每筆業務都要本著對鹽場負責，對領導和職工負責的原則，通過我辛勤勞動來節省資金，降低本錢。市場經濟條件下，很多賣方市場已經逐步轉變為買方市場，這種情況下，供應廠家使出了渾身解數，五花八門的促銷手段和技巧也很多。對此，個人堅持對自己的崗位負責的態度，擺正心態，牢記使命，堅持原則，公正處事。常對供應商講，只要做到三點（一是要提供優質的產品；二是要給我優惠的價格；三是要保證周到售后服務）供需雙方就會長期合作。臨時以來，個人在工作中代表單位和客戶聯系業務時，唯一堅持的規范就是這三點，而不是別的半年來，個人牢固樹立工作“一盤棋”觀念，凡是場里研究決定由我負責的工作，實施過程中敢于負責，并支持其他同志大膽開展工作。積極樹立務實的工作作風，做到說實話，辦實事，求實效，堅持了正派的工作作風。以上是個人半年來在工作中的一些做法，雖然取得了一定成果，但就我自身來說，還存在著一些不足之處，如理論學習不夠、工作重點還抓得不夠突出等問題。今后，一定要依照肖董事長在高管干部會上的講話要求和場領導的布置，進一步提高認識，轉變作風，盡心盡力工作，做出新的貢獻。

個人和供應處的其他同志一道，工作主要是負責原鹽生產和項目建設所需原材物料及設備配件的推銷供應、生活用品用具的推銷供應和原鹽放銷工作三部分。今年以來。認真履行職責，按時、按質、按量地完成了各項推銷供應等工作，取得了一定成果。現將半年來的主要工作情況述職如下：

順利完成各項工作任務去年以來，

加大工作力度。場在鹽田擴建和技改投入方面的力度都非常大，除了要保證正常的原鹽生產所需要的各項原材物料之外，還要保證兩個新建灘和老灘的四五個大修、技改項目，以及制鹵分場、復曬分場的幾個投資項目的物資和設備供應。推銷的物資比較集中，用的急，時間緊，資金又非常短缺，加上今年原材物料的價格上漲，大部分經營者都豎起了先付款后發貨的招牌，給我工作帶來了很大困難。特別是今年，近幾年來推銷物資品種數量最多的一年。時刻把鹽場的利益放在首位，克服人手少、工作量大等困難，白晝黑夜加班加點，超負荷工作，15月份共推銷各種物資資料及設備合計金額4490多萬元（其中各種鹽膜1820多噸、2200多萬元，紅磚2100多萬塊、485萬元，浮板1120方、140萬元，各種鋼材220噸、92萬元，各種電器資料130多萬元，各種鹽機設備500萬元，塑料繩90噸114萬元，涂塑布30多萬平方米、98萬元，各種油料340多萬元，各種水泵及配件145萬元，零星資料250多萬元）5月底還欠采購貨款900多萬元，保證了生產和工程項目建設需要。主要工作有以下幾點：

第3篇：采購部經理范文

關鍵詞：采購機構；規范化；建設；管理

武警部隊物資采購機構規范化建設，是武警部隊后勤正規化建設的重要組成部分，是武警部隊物資采購機構改革深入發展的必然要求。近年來，武警部隊物資采購改革不斷深化，采購的規范化管理不斷加強，采購機構的規范化建設越來越受到各級黨委、首長的關注。但是隨著采購規模逐年擴大，采購過程中因采購機構原因引發的諸如質疑投訴多、采購效率不高等問題，不僅影響了采購機構職能的發揮，也不利于物資采購改革的進一步深化。因此，正確認識采購機構規范化建設與管理的重大意義，準確把握采購機構規范化建設與管理中存在的問題，對于推進武警部隊物資采購改革，進一步提高武警部隊后勤保障能力有著重大的影響。

一、武警部隊物資采購機構規范化建設與管理中存在的問題

武警部隊物資采購改革起步晚、起點低，涉及職能機構較多，各單位實際情況與改革環境差異較大。隨著改革的不斷深入和武警部隊采購規模的逐年擴大， 采購過程中因采購機構自身的一些不規范行為而引發的一些深層次的矛盾和問題也逐步顯露出來，在很大程度上制約了改革的健康穩步發展。

（一）基礎設施建設薄弱

目前，武警部隊頒發的有關文件和相關配套規章，明確要求武警部隊物資采購機構應當建立規范的辦公場所、配備齊全的辦公設施。由于采購機構的編制體制尚未落實，絕大多數單位采購機構的基礎設施建設比較滯后，相應的配套設施缺少。如，有些單位沒有檔案室、沒有談判室，或者沒有指定的開標場所；有些單位的辦公自動化設備不齊全；有些單位則沒有采購業務專用車輛等。采購機構基礎設施的不完善在一定程度上影響采購業務的正常開展。

（二）采購機構操作運行不規范

武警部隊物資采購改革尚處于起步階段，目前，一方面由于專業采購人員匱乏，采購活動的組織還不夠規范。另一方面，部分單位執行采購程序不嚴格，執行預算不夠準確。少數單位在物資采購中不按規定的采購方式組織采購活動，把物資集中采購簡單地看成為派人上街買東西。有的采購機構，懾于機關某種權力，不按規定程序、方式、要求組織規范的采購。

（三）監督制約不到位

在采購管理上，各級領導和有關部門按照法規賦予的職責，不斷加強了檢查與監督工作，有力地促進了采購工作的規范進行。但從目前情況看，仍然存在著對采購機構的操作運行和采購流程監督不力，出現越位錯位、管理不到位、檢查不深入、監督不及時以及社會監督不夠有效的問題。有的單位該集中采購的物資沒有實行集中采購，或化整為零規避集中采購，作為物資采購管理部門，由于缺乏政策支撐，對違規行為缺乏制約手段。有的采購機構既是采購的組織者，又是決策者的雙重身份導致了采購運作不規范。

（四）采購隊伍整體素質不夠高

目前，武警部隊除總部物資采購站以外，總隊級單位物資采購機構尚無正式編制，導致采購業務人員嚴重流失。此外，在成立采購機構時受人員編制等因素的制約，采購人員大部分臨時抽調，每年都有近三分之一人員輪換，高素質采購人員保留困難，加上很多采購人員對采購法規的方法、程序不了解不熟悉，對相關的談判知識知之甚少，導致本來可以通過選擇性招標、談判采購、單一來源采購等方式采購的物資，采用了公開招標或詢價的方式進行采購，最終使采購價格偏高，影響了采購效益和采購質量。因此，采購隊伍整體知識水平亟待提高。

二、加強武警部隊物資采購機構規范化建設與管理的措施

為規范物資采購行為，加強物資采購機構全面建設，應按照《武警部隊物資采購管理規定》明確的標準，以提高遂行多樣化采購保障能力為目標，加強武警部隊物資采購機構的規范化建設與管理。

（一）加強物資采購機構基礎設施建設，為規范化建設與管理提供物質保障

基礎設施是開展物資采購保障的物質基礎，物資采購保障能力的提升離不開基礎設施建設，武警部隊物資采購機構的基礎設施主要包括規范的辦公場所和齊全的辦公設備。

規范辦公場所包括：配備固定的辦公室、專用檔案室、單獨設立的接待室和指定的開標場所。配齊辦公設備包括：一是配備辦公桌椅、文件柜等設備；二是配備辦公所需的電話機、傳真機、打印機、復印機、屏蔽器、照相機、攝像機、碎紙機等設備；三是配備分別連接物資采購內、外網，配置符合規定要求的計算機；四是配備采購業務專用車輛。武警部隊物資采購機構加強基礎設施建設，為其更好地完成采購任務、提高采購效益提供了強大的物質保障。

（二）強化監督檢查，為規范化建設與管理提供廉政保障

搞好監督檢查是保證采購活動規范進行的重要環節和途徑，要依據相關制度規范進行。在監督檢查方面，應制定業務人員廉政守則、采購責任追究制度等監督性制度，從而使采購機構和業務人員在“自律”上有可以遵循的標準。在出現違反制度規定的情況時，嚴格依據相應規定追究相應部門和人員的責任，保證制度的嚴肅性和可落實性。

采購監督應分為采購準備的監督、采購過程的監督、采購結果的監督。采購準備的監督主要檢查是否有采購預算，是否依計劃采購，供應商的選取是否符合要求，采購文件制作是否嚴謹規范；采購過程的監督主要包括供應商的資質是否滿足條件，評審專家的組成是否客觀公正，評標、定標是否科學合理；采購結果的監督主要包括是否變更中標結果，是否嚴格履行采購合同，是否依照標準對采購貨物進行驗收。通過全程的跟蹤監督，保證物資采購充滿“陽光”。

（三）加強采購隊伍建設，為規范化建設與管理提供人才保障

采購隊伍建設是規范化建設的基礎和保障，各級應當加強物資采購人員培訓，提高素質能力，努力培養一支高素質采購隊伍。

一是要更新人才培養觀念。樹立人才先行和跨越式發展的觀念，以強烈的危機意識抓好武警部隊采購人員培養的主動權，以物資需求為牽引，以深化物資采購改革為目的，采取超常措施，努力培養和造就一大批知識系統化、能力多元化、技能職業化、行為規范化的采購專業人才。

二是明確人才培養目標。要從采購工作的長遠發展、部隊職能使命和個人崗位職責出發，突出重點、區分層次，以崗位目標需求為牽引，科學組織，分類培養。打造一支素質過硬、理論厚實、技能嫻熟、業務精通的復合型采購人才隊伍。

三是拓寬人才培養渠道。借助地方資源開展依托培訓，堅持“引進來，走出去”方針，通過與地方政府采購機構聯合培訓開展武警部隊物資采購專業訓練，吸取地方政府采購培訓的成熟經驗，請地方政府采購專家為部隊授課，選派部隊物資采購骨干到地方院校和采購機構學習深造，逐步走開依托國民教育體系培訓武警部隊物資采購專業人才的新路子，進一步拓寬武警部隊物資采購專業訓練渠道。要處理好工學矛盾，有計劃地安排采購人員到部隊院校、專業培訓機構學習進修；加大采購人員的在職培養力度，定期請專家、教授傳授采購理論知識，提高采購人員的業務技能；健全崗位學習制度，通過崗位互換提高采購人員綜合素質。

四是完善人才激勵約束機制。通過組織采購人員參加國家權威機構的培訓、考試獲得不同等級的資格認證；借鑒外軍通行做法，建立采購專業技術職務等級，對不同技術等級人員賦予不同的采購權限；建立科學的評價機制，對不同崗位、不同層次的采購人員建立能夠客觀反映采購人員德才表現和采購業績的科學量化指標體系，對采購人員進行綜合評價，并與崗位調整、晉職晉級、立功受獎等結合起來，鼓勵優秀人才脫穎而出。

（四）加快信息化建設，為規范化建設與管理提供技術保障

一是加強信息化建設的理論研究。要結合采購工作中急需解決的問題進行理論研究與探討，搞好頂層設計和綜合配套，為采購信息化建設提供科學、可行的建議和意見。

二是加強軟硬件建設。硬件建設重點要放在信息網絡建設上，在構建內部局域網的基礎上，加強與地方采購信息網的聯網，實現資源共享。軟件開發應以自行開發為主，重點開發采購數據管理系統和建設采購門戶網站。建立健全專家庫、供應商庫、產品信息庫等。科學設計采購機構主頁，將規章制度、經濟合同、工作計劃、統計報表和站庫文件等按照統一標準整理成電子檔案，實現采購機構基礎資料的數字化。

三是拓展網上采購業務。利用武警物資采購網積極嘗試網上采購，通過實踐不斷改進和完善。

四是加強信息安全保密。網絡的開放性對武警部隊物資采購信息安全保密提出了更高要求，因此，要通過物理隔離技術、防火墻技術、加密技術、數字簽名技術、數字時間戳等先進技術的應用，加強硬件、傳輸線路、運行環境和作業人員等的安全管理，利用電磁屏蔽、系統監控等措施，防止網絡失、泄密問題的發生。

三、結語

武警部隊物資采購機構的規范化建設與管理，是武警部隊物資采購改革的一項重要目標，在深化武警部隊采購制度改革過程中，在擴大規模的同時，要圍繞規范化建設，認清采購機構規范化管理的重大意義，積極探索和發現物資采購工作中存在的問題和不足，采取切實有效的措施和辦法，以人為出發點，建立健全各項規章制度，完善獎懲機制，強化監督檢查，培養過硬的采購隊伍，不斷加強物資采購機構規范化建設與管理，從整體上提高采購效益，確保以物資采購保障效能的提高促進部隊整體戰斗力的提升，為武警部隊安全順利遂行多樣化任務提供強大的物質保障，為圓滿完成中心任務奠定堅實的基礎。

[參考文獻]

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[3]魏軍.建立健全采購機制 有效規范物資采購行為[J].軍隊采購與物流，2007年增刊.

第4篇：采購部經理范文

按照《國務院辦公廳轉發科技部等部門關于國家經貿委管理的10個國家局所屬科研機構管理體制改革意見的通知》（〔1999〕18號）和科技部等12個部門《關于印發〈關于國家經貿委管理的10個國家局所屬科研機構管理體制改革的實施意見〉的通知》（國科發政字〔1999〕143號）的規定，科研機構轉制后實行企業職工基本養老保險制度。為做好這些單位職工參加基本養老保險統籌和離退休人員的養老金發放工作，根據《研究國家經貿委管理的10個國家局所屬242個科研機構轉制過程中有關問題的會議紀要》（國閱〔1999〕47號）要求，現就有關問題通知如下：

一、基本養老保險費的繳納

轉制的科研機構，從1999年7月1日起，單位和個人按當地人民政府規定的比例，分別以1999年7月的工資總額和個人繳費工資為基數繳納基本養老保險費，建立基本養老保險個人帳戶。1999年7月1日前的連續工齡視同繳費年限，不再補繳養老保險費。

二、養老保險待遇的支付

（一）轉制前已經離退休的人員，原離退休費待遇標準不變。對有事業費的單位，社會保險經辦機構按所在城市1999年7月企業人均養老金標準支付離退休人員養老金，與原待遇標準的差額部分由原單位用事業費或自有資金支付；沒有事業費的單位，由社會保險經辦機構按國家規定的事業單位離退休費標準支付養老金。離退休人員的基本養老金調整按企業的辦法執行，所需費用從基本養老保險統籌基金中支付。

（二）轉制前參加工作、轉制后退休的人員，基本養老金計發按照企業的辦法執行。為保證離退休人員待遇水平平穩銜接，在5年過渡期內，按照企業基本養老金計發辦法計發的養老金，如低于按原事業單位退休金計發辦法計發的養老金，其差額部分（以下稱待遇差），采用加發補貼的辦法解決，所需費用從基本養老保險統籌基金中支付。其中，1999年7月1日后退休的，發給待遇差的90％；2000年7月1日后退休的，發給待遇差的70％；2001年7月1日后退休的，發給待遇差50％；2002年7月1日后退休的，發給待遇差的30％；2003年7月1日后退休的，發給待遇差的10％；2004年7月1日后退休的，不再發給該項補貼。有條件的單位可建立補充養老保險。

過渡期內退休的人員，核定補貼標準時，企業平均基本養老金按所在城市1999年7月的標準計算；事業單位離退休金以1999年7月本人繳費工資為基數計算，一次核定后不再變動。

（三）轉制后參加工作的人員，按照規定執行當地企業職工基本養老保險制度。

三、組織實施及管理

（一）科研機構轉制后的養老保險工作，政策性強，涉及面廣，有關省、自治區、直轄市勞動保障、經貿委、科委、財政等部門，要在當地政府的領導下，認真貫徹落實國家有關政策規定，密切配合，加強協調，使轉制科研機構參加養老保險統籌的工作平穩過渡，保證改革的順利實施。

（二）各地社會保險經辦機構，要加強基礎管理，認真核定單位和個人繳費工資基數，盡快為轉制單位職工建立基本養老保險個人帳戶；要實行全額收繳的基金結算方式，及時撥付應由基本養老保險統籌基金支付的養老金并實行社會化發放。

第5篇：采購部經理范文

打開時分左右兩部分，左邊是主表，右邊是明細表，雙擊左邊的任一供應商，右邊會自動帶出供應商的所有存貨。點擊上面的選項卡，可轉化為“存貨供應商對照表”，即存貨在左邊，供應商在右邊，可查出某一存貨有多少供應商提供。這個表的維護主要由四個采購單位負責。

供應商價格表

如果你按照存貨編號來過濾，則可查詢某一存貨對應不同供應商的價格，如果你按照供應商編號來查詢，則可查詢出某一供應商對應不同存貨的價格。

供應商催貨涵

主要是查詢某一采購定單有沒有到貨或者到貨多少。

供應商存貨價格分析

通過對采購訂單的價格分析，分析出某一存貨，不同供應商的最低價、最高價、最新價、平均價，這個功能比較重要，可以指導我們以后采購訂貨下單時選擇最低價格的供應商。

請購單

還沒有用采購系統前，我們是用手工填寫的方式，使用采購系統后，這種方式要取消，直接在系統中錄入請購單。

錄入的方法是；點擊左邊的請購單選項，進入請購單界面，然后再把鼠標移動到上面，點擊“增加”按鈕，選擇出申購部門、申購人、存貨編碼、建議到貨日期等

單價和供應商可以不輸，在采購下單時再輸入。

存盤

用盧業勝經理的名字進行一級審核，審核后會自動傳遞給卓總。

退出系統，用卓總的用戶號進去，點擊“我的工作”選項卡，這樣卓總的所有工作都出現在這個界面，這里有一條紅字記錄，提示卓總要審核這張申購單，點擊這條記錄，出現一張由盧業勝經理審核過的申購單，再點擊“審核”按鈕則完成。

原熔部申購的精砂是兩級審核的，第一級是盧業勝經理，第二級是卓總，一級審核后，審核人的位置還是空的，只有二級審核（即終審）后，審核人的名字才填上去，不過你可以點擊“查審”按鈕，查出審核情況

兩級審核都完成后，請購單就生效。

用同樣的方法，建立一張請購單，建的時候用盧業勝經理的用戶號進去（LYS，密碼8888），LYS一級審核，卓總（ZWM）二級審核。

記住：要把建好的請購單好用筆記下，因為現在你們是用相同身份進去的，到時候找不到那一張是誰建的。

采購訂單

請購單卓總審核生效后，會自動傳遞給生產計劃部的李大剛和采購部的王國強經理，以各自的用戶號進入系統，尋找出所有經過審核的申購單。然后，把不同的申購單分發給不同的業務員采購。

采購員憑采購部經理分發的申購單，進行供應商的尋找，尋找供應商時，也可以把存貨名稱輸入進去，在供應商價格分析表中找出來，然后進一步砍價后，把供應商確定下來。

這些都做完后，可以把申購單轉化為采購訂單，轉化方法是：把鼠標移到左邊，點擊“訂購單”選項，進入訂購單界面，然后再把鼠標移動到上面，雙擊“增加”按鈕，選擇出供應商名稱、采購部門、采購員、付款條件，然后把價格填進去。

數量可以修改，如果申購100個，第一次訂90個，第二次訂10個，這樣一張請購單可以有兩張采購訂單。

付款條件是什么？

存盤

用李大剛的用戶進行一級審核，審核后會自動傳遞給陳漢益老總。

退出系統，用陳總的用戶號進去，點擊“我的工作”選項卡，這樣陳總的所有工作都出現在這個界面，這里有一條紅色記錄，提示陳總要審核這張采購訂單，點擊這條記錄，出現一張由李大剛主任審核過的采購訂單，再點擊“審核”按鈕則完成。

兩級審核都完成后，采購訂單就生效。生效后則可以下單采購定貨。

到貨單

供應商的貨送到工廠后，就在采購系統中產生到貨單。

產生到貨單的方法是：退出系統，用羅億軍經理的用戶號進去，點擊左邊的到貨單選項，進入到貨單界面，然后再把鼠標移動到上面，雙擊“增加”按鈕，選擇出接受部門、接受人，我們的接受部門是物流部，接受人這里是羅億軍經理。

存盤

到貨單數量是可以修改的，修改后一張采購訂單變為多張到貨單。

貨送到后有兩種選擇：一種要質量檢查，另一種選擇是直接入庫

如果要質量檢查，就要在到貨單上產生報檢單。

產生報檢單的辦法是：先在“是否報檢”中選擇“是”，再把鼠標移到上面，雙擊“報檢”按鈕，這樣報檢單就產生了；報檢的同時也是審核的過程，報檢人就是審核人。

檢驗單

報檢后，質管部負責檢驗，檢驗后要形成一張檢驗單

檢驗單產生方法：退出系統，用羅金昆經理的用戶號進去，雙擊“質量管理”圖標，點擊左邊的檢驗單選項，進入檢驗單界面，然后再把鼠標移動到上面，雙擊“增加”按鈕，出現增加的輸入界面。

右擊鼠標，出現這樣的提示，選擇“拷貝報檢單“，出現過濾窗口，如果什么都不填寫，選擇”過濾“按鈕，把所有沒有檢驗的報檢單過濾出來，把鼠標移到最后一張擺檢單，雙擊后，左邊灰白色部分出現”Y“，雙擊”確定“，就把報檢單拷貝下來。

檢驗在默認的情況下，檢驗方式是“全檢“，但我們的原材料和包材的檢驗方式大部分是抽檢，所以這里要選擇”抽檢“。再把抽檢量、檢驗部門、檢驗人選出來，

再把檢驗方案選擇出來，我們的每一種物料設置成一個檢驗方案，每一個檢驗方案對應多個檢驗項目，每一個檢驗項目對應多個檢驗標準。每一個檢驗標準都有標準值、上限值、下限值和檢測值，其中標準值、上限值、下限值是在檢驗標準設置時設置進去的，檢測值可輸入的，所以，當我們選擇檢驗方案時，會在下面的表格中自動帶出兩個檢驗項目。

檢測值出來后，把樣品合格數和樣品不合格填寫進去，樣品合格數加樣品不合格數等于抽檢數；把接受數量或者不良品數量填寫進去，接受數量或者不良品數量只能等于報檢數量。

存盤

由羅金昆經理審核后，即檢驗完畢。

強度

硬度

二氧化硅 剛度

延展性

檢驗項目 純度 檢驗標準

精砂的檢驗方案

堿性

三氧化鋁 酸性

毒性

希望質管部提供所有檢驗方案、檢驗項目、檢驗標準資料，以便設置。

不良品處理報告（由質管部產生）

以手工操作時，不良品報告是由物流部產生，采購部和質管部審核的，使用這個系統后，這種流程可能要修改，變為由質管部產生；因為質管部是制定檢驗方案和檢驗標準的，檢驗操作也是由質管部完成的，在不良品報告中，要填寫不良原因和處理方式兩個欄目，質管部可能更加熟悉。不良品報告填寫完后，由質管部經理一級審核，采購部經理二級審核，三級審核（即終審）由物流部經理控制。這樣系統會更加暢順和合理。

不良品的處理方式有三鐘，分別是：退貨、報廢和不處理（即讓步接受）。

不良品處理報告三級審核完成后，可以點擊“查審“按鈕，把審核的批示打印出來。相當于我們手工做的”不合格產品處理報告“。

到貨退貨單

在不良品處理報告有退貨時，要在采購系統中退貨，

退貨方法是：退出質量管理系統，進入采購系統，點擊左邊的“到貨退回單“按鈕，出來一個紅字標題的”采購到貨單“界面，這里的紅字表示退貨的意思，然后雙擊”增加“按鈕，右擊鼠標，選擇剛剛檢驗過的到貨單，拷貝到增加界面。

存盤，既完成退貨操作。

請注意：這里的數量是負數，表示退貨的意思。

十一、入庫生單

入倉庫管理系統，點擊生單右邊的三角符號，選擇檢驗單生單，把經過檢驗的到貨單過濾出來，選擇最后一條，則把剛才經過檢驗到貨單拷貝進去，

選擇存放倉庫

存盤，羅億軍經理審核，完成入庫操作。

練習使用的用戶是：

1、請購單由盧業勝經理（LYS）產生，LYS一級審核，卓總（ZWM）二級審核。

2、采購訂單由李大剛主任（LDY）產生，LDY一級審核，陳總（CHY）二級審核。

3、到貨單由羅億軍經理（LYJ）產生，不用審核

4、檢驗單由羅金昆經理（LJK）產生，LJK審核

5、不良品處理報告由羅金昆經理（LJK）產生，LJK一級審核，陳總（CHY）二級審核，羅億軍經理三級審核

6、到貨退回單由羅億軍經理（LYJ）產生，不用審核

7、檢驗單生單由羅億軍經理（LYJ）產生，LYJ審核

學習的內容主要包括三個部分：1、采購系統和質量管理系統的流程；2、我在臺上演示兩個系統；3、你們在臺下實際操作。

在講采購系統和質量管理系統之前，我們先了解我們的申購部門和采購部門。因為所有部門都需要申購，所以所有部門都是我們的申購部門，但各部門申購的物料種類不同，原熔部主要申購石英砂、碎玻璃、純堿、重油、柴油，器皿和瓶罐生產部主要申購備瓶、備件、油、勞保用品和一些工程備件，印花生產部主要申購涂料等，物流部主要申購包材、五金備件、勞保用品，工程部主要申購一些工程物料，總公司各中心主要申購電腦耗材。

采購部有四個，分別是計劃中心采購部，南海分公司采購部，工程部采購，行政部采購；其中計劃中心采購部主要負責石英砂、碎玻璃、純堿、重油、柴油等原材料的采購，南海分公司采購部比較復雜，主要負責包材、涂料、五金備件、備瓶、勞保用品、電腦和部分工程物料的采購，工程中心主要負責工程類大件物料的采購，行政部主要負責耗材的采購。

U8的采購系統中，每個申購部門只能設置一條申購審批流，而我們的申購部門要不同的物料，有不同的申購審批流，這該怎么辦呢？

辦法，就是按照申購單終審人不同，分成三大類：第一類是有部門經理一級審核，卓總批準即可下單采購的物料，比如：石英砂、碎玻璃、純堿、重油、柴油、包材、涂料、五金備件、備瓶、勞保用品等。第二類是由工程中心黃總終審的，比如：工程物料。第三類是由郭總或者葉總批準才能下單的電腦或者耗材。

第一類申購流程

第二申購流程

N

Y

第三類申購流

這樣，基本上涵蓋了所有物料的采購，達到了一個部門只有一個申購流的目的。申購流講完后，下面如何采購下單、到貨、質檢、入庫。

請購單審核生效后，會自動傳遞給生產計劃部的李大剛和采購部的王國強經理，以各自的用戶號進入系統，尋找出所有經過審核的申購單。然后，把不同的申購單分發給不同的業務員采購。采購員憑采購部經理分發的申購單，進行供應商的尋找，然后進一步砍價后，把供應商確定下來。

供應商確定下來后，可通過電腦拷貝的方式，把申購單轉化為采購訂單。采購定單通過采購部經理審核，就可以直接下單采購。

采購回來后，在電腦中產生一張到貨單，到貨單有兩種選擇：一種是直接入庫，一種是要報檢的，要報檢的會在電腦中自動產生一張檢驗單，檢驗單中如果有不合格產品的，會產生不合格產品報告，然后產生退貨單或者入庫單，經過羅億軍經理審核后，結束。

做好計劃后原熔部固定一個文員在U8采購系統中填寫申購單 盧業勝一級審核

卓總二級批準 計劃中心從采購系統中拷貝申購單 轉化為采購定單

采購定單由李大剛一級審核 陳漢益二級審核 下單采購回來后

從采購系統中拷備采購定單轉化為到貨單 到貨單報檢轉化為報檢單

轉化為檢驗單 不合格產品處理報告 倉庫管理系統生單生成入庫單

入庫單由羅億軍經理審核后 結束

使用采購系統后，將會有以下幾個方面的調整：

第6篇：采購部經理范文

首先我先介紹一下有關于采購部的相關事宜。

采購部主要職責

1、審核采購需求

2、決定合適的采購方式

3、分配、選擇和維護潛在供應資源

4、負責供應商的調查和實地勘察，評估供應商的生產能力

5、采購合約與訂單的起草，簽發以及管理

6、根據采購需要采取相應的應急行動或進行后續跟蹤

7、解決與供應商在合約上產生的分歧以及支付貨款問題

采購經理的工作重點：

1、制定采購談判的策略和方案并加以實施

2、處理質量問題，以及退貨方案的實施

3、同公司內部其它各功能部門建立并維持良好的關系

4、對公司采購管理的政策和程序進行有益的宣傳并提出建設性的改良建議

5、運用一些戰術性的方法如供應商伙伴關系；供應鏈管理等建立良好的供應商關系

6、處理供應商的問訊，異議及要求

7、實施對新供應商的開發和扶植工程

8、此外，采購經理的工作常常能夠體現出采購部門對整個公司所起到的關鍵作用和真正價值所在

9、配合財務在整體上用的付款策略

一、材料采購工作情況

8份生產形勢有所好轉，采購的工作量有所增加，加上采購部人員的調整，以及電鍍廠家的緊張，按單采購，對于有些材料的及時上有些影響。

8月份最頭痛的事就是電鍍了，價格提高了，還要自己接送，好話說了一大堆，還不能及時鍍出來。

對于生產上的采購材料，除了客觀原因（如資金延遲，采購任務下得急，供應商來不及交貨等）之外，基本都能即使到位。

二、值得肯定的地方

（1）采購的各項工作，包括各項計劃、方案，一直與生產部門緊密聯系，切實滿足訂單的生產需求。

（2）與部分供應商建立了良好關系，能夠進行有效的溝通洽商，努力為公司爭取了優惠條件，有效減少采購成本。

（3）在資金緊張的狀況下，與供應商協商，支持公司生產，并有效的建立了幾家良好的合作關系。

三、工作中出現的問題

（1）材料在采購回來后，跟財務部門溝通比較不及時，未能迅速后清晰的報帳，致使財務部工作量加大，減慢其部門工作效率。

（2）在付款方面還沒有做到更好的協調方式，導致了個別供應商不滿的情緒。

四、解決的辦法

（1）對支付采購費用的情況做好記錄。讓采購部各項支付情況清晰明了并有據可尋。

（2）庫存問題的處理，需要與物控部一起協調好。主動咨詢，可一起完成采購成本與庫存成本的權衡分析等，更加緊密聯系兩個部門。

（3）對于有計劃外的交易出現，預算數額與實際操作的數額相差較大，則需要與物控部、銷售部、生產部溝通好，盡可能完善采購計劃及采購預算。

五、本部門的工作思路

和采購員密切溝通，隨時應付緊急采購任務，改進采購工作中的相關問題，沉著應對各種計劃外情況，更有效的對采購工作進行管理規劃，與各個部門聯系更加緊密，更好滿足訂單的需求，努力做到采購的最優，為公司節省采購成本。

相信采購部工作將會有更大的突破和改善，豪邦車配制造有限公司更上一層樓！

第7篇：采購部經理范文

1．可以提高超市公司在與供應商采購合同談判中的爭價能力。連鎖超市公司由于實行中央采購制度，進貨量大，可以獲得一定的價格折讓，同時還可以獲得有條件退傭及無條件退傭。所謂無條件退傭是指供應商在結算時按供貨額的一定比例付給超市公司的傭金，而有條件退傭是指一定時期內（如1年）超市公司銷售超過了與供應商簽訂合同時約定的銷售額而再付給超市公司的傭金。由于獲得這些折讓，連鎖超市公司在價格競爭中處于有利地位。

2．可以降低采購費用。連鎖超市公司由于實行中央采購制度，只在連鎖超市公司總部建立一套采購班子，而不必像分散采購需各店建立自己的采購隊伍，從而降低了采購費用。

3．配送體系的建立降低了連鎖店倉儲、收貨費用。只有集中采購，才可以建立與之相適應的統一配送。如果沒有統一配送，超市公司為保證不缺貨，各店需建立自己的倉庫（店鋪一般建立在地價極高的商業地段，倉庫成本極高），同時需建立自己龐大的收貨隊伍。目前已實行統一配送的超市公司，其通常做法是：將配送中心建立在城郊地價較低地段，供貨商將商品統一送到配送中心，由配送中心將商品送到各連鎖店，同時向供貨商按供貨額收取一定比例的配送費。各店鋪可以大幅度壓縮甚至取消倉庫，收貨隊伍可壓縮至最小。如天津大榮公司，即在天津郊縣建立了自己的配送中心，向供貨商收取2％～3％的配送費，基本可以維持配送中心的費用。各店鋪極大地壓縮了倉儲及收貨費用。

4．連鎖超市公司通過中央采購可以使通道利潤最大化。所謂通道利潤是指供應商為將商品納入連鎖超市公司龐大的銷售網絡中而付給超市公司的進店費、年節贊助費、促銷費等。

5．可以規范采購行為。當前困擾超市公司的一個很大問題是商業賄賂，所謂商業賄賂是指供應商給零售商的采購員提供金錢或有價值的物品以影響其采購決策。通過集中采購，建立一套行之有效的規章制度及制衡機制，可以有效解決這一問題。 組織結構：以總部為中心的采購體系

實行中央采購制度的連鎖超市公司一般在總部建立自己的采購體系，按照不同的商品大類設置不同的采購部門（如生鮮采購部、食品采購部、非食品采購部等）。

下面我們看一下日本伊藤洋華堂（ITO YOKADO）超市公司的組織結構圖（見圖1），研究它的組織結構對我們建立自己的中央采購體系很有借鑒作用。

圖1中商品銷售分部總經理指非食品分部經理。按照伊藤超市商品分類，將商品分為食品與非食品兩大類。品種督導（Category Supervisors，CS）主要作為總部的采購人員和商店之間的中介。這些人由部門總經理管理，他們的作用是就流行趨勢、商品銷售等議題向商店的品種經理通報信息、提供支持和建議，并向總部的采購人員通報各商店的需求情況。通過品種督導使總部的采購人員和商店的銷售人員之間的溝通聯系建立起來。這樣使得采購人員在引進新商品時能夠作出更準確的判斷，同時引進的新商品能夠在商店中更好地銷售。

目前國內超市公司的做法是：超市公司設置負責營運的副總裁及負責采購的副總裁，采購副總裁下設幾個采購部（按照商品大類劃分，如食品采購部、生鮮采購部、非食品采購部等）。每一采購部又按照商品類別進一步細化為若干小組（如生鮮采購部可分為魚類、肉類、蔬果類、熟食類、面包類）。每一小組包括買手、里手、排面員。買手是指與供應商進行業務談判、簽訂采購合同的談判員。里手是指根據采購合同以及門店銷售、庫存情況向供應商發出訂單的下單員。排面員主要根據公司的商品經營計劃、策略以及門店賣場布局和銷售實際情況，制定、調整商品陳列配置表。同時為了保證引進新商品及新供應商決策的科學性，很多超市公司成立了商品采購委員會這一非常設機構，該機構由采購人員、銷售人員及財務人員等組成。該機構定期召開會議，對引進新供應商、新商品作出決策，采購人員根據采購委員會的決策具體與供應商進行談判。 國內連鎖超市的對策

隨著店鋪數量的快速增長，國內連鎖超市亟需盡快建立中央采購制度。尤其是一些地區性連鎖超市公司，采用密集滲透的開店策略，在實行中央采購的同時，由于店鋪集中于某一地域內，同時也具備了建立配送中心的條件。當然，由于建立配送中心投資較大，且存在管理及技術上的問題，也可采用第三方物流的方式實現集中配送（如物美超市公司即實行該種策略）。

需要特別注意的是：

1．超市公司在實行中央采購時，一定要做到采購人員與賣場銷售人員良好的溝通，要建立完善的溝通體系，同時要營造非正式溝通的氛圍。

第8篇：采購部經理范文

主 持：彭春雨 王 濤(特邀專家，輔迅高級顧問，前家樂福中國區冠軍店店長)

欄目電話：0371―65585533

欄目信箱：gonglingboyi@126．com

在零售商的采購和門店之間，其實存在著幾乎不可調和的矛盾。利用這種矛盾，可以為供應商創造很好的機會。

9月20日，晴

伴隨著十一的臨近，大家變得越來越忙了。屈指算來，我從采購部調到店里做處長已經有兩個多月了，雖然只是工作部門的轉換，但是采購與門店的巨大差異還是讓我感到了很累，除了體力上更加辛苦以外，我的內心感受也經歷了不小的變化，管理一個較大的團隊以及每年幾千萬元營業額的生意，也讓我有了很大的挑戰。

今天發生了一件事情，讓我對采購和營運之間的差異有了切身的體會，而且這件事情與我有著直接的關系。

今天上午，我與負責干雜食品部門的張課長回顧上期TG臺銷量時，從報表上清楚地發現罐頭區域的一個TG臺銷量非常差。當看到報表上的促銷商品時，我的心中猛然一動，因為這個單品正是我在做采購時一手負責引進的。

當時，我看到一種介于飲料和食品之間的一個新興分類，在近一年多有快速的增長，從最早的一個品牌很快發展至三四個品牌，雖然超市將這類商品掛在了罐頭分類中，但是我知道它其實是一個全新的小分類。由于這個分類剛剛開始被市場所認知，而且品牌仍然還不多，因此我及同事們都認為消費者對此分類中的品牌還沒有形成更加深刻的印象，如果選擇一家生產商進行大量采購，那么將會給超市帶來更大的利潤。

設想很快變成了現實。我們與廣東的一家生產商達成了協議，他們以很低的價格向我們供貨，如果以分類中的平均零售價來計算，此商品的毛利率幾乎是其他品牌的1倍。作為補償，我們答應他們每個月采購一定數量的產品，并且不能退貨。為了促進此商品的銷售，我發郵件通知各門店主管每月必須訂此產品10箱以上，而且必須保留一個長期的TG臺給這個商品。

張課長剛剛升任課長幾個月，并不了解此事的來龍去脈，他的矛頭直指采購部。他說，自從引進了這個新品之后，采購部規定給它保留一個長期的TG臺，但是從開始到現在銷量一直不好，而原來在這個分類中幾個品牌輪流使用這個TG臺，銷售表現都不錯。而且，我們這家門店面積較小，倉庫更加緊張，采購部指定每月為新品訂10箱貨，幾乎占據了整個分類的庫存空間，而且由于銷售不好，造成庫存越來越大，致使分類中的其他幾個品牌經常性的缺貨。現在不僅是這個TG臺的銷量下滑，整個分類的銷量也下滑地非常利害，照此下去，將會影響到整個干雜食品部門的銷售。

思考再三，我還是給負責這個部門的采購發了一封郵件：看來在這個新的分類中，消費者已經對其中幾個品牌有比較大的忠誠度，新品沒有任何品牌影響力，無法促使顧客更多購買。而新品的大量采購，占據了門店的庫存空間，造成其他品牌缺貨，僅有的TG臺也被新品占據，這都極大影響了其他幾個品牌的銷售，從而造成此分類銷售下滑。因此，建議采用超市的“快速”促銷形式，加大新品的促銷力度，降低毛利率要求，以更低的價格促進新品銷售，并與供應商重新談判。

這件事讓我對采購和門店營運的差異有了切身的體會：采購更關注利潤，而門店更關心銷售情況。

專家解讀

日記中提及的案例，是零售商采購部在選擇產品時出現了問題，實際上，零售商的門店在日常營運中也會出現各種各樣的問題。而且，零售商的采購和門店之間，存在著幾乎無法調和的矛盾，矛盾產生的根本原因，在于采購和門店之間存在的一個本質差異：采購是負責將產品買進來，而門店更重要的職責是將商品賣出去。雙方買賣職能上的分工不同，給營采雙方帶來了兩個明顯的不同。

雙方的績效考核指標不同

零售商對采購和門店的績效評估指標是不同的。不管采用什么管理模式的零售商，一般情況下，采購必須為零售商贏得利潤，這體現在采購主要負責對商品的選擇和評估、對產品價格的談判，以及對供應商的費用談判。商品的選擇和價格談判為零售商提供了商品毛利，而各種費用為零售商提供了后臺毛利。

零售商對門店考核的重點在于營業額，每天的營業額指標是他們面臨的最大壓力，當門店或者某部門的營業額無法完成指標時，他們會感到度日如年，門店經理必須想方設法提高營業額。在營業額的壓力下，門店經理們更關心如何獲得比競爭對手更低的價格，包括各種促銷活動。當他們發現競爭對手有了更低的價格，或者力度更大的促銷活動時，會馬上要求采購部提供同樣甚至更低的價格，或者更好的促銷活動。

但是，采購經理們并不完全這么想，因為過低的價格和過度促銷無疑會影響到利潤。為了完成毛利指標，采購經理們會非常慎重地考慮降價和提供促銷。雖然采購經理在自身利潤指標和門店的壓力下，會將壓力轉嫁給供應商，要求供應商不斷降低供價、提供更多的促銷活動，或者提供更多的費用為超市自己降價提供利潤補貼，但是對更低價格、更多促銷的要求，供應商并不是都能滿足的。

雙方的工作重心不同

零售商的采購和門店工作的重心不同，采購經理們關注的對象是供應商，他們的日常工作就是要不斷與供應商進行談判。另外，還要不斷地對供應商進行評估，不僅要評估供應商的經營績效，即銷售額和毛利，還要對供應商的服務能力進行評估，比如缺貨控制、產品在店率、庫存水平等。采購經理的最終目的，是保證每一個供應商能為超市帶來既定的利潤。

而門店的日常營運是以顧客為核心的，門店經理們除了通過低價和促銷獲得更高的營業額，最重要的就是要保證有更多的顧客，因為更多的顧客是獲得長期高營業額的基礎，因此門店經理們每天都要面對來自顧客的壓力。如果某個門店或者某部門的來客數逐漸減少，那么店長及其營運經理們會有很大的責任。當然，門店經理也經常將導致顧客減少的原因歸結為采購的問題，比如商品價格過高、促銷太少等。更好的顧客服務是保留老顧客、帶來新顧客的關鍵手段，如果零售商沒有細致的顧客服務標準，那么采購面對這種指責將會處于不利地位。

營采矛盾就是供應商的機會

通過上面分析可以看到，零售商的營采矛盾可以說是天生的，而且幾乎是無法調和的。如果從供零博弈的戰術角度看，供應商完全可以利用零售商營采之間的矛盾，為自己贏得更有利的地位。充分了解零售商營采矛盾的根源和表現，對供應商有效地利用營采矛盾無疑是有幫助的，而且有利于供應商靈活采用各種手段，從容周旋于零售商

的采購和門店之間。

下面兩個典型的案例可以給供應商一些啟示：

案例1：

有一家紡織品供應商，充分利用零售商的采購，打壓了一家合作不好的門店。

這是一家在華東地區非常強勢的零售商，他們銷量最好的一家門店在上海，門店的營運經理自恃銷量好，對供應商不斷提出各種要求，并且總是不能很好地執行供應商與采購談好的促銷或者陳列等。其實，零售商的采購對門店的這種做法也不大高興，不時流露給了供應商的KA經理。

這位KA經理從中看到了機會。于是，他為零售商在上海的另外兩家平時銷量較差的門店提供了更多的促銷支持。在短短兩個月內，這家供應商的產品在這兩家門店的銷量，就超過了銷量最好的那家門店。供應商的KA經理拿著這兩個月三家門店的銷量報表去找零售商采購，采購看到報表后馬上打電話給那家門店的經理，追問這種情況如何解釋。

最后的結果是，沒過幾天，那家平時銷量最好的門店經理主動打電話給供應商KA經理，要求提供一些促銷，并愿意加強雙方的合作。至此，這家紡織品供應商在該超市的各門店都獲得了很好的合作。

案例2：

一家食品供應商利用門店的力量，打擊了態度強硬的采購。

這家供應商的產品屬于一個較小的分類，分類中沒有跨國企業的產品，他們一直排在分類銷量的前幾位，但是一家臺資超市的采購總是有意打壓他們，支持另外一家競爭對手。

這家供應商的KA經理想到一個辦法。他們選擇這家超市總部所在地的門店，集中資源不斷地推出促銷活動，為門店貢獻了更多的銷量，于是，也就得到了這家門店的大力支持。在這家門店，他們的陳列表現和銷量表現都遠遠好于競爭對手。

由于這家門店的特殊位置，零售商總部各級人員光顧和檢查這家門店是最多的，采購因此承受的壓力也就相對更大。不久后，那位采購對這家食品供應商改變了態度，逐漸走向更好的合作。

一點提醒

供應商需要注意一個問題，由于各個零售商的營運管理模式并不一樣，這使得營采之間的關系變得復雜了。

比如，家樂福是典型的營采分權制衡的管理模式，它給了門店更大的權力，如定價權、訂貨權、陳列權和促銷權，使雙方形成制衡關系，實際上家樂福的門店經理擁有了部分采購的職能。沃爾瑪則不是這樣，他們實施的是典型的采購集中管理模式，上述四項權力全部由采購部控制，門店經理們只擁有單純的營運職能。至于國內的其他超市，大都分別走向了其中的一個，也出現了一些介于兩者之間的管理模式。

所以，供應商對零售商采購與門店營運的區分不能機械化，而要重點考察其職能，從而正確、靈活地采取對應的策略。價值分享：

第9篇：采購部經理范文

制度體系健康狀況調查

如果說制度管理是企業最熟悉、最常用的管理工具， 相信沒有人會反對。但是越熟悉的事情不一定做得就越好，特別是要將制度體系“落到實處”，真正執行到位，還是有一定難度的。特別是對于中小企業，制度管理的基礎更加薄弱，到處是“短板”，如何建立適合自身特點的制度管理體系是擺在廣大中小企業管理者面前的一道難題。

案例文章――

王濤是A公司新任的采購部經理，走馬上任一個多星期，公司的情況已經了解得八九不離十。但令王濤感到困惑的是，公司竟然沒有一套基本的采購制度與規定，很多事情僅僅是憑著經驗與習慣，有時就是個別領導的一句話。王濤坐不住了，新官上任三把火，決意改變現狀，首先就從采購制度的建設開始抓起。

經過1個月的辛苦努力，王濤拿出了一套漂亮完整的采購規章制度，對采購的各個環節、流程、權限、供應商的篩選與管理等都作了詳盡的制度規定。王濤的采購制度得到了總經理的高度評價，下文遵照執行。

執行還沒有1個月，王濤卻愁眉苦臉地跑去找總經理。原來在涉及專業零配件的采購時，經常需要質檢部門的支持與配合，進行質量檢測與把關，由采購部和質檢部共同完成采購過程，這也是采購制度中明確規定的。但質檢部門因為本身承擔著公司大量成品與半成品的質量檢測工作，根本自顧不暇。關鍵是公司的質檢制度中對采購中的質檢工作只是一筆帶過，成品和半成品的檢驗才是其工作的核心和重點。而很多基礎零配件質量的把關、改善、跟進工作，采購部那幾個人根本做不了，質檢部又經常是一拖再拖或敷衍了事。最不合理的是，一旦發現原輔材料有任何問題，公司卻只唯采購部是問。王濤也曾試著跟質檢部經理私下溝通，但質檢部經理的答復讓王濤有苦說不出：“公司的質檢制度中沒有這么多規定和要求，我們也沒有這份多余的時間和精力。”

總經理聽取了王濤的匯報，剖析了問題的根源，是公司的采購制度和質檢制度沒有完全協調統一的結果。在總經理的親自主持下，公司修改完善了質檢制度與規定，將采購中的質檢工作也列入其工作重點和考核內容。一場風波在總經理的調停下終于平息了。

一波未平，一波又起，不到兩個月，王濤再次敲開了總經理辦公室的門。這次，王濤居然是想辭職！

原來采購制度是頒布了，也下文遵照執行，但具體的實施落實情況卻不容樂觀。以往長期的不規范操作使采購工作中有很多營私舞弊行為，現在要求規范運作了，肯定觸犯了很多既得利益者，而王濤作為小小的采購部經理又奈何不得。看著采購制度形同虛設、采購成本居高不下、采購過程中的種種問題依舊發生，王濤又急又氣卻又無可奈何，只有想到了辭職……

王濤新走馬上任，面臨的主要問題是沒有一套基本的采購管理制度和規定，很多事情“無制可依”，盡力將其填補完善后，又遇到了和質檢制度的矛盾與不統一，經總經理的親自調停干預才得以解決。但如何保障制度的有效實施，真正做到“有制必依，違制必究”，王濤卻是心有余而力不足。

您的企業是否也存在同樣的問題？企業的制度體系應該包括哪些內容？您企業的制度體系是否完整一致？怎樣才能保證制度的有效執行？您企業的制度管理體系健康嗎？拿出紙筆，認真填寫調查問卷，您將獲得專業的管理咨詢專家，運用專業的系統模板，為您開具的診斷說明。

制度管理體系健康需檢查的項目

制度體系的健康狀況調查是本次“中國企業組織健康狀況系列調查”（共分為10個部分）的第六部分。“制度體系”是企業進行科學管理、規范管理的前提與基礎。由“人制”型企業文化向“法制”型企業文化的轉變是企業走向成熟與正規的重大轉折與主要標志。

根據我們對數百家企業客戶案例的深入分析，我們認為企業的制度體系可能在以下四個方面出現問題。

制度體系完整性方面

＊ 企業沒有一套較為完整的制度體系與規定，很多事情“無法可依”；

＊ 企業對制度空缺熟視無睹，沒有任何彌補措施；

＊ 制度規定模棱兩可，可操作性不強。

制度體系一致性方面

＊ 新舊兩套管理制度并行；

＊ 制度之間互相矛盾、沖突、交叉；

＊ 制度的總體導向與企業制度、企業文化不符，甚至沖突矛盾；

＊ 制度體系與業務需要之間矛盾沖突很大。

制度體系實施方面

＊ 制度建設無人關注、無人負責、無人實施、無人監督；

＊ 企業“有制不依”、“違制不究”；

＊ 企業里還是“人制”型企業文化和管理氛圍。

制度體系的有效性方面

＊ 制度不能做到及時調整與完善；

＊ 制度體系對企業發展起到負面效用；

＊ 制度體系對員工工作行為沒有起到有效的規范作用，有時反而挫傷了員工的積極性。

基于上述分析，本次調查的“制度體系健康指數”將通過以下四個指標對企業的制度管理體系狀況進行評價：制度體系完整性指標、制度體系一致性指標、制度體系實施情況指標、制度體系的有效性指標。

從上述分析來看，制度體系的完整性是制度體系的前提與基礎，我們賦予較高的權重。制度實施是整個制度體系得以貫徹落實的關鍵環節，直接影響制度的實現與效果，我們對其分配最大權重。

指標權重分配：

＊ 制度體系完整性指標： 25%

＊ 制度體系一致性指標： 20%